BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Penalizarea fidelităţii din corporaţii. Cum ajung şefii adevăraţi „tirani” atunci când acţionează sub presiunea costurilor

    Managerul acceptă, deşi atunci când ceilalţi au cerut o creştere salarială de 5 sau 10% au fost refuzaţi pe motiv că bugetele sunt îngheţate. Vine momentul în care echipa află salariul noului-venit şi îşi dau seama că fidelitatea lor este răsplătită practic printr-o penalizare. Ce este de făcut într-o astfel de situaţie?

    PENTRU ANGAJAŢI NU MAI ESTE O NOUTATE FAPTUL CĂ SALARIILE TUTUROR CELOR CARE AU “REZISTAT” ÎN COMPANIE AU RĂMAS LA NIVEL ISTORIC, adică la valoarea de acum doi – trei ani, din cauza presiunii pe bugete. Însă orice resursă nou atrasă cu siguranţă va veni pe un salariu peste medie, cu 10-20% mai mare, pentru că altfel nu ar renunţa la securitatea oferită de locul de muncă anterior.
    “Angajatul nou, indiferent de cât de bun ar fi, nu este productiv la început, iar în cel mai fericit caz devine productiv abia după două-trei luni.

    Însă în această perioadă, lui i se oferă mai multe beneficii din partea angajatorului decât celorlalţi care au rămas fideli companiei şi care au fost performanţi. E ca şi cum un angajat talentat cu experienţă de patru ani pe o poziţie s-ar trezi dintr-o dată cu un nou coleg de birou care nu ştie încă ce are de făcut, dar care, pe lângă salariu, primeşte şi o maşină de serviciu, în timp ce celălalt nu are”, explică managerul din banking care s-a confruntat cu această dilemă privind penalizarea angajaţilor loiali. Soluţia pe care a găsit-o el a fost una personalizată, a încercat să aplice un sistem prin care să îi recompenseze în mod egal pe ceilalţi angajaţi din echipă atunci când a avut ocazia şi resursele necesare.

    O SITUAŢIE SIMILARĂ A FOST ÎNTÂLNITĂ ŞI ÎN CAZUL UNEI COMPANII DIN SECTORUL BUNURILOR DE LARG CONSUM, unde într-unul dintre departamente s-au făcut noi recrutări, deşi salariile angajaţilor erau îngheţate. Rezultatul? Angajaţii mai vechi s-au supărat, au fost demotivaţi, iar cei proaspăt recrutaţi nu au rezistat mai mult de 8 – 9 luni în atmosfera stresantă pe care au creat-o fără să îşi dorească. Aşa că au plecat, iar angajaţii rămaşi au continuat să-şi desfăşoare munca la fel ca înainte, fără să mai fie de această dată demotivaţi din cauza salariilor, care au rămas la fel.

    Specialiştii în resurse umane spun că o creştere de 20% a pachetului salarial oferit unui nou angajat valoros pentru companie se încadrează în marja recomandată, bineînţeles, ţinându-se cont de competenţele proaspătului recrutat. “În cazul în care salariile sunt îngheţate şi nu se pot oferi creşteri din cauza restricţiilor bugetare se recomandă şi îngheţarea proceselor de recrutare şi a structurilor. Nerespectarea acestor principii poate fi un factor demotivator extrem de puternic atât pentru angajaţii vechi, dar şi pentru cei noi care pot avea dificultăţi de integrare şi pot părăsi compania în mai puţin de un an de la angajare”, crede Alina Popescu, business development manager în cadrul firmei de consultanţă în management Hay Group România.

    SUBIECTUL “SALARIU” RĂMÂNE SENSIBIL ÎN RÂNDUL ANGAJAŢILOR atâta vreme cât nivelul acestuia nu reuşeşte să acopere nevoile primare ale acestora. Până la urmă, salariul rămâne un “factor de igienă”, iar în cazul joburilor în care nu este suficient pentru nevoile elementare, angajarea unui om nou în echipă, cu un salariu mai mare, devine un element perturbator semnificativ în departament.

    Adrian Paraschiv, senior partner & trainer în cadrul firmei de training Stand for Development, este de părere că, în acelaşi timp, în acele joburi unde salariul îşi îndeplineşte funcţia igienică şi este suficient pentru nevoile elementare, discuţia pe marginea banilor poate ascunde de fapt un alt aspect, acela al “măsurării” în bani a aprecierii din partea managerului. În opinia sa, există unele echipe în care managerului îi este foarte greu să aprecieze oamenii, chiar şi atunci când este impresionat de rezultate. În lipsa aprecierii pentru efortul depus şi a rezultatelor obţinute, discuţia despre bani devine singura modalitate de a “măsura” aprecierea şefului, explică Adrian Paraschiv.

  • Cât câştigă cel mai bine plătit freelancer din România: “Niciun job nu m-ar putea convinge să devin angajat”

    Tudor Maier este cel mai bine plătit freelancer român din domeniul designului grafic, cu un salariu care se poate compara chiar cu unul de executiv, de cel puţin 2.500 de dolari pe lună. Tânărul în vârstă de 32 de ani şi-a construit astfel o carieră la care mulţi angajaţi de multinaţională nici măcar nu visează.

    “Niciun job din România, oricât de bine plătit ar fi, nu m-ar putea determina acum să renunţ la statutul de freelancer şi să devin angajat”, spune Maier. A fost dintotdeauna antreprenor, întrucât după ce a absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai de la Cluj, a avut timp de câţiva ani o firmă de publicitate în Alba Iulia şi mai apoi a publicat un ziar de anunţuri şi mică publicitate. Câştigurile ca antreprenor n-au fost însă strălucite, iar presiunea facturilor scadente a fost mereu o problemă, aşa că a devenit freelancer în 2008, căutând de muncă pe platformele specializate unde companii din toată lumea caută mână de lucru pentru diverse proiecte punctuale.

    “Începutul a fost foarte slab, cu doar două proiecte în primul an”, dezvăluie freelancerul. Acum însă, nu depinde de nimeni în meseria lui, nu ştie ce înseamnă să ai un şef, îşi organizează timpul după bunul plac fără să se spetească muncind şi, cel mai important dintre toate, câştigă suficient cât să ducă un trai mai mult decât decent, fără grija zilei de mâine.

    Maier este designer grafic şi lucrează, în cea mai mare parte a timpului, coperţi pentru cărţi, design de cărţi în format electronic, dar şi paginare şi design pentru reviste, cataloage, broşuri, afişe şi alte materiale de marketing printre care inclusiv ambalaje pentru diverse produse. Pentru munca lui cere cel puţin 20 de dolari pe oră şi lucrează în jur de 30 de ore pe săptămână, dar există şi proiecte pentru care este plătit în ansamblu, indiferent de numărul orelor lucrate. “Cel mai bun contract pe care l-am avut vreodată a fost cu o editură pentru care am lucrat designul a 20 de cărţi pentru 7.000 de dolari”, spune Maier despre unul dintre cele 200 de proiecte realizate în ultimii patru ani. Ca el, zeci de milioane de oameni din toate colţurile lumii, între care şi câteva zeci de mii de români, îşi încearcă în permanenţă norocul pe cont propriu, pe platforme de freelancing precum Freelancer.com, Elance.com sau oDesk.com sau vWorker.com.

  • Bătălia site-urilor de recrutare pe locurile de muncă tot mai puţine

    CREATE CA O ALTERNATIVĂ PRIVATĂ ŞI MODERNĂ A AGENŢIILOR PENTRU OCUPAREA FORŢEI DE MUNCĂ, site-urile de recrutare au devenit o sursă profitabilă de venit pentru antreprenorii români din online.Deşi anii de criză au redus masiv din cheltuielile cu forţa de muncă, companiile au preferat să renunţe la serviciile agenţiilor de recrutare sau ale headhunterilor, dar nu şi la serviciile site-urilor de recrutare. Motivul? Sunt mai ieftine, oferă acces la o bază de date de milioane de CV-uri, au interfaţa “prietenoasă” şi sunt uşor de achiziţionat.

    “Lupta” cea mai mare se dă între doi jucători de pe piaţa de recrutare online, eJobs şi BestJobs, care au împreună afaceri de aproape 5 milioane de euro. Nu se ştie însă cu exactitate ce cotă de piaţă are fiecare jucător din recrutarea online, având în vedere că raportările jucătorilor mai mici se fac pe entităţi juridice care desfăşoară şi alte activităţi.NUL DINTRE CEI MAI MARI ŞI CEI MAI VECHI JUCĂTORI DE PE PIAŢA DE RECRUTARE ONLINE ESTE EJOBS, site-ul administrat de compania cu acelaşi nume, care are în prezent 2,5 milioane de CV-uri active, din care aproape jumătate au fost înregistrate de la începutul crizei.

    “Peste 90.000 de companii au folosit serviciile de recrutare eJobs în perioada 2008 – 2012 cu scopul de a găsi cei mai potriviţi candidaţi. Numărul posturilor pentru care s-a recrutat pe eJobs în această perioadă (2008 – 2012) depăşeşte pragul de 1,2 milioane”, spune Laura Chilom, PR executive în cadrul eJobs, site-ul administrat de Ejobs Group, companie cu afaceri de 2,4 milioane de euro în 2011, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe. Reprezentanţii site-ului estimează că eJobs are cotă de piaţă de 60% în recrutarea online.

    Principalul competitor al eJobs este BestJobs, site-ul administrat de compania BestJobs Recrutare, deţinută de antreprenorul Călin Fusu, care estimează că site-ul are o cotă de piaţă de 50%. Cu peste 2 milioane de CV-uri în baza de date, BestJobs are servicii de publicare a anunţurilor de muncă, căutarea de CV-uri în baza de date şi servicii de promovare a angajatorilor.

    ESTIMĂM O CREŞTERE A ECONOMIEI ŞI ÎN CONSECINŢĂ O CREŞTERE A NUMĂRULUI DE ANGAJATORI ŞI DE LOCURI DE MUNCĂ OFERITE. Preocupările BestJobs în acest an sunt, în primul rând, varianta mobilă atât pentru candidaţi, cât şi pentru angajatori şi simplificarea produsului pentru a fi şi mai util firmelor mici şi mijlocii din România”, a spus Călin Fusu, care spune că vânzările BestJobs din 2012 au fost de aproximativ 3,3 milioane de euro. În 2011, BestJobs Recrutare a avut o cifră de afaceri de 2,9 milioane de euro, potrivit lui Fusu. Recrutarea online este folosită de majoritatea departamentelor de HR din companii şi este o modalitate avantajoasă, pentru că are un cost mai redus decât celelalte tipuri de recrutare, oferă acces la o bază de date mult mai mare şi posibilitatea de a aborda persoane care nu au candidat pentru poziţia oferită.

    “Criza economică s-a resimţit la nivelul pieţei de recrutare online, iar acest lucru s-a datorat faptului că numărul cererilor de recrutare a scăzut şi, în consecinţă, a scăzut şi numărul anunţurilor postate pe aceste site-uri. Pe primele locuri în ceea ce priveşte domeniile în care există cele mai multe oferte de locuri de muncă în online sunt retail, software, industrie/producţie, telecomunicaţii şi construcţii”, a spus Cristian Bişa, proprietarul companiei Business Management Technologies. Compania sa administrează platforma de consultanţă www.manageranticriză.ro, care a realizat un studiu despre evoluţia pieţei de recrutare de la începutul crizei până în prezent.

  • Şefii, mai preocupaţi de propria instruire şi mai puţin de cea a angajaţilor

    TERMINĂM ANUL CU O CIFRĂ DE AFACERI ÎN SCĂDERE CU 15%, cauzată în mare parte de restrângerile de buget alocate de companii programelor de dezvoltare, dar şi de condiţiile economice care au pus pe pauză câteva proiecte importante”, spune Diana Rosetka, general manager în cadrul firmei Achieve Global, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de training, cu afaceri de 1,1 milioane de euro în 2012.

    Într-o notă uşor optimistă a încheiat anul firma Interact, care nu a sesizat diferenţe notabile ale veniturilor, estimând pentru 2012 o cifră de afaceri asemănătoare celei din anul precedent, adică 800.000 de euro. Cu toate acestea, Georgeta Dendrino, managing director al companiei, spune că piaţa de training s-a confruntat cu o regândire a modului de a investi bani în dezvoltarea angajaţilor, cele mai multe companii fiind interesate de programe care să aducă un “return of investment” cât mai rapid.

    “Companiile sunt mult mai atente la furnizorii pe care şi-i aleg, cer mai mult de la aceştia, mai ales când vine vorba despre procesul de identificare a nevoilor şi până la asistenţa în implementare şi follow-up. Este o tendinţă bună, de altfel, pentru că aceasta duce pe termen lung la creşterea calităţii serviciilor pe care noi, furnizorii de training, le livrăm”, mai precizează Dendrino.
    De aceeaşi părere este şi Sorin Faur, HR coordinator în cadrul firmei de consultanţă fiscală şi audit BDO Balkans, care precizează că în prezent, la fel ca şi în ultimii ani, presiunea pe bugete încă există, chiar şi în companiile care au avut un parcurs mai lin pe timp de criză.

    “Chiar şi celor câtorva companii cărora le-a mers mai bine în 2012 comparativ cu anul 2011 le va fi imposibil să îşi schimbe abordarea pur şi simplu, pentru că pericolul nu a trecut încă, iar o relaxare acum ar fi prea timpurie”, explică el. Anul 2012 nu a rezervat surprize neaşteptate nici pentru Octavian Pantiş, managing director al firmei TMI, a cărei cifră de afaceri va fi cu cel mult 10% mai mică decât anul precedent. Însă, spune el, posibila scădere nu este o cauză a cererii reduse pentru traininguri din partea clienţilor, ci a “împrospătării” de personal pe care compania, care are afaceri de aproape un milion de euro în acest an, a făcut-o.

    Prin urmare, diminuarea cifrei de afaceri a fost unul dintre posibilele riscuri şi “finaluri” asumate de TMI anul acesta. În schimb, grupul Trend Consult a avut afaceri sub estimări, în scădere cu peste 11% faţă de 2011, până la 850.000 de euro pentru anul în curs. “Motivul pentru care am înregistrat o scădere a cifrei de afaceri constă în faptul că am avut cea mai proastă jumătate de an şi cea mai bună deopotrivă în acelaşi an”, spune Marius Decuseară Brandenburg, country manager în cadrul Trend Consult România.

  • Are 31 de ani şi administrează în România un hotel, spaţii de birouri, galerii comerciale de lux, restaurante, cazinou şi sală de fitness

    DOUĂ TREIMI DIN NEURONII UNEI CARACATIŢE SE AFLĂ ÎN BRAŢE, tocmai pentru ca aceste cefalopode să poată să-şi coordoneze eficient mişcarea şi deciziile şi pentru ca în orice moment un braţ să ştie ce face celălalt, iar comanda să nu fie îndeplinită aleatoriu, ci în mod precis, tocmai de braţul care trebuie să îndeplinească sarcina. Pentru creierul uman, conceptul de multitasking sau îndeplinirea mai multor sarcini simultan e ceva mai greoi. “Creierul e construit să funcţioneze optim pentru înde-plinirea unei singure sarcini. E foarte greu să monitorizezi mai mult de un lucru, dacă nu e ceva semiautomat, cum ar fi mersul”, spunea cercetătorul Eyal Ophir, în cadrul unei conferinţe a univesităţii Stanford, organizată la Palo Alto, California. Provocările se leagă de filtrarea informaţiilor puţin relevante şi, mai ales, de capacitatea de a trece eficient de la o sarcină la alta. Principiul e valabil şi în business, doar că într-un astfel de caz fiecare decizie o influenţează pe alta, iar întreaga afacere depinde, per total, de fiecare din cele care o compun.
    Gregor Aufhauser are 30 de ani şi conduce complexul The Grand din aprilie 2010. După ce a studiat administrarea afacerilor şi ingineria construcţiilor la Viena, a început să lucreze pentru grupul austriac Strabag în 2008, unde s-a ocupat de managementul afacerilor din real-estate din România şi Bulgaria.

    El explică venirea sa în România ca urmare a deciziei austriecilor – care au deţinut încă de la început complexul cunoscut publicului larg mai ales datorită hotelului J.W. Marriott din Capitală – de a conduce businessul, gestionat până atunci de acţionarii minoritari. “Mediul de afaceri s-a schimbat, era mai greu să faci afaceri, presiunea creştea, ceea e bine, dar până la un anumit punct”, spune Aufhauser. Venise vremea în care nu toţi supravieţuiau, iar proprietarii Strabag au decis să delege un manager care să aibă grijă ca anii în care scăderea “considerabilă, de două cifre” să nu se mai repete. Anul 2011 avea să aducă primele rezultate, o creştere a profitului similară procentual scăderii din trecut. “Ne-am uitat ce avem în clădire: un hotel cu 402 camere, şase resturante şi baruri, multe săli de conferinţe (gestionate de J.W. Marriott şi care generează cea mai mare parte din profit – n.red.), apoi galeria comercială de lux de la parter şi am vrut să vedem de unde vin banii”, spune managerul.

    Complexul e format din spaţiile de birouri, zona de shopping, hotel, trei restaurante, o cafenea, o grădină de vară, săli de evenimente, un club de sănătate cu saloane de înfrumuseţare şi parcare. “Este un complex unic în România şi cred că şi în Europa. Nu găseşti aşa ceva uşor. În Berlin, Milano, Londra şi Viena, ai strada şi magazinele. Atât”, spune managerul, explicând că şi la nivel de management, The Grand e organizat în diviziile J.W. Marriott, World Class şi cea non-hotelieră formată din spaţiile de birouri, galeria comercială de lux, parcarea şi cazinoul. Un aspect interesant e cel al brandurilor de lux care au ales să vină în România în cadrul complexului şi nu stradal sau în malluri aşa cum se întâmplă în restul oraşelor europene. The Grand Avenue, aleea comercială de 5.000 de metri pătraţi, cuprinde magazine precum Roberto Cavalli, Louis Vuitton, Valentino, Alfred Dunhill, Bang & Olufsen, Ermanno Scervino, Escada, Rolex şi altele.

  • De ce este 2013 cel mai prost an pentru a-ţi schimba jobul

    EXISTĂ TREI TENDINŢE MAJORE CARE VOR AFECTA SECTORUL RESURSELOR UMANE ÎN 2013: eficientizarea şi productivitatea internă, dezvoltarea businessului şi creşterea competitivităţii companiei pe piaţă şi managementul schimbării, este de părere Sorin Faur, HR coordinator în cadrul firmei de consultanţă fiscală şi audit BDO Balkans.

    “Pentru HR va fi mult de muncă în zona eficientizării şi a productivităţii interne, deoarece, indiferent de performanţa realizată, climatul general de instabilitate obligă în continuare firmele să monitorizeze atent costurile şi respectiv să fie preocupate de creşterea productivităţii muncii: cu toţii vor dori mai mult şi mai ieftin!”, explică Faur. El spune că, pentru departamentul de resurse umane, această direcţie se traduce în proiecte de managementul performanţei, în proiecte orientate către creşterea motivaţiei şi a loailităţii angajaţilor, şi în tăiere de costuri acolo unde se mai poate.
    Cu câteva excepţii, majoritatea companiilor s-au confruntat cu o scădere a bazei de clienţi sau a tarifelor practicate pentru aceleaşi produse sau servicii, ceea ce a condus la o bătălie pe clienţi mai acerbă ca niciodată, pentru bani mai puţini, care sunt încasaţi mai târziu.

    “Pentru a-şi asigura baza de clienţi, companiile vor fi nevoite să îşi amplifice eforturile de business development şi de marketing, vor fi nevoite să îşi întărească relaţia cu clienţii şi să îi loializeze şi mai mult, respectiv vor fi nevoite să ofere servicii sau produse de calitate superioară la acelaşi preţ. Toate companiile vor încerca diverse soluţii în această direcţie în condiţiile în care a nu face nimic este sinucidere curată!”, mai spune Sorin Faur. El adaugă faptul că toate aceste proiecte presupun implicarea activă a departamentului de resurse umane, prin implementarea unor scheme noi de bonusare menite să impulsioneze vânzările, prin dezvoltarea de noi produse şi servicii sau prin derularea unor programe de managementul performanţei.

    În ceea ce priveşte aşa-numitul proces de «change management», Sorin Faur spune că «schimbarea de dragul schimbării este o prostie, iar schimbarea fără strategie este o greşeală». De ce? Deoarece pentru a produce rezultate este nevoie ca schimbarea să fie gestionată şi orientată strategic. De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul că, de principiu, schimbarea generează rezistenţă la schimbare, iar această rezistenţă trebuie abordată din timp.

    NU ESTE DE AJUNS SĂ PROPUI O SCHIMBARE, ESTE NECESAR SĂ O «VINZI» INTERN, iar HR-ul «va fi în tranşee» prezentând oamenilor beneficiile schimbării şi încercând să îi motiveze să contribuie la schimbare deoarece întotdeauna există cineva care pierde. De exemplu, un program de managementul performanţei prin care se construiesc indicatorii de performanţă pentru diverse posturi sau activităţi poate crea multă anxietate celor care preferă să stea degeaba sau care se tem că alţii le-o iau înainte şi se vor opune unui astfel de proiect”, mai spune Sorin Faur de la BDO.

    Totuşi, o parte din angajatori sunt mai optimişti privind previziunile de angajare pentru cei care îşi vor căuta un nou loc de muncă în primele trei luni ale anului viitor, mai ales dacă vor să se angajeze în retail, care a avut o dinamică foarte bună din 2008 până în prezent, potrivit lui Valentin Petrof, country manager al grupului cu activităţi în domeniul resurselor umane ManpowerGroup România.

  • Blocat în entry-level: Ce soluţii există pentru tinerii angajaţi care nu mai pot promova pe poziţii de management

    ÎN CONTEXTUL ÎN CARE UN ABSOLVENT DE FACULTATE DE 23- 24 DE ANI ARE UN MANAGER DE 30 DE ANI CARE LA RÂNDUL LUI ARE UN ŞEF DE 40- 45 DE ANI, să aştepte ca şeful lui să iasă la pensie pentru a fi promovat devine o utopie.Vremurile s-au schimbat, iar tinerii spun că trebuie să muncească mult mai mult decât au muncit şefii lor, “crescuţi” în perioade de boom, pentru a ajunge în poziţii de management. Modelul promovat de multinaţionale, acela al unei cariere pentru o viaţă în aceeaşi companie, în care angajatul ideal ajunge de la o poziţie de “intern” ocupată într-o vacanţă din facultate devine ulterior specialist, manager de divizie, manager regional şi poate director general (nu înainte de a ocupa câteva poziţii de management la diviziile din străinătate ale companiei) pare să nu-şi mai găsească valabilitatea în contextul economic actual.

    “Poziţiile manageriale sunt ocupate deja de către cei din generaţia 2000, care au avut norocul de a fi luaţi de val odată cu dezvoltarea economică a ţării şi a companiilor. În prezent, pentru ca să îi înlocuiască cineva mai tânăr, aceştia din urmă trebuie să muncească mult mai mult decât au făcut-o ei ca să ajungă în poziţia actuală. Iar alt boom economic nu o să vedem prea curând pentru a spera la o muncă mai uşoară”, spune George, 24 de ani, absolvent al Academiei de Studii Economice, care a câştigat competiţia pentru un program de internship al unui operator telecom de pe piaţa locală. El admite totuşi că, în acelaşi timp, schimbarea jobului a devenit mai ritmică, pentru că este mai uşor să avansezi pe “diagonală” decât pe verticală, “profitând de ocaziile ivite pe parcurs”.

    SPECIALIŞTII ÎI SFĂTUIESC PE ANGAJATORI SĂ INVESTEASCĂ ÎN MANAGEMENTUL SUCCESIUNII DIN MAI MULTE MOTIVE, pentru sustenabilitatea actuală, dar şi viitoare a businessului. Astfel că, pe termen scurt, implementarea unor planuri de succesiune este esenţială pentru ca managementul să se asigure că angajaţilor le sunt acordate toate oportunităţile de a performa la un nivel optim.

    “Un proces de management al succesiunii bine conturat creşte rata de retenţie a angajaţilor cu performanţe superioare. Recunoaşterea eforturilor profesionale şi faptul că organizaţia investeşte timp, atenţie şi depune eforturi consecvente în dezvoltarea abilităţilor individuale au un impact considerabil asupra nivelului de motivare”, este de părere Harry Meintassis, managing director pentru regiunea Europei de Sud-Est în cadrul firmei de consultanţă în management Hay Group. El a adăugat că, pe termen lung, managementul succesiunii poate deveni un factor diferenţiator pentru companii în momentul relansării economiei.
    O parte dintre tinerii “blocaţi” în poziţiile de entry-level au schimbat companiile mai des, cam o dată la doi ani, pentru a putea promova pe o poziţie ascendentă şi sunt mereu atenţi la joburile existente pe piaţă.
    “O opţiune pentru cei care nu mai pot promova în cadrul companiilor pentru care lucrează este antreprenoriatul, dar depinde şi de dorinţa acestora în ceea ce priveşte evoluţia în carieră. În momentul în care vrei mai mult şi nu ai unde, trebuie să îţi creezi singur propria poveste”, crede Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii (ANIS). El adaugă că, mai ales în ultimii ani, accesul la poziţii de top management a fost posibil doar după ce candidaţii au lucrat 2 – 3 ani în afara ţării.

    Lucian Vînătoriu, consultant în cadrul buticului de consultanţă Hostile Context Management, spune că, prin prisma companiei angajatoare, angajaţii de pe poziţii de entry-level sunt doriţi iniţial pentru rolurile de execuţie, iar ascensiunea spre middle şi top management ţine de merite, rezultate, implicare şi durată şi cu toate acestea nu e garantată pentru toţi cei din entry-level.

    “Am văzut modele ierarhice cu mai mulţi şefi decât executanţi şi pot spune că nu au avut succes. Cât despre angajaţi, percepţia asupra carierei li s-a schimbat. Nu se mai ard etape de carieră în mod heirupist şi în consecinţă se munceşte mai mult timp pe aceeaşi poziţie de bază până când unul dintre superiori să recunoască meritele dobândite în perioada de entry-level”, explică Vînătoriu.

  • Răzbunarea recrutorilor: Cu ce tehnici mai sunt „testaţi” candidaţii care îşi caută un nou loc de muncă

    INTERVIURILE DE RECRUTARE AU DEVENIT UN FEL DE JOC ÎNTRE RECRUTOR ŞI CANDIDAŢI, în care întrebările şi răspunsurile arată cine pe cine păcăleşte mai bine, odată ce site-urile şi blogurile de resurse umane oferă tot felul de reţete de bune practici la angajare. Drept urmare, CV-urile candidaţilor au devenit tot mai stufoase, unele conţinând chiar şi participări la conferinţe de specialitate (dar la care au mai participat alte câteva sute de persoane), în timp ce tehnicile specialiştilor din domeniul recrutării s-au rafinat. Alina, 30 de ani, manager la o firmă de cercetare de piaţă, spune că a mers la interviuri de angajare încă de la începutul facultăţii, la început din curiozitate, iar apoi pentru a vedea ce opţiuni de carieră are sau pur şi simplu pentru a se evalua. Astfel, spune ea, a a aflat de toate întrebările standard – care sunt calităţile sau defectele pe care le ai? ce te recomandă pentru acest job? unde te vezi peste cinci ani etc. – care, dacă la început au speriat-o, în timp au învăţat-o să găsească cele mai bune răspunsuri.

    “Cele mai multe interviuri pe care le-am dat au intrat în categoria «plictisitoare» tocmai din cauza acestor întrebări. Ajunsesem atât de arogantă, încât atunci când angajatorul m-a întrebat unde mă văd peste 5 ani, i-am spus că într-un penitenciar. Ca să nu fie prea şocat, i-am explicat apoi că am terminat un master în criminologie şi că speram să mă angajez într-un penitenciar pe un post de sociolog, aceasta fiind o pasiune pe care speram să o concretizez”, îşi aminteşte Alina.

    Recrutorii spun însă că nu folosesc toate întrebările clasice adresate candidaţilor la interviurile de recrutare, dar o parte din acestea sunt menite pentru a verifica dacă activităţile trecute în CV-urile candidaţilor sunt reale.

    “Sfatul nostru pentru cei care vor să îşi găsescă un nou loc de muncă în această perioadă este să nu exagereze cu abilităţile trecute în CV. Deşi CV-ul este cartea de vizită pe baza căreia se face pre-selecţia, ei trebuie să se gândească la faptul că recrutorul va verifica toate aspectele trecute în CV. Adesea, glumim, spunând că «CV is a summary of things that you hate to do». Candidaţii vor fi rugaţi să dea exemple de situaţii care să valideze trăsături din CV precum «strategic thinker», «problem solver» sau «team player», iar dacă sunt surprinşi de aceste întrebări şi nu găsesc răspunsurile în propria experienţă, este clar că ceva nu e bine”, explică Heike Kuenzel, managing partner al companiei K2S, care desfăşoară activităţi de recrutare în domeniul middle- managementului.

    Specialiştii în recrutare ştiu că a devenit foarte simplu pentru candidaţi să ofere răspunsuri standard la întrebările standard, iar tehnicile de intervievare au devenit tot mai complexe. În cazul recrutărilor de management şi specialişti, de exemplu, reprezentanţii companiei Consulteam urmăresc două aspecte în cadrul interviurilor: experienţa (care este validată prin întrebări foarte practice, bazate pe cifre, pe contribuţia practică a candidatului la un anumit proiect etc.) şi competenţele (dacă se cere un om creativ, inovaţia este testată prin întrebări care nu sunt neapărat legate de job).

  • Drama managerului repatriat, intrus în propria companie

    UN STUDIU INTERNAŢIONAL ARATĂ CĂ APROAPE PATRU DIN ZECE (38%) DINTRE MANAGERII “EXPATRIAŢI” ÎŞI PĂRĂSESC COMPANIA ÎN PRIMUL AN DE CÂND S-AU ÎNTORS ÎN ŢARA ÎN CARE S-AU NĂSCUT, fluctuaţia în rândul repatriaţilor fiind mult mai mare decât nivelul mediu al fluctuaţiei din rândul managerilor, de 13%. Motivul principal este, spun specialiştii, acela că echipa în care se întorc – formată adesea din foştii colegi – nu apreciază experienţa internaţională dobândită de manageri, care şi-au fixat aşteptările mai sus după ce au învăţat procedurile de lucru dintr-o cultură străină. Pentru angajatorii care nu îşi valorifică însă repatriaţii, aceste procese care se înscriu în politicile de “management al talentelor” înseamnă timp şi bani pierduţi, pentru că, de regulă, mandatele în străinătate sunt “păstrate” pentru cei mai performanţi angajaţi, iar dacă aceştia pleacă, înseamnă că firmele vor cheltui, din nou, foarte mulţi bani pe recrutarea, trainingul şi înlocuirea managerilor.

    “O mare parte dintre managerii repatriaţi îşi schimbă jobul în mai puţin de un an de la întoarcere. Am întâlnit cazuri în care managerii au plecat destul de repede în altă companie, nu au schimbat industria, dar au acceptat poziţii mai înalte în alte companii, pentru că experienţa acumulată de ei nu se putea aplica din rolul local. În cazul în care se întorc în aceeaşi companie pe o poziţie mai înaltă, atunci acesta este un caz fericit”, explică Mihaela Damian, country manager al firmei de executive search SpenglerFox.

    ROMÂNISME. Sergiu Neguţ, transformation partner la firma de consultanţă Wanted Transformation Consultancy, îşi aminteşte de faptul că, în urmă cu zece ani, înainte să plece din România, a vizitat un prieten în străinătate, pe care l-a întrebat dacă se simte acasă. El spune că răspunsul acestuia nu a fost tocmai direct, ci doar că se simte sigur mai acasă decât în România, adică nu-i lipsesc mojiciile, şpăgile, pilele sau stridenţele de tot felul. “La rândul meu, am plecat din ţară pentru câţiva ani, dar pentru mine răspunsul a fost diferit. Acasă a rămas Bucureştiul, oraş pe care mărturisesc că îl iubesc, cu toate contrastele şi stridenţele lui. Dar chiar şi aşa, întoarcerea acasă a însemnat şi înseamnă chiar şi acum, o bucăţică de inadaptare la «românismele» de zi cu zi”, explică Sergiu Neguţ. El spune că, dacă un manager pleacă în altă ţară cu mai puţină dragoste pentru casă, atunci întoarcerea poate fi traumatizantă. “Am întâlnit oameni care, odată întorşi, sunt complet inadaptaţi şi trăiesc o dramă personală intensă. Cu atât mai mult când firma de la care au plecat este aceeaşi cu firma la care se întorc. Pentru mulţi români, mirajul Occidentului este atât de puternic încât, indiferent de titulatura jobului, o plecare în străinătate este o promovare, iar o revenire în ţară o retrogradare. De aceea, nu miră pe nimeni că, odată întorşi la Bucureşti, au nevoie de o nouă provocare”, mai explică Sergiu Neguţ. El spune că, în lipsa unei alte plecări peste graniţele ţării, o plecare peste graniţele firmei rezolvă temporar nevoia de schimbare, chiar dacă lasă neatinsă criza de identitate deja acumulată.

    150 DE ROMÂNI, REPATRIAŢI DE RENAULT. Compania de pe piaţa locală care are poate cea mai vizibilă politică de repatriere a angajaţilor este grupul Renault, care, în perioada 2009- 2012 a trimis 150 de angajaţi români la filialele companiei din Franţa, Maroc şi Rusia, prin expatrieri şi misiuni internaţionale de lungă durată. Expatrierea face parte din planurile de carieră şi succesiune ale salariaţilor Renault în România, fiind privită ca o oportunitate de dezvoltare a competenţelor şi aptitudinilor, spun reprezentanţii companiei. “Cei care beneficiază de această oportunitate sunt aşteptaţi apoi să contribuie la creşterea performanţei grupului, indiferent de divizia în care vor activa. La întoarcerea din misiune, colegii noştri ocupă posturi care permit valorizarea experienţei acumulate, dar şi lărgirea viziunii asupra businessului (evoluţia poate fi atât pe verticală, cât şi pe orizontală, într-o altă meserie)”, precizează Dana Oprişan, directorul executiv adjunct de resurse umane în cadrul Grup Renault România, care s-a întors recent în România după ce în ultimul an a lucrat în Franţa, fiind responsabilă de coordonarea unui proiect al echipei centrale de HR din cadrul Renault. Anterior, ea a fost timp de cinci ani directorul de resurse umane al centrului de inginerie Renault Technologie Roumanie.

    În prezent, în cadrul grupului Renault există 53 persoane aflate în misiune internaţională, iar până în prezent rezultatele acestor misiuni au fost foarte bune, având în vedere că toate persoanele care au fost în misiuni de expatriere încă activează în cadrul grupului, cu excepţia a două persoane care au plecat din companie şi au ales un alt parcurs, din motive personale. “Rezultatele se datorează anticipării şi unei bune pregătiri a misiunilor, un proces foarte minuţios, demarat cu mult timp înainte de începerea efectivă a acestei etape din carieră. Un parcurs de carieră reuşit presupune dialogul permanent între salariaţi, management şi echipa de resurse umane, dialog ce stimulează reflecţia angajaţilor noştri la propria carieră şi permite o mai bună cunoaştere şi corelare a aşteptărilor acestora cu nevoile companiei. De asemenea, succesul este datorat şi acompanierii permanente, pe parcursul fiecărei etape din carieră, mai explică Oprişan.

  • Boala corporatiştilor: stresul

    Stresul angajaţilor din corporaţiile locale va creşte mult sau foarte mult în următorii cinci ani, potrivit unui sondaj efectuat anul acesta pentru Agenţia Europeană pentru Sănătate şi Securitate în Muncă (EU-OSHA). Ce este de făcut?

    “A avut loc o şedinţă cu cei cinci supervisori care coordonau echipa pentru clienţii din Marea Britanie, iar doi dintre ei au spus că sunt nevoiţi să părăsească compania până la finalul lunii. În afară de anunţul intern dat companiei la nivel global, nu ni s-a mai spus nimic, astfel că toată lumea şopteşte pe la colţuri şi mulţi ne depunem CV-urile la alte companii. N-am fost niciodată mai stresată ca acum la job”, spune o angajată de 25 de ani care lucrează la centrul de servicii al multinaţionalei din IT.

    Concedierile, schimbările de management, situaţia financiară personală, volumul prea mare de muncă şi termenele scurte, precum şi salariile nemotivante sunt doar câţiva dintre principalii factori de stres ai angajaţilor din companiile locale. Situaţia s-a schimbat mult faţă de acum 10- 20 de ani, atunci când multinaţionalele erau la început de drum pe piaţa locală, iar stresul angajaţilor venea din faptul că toată lumea îşi dorea să lucreze în aceste companii, cu motivaţia de a acumula experienţă în astfel de organizaţii.

    “Atunci am putea spune că stresul era, poate, cauzat de noutatea proiectelor în care angajaţii erau implicaţi sau implementarea de noi proceduri şi sisteme, însă în momentul de faţă stresul de cele mai mult ori este cauzat de instabilitatea economică, reduceri de salarii, disponibilizări sau program de lucru prelungit”, este de părere Beatrice Gălăţanu, consultant în cadrul firmei AIMS Executive Search & Consulting.

    Instabilitatea economică a companiei, conflictele cu şefii sau cu colegii de muncă, volumul mare de muncă sau munca repetitivă sunt doar câteva din cauzele stresului resimţit de angajaţii români în ultimii ani. Psihoterapeutul Bogdana Bursuc spune că unul dintre principalii factori de stres ai angajaţilor din multinaţionale îl reprezintă presiunea autoimpusă – tendinţa oamenilor de a cere foarte mult de la ei, de a fi nemulţumiţi de rezultate, de a simţi că nu muncesc suficient şi de a trăi teama de eşec, precum şi senzaţia de a fi într-o permanentă competiţie.

    “Presiunea autoimpusă este deseori încurajată sau chiar cultivată ca metodă de management, în speranţa că rezultatele angajaţilor vor creşte şi că aceştia vor avea performanţe mai bune. Din păcate însă, nu face decât să ofere confort emoţional celui care o aplică (are sentimentul că face ceva, că oamenii muncesc), însă, în realitate, pe termen lung duce la epuizare, la teama de eşec sau de evaluare negativă , care scad drastic rezultatele în muncă şi randamentul oamenilor”, explică Bogdana Bursuc, care lucrează în cadrul MindInstitute. Ea susţine că, ulterior, pentru ca angajaţii să evite o evaluare negativă în competiţia creată, încep să muncească foarte mult, iar cererile şi sarcinile devin mai multe, pe principiul “Vedeţi că se poate?”. Rezultatul însă nu va întârzia să apară: epuizare, angoasă, anxietate, lipsa somnului, atacurile de panică spontane care în final duc la scăderea performanţei.

    “Un alt factor de stres des întâlnit este critica şi ameninţarea directă sau indirectă, practicată uneori ca mijloc de motivare a angajaţilor”, mai spune Bogdana Bursuc. De la stresul provocat de schimbarea şefului până la stresul cauzat de colegul care pare să nu aibă altă treabă decât să te verifice dacă “bifezi” cele 8 ore de muncă, cauzele stresului nu fac altceva decât să conducă la o proastă organizare a timpului de muncă, rezultând un ritm care nu respectă alternarea perioadelor de efort maxim cu perioade de relaxare.