BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Anul cu salarii mai suple

    Spre sfarsitul unui an 2007 in care salariile au crescut peste asteptarile companiilor si ale analistilor, previziunile pentru anul acesta erau de temperare a cresterii, de la 18% undeva spre 12%. Deocamdata, pana acum, adica dupa mai bine de jumatate de an, salariile s-au majorat deja in medie cu circa 15%, iar specialistii in resurse umane ne asigura din nou ca la anul majorarile vor fi mai ponderate.

    “A fost o presiune neasteptata a inflatiei si am avut parte de multe extinderi, mai ales in banking si in retail, ceea ce a insemnat ca s-a dus o batalie puternica pe acelasi segment de resurse formate. In mod evident, castigator a iesit cel care a oferit mai mult la salariu”, explica Ruxandra Stoian, director de resurse umane la PricewaterhouseCoopers (PwC), insistand insa asupra faptului ca situatia se va schimba.

    Mai exact, pentru anul viitor putini sunt cei ce cred ca va fi depasit pragul de 12%, iar estimarea coincide cu cea a Comisiei Nationale de Prognoza, care apreciaza ca salariul mediu net va urca in 2009 cu 11,1%, ajungand la 1.335 de lei. Nu trebuie uitat ca pentru calculul general conteaza si politica de an electoral a Guvernului fata de angajatii din sectorul public: dupa o prima etapa de cresteri salariale, in aprilie, urmeaza o a doua, in octombrie, cuantumul cresterilor salariale urmand sa fie aprobat diferentiat, pentru fiecare sector de activitate in parte, dupa negocieri cu sindicatele. Promisiunea oficiala e ca angajatii din sanatate si invatamant vor obtine cresteri salariale peste media de 9% a bugetarilor.

    Dincolo de sectorul bugetar, care au fost domeniile cele mai norocoase anul acesta? In ceea ce ii priveste pe cel mai bine platiti angajati, 2008 n-a rezervat mari surprize. Potrivit studiului salarial Paywell 2008, realizat de PwC, specialistii din banci, salariatii din industria farmaceutica, si din IT&C au ocupat primele trei locuri in topul celor mai mari cresteri salariale. Asa incat daca, raportat la salariul mediu brut national, salariul mediu din banci a fost anul acesta cu 107% mai mare, in industria farmaceutica cresterea a fost de 91%, iar in IT&C de 83%.

    “Sectorul IT se afla in topul salariilor datorita profilului angajatilor. Majoritatea au studii superioare si competente tehnice specifice bine dezvoltate, iar posturile presupun un nivel ridicat de complexitate. De exemplu, programator sau administrator de sistem sunt posturi de specialisti, nonmanageriale, dar cu un grad ridicat de complexitate si recompensate evident mai mult decat un post de specialist in retail, de exemplu”, explica Madalina Teodorescu, HR manager la Gecad ePayment.

    Fara a fi un efect exclusiv al expansiunii acestor domenii, cresterea salariala se explica simplu prin criza de personal. “Nu este o noutate ca sistemul bancar inca duce lipsa de personal specializat. Iar pentru unele pozitii suntem in concurenta si cu alte industrii – ma refer la functii de suport specializate, cum ar fi informatica, domeniul financiar sau, de ce nu, pozitiile de management”, subliniaza Adela Jansen, director de resurse umane la BRD. In plus, daca media din sectorul bancar o depaseste pe cea din retail, spre exemplu, explicatia se gaseste si in faptul ca in comert sunt mult mai multi angajati cu studii medii si submedii decat in banci, deci implicit si salariile sunt mai mici.

    Astfel, in comert si sectorul hotelier salariile sunt inferioare mediei calculate la nivel national cu 24%, respectiv 25%. Iarasi dupa cum era de asteptat, salariatii din Capitala au avut si anul acesta cele mai mari venituri din tara, situatie care este putin probabil sa se schimbe in urmatorii ani. Bucurestiul a avut o medie de 65% peste salariul mediu national, fiind urmat de Transilvania (15%), Moldova (0,9%) si Muntenia (0,5%). Daca faptul ca Bucurestiul este zona cu cele mai mari salarii era usor previzibil, ascensiunea Moldovei si a Munteniei a facut ca diferentele dintre regiuni sa se diminueze.

    “Anul trecut, in frunte era tot Bucurestiul, urmat de Timisoara, Cluj si, la o distanta destul de mare, de Moldova. Anul acesta, diferentele intre zone s-au redus simtitor, pentru ca si investitorii au inteles ca exista potential foarte mare si in alta parte decat in Capitala. Sudul, spre exemplu, a crescut foarte mult datorita industriei auto, iar Moldova a devenit o destinatie pentru centrele de servicii externalizate”, precizeaza Stoian. O alta concluzie a studiului Paywell se refera la inversarea raportului dintre cresterile salariale ale managerilor si cele ale angajatilor. Este vorba de confirmarea unei teorii care s-a conturat inca de anul trecut, anume ca vremea in care salariile managerilor cresteau exploziv a trecut. Anul acesta, angajatii au depasit managerii la capitolul cresteri salariale in perioada aprilie 2007-aprilie 2008.

    Salariul mediu brut al personalului operational (angajatii de front-office si back-office din cadrul bancilor, specialistii IT in companiile de dezvoltare de soft sau personalul de helpdesk din cadrul companiilor de servicii externalizate), personal care reprezinta in general aproape 90% din numarul total al angajatilor unei companii, era mai mare in medie cu 19% in aprilie 2008 fata de aceeasi luna din 2007, in timp ce salariile celor care ocupa pozitii manageriale au crescut cu doar 14%. Cele mai mici majorari au fost pentru departamentele de suport ale companiilor, respectiv departamentele de contabilitate, resurse umane, administrativ sau IT de suport.

    Cu toate acestea, comparativ cu alte tari din regiune, precum Slovacia, Cehia sau Ungaria, la nivel managerial salariile din Romania sunt mai mari, mai ales daca sunt raportate la costul vietii. Interesant de subliniat ar fi ca vorbim de cresteri salariale in primul rand si aproape doar pentru salariile asa-numite de retentie, nu si pentru cele de atragere, acestea din urma fiind in 2008 cu 10% mai mici decat anul trecut, in timp ce primele au crescut cu aproximativ 15%. “Explicatia este simpla: companiile au inteles ca mult mai importanta este stimularea resurselor pe care le au decat cele pe care le-ar putea atrage si au actionat ca atare”, spune directoarea de resurse umane de la PwC.

    In completare, si salariile nete oferite debutantilor din companiile private au devenit in ultimul an mai mici decat salariul mediu net la nivel national. Astfel, pentru studii medii, salariul de entrylevel din multinationale reprezinta doar 74% din nivelul national, iar cel pentru studii superioare este cu doar 5% mai mare. Anul trecut, ponderea a fost de 80% pentru studii medii, in timp ce in cazul candidatilor cu studii superioare, salariul de intrare intr-o companie era cu 21% peste salariul brut la nivel national.

    Calcularea mult mai prudenta a bugetelor pentru salarii si stimularea unui raport mai echitabil intre performanta si recompense s-a tradus si prin modificarea structurii pachetului salarial, prin reducerea ponderii salariului fix si cresterea ponderii bonusurilor variabile. Astfel, daca in urma cu patru ani 75% din pachetul salarial insemna salariul fix, 13% bonus variabil, 5% bonus fix si 7% beneficii, anul acesta doar 65% mai inseamna salariu fix, in timp ce 20% reprezinta bonusul variabil, 4% bonusul fix si 11% beneficiile. Dintre beneficii, cele mai frecvente sunt tichetele de masa, pe care le ofera 85% dintre companii si a caror utilizare a crescut cu 6% fata de anul trecut.

    Planurile de pensii private si beneficiile reprezentate de activitatile sociale au crescut cu 7% fata de anul trecut, beneficiile flexibile si subventionarea activitatilor sportive cu 5%, iar subventionarea abonamentului pentru internet si subventionarea transportului au crescut cu 4%. In aceste conditii, analistii prevad o orientare din ce in ce mai mare catre sistemul flexibil de acordare a salariilor si a beneficiilor, in functie de performante si beneficii. Un pas pe care multi angajati il asteptau de mult timp, iar pentru angajatori va insemna, mai intai de toate, o cale de stimulare a productivitatii.

  • Ce sa te faci cand esti mare

    Chiar daca din ce in ce mai multi tineri ajung ca, dupa trei sau patru ani de facultate, sa lucreze intr-un domeniu total diferit de cel pentru care s-au pregatit in scoala, optiunile lor atunci cand se inscriu la facultate sunt un bun indicator pentru crearea unei imagini despre cum va arata piata fortei de munca dupa ce vor absolvi. Faptul ca in ultimii 20 de ani, alegerile de cariera ale tinerilor s-au modificat este, fara indoiala, firesc.

    Faptul ca aceste modificari sunt insa radicale reprezinta o confirmare a transformarii profunde a mediului de afaceri si a oportunitatilor care se arata pentru tineri. Ministerul Educatiei sustine ca isi asuma un rol important in conturarea unor tendinte in acest sens, mai exact in incurajarea orientarii tinerilor spre anumite domenii. “Numarul de locuri pe care il alocam fiecarei facultati este influentat de semnalele de la angajatori”, spune Daniel Tomoni, directorul directiei de relatii publice din cadrul Ministerului Educatiei si Cercetarii.

    La randul lor, facultatile, in functie de profil si de studiile pe care le fac in piata, distribuie cel mai mare numar de locuri facultatilor care pregatesc specialistii cel mai cautati de catre angajatori. O adecvare a ofertei la cerere a generat, astfel, aparitia unor specializari care acum 20 de ani nu existau si care atunci pentru tinerii din Romania nu ar fi spus mai nimic. Astazi, insa, la facultati precum Administrarea Afacerilor, Studii Europene sau Finante-Banci se inscriu anual mii de candidati pe cateva sute de locuri, iar concurenta este acerba.

    Spre exemplu, anul acesta, pe primul loc in preferintele candidatilor s-a plasat specializarea Administrarea Afacerilor, din cadrul Facultatii de Administratie si Afaceri de la Universitatea Bucuresti, unde 3.264 de candidati au concurat pe 73 de locuri, rezultand un raport de 44,7 candidati pe un loc. Tot mare a fost concurenta si la cateva specializari din cadrul facultatilor de Geografie si de Litere, precum si la facultatile de Studii Europene, Comunicare si Relatii Publice, Marketing sau Finante, Asigurari, Banci si Burse de Valori.

    La polul opus se afla facultatile care, cel putin la nivel teoretic, ar putea oferi o parte dintre specialistii de care angajatorii au acum nevoie: Politehnica si Medicina. Astfel, in timp ce la Medicina Generala, Medicina Dentara si Farmacie concurenta medie a fost de 1,3 candidati pe loc, la Politehnica au existat cateva specializari unde nici macar nu s-au ocupat locurile alocate de la buget. Exceptie au facut Facultatea de Inginerie Aerospatiala si cele de Inginerie Mecanica si Mecatronica, Electronica, Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei, Energetica sau Automatica si Calculatoare, unde media a fost de doi concurenti pe loc.

    Specialistii in resurse umane spun ca aceasta transformare s-a petrecut in patru etape decisive, care au marcat deciziile in materie de educatie si specializare profesionala pentru tinerii romani. Prima etapa a inceput imediat dupa Revolutie, cand s-a intrat brusc intr-o perioada de incertitudine in care alegerea nu putea fi bazata pe o predictie a evolutiei economiei. Alegerea carierei si, implicit, a specializarii din timpul studiilor nu a fost dictata sub nicio forma de piata, lucru care a creat ulterior dezechilibre pe piata muncii.

  • Departamentul de HR face totul

    Cu putin timp in urma, reprezentantii companiei de resurse umane Psihoselect anuntau ca in prima jumatate a anului cererea de servicii de resurse umane s-a dublat fata de aceeasi perioada a anului trecut. Unul dintre motivele invocate era aparitia unor noi clienti pe piata, cei mai multi din domeniul industrial si logistic. Cu alte cuvinte, furnizorii de servicii de resurse umane se bucurau de rezultatele unui semestru bun. Si nici pentru restul anului perspectiva nu e rea; avem o piata in care numai serviciile de training depasesc 30 de milioane de euro.

    O ipoteza care s-ar putea contura in urma acestor rezultate ar fi ca majoritatea companiilor au devenit dependente de serviciile de recrutare, training si motivare a angajatilor pe care le ofera firmele specializate. In realitate, cei ce aleg sa isi gestioneze fara niciun ajutor din exterior activitatile de resurse umane sunt foarte numerosi, inclusiv in randul companiilor cu mii de angajati si cu bugete care nu le-ar impune economii de costuri.

    “Evident, ne avantajeaza faptul ca avem o buna imagine ca angajator, ceea ce ne aduce an de an un numar mare de candidaturi”, afirma Adela Jansen, director executiv de resurse umane la BRD. Aproximativ 80% dintre recrutarile care se fac in interiorul companiei sunt rezultatul candidaturilor asa-numite spontane. In acest sens, a fost dezvoltat un sistem care sa inlesnesca procesul de gasire a oamenilor; a fost creat un site BRD special dedicat celor care vor sa se angajeze, au fost puse la punct parteneriate cu facultati de profil, iar la acestea se adauga participarea la targuri si burse de locuri de munca.

    O resursa la fel de importanta consta in publicarea anunturilor de angajare pe site-uri specializate, precum BestJobs, MyJob sau eJobs. Utilitatea acestor metode este usor cuantificabila, daca ne raportam la numarul de angajari noi. “In ultimii patru ani, s-au facut peste 6.000 de angajari pentru posturi de juniori”, precizeaza Adela Jansen.

    Jansen spune ca se recurge la ajutorul unor firme de recrutare doar in cazul pozitiilor pentru care gasirea oamenilor potriviti devine problematica: “Apelam la cabinete de recrutare atunci cand avem de recrutat personal pentru posturi foarte specializate sau manageriale”.

    Costurile reprezinta insa pentru majoritatea angajatorilor principalul argument in favoarea recrutarii de personal prin forte proprii. “Daca am lucra cu furnizori externi, costurile ar fi cu 20-30% mai mari”, mentioneaza Iulia Hurdubetiu, director de resurse umane la Continental Hotels. De altfel, cazul Continental Hotels este aparte, pentru ca aici gestionarea activitatilor de recrutare, training si team-building se face aproape in exclusivitate din resurse proprii.

    Unul dintre motive ar fi , dupa cum spune Iulia Hurdubetiu, acela ca raportul calitate-pret nu este intotdeauna echitabil atunci cand recrutarea este facuta cu ajutorul unui tert. Asa incat angajarile se fac in urma postarii unor anunturi pe diverse site-uri sau prin distribuirea clasicelor pliante, care pana acum s-au dovedit eficiente.

    In prezent, Hurdubetiu se ocupa de angajarea a 40 de persoane pentru noul hotel Hello, care va fi deschis in perioada urmatoare in Bucuresti. “Am impartit fluturasi si deja am reusit sa angajam sase cameriste, deci deocamdata ne descurcam”, spune ea. Exceptie au facut cazurile cand a fost nevoie de gasirea unor oameni pentru posturi importante, pentru care s-a impus ajutorul unui specialist in head-hunting. Cu toate acestea, Iulia Hurdubetiu crede ca a acumulat suficienta experienta incat sa isi permita ca, treptat, recrutarea sa fie facuta intern in totalitate, pentru toate posturile.

    Nici in ceea ce priveste pregatirea angajatilor, Hurdubetiu nu lucreaza cu furnizori externi, ci cu traineri interni. Mai mult decat atat, din 2009 este planificata deschiderea unei scoli de pregatire profesionala, care intro prima faza va fi destinata angajatilor si viitorilor angajati ai Continental Hotels, urmand ca ulterior sa fie accesibila oricui doreste sa obtina o specializare in domeniul hotelariei.

    “Pana si teambuilding-urile, pe care cei mai multi le cumpara de la firme specializate, le facem singuri. Ne ocupam de tot, de la organizare, strangerea oamenilor, alegerea programelor, a locului unde se desfasoara s.a.m.d”, completeaza directoarea de resurse umane.

    Modelul trainerilor interni a fost adoptat si de BRD, care a deschis asa-numitele “agentii-scoala”, unde tinerii sunt pregatiti de oameni special formati in acest scop, in interiorul companiei. “In momentul de fata, avem 16 centre de formare locale si trei agentii-scoala in Bucuresti, Predeal si Iasi. Si in cazul formarii profesionale derulam o mare parte din programe cu traineri interni pentru formarile specifice, insa folosim si prestatorii externi atunci cand trebuie, pentru traininguri specializate, de genul celor de corporate sau leadership”, spune Adela Jansen.

    ING Asigurari de Viata reprezinta un alt exemplu de companie pentru care notorietatea este un atu atunci cand se pune problema angajarilor, motiv pentru care Anca Iancu, recruitment & development manager, recruteaza fara ajutorul firmelor care ofera asemenea servicii.

    “Ne folosim foarte mult de siteurile specializate, de targurile de joburi, punem postere in facultatile de profil”, precizeaza Iancu. Daca pentru posturile clasice intr-o companie de asigurari candidatii apar relativ repede, in cazul posturilor fara traditie in piata, Anca Iancu marturiseste ca intampina dificultati. Chiar si asa, recrutarea se face tot intern, pe baza unor metode improvizate si adaptate fiecarei situatii.

    “Spre exemplu, daca avem nevoie de medici pentru posturile de underwriteri, punem anunturi si postere in spitale. Asa am gasit oamenii potriviti”, explica reprezentanta ING. Acest segment, poate si cel mai delicat pentru un director de resurse umane, este insa singurul pe care Anca Iancu il gestioneaza pe cont propriu, team-building-urile si trainingurile fiind externalizate.

    “Atunci cand ai atat de multi angajati este destul de greu sa nu apelezi si la ajutor extern. Numai daca ne gandim la toata logistica implicata pentru un team-building, e clar ca de unul singur vei reusi destul de greu.”

     

  • Angajati cu diplome de sefi




    “In ziua de astazi, accentul se pune pe acele segmente care sustin businessul unei companii”, spune Nineta Ceaus, director de programe de training si consultanta in cadrul CODECS. Adica pe formarea liderilor, preocupare care in ultimii ani a devenit aproape obsesiva pentru angajatorii care acuza un deficit nemaiintalnit de talente si se vad nevoiti sa promoveze in pozitii-cheie persoane insuficient pregatite si fara experienta.

    Conturarea tendintei e justificata cu atat mai mult cu cat goana dupa manageri s-a transformat intr-un adevarat razboi intre companiile mari si head-hunterii de pe piata. Tocmai de aceea, majoritatea companiilor prefera sa apeleze la resursele interne si sa investeasca in formarea propriilor lideri, aceasta fiind, de multe ori, si o metoda de a-i fideliza.








     

    Pentru firmele care furnizeaza programe de training, aceasta situatie a reprezentat o oportunitate usor de speculat, astfel incat programele de leadership au fost promovate agresiv si s-au dovedit rapid profitabile. “Anul trecut, modulele de leadership au reprezentat aproximativ 50% din cifra noastra de afaceri si estimam o crestere pentru acest an”, spune Dana Cavaleru, marketing manager la United Business Development (UBD), holding cu actionariat american, prezent in Romania prin divizia Achieve Global.

    Aceasta inseamna ca dintr-o cifra de afaceri de 1,3 mil. euro, 650.000 de euro au reprezentat incasari din programele de leadership vandute. In consecinta, strategia de dezvoltare pentru acest an a inclus si introducerea unor noi programe de leadership care vizeaza imbunatatirea capacitatii de adaptare la schimbare a managerilor. Pe baza acestora, reprezentantii Achieve Global estimeaza ca anul acesta vor avea peste 6.000 de cursanti, cu 2.000 mai multi decat anul trecut.

    Situatia UBD e departe de a fi singulara. Toate firmele mari de training din Romania spun ca tendinta inceputa in urma cu un an si care se mentine anul acesta are mari sanse de a se perpetua si in 2009. Reprezentantii companiei Exec-Edu, creata de Asebuss, estimeaza ca programele de certificare in management vor contribui cu 70% la totalul cifrei de afaceri in anul academic 2008-2009. Cu alte cuvinte, anul acesta au finalizat pana acum cursurile Exec-Edu aproape 700 de cursanti, din care 66% middle manageri, 15% specialisti, 8% top manageri, 8% antreprenori si 3% consultanti.

    “A crescut cererea pentru programe adaptate integrate, cu un grad de complexitate crescut. Pe langa parteneriatele de patru-cinci ani cu companii multinationale si romanesti pentru grupuri de manageri sau , au fost realizate si parteneriate noi”, precizeaza Oana Scarlat, director de marketing la Exec-Edu.

     

    Contraponderea la aceasta evolutie a programelor de leadership a insemnat scaderea interesului pentru programele de masa care, pana nu de mult, erau la mare cautare printre companiile care investeau in fidelizarea personalului din palierele de entry level si middle management. “Cresterea interesului pentru programele ce privesc angajatul prin prisma resursei care aduce valoare companiei a adus o pierdere de teren vizibila si semnificativa a vanzarilor de teambuilding-uri clasice, in care principalul obiectiv era distractia”, spune Nineta Ceaus de la CODECS.

    Singurele “programe de masa” care se bucura in continuare de interes in randul companiilor sunt cele care se adreseaza fortei de vanzare si trainingurile din categoria de resurse umane, cum sunt, folosind nomenclatura firmelor de specialitate, cele de performance management, compensation & benefits, training & development sau “train the trainers”. Un factor conjunctural care a actionat in acest sens este mobilitatea tot mai mare a fortei de munca, ceea ce obliga companiile sa incerce sa invete cum pot folosi instrumentele de resurse umane pentru cresterea retentiei personalului.

    “Cred ca departamentul de resurse umane incepe sa ocupe un rol strategic in companii, si de aici nevoia de a avea specialisti foarte bine pregatiti si de a fi la curent cu ultimele noutati in domeniu”, considera Mihaela Pantis, managing director al Qualians.

    Companiile au ales sa investeasca in programe de training mai scumpe, care se adreseaza unui numar limitat de angajati. Costul acestor programe pleaca de la cateva sute de euro si poate ajunge si la 3.500 de euro pe zi de persoana, in functie de nivelul managerial al participantilor si de capacitatea trainerului. Multe firme apeleaza, in acest sens, la cursuri deschise, tinute fie de traineri adusi din strainatate, care promoveaza modelele de succes din strainatate, fie de top manageri al caror nume este legat de companii foarte mari.

    “O noutate este cererea pentru subiecte hard, precum metodele statistice”, adauga Oana Scarlat. Sunt insa aceste cursuri mai avantajoase pentru companiile-client decat cele care au ca scop pregatirea unor grupuri mai mari de angajati? Cei mai multi traineri spun ca, in conditiile actuale de evolutie a mediului de afaceri, companiile romanesti, mai ales, au nevoie mai degraba de lideri decat de personal de entry level sau chiar de middle management. Multinationalele, in schimb, sunt mai preocupate de retentia de personal si specializarea angajatilor de la nivelul de middle management.

    “Anul acesta, bugetele de training ale companiilor au fost alocate in principal instruirii managerilor de departament. De asemenea, tot mai multi antreprenori din companii mici sau medii au inceput sa aloce timp si fonduri pentru educatia manageriala personala si a echipei pe care o conduc”, spune Lavinia Rasca, director general al Exec-Edu. In aceste conditii, in care piata arata atata deschidere pentru programele de leadership, Exec-Edu a plusat si a introdus cursuri noi, axate tot pe imbunatatirea capacitatilor manageriale, precum managementul lantului de aprovizionare, managementul securitatii informatiilor, abordarea fondurilor structurale, legislatia muncii pentru manageri, managementul stocurilor, relatiile publice pentru manageri sau managementul stresului, lasand in plan secund modulele de pregatire de masa.

    Totodata, din ce in ce mai multe organizatii solicita cursuri personalizate, realizate pentru nevoile specifice ale fiecareia sau pentru fiecare manager in parte, ponderea cursurilor adaptate pentru companii crescand cu 10% in anul 2008 fata de anul trecut. Primele locuri intre companiile care cer astfel de cursuri sunt cele de telecomunicatii si electronice, urmate de sectoarele de constructii, imobiliare si farmaceutice. Daca oferta de programe de leadership va creste in continuare si anul acesta, este de asteptat ca in timp piata de training sa ajunga la suprasaturare. Multi consultanti sunt insa de parere ca perioada de apogeu a trainingului pentru lideri reprezinta o etapa obligatorie intr-o evolutie fireasca a mediului de afaceri.

    Dupa ce, la inceputul si mijlocul anilor ‘90, se investea masiv si aproape exclusiv in business, a inceput treptat sa fie recunoscuta importanta resurselor umane, iar companiile au inteles ca trebuie sa investeasca in angajati si, mai ales, in formarea specialistilor care sa poata conduce o organizatie si un colectiv de oameni. “Exista in piata o nevoie tot mai acuta de dezvoltare a managerilor de nivel mediu si de top, care fie sunt proaspat promovati, fie au din ce in ce mai multi subordonati, sau doar simt ca trebuie sa tina pasul cu miscarea rapida din mediul economic”, spune Mihaela Pantis.

     

     

  • Carte de vizita, pe scurt CV








    Multi candidati, desi se pot lauda cu o experienta de munca notabila, nu au ajuns sa inteleaga ca angajarea si obtinerea unui salariu atractiv depind uneori in mare masura de prima impresie pe care si-o formeaza angajatorul. CV-ul si interviul dinaintea angajarii reprezinta puncte-cheie care se pot transforma in reale avantaje competitive pentru candidatii care stiu cum sa le speculeze.




     

    “Pentru a construi un CV convingator, trebuie sa luam in considerare ca recrutorul acorda un timp limitat pentru scanarea CV-urilor, iar daca primeste 200 de CV-uri pentru un post va folosi mai intai criterii pentru a elimina CV-uri si abia apoi pentru a selecta”, spune Dragos Gheban, business development manager la Catalyst Recruitment Solutions.

     

    Unul dintre principalele criterii de eliminare consta in faptul ca multi candidati nu inteleg ca trebuie sa adapteze CV-ul postului sau domeniului pentru care candideaza si depun CV-uri foarte generale, care “astazi pot fi trimise pentru un job de contabil intr-o banca, iar maine pentru unul de marketing specialist intr-o multinationala”. O greseala pe care angajatorii o confunda, cel mai adesea, cu lipsa de interes real a celor care isi cauta un loc de munca. Inevitabil, atunci cand un angajator nu este convins de motivatia candidatului, disponibilitatea sa de a fi maleabil in negocierea salariului scade semnificativ. Un mare minus, asadar, pentru cei care se pregatesc de angajare. “Daca vrei sa candidezi pentru un post in marketing, nu insista pe stagiile de practica in domeniul financiar. Le poti lista succint, alocand un spatiu mai mare pentru a prezenta studiile, certificarile, experienta si rezultatele obtinute in marketing”, ii sfatuieste Gheban pe cei aflati in cautarea unui loc de munca.

     

    La fel de greu cantareste in defavoarea angajatului un CV scris intr-un stil prolix, care nu face decat sa il oboseasca pe cel ce il citeste. “Nefiind scris intr-o forma clara, simpla, recrutorului ii vine greu sa inteleaga care sunt posturile, care este perioada cand a lucrat, pentru ce companie si, cel mai important, care sunt rezultatele si responsabilitatile candidatului”, spune Gheban. Desi acestea par doar detalii ce nu oglindesc competenta candidatilor, angajatorii spun ca reprezinta indicatori relevanti ai personalitatii, ai capacitatii de sinteza si ai nivelului de motivatie. Un candidat ce transmite un nivel ridicat de motivatie poate avea mult de castigat chiar si in fata unor candidati mai bine pregatiti decat el, spun recrutorii, pentru ca angajatorii identifica un candidat motivat cu unul in care merita sa investeasca.

     

    “Pentru fiecare post exista o anumita grila salariala, cu o limita maxima si una minima. In functie de CV-ul candidatului si de modul cum decurge interviul, decidem unde anume sa-l pozitionam pe aceasta axa”, explica Anca Iancu, recruitment & development manager la ING Asigurari de Viata. Este adevarat ca, de multe ori, modul cum este facuta pozitionarea tine de subiectivismul fiecarui angajator sau de criterii specifice politicii fiecarei companii in parte. Astfel, daca pentru unii conteaza mai degraba modul cum este redactat CV-ul, pentru altii poate conta felul in care candidatul alege sa se imbrace in ziua interviului sau cat de bine poate face fata imprejurarilor de moment si intrebarilor capcana. In aceste conditii, atuuri precum experienta acumulata sau specializarile profesionale nu mai inde­plinesc rolul de element de diferentiere.

     

    De altfel, momentul interviului este decisiv si, daca majoritatea angajatorilor si a recrutorilor spun ca CV-ul nu este intotdeauna elaborat in favoarea candidatului, la interviu situatia se schimba. “Candidatii se <vand> mult mai bine in cadrul discutiilor si al interviurilor, cand incearca sa isi supravalorizeze anumite abilitati, probabil pentru ca incep sa capete mai multa incredere si sa fie mai interesati de perspectivele concrete de a obtine postul respectiv”, enunta Ana Ionescu, consultant la Hart HR Consulting.

     

    Importanta acestora din urma nu trebuie insa subminata. Nicio companie nu va angaja un candidat doar pentru ca arata impecabil si este spontan. Pentru a fi convins ca va face fata postului pe care i-l ofera, angajatorul va avea ca punct de reper recomandarile de la fostii sefi si realizarile profesionale anterioare. In acest sens, orice candidat trebuie sa stie cum sa dozeze cantitatea si calitatea informatiilor furnizate. “Este mult mai bine cotat un candidat care recunoaste, de exemplu, ca nu are certificatul x, dar ca este interesat sa il obtina in cel mai scurt timp sau ca nu are experienta in activitatea y, dar ca doreste sa invete si sa se implice pe viitor in asa ceva”, mentioneaza Ioana Tot, senior consultant la Consulteam.

     

    In acelasi timp, expunerea profesionala a candidatului poate creste exponential salariul pe care acesta il va primi. “Este posibil ca un candidat care are un numar de ani de experienta mai mic, dar pe un post cu o expunere foarte mare sa fie preferat in fata altuia care desi are o experienta mai vasta, aceasta sa fie destul de limitata din punctul de vedere al responsabilitatilor”, spune Ana Ionescu. Un alt punct care ii sensibilizeaza pe angajatori este varsta candidatilor. Tinerii au devenit principala categorie vizata de companiile care cauta personal, indiferent de post; multe companii chiar si-au construit strategia de resurse umane pe reducerea mediei de varsta a angajatilor, prin asimilarea a cat mai multi tineri. Avantajul principal al strategiei consta in faptul ca acestia se adapteaza mai usor si fac fata mult mai bine proiectelor noi si unui program de munca solicitant.

     

    “Sistemul bancar se afla inca in expansiune si va avea nevoie in continuare de forta de munca proaspata. Aceasta forta de munca este necesara si pentru intinerirea personalului, nu numai pentru dezvoltare”, subliniaza Adela Jansen, director de resurse umane la BRD.  




  • Cand e mai sanatos sa pleci








    Situatia in industria farmaceutica a ramas, in linii mari, aceeasi: o piata emergenta, supusa unei legislatii schimbatoare, dar al carei ritm de crestere a inceput sa dea semne de oboseala. Daca inainte actionarii marilor companii cautau manageri care sa gestioneze cresteri anuale de 20-25%, acum preferati sunt cei care pot controla costurile din ce in ce mai mari si reducerea ritmului de dezvoltare a pietei. “In momentele de dezvoltare rapida, asa cum a fost cazul Romaniei pana acum, actionarii cautau manageri antreprenori, care sa fie inovatori, chiar cu pretul asumarii unor greseli. Acum, intr-o perioada de consolidare, este nevoie de un manager mai aplecat catre eficientizarea operatiunilor interne ale companiei”, crede Roberto Musneci, fostul sef al liderului producatorilor din Romania, GlaxoSmithKline (GSK), care anul trecut a renuntat la functie pentru a deveni partener la firma de lobby Serban & Musneci Associates. Multiplele schimbari la nivel de varf in industria de profil vin si pe fondul primilor pasi pe care ii face piata catre maturizare, in tarile occidentale “mandatul” unui manager de top din domeniu fiind de doi-trei ani.



     

    Marius Savu, care a plecat in toamna trecuta din fruntea Eli Lilly Romania pentru a-si infiinta propria firma in domeniu, Resource Pharma, adauga ca “dupa pozitia de general manager intr-o subsidiara, oportunitatile de avansare sunt mai stratificate, iar cei care nu reusesc sa acceada la o functie globala intr-o multinationala ori pleaca pe functii similare in alte companii, ori imbratiseaza ideea antreprenoriatului”. Savu spune ca a plecat de la Eli Lilly pentru ca simtea ca nu mai poate avansa, iar ideea de a parasi tara din nou nu i-a suras. A intrat in companie in 1992, angajandu-se ca reprezentant medical, in urma unui anunt in ziar. Sfarsitul lui 1999 il prinde in plin razboi civil in Africa de Vest, in Coasta de Fildes, unde ca director regional se ocupa de vanzari, promovare, resurse umane si finante. “Experienta africana a fost o scoala pentru mine, pentru ca administram intreaga afacere cu resurse extrem de reduse. Cu o echipa de 16 oameni am reusit sa pun Nigeria pe harta Eli Lilly”, spune Savu. In 2000, se intoarce in tara pentru a coordona operatiunile romanesti si bulgare ale companiei, pentru ca dupa sapte ani sa-si lanseze propria afacere pe segmentul suplimentelor nutritive. Chiar daca dupa plecarea de la Eli Lilly i-au fost oferite functii similare in alte companii, Savu spune ca nu s-ar intoarce niciodata in industria farma “formala”, dar ca ar fi interesat sa lucreze intr-o companie de promovare pentru mai multe marci farmaceutice. Pentru moment, el isi propune sa continue activitatea de consultanta in domeniu, sa imbogateasca portofoliul de produse al Resource Pharma si, in paralel, sa incerce si un proiect in zona de media, in forma unei colaborari pentru o emisiune despre politica sanitara. Pe vremea cand Marius Savu urca in ierarhia Eli Lilly, Nicolae Voiculescu era la carma filialei locale a Eli Lilly, un business aflat inca la inceput, cu trei-patru angajati.


    Intre 1991 si 1998, Voiculescu a reusit sa aduca producatorul in topul companiilor de profil din tara si a atras atentia conducerii centrale, care i-a oferit un post de director de resurse umane in sediul corporatiei, de la Indianapolis. Dupa cei doi ani petrecuti in Statele Unite ale Americii, in 2000, Voiculescu se intoarce in Romania din motive personale, cocheteaza pentru scurt timp cu ideea antreprenoriatului si accepta propunerea grupului Novartis de a construi afacerea aproape de la zero, cu o echipa de 12 oameni care, in momentul acela, realiza vanzari modeste. La inceputul anului in curs, Voiculescu renunta la functie si incepe o afacere proprie de consultanta in domeniul sanatatii, alaturi de firma de avocatura Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP).

     

    “Dupa 18 ani de experienta in domeniul farma si la 44 de ani, am ajuns la concluzia ca am contribuit suficient pe pozitii executive in multinationale si m-am decis sa trec intr-o noua etapa, aceea a antreprenoriatului, in care sa dezvolt un domeniu foarte putin explorat in Romania pana acum, cel al serviciilor de consultanta si executie in domeniul medical si farmaceutic”, precizeaza Voiculescu. Ideea afacerii s-a cristalizat la sfarsitul lui 2006, in urma unor discutii cu Ion Nestor, unul dintre partenerii coordonatori ai NNDKP, cu care se cunoaste inca de la inceputul anilor ’90. “Cred ca orice investitie de timp intr-o noua functie de GM nu mi-ar mai aduce satisfactii, pentru ca am ajuns la o masa critica de experienta”, explica fondatorul Link Resource.

     

    La doar cativa ani de la iuresul marilor tranzactii prin care principalii producatori locali au fost preluati de catre multinationale, schimbarile la nivel de top management erau previzibile. “Factorii care determina o companie sa faca o modificare la nivel de top management tin atat de schimbarea proprietarului, de fuziuni sau achizitii, dar si de reorientarea afacerii sau a strategiei de business”, explica Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane din cadrul PricewaterhouseCoopers.

     

    Acesta este si cazul britanicului Stephen Stead, actualul CEO al companiei farmaceutice LaborMed Pharma, preluata la sfarsitul anului trecut de fondul american de investitii Advent International, intr-o tranzactie evaluata la circa 123 de milioane de euro. In perioada 2002-2004, cat a fost la carma producatorului clujean Terapia, Stead a inzecit investitiile Advent International si i-a pregatit exit-ul, pentru a lasa loc liber investitorilor de la grupul farmaceutic Ranbaxy, actualii proprietari. Dupa un scurt mandat la sefia Polpharma, cel mai mare producator polonez de medicamente, Stead se intoarce in Romania sa coordoneze operatiunile LaborMed Pharma. Ce anume l-a determinat sa paraseasca o companie de 20 de ori mai mare decat LaborMed si sa lucreze intr-o piata emergenta, susceptibila fluctuatiilor cursului leu/euro si schimbarilor legislative? “Ceea ce m-a facut sa revin in Romania a fost sa-mi regasesc cativa colaboratori cu care am mai lucrat in cadrul Terapia si care cunosc piata, beneficiind totodata de sprijinul Advent International. Nu marimea companiei conteaza, ci oportunitatea de a face o schimbare pe piata”, declara Stead.

     

    Dar nu Advent International l-a adus pe britanic in Romania, ci GSK, Stead fiind cel care a pus pe picioare, la sfarsitul anilor ’80, primul birou de aici al marelui producator, situat intr-un hotel din Capitala. Dupa mai bine de un deceniu in cadrul GSK, se muta pe un post similar in cadrul companiei farmaceutice Roche, ca mai apoi sa ajunga la Terapia si, intr-un final, CEO al LaborMed. Desi experienta din cadrul Terapia a fost cel putin fructuoasa din punct de vedere financiar, englezul spune ca nu s-ar intoarce niciodata in compania clujeana, deoarece “mi-am terminat misiunea acolo, compania a fost vanduta, iar Terapia face parte acum dintr-un grup multinational”. Pentru moment, Stead are planuri mari pentru LaborMed, unde detine un pachet de actiuni, dorind sa aduca firma in topul primilor zece jucatori de pe piata de profil si sa se concentreze pe portofoliul OTC (produse farmaceutice eliberate fara reteta).




  • Cu sau fara MBA




    Odata ce mediul de afaceri se dezvolta, companiile cauta evident oameni foarte bine pregatiti care sa le conduca. Aceasta poate insemna trei lucruri: un CV intesat cu diplome, o experienta profesionala care vorbeste de la sine sau, in cele mai fericite cazuri, ambele. “Atunci cand cautam un top manager pentru o companie, avem de-a face cu doua tipuri de angajatori: unii care sunt foarte sensibili la studiile si specializarile candidatului si unii pentru care experienta profesionala e decisiva. In ultimul timp, numarul celor din a doua categorie a crescut destul de mult”, spune Razvan Soare, partener in cadrul companiei de executive search Stanton Chase si unul dintre managerii pentru care obtinerea unui certificat MBA a reprezentat in urma cu sase ani un obiectiv foarte important de indeplinit.








     

    Pentru ca avea in spate o experienta de 10 ani in mediul de business, Soare si-a ales cu circumspectie furnizorul de MBA si a exclus aproape din start programele care existau la acel moment pe piata din Romania. Asa ca a facut un “full MBA” la Rotterdam School of Management, renuntand la locul sau de munca pentru o perioada de doi ani. Astazi, sase ani mai tarziu si dintr-o pozitie-cheie in cadrul unei firme care se ocupa cu recrutarea de top manageri, Razvan Soare recunoaste ca perspectivele asupra cursurilor MBA s-au schimbat si ca acestea nu mai sunt vazute ca un “pasaport” catre posturi de top.

    Mult mai importante sunt realizarile profesionale anterioare, abilitatile de manager confirmate intr-o companie mare, cursurile de Master of Business Administration venind doar ca o completare. Principalii jucatori de pe piata romaneasca de programe MBA sunt de acord ca atat candidatii, cat si angajatorii si-au mai schimbat prioritatile in ultimul timp, dar spun totodata ca, desi situatia nu este stralucita, nu este nici dramatica. Una dintre nemultumiri ar fi ca apogeul popularitatii acestor programe pare sa fi trecut (daca a fost vreodata atins), iar potentialii cursanti sunt din ce in ce mai atrasi de programele din strainatate, care beneficiaza de acreditari din partea unor organizatii de referinta, precum The Association of MBAs (AMBA), The European Foundation for Management Development sau The Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB), din SUA.

    Interesant este ca numai 1% din programele de MBA din lume beneficiaza de recunoasterea internationala a celor trei organizatii, iar in Romania exista doar un astfel de program triplu acreditat international – MBA al Open University Business School, realizat prin intermediul CODECS.

     

    Pe langa acest deficit de credibilitate pe care il au multe programe de MBA interne, in ultimul timp au aparut si asa-numitele module “express” sau “hibrid”, care ofera o certificare MBA in doar zece zile. Preturile indica, in prima faza, o oferta greu de refuzat – aproximativ 1.000 de euro in schimbul unei experiente educationale record: in zece zile, cursantii ar trebui sa fie familiarizati cu domenii ca marketingul, etica afacerilor, contabilitatea, comportamentul organizational, analiza cantitativa, finante, strategie – in conditiile in care cursurile traditionale de MBA dureaza aproximativ doi ani, iar tarifele pot depasi 35.000 de euro in Romania si chiar 70.000 de euro la scolile de afaceri din exterior.

     

    Pentru firmele mari, asemenea oferte nu reprezinta o amenintare si nici macar un concurent demn de luat in seama, dar pot fi un semnal ca piata sufera anumite dereglari. “Bineinteles ca nimeni nu crede intr-un astfel de mesaj si, mai ales, nimeni nu ar zbura cu un astfel de pilot. Asa stau lucrurile si in management. Ce organizatie si-ar dori un manager care spune ‘Mi-am luat MBA-ul in zece zile’?”, comenteaza Rodica Radulescu, director al Business School, CODECS Romania.

    In plus, faptul ca vorbim despre o piata al carei ritm de crestere este destul de redus este influentat si de contextul extern, unde cele mai multe dintre scolile de afaceri trec printr-un proces de schimbare generat de globalizarea mediului de afaceri, care impune noi competente si aptitudini. “Indiferent daca se afla pe continentul european, american sau in zone emergente din Asia, managerului care iese pe poarta unei scoli de afaceri i se cere la locul de munca un alt comportament, care uneori nu poate fi deprins in scoala”, spune Rodica Radulescu.

     

    Cifrele indica faptul ca ritmul de crestere a pietei este relativ mic, in conditiile in care pentru anul acesta este estimata atingerea unei valori de 2,5-3 milioane de euro, dupa ce anul trecut piata s-a cifrat la aproximativ 2,7 milioane de euro. Mentinerea unor valori atat de apropiate nu era de asteptat, avand in vedere faptul ca in ultimii doi ani au intrat pe piata din Romania noi organizatori de programe MBA sau Executive MBA, in sistem franciza. Printre programele care sunt astazi active pe piata se numara WU Executive Academy, organizat de Universitatea de Stiinte Economice si Administrative din Viena, EMBA ASEBUSS, MBA Open University Business School sau MBA Romano-German.

     

    In fine, avalansa de cursanti care au urmat programe de MBA sau EMBA in primii ani in care acestea au fost organizate aici a facut ca astazi multi sa nu mai vada o astfel de diploma ca pe un avantaj competitional imbatabil, ci doar ca pe o recunoastere care tine mai degraba de implinirea pe plan personal. “Eu mi-am vazut MBA-ul ca o continuare logica in business si recunosc ca m-a pozitionat valoric, in propriii-mi ochi, pe o alta scala”, explica Razvan Soare.

     

    In fiecare an, aproximativ 300 de romani termina cursuri MBA, iar cei mai multi provin din domenii precum FMCG, IT&C, farmaceutice, sistemul bancar si asigurari. Pe plan international, media de varsta a participantilor inscrisi intr-un program Executive MBA este de 39 de ani, dintre care aproximativ 7-8 ani de experienta manageriala. “Piata din Romania este insa diferita in acest sens, deoarece tinerii ajung mai rapid in posturi de conducere, in special daca aleg sa si lucreze in timpul facultatii”, afirma Bianca Ioan, director de marketing la ASEBUSS Romania. Potrivit lui Ioan, media de varsta a participanttilor EMBA ai ASEBUSS era de 36 de ani in perioada 1993-2000, ajungand in ultimele serii la 34-35 de ani.

     

  • MBA pe cap de locuitor

    Desi angajatorii nu impun aproape niciodata obligativitatea unui MBA, cei mai multi il considera un atu in favoarea candidatilor si o cale aproape sigura de avansare. “Atunci cand ai o diploma de acest gen sau un master, o bursa in strainatate se traduce prin faptul ca esti un om caruia ii pasa de cariera lui si care vrea intotdeauna mai mult”, spune Madalina Teodorescu, HR officer, Gecad ePayment.

    Anual, companiile care furnizeaza astfel de programe pe piata romaneasca vin cu oferte care sa se plieze pe cererea din ce in ce mai variata; in ultimii doi ani au intrat noi organizatori de programe MBA sau Executive MBA, in sistem de franciza, astfel incat, in momentul de fata, exista cel putin sase programe de MBA adresate tinerilor care au absolvit facultatea si se afla la inceput de cariera, precum si patru Executive MBA adresate celor care au deja experienta in munca.

    De asemenea, au aparut mai multe informatii pentru cei interesati, inclusiv prin intermediul unui targ international al programelor MBA, prin care programe din afara incearca sa atraga cursanti din Romania. “Este un indicator al faptului ca piata din Romania prezinta un interes crescut – intrucat dorinta de pregatire profesionala este in crestere, a sporit puterea financiara, atat a firmelor, cat si a persoanelor fizice, iar cererea de manageri pregatiti este si ea in continua crestere”, comenteaza Bianca Ioan, director de marketing, program Executive MBA, Asebuss Romania.

    In ultimul timp, pe piata au aparut si asa-numitele programe “hibrid”, care ofera instruire in zece zile, in schimbul unor costuri, evident, mult mai reduse. Acestea sunt insa privite cu suspiciune, atat de catre cei care intentioneaza sa urmeze un MBA, cat si de firmele care ofera pachetele standard. “Un MBA de 10 zile este doar un curs cu un nume atragator, departe insa de valoarea unui adevarat program MBA. Nu poate surprinde complexitatea situatiilor din viata de zi cu zi a unui manager, nu exista timpul necesar pentru a avea acces la experienta altor companii, nu exista interactivitate cu colegii, deci accesul la cunostintele celorlalti manageri este foarte limitat”, crede Ioan.

    Cei mai multi cursanti provin din domeniile care in acest moment cunosc cea mai puternica dezvoltare: FMCG, IT&C, farmaceuticele, sistemul bancar si asigurarile. Iar companiile investesc anual in pregatirea angajatilor lor, in conditiile in care cursurile traditionale de MBA dureaza aproximativ doi ani, iar tarifele pot depasi 35.000 de euro, in Romania, si chiar 70.000 de euro la scolile de afaceri din afara, preferate de multi dintre cursanti.

    Sunt si cazuri in care cursantii suporta singuri costurile unui MBA, mizand pe faptul ca de cele mai multe ori, odata ce il finalizeaza, ajung sa castige si cu 50% mai mult decat inainte. Unele companii au ales chiar sa aduca in tara astfel de programe. Un exemplu este cel al programului Executive Academy al Universitatii din Viena (WU), sponsorizat de Erste Bank si Petrom. Cele doua companii sponsorizeaza 20 de locuri, iar participantii selectati trebuie sa contribuie cu 3.000 de euro din taxa totala.

    Faptul ca schimbarile prin care a trecut mediul de business romanesc in ultimii ani au creat conditiile prielnice aparitiei unei generatii de manageri foarte tineri a dus, in consecinta, si la promotii de absolventi de cursuri MBA mai tineri decat in strainatate. Astfel, daca la nivel international media de varsta a participantilor inscrisi intr-un program MBA este de 39 de ani, dintre care aproximativ 7-8 ani de experienta manageriala, media de varsta a cursantilor din Romania era de 36 de ani in perioada 1993-2000, ajungand la 34-35 de ani in ultimele serii. Reprezentantii marilor companii spun ca aceasta medie de varsta reprezinta un nivel optim de formare a specialistilor, in conditiile in care tinerii formeaza cea mai atractiva categorie de candidati pentru angajatori.

    In luna septembrie, BUSINESS Magazin va oferi unui abonat un program MBA cu specializare la alegere in management financiar sau marketing, in valoare de peste 9.000 de euro. Programul dureaza 18 luni, presupune absolvirea a 15 cursuri si face parte din seria de programe organizate de City University of Seattle in Romania. Conditiile de inscriere si alte de­talii le gasiti pe www.businessmagazin.ro.

  • Recrutarile s-au dublat fata de 2007

    In ultimul an, numarul companiilor care au nevoie de personal a crescut simtitor fata de anii trecuti, iar prima consecinta s-a simtit in randul firmelor de recrutare de personal. "Pana in prezent, am depasit numarul total al cererilor de recrutare total de anul trecut si estimam ca numarul nevoilor de recrutare se va dubla pana la sfarsitul anului", spune Monica Ion, managing partner Psihoselect, companie care ofera servicii de consultanta in domeniul resurselor umane.

    Solicitarile au vizat in special pozitiile de top management, acest segment avand o crestere de 67% fata de anul precedent si cele de executie, unde s-a inregistrat o crestere de 57%.

    38% dintre recrutarile din acest an au vizat domeniul vânzari-marketing, depasind cererile de anul trecut cu 31%. In domeniul productiei, cererile au crescut cu 89% fata de 2007, in timp ce in domeniile de suport (resurse umane, administratie, financiar-contabil) se constata o crestere de 6%. “Dintre acestea, cele mai multe selectii am realizat pentru domeniul administrativ – 41% si cel financiar-contabil – 32%”, sustin reprezentantii Psihoselect.

    In ceea ce priveste domeniile care au inregistrat cea mai mare nevoie de personal, pe primele locuri raman companiile din constructii, retail si imobiliare. Un alt domeniu care reprezinta in continuare un segment foarte important de exploatat de catre firmele de HR este turismul. ”Din pacate, domeniul care ramane insuficient exploatat este IT-ul, care reprezinta inca o piata cu potential mare de dezvoltare”, sustine Elena Nemteanu, general manager MarketPlusHR.

    Ca element de noutate, s-a remarcat cresterea cererilor pentru spcialistii din domeniul industriei si logisticii. Schimburile dintre marii producatori si subcontractorii lor au dus la cresterea logistica, propulsata, in egala masura, si de expansiunea din retail. "Cererea de forta de munca in aceste domenii a crescut substantial, dandu-le astfel de lucru firmelor de HR", adauga Neamteanu.

    Toate aceste date sugereaza cel putin o dublare a numarului de recrutari pâna la sfârsitul anului. Cu toate acestea, situatia nu este similara si in cazul specialistilor, pentru care cererea a scazut semnificativ in toate domeniile. “Faptul ca pâna in acest moment solicitarile de acest gen au fost cu 50% mai putine, se datoreaza preferintei companiilor multinationale de a angaja persoane cu potential de invatare pe care sa le instruiasca” spune Claudia Indreica, managing partner Psihoselct.

  • Angajatii legati pe vecie de companie

    Angajatul fidel e pentru orice companie un avantaj competitiv evident, dar realitatea ultimilor ani arata ca oricat de mult ar creste salariile si oricat de inovatoare ar fi beneficiile extrasalariale, este din ce in ce mai greu pentru un angajator sa atinga o rata medie de retentie a personalului mai mare de doi ani. Un factor care a cantarit greu in aceasta situatie a fost si este aparitia pe piata a unor noi companii in toate domeniile, care duce de multe ori la o concurenta extrem de sustinuta pentru atragerea de angajati.

     

    “Am avut, la un moment dat, un client, o banca noua care atunci cand a intrat pe piata a oferit salarii cu 50% mai mari decat in oricare alta banca din Romania. In mod evident, au gasit foarte usor angajati si multi dintre cei ce lucrau in alte banci au preferat sa-si dea demisia si sa vina sa lucreze acolo”, a exemplificat Cristina Savuica, partener in cadrul firmei de consultanta si recrutare de personal Lugera & Makler.

     

    In aceste conditii, domeniile in care rata de fluctuatie a personalului este mai mica de 10% pe an sunt din ce in ce mai putine. “Companiile care se bucura de cea mai ridicata rata de retentie sunt cele recunoscute ca <top employers> – primii la care pot sa ma gandesc sunt jucatorii din consultanta, din Big 4 (Ernst & Young, KMPG, Deloitte si PricewaterhouseCoopers)”, sustine Larisa Condriuc, consultant Manpower Professional, explicand ca motivul pentru care angajatii din aceste companii sunt mai usor de fidelizat este legat nu numai de salarii, ci si de oportunitatile de relocare si implicare in proiecte internationale, organizarea trainingurilor de specializare si “renumele pe care il are compania respectiva”. In ceea ce-l priveste pe angajator, o rata de retentie de cel putin patru ani inseamna posibilitatea de amortizare a tuturor investitiilor care au fost facute in timp pentru formarea angajatilor.

     

    Cu toate acestea, un grad crescut de notorietate a companiei nu garanteaza intotdeauna si un nivel ridicat de retentie a personalului. “Sunt multe companii foarte mari din retail sau FMCG in care fluctuatia de personal este imensa, deci conteaza foarte mult si mediul de lucru creat si cat de mare este concurenta in domeniul respectiv”, nuanteaza Daniela Necefor, managing director al TBS Romania, care subliniaza ca expansiunea agresiva din ultimii ani a marilor retele comerciale a dus la un dezechilibru sensibil pe piata fortei de munca din domeniu.

     

    Cea mai scazuta valoare a ratei fluctuatiei de personal se inregistreaza in industrie (aproximativ 13%), in timp ce in sectoare precum retailul sau bunurile de consum (FMCG), rata de fluctuatie a personalului se ridica la 58%, respectiv 38%, conform studiului Saratoga – Human Capital Benchmarking, realizat in 2007 de PricewaterhouseCoopers Romania, care urmareste masurarea comparativa a unui mare numar de indicatori de eficienta a capitalului uman. Companiile din retail si FMCG intampina dificultati in special in retentia personalului operational, in cazul caruia fluctuatia ajunge la 50-70%.

     

    In cazul sectorului de bunuri de consum, la nivelul specialistilor (suport IT, resurse umane, contabilitate etc.) si al personalului administrativ, fluctuatia de personal se apropie de media pietei, adica 20% pentru specialisti, respectiv 15% pentru personalul administrativ, insa in sectorul de retail depaseste 40% pentru ambele categorii de personal. “Elementul care face diferenta este oportunitatea. Ritmul accelerat de dezvoltare a companiilor din retail le ofera angajatilor diverse oportunitati de dezvoltare personala si evolutie in cariera, dar si avantaje materiale, care ii determina sa migreze de la o companie la alta, in cautarea celei mai bune oferte”, precizeaza Nicoleta Ciocarlan, consultant in departamentul de consultanta in resurse umane al PricewaterhouseCoopers Romania.

     

    Totodata, consultantii in resurse umane au identificat fondurile de investitii, casele de avocatura si posturile de middle management din banci ca fiind, in afara de industrie, segmente stabile pe piata fortei de munca, fie datorita implicarii angajatilor in proiecte de lunga durata, cum este cazul fondurilor de investitii si al caselor de avocatura, fie prin oferirea posibilitatii de contractare a unor credite preferentiale, cum este cazul bancilor. “Imaginati-va ca pentru un tanar care vrea sa-si cumpere o casa este o oportunitate imensa, pe care nu isi permite sa o piarda plecand in alta parte”, spune Daniela Necefor.

     

    La un nivel apropiat de stabilitate se afla si angajatii din IT care lucreaza in dezvoltarea de programe software. Conform informatiilor din baza de date globala Saratoga, unele tendinte sesizate in Romania se regasesc si la nivel international, sectoarele cu cea mai scazuta rata a fluctuatiei de personal (in medie 10%) fiind utilitatile, industria si farmaceuticele.

     

    Cu toate acestea, spre deosebire de Romania, in tarile Europei Occidentale diferenta dintre aceste domenii si retail sau FMCG, spre exemplu, nu este nici pe departe atat de pronuntata. “In Occident, piata s-a asezat si mai toate domeniile sunt stabile. In plus, nu exista o bresa atat de mare intre ofertele de locuri de munca si numarul de candidati disponibili”, spune Cristina Savuica. In schimb, in tari precum Bulgaria, Cehia sau Polonia, care au un nivel de dezvoltare mai apropiat de Romania, situatia este aproximativ asemanatoare, pentru ca exista relativ putine domenii despre care se poate spune ca sunt stabile din punctul de vedere al migratiei personalului.

     

    Fenomenul pe care il observa constant consultantii in resurse umane este ca angajatii cei mai stabili nu sunt decat foarte rar tinerii, adica aceia care in teorie ar avea si sansele cele mai mari de a avansa rapid in cadrul unei companii. Acestia prefera, in schimb, “multiplicarea experientei” si sunt mai sensibili atunci cand primesc oferte salariale mai mari. “In plus, juniorii nu au in primii doi ani o pozitie consolidata in firma, asa ca pentru ei orice loc de munca e ca oricare altul, e mai greu sa ii fidelizezi”, spune Larisa Condriuc.