BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Reţeta pentru un mandat de cursă lungă

    Pe Dan Zamonea l-am găsit prins între şedinţele legate de previziunile de buget pentru anul următor: “Trebuie să stăm cu globul de cristal să ne gândim ce s-ar putea întâmpla, să facem scenarii, pesimiste şi realiste, şi să picăm pe unul dintre scenarii”. Managerul exclude varianta unui scenariu optimist, iar cel pesimisto-realist are în vedere ca în sistem să nu se schimbe nimic – practic, bugetul să rămână la fel, reţetele să nu se prescrie electronic, iar cadrul legal să nu sufere modificări. Din ce s-a văzut în globul de cristal anul trecut, legat de previziunile pentru anul în curs, datele coincid la capitolul cifrei de afaceri – o creştere de 3%, până la 203 mil. euro – însă nu şi la nivelul profitabilităţii, ca urmare a introducerii taxei clawback, cea prin care producătorii de medicamente plătesc diferenţa dintre bugetul alocat de stat pentru medicamente şi consumul real, aflată atunci la un nivel necunoscut.

    Principala problemă a taxei clawback se referă la baza de la care se porneşte – dacă bugetul nu e unul realist, legat de nevoia din teren, suprataxarea nu e una corectă. Roche a plătit, ca pondere din cifra de afaceri, între 11% şi 23%, deşi estimările anterioare aveau în vedere un procent de 17%. “Limita este profitabilitatea per produs şi probabil vom primi nişte semnale de la firma mamă, când se va atinge o profitabilitate limită”, explică Zamonea, care anticipează că 2012 va fi anul cu cel mai mic profit pentru afacerile elveţienilor în România. Majoritatea achiziţiilor se fac în sistemul public, iar sistemul privat încă nu e dezvoltat pe piaţa medicamentelor. Pragul de suportabilitate e destul de ridicat, iar managerul face trimitere la comportamentul Roche din Grecia: deşi decontările medicamentelor se făceau la doi ani de la vânzare, iar preţurile doctoriilor sunt dintre cele mai mici din Europa, compania nu a retras niciun produs, dar a impus condiţii restrictive, ajungând chiar şi la plata pe loc pentru spitalele cu situaţie financiară incertă.

    “E greu de înţeles situaţia din România şi o vreme am fost puşi pe picior de egalitate cu Grecia, ne priveau cu acelaşi grad de risc şi ca un mediu de afaceri haotic. A fost nevoie să explicăm că din punct de vedere macroeconomic România nu este Grecia”, spune Zamonea, cu trimitere la indicatori precum deficitul bugetar stabil, datoria publică şi rezerva monetară aflate la un nivel acceptabil şi dimensiunea importantă a pieţei, similară Poloniei. Puse în balanţă, părţile economică şi comercială au condus la înţelegere din partea elveţienilor, iar eventualele retrageri de molecule sunt posibile doar în sectoarele unde există un înlocuitor mai ieftin, un medicament generic – din 40 de produse, jumătate se află în această situaţie. Cât despre actualizarea listelor de medicamente compensate, neschimbată de cinci ani, Zamonea spune că moleculele s-au învechit între timp, motivaţia autorităţilor fiind incapacitatea de a susţine o cheltuială suplimentară de 100 de milioane de euro, adică sub 10% din totalul bugetului.

    “Filosofia Roche e un pic diferită faţă de alte companii. Preferăm să avem manageri din ţara de origine. Avantajul e faptul că înţelegi mai uşor limba, cultura, mediul economic şi cel social, poţi stabili contacte mult mai uşor, economiseşti timp în crearea unei reţele de parteneri, furnizori sau companii din piaţă şi oferi stabilitate”, mărturiseşte Zamonea, cu trimitere la faptul că pentru un străin durează cel puţin jumătate de an să înţeleagă piaţa şi încă un an în care poate acţiona pentru a influenţa indicatorii, dat fiind contextul menţionat anterior. El remarcă situaţia cea mai frecventă în politica multinaţionalelor, aceea de a aloca României manageri din pieţele din Vest, consideraţi a avea mai multă experienţă în management. Cu toate acestea, în clasamentul primelor 20 de companii după cifra de afaceri, mai bine de jumătate au conducere nouă în 2011 şi 2012. Schimbarea a venit şi pentru Zamonea, în urmă cu un an, ce-i drept într-un sens optimist, când dincolo de România, ale cărei operaţiuni le conduce din 2001, i s-au arondat alte nouă ţări pe care să le coordoneze. Provocarea pentru el e însă tot ţara noastră, un loc în care un manager poate intui cu greu ce se va întâmpla în trimestrul următor, iar planurile de afaceri se fac din mers: “Fiecare an este greu în felul lui, dar 2012 a fost anul cel mai plin de schimbări, iar piaţa şi deciziile luate sunt tot mai impredictibile”.

  • Un altfel de management: leadershipul în paşi de tango

    “Burn the floor” este un spectacol de dans catalogat de cotidianul USA Today drept “dans cu atitudine”. Artişti din Australia, Anglia, Italia, Africa, Slovenia şi SUA prezintă într-o manieră contemporană o alternanţă de dansuri standard şi latino într-un spectacol cu influenţe teatrale. Situată între rotaţii şi răsuciri rapide, dar şi alunecări lente, precizia îmbinată cu actul artistic este motorul spectacolului cu o tradiţie de peste 10 ani. Creat pe Broadway de campionul australian de dans sportiv Jason Gilkinson, “Burn the floor” este şi spectacolul preferat – şi o sursă de inspiraţie – al lui Andrei Postelnicu, managing director la Vinci Facilities România. Postelnicu a înlocuit în prezent dansul cu afacerile, dar se ghidează în continuare după principiile pe care le-a învăţat în cei 10 ani în care a practicat dans sportiv de performanţă.

    Păstrându-şi postura specifică dansatorilor, spatele drept, capul puţin aplecat în faţă, eleganţa din poziţia umerilor, Postelnicu explică: “Dansul îţi formează o anumită structură, te obişnuieşte să fii mai ordonat. Te antrenezi până la concurs la fel cum în business, când ai de îndeplinit o sarcină, o spargi în mai multe părţi pe care le duci la îndeplinire treptat”.

    Dintre toate dansurile practicate, cea mai puternică asemănare pentru afacerea Vinci Facilities România pe care o conduce a observat-o la tango. “Am ales tangoul pentru că înseamnă şi apropiere şi depărtare în acelaşi timp. Îţi curtezi tot timpul partenerul, la un moment dat te apropii, apoi te depărtezi. La fel se întâmplă şi în business, în relaţia cu clientul.”
    Devenită operaţională la data de 1 iunie 2011, compania Vinci Facilities România a înregistrat o cifră de afaceri de 900.000 euro pentru şapte luni din 2011 şi estimează venituri de 2,5 milioane euro pentru anul fiscal 2012, potrivit managerului Andrei Postelnicu.

    Vinci Facilities este unul dintre cei mai mari furnizori la nivel mondial de servicii de mentenanţă a clădirilor, cu o cifră de afaceri anuală de 1,2 miliarde de euro. Postelnicu speră într-o creştere de 30% pentru 2013 în ce priveşte compania pe care o conduce, mizând pe zona de producţie industrială a României şi pe programele de eficientizare energetică. Un prim pas în acest sens este asocierea cu Vulcan SA, cel mai mare furnizor din Europa în domeniul producţiei de cazane pentru centrale electrice, echipamente industriale şi unităţi de pompare. “Vrem să optimizăm, să reparăm ce e de reparat, să facem izolaţii, să schimbăm becuri, să educăm angajaţii să schimbe şi să aprindă becul.”

    Postelnicu adaugă că, la fel ca în tango, în afacerea de servicii este imposibil să nu existe blocaje la un moment dat. O scurtă îndepărtare face ca relaţia dintre partenerii de afaceri să reintre în normalitate. Iar apropierea de compania Vulcan din mai 2012 a generat pentru fabrică o reducere a costurilor de consum de aproximativ 15 – 20 la sută, potrivit declaraţiilor omului de afaceri.
    Postelnicu a ţinut să precizeze că succesul unui furnizor de servicii depinde de încrederea acordată de client: “În businessul în care activăm trebuie să îţi faci clientul să nu te considere furnizor de servicii, el trebuie să te considere, la fel ca în dans, partener”.

    Atât în business, cât şi în tango este vorba despre o comunicare între “leader” şi “follower”, explică Claudia Mirică, training manager al companiei Vision Consulting şi dansatoare de tango. Potrivit spuselor ei, liderul dă un impuls la care “followerul” se raportează în mod personal, liderul urmând să reacţioneze la reacţiile partenerului. La fel se întâmplă şi în business: “Trebuie făcut un reglaj fin între cei doi membri ai businessului”. Mirică adaugă că atât în business, cât şi în tango, momentele de lentoare alternează cu perioade de conflict.

    Postelnicu precizează că un parteneriat de afaceri poate deveni chiar foarte pasional din cauza problemelor de zi cu zi “inerente în orice business”, dar “lucrurile trebuie ţinute sub control”. “Situaţiile se calmează, se liniştesc, ajungi către zona de normal.” Managerul spune că evită o abordare mai <rece> a stilului de management, pentru că toată lumea ar avea de pierdut. Există necesitatea impunerii unor limite, dar în acelaşi timp trebuie să existe o comunicare atât de bună între parteneri încât “să începi să simţi ce vrea partenerul de la tine înainte ca el să îşi dea seama de ceea ce îşi doreşte”.

    O asemănare între contractul din afaceri şi tango observă şi Claudia Mirică: o pereche de dansatori de tango este asociată cu “ascultarea, cu împărtăşirea unor valori comune şi cu decizia de a continua împreună”, explică Mirică. Iar cel mai comun pas este mersul în sine – “El caminar” – momentul când partenerii doar păşesc împreună. “Este cel mai simplu şi cel mai dificil, pentru că necesită răbdare, toleranţă, ascultarea nevoilor celuilalt”, adaugă ea.

    Apărut în cartierele mărginaşe ale Buenos Airesului, tangoul era considerat la începuturile sale imoral. În ceea ce priveşte imoralitatea din afaceri, managerul Andrei Postelnicu spune că nu îşi are locul în businessul pe care îl conduce. “În business, în momentul în care eşti imoral, dacă s-a aflat, ai plecat instant.” Este un risc pe care managerul Vinci Facilities România nu şi-l asumă, relaţia cu clientul fiind extrem de transparentă. “Transparenţa este cheia, altfel nu obţii încredere de la client. Fiind transparent, este greu să fii imoral.”

    Transparenţa implică sinceritate, iar Gilbert Iscu, fondator al clubului şi şcolii de dans Tangotangent şi instructor de tango argentinian, spune că tangoul argentinian este o modalitate de expresie foarte sinceră; în momentul în care dansezi tango, nu mai porţi masca de zi cu zi. “Calitatea esenţială a tangoului argentinian este dansul de improvizaţie, îi învaţă pe lideri să ia decizii rapide cu consecinţe imediate.” Necesitatea de atenţie permanentă la nevoile partenerului de tango este exploatată din ce în ce mai mult de companiile de training, workshopurile de tango dezvoltând abilităţi de leadership cum ar fi încrederea în sine, respectul faţă de propria persoană şi faţă de ceilalţi.

  • Petreceri şi recompense = angajaţi fericiţi ?

    1. Laudele: toată lumea le vrea şi nu costă nimic: laudele făcute oricărei îmbunătăţiri pot să ducă compania foarte departe, mai ales dacă sunt făcute angajaţilor în prezenţa întregii echipe.
    2.Scăpaţi de managerii de proiect: îndepărtând supervizorii şi managerii de proiecte, angajaţii vor lucra mai bine în echipă.
    3. Transformaţi ideile voastre în ale lor : oamenii urăsc să li se spună ce să facă, de aceea este bine ca în loc ca angajatorul să ceară în mod direct anumite lucruri angajaţilor, să îi aducă la punctul în care să creadă că ideea a fost de fapt a lor. “Aş vrea să faci următorul lucru” se transformă astfel în “Crezi că e o idee bună să facem asta?”
    4. Nu criticaţi şi nu corectaţi niciodată: nimeni nu vrea să audă că a făcut ceva greşit. Dacă vreţi să de-motivaţi pe cineva, procedaţi astfel. O abordare indirectă este de preferat în cazul celor care trebuie să îşi îmbunătăţească munca. Este indicată o conversaţie care să conducă la găsirea soluţiilor care ar putea să pornească de la întrebarea: “Ai idee despre cum s-ar putea rezolva asta în mod diferit?”
    5. Transformaţi pe toată lumea într-un leader: evidenţiaţi performanţele angajaţilor de top pentru a-i transforma în exemple pentru ceilalţi. Veţi ridica astfel ştacheta, iar ceilalţi angajaţi vor fi motivaţi să se ridice la nivelul aşteptărilor.
    6. Luaţi masa cu un angajat o dată pe săptămână: surprindeţi-vă astfel plăcut angajaţii, este o modalitate de a le arăta că le observaţi şi apreciaţi munca.
    7. Oferiţi mici recompense: acestea pot veni în multe forme, fie că lăudaţi pe cineva într-o şedinţă, organizaţi concursuri sau jocuri şi păstraţi la vedere rezultatele; sau oferiţi mese gratuite, trofee, servicii spa; recunoaşterea este esenţială.
    8. Organizaţi petreceri: lucrurile făcute în grup pot să va ducă departe, Un picnic organizat de companie, petreceri aniversare, un happy hour – nu aşteptaţi sărbătorile pentru a organiza activităţi de acest gen, organizaţi pe toată perioada anului evenimente recreative pentru a aminti angajaţilor că ar trebui să fie uniţi.
    9. Fiţi alături de angajaţi la bine şi la rău: împărţiţi cu ei recompensele…dar şi eşecurile. Când companiei îi merge bine, sărbătoriţi, e cea mai bună modalitate de a lăsa pe toată lumea să ştie că sunteţi recunoscători pentru munca depusă. Dacă aveţi parte de eşecuri, împărtăşiţi-le. Dacă aşteptaţi performanţe, echipa merită să ştie unde se plasează compania. Fiţi oneşti şi transparenţi

  • Management la distanţă

    Puternicul accent britanic e primul care te loveşte când intri în contact cu Stubbington. În biroul din spatele Muzeului Ţăranului Român, engleza nu era tocmai limba cea mai vorbită. Marina Oţelea şi Cătalina Bălan, cei doi manageri din ultimii ani ai lanţului de clinici, au fost înlocuiţi după o nouă reţetă menită să ducă Medicover în topul operatorilor din piaţa serviciilor medicale private. John Stubbington lucrează în companie de doi ani, după ce anterior a lucrat mult timp în asigurări, în Marea Britanie şi Danemarca: “Sunt 27 de ani de când sunt în industria asta, nici eu nu mai sunt sigur câţi ani au trecut”.

    A primit oferta suedezilor în 2010 şi a acceptat să se mute cu familia în Polonia pentru a conduce partea operaţională a businessului, inclusiv zona de vânzări, marketing şi dezvoltarea de noi produse şi servicii medicale. El ar urma să repete strategia aplicată la vecinii de la nord şi în România: “Relaţia mea cu România a început încă de când am venit în companie şi ştiu că cererea pentru servicii medicale e crescută, iar provocarea guvernelor de a face faţă aşteptărilor populaţiei e dificilă”. Stubbington spune că schimbările din companie se leagă mai ales de noul model de business care se doreşte a fi implementat, un management bicefal în care un manager să se ocupe de aspectele financiare, de vânzări şi creşterea portofoliului de clienţi, iar un altul să răspundă de calitatea serviciilor şI supravegherea actului medical.

    “Nu e vorba să împarţi businessul în două, ci să faci doi lideri să lucreze împreună”, explică managerul, argumentând că decizia a fost luată abia acum, dat fiind că primul spital din România a fost inaugurat în primăvara acestui an. El va conduce cot la cot cu medicul Bogdan Pană, directorul executiv al spitalului şi clinicilor, responsabil de suport pentru clienţi, îngrijire medicală şi dezvoltarea de servicii medicale.

    În viziunea sa, schimbarea vârfului companiei nu are legătură cu rezultatele financiare de anul trecut, când Medicover a pierdut circa zece milioane de lei, potrivit datelor furnizate de Ministerul de Finanţe – “rezultatele au fost puţin în spatele previziunilor, dar OK, mutările la nivel de management au legătură doar cu noile divizii şi cu momentul potrivit pentru a le implementa”. Cele 45 de milioane de euro, cuantumul cifrei de afaceri, este însă numărul spre care se uită suedezii, dat fiind că, după cum subliniază conducerea, ultimul an a fost unul în care s-a investit puternic, lucru reflectat în pierderi.
    În cele trei săptămâni de când e în România, Stubbington a înţeles că piaţa locală nu e una liniştită, iar dinamica încurajează concurenţa agresivă.

    După aproape trei decenii în care a schimbat patru ţări, managerul ştie că la început cel mai bine este să pui întrebări şi să asculţi. Un avantaj pe care îl distinge e acela că acţionariatul este unul “pur”, acelaşi încă din ziua cu numărul unu, ceea ce garantează angajamentul faţă de investiţii în business pe termen lung. “Ce putem face mai mult este să ne lărgim oferta, să le dăm pacienţilor mai multe posibilităţi de a alege. Ar fi dificil să vă spun înspre ce zone ţintim, pentru că şi concurenţa ar face-o imediat”, explică britanicul, fără să excludă însă potenţialul oferit de industria asigurărilor private de sănătate.

    Cât despre profit, nici 2012 nu e un an în care suedezii vor găsi semnul plus în România, explicaţia fiind aceea că e nevoie de timp pentru a amortiza investiţiile. “Suntem jucători pe termen lung, nu gândim pe termen scurt şi nu sacrificăm cu disperare planurile noastre doar pentru a obţine o cifră. Noi nu lucrăm aşa!”, argumentează Stubbington. Rezultate bune vin dinspre laboratorul de analize Synevo, deschis în vestul Bucureştiului la finalul anului 2010, unul dintre cele mai mari din Europa Centrală şi de Est, loc înspre care ne trimite managerul, întrebat care este cea mai profitabilă divizie din companie. Cât despre spitalul deschis în prima parte a anului în nordul Capitalei, în care au investit circa 20 de milioane de euro, şeful Medicover România spune că e mulţumit de rezultate, chiar dacă sunt “puţin sub aşteptările iniţiale”.

    Obiectivul ar fi o cifră de afaceri de patru milioane în acest an, depinzând şi de specialităţile medicale pe care vor miza în noua unitate, precum oncologie sau medicină sportivă. Viitorul este unul al evaluărilor. Stubbington se fereşte să anunţe noi investiţii, ci vorbeşte mai degrabă de analiza fiecărei unităţi existente – clinica din Unirii se mută în Calea Plevnei – un proces de durată, dar necesar, după cum spune el, pentru a se alinia cererii din piaţă, “fără a recurge la schimbări dramatice”.

    John Stubbington nu va sta deocamdată în Bucureşti, familia sa fiind stabilită acum în Varşovia şi va veni trei zile pe săptămână în biroul din centrul Bucureştiului – “e prea devreme să spun că îmi caut locuinţă aici”. Mandatul său nu are un termen fixat, iar la întrebarea cât timp plănuieşte să fie în România, răspunsul e acelaşi: trei zile pe săptămână. Timp suficient pentru ca britanicul să-şi îndeplinească obiectivul – să crească businessul cu două cifre în acest an şi în cei ce urmează să aducă mult aşteptatul profit şi să facă România o piaţă cât mai importantă în grupul Medicover, prezent în 12 ţări şi cu o cifră de afaceri de 350 de milioane de euro.

  • Doctoriile care te vindecă de corporatism

    “Efectiv am ajuns în punctul în care voiam să fac altceva. Am obosit de farma”, spune Dorin Catană, la nici două luni după plecarea din reţeaua de farmacii Centrofarm, pe care a condus-o mai bine de şase ani. Dacă în 1998, când prelua conducerea lanţului concurent Sensiblu “nu ştia în ce se bagă”, după cum declara anterior în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP al BUSINESS Magazin, acum Catană pare mai sigur ca niciodată că schimbarea e binevenită. Din 2006, de când a ajuns în reţeaua Centrofarm, Dorin Catană a urcat cifra de afaceri de la opt la 38 de milioane de euro, iar anul trecut a fost chiar primul cu profit pentru companie, după raportarea unui EBITDA de două milioane de euro. Explicaţia lui Catană se leagă de maturizarea unităţilor deschise în anii de criză, dar şi de optimizarea continuă a costurilor, reţeaua ajungând la plecarea sa la 62 de unităţi, la care se adaugă cele 28 ale Plafar. Deschiderile de noi unităţi erau blocate, de aceea relocările şi reducerile de costuri erau cele care îi ocupau agenda zilnică.

    “Sunt mai liniştit acum, dar am o grămadă de lucruri de învăţat”. Proiectul CashCow.ro a fost iniţiat de o echipă de tineri, printre care şi soţia sa, iar după încheierea mandatului la conducerea reţelei de farmacii Centrofarm a preluat partea lor din societate pentru o sumă de ordinul zecilor de mii de euro şi a decis ca acesta să devină businessul său. Echipa sa numără acum trei oameni şi mai mulţi colaboratori. În partea de online, segmentul de affiliate marketing s-a dezvoltat în ultima vreme – de la plata per afişare s-a trecut la plata pe click şi cea mai recentă schimbare este plata per acţiune, adică pentru utilizatorii activi care se înscriu în concursuri sau care chiar cumpără. E exact nişa din care Catană vrea să câştige bani pentru că, din punct de vedere economic, e mai rentabil să plăteşti când acţiunea se concretizează, dat fiind că 100.000 de afişări nu sunt atât de relevante în dinamica unui business online, ci mai degrabă modul în care se implică efectiv utilizatorii. Portofoliul său numără acum 300 de magazine online – “deşi într-un an vrem să ajungem la 1.500 – 30.000 de membri înregistraţi – cei care beneficiază de returnarea banilor dacă îşi fac cumpărăturile din magazinul online prin CashCow”. Mărturiseşte că acum nu e tocmai greu să-şi găsească parteneri — “la început a fost un efort deosebit, dar mai nou încep să vină singuri”, întrucât marii jucători cunosc importanţa acestui tip de marketing. Cel mai important e că nu costă nimic. Plata se face prin negocierea procentului agreat din comision între magazinul online şi CashCow după cumpărare, deci, de exemplu, din generarea unor vânzări de 10.000 de euro, compania sa poate obţine 3%.

    “În acest business ultima lună e cea mai bună”, explică Dorin Catană, mărturisind că din noiembrie până acum fiecare săptămână a adus schimbări, iar de luna trecută a apărut şi primul său competitor, CashOut. Într-un business de affiliate marketing, succesul se leagă de vânzările pe care reuşeşti să le generezi şi de comisionul pe care îl obţii din cifra de afaceri. Media e de 10%, mai scăzută în electronice şi mai ridicată în fashion. Promovarea siteului, în care investeşte câteva mii de euro pe lună, s-a făcut în mare parte online, însă Catană a constatat că lumea înţelege greoi sistemul de cashback – “multă lume îl confundă cu partea de cupoane, dar diferenţa e că banii se întorc la tine cash, fără a fi limitat de o perioadă sau de un anumit tip de produse”.

    Catană estimează să genereze vânzări de 175.000 de euro în 2012 şi de 5,3 milioane în 2013 şi o creştere a numărului de membri la 50.000 de membri înregistraţi şi ia serios în calcul atragerea unui investitor. El spune că astfel de companii nu duc la creşterea preţurilor sau la diminuarea marjelor de profit ale magazinelor online, ci trebuie privite ca un mod de a cheltui “eficient” bugetele de marketing. “Niciodată nu poţi să spui: am terminat cu farma pentru că am mai încercat eu de câteva ori şi nu mi-a reuşit.” Dorin Catană a trecut cu succes de la cosmetice la costume de haine şi apoi la farma sau de la România la Canada. A fost om de vânzări în toate aceste industrii, iar în online pare că ştie deja reţeta.

  • Cât de liniştite sunt nopţile managerilor – între valori afişate şi valori reale

    La ce s-or fi gândit şefii băncilor care au cerut subordonaţilor să manipuleze dobânzile Libor în timpul crizei bancare din 2008? Recent, fostul director de operaţiuni al băncii britanice Barclays, Jerry del Missier, şi-a justificat decizia spunând că era convins că acţiona la instrucţiunile Băncii Angliei şi că a dat instrucţiunile pentru că pe atunci şeful său, Bob Diamond, i-a cerut clar într-o conversaţie telefonică să “reducă dobânda”, într-o perioadă în care sistemul bancar britanic se confrunta cu grave probleme financiare.

    Oare a avut el dileme de ordin moral când a luat acea decizie?În România, lucrurile sunt puţin mai temperate, de regulă sunt singulare cazurile în care executivii de top sunt pedepsiţi de autorităţi pentru că au luat decizii de încălcare a legii pentru a spori profitul companiei. Totuşi, ţara “geme” de dileme morale în rândul managerilor, care se comportă, în secolul 21, “la fel ca baciul ungurean şi cel vrâncean”, este de părere Sergiu Neguţ, Transformation Partner la Wanted Transformation Consultancy care este şi proprietarul buticului de consultanţă SVP Consult.

    “Cu cât o organizaţie este mai politică sau mai mioritică, cu atât valorile reale împărtăşite se îndepărtează de cele afişate. Scrie undeva în valori <echipă> şi înţelegem echipă mică de acoliţi sau de cumetrie. Scrie <iniţiativă> şi mâncăm autoritarism steril pe pâine. Scrie <onestitate> şi vedem cadrul perfect pentru săpături (anti)colegiale şi bârfă”, spune Neguţ, care a fost anterior, timp de şase ani, director general adjunct al operatorului de servicii medicale private Regina Maria.

    În opinia sa, ca manager, dilemele morale sunt cel mai adesea între valori în adevăratul sens al cuvântului şi pragmatism, iar curba de “flexibilitate” a valorilor sub presiunea “sistemului” e o constantă a fiecăruia. Iar cei care nu sunt flexibili vor suporta consecinţele. Călin, un manager cu o experienţă de peste 10 ani în sistemul bancar local, spune că a întâmpinat o situaţie în care şeful său i-a propus să preia poziţia unui coleg de-al său, care avusese un accident şi care fost nevoit să stea acasă pentru o perioadă mai lungă, de câteva luni.

    “Am mulţumit şi am refuzat politicos, spunând că nu pot să dau lovitura decisivă unui coleg care trece prin momente atât de grele, că eu consider că trebuie să îl ajutăm în această situaţie, nu să îl
    îngropăm definitiv. A fost o decizie proastă din punct de vedere profesional, s-a întors împotriva mea pentru că şeful a luat-o ca pe un afront personal, dar eu dorm liniştit noaptea”, spune Călin.

  • Ţările unde se lucrează cel mai puţin – GALERIE FOTO

    Pe baza raportului OECD, 24/7 Wall Street a identificat cele 10 ţări unde se lucrează cel mai puţin:

  • Schimbare la vârful Medicover. Directorul general, Cătălina Bălan, pleacă din companie

    Potrivit unui comunicat de presă remis BUSINESS Magazin, grupul european Medicover a anunţat o nouă structură organizatorică a businessului în România. Fredrik Ragmark, CEO al Medicover Group, va superviza noua organizare, iar intern cele două noi divizii de business vor funcţiona după o structură flexibilă de operare ce va permite o creştere dinamică.

    Astfel, una din cele două divizii de business se va axa pe creşterea numărului de clienţi, managementul portofoliului de clienţi actuali şi dezvoltarea de noi produse şi servicii medicale specifice pieţei din România. John Stubbington, Chief Operating Officer al Grupului Medicover, va conduce această divizie începând din 25 iulie 2012.

    A doua divizie de business va avea rolul de a oferi suport pentru clienţi, îngrijire medicală şi de a dezvolta serviciile medicale dedicate sănătăţii pacienţilor. Această divizie va fi condusă de medicul Bogdan Pană, director executiv al spitalului şi clinicilor Medicover.

    “Am dezvoltat acest model de business şi în celelalte ţări în care suntem prezenţi şi s-a dovedit a fi un model de succes conducând la creşterea cifrei de afaceri şi creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor. Pentru anul 2012 estimăm o cifră de afaceri la nivel de grup de 300 milioane de euro. Suntem încrezători că acest model ne va aduce şi în România rezultate similare, cu o creştere de peste 20% până la 45 milioane euro pentru cifra de afaceri Medicover România (inclusiv Synevo) în anul 2012”, a declarat Fredrik Ragmark, CEO al Grupului Medicover.

    Potrivit comunicatului companiei, Cătălina Bălan a decis “să urmeze alte oportunităţi”.

  • Cealaltă categorie de visători – tinerii din cercetare

    Simona Troncea (27 de ani), Maria Mureşan (24 de ani) şi Cristina Arjoca (26 de ani) au un plan bine pus la punct de aici înainte. Prima vrea să vadă cum poate să diminueze poluarea emisă de maşini prin instalarea unui dispozitiv făcut dintr-un anumit tip de alge, a doua analizează optimizarea fluxului de energie şi căldură dintr-o casă, idee utilă mai ales în contextul în care electricitatea va fi din ce în ce mai scumpă, iar a treia se chinuie la un tip nou de generator pentru turbine eoliene.

    “Am absolvit Facultatea de Chimie din cadrul Universităţii Bucureşti şi am urmat un master în domeniul materialelor moleculare. Am descoperit lumea fascinantă a chimiei în clasele gimnaziale, urmând ca mai departe să aprofundez această disciplină la nivel universitar. Momentan îmi propun să descopăr părţile necunoscute ale acestui domeniu”, spune Simona Troncea care de aproape patru ani lucrează în cadrul ICECHIM – Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare pentru Chimie şi Petrochimie.

    Cel mai nou proiect al Simonei Troncea sunt însă algele şi nu orice tip de alge, ci unele care pot forma un fel de sită în calea poluării produse de maşini şi nu numai. “România emite zilnic 0,8 milioane de tone de oxizi de azot din cele 50 de milioane de tone emise la nivel mondial, iar sursa principală de poluare o reprezintă automobilele. La nivel european în următorii ani aceste emisii trebuie reduse, iar acest lucru va constitui o obligaţie şi pentru România”, explică tânăra cercetătoare. Având aceste linii directoare, Troncea s-a apucat să dezvolte un mecanism bio împotriva poluării.

    “Proiectul meu (lucrarea de doctorat – n. red.) vizează reducerea emisiilor de oxizi de azot eliberate de automobile prin inserarea unui filtru realizat dintr-un anumit tip de catalizatori. Practic, înainte de a fi eliberate în atmosferă, aceste emisii ar trebui să treacă printr-un filtru cu catalizator. Catalizatorul este o substanţă inertă, care nu participă la reacţie, dar pe care o poate modifica. La final, oxizii de azot se transformă în azot doi (N2) , care nu este nociv, şi apă, randamentul procesului de transformare fiind de 95%”, explică Troncea.

    Astfel de site puse în calea poluării există azi în lume, dar aici intervine noutatea proiectului dezvoltat de Simona Troncea. “Noutatea proiectului constă în modul de obţinere a acestui catalizator, care va fi un catalizator «bio» şi nu unul clasic, format din dioxid de siliciu şi metale nobile. Voi utiliza pentru obţinerea acestuia un schelet de microalge de apă sărată din Oceanul Atlantic, a cărui compoziţie este de natură silicioasă. Este o idee care, dacă se va dovedi bună, ar putea fi folosită pentru centrale termice sau pentru boilere de încălzire, dincolo de automobile. Eu am nevoie de scheletul care înconjoară alga, dar care este foarte scump deocamdată”, a mai precizat Simona Troncea. Dacă cercetătoarea de la ICECHIM analizează modul în care o maşină poate polua mai puţin cu ajutorul algelor, Maria Mureşan se chinuie să vadă cum poate optimiza fluxul de energie dintr-o casă astfel încât consumul să scadă.

    “Am terminat Facultatea de Energetică din cadrul Politehnicii Bucureşti, iar teza de doctorat este cu tema «Gestionarea optimă a fluxului de energie şi masă într-o clădire», adică pentru acele case care-şi produc singure energia necesară din surse regenerabile. În Germania, de exemplu, există deja un institut care se ocupă de optimizarea consumului de energie, Passive House Institute, care certifică acele locuinţe unde consumul total de energie primară nu depăşeşte pragul de 120 de kWh pe metru pătrat pe an”, explică Maria Mureşan.

  • Profesiile următorilor cinci ani – în ce domeniu trebuie să se angajeze cei care vor să se ţină deoparte de şomaj

    Într-un context economic incert ce datează de câţiva ani, nu se poate spune că există o reţetă a succesului în carieră pentru anul 2015, de exemplu, însă capacitatea de adaptare rapidă la schimbările tehnologice şi flexibilitatea sunt calităţile celor care vor să aibă un serviciu la care să meargă cu zâmbetul pe buze în viitor.”Specialiştii în domeniul IT vor rămâne, pentru o lungă perioadă de timp, una din cele mai căutate categorii de angajaţi. Putem spune ca în acest moment nu există societate comercială care să nu aibă nevoie de un specialist IT sau de un program IT dezvoltat şi implementat de un dezvoltator software”, spune Liliana Graure, branch manager în cadrul companiei cu activităţi în domeniul resurselor umane ManpowerGroup.

     

    De altfel, IT-ul este domeniul cu cea mai spectaculoasă evoluţie în ceea ce priveşte evoluţia salariilor în ultimii trei ani: salariul mediu net în industria IT a crescut cu 40% în 2011 faţă de 2009, ajungând până la valoarea de aproape 3.700 de lei (870 de euro), fiind de 2,5 ori mai mare decât salariul mediu net din întreaga economie.”Agricultura şi IT-ul sunt principalele domenii în care inginerii vor fi la mare căutare în următorii trei ani. Deşi inginerii agronomi nu au salarii foarte mari (un inginer cu 3-4 ani experienţă are un salariu net de 570 de euro/lună), acestea sunt bune pentru zonele din provincie în care există cerere pentru această meserie. În schimb, un dezvoltator software bun câştigă 1.500 de euro net pe lună, iar un senior ajunge până la 3.000 de euro net pe lună”, a spus Sorin Roibu, managing partner al Arthur Hunt România, companie cu activităţi de evaluare şi recrutare a executivilor de top.

    Consultanţii spun însă că se vor căuta mai mult candidaţi cu profesii specializate, cum sunt cele de consultanţă juridică sau fiscală, care au aplicabilitate mare în business, indiferent de domeniu.”Punctual, cred că în anumite domenii care vor beneficia de tehnologizare în perioada următoare (energie, agricultură) va fi căutată profesia de inginer, în sensul celui care ştie să facă <engineering> pentru mărirea productivităţii, în aceste cazuri de kw/h sau tone/la hectar. În IT, profesia de programator va rămâne una dintre cele mai solicitate din România”, spune consultantul în management Lucian Vînătoriu.

    El se aşteaptă ca pe proiectele IT specializate să fie tot mai căutaţi managerii de proiecte, pentru că giganţii IT vor continua să investească în pieţele favorabile dezvoltării domeniului IT, cum este România. Cu toate acestea, diploma de absolvire pe care scrie “inginer” nu este suficientă pentru a face faţă unui job, pentru că există un decalaj între şcoală şi tehnologiile moderne aplicate în industrie. De aceea, se vor căuta ingineri dispuşi să se adapteze la ultimele tehnologii, care să aibă abilităţi de project management şi care să cunoască limbi străine, eventual asiatice.

    “Şi categoria muncitorilor calificaţi va înregistra o creştere semnificativă, ţinând cont că industriile care au nevoie de această categorie de personal sunt în creştere. Ne referim la operatori CNC (Computer Numerical Control – n. red.), electricieni, sudori, mecanici industriali etc. Din păcate, pentru acele meserii avem doar câteva şcoli, cei calificaţi sunt insuficienţi, au o vârstă înaintată, iar cursurile de calificare sunt aproape inexistente şi foarte scumpe”, a adăugat Liliana Graure de la Manpower.

    Companiile vor să se asigure în această perioadă că au un model de business stabil şi sănătos, la care să contribuie oameni capabili să se adapteze şi să reziste schimbărilor rapide ale economiei. “În aceste condiţii, posturile din departamentele de control financiar, de bugetare, planificare şi analiză vor deveni factori majori în influenţarea modului în care se vor dezvolta companiile”, a spus Samantha Lake Crocker, area business director în cadrul firmei cu activităţi în domeniul resurselor umane Gi Group.