BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Viorel Panaite: Ce au câştigat şi care sunt costurile angajaţilor care vor să facă eforturi reale de leadership?

    În discuţiile pe care le am cu nenumărate companii din multe domenii despre instruirea şi sprijinirea managerilor, tema următoare a început să apară parca mai frecvent în ultimul timp: „Tot mai puţini dintre angajaţii noştri îşi doresc poziţii manageriale prin care să conducă şi să dezvolte oameni şi echipe. Care este motivul? Cum putem face mai atractive rolurile de leadership? Cum să le deschidem apetitul pentru creştea şi dezvoltarea oamenilor şi a echipelor, pentru creşterea succesorilor lor sau creşterea unor noi generaţii de lideri?”.

    Prin anii 2000 mi se spunea că unii angajaţi doreau o poziţie managerială pentru statut, pentru bani mai mulţi sau pentru imagine, dar fără să-şi dorească să facă şi efortul de leadership necesar în această poziţie. Lucrând în acest domeniu cu atât de multe organizaţii şi de atât de mulţi ani, tind să observ şi eu un nou trend de care ne vorbesc deja clienţii noştri: tot mai mulţi angajaţi se uită cu mai puţin interes la poziţiile manageriale, nu se mai grăbesc să-şi asume responsabilităţile de leadership care vin la pachet odată cu rolul de manager şi de aceea preferă cel mult un rol de coordonare care să nu le solicite efort de creştere şi dezvoltare de oameni şi echipe, de noi lideri în organizaţie sau succesori. Tot mai mulţi manageri caută să se concentreze mai degrabă pe sarcini şi activităţi fără a fi preocupaţi real şi de responsabilităţile lor de leadership de care vorbeam mai sus, de dezvoltarea celor cu care lucrează. Am scris acest articol atât pentru angajaţii cărora la pasă suficient de mult de organizaţiile în care lucrează astfel încât prin leadershipul lor îşi doresc să lase în urmă o organizaţie mai bună, cât şi pentru angajaţii care simt şi cred că nu au nicio putere şi nicio ocazie de a contribui şi de a-şi pune amprenta personală, spunând că principalii responsabili pentru pasivitatea lor sunt cei care îi conduc. Găsiţi aici câteva din costurile şi din beneficiile, pe care – în opinia mea – le-ar putea avea cineva care vrea să facă o muncă bună de leadership dintr-o poziţie managerială. Adică să se concentreze atât pe rezultate, cât şi pe dezvoltarea oamenilor şi a echipelor cu care lucrează.

    Care ar putea fi câteva dintre costurile pe care le aduce un efort real de leadership?

    Efortul de leadership – fie că îl faci dintr-o poziţie managerială sau dintr-o poziţie de membru de echipă – are costurile lui. Fără urmă de îndoială. Aşa cum orice acţiune are un cost şi un beneficiu. E nevoie de creativitate, tenacitate, timp alocat, competenţe specifice, echilibru personal, energie constructivă şi multe altele pentru a întări constant valorile comune şi scopul comun, pentru a îmbunătăţi calitatea colaborării şi pentru a construi un spirit de comunitate în echipa pe care o conduci, pentru a îndruma oamenii – luându-i de acolo de unde sunt şi având răbdare cu ei în evoluţia lor. Toate astea nu se întâmplă de la sine, nu se întâmplă repede şi uşor, iar când contextul de lucru este remote şi multicultural, aceste provocări de leadership sunt încă şi mai intense.

    Unii ar spune că este un cost mare pentru ei să arate disponibilitate şi să aloce timp suplimentar pentru armonizarea intereselor diverselor părţi implicate într-un proces de lucru, să ţină spatele unor membri ai echipei lor atunci când acestora le apar provocări neprevăzute şi dificile, să-i asculte şi să aibă conversaţii cu aceştia prin care să-i ajute să înveţe lecţii relevante din eşecuri. Mai mult decât atât, volatilitatea şi impredictibilitatea mediului de lucru din ziua de azi pun presiuni suplimentare pe cei care ar vrea să facă astfel eforturi de leadership. Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg. Pentru toate astea, chiar şi manageri care îşi doresc să-şi conducă bine echipele, fără a avea instruirea şi sprijinul necesare, renunţă foarte repede la leadershipul echipei (unii îl mimează poate), îşi abandonează misiunile de leadership şi se refugiază defensiv în propriile sarcini operaţionale, devenind în scurt timp tot mai copleşiţi de acestea şi neglijându-şi de fapt principalul lor rol. În acest fel se estompează brandul şi atractivitatea rolurilor care presupun misiuni de leadership, angajaţii preferând tot mai des roluri prin care să nu poarte şi de grija altora. În această vară, directorul unei firme de IT aflate în plin proces de consolidare regională, client de-ai noştri, ne povestea cu tristeţe şi îngrijorare că vede tot mai rar în organizaţia sa apetit pentru poziţiile manageriale deschise în companie. „E mai simplu şi mai confortabil să rămâi specialist, nu ai bătăi de cap, îţi faci treaba ta bine şi  toată lumea e mulţumită!” e genul de răspunsuri pe care le primeşte de la diverşi colegi în efortul lui de a recruta candidaţii interni necesari în structurile manageriale regionale de care organizaţia are nevoie. Gândind cu voce tare, ne mai spunea că fără manageri care să fie preocupaţi cu adevărat de leadershipul echipei, cultura organizaţională începe să devină „seacă”, „tranzacţională” şi mai puţin „vie”. „Am fost atât de mult preocupaţi de taskuri şi procese, atât de preocupaţi să fim cât mai pragmatici, încât pragmatismul ni se întoarce acum împotrivă, tinde să devină cinism – oamenii se uită tot mai mult la interesele lor individuale, pun scopul comun tot mai puţin în centrul muncii noastre. Ducem o mare lipsă de leadership şi nici din urmă nu mai vine prea mult interes”. Cu cât mai rare sunt într-o organizaţie exemplele de manageri care îşi fac bine munca de leadership, cu atât mai repede se evaporă sursele de energie proaspătă, de optimism şi de disponibilitate în luarea iniţiativei în organizaţii.

    Care ar putea fi câteva din beneficiile pe care le aduce un efort real de leadership? Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv! Mai găsim în această structură conversaţiile constructive de leadership, disponibilitatea pentru construirea unui spirit de comunitate, procesele şi ritualurile colective de care au nevoie oamenii pentru a se bucura de relaţii bune de cooperare şi colaborare între ei şi multe altele asemănătoare. Vreau să spun că aceleaşi lucruri pe care le facem pentru a ne bucura cu adevărat de viaţa de adult sunt şi cele pe care le facem în roluri de leadership! Un efort de leadership înseamnă o oportunitate extraordinară să-ţi ţii egoul în frâu prin a creşte, a sprijini şi a susţine onest alţi oameni să reuşească în ceea ce consideră ei că este important pentru ei, nu pentru tine. În roluri de leadership, învăţam să formulăm şi să stabilim contracte sănătoase de lucru cu cei pe care îi conducem, cu propriii noştri şefi şi cu alţi manageri pentru a încuraja responsabilitatea, iniţiativa sau pentru a crea condiţii de exprimare a unicităţii oamenilor şi a calităţilor lor. Prin acţiuni de leadership putem învăţa să creăm o viziune de viitor împreună cu comunităţile din care facem parte, viziune care să conţină valorile şi aspiraţiile noastre personale. Oportunităţile de leadership ne dau ocazia să testăm şi să experimentăm strategii creative pentru a depăşi cu integritate provocările pe care le avem în jur. Avem o şansă în plus să învăţam să ne depăşim convingerile copilăreşti egocentrice despre viaţă, de tipul „mi se cuvine”, „e responsabilitatea altora”, „adevărul este cum spun eu”, „dreptatea e la mine şi la grupul din care fac eu parte”, şi să susţinem mai mult interdependenţele din care facem parte. Iată ce spune CEO-ul unui client de-ai noştri din România, care este şi director regional al diviziei unui conglomerat multinaţional în care lucrează de peste 15 ani. „În trecut, cred că leadershipul era un cuvânt mai neînţeles la noi şi era o chestiune declarativă şi doar atât. Toată lumea discuta despre leadership, dar în final şeful era şef şi el făcea ce considera că este mai bine. Lucrurile s-au schimbat foarte mult şi lumea a început să înţeleagă că trebuie să ne comportăm diferit, să facem lucrurile diferit şi că ceea ce a funcţionat în trecut nu mai are nicio şansă acum sau în viitor. Cel mai dificil mi-a fost să accept anumite aspecte: să fiu deschis şi transparent, să fiu vulnerabil ca să fiu mai puternic, să nu păstrez totul sub controlul meu. Mi-a luat ceva timp să înţeleg că aceste lucruri îmi aduc beneficii şi pentru viaţa mea personală.” Un rol managerial ne aduce mai aproape posibilitatea de a crea în jur un mediu de lucru de care să fim mândri. De fiecare dată când acţionăm pentru a crea condiţiile ca echipa pe care o conducem să funcţioneze cât mai aproape de viziunea pe care o avem despre asta, ne hrănim sentimentul de eficacitate şi de competenţă – nevoie psihologică de bază ce trebuie satisfăcută dacă dorim un nivel bun de wellbeing la locul de muncă. Leadershipul este o alegere, vine la pachet cu costuri şi beneficii. Ca orice lucru din viaţă. Aşa cum este şi menţinerea statu-quo-ului într-un rol de expert sau specialist. Interesul scăzut pentru o poziţie managerială are beneficiile şi costurile lui. La fel şi efortul real de leadership într-o poziţie managerială. Fiecare dintre noi trebuie să se uite la alegerile pe care le are de făcut prin prisma misiunii de viaţă pe care şi-a formulat-o şi a rolurilor pe care doreşte să le aibă, prin prisma valorilor pe care doreşte să le onoreze, prin prisma impactului pozitiv pe care doreşte să-l aibă în jur şi a amprentei pe care şi-a propus să o lase în urmă!    ■

     

    Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg.

    Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv!

  • Cât de (ne)sănătos e să ai un soţ/o soţie „de birou”

    O problemă des întâlnită în cupluri e gelozia, care are rădăcini sau se răsfrânge, adesea, şi în viaţa de birou a unuia dintre parteneri. Recent, în cercul meu de prieteni cineva a adus în discuţie conceptul de „work spouse” (soţia/soţul „de birou”), care mi-a stârnit curiozitatea şi despre care aveam să aflu că se referă la relaţia platonică între colegii de lucru care rezonează şi îşi împărtăşesc impresii/îngrijorări/frustrări legate de job, colegi, şefi etc. şi între care se creează, astfel, o conexiune comparată de specialişti cu cea dintre soţi. De aici şi denumirea sugestivă. Sugestive sunt şi sondajele realizate pe această temă. Unul, citat de Forbes în 2020 şi realizat de Simply Hired, arată că în jur de jumătate dintre femei şi 41% dintre bărbaţi au declarat că au avut un soţ sau o soţie „de birou” într-un punct al carierei.

    O astfel de legătură apare mai ales din nevoia de a avea alături un aliat, o persoană care să vorbească pe limba ta, cineva care să ştie prin ce provocări treci ş.a.m.d, lucruri pe care partenerului de acasă, dacă nu lucrează în aceeaşi companie sau măcar în acelaşi domeniu, e complicat să i le împărtăşeşti. Asta dacă ai un partener acasă.

    Dacă nu îl ai, e cu atât mai uşor de înţeles de unde se naşte nevoia de comunicare, şi un avantaj poate fi că un partener de birou îţi poate deveni şi partener de viaţă. Luând în considerare burnoutul în care se află mulţi corporatişti, şi nu numai, depresia de care suferă zeci de milioane de oameni (5% dintre adulţii din toată lumea, potrivit World Health Organization), o conexiune de acest fel poate fi benefică, căci temerile, nemulţumirile împărtăşite pot diminua nivelul de stres şi comunicarea oferă o bunăstare psihică şi socială de care cu toţii avem nevoie. În plus, o relaţie profesională strânsă poate creşte şi randamentul la nivel de echipă, crescând gradul de retenţie a angajaţilor şi/sau generând rezultate bune pentru angajator, rezultate care pot, şi contribui totodată, la nivel individual, la propulsarea carierei.

    Dincolo de avantajele evidente există însă şi o serie de riscuri de care trebuie să ţină cont cei care îşi creează legături de acest tip la birou. În primul rând, riscul evident e acela de a transforma relaţia platonică într-una romantică –, mai ales că acelaşi sondaj citat anterior arată că 84% dintre respondenţii de sex masculin şi 61% dintre respondenţii de sex feminin au recunoscut că s-au simţit atraşi de „soţia/soţul de birou” – sau de a fi tentat să o transformi într-o relaţie romantică, iar sentimentul să nu fie reciproc.

    Iar de aici pot apărea o serie întreagă de probleme, atât de ordin personal, cât şi profesional, mai ales când legăturile se formează între angajaţi de grade diferite, 27% dintre americanii chestionaţi într-un alt sondaj declarând că au ieşit la întâlnire cu şefii lor direcţi sau persoane aflate mai sus pe scara ierarhică, iar 20%, cu subordonaţii lor sau persoane aflate mai jos pe scara ierarhică din compania pentru care lucrau.

    Un alt risc e acela de a te înstrăina de restul echipei, fapt ce poate avea, de asemenea, o serie de repercusiuni – o coordonare mai slabă în cazul unor proiecte comune sau riscul de a rămâne izolat în cazul în care soţul/soţia de birou pleacă din companie ori în cazul în care relaţia dintre voi se strică/răceşte la un moment dat.

    De asemenea, dacă din varii motive această legătură se rupe, există riscul de a te simţi compleşit şi de a te adânci în afecţiunile de care pomeneam mai sus, precum depresia şi burnoutul. 

    Totodată, o relaţie prea strânsă cu un partener de lucru poate afecta work-life balance-ul, deoarece poţi avea tendinţa de a petrece mai mult timp la lucru şi mai puţin timp cu familia reală ori pur şi simplu să dedici mai puţin timp liber hobby-urilor pe care le ai şi tot aşa.

    E interesant şi ce spun angajaţii din diverse generaţii despre acest concept. Într-un sondaj realizat de Redfield & Wilton Strategies pentru Newsweek, doar 39% dintre respondenţii din Generaţia Z (18-24 de ani – ţineţi cont că această clasificare pe ani diferă de la studiu la studiu!) şi 40% dintre membrii Baby Boomers (Ă50 de ani) dezaprobau ideea, în timp ce mai mult de jumătate (57%) dintre millennials (18-34 de ani) au fost împotriva conceptului, dovedindu-se cei mai conservatori.

    Voi aveţi/aţi avut vreodată un soţ/o soţie de birou? 

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin

  • Povestea lui Pierre Bellon, omul care a pus bazele companiei Sodexo. Ce avere uriaşă avea când a murit

    De numele antreprenorului Pierre Bellon se leagă cel al unuia dintre cei mai mari jucători din piaţa beneficiilor extrasalariale: Sodexo. Care e povestea sa şi a companiei care l-a transformat în miliardar?

    Pierre Bellon s-a născut pe 24 ianuarie 1930, în Franţa, la Marseille şi a urmat cursurile şcolii de business HEC Paris. În 1958 s-a alăturat Societăţii de operaţiuni hoteliere, aeriene, maritime şi terestre (Société d’exploitations hôtelières, aériennes, maritimes et terrestres), unde a evoluat, din rolul iniţial, de managing assistant, în cel de CEO al companiei.

    În 1966 a pus bazele companiei de beneficii extrasalariale Sodexo. Compania a deservit, de-a lungul timpului, o multitudine de instituţii din varii domenii, de la mine la şcoli, spitale şi alte organizaţii din mediul public şi corporate. În 1971 fondatorul a început şi extinderea internaţională a companiei, întâi pe piaţa din Belgia, apoi în Italia, Spania, Africa şi Orientul Mijlociu.

    Bellon şi-a păstrat funcţia de CEO al companiei până în 2005 şi pe cea de preşedinte alţi 11 ani, până când, în 2016, i-a predate frâiele fiicei sale, Sophie. A rămas însă, în continuare, preşedinte emerit.

    În paralel cu activitatea antreprenorială el a pus, în 1987, şi bazele asociaţiei nonprofit Progrès du Management, axată pe progresul companiilor prin progresul liderilor aflaţi la conducerea lor.

    Antreprenorul a contribuit şi la scrierea, în 2006, a cărţii „I’ve Had A Lot Of Fun: The Sodexo Story”, publicând ulterior, în 2019, o nouă carte, „To Serve And To Grow”, în care şi-a expus propriile principii de management.

    El a fost căsătorit şi a avut patru copii, locuind în Paris până la moartea sa, pe 31 ianuarie 2022, când ajunsese la o avere de aproape 5 miliarde de dolari.

    Potrivit unui contract încheiat în 2015, cei patru copii ai antreprenorului nu pot vinde acţiunile deţinute de familie în companie până în anul 2058.

    În 1983 Sodexo s-a listat la bursa de la Paris. Compania, activă astăzi în peste 50 de pieţe, a încheiat anul 2022 cu venituri de circa 21 de miliarde de euro.  

     

    Carte de vizită

    Pierre Bellon, fondator, Sodexo

    1. S-a născut la Marsilia, Franţa, pe 24 ianuarie 1930;

    2. A urmat cursurile şcolii de business HEC Paris;

    3. A lucrat în cadrul Société d’exploitations hôtelières, aériennes, maritimes et terrestres, unde a evoluat, din rolul de managing assistant, în cel de CEO al companiei;

    4. În 1966 a pus bazele companiei de beneficii extrasalariale Sodexo;

    5. A contribuit şi la scrierea, în 2006, a cărţii „I’ve Had A Lot Of Fun: The Sodexo Story”, publicând ulterior, în 2019, o nouă carte, „To Serve And To Grow”;

    6. El a fost căsătorit şi a avut patru copii, locuind în Paris până la moarta sa, pe 31 ianuarie 2022, când ajunsese la o avere de aproape 5 miliarde de dolari.

  • O nouă problemă mondială sperie toate guvernele lumii, care încă nu au nicio soluţie pentru aceasta, iar în viitor lucrurile se vor tot înrăutăţi

    Societăţi şi companii, guverne, executivi şi investitori deopotrivă au în faţă o criză a îmbătrânirii. Pe măsură ce longevitatea creşte, numărul bătrânilor sau al persoanelor în vârstă tinde să crească în comparaţie cu cel al tinerilor. Iar această problemă pare că nu are graniţe.

    Politica de frânare a înmulţirii populaţiei a afectat China. În Franţa, zeci de mii de muncitori au protestat zile de-a rândul împotriva reformelor din sistemul de pensii – guvernul vrea vârsta de pensionare majorată cu doar doi ani, şi nu dintr-o dată, însă oamenii se tem că astfel vor fi expuşi mai mult la discriminarea de vârstă. Se tem că dacă sunt prea bătrâni nicio companie din Franţa nu-i va mai angaja.

    Într-o societate îmbătrânită, cea mai mare parte din alegători tind să fie conservatori, cu preferinţe electorale adesea opuse intereselor tinerilor. Apare polarizarea politică. Ce construieşte unul dărâmă celălalt. Prin urmare, politicienii, guvernele, cei care fac legi, cei care conduc băncile centrale şi liderii din afaceri trebuie să regândească politicile pentru oamenii în vârstă, scrie The New York Times.

    Unde suntem acum? La nivel global, doar 7% din oameni au peste 65 de ani. În următoarele câteva decenii, ponderea va creşte de trei ori. Vor fi mai mulţi bătrâni în comparaţie cu tinerii. Din fericire, progresul în materie de medicină şi nivel de trai face ca oamenii să trăiască din ce în ce mai mult. Din nefericire pentru guverne şi companiile care plătesc pensii, acest lucru înseamnă mai mulţi bani de dat pentru pensionari. Unde vom fi? Un copil care astăzi are cinci ani va ajunge mult mai departe decât noi.

    În cele mai bogate naţiuni, mai mult de jumătate dintre aceşti oameni vor trăi până la cel puţin 100 de ani, după cum se aşteaptă Centrul Stanford pentru Longevitate. O societate plină de centenari reprezintă o provocare profundă pentru economiile avansate ale lumii şi pentru multe dintre companii: cum te adaptezi la o lume mai bătrână şi cum plăteşti pentru inevitabila bombă cu ceas a pensiilor care ticăie în fundal pe măsură ce acest grup  de viitori superbătrâni se apropie de vârsta de pensionare? După cum spune centrul Stanford: „Viaţa până la 100 de ani şi mai departe este aici.

    Dar nu suntem pregătiţi”. În lumea reală, efectul îngrijorărilor cu privire la paradoxul vieţii lungi a fost pe deplin observat în Franţa – grevele şi protestele la nivel naţional au blocat ţara după încercarea profund nepopulară a guvernului de a schimba regulile de pensionare; în China, autorităţile au raportat o populaţie în scădere pentru prima dată în şase decenii; iar la Forumul Economic Mondial (WEF) de la Davos, din Elveţia, liderii de afaceri şi factorii de decizie politică s-au confruntat cu consecinţele acestei probleme demografice.

    În Franţa (speranţa de viaţă: 82 de ani), muncitorii şi studenţii au ieşit în stradă pentru a protesta împotriva impulsului preşedintelui Emmanuel Macron de a revizui sistemul de pensii şi de a ridica vârsta minimă de pensionare de la 62 de ani la 64 de ani până în 2030, o încercare de a îmblânzi costurile în creştere cu asistenţa socială. (În Statele Unite, unde speranţa de viaţă este de 77 de ani, vârsta obişnuită de pensionare este de 67 de ani, dar angajaţii pot începe să colecteze prestaţii de securitate socială de la 62 de ani încolo.) Franţa cheltuieşte puţin peste 14% din PIB pe pensii, una dintre cele mai mari rate din grupul de ţări bogate care compun Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).

    „Trebuie să muncim mai mult”, a spus Macron într-un discurs de Anul Nou, pentru a „transmite copiilor noştri un model social corect şi durabil, pentru că doar astfel va fi credibil şi finanţat pe termen lung”. Situaţia este mai sumbră în China (speranţa de viaţă: 78 de ani), care se confruntă cu scăderea populaţiei. Un motiv: costă mai mult să creşti un copil în anumite părţi ale Chinei decât în Statele Unite, o realitate care împinge familiile şi femeile cu carieră să aleagă să nu aibă copii (în ciuda mai multor stimulente guvernamentale pronatalitate).

    Impactul nu prea îndepărtat: o penurie de muncitori ar putea pune în pericol creşterea economică şi ar putea distruge capacitatea Beijingului de a strânge fonduri suficiente prin impozitarea populaţiei mai tinere, active, necesare pentru a susţine cea mai numeroasă populaţie de pensionari de pe planetă. Agenţia de evaluare financiară S&P Global vede semne de avertizare asemănătoare cu cele din China şi Franţa în întreaga lume. Ratele scăzute de fertilitate, finanţele publice în dificultate şi creşterea ratelor dobânzilor combinate cu speranţa de viaţă mai lungă creează o „criză globală a îmbătrânirii”.

    Dacă ţările nu încep „acţiuni politice serioase pentru a reduce cheltuielile legate de vârstă”, scriu analiştii de la Standard & Poor’s Samuel Tilleray şi Marko Mrsnik, ar putea urma o avalanşă de ratinguri nedorite alimentate de longevitate, crescând şi mai mult costurile pentru viitoarele generatii. „Puţin peste jumătate din cele 81 de ratinguri suverane pe care le-am analizat ar avea valori de credit pe care le asociem cu gradele speculative (BBĂ sau mai jos) până în 2060.”

    Cititi aici materialul integral

  • În vremuri în care oamenii aleg o companie mai mult în funcţie de şef, ci nu în funcţie de bani, liderii joacă un rol crucial în dezvoltarea organizaţiilor

    În vremuri în care oamenii aleg o companie mai mult în funcţie de şef, ci nu în funcţie de bani, liderii joacă un rol crucial în dezvoltarea organizaţiilor. Astfel, mai mult decât oricând, educaţia liderilor trebuie să fie printre priorităţile unui business în creştere. Din poziţia sa la şcoala de business IEDC-Bled School of Management din Slovenia, prof. dr. Nenad Filipović îşi pune amprenta pe cea mai importantă resursă a unei companii: liderii săi.

    Prof. dr. Nenad Filipović este director de programe de educaţie managerială la IEDC-Bled School of Management din Slovenia, predă cursuri de management general şi etică în afaceri. În calitate sa de director al proiectelor EMBA la şcoala de business a supervizat peste 200 de proiecte şi a fost mentor personal pentru mai mult de 40 de directori executivi din Europa Centrală.

    Filipović este lector, director de proiect MBA şi director de educaţie executivă la IEDC – Bled School of Management din 1991. A absolvit Inginerie Electrică la Universitatea din Zagreb, Croaţia, unde şi-a luat şi diploma de master în informatică. Filipovic şi-a început cariera profesională ca lector asistent în informatică la Universitatea din Zagreb. După trei ani, s-a alăturat grupului Rade Končar, o mare companie de producţie din Croaţia.

    A fost şef de cercetare şi dezvoltare în divizia de sisteme de control, director pentru vânzări la nivel mondial de tehnologie a informaţiei şi vicepreşedinte senior al grupului responsabil de cercetare şi dezvoltare şi restructurarea grupului.

    Despre managerii români pe care-i vede la şcoala sa, Nenad Filipović spune că au evoluat în ultimii ani şi că au recuperat din decalajele pe care le aveau faţă de cei din ţările mai dezvoltate din regiune.

    „Dacă ne uităm la evoluţia managerilor români de-a lungul timpului, pot spune că am văzut o recuperare. Dacă la începutul tranziţiei, acum 30 de ani, managerii români erau ceva mai puţin educaţi decât în unele dintre celelalte ţări din regiune, acum cu siguranţă sunt la acelaşi nivel sau mai sus. Vedem practicile de afaceri din România destul de dezvoltate, deci toţi oamenii care vin sunt în medie foarte bine pregătiţi. De asemenea, la nivel motivaţional stau foarte bine“, a explicat el.

    Peste 200 de manageri români au urmat până în prezent programele de educaţie managerială oferite de IEDC – Bled School of Management din Slovenia, dintre care mai mult de 60 au fost absolvenţii programului de MBA.

    „Ei vin la programe precum programul de management general şi programul pentru tineri manageri, majoritatea trimişi de companiile lor. De asemenea, lucrăm cu o serie de companii precum Vienna Insurance Group, care este prezent în toată regiunea şi are companii şi în România. Deci cel mai mare număr de oameni vin prin astfel de programe în care lucrăm fie cu managerii, fie cu întreaga companie.“

    Şcoala din Slovenia există de mai bine de 35 de ani, fiind înfiinţată în 1986, iar prof. dr. Filipović spune că vine cu o combinaţie de programe care acoperă învăţarea continuă pentru manageri.

    „Avem practic trei grupuri de activităţi, unul este reprezentat de programele de licenţă, MBA şi DBA – doctorat în administrarea afacerilor, apoi avem o serie de programe mai scurte, programe de înscriere deschise pentru câteva săptămâni sau până la câteva zile, potrivite pentru persoanele aflate în diferite stadii de dezvoltare profesională. Şi apoi avem o mare parte din programele noastre de afaceri care sunt adaptate pentru companii individuale, adaptate la situaţii complete“, a explicat el.

    Aproximativ 85% din veniturile şcolii provin din străinătate, din ţări care sunt în principal în Europa.

    „Bineînţeles că zilele astea este război în Ucraina, nu mai avem afaceri cu Ucraina, am ieşit şi din Rusia, dar avem mai multe companii globale care lucrează cu noi şi din alte teritorii, din Asia Centrală de exemplu. Dar majoritatea afacerilor noastre provin din Europa.“

    Unii manageri îşi plătesc singuri programele studiate, iar mulţi dintre ei îşi conving companiile să-i susţină.

    „Compania plăteşte într-un final. Acesta este cel mai frecvent caz, acela în care plăteşte compania, este întâlnit în 60% dintre situaţii. În cazul unora dintre manageri, compania decide că ar trebui să studieze la un astfel de program pentru că îi pregăteşte pentru o poziţie superioară. În unele cazuri, compania plăteşte o parte din taxă, iar ei plătesc restul. Uneori, compania plăteşte totul. Dar măcar companiile le acordă timp, având în vedere că preferăm ca oamenii să nu-şi părăsească locul de muncă în timp ce urmează cursurile“, afirmă reprezentantul şcolii de business.

    Cursurile unui program durează circa 17 săptămâni, iar costurile pentru un program depind de format, cel standard fiind de 28.500 de euro per angajat.

    Despre sistemul de educaţie din România, el spune că este unul bun la nivel de bază, însă calitatea lui scade odată cu creşterea nivelului educaţional.

    Prof. dr. Nenad Filipović, director de programe de educaţie managerială, IEDC-Bled School of Management, Slovenia: „În perioada aceasta este clar că încă nu ne-am revenit dintr-o serie de crize şi este foarte greu de prezis când ne vom reveni. Vedem fluctuaţia cererii, afacerile internaţionale au o viaţă dificilă în perioada asta. Germania pare să aibă probleme, China pare să aibă probleme, America face mai multe afaceri în interior.“

    „Educaţia din România, aşa cum văd eu lucrurile, urmează aceeaşi capcană a regiunii şi anume că scade calitatea pe măsură ce mergi mai sus. Deci educaţia la nivel de bază este ridicată şi scade pe măsură ce creşte nivelul de studii. Cum poate fi rezolvată această problemă? Prin a urma tendinţele internaţionale, să fie competitivă în studii superioare în IT, inginerie, plus o bună educaţie în ştiinţe sociale. Cred că încă subestimăm nevoia de ştiinţe sociale în aceste zile în companii, este din ce în ce mai multă nevoie să înţelegem comportamentul uman. Aşa că eu cred că vom avea nevoie de o mai bună calitate a educaţiei atât în sectorul tehnic, cât şi în ştiinţele sociale”, a explicat profesorul de business.

    În ceea ce priveşte comportamentul noilor generaţii pe piaţa muncii, el este de părere că cei mai tineri dintre candidaţi caută în continuare anumite lucruri în companiile unde au un loc de muncă, lucruri care nu sunt foarte diferite de cele căutate de vechile generaţii.

    „Oamenii încă sunt în căutare de companii în care pot fi mândri că lucrează, unde pot fi mândri de ei înşişi şi de performanţa lor, unde se pot dezvolta. Am analizat factorii care atrag oamenii să se alăture companiei şi 89% dintre oameni caută un şef bun. Nu este vorba de un salariu bun. Cei patru mari factori în alegerea unui loc de muncă sunt: un şef bun, companie de care să fiu mândru, un job în care sa învăţ şi să mă dezvolt, precum şi salariul primit. Toate cercetările statistice arată salariile pe această poziţie şi acolo nu se schimbă nimic în funcţie de generaţie. Clasamentul a fost acelaşi în ultimii patru ani.”

    Astfel, companiile nu trebuie să-şi schimbe strategiile pentru a atrage noile generaţii, ci doar trebuie să se adapteze la cerinţele pe care le au toate generaţiile de angajaţi care sunt acum prezente pe piaţa muncii.

    „Angajatorii trebuie să ofere sens muncii, şefi buni, fie că le place sau nu. La asta se aşteaptă şi cred că tot mai multe companii îşi dau seama şi încep să o facă. Aşa funcţionează lumea şi nu ar trebui să existe excepţii”, a subliniat Filipović.

    România are nevoie de mai multe investiţii în inovare şi în oameni pentru a fi mai competitivă la nivel internaţional, este de părere prof. dr. Nenad Filipović.

    „Inflaţia este o provocare pentru companii, piaţa muncii vine cu provocări pentru toate companiile, deci există o serie de presiuni externe asupra companiilor. Transformarea companiilor către unele care generează valoare adăugată mai mare, cu competitivitate mai mare la scară europeană este ceva care încă nu vine cu rezultate suficiente. Sunt încă multe lucruri de făcut acolo. În acest sens, structura ofertei companiilor de pe piaţă nu este suficientă pentru a fi competitive pe plan internaţional la scara pe care multora le place să o vadă. România are nevoie de mai multe investiţii în inovare şi în oameni pentru a fi mai  competitivă la nivel internaţional“, a spus el. 

    Astfel, profesorul de business spune că se poate observa  o lipsă a internaţionalizării, din cauza naturii pieţei locale, oamenii sunt obişnuiţi să facă afaceri în România şi în companiile lor.

    „În comparaţie cu alte ţări, poate că au mai puţină experienţă internaţională. În ţările mai mici în special, oamenii sunt mai expuşi experienţei internaţionale.“ Despre mediul de afaceri din România, Nenad Filipović spune că încă suferă de o lipsă de stabilitate, dar asta este o problemă generală în Europa în zilele noastre.

    „În perioada aceasta este clar că încă nu ne-am revenit dintr-o serie de crize şi este foarte greu de prezis când ne vom reveni. Vedem fluctuaţia cererii, afacerile internaţionale au o viaţă dificilă în perioada asta. Germania pare să aibă probleme, China pare să aibă probleme, America face mai multe afaceri în interior.“

    De asemenea, directorul de programe de educaţie managerială la IEDC-Bled School of Management din Slovenia este de părere că organizaţiile încă nu au capacitatea suficientă de a veni cu idei inovatoare care să influenţeze capacitatea companiei, nu doar în România, ci în întreaga regiune a Europei Centrale. Este vorba de idei inovatoare în ceea ce priveşte noi modele de afaceri, utilizarea mai bună a tehnologiilor, unele care în prezent dictează viteza de dezvoltare. „Este interesant de observat că şi pentru economiile mai dezvoltate capacitatea companiilor de a utiliza corect tehnologia digitală în crearea de afaceri, deci transformarea digitală este atinsă la mai puţin de 50% din potenţial. Încă nu ne optimizăm procesele, ceea ce este tipic pentru ceea ce fac companiile mai dezvoltate, digitalizarea canalelor către clienţi. Dacă ne uităm la tranzacţiile băncilor şi ale companiilor de asigurări, care totuşi şi-au făcut canale digitale comparative cu cele din economiile mai bazate, suntem încă în urmă. Dacă ne uităm la retailul digital, suntem încă în urmă şi aici. Toate aceste lucruri sunt interdependente“, a adăugat el.

    Despre piaţa muncii din România şi din regiune, Filipović subliniază că este una cu lipsă de resurse pe toate nivelurile de competenţe, însă lipsa acută se simte la nivel de blue collar.

    Cursurile a circa 60% dintre liderii de business de la IEDC-Bled School of Management din Slovenia sunt plătite de companiile lor; Cursurile unui program IEDC- Bled School of Management durează circa 17 săptămâni, iar costurile pentru un program depind de format, cel standard fiind de 28.500 de euro per angajat.

  • Ana Maria Ciortan, Alpha Bank România: „Diversitatea, viteza de reacţie şi sustenabilitatea vor fi principalele provocări ale liderului anului 30”

    Ana Maria Ciortan are o experienţă de peste 16 ani în domeniul bancar, iar începând cu 2013 coordonează aria creditelor ipotecare oferite clienţilor persoanelor fizice.

     

    VIZIUNE PENTRU VIITOR:

    Din poziţia ocupată în prezent coordonează aria creditelor ipotecare oferite clienţilor persoanelor fizice. A făcut parte din echipa Alpha Bank Romania ce a implementat în 2019 primul program de obligaţiuni ipotecare, o premieră pentru sectorul bancar din România, iar începând cu 2020 este implicată în iniţiativa europeană Energy Efficient Mortgage Initiative, pentru a oferi clienţilor Alpha Bank România produse sustenabile, aliniate la standarde europene.

    1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?

    Rolul exploratorului, pregătit pentru necunoscut, deschis la idei noi şi capabil să îşi schimbe cursul pe măsura ce lumea din jurul lui evoluează. Îmi doresc să îmi antrenez permanent curiozitatea şi să generez, inclusiv la nivelul echipei, energia pentru a face lucruri la viteză maximă.

    2. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?

    În contextul unui mediu dominat de digitalizare, tehnologie şi informaţii de procesat, cred că un loc important revine abilităţilor interpersonale de a motiva echipa, de a gestiona momentele de nesiguranţă şi incertitudine, de a transforma orice eşec într-o oportunitate de a deveni mai buni şi de a naviga prin zone gri, de a inspira membrii echipei în a forma viitori lideri, de a genera o cultură de învăţare continuă şi un mediu transparent şi competitiv.

    3. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?

    Diversitatea, viteza de reacţie şi sustenabilitatea. Viitorul ne va pune faţă în faţă cu un mix de generaţii şi culturi, cu soluţii tehnice revoluţionare şi cu schimbări climatice din ce în ce mai importante. Toate aceste aspecte vor influenţa orice produs, serviciu sau proces implementat.

    4. Dar principalele oportunităţi pe care le veţi avea ca lideri cu avansul tehnologiei?

    Cu siguranţă inovaţia va fi una din principalele oportunităţi. Într-o lume în continuă schimbare cu o viteză ameţitoare, accesul la tehnologie ajută la o mai bună înţelegere a nevoilor clienţilor şi a preferinţelor acestora, conducând ulterior la produse, opţiuni sau soluţii personalizate, pentru o experienţă a clientului superioară.

    5. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?

    Pandemia ne-a arătat că modul de lucru, de organizare şi de colaborare cu clienţi interni sau externi se poate schimba „peste noapte”. Şi cred că viitorul va continua să ne surprindă în această privinţă. De la modul de lucru hibrid, la săptămâna de lucru de 4 zile lucrătoare, la program flexibil, adaptat fiecărui angajat, cu focus pe deadline-uri, nu neapărat asupra numărului de ore lucrate, la munca fără frontiere, cred că orice este posibil.

    6. Cum credeţi că se va desfăşura un interviu de angajare în 2030 şi ce calităţi veţi aprecia cel mai mult la un viitor coleg?

    Alegerea unui candidat potrivit pentru o anumită poziţie se va baza din ce în ce mai mult pe potenţialul şi aptitudinile acestuia şi mai puţin pe experienţă. Pentru echipa pe care o coordonez, la un viitor coleg aş aprecia creativitatea şi curajul de a pune în aplicare idei noi, “out of the box”, precum şi dorinţa de dezvoltare continuă şi autodepăşire.   

     

    Ana Maria Ciortan, director adjunct, Direcţia Banking Persoane Fizice ALPHA BANK ROMANIA

    40 de ani.

    Active (2022): 4,3 mld. euro

    Profit net 2022: 33 mil. euro

    Număr de angajaţi 2022: 1.910

    BUSINESS Magazin a lansat de curând anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2023, unde vorbim cu cea mai nouă generaţie de tineri manageri şi antreprenori cu vârsta de până în 40 de ani despre schimbările cu care se confruntă sub influenţa tot mai mare a AI. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să analizăm modul în care cei mai tineri manageri şi antreprenori vor reuşi să conducă organizaţiie din România către un viitor în care inovaţia, eficienţa, sustenabilitatea, dar şi emoţiile umane vor defini noua lume a afacerilor. Ana Maria Ciortan, director adjunct, Direcţia Banking Persoane Fizice la Alpha Bank România, este unul dintre managerii al căror profil va apărea în cadrul acestui proiect.

  • Generaţia super-liderilor

    Discuţia despre inteligenţa artificială a devenit o temă recurentă – chiar şi la ieşirile în oraş, e atât de des întâlnită cam ca discuţiile despre vreme. L-am întrebat pe ChatGPT despre reţeta de sarmale, am desenat oameni-pisici cu DALL-E, dar totuşi, niciun răspuns referitor la felul în care un lider ar putea să îşi conducă businessul într-un viitor, mai apropiat sau mai îndepărtat, nu va fi generat de niciun AI. De aceea am ales să primim un răspuns de la „inteligenţa umană”, respectiv cea mai nouă generaţie de tineri manageri de top din România. I-am întrebat (şi am publicat în mod aleatoriu) răspunsurile promoţiei cu numărul 18 de tineri manageri de top cum cred ei că arată viitorul leadershipului.  Din răspunsurile lor, am aflat că fără o transformare a stilului de conducere, AI nu îşi va atinge niciodată potenţialul şi nici echipele care vor lucra, vrând nevrând, tot mai mult cu tehnologia: problemele, dilemele şi, mai ales noutăţile creative nu pot fi rezolvate de niciun algoritm. În acest context, liderii trebuie să fie din ce în ce mai înţelepţi, mai rapizi, mai agili – aş zice că e ca şi cum ar trebui să îşi adauge o nouă dimensiune abilităţilor pe care le au, indiferent de industria în care şi-au construit cariera. Dacă înainte se vorbea despre specialişti vs. abilităţi de conducere, acum în discuţia despre leadership trebuie să introducem această nouă dimensiune: un lider nu poate fi doar bun specialist sau un bun lider, ci trebuie să devină un lider multidimensional, adică să înţeleagă cel mai bine schimbările prin care trecem, să fie capabil să rezolve şi să înţeleagă contradicţii, paradoxuri, probleme umane într-o lume din ce în ce mai haotică (zicea asta Stephen Hawking, nu eu), să aibă şi maturitatea emoţională şi generozitatea să îi inspire şi să îi mobilizeze pe alţii în direcţia schimbărilor despre care nici el nu are încă idee. Să fie, practic, un super-lider. Cum va arăta cea mai nouă revoluţie industrială a lumii, potrivit liderilor viitorului, aflaţi în paginile următoare.

    Ioana-Luciana Matei, editor BUSINESS Magazin

    Metodologie: Anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP include în fiecare an poveştile a circa 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Criteriile de înscriere includ detalii precum: vârsta de până în 40 de ani (inclusiv), un rol de management într-un departament conectat la activitatea de bază a companiei (o multinaţională de top sau un business antreprenorial cu venituri de peste 1 mil. euro sau cu un model de afaceri atipic), precum şi să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale catalogului, fie şi activând într-o altă companie. Ordinea prezentării acestor tineri în catalog este aleatorie şi NU reprezintă un clasament.
     

     

  • Dacă stai prea mult într-o companie vei ajunge să nu ştii cum să pleci din acea companie, să îţi fie teamă să pleci, vei ajunge un prizonier

    Pentru generaţia X, adică cei născuţi între 1961 şi 1980 şi care acum au ajuns la 43 – 62 de ani, obţinerea unei slujbe bune (cum spuneau părinţii), a unui post bun, a unui job bun după terminarea facultăţii era obiectivul suprem în materie de carieră. Mulţi au început să lucreze din perioada comunistă, iar apoi s-a deschis noua lume, după căderea lui Ceauşescu. În primii ani a fost foarte greu pentru că întreprinderile comuniste se prăbuşeau, se dădeau oameni afară, în piaţă apăruseră primii patroni, primii privatizaţi, cum li se spunea, dar lumea nu prea avea încredere în ei. Să fii inginer la IMGB era total diferit decât poziţia de vânzător într-o gheretă, la patron.

    Dragoş Pavăl, proprietarul grupului Dedeman, cea mai mare afacere facută în România după ’90, a spus acum câţiva ani, într-o gală la Business Magazin, că tatăl său fusese extrem de supărat în momentul în care a început afacerea: „Eu te-am trimis şi te-am ţinut în facultate ca tu sa devii vânzător?”. Pentru cei din generaţia X, odată ce prindeau un job bun, mai ales după apariţia multinaţionalelor, era un job pe viaţă, până la ieşirea la pensie. Asta dacă între timp nu ar fi plecat din ţară. Multinaţionalele au schimbat piaţa muncii la vârf, au creat piaţa de corporatişti, i-au scos pe mulţi din fabrică, din birourile întreprinderilor comuniste şi i-au adus în clădiri de birouri noi. Când ING a venit pentru prima dată în Romania, în 1995,  salariile oferite erau de 500 de dolari, de peste 3 ori faţă de cât plăteau băncile de stat, care erau singurele din piaţă la acea vreme. Aşa că pentru un job la ING era „moarte de om”. Nimeni nu s-ar fi gândit să plece de acolo, odată ce intra în noua lume corporatistă.

    Practic, generaţia X s-a căsătorit/măritat cu jobul. Tot ce conta erau targeturile, ţintele de buget, ţintele de vânzări, bonusurile, cursurile de training şi team buildingurile unde puteai să te îmbeţi pe banii multinaţionalelor. Pe măsură ce din ce în ce mai multe multinaţionale intrau pe piaţă şi căutau oameni, a apărut şi piaţa de recrutare, o piaţă nouă pentru mulţi. Nici nu ştiai dacă să te duci la discuţii, să accepţi oferte salariale mai mari, poziţii superioare într-o nouă companie. Dacă plecai erai văzut ca un trădator, nu te mai puteai întoarce niciodată. Nimeni din generaţia X nu ştia cum e să schimbi companiile. Cei care au făcut acest pas au câştigat în timp, pentru că au căpătat curaj să schimbe companiile, să schimbe poziţiile, să accepte o nouă provocare, cum se spune în limbajul corporatist.

    Astfel s-a creat o piaţă nouă, de schimbare a joburilor, de căutare a unor altor joburi, mai ales că pe piaţă apăreau companii noi, nu numai multinaţionale, ci şi companii româneşti, care voiau altceva decât fostele întreprinderi comuniste, care mai erau în picioare, dar şi faţă de primele companii de după ‘90, cu patroni. După 1996 a venit generaţia millennials, adică cei născuţi între 1981 şi 1996, care acum au ajuns la 27-42 de ani. Această generaţie, după terminarea facultăţii, a prins boomul economic de după 2000, a prins perioada în care companiile căutau oameni şi majorau salariile de la un trimestru la altul, dacă nu chiar de la o lună la alta. Corporatiştii, mai ales cei născuţi după 1990, au început să se obişnuiască cu noua piaţă a muncii, au început să caute joburi, au început să caute salarii mai mari, nu mai aveau frica schimbării jobului. Companiile au început să se confrunte cu fluctuaţii mari de personal, cu o altă piaţă a muncii în care niciun millennial nu îşi pune problema să iasă la pensie din compania în care s-a angajat prima dată. Pe piaţă a apărut noţiunea de experienţă la un job, experienţă care durează 1 an, 2 ani, cel mult 3 ani.

    Companiile, în special multinaţionalele, care au sisteme de resurse umane bine puse la punct pot să facă faţă generaţiei millennials şi mai ales generaţiei Y, care începe să intre pe piaţa muncii, adică cei născuţi în perioada 1997-2012. Cei născuţi în 1997 au acum 26 de ani şi cred că au schimbat până acum trei joburi, după terminarea facultăţii.  Ei vin cu o altă filosofie, ei vor să muncească undeva care să aibă sens pentru ei, să schimbe lumea de la o formă capitalistă, unde baza este profitul, lăcomia, către o lume mai socialistă, în care profiturile şi bonusurile să se împartă la mai mulţi, unde există o armonie corporatistă, unde capitalismul cu faţă umană să ia locul capitalismului clasic.

    Acum 10 zile am avut o întâlnire la Meet the CEO, formatul pus pe piaţă de Business Magazin acum un deceniu, în care discutam cu un executiv de top despre cariera lui profesională, cum a ajuns unde a ajuns. Invitatul a fost Kuldeep Kaushik, noul CEO al NN Asigurări, liderul pieţei de asigurări de viaţă, cu afaceri de aproape 1 mld. de lei pe an. La un moment dat, l-am întrebat de ce a plecat de la grupul francez Axa, care i-a oferit o carieră internaţională, care l-a scos în evidenţă, care i-a dat tot, la grupul olandez NN. El a spus că nu avea ce să reproşeze grupului Axa, dar şi-a dat seama că dacă nu pleacă atunci când a primit oferta de la NN, nu va mai pleca niciodată, ar fi devenit un produs Axa, adică ar fi devenit un prizonier. Această afirmaţie, această constatare este valabilă pentru cei din generaţia X şi pentru primii din generaţia millennials, care nu au avut curajul să plece într-o altă companie, la concurenţă, nu au avut curajul să îşi caute alte joburi, în alte domenii, nu au căutat provocări, le era bine unde erau. Mulţi mai au puţin şi ajung deja la pensie şi nu mai au ce să schimbe în carieră. Dacă a fost bine sau nu pentru cariera lor profesională, fiecare îşi răspunde la această întrebare.   

    Cristian Hostiuc

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • GALA BM TINERI MANAGERI DE TOP 2023. AI Manager: Tânărul manager faţă în faţă cu inteligenţa artificială

    An de an, noi lideri se afirmă pe scena locală de business. Misiunea noastră e una cât se poate de simplă: de a-i prezenta şi de a-i încuraja să ajungă, cât de repede cu putinţă, să influenţeze în bine mediul de afaceri şi economia României. Credem, fără lipsă de modestie, că am avut o contribuţie importantă până acum – odată cu ediţia de anul acesta a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, v-am adus faţă în faţă 1.800 de feţe din elita businessului românesc. Anul acesta am mutat conversaţia de pe scena galei înspre AI – ChatGPT, pe modul în care liderii trebuie să se dezvolte şi să facă faţă schimbărilor. Cei cu care am vorbit pare că au înţeles beneficiile aduse de noile tehnologii şi că deja au planurile făcute şi pentru anii ce urmează, după cum s-a văzut şi în discuţiile cu cei 12 premianţi ai promoţiei curente. Ne-am amintit însă şi de anii ce au trecut –  iar doi tineri manageri din prima ediţie a catalagolui ne-au povestit despre felul în care vedeau businessul şi leadershipul atunci şi acum.

     

    În cadrul galei dedicate tinerilor manageri de top am vorbit de AI, eficienţă şi optimizare, dar ne-am amintit şi de latura umană alături de partenerii noştri de la Tazz, într-o iniţiativă pe care vrem să o ducem mai departe.

    #NoiFacemUnSpital înseamnă spitalul de copii construit de Dăruieşte Viaţă cu sprijinul a peste 350.000 de români. Acum avem posibilitatea să-l echipăm cu o comandă de grup pe Tazz.

    #PoftaDeFapteBune se face simplu. Scanaţi codul QR, adăugaţi produsele, le plătiţi şi echipăm un spital. Vedem în ediţiile următoare ale revistei cât am reuşit să donăm împreună pentru echiparea spitalului.

    În cadrul evenimentului, am oferit 12 premi i(în ordine aleatorie) reprezentanţilor promoţiei 100 TINERI MANAGERI DE TOP, 2023

     

     

    Ionuţ Bindea, CEO, Roca Industry Holdingrock1

    39 de ani

    Cu o experienţă de peste 12 ani în valorificarea potenţialului companiilor şi tranzacţii pe piaţa de capital, Ionuţ Bindea a preluat poziţia de CEO al ROCA Industry în 2021, contribuind la înfiinţarea primului holding în domeniul materialelor de construcţii, listarea sa pe piaţa AeRO a BVB şi transferul pe piaţa principală, fiind obiectivul anului 2023. Înainte, s-a remarcat în poziţia de investment manager în echipa ROCA Investments.

    Œ  Vă felicit pentru această iniţiativă, aţi dovedit încă o dată că sunteţi avangardişti prin ideea de a promova inteligenţa artificială, este ceva ce şi noi în holdingul nostru facem la nivel de industrie pentru că în contextul digitalizării şi al tehnologizării ne uităm cu foarte multă atenţie la inteligenţa artificială şi este foarte interesant să vedeţi cum se poate extrage aceasta din birourile de aici, din Pipera, şi cum o putem muta în fabrici în ţară pe linia de producţie.

      În 2030, rolul meu presupun că va fi în aceeaşi zonă  de de leadership, într-un holding cu campioni regionali, cu cel puţin cincisprezece-douăzeci de fabrici antreprenoriale româneşti care să ne pună pe harta Europei cu adevărat.

     

     

    Cum îşi văd tinerii noştri manageri de top cariera la 18 ani distanţă de la apariţia în anuar?

    La 18 ani de la lansarea primului catalog 100 TINERI MANAGERI DE TOP,  în cadrul evenimentului „AI Manager – Tânărul manager faţă în faţă cu inteligenţa artificială” i-am avut ca invitaţi pe doi dintre primii reprezentanţi ai catalogului apărut în 2006: Octavian Pantiş, trainer, antreprenor şi autor de succes, fondator al companiei de consultanţă Qualians, şi Bogdan Georgescu, care, de-a lungul timpului, a fost lider în mai multe industrii: a fost manager al companiei de consultanţă imobiliară Colliers, a fondat Bookster şi, nu de mult, SOLO Fintech.

     

    Octavian Pantiş, Qualians

    Cum era în 2006, când ai apărut în prima ediţie a acestui anuar?

    În 2006, la prima ediţie a anuarului, ceremonia de aici a fost la Operă, totul era în sus, băncile angajau, deschideau sucursale pe bandă rulantă, companiile de consum creşteau exponenţial de la an la altul, imobiliarele nu o duceau rău.
    În ceea ce mă priveşte, eu aveam doi copii, acum am trei, că am înţeles că e bine să investeşti în oameni. Nu mi-a venit să cred când am primit telefonul de la voi că au trecut deja optsprezece ani, aşa că felicitări vouă pentru că aţi păstrat tradiţia. Pe atunci conduceam, la fel ca acum, compania de training şi consultanţă care acum se numeşte Qualiance, pe atunci se numea TMI şi făcusem o conferinţă cu părintele marketingului, Philip Kotler. Acum facem în continuare cursuri şi consultanţă pentru companii din treizeci de ţări.

    Ce ai ratat în toată această perioadă?

    Am ratat oportunitatea de a vinde compania – nu că îmi pare rău de acest lucru, dar a fost o oportunitate pe care o puteam fructifica. Am mai cochetat cu ideea de a deveni parteneri într-o firmă multinaţională de consultanţă, ceea ce m-ar fi dus în alte ţări – dar şi asta a fost o mişcare de care nu îmi pare rău.

    Care este sfatul tău pentru noua generaţie de tineri manageri?

    Era un citat frumos care zicea că peste douăzeci de ani singurii care o să-şi amintească că ai stat la program foarte mult o să fie copiii tăi. Din păcate, prin natura muncii noastre, întâlnim foarte mulţi manageri care lucrează foarte mult, nu deleagă, obosesc, slăbesc foarte mult sau se îngraşă foarte mult, fie au alte probleme, îşi distrug relaţii şi este păcat pentru că viaţa merită trăită în fiecare săptămână şi în fiecare zi, nu doar după ce voi obţine o anumită poziţie sau după ce voi face o anumită sumă de bani peste trei, cinci, zece ani.

    Cum ar trebui să ne pregătim pentru viitor, având în vedere tehnologiile disruptive precum ChatGP?

    ChatGPT e doar un asistent pe care dacă îl vrem, îl avem la dispoziţie cu toţii şi pe care uşor-uşor trebuie să îl folosim şi din perspectiva leadershipului.

    O recomandare de carte?

    Aş recomanda una care nu e deloc nouă, a apărut în urmă cu treizeci şi ceva de ani – Steven Covey, „7 Habits of Highly Effective People“. Principiile de acolo nu sunt perisabile, sunt la fel de bune şi astăzi, cum erau în 1996, când a apărut.

     

    Bogdan Georgescu, fondator Solo Fintech

    Ce făceai în 2006,
    când ai apărut
    în prima ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP?

    Eu conduceam compania de consultanţă imobiliară Colliers, chiar mă gândeam pe drumul spre eveniment că în promoţia de atunci majoritatea erau corporatişti, acum cred că sunt mai mult start-up-uri din tehnologie. Era o explozie în economia noastră – ca şi acum de altfel, cred că şi acum se simte o perioadă foarte bună. Şi pentru mine a fost un moment deosebit, îmi aduc aminte când ne-am dus la Operă şi era un cadru foarte frumos, acum s-a făcut o tranziţie înspre modern. Felicitări promoţiei actuale de tineri manageri şi celor 1.800 de până acum; pentru mine a fost un moment deosebit şi cred că şi pentru ei o să fie o rampă de lansare bună.

    Ce visai atunci?

    Visul meu era să mă duc pe autostradă cu maşina până la Oradea, de unde sunt, se semnase contractul cu Bechtel pentru autostrada Transilvania şi planul era că în şapte ani, deci până în 2010, să fie gata Autostrada Transilvania,  adică Bucureşti – Valea Prahovei – Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea. Soţia mea spunea că nici în 2020 n-o să mergem pe autostradă cu maşina până la Oradea şi uite că are dreptate. Toate mergeau în sus şi ne doream să continue lucrurile în aceeaşi direcţie, dar a venit criza, am restrâns echipele – şi noi, şi clienţii noştri. Eu îmi doream să mă mut înspre antreprenoriat şi înspre start-up-uri, ceea ce s-a şi întâmplat câţiva ani mai târziu şi a fost o călătorie foarte faină din punctul ăsta de vedere. Ceea ce recomand în continuare oricărui tânăr cu care mă întâlnesc sunt start-up-urile din tehnologie, o lume foarte interesantă cu foarte multă libertate.

    Ce faci acum?

    Eu conduc un start-up care se numeşte SOLO Fintech facem contabilitate digitală pentru freelanceri, pentru PFA-uri.

    Ce ai ratat în toată această perioadă?

    Eu am vândut câteva businessuri, inclusiv Colliers, în 2008, şi pot să zic că la fiecare mi s-a rupt o bucăţică din mine; să construieşti ceva în business e ca un copil pe care îl faci, creşte mare, iar când am vândut, mi-a fost tot timpul foarte greu să îi dau drumul. Cumva am ratat să păstrez o companie, precum Octavian, pe care îl invidiez pentru asta – poate să lase compania Copiilor, e ceva foarte frumos.

    Care este sfatul tău pentru noua generaţie de tineri manageri?

    În 2007 am descoperit un profesor de la Harvard care a scris o carte şi un articol apropos de sfaturi de viitor: în viaţă sunt trei planuri importante ‒ personal, familie şi business ‒ şi am rămas cu ideea „Stay out of jail, ideea de a fi cinstit tot timpul şi de a face lucrurile sută la sută corect”. Cred că cele mai frumoase două momente pe care mi le amintesc în viaţa personală au fost în 2009, după criză (şi după terapia ce a urmat acesteia), şi în timpul pandemiei din 2020 – sunt momente care pentru mine au însemnat momente de relaxare, am hotărât că dacă totul merge prost în jur, să o las puţin mai moale şi să îmi iau o vacanţă cu acest prilej timp de un an de zile. 

    O recomandare de carte?

    „Cum îţi vei măsura viaţa” de Clayton Christensen, precum şi „Middle England”, dacă vreţi să aveţi o citire relaxantă şi să vedeţi ce s-a întâmplat cu Brexitul şi ce se va întâmpla cu noi peste zece-cincisprezece ani.

     

    Sabina Rugină, Head of Marketing, Mercedes-Benz Central-Eastern Europe (România, Slovacia, Ungaria, Polonia, Cehia) for Passenger Cars

    33 de ani

    Sabina Rugină, în prezent director de marketing autoturisme Mercedes-Benz în Europa Centrală şi de Est, şi-a început cariera în cadrul Mercedes-Benz România, în anul 2012. În acest timp, a ocupat diverse funcţii strategice, inclusiv director de marketing al diviziei de autoturisme pentru piaţa din România.

    Œ  Timpul a devenit un lux  chiar şi pentru generaţia tânără şi pentru generaţia de vârsta mea; eu am un rol regional, rmă ocup de cinci ţări în momentul acesta, aşa încât trebuie să călătoresc destul de mult, de aceea poate nu mai am suficient timp pentru astfel de evenimente, dar îmi place să particip la ele deoarece cred că acestea motivează şi echipa. Cred că suntem responsabili să fim nişte modele pentru persoanele din echipele noastre, e nevoie ca oamenii vadă cum poţi să te dezvolţi frumos, chiar şi la o vârstă fragedă, să poţi să ajungi să vii pe scenă alături de alţi tineri manageri de succes.

      A menţionat cineva mai devreme că într-adevăr resursele legate de artificial intelligence nu înlocuiesc omul şi contează cum acesta le foloseşte în mod optim – sunt total de acord cu această idee. Lucrând în marketing, evident că nouă ne place să fim creativi şi ne place să ne folosim cât mai mult de orice unealtă. Deşi încurajez inovaţia, îmi place totuşi să păstrăm şi latura umană, îmi place să văd că păstrăm creativitatea adusă de persoanele din echipe, dar, pe de altă parte, noi avem şansa să lucrăm pentru un brand care are în ADN cumva spiritul acesta de pionierat şi noi înţelegem foarte bine ce înseamnă procesul tehnologic, iar pentru clienţii noştri, care au aşteptări atât de mari, este foarte important să aduci permanent inovaţie, iar noi considerăm că în acest moment am reuşit să creăm o fundaţie foarte bună pentru viitor. Mercedes-Benz este primul brand care a obţinut anul acesta certificarea pentru condus autonom nivelul trei, care este o realizare uriaşă pentru viitor. De asemenea, noi am lansat propriul nou sistem de operare anul acesta, în parteneriat cu Google,  vrem  să facilităm cât mai mult experienţa clienţilor cu platformele noastre de comerţ online pentru că ei aşteaptă şi ca experienţa lor cu brandul în procesul de cumpărare să fie una la fel de calitativă ca atunci când se bucură de produs.

     

    Ştefan Obreja, CEO, Life Dental Spa

    36 de ani

    Ştefan Obreja este unul dintre cei mai tineri CEO din domeniul stomatologic românesc. Sub conducerea sa, Life Dental Spa a înregistrat o dublare a cifrei de afaceri de la un an la altul, o creştere accelerată a numărului de clinici şi a personalului, precum şi plasarea brandului Life Dental Spa în topul preferinţelor românilor pentru servicii dentare.

    Œ Dacă îţi doreşti un zâmbet frumos, dacă îţi doreşti să ai succes atât în afaceri, cât şi în viaţă, tot ce înseamnă relaţii, ai nevoie de un zâmbet de calitate. Din punctul meu de vedere, partea aceasta ce ţine de stomatologie cumva a fost lăsată destul de mult deoparte de către români; chiar dacă vorbim acum foarte mult despre ChatGPT, inteligenţa artificială, România este cumva pe penultimul loc la tot ce înseamnă sănătate orală. Cumva eu cred că este o necesitate să avem o dantură sănătoasă, să zâmbim şi în primul rând să ne putem expune fiind mândri de ceea ce suntem pentru că atunci când vorbim, pe lângă contactul vizual, al doilea contact este cu zâmbetul.

     Ceea ce am reuşit noi să facem în ultimii cinci ani a fost să aducem un aparat pe care noi îl considerăm foarte tehnologic şi anume laserul dentar. Dacă acum mulţi ani vizita la stomatolog însemna un bâzâit, o freză şi un miros foarte neplăcut, acum vizita la medicul stomatolog este transformată în ceva mult mai plăcut şi ceva mult mai atractiv pentru oameni pentru că ştim că cea mai mare problemă la tot ceea ce înseamnă stomatologie este acea frică pe care cu toţii o purtăm destul de mult în fiinţa noastră şi noi credem că am rezolvat asta prin introducerea laserului în tot ce înseamnă tratamente inovative.

    Ž Eu personal cred că oamenii au foarte mare nevoie de o sănătate reală şi ştim că tehnologia are un impact foarte mare asupra umanităţii, dar, din punctul meu de vedere, cred că sănătatea este elementul pe care oamenii şi în principal românii ar trebui să-l pună pe primul loc, iar ca viziune de viitor, îmi doresc să fim aproape de cei mai mulţi dintre românii care încă nu au fost la dentist.

     

    Ana Paraschivoiu, Head of Digital Transformation, divizia Customer Operations, Vodafone România

    35 de ani

    Şi-a început cariera în Vodafone în urmă cu 15 ani, mare parte din experienţă fiind construită în roluri de automatizare şi simplificare, transformare agile şi digitalizare. În prezent, coordonează echipele care dezvoltă procesele digitale şi robotizate, din spatele interacţiunilor clienţilor cu compania.

    Œ Într-adevăr, eu sunt în Vodafone de cincisprezece ani şi Vodafone este recunoscut în piaţă ca lider în zona de inovaţie. Ce putem să spunem este că asistăm la un avans al tehnologiei accelerat, iar diferenţa pe care simt că eu şi echipa mea o putem face este pe zona de calitate a serviciilor digitale oferite clienţilor. Un exemplu concret: echipa mea a dezvoltat chatbotul Toby, care ştie să răspundă celor mai frecvente întrebări adresate de clienţi în canalele de front line. Acesta funcţionează pe o tehnologie avansată de machine learning – cu alte cuvinte, învaţă permanent, iar un exemplu concret este că ultima lui achiziţie este automatizarea serviciilor de roaming. În sezonul de vară, ştim cu toţii că avem nevoie rapidă să aflăm informaţii despre serviciile noastre şi atunci un tool care îţi oferă informaţii în timp real este mai mult decât folositor, astfel că în prezent Toby acoperă undeva la nouăzeci la sută din întrebările clienţilor şi învaţă continuu. 

      Într-adevăr, avansul tehnologic se întâmplă extrem de accelerat şi cumva perspectiva noastră este că ne obligă să ne oprim şi să regândim lucrurile despre care ştiam ieri că funcţionează, să ne menţinem fresh şi să ne reinventăm. O provocare pentru noi este aceea de a oferi clientului simplitate şi relevanţă şi de de a fi curajoşi să explorăm teritoriile necunoscute pentru noi, dar să le şi explorăm în spiritul de a aduce valoare clientului.

    Ž  Ce am observat este că în ultima perioadă zona de inteligenţă emoţională şi socială au devenit din ce în ce mai importante în relaţiile dintre noi şi atunci viziunea mea este că în timp ce progresele din tehnologie ne permit ca aceste procese să funcţioneze poate singure şi noi doar să le supraveghem, noi să putem acorda mai multă atenţie conexiunii din cadrul echipelor profesionale şi să creăm acel mediu optim în care până la urmă să creştem şi să ne sprijinim în momentele dificile.



    Alexandra Maier,Sustainability Manager, ING Bank

    33 de ani

    Alexandra Maier a preluat rolul curent în noiembrie 2021, după mai bine de 10 ani de experienţă în organizaţii nonguvernamentale, comunicare şi CSR. În prezent, conduce CoE Sustainability, o echipă responsabilă atât de implicarea socială a băncii ING, cât şi de cerinţele necesare de business pentru construcţia Băncii Sustenabilităţii.

     

    Matei Ladea, Cofondator Omnia Capital, Preşedinte CA Dumagas Transport, Chief Evangelist SARTO bespoke

    34 de ani

    Antreprenor şi manager, şi-a început activitatea în mediul privat în urmă cu 10 ani ca junior manager Europa de Sud-Est la Lidl, după ce a activat în mediul ONG şi a lucrat în Parlamentul Germaniei. La 26 de ani a încheiat primul M&A independent, descoperindu-şi pasiunea de a investi în mediul antreprenorial prin structuri de tip private equity şi venture capital. În unele dintre businessuri a ocupat şi funcţii de coordonare şi conducere, proiectul său de suflet, după cum spune el, fiind SARTO Bespoke. Prioritatea sa sunt investiţiile în businessuri cu cifre de afaceri între 1 şi 50 milioane de euro, fiind convins că proiectele de succes au la bază sisteme care generează predictibilitate, sustenabilitate şi eficienţă. Cel mai recent proiect adăugat în portofoliul său este Dumagas Transport SA, în care prin Omnia Capital s-au pus bazele unei platforme de transport transeuropene cu cifra de afaceri de 100 milioane euro.

    Œ Sunt destul de norocos, iar ceea ce am descoperit este că, cu cât muncesc mai mult, cu atât devin mai norocos. Lucrăm în permanenţă, suntem implicaţi în foarte multe proiecte, ziua noastră are douăzeci şi patru de ore ca ziua tuturor, doar că din cele douăzeci şi patru de ore încercăm să alocăm douăzeci şi patru de ore pasiunii noastre, care este businessul. Agenda unui lider depinde foarte mult de lucrurile în care crede şi de ţelul său în viaţă; pentru ce îţi dedici timpul şi ce vrei să laşi în urma ta. Noi am crezut în permanenţă şi sunt ferm convins că şi toţi tinerii manageri din această seară cred acelaşi lucru, că este important să dai tot ce e mai bun şi să îţi dai silinţa să îţi atingi ţelurile, să-ţi setezi obiective foarte înalte şi să nu te opreşti din a încerca să performezi, să-ţi depăşeşti dacă vrei condiţia de manager cu care te-ai născut, cu cea cu care te-ai format în şcoală şi prin care în fiecare zi înveţi de la oamenii din jurul tău.

     Sarto, proiectul meu de suflet, m-a învăţat să lucrez cu oameni în momentul în care nu ai resurse foarte multe la dispoziţie pentru că e un business de nişă. Am descoperit aici că lucrurile nu sunt deloc simple şi că uneori în corporaţie te îmbeţi cu apă rece – ai impresia că performanţa e a ta,  dar de fapt, e a celor care au pus fundaţia acelui business şi tu pur şi simplu duci torţa mai departe, alergi şi tu ca la ştafetă o bucăţică din drum. Într-un business mic cum era Sarto, care a crescut de peste şase ori de la momentul achiziţiei, ai ocazia să-ţi laşi amprenta şi să formezi o piaţă şi cred că noi asta am făcut am format o piaţă, am adus piaţa bespoke în România – iar asta mi-am propus să fac şi cu celelalte investiţii de-a lungul timpului.

     

    Dumitru Turcanu, Chief Financial Officer, OLX Real Estate Europe and Romania

    38 de ani

    Dumitru Turcanu este un profesionist cu peste 15 ani de experienţă în domeniul financiar, cu expertiză în mai multe arii: contabilitate, management financiar, fuziuni şi achiziţii, outsourcing, automatizare a proceselor digitale (RPA) precum şi managementul proiectelor. De-a lungul carierei, a lucrat pe aproape toate ramurile financiare: contabilitate, audit, consultanţă financiară şi M&A. În ceea ce priveşte modul de lucru, spune că este adeptul eficientizării proceselor financiare şi a celor operaţionale, „pentru că nu poţi să o faci pe una fără cealaltă”.

    Œ Una dintre principalele caracteristici care ne vor defini în raport cu inteligenţa artificială este capacitatea umană de a avea etica de a alege între bine şi rău şi de a corecta o decizie care ar putea să fie profitabilă din punct de vedere financiar, dar ar fi imorală sau mai puţin etică – aici intervine capacitatea umană de a raţionaliza la o decizie corectă.

     O altă calitate pe care aţi menţionat-o este învăţarea continuă, iar ce putem învăţa de la tehnologie este probabil să ne adaptăm la fel cum am învăţat că un algoritm de machine learning poate să evolueze continuu şi la fel şi noi probabil ar trebui să facem acest lucru.

     

    Alex Burghelia, cofondator, Flip.ro

    24 de ani

    Este unul dintre cei trei cofondatori ai Flip.rpo, start-up-ul românesc care încurajează economia circulară prin recondiţionarea telefoanelor mobile. S-a alăturat Flip.ro în 2019, anul lansării platformei, şi a susţinut încă de la început dezvoltarea afacerii pe alte planuri, precum recrutare, domeniile operaţional şi financiar, dar şi extinderea pe alte pieţe.

    Œ Premiul primit ne demonstrează că alegerile sustenabile sunt din ce în ce mai populare în rândul persoanelor şi, de fapt, şi al companiilor. Oamenii sunt din ce în ce în mai atenţi la mediu şi la cum îşi direcţionează bugetele pe care le au pentru gadgeturi de pildă.

     Cred că vârsta este doar un număr şi experienţa vine de fapt cu muncă multă, cu seriozitate şi cu atenţie pentru cei din jur,. Când eşti tânăr, este ceva mai dificil să câştigi încrederea celor din jur, însă, odată cu seriozitatea, cu munca, cu ambiţia, reuşeşti să câştigi şi încrederea. Trebuie mereu să livrezi ceea ce ai promis şi când ai presiunea asta din partea clienţilor cred că devii automat responsabil – e cumva un lucru pe care toţi antreprenorii îl fac şi cred foarte mult că asta m-a responsabilizat.

    Ž Un sfat pentru cei care îşi doresc să înceapă ceva este să o facă, să îşi facă curaj, lucrurile se întâmplă atunci când aloci resurse, energie şi munca potrivită către un rezultat dorit.

     În 2030 mă văd într-o Românie mai verde, care are din ce în ce mai multă atenţie la mediul înconjurător şi la modul în care facem alegeri sustenabile.

     

    Alexandru Cucu, Road Transport Manager, Mol România

    35 de ani

    Din rolul de road transport manager, pe care îl are de şase ani, Alexandru Cucu este responsabil de transportul de carburant pe cale rutieră din MOL România. Face parte din echipa companiei de nouă ani şi a absolvit Universitatea Politehnica din Bucureşti, unde a studiat logistica şi transporturile.

    Œ Ne ocupăm de logistica carburanţilor, adică facem ca produsul pe care toată lumea îl foloseşte pentru mobilitate să fie la timp mereu accesibil tuturor celor care folosesc carburantul. E o muncă titanică în spate a unei echipe care uneori trebuie să fie douăzeci şi patru de ore din douăzeci şi patru de ore conectată.

     Apreciem modul în care ne alegem oamenii – să fie prieteni cu sistemele este cel mai important lucru în businessul nostru.

    Ž Liderii au provocarea de a crea un mediu de lucru în care oamenii să se simtă apreciaţi şi relaxaţi. Avem trei piloni pe care ne bazăm: comunicare, colaborare şi integritate – cei care corespund acestor criterii vin foarte uşor în echipa noastră şi performează.

     În 2030 sper să venim în continuare cu aceeaşi plăcere la lucru şi să facem lucrurile la fel de bine, iar dezvoltarea va veni automat pentru noi,  pentru clienţii noştri şi pentru echipa noastră.

     

    BOGDAN Balazs, head of cybersecurity products GDC Romania & Global Deputy CTO Cybersecurity Products, Eviden

    26 de ani

    În calitate de head of cybersecurity products GDC Romania şi global deputy CTO, Bogdan Balazs este responsabil pentru definirea strategiei globale în cadrul departamentului Cybersecurity Products al Eviden, o zonă cu un buget dedicat de mai multe milioane de euro pentru activităţile de R&D, reprezentând totodată un segment relevat din cota de încasări realizate anul trecut de Atos la nivel global.

    Œ Conjunctura m-a adus în urmă cu şase ani la Atos, unde împreună cu puţinii colegi care eram la vremea respectivă am început să punem bazele diviziei de big data în cybersecurity. În 2017 eram în jur de 10 – 20 de colegi în aceasta, iar astăzi  vorbim de peste 800 de colegi în România – am reuşit în aceşti ultimi şase ani să acoperim tot ceea ce înseamnă portofoliu şi offering în legătură cu serviciile de cybersecurity şi consultanţă de business.

     Acum, cu această echipă din Eviden se va realiza în luna iulie ceea ce noi numim un split, iar Atos business va reprezenta o companie cu resurse de multinaţională, dar cu mentalitate de start-up în aceste trei zone de focus.

    Ž Când vine vorba de colegii angajaţi, cel mai mult contează, din punctul meu de vedere, mentalitatea, personalitatea şi dorinţa candidaţilor de a intra în acest domeniu, care mereu prezintă noi oportunităţi, dar şi noi provocări. De aceea, când ne uităm la candidaţii noştri căutăm anumite trăsături de personalitate, precum curiozitatea, curajul – gata să sară cu capul înainte şi, bineînţeles, să ne susţină clienţii în tot ceea ce au nevoie.

     Provocările mele au venit din două direcţii – atât tehnice, cât şi umane – aş putea spune că cele din zona de people management şi de crescut lideri noi reprezintă o provocare constantă – întotdeauna suntem în căutare de noi oameni, noi lideri pe care să îi putem forma în baza principiilor noastre pe viitor – la fel consider că tehnologia va reprezenta o unealtă în tot ceea ce facem, fie că e cybersecurity, fie că big data cloud ş.a.m.d., dar la baza tuturor acestor tehnologii vor sta oamenii.

     

    Ana Maria Borlovan, Head of operations, Uber EuropA Centrală şi de Est

    30 de ani

    Aspiraţia Anei Maria Borlovan de a-şi construi o carieră într-o companie cu renume internaţional a făcut-o să se alăture Uber. Odată cu creşterea companiei, cariera ei a evoluat, iar în prezent ocupă funcţia de head of driver operations la Uber, la nivelul Europei Centrale şi de Est.

    Œ În momentul în care a venit Uber în România, a venit cu un manager internaţional, cu idei inovative la momentul respectiv, venind să schimbe practic modul în care oamenii se deplasează din punctul A în punctul B, atât în timpul liber, cât şi către muncă. Cred că România a fost o piaţă care a acceptat tehnologia extrem de repede, atât şoferii, cât şi partenerii, care au flote de maşini, precum şi utilizatorii – suntem early adopters ai tehnologiei  – acum orice categorie de vârstă foloseşte platforma, deci cred că ne-am găsit locul şi mă bucur foarte mult că este aşa.

     Mi-am luat angajamentul să continuăm să aducem servicii inovative,  să continuăm să lansăm produse noi; vedem competiţia într-un  mod extrem de productiv – competiţia întotdeauna ajută ca serviciile să crească, iar faptul că utilizatorii noştri devin din ce în ce mai critici, faptul că îşi doresc din ce în ce mai mult de la noi, că învaţă aplicaţia şi ne cer produse noi sunt unele dintre motivele principale pentru care am ales să stau atât  de mult în companie, unde împlinesc aproape 7 ani.

    Ž În momentul în care angajăm e foarte important pentru noi să avem cei mai buni oameni, care să ne ajute să inovăm în continuare şi să găsim cele mai bune produse pentru piaţă. Căutăm oameni curioşi, căutăm oameni care vor să crească, care au idei, cărora nu le e frică de oportunităţi.

     Cred că ce mă ajută pe mine în fiecare zi este faptul că am o atenţie distributivă – pot să lucrez pe mai multe proiecte în paralel, ştiu să prioritizez  destul de bine, iar experienţa pe care o am mă ajută să văd lucruri similare care ar funcţiona pe alte pieţe – pe care le-am implementat în România.

     Cred că am o echipă extrem de puternică, oamenii sunt deştepţi, sunt descurcăreţi, sunt curioşi şi pur şi simplu mă surprind şi pe mine tot timpul.

    ‘ Ca sfat, aş spune să încerci să îţi găseşti propriii mentori – poate nu întotdeauna vei avea cea mai bună conexiune cu managerul direct, dar  asta îi sfătuiesc şi pe cei din echipa mea – să-şi găsească mentori care să-i ajute să crească. Pentru mine a fost şi este un mentor Nicoleta Diaconu, fostul GM, care a lansat Uber în România, întotdeauna este prima persoană la care merg pentru un sfat.

     

    Ionel Burtea, fondator şi CEO, Abund Berry

    27 de ani

    Ionel Burtea conduce o afacere în agricultură de peste 7 milioane de euro din vânzarea de fructe proaspete. Compania sa, Abund Berry, este în prezent unul dintre cei mai mari distribuitori de fructe proaspete la nivel naţional pentru marile supermarketuri din România.

    Œ Primii trei ani au fost şi cei mai grei, atunci şi plantaţiile noastre erau tinere şi a trebuit să crească – cel mai greu moment a fost acela de scalare, când am trecut din zona de  start-up în zona de scale-up, unde clar echipele, resursele, nevoile şi efectiv piaţa au fost altele faţă de zona de start-up.

     În prezent integrăm unităţi de sortare-ambalare unde avem tehnologie bine pusă la punct pentru a ne uşura forţa de muncă; partea de tehnologie în agribusiness este foarte prezentă şi vedem foarte multe start-up-uri care cresc frumos din acest punct de vedere.

    Ž Agricultura încă este o industrie de nişă mai ales când vine vorba de fructe de pădure şi tot ce înseamnă legătura locală a ajutat foarte mult demersul meu din timpul facultăţii, chiar din anul III de facultate, când am pornit businessul care a început step by step cu frici, emoţii, risc asumat şi lucrul acesta îl încurajez şi în cazul tinerilor care văd o oportunitate să înceapă antreprenoriatul în agricultură. Este o industrie în care nu ai cum să te plictiseşti, nu există o zi asemănătoare cu alta, în plus, ai şi resursele naturale şi clima care te ajută, dar şi, în acelaşi timp, putem să spunem că îţi pune şi beţe în roate.

  • Expat în România: Profesor străin într-o ţară cu potenţial

    Originară din Bristol, un oraş din sud-vestul Angliei, Jane Baker îşi petrecuse mare parte din viaţă în Regatul Unit. În urmă cu 14 ani, a decis însă să renunţe la poziţia de manager într-o cunoscută bancă britanică în favoarea unei cariere de profesor de business în şcoli internaţionale de pe alte continente. După ce a predat in Bahrein şi în Thailanda, Jane a ajuns în România, la International British School of Bucharest (IBSB). De şapte ani predă business elevilor din anii de gimnaziu şi liceu, fiind, de asemenea, şi coordonatorul şcolii în procesul de admitere în universităţi. Cuvântul pe care îl foloseşte ea pentru a descrie ţara în care a ales să trăiască? „Potenţial”.

     

     

    Când aţi avut primul contact cu România şi care au fost primele impresii?

    Am venit în contact cu primele informaţii despre România prin intermediul presei britanice, sursă care nu era tocmai favorabilă  românilor în acea perioada premergătoare aderării României la Uniunea Europeană. Ani mai târziu, cand am ştiut ca voi părăsi Thailanda, am început să mă gândesc la România ca alternativă din două motive: Îmi doream să revin în Europa, în primul rând. Pe de altă parte, ştiam că un salariu de profesor în vestul Europei nu era suficient pentru întreţinerea unei familii cu trei membri. Aşa că mi-am îndreptat atenţia spre Europa de Est şi am descoperit că România oferea un stil de viaţă bun la costuri rezonabile. În plus, promitea un cadru natural minunat, cu plaje la mare, dar şi cu zone muntoase. Trăind în diverse ţări, am ajuns să trec cu mai multă uşurinţă peste şocul cultural şi am descoperit că oamenii pe care-i întâlneşti şi cu care legi relaţii dintr-o ţară sau alta sunt cei care îţi definesc impresiile despre poporul lor. Am realizat că, de fapt, noi, britanicii, suntem diferiţi în multe privinţe faţă de restul lumii; avem această mentalitate că stilul nostru este cel mai bun, „the right way”, când, în realitate, nu este.

    S-au schimbat impresiile dumneavoastră de atunci?

    Cred că România a evoluat mult şi, din această perspectivă, s-a schimbat categoric. Uneori, le spun celor care mă vizitează aici şi care sunt critici într-un aspect sau altul că această ţară are o economie de piaţă de numai 30 de ani. Ar fi nerealist să ai aceleaşi aşteptări ca în cazul Elveţiei, de exemplu. În afara de asta, nu cred că impresiile mele despre România s-au schimbat foarte mult.

    Credeţi că sunt diferenţe în cultura de business în România raportat la UK?

     Cred că exista o diferenţă majoră în ceea ce priveşte cultura de business şi încerc să transmit acest lucru elevilor mei care se pregătesc pentru admiterea la universitate. Etica muncii în România este diferită. De cele mai multe ori, oamenii nu sosesc la timp la întâlniri, iau multe pauze, ţinuta nu este una tocmai potrivită pentru un mediu de business, totul este mult mai relaxat. În UK, în ciuda rigidităţii, primele impresii sunt foarte importante.  Sunt diferenţe notabile şi în ceea ce priveşte calitatea serviciilor oferite clienţilor. Este adevărat, însă, că UK se confruntă acum cu o lipsă de personal în customer service.

    Cum aţi descrie oamenii din România?

    Nu îmi place să generalizez, dar am observat că românii în general tind să ridice tonul mult mai mult decât britanicii. De câte ori sunt în dezacord, primul impuls al românilor este să ridice vocea. Dacă aş auzi ceva similar pe străzile din UK, m-aş astepta să văd o luptă izbucnind.

    Mai există şi un alt aspect, deşi cred că ţine mai mult de noi, britanicii diferiţi de toată lumea. Ca să folosesc o analogie, când un fotbalist se aruncă şi câştigă o lovitură liberă, am observat că majoritatea naţionalităţilor gândesc mai mult în direcţia „dacă e să ne ajute, de ce să nu o faci?” În UK, oamenii au tendinţa să pună corectitudinea pe primul loc, şi nu avantajul personal.

    Este vorba însă de competitivitate şi un mod de gândire individualist, trăsături pe care le-am întâlnit la multe naţionalităţi, nu numai la români.

    Dacă aţi descrie România într-un cuvânt, pe care l-aţi folosi şi de ce?

     Potenţial. Şi ce înţeleg prin asta este că aveţi o ţară foarte frumoasă şi vreau să fie arătată lumii. Nu aş dori să o văd distrusă în timpul procesului acestuia de dezvăluire, aşa că nu cred că ar trebui să practicaţi turism de masă. Dar sunt atâţia oameni care nu ştiu ce minunăţii ascunde România şi mulţi dintre ei ar şti dacă aţi arăta-o lumii.

    În altă ordine de idei, în ciuda infrastructurii mai vechi, România are un sistem de transport foarte convenabil prin comparaţie cu ceea ce avem în UK. Pentru mine, sistemul de cale ferată din România este uimitor: nu mi s-a întâmplat să circul cu întârziere, iar preţul este foarte bun. Dacă m-aş întoarce în UK, o călătorie m-ar costa în jur de 100 lire (n.r. – 578 lei). Mulţi oameni văd doar neajunsurile, nu şi marele avantaj de a circula ieftin prin ţară. De asemenea, şi sistemul de transport public mi se pare extraordinar prin comparaţie. Companiile de transport în UK sunt private, ceea ce face ca serviciile să fie foarte scumpe, iar rutele să urmeze trasee centrale. În Bucureşti, pot urca în autobuz şi pot călători ieftin către orice zonă a oraşului. Mijloacele de transport ultramoderne nu sunt întotdeauna necesare dacă asta înseamnă un cost foarte ridicat pentru călători.

    Care sunt unele diferenţe când este vorba de educaţie între România şi alte ţări unde aţi predat?

    Toate ţările în care am predat par să deţină un sistem public de învăţămant insuficient finanţat. Am predat numai în învăţământul privat, dar am avut ocazia să observ caracteristicile generale ale sistemelor naţionale de învăţământ. În Thailanda, de exemplu, sistemul este foarte înregimentat, probabil datorită faptului că armata deţine multă putere acolo. Toţi elevii au aceeaşi uniformă şi fiecare dintre ei primeşte un număr de alocare în sistem. În Bahrein este o diferenţă foarte mare între elita minoritară Sunni, care frecventează numai şcoli private, şi majoritatea Shia, care merg la şcoli publice finanţate suficient. Diferenţa de oportunităţi, evident, reflectă această disparitate.  Aş spune că sistemul de învăţământ de stat din România ilustrează bine lipsa finanţării. Profesorii sunt slab plătiţi, deşi acum lucrurile s-ar putea schimba, ca urmare a grevelor din ultimele săptămâni.

    Există elemente din sistemul privat de educaţie care credeţi că ar putea funcţiona în sistemul de stat?

    Gândirea critică. Este foarte important de ştiut ce se doreşte de la viitoarele generaţii, în ce măsură se doreşte ca acestea să poată gândi critic. Dacă răspunsul este negativ, atunci viitorul nu arată bine. Nici măcar nu este atât de greu de realizat; procesul de învăţare necesită a fi schimbat într-unul în care elevilor nu trebuie să le fie frică dacă fac greşeli. În cele din urmă, singurul mod de a învăţa este din propriile greşeli. Un proces de învăţare bazat în mare parte pe memorare nu este niciodată eficient şi nu poate motiva elevii, mai ales adolescenţii, care nu au încă dezvoltată capacitatea de a se automotiva. Ca urmare, vor avea probleme mai târziu, la facultate şi în cariera profesională.

    Cum aţi votat pe tema Brexitului?

    Am votat în favoarea Brexitului, oricât ar părea de curios. Alegerea mea a fost foarte personală, gândindu-mă în primul rând la avantajele fiicei mele ca studentă în UK. Accesul actual la finanţări ieftine pentru studii nu ar fi fost posibil dacă UK ar fi rămas în UE. Al doilea motiv ţine de suprafaţa terestră. UK este o ţară mică în care trăiesc deja foarte mulţi oameni. Impactul asupra sistemelor de educaţie şi sănătate, precum şi a sectorului imobiliar este imens. Acesta este şi motivul pentru care nu mai trăiesc în UK. Sistemul educaţional şi cel de sănătate abia mai fac faţă. Există zone în care oamenii aşteaptă un an şi jumătate pentru o vizită la medic. Vreau să precizez că nu mă poziţionez în niciun fel împotriva imigranţilor, însă conştientizez presiunea imensă pe care un număr atât de mare de oameni o exercită asupra unor sectoare cu adevărat critice.

    A creat cumva Brexitul dificultăţi pentru dumneavoastră sau pentru oameni din UK care ar vrea să înceapă o afacere în România?

    Nu; din fericire, eram aici înainte de Brexit.

    Ştiu că, la nivelul şcolii, au fost unele probleme cu vizele de muncă ale profesorilor din UK. Ca urmare, este posibil sa avem mai mulţi profesori cu paşaport UE în viitor. Soţul meu a început o afacere aici după Brexit, fără niciun fel de probleme suplimentare. Am luat în considerare deja obţinerea cetăţeniei române, ceea ce n-ar ajuta cu accesul, în plan personal, la UE. La urma urmei, trăim aici de opt ani deja. Ştiu că suna a egoism, votul în favoarea Brexit şi obţinerea unui paşaport UE, dar trăim în România, aşa că de ce nu am avea paşaport Românesc?

    Sunt unele lucruri din UK care vă lipsesc?

    Nu, chiar deloc. Tehnologia actuală chiar ajută mult, este atât de uşor acum să stai conectat cu membrii familiei. În plus, un zbor către UK durează doar trei ore, aşa că putem călători în caz de nevoie.

    Cum aţi descrie generaţiile de elevi pe care le pregătiţi, ce îşi doresc ei de la viitor – să rămână în ţară, să urmeze o carieră peste hotare?

     Sunt foarte puţini elevi care vor să rămână în România pentru a-şi continua studiile. Ei nu sunt, de regulă, cei mai buni din clasă, dar am avut şi cazuri de studenţi străluciţi care au rămas în România, pentru ca au crezut că inima lor e aici. Faţă de primul meu an în România, lucrurile s-au schimbat. Pe atunci, părinţii puneau foarte multă presiune pe copii să urmeze medicina, dreptul sau studiile tehnice. A durat ceva până s-a instalat convingerea că, în viitor, lucrurile se vor schimba mult. Încurajările pentru cariere în domeniul creativ ar trebui să fie mai vizibile.

    Sunt din ce în ce mai mulţi elevi care îmi spun că nu le pasă de job şi că doar vor să fie fericiţi cu ceea ce vor face. Ca profesor coordonator al procesului de admitere la facultate, pot spune că Brexitul a avut un impact asupra alternativelor aflate la dispoziţia elevilor din ultimul an. Taxele de şcolarizare au crescut mult, de la 9.000 la 15.000 de lire pe an. Din clasa care a absolvit anul acesta, 16 elevi au aplicat în UK, dar numai opt vor merge. Vedem o creştere a numărului de candidaţi la universităţi din Spania şi Italia din ultimii ani. De asemenea, sunt elevi care explorează alternative în ţări mai îndepărtate, precum Canada şi Australia. Cu toate acestea, cele mai multe opţiuni sunt pentru UK şi Olanda. Pentru mine, adevăratul succes este reuşita la o universitate bună a unui elev care iniţial avea probleme la clasa mea, în ciuda faptului că poate nici părinţii nu au crezut că acest lucru era posibil.

    Care este delicatesa dvs. românească preferată?

     Papanaşii!

     Aveţi un loc anume unde mergeţi în vacanţă în România?

     Merg deseori cu soţul meu la schi, în Predeal. Preferăm Hotelul Dragului, unde mâncarea este excelentă.    

     Ce aţi îmbunătăţi în România şi de ce?

    Cred că foarte importantă ar fi  schimbarea situaţiei celor mai defavorizaţi. Nu cunosc totul despre România, dar ştiu cat de mare este disparitatea socială şi ca există oameni cu adevărat foarte săraci în ţară, care sunt marginalizaţi.  Mă uit, de exemplu, la oamenii în vârstă care nu trăiesc în oraşe şi mă-ntreb cât ajutor şi sub ce formă îl primesc. Nu militez pentru impunerea unui specific mod de viaţă, dar chiar există locuri din România care arată că orânduirile sociale există din vremuri foarte vechi. Sunt multe aspecte care pot fi tratate mai mult: şcolarizarea, îmbunătăţirea educaţiei, educaţia şi sănătatea sexuală. Mai aproape de noi şi cu impact vizibil în scurt timp, aş face ceva pentru colectarea maşinilor abandonate din Bucureşti. 

     Ce beneficii aveţi că trăiţi în România?

    Îmi place stilul meu de viaţă actual. Nu am maşină, ceea ce este un lucru bun pentru bugetul meu. Salariul meu de profesor internaţional îmi asigură o viaţă relativ confortabilă. Îmi place vremea de aici, iubesc vara, căldura, zăpada, lipsa ploilor abundente.

    Din punctul de vedere al femeii de vârstă mijlocie, îmi pot permite sa ies în oras de câteva ori pe săptămână fără să îmi fac griji în legatura cu treburile zilnice sau cu bugetul de vacanţă. În UK, toate acestea nu sunt mereu posibile.