BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Ana Maria Ciortan, Alpha Bank România: „Diversitatea, viteza de reacţie şi sustenabilitatea vor fi principalele provocări ale liderului anului 30”

    Ana Maria Ciortan are o experienţă de peste 16 ani în domeniul bancar, iar începând cu 2013 coordonează aria creditelor ipotecare oferite clienţilor persoanelor fizice.

     

    VIZIUNE PENTRU VIITOR:

    Din poziţia ocupată în prezent coordonează aria creditelor ipotecare oferite clienţilor persoanelor fizice. A făcut parte din echipa Alpha Bank Romania ce a implementat în 2019 primul program de obligaţiuni ipotecare, o premieră pentru sectorul bancar din România, iar începând cu 2020 este implicată în iniţiativa europeană Energy Efficient Mortgage Initiative, pentru a oferi clienţilor Alpha Bank România produse sustenabile, aliniate la standarde europene.

    1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?

    Rolul exploratorului, pregătit pentru necunoscut, deschis la idei noi şi capabil să îşi schimbe cursul pe măsura ce lumea din jurul lui evoluează. Îmi doresc să îmi antrenez permanent curiozitatea şi să generez, inclusiv la nivelul echipei, energia pentru a face lucruri la viteză maximă.

    2. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?

    În contextul unui mediu dominat de digitalizare, tehnologie şi informaţii de procesat, cred că un loc important revine abilităţilor interpersonale de a motiva echipa, de a gestiona momentele de nesiguranţă şi incertitudine, de a transforma orice eşec într-o oportunitate de a deveni mai buni şi de a naviga prin zone gri, de a inspira membrii echipei în a forma viitori lideri, de a genera o cultură de învăţare continuă şi un mediu transparent şi competitiv.

    3. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?

    Diversitatea, viteza de reacţie şi sustenabilitatea. Viitorul ne va pune faţă în faţă cu un mix de generaţii şi culturi, cu soluţii tehnice revoluţionare şi cu schimbări climatice din ce în ce mai importante. Toate aceste aspecte vor influenţa orice produs, serviciu sau proces implementat.

    4. Dar principalele oportunităţi pe care le veţi avea ca lideri cu avansul tehnologiei?

    Cu siguranţă inovaţia va fi una din principalele oportunităţi. Într-o lume în continuă schimbare cu o viteză ameţitoare, accesul la tehnologie ajută la o mai bună înţelegere a nevoilor clienţilor şi a preferinţelor acestora, conducând ulterior la produse, opţiuni sau soluţii personalizate, pentru o experienţă a clientului superioară.

    5. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?

    Pandemia ne-a arătat că modul de lucru, de organizare şi de colaborare cu clienţi interni sau externi se poate schimba „peste noapte”. Şi cred că viitorul va continua să ne surprindă în această privinţă. De la modul de lucru hibrid, la săptămâna de lucru de 4 zile lucrătoare, la program flexibil, adaptat fiecărui angajat, cu focus pe deadline-uri, nu neapărat asupra numărului de ore lucrate, la munca fără frontiere, cred că orice este posibil.

    6. Cum credeţi că se va desfăşura un interviu de angajare în 2030 şi ce calităţi veţi aprecia cel mai mult la un viitor coleg?

    Alegerea unui candidat potrivit pentru o anumită poziţie se va baza din ce în ce mai mult pe potenţialul şi aptitudinile acestuia şi mai puţin pe experienţă. Pentru echipa pe care o coordonez, la un viitor coleg aş aprecia creativitatea şi curajul de a pune în aplicare idei noi, “out of the box”, precum şi dorinţa de dezvoltare continuă şi autodepăşire.   

     

    Ana Maria Ciortan, director adjunct, Direcţia Banking Persoane Fizice ALPHA BANK ROMANIA

    40 de ani.

    Active (2022): 4,3 mld. euro

    Profit net 2022: 33 mil. euro

    Număr de angajaţi 2022: 1.910

    BUSINESS Magazin a lansat de curând anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2023, unde vorbim cu cea mai nouă generaţie de tineri manageri şi antreprenori cu vârsta de până în 40 de ani despre schimbările cu care se confruntă sub influenţa tot mai mare a AI. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să analizăm modul în care cei mai tineri manageri şi antreprenori vor reuşi să conducă organizaţiie din România către un viitor în care inovaţia, eficienţa, sustenabilitatea, dar şi emoţiile umane vor defini noua lume a afacerilor. Ana Maria Ciortan, director adjunct, Direcţia Banking Persoane Fizice la Alpha Bank România, este unul dintre managerii al căror profil va apărea în cadrul acestui proiect.

  • Generaţia super-liderilor

    Discuţia despre inteligenţa artificială a devenit o temă recurentă – chiar şi la ieşirile în oraş, e atât de des întâlnită cam ca discuţiile despre vreme. L-am întrebat pe ChatGPT despre reţeta de sarmale, am desenat oameni-pisici cu DALL-E, dar totuşi, niciun răspuns referitor la felul în care un lider ar putea să îşi conducă businessul într-un viitor, mai apropiat sau mai îndepărtat, nu va fi generat de niciun AI. De aceea am ales să primim un răspuns de la „inteligenţa umană”, respectiv cea mai nouă generaţie de tineri manageri de top din România. I-am întrebat (şi am publicat în mod aleatoriu) răspunsurile promoţiei cu numărul 18 de tineri manageri de top cum cred ei că arată viitorul leadershipului.  Din răspunsurile lor, am aflat că fără o transformare a stilului de conducere, AI nu îşi va atinge niciodată potenţialul şi nici echipele care vor lucra, vrând nevrând, tot mai mult cu tehnologia: problemele, dilemele şi, mai ales noutăţile creative nu pot fi rezolvate de niciun algoritm. În acest context, liderii trebuie să fie din ce în ce mai înţelepţi, mai rapizi, mai agili – aş zice că e ca şi cum ar trebui să îşi adauge o nouă dimensiune abilităţilor pe care le au, indiferent de industria în care şi-au construit cariera. Dacă înainte se vorbea despre specialişti vs. abilităţi de conducere, acum în discuţia despre leadership trebuie să introducem această nouă dimensiune: un lider nu poate fi doar bun specialist sau un bun lider, ci trebuie să devină un lider multidimensional, adică să înţeleagă cel mai bine schimbările prin care trecem, să fie capabil să rezolve şi să înţeleagă contradicţii, paradoxuri, probleme umane într-o lume din ce în ce mai haotică (zicea asta Stephen Hawking, nu eu), să aibă şi maturitatea emoţională şi generozitatea să îi inspire şi să îi mobilizeze pe alţii în direcţia schimbărilor despre care nici el nu are încă idee. Să fie, practic, un super-lider. Cum va arăta cea mai nouă revoluţie industrială a lumii, potrivit liderilor viitorului, aflaţi în paginile următoare.

    Ioana-Luciana Matei, editor BUSINESS Magazin

    Metodologie: Anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP include în fiecare an poveştile a circa 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Criteriile de înscriere includ detalii precum: vârsta de până în 40 de ani (inclusiv), un rol de management într-un departament conectat la activitatea de bază a companiei (o multinaţională de top sau un business antreprenorial cu venituri de peste 1 mil. euro sau cu un model de afaceri atipic), precum şi să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale catalogului, fie şi activând într-o altă companie. Ordinea prezentării acestor tineri în catalog este aleatorie şi NU reprezintă un clasament.
     

     

  • Dacă stai prea mult într-o companie vei ajunge să nu ştii cum să pleci din acea companie, să îţi fie teamă să pleci, vei ajunge un prizonier

    Pentru generaţia X, adică cei născuţi între 1961 şi 1980 şi care acum au ajuns la 43 – 62 de ani, obţinerea unei slujbe bune (cum spuneau părinţii), a unui post bun, a unui job bun după terminarea facultăţii era obiectivul suprem în materie de carieră. Mulţi au început să lucreze din perioada comunistă, iar apoi s-a deschis noua lume, după căderea lui Ceauşescu. În primii ani a fost foarte greu pentru că întreprinderile comuniste se prăbuşeau, se dădeau oameni afară, în piaţă apăruseră primii patroni, primii privatizaţi, cum li se spunea, dar lumea nu prea avea încredere în ei. Să fii inginer la IMGB era total diferit decât poziţia de vânzător într-o gheretă, la patron.

    Dragoş Pavăl, proprietarul grupului Dedeman, cea mai mare afacere facută în România după ’90, a spus acum câţiva ani, într-o gală la Business Magazin, că tatăl său fusese extrem de supărat în momentul în care a început afacerea: „Eu te-am trimis şi te-am ţinut în facultate ca tu sa devii vânzător?”. Pentru cei din generaţia X, odată ce prindeau un job bun, mai ales după apariţia multinaţionalelor, era un job pe viaţă, până la ieşirea la pensie. Asta dacă între timp nu ar fi plecat din ţară. Multinaţionalele au schimbat piaţa muncii la vârf, au creat piaţa de corporatişti, i-au scos pe mulţi din fabrică, din birourile întreprinderilor comuniste şi i-au adus în clădiri de birouri noi. Când ING a venit pentru prima dată în Romania, în 1995,  salariile oferite erau de 500 de dolari, de peste 3 ori faţă de cât plăteau băncile de stat, care erau singurele din piaţă la acea vreme. Aşa că pentru un job la ING era „moarte de om”. Nimeni nu s-ar fi gândit să plece de acolo, odată ce intra în noua lume corporatistă.

    Practic, generaţia X s-a căsătorit/măritat cu jobul. Tot ce conta erau targeturile, ţintele de buget, ţintele de vânzări, bonusurile, cursurile de training şi team buildingurile unde puteai să te îmbeţi pe banii multinaţionalelor. Pe măsură ce din ce în ce mai multe multinaţionale intrau pe piaţă şi căutau oameni, a apărut şi piaţa de recrutare, o piaţă nouă pentru mulţi. Nici nu ştiai dacă să te duci la discuţii, să accepţi oferte salariale mai mari, poziţii superioare într-o nouă companie. Dacă plecai erai văzut ca un trădator, nu te mai puteai întoarce niciodată. Nimeni din generaţia X nu ştia cum e să schimbi companiile. Cei care au făcut acest pas au câştigat în timp, pentru că au căpătat curaj să schimbe companiile, să schimbe poziţiile, să accepte o nouă provocare, cum se spune în limbajul corporatist.

    Astfel s-a creat o piaţă nouă, de schimbare a joburilor, de căutare a unor altor joburi, mai ales că pe piaţă apăreau companii noi, nu numai multinaţionale, ci şi companii româneşti, care voiau altceva decât fostele întreprinderi comuniste, care mai erau în picioare, dar şi faţă de primele companii de după ‘90, cu patroni. După 1996 a venit generaţia millennials, adică cei născuţi între 1981 şi 1996, care acum au ajuns la 27-42 de ani. Această generaţie, după terminarea facultăţii, a prins boomul economic de după 2000, a prins perioada în care companiile căutau oameni şi majorau salariile de la un trimestru la altul, dacă nu chiar de la o lună la alta. Corporatiştii, mai ales cei născuţi după 1990, au început să se obişnuiască cu noua piaţă a muncii, au început să caute joburi, au început să caute salarii mai mari, nu mai aveau frica schimbării jobului. Companiile au început să se confrunte cu fluctuaţii mari de personal, cu o altă piaţă a muncii în care niciun millennial nu îşi pune problema să iasă la pensie din compania în care s-a angajat prima dată. Pe piaţă a apărut noţiunea de experienţă la un job, experienţă care durează 1 an, 2 ani, cel mult 3 ani.

    Companiile, în special multinaţionalele, care au sisteme de resurse umane bine puse la punct pot să facă faţă generaţiei millennials şi mai ales generaţiei Y, care începe să intre pe piaţa muncii, adică cei născuţi în perioada 1997-2012. Cei născuţi în 1997 au acum 26 de ani şi cred că au schimbat până acum trei joburi, după terminarea facultăţii.  Ei vin cu o altă filosofie, ei vor să muncească undeva care să aibă sens pentru ei, să schimbe lumea de la o formă capitalistă, unde baza este profitul, lăcomia, către o lume mai socialistă, în care profiturile şi bonusurile să se împartă la mai mulţi, unde există o armonie corporatistă, unde capitalismul cu faţă umană să ia locul capitalismului clasic.

    Acum 10 zile am avut o întâlnire la Meet the CEO, formatul pus pe piaţă de Business Magazin acum un deceniu, în care discutam cu un executiv de top despre cariera lui profesională, cum a ajuns unde a ajuns. Invitatul a fost Kuldeep Kaushik, noul CEO al NN Asigurări, liderul pieţei de asigurări de viaţă, cu afaceri de aproape 1 mld. de lei pe an. La un moment dat, l-am întrebat de ce a plecat de la grupul francez Axa, care i-a oferit o carieră internaţională, care l-a scos în evidenţă, care i-a dat tot, la grupul olandez NN. El a spus că nu avea ce să reproşeze grupului Axa, dar şi-a dat seama că dacă nu pleacă atunci când a primit oferta de la NN, nu va mai pleca niciodată, ar fi devenit un produs Axa, adică ar fi devenit un prizonier. Această afirmaţie, această constatare este valabilă pentru cei din generaţia X şi pentru primii din generaţia millennials, care nu au avut curajul să plece într-o altă companie, la concurenţă, nu au avut curajul să îşi caute alte joburi, în alte domenii, nu au căutat provocări, le era bine unde erau. Mulţi mai au puţin şi ajung deja la pensie şi nu mai au ce să schimbe în carieră. Dacă a fost bine sau nu pentru cariera lor profesională, fiecare îşi răspunde la această întrebare.   

    Cristian Hostiuc

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • GALA BM TINERI MANAGERI DE TOP 2023. AI Manager: Tânărul manager faţă în faţă cu inteligenţa artificială

    An de an, noi lideri se afirmă pe scena locală de business. Misiunea noastră e una cât se poate de simplă: de a-i prezenta şi de a-i încuraja să ajungă, cât de repede cu putinţă, să influenţeze în bine mediul de afaceri şi economia României. Credem, fără lipsă de modestie, că am avut o contribuţie importantă până acum – odată cu ediţia de anul acesta a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, v-am adus faţă în faţă 1.800 de feţe din elita businessului românesc. Anul acesta am mutat conversaţia de pe scena galei înspre AI – ChatGPT, pe modul în care liderii trebuie să se dezvolte şi să facă faţă schimbărilor. Cei cu care am vorbit pare că au înţeles beneficiile aduse de noile tehnologii şi că deja au planurile făcute şi pentru anii ce urmează, după cum s-a văzut şi în discuţiile cu cei 12 premianţi ai promoţiei curente. Ne-am amintit însă şi de anii ce au trecut –  iar doi tineri manageri din prima ediţie a catalagolui ne-au povestit despre felul în care vedeau businessul şi leadershipul atunci şi acum.

     

    În cadrul galei dedicate tinerilor manageri de top am vorbit de AI, eficienţă şi optimizare, dar ne-am amintit şi de latura umană alături de partenerii noştri de la Tazz, într-o iniţiativă pe care vrem să o ducem mai departe.

    #NoiFacemUnSpital înseamnă spitalul de copii construit de Dăruieşte Viaţă cu sprijinul a peste 350.000 de români. Acum avem posibilitatea să-l echipăm cu o comandă de grup pe Tazz.

    #PoftaDeFapteBune se face simplu. Scanaţi codul QR, adăugaţi produsele, le plătiţi şi echipăm un spital. Vedem în ediţiile următoare ale revistei cât am reuşit să donăm împreună pentru echiparea spitalului.

    În cadrul evenimentului, am oferit 12 premi i(în ordine aleatorie) reprezentanţilor promoţiei 100 TINERI MANAGERI DE TOP, 2023

     

     

    Ionuţ Bindea, CEO, Roca Industry Holdingrock1

    39 de ani

    Cu o experienţă de peste 12 ani în valorificarea potenţialului companiilor şi tranzacţii pe piaţa de capital, Ionuţ Bindea a preluat poziţia de CEO al ROCA Industry în 2021, contribuind la înfiinţarea primului holding în domeniul materialelor de construcţii, listarea sa pe piaţa AeRO a BVB şi transferul pe piaţa principală, fiind obiectivul anului 2023. Înainte, s-a remarcat în poziţia de investment manager în echipa ROCA Investments.

    Œ  Vă felicit pentru această iniţiativă, aţi dovedit încă o dată că sunteţi avangardişti prin ideea de a promova inteligenţa artificială, este ceva ce şi noi în holdingul nostru facem la nivel de industrie pentru că în contextul digitalizării şi al tehnologizării ne uităm cu foarte multă atenţie la inteligenţa artificială şi este foarte interesant să vedeţi cum se poate extrage aceasta din birourile de aici, din Pipera, şi cum o putem muta în fabrici în ţară pe linia de producţie.

      În 2030, rolul meu presupun că va fi în aceeaşi zonă  de de leadership, într-un holding cu campioni regionali, cu cel puţin cincisprezece-douăzeci de fabrici antreprenoriale româneşti care să ne pună pe harta Europei cu adevărat.

     

     

    Cum îşi văd tinerii noştri manageri de top cariera la 18 ani distanţă de la apariţia în anuar?

    La 18 ani de la lansarea primului catalog 100 TINERI MANAGERI DE TOP,  în cadrul evenimentului „AI Manager – Tânărul manager faţă în faţă cu inteligenţa artificială” i-am avut ca invitaţi pe doi dintre primii reprezentanţi ai catalogului apărut în 2006: Octavian Pantiş, trainer, antreprenor şi autor de succes, fondator al companiei de consultanţă Qualians, şi Bogdan Georgescu, care, de-a lungul timpului, a fost lider în mai multe industrii: a fost manager al companiei de consultanţă imobiliară Colliers, a fondat Bookster şi, nu de mult, SOLO Fintech.

     

    Octavian Pantiş, Qualians

    Cum era în 2006, când ai apărut în prima ediţie a acestui anuar?

    În 2006, la prima ediţie a anuarului, ceremonia de aici a fost la Operă, totul era în sus, băncile angajau, deschideau sucursale pe bandă rulantă, companiile de consum creşteau exponenţial de la an la altul, imobiliarele nu o duceau rău.
    În ceea ce mă priveşte, eu aveam doi copii, acum am trei, că am înţeles că e bine să investeşti în oameni. Nu mi-a venit să cred când am primit telefonul de la voi că au trecut deja optsprezece ani, aşa că felicitări vouă pentru că aţi păstrat tradiţia. Pe atunci conduceam, la fel ca acum, compania de training şi consultanţă care acum se numeşte Qualiance, pe atunci se numea TMI şi făcusem o conferinţă cu părintele marketingului, Philip Kotler. Acum facem în continuare cursuri şi consultanţă pentru companii din treizeci de ţări.

    Ce ai ratat în toată această perioadă?

    Am ratat oportunitatea de a vinde compania – nu că îmi pare rău de acest lucru, dar a fost o oportunitate pe care o puteam fructifica. Am mai cochetat cu ideea de a deveni parteneri într-o firmă multinaţională de consultanţă, ceea ce m-ar fi dus în alte ţări – dar şi asta a fost o mişcare de care nu îmi pare rău.

    Care este sfatul tău pentru noua generaţie de tineri manageri?

    Era un citat frumos care zicea că peste douăzeci de ani singurii care o să-şi amintească că ai stat la program foarte mult o să fie copiii tăi. Din păcate, prin natura muncii noastre, întâlnim foarte mulţi manageri care lucrează foarte mult, nu deleagă, obosesc, slăbesc foarte mult sau se îngraşă foarte mult, fie au alte probleme, îşi distrug relaţii şi este păcat pentru că viaţa merită trăită în fiecare săptămână şi în fiecare zi, nu doar după ce voi obţine o anumită poziţie sau după ce voi face o anumită sumă de bani peste trei, cinci, zece ani.

    Cum ar trebui să ne pregătim pentru viitor, având în vedere tehnologiile disruptive precum ChatGP?

    ChatGPT e doar un asistent pe care dacă îl vrem, îl avem la dispoziţie cu toţii şi pe care uşor-uşor trebuie să îl folosim şi din perspectiva leadershipului.

    O recomandare de carte?

    Aş recomanda una care nu e deloc nouă, a apărut în urmă cu treizeci şi ceva de ani – Steven Covey, „7 Habits of Highly Effective People“. Principiile de acolo nu sunt perisabile, sunt la fel de bune şi astăzi, cum erau în 1996, când a apărut.

     

    Bogdan Georgescu, fondator Solo Fintech

    Ce făceai în 2006,
    când ai apărut
    în prima ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP?

    Eu conduceam compania de consultanţă imobiliară Colliers, chiar mă gândeam pe drumul spre eveniment că în promoţia de atunci majoritatea erau corporatişti, acum cred că sunt mai mult start-up-uri din tehnologie. Era o explozie în economia noastră – ca şi acum de altfel, cred că şi acum se simte o perioadă foarte bună. Şi pentru mine a fost un moment deosebit, îmi aduc aminte când ne-am dus la Operă şi era un cadru foarte frumos, acum s-a făcut o tranziţie înspre modern. Felicitări promoţiei actuale de tineri manageri şi celor 1.800 de până acum; pentru mine a fost un moment deosebit şi cred că şi pentru ei o să fie o rampă de lansare bună.

    Ce visai atunci?

    Visul meu era să mă duc pe autostradă cu maşina până la Oradea, de unde sunt, se semnase contractul cu Bechtel pentru autostrada Transilvania şi planul era că în şapte ani, deci până în 2010, să fie gata Autostrada Transilvania,  adică Bucureşti – Valea Prahovei – Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea. Soţia mea spunea că nici în 2020 n-o să mergem pe autostradă cu maşina până la Oradea şi uite că are dreptate. Toate mergeau în sus şi ne doream să continue lucrurile în aceeaşi direcţie, dar a venit criza, am restrâns echipele – şi noi, şi clienţii noştri. Eu îmi doream să mă mut înspre antreprenoriat şi înspre start-up-uri, ceea ce s-a şi întâmplat câţiva ani mai târziu şi a fost o călătorie foarte faină din punctul ăsta de vedere. Ceea ce recomand în continuare oricărui tânăr cu care mă întâlnesc sunt start-up-urile din tehnologie, o lume foarte interesantă cu foarte multă libertate.

    Ce faci acum?

    Eu conduc un start-up care se numeşte SOLO Fintech facem contabilitate digitală pentru freelanceri, pentru PFA-uri.

    Ce ai ratat în toată această perioadă?

    Eu am vândut câteva businessuri, inclusiv Colliers, în 2008, şi pot să zic că la fiecare mi s-a rupt o bucăţică din mine; să construieşti ceva în business e ca un copil pe care îl faci, creşte mare, iar când am vândut, mi-a fost tot timpul foarte greu să îi dau drumul. Cumva am ratat să păstrez o companie, precum Octavian, pe care îl invidiez pentru asta – poate să lase compania Copiilor, e ceva foarte frumos.

    Care este sfatul tău pentru noua generaţie de tineri manageri?

    În 2007 am descoperit un profesor de la Harvard care a scris o carte şi un articol apropos de sfaturi de viitor: în viaţă sunt trei planuri importante ‒ personal, familie şi business ‒ şi am rămas cu ideea „Stay out of jail, ideea de a fi cinstit tot timpul şi de a face lucrurile sută la sută corect”. Cred că cele mai frumoase două momente pe care mi le amintesc în viaţa personală au fost în 2009, după criză (şi după terapia ce a urmat acesteia), şi în timpul pandemiei din 2020 – sunt momente care pentru mine au însemnat momente de relaxare, am hotărât că dacă totul merge prost în jur, să o las puţin mai moale şi să îmi iau o vacanţă cu acest prilej timp de un an de zile. 

    O recomandare de carte?

    „Cum îţi vei măsura viaţa” de Clayton Christensen, precum şi „Middle England”, dacă vreţi să aveţi o citire relaxantă şi să vedeţi ce s-a întâmplat cu Brexitul şi ce se va întâmpla cu noi peste zece-cincisprezece ani.

     

    Sabina Rugină, Head of Marketing, Mercedes-Benz Central-Eastern Europe (România, Slovacia, Ungaria, Polonia, Cehia) for Passenger Cars

    33 de ani

    Sabina Rugină, în prezent director de marketing autoturisme Mercedes-Benz în Europa Centrală şi de Est, şi-a început cariera în cadrul Mercedes-Benz România, în anul 2012. În acest timp, a ocupat diverse funcţii strategice, inclusiv director de marketing al diviziei de autoturisme pentru piaţa din România.

    Œ  Timpul a devenit un lux  chiar şi pentru generaţia tânără şi pentru generaţia de vârsta mea; eu am un rol regional, rmă ocup de cinci ţări în momentul acesta, aşa încât trebuie să călătoresc destul de mult, de aceea poate nu mai am suficient timp pentru astfel de evenimente, dar îmi place să particip la ele deoarece cred că acestea motivează şi echipa. Cred că suntem responsabili să fim nişte modele pentru persoanele din echipele noastre, e nevoie ca oamenii vadă cum poţi să te dezvolţi frumos, chiar şi la o vârstă fragedă, să poţi să ajungi să vii pe scenă alături de alţi tineri manageri de succes.

      A menţionat cineva mai devreme că într-adevăr resursele legate de artificial intelligence nu înlocuiesc omul şi contează cum acesta le foloseşte în mod optim – sunt total de acord cu această idee. Lucrând în marketing, evident că nouă ne place să fim creativi şi ne place să ne folosim cât mai mult de orice unealtă. Deşi încurajez inovaţia, îmi place totuşi să păstrăm şi latura umană, îmi place să văd că păstrăm creativitatea adusă de persoanele din echipe, dar, pe de altă parte, noi avem şansa să lucrăm pentru un brand care are în ADN cumva spiritul acesta de pionierat şi noi înţelegem foarte bine ce înseamnă procesul tehnologic, iar pentru clienţii noştri, care au aşteptări atât de mari, este foarte important să aduci permanent inovaţie, iar noi considerăm că în acest moment am reuşit să creăm o fundaţie foarte bună pentru viitor. Mercedes-Benz este primul brand care a obţinut anul acesta certificarea pentru condus autonom nivelul trei, care este o realizare uriaşă pentru viitor. De asemenea, noi am lansat propriul nou sistem de operare anul acesta, în parteneriat cu Google,  vrem  să facilităm cât mai mult experienţa clienţilor cu platformele noastre de comerţ online pentru că ei aşteaptă şi ca experienţa lor cu brandul în procesul de cumpărare să fie una la fel de calitativă ca atunci când se bucură de produs.

     

    Ştefan Obreja, CEO, Life Dental Spa

    36 de ani

    Ştefan Obreja este unul dintre cei mai tineri CEO din domeniul stomatologic românesc. Sub conducerea sa, Life Dental Spa a înregistrat o dublare a cifrei de afaceri de la un an la altul, o creştere accelerată a numărului de clinici şi a personalului, precum şi plasarea brandului Life Dental Spa în topul preferinţelor românilor pentru servicii dentare.

    Œ Dacă îţi doreşti un zâmbet frumos, dacă îţi doreşti să ai succes atât în afaceri, cât şi în viaţă, tot ce înseamnă relaţii, ai nevoie de un zâmbet de calitate. Din punctul meu de vedere, partea aceasta ce ţine de stomatologie cumva a fost lăsată destul de mult deoparte de către români; chiar dacă vorbim acum foarte mult despre ChatGPT, inteligenţa artificială, România este cumva pe penultimul loc la tot ce înseamnă sănătate orală. Cumva eu cred că este o necesitate să avem o dantură sănătoasă, să zâmbim şi în primul rând să ne putem expune fiind mândri de ceea ce suntem pentru că atunci când vorbim, pe lângă contactul vizual, al doilea contact este cu zâmbetul.

     Ceea ce am reuşit noi să facem în ultimii cinci ani a fost să aducem un aparat pe care noi îl considerăm foarte tehnologic şi anume laserul dentar. Dacă acum mulţi ani vizita la stomatolog însemna un bâzâit, o freză şi un miros foarte neplăcut, acum vizita la medicul stomatolog este transformată în ceva mult mai plăcut şi ceva mult mai atractiv pentru oameni pentru că ştim că cea mai mare problemă la tot ceea ce înseamnă stomatologie este acea frică pe care cu toţii o purtăm destul de mult în fiinţa noastră şi noi credem că am rezolvat asta prin introducerea laserului în tot ce înseamnă tratamente inovative.

    Ž Eu personal cred că oamenii au foarte mare nevoie de o sănătate reală şi ştim că tehnologia are un impact foarte mare asupra umanităţii, dar, din punctul meu de vedere, cred că sănătatea este elementul pe care oamenii şi în principal românii ar trebui să-l pună pe primul loc, iar ca viziune de viitor, îmi doresc să fim aproape de cei mai mulţi dintre românii care încă nu au fost la dentist.

     

    Ana Paraschivoiu, Head of Digital Transformation, divizia Customer Operations, Vodafone România

    35 de ani

    Şi-a început cariera în Vodafone în urmă cu 15 ani, mare parte din experienţă fiind construită în roluri de automatizare şi simplificare, transformare agile şi digitalizare. În prezent, coordonează echipele care dezvoltă procesele digitale şi robotizate, din spatele interacţiunilor clienţilor cu compania.

    Œ Într-adevăr, eu sunt în Vodafone de cincisprezece ani şi Vodafone este recunoscut în piaţă ca lider în zona de inovaţie. Ce putem să spunem este că asistăm la un avans al tehnologiei accelerat, iar diferenţa pe care simt că eu şi echipa mea o putem face este pe zona de calitate a serviciilor digitale oferite clienţilor. Un exemplu concret: echipa mea a dezvoltat chatbotul Toby, care ştie să răspundă celor mai frecvente întrebări adresate de clienţi în canalele de front line. Acesta funcţionează pe o tehnologie avansată de machine learning – cu alte cuvinte, învaţă permanent, iar un exemplu concret este că ultima lui achiziţie este automatizarea serviciilor de roaming. În sezonul de vară, ştim cu toţii că avem nevoie rapidă să aflăm informaţii despre serviciile noastre şi atunci un tool care îţi oferă informaţii în timp real este mai mult decât folositor, astfel că în prezent Toby acoperă undeva la nouăzeci la sută din întrebările clienţilor şi învaţă continuu. 

      Într-adevăr, avansul tehnologic se întâmplă extrem de accelerat şi cumva perspectiva noastră este că ne obligă să ne oprim şi să regândim lucrurile despre care ştiam ieri că funcţionează, să ne menţinem fresh şi să ne reinventăm. O provocare pentru noi este aceea de a oferi clientului simplitate şi relevanţă şi de de a fi curajoşi să explorăm teritoriile necunoscute pentru noi, dar să le şi explorăm în spiritul de a aduce valoare clientului.

    Ž  Ce am observat este că în ultima perioadă zona de inteligenţă emoţională şi socială au devenit din ce în ce mai importante în relaţiile dintre noi şi atunci viziunea mea este că în timp ce progresele din tehnologie ne permit ca aceste procese să funcţioneze poate singure şi noi doar să le supraveghem, noi să putem acorda mai multă atenţie conexiunii din cadrul echipelor profesionale şi să creăm acel mediu optim în care până la urmă să creştem şi să ne sprijinim în momentele dificile.



    Alexandra Maier,Sustainability Manager, ING Bank

    33 de ani

    Alexandra Maier a preluat rolul curent în noiembrie 2021, după mai bine de 10 ani de experienţă în organizaţii nonguvernamentale, comunicare şi CSR. În prezent, conduce CoE Sustainability, o echipă responsabilă atât de implicarea socială a băncii ING, cât şi de cerinţele necesare de business pentru construcţia Băncii Sustenabilităţii.

     

    Matei Ladea, Cofondator Omnia Capital, Preşedinte CA Dumagas Transport, Chief Evangelist SARTO bespoke

    34 de ani

    Antreprenor şi manager, şi-a început activitatea în mediul privat în urmă cu 10 ani ca junior manager Europa de Sud-Est la Lidl, după ce a activat în mediul ONG şi a lucrat în Parlamentul Germaniei. La 26 de ani a încheiat primul M&A independent, descoperindu-şi pasiunea de a investi în mediul antreprenorial prin structuri de tip private equity şi venture capital. În unele dintre businessuri a ocupat şi funcţii de coordonare şi conducere, proiectul său de suflet, după cum spune el, fiind SARTO Bespoke. Prioritatea sa sunt investiţiile în businessuri cu cifre de afaceri între 1 şi 50 milioane de euro, fiind convins că proiectele de succes au la bază sisteme care generează predictibilitate, sustenabilitate şi eficienţă. Cel mai recent proiect adăugat în portofoliul său este Dumagas Transport SA, în care prin Omnia Capital s-au pus bazele unei platforme de transport transeuropene cu cifra de afaceri de 100 milioane euro.

    Œ Sunt destul de norocos, iar ceea ce am descoperit este că, cu cât muncesc mai mult, cu atât devin mai norocos. Lucrăm în permanenţă, suntem implicaţi în foarte multe proiecte, ziua noastră are douăzeci şi patru de ore ca ziua tuturor, doar că din cele douăzeci şi patru de ore încercăm să alocăm douăzeci şi patru de ore pasiunii noastre, care este businessul. Agenda unui lider depinde foarte mult de lucrurile în care crede şi de ţelul său în viaţă; pentru ce îţi dedici timpul şi ce vrei să laşi în urma ta. Noi am crezut în permanenţă şi sunt ferm convins că şi toţi tinerii manageri din această seară cred acelaşi lucru, că este important să dai tot ce e mai bun şi să îţi dai silinţa să îţi atingi ţelurile, să-ţi setezi obiective foarte înalte şi să nu te opreşti din a încerca să performezi, să-ţi depăşeşti dacă vrei condiţia de manager cu care te-ai născut, cu cea cu care te-ai format în şcoală şi prin care în fiecare zi înveţi de la oamenii din jurul tău.

     Sarto, proiectul meu de suflet, m-a învăţat să lucrez cu oameni în momentul în care nu ai resurse foarte multe la dispoziţie pentru că e un business de nişă. Am descoperit aici că lucrurile nu sunt deloc simple şi că uneori în corporaţie te îmbeţi cu apă rece – ai impresia că performanţa e a ta,  dar de fapt, e a celor care au pus fundaţia acelui business şi tu pur şi simplu duci torţa mai departe, alergi şi tu ca la ştafetă o bucăţică din drum. Într-un business mic cum era Sarto, care a crescut de peste şase ori de la momentul achiziţiei, ai ocazia să-ţi laşi amprenta şi să formezi o piaţă şi cred că noi asta am făcut am format o piaţă, am adus piaţa bespoke în România – iar asta mi-am propus să fac şi cu celelalte investiţii de-a lungul timpului.

     

    Dumitru Turcanu, Chief Financial Officer, OLX Real Estate Europe and Romania

    38 de ani

    Dumitru Turcanu este un profesionist cu peste 15 ani de experienţă în domeniul financiar, cu expertiză în mai multe arii: contabilitate, management financiar, fuziuni şi achiziţii, outsourcing, automatizare a proceselor digitale (RPA) precum şi managementul proiectelor. De-a lungul carierei, a lucrat pe aproape toate ramurile financiare: contabilitate, audit, consultanţă financiară şi M&A. În ceea ce priveşte modul de lucru, spune că este adeptul eficientizării proceselor financiare şi a celor operaţionale, „pentru că nu poţi să o faci pe una fără cealaltă”.

    Œ Una dintre principalele caracteristici care ne vor defini în raport cu inteligenţa artificială este capacitatea umană de a avea etica de a alege între bine şi rău şi de a corecta o decizie care ar putea să fie profitabilă din punct de vedere financiar, dar ar fi imorală sau mai puţin etică – aici intervine capacitatea umană de a raţionaliza la o decizie corectă.

     O altă calitate pe care aţi menţionat-o este învăţarea continuă, iar ce putem învăţa de la tehnologie este probabil să ne adaptăm la fel cum am învăţat că un algoritm de machine learning poate să evolueze continuu şi la fel şi noi probabil ar trebui să facem acest lucru.

     

    Alex Burghelia, cofondator, Flip.ro

    24 de ani

    Este unul dintre cei trei cofondatori ai Flip.rpo, start-up-ul românesc care încurajează economia circulară prin recondiţionarea telefoanelor mobile. S-a alăturat Flip.ro în 2019, anul lansării platformei, şi a susţinut încă de la început dezvoltarea afacerii pe alte planuri, precum recrutare, domeniile operaţional şi financiar, dar şi extinderea pe alte pieţe.

    Œ Premiul primit ne demonstrează că alegerile sustenabile sunt din ce în ce mai populare în rândul persoanelor şi, de fapt, şi al companiilor. Oamenii sunt din ce în ce în mai atenţi la mediu şi la cum îşi direcţionează bugetele pe care le au pentru gadgeturi de pildă.

     Cred că vârsta este doar un număr şi experienţa vine de fapt cu muncă multă, cu seriozitate şi cu atenţie pentru cei din jur,. Când eşti tânăr, este ceva mai dificil să câştigi încrederea celor din jur, însă, odată cu seriozitatea, cu munca, cu ambiţia, reuşeşti să câştigi şi încrederea. Trebuie mereu să livrezi ceea ce ai promis şi când ai presiunea asta din partea clienţilor cred că devii automat responsabil – e cumva un lucru pe care toţi antreprenorii îl fac şi cred foarte mult că asta m-a responsabilizat.

    Ž Un sfat pentru cei care îşi doresc să înceapă ceva este să o facă, să îşi facă curaj, lucrurile se întâmplă atunci când aloci resurse, energie şi munca potrivită către un rezultat dorit.

     În 2030 mă văd într-o Românie mai verde, care are din ce în ce mai multă atenţie la mediul înconjurător şi la modul în care facem alegeri sustenabile.

     

    Alexandru Cucu, Road Transport Manager, Mol România

    35 de ani

    Din rolul de road transport manager, pe care îl are de şase ani, Alexandru Cucu este responsabil de transportul de carburant pe cale rutieră din MOL România. Face parte din echipa companiei de nouă ani şi a absolvit Universitatea Politehnica din Bucureşti, unde a studiat logistica şi transporturile.

    Œ Ne ocupăm de logistica carburanţilor, adică facem ca produsul pe care toată lumea îl foloseşte pentru mobilitate să fie la timp mereu accesibil tuturor celor care folosesc carburantul. E o muncă titanică în spate a unei echipe care uneori trebuie să fie douăzeci şi patru de ore din douăzeci şi patru de ore conectată.

     Apreciem modul în care ne alegem oamenii – să fie prieteni cu sistemele este cel mai important lucru în businessul nostru.

    Ž Liderii au provocarea de a crea un mediu de lucru în care oamenii să se simtă apreciaţi şi relaxaţi. Avem trei piloni pe care ne bazăm: comunicare, colaborare şi integritate – cei care corespund acestor criterii vin foarte uşor în echipa noastră şi performează.

     În 2030 sper să venim în continuare cu aceeaşi plăcere la lucru şi să facem lucrurile la fel de bine, iar dezvoltarea va veni automat pentru noi,  pentru clienţii noştri şi pentru echipa noastră.

     

    BOGDAN Balazs, head of cybersecurity products GDC Romania & Global Deputy CTO Cybersecurity Products, Eviden

    26 de ani

    În calitate de head of cybersecurity products GDC Romania şi global deputy CTO, Bogdan Balazs este responsabil pentru definirea strategiei globale în cadrul departamentului Cybersecurity Products al Eviden, o zonă cu un buget dedicat de mai multe milioane de euro pentru activităţile de R&D, reprezentând totodată un segment relevat din cota de încasări realizate anul trecut de Atos la nivel global.

    Œ Conjunctura m-a adus în urmă cu şase ani la Atos, unde împreună cu puţinii colegi care eram la vremea respectivă am început să punem bazele diviziei de big data în cybersecurity. În 2017 eram în jur de 10 – 20 de colegi în aceasta, iar astăzi  vorbim de peste 800 de colegi în România – am reuşit în aceşti ultimi şase ani să acoperim tot ceea ce înseamnă portofoliu şi offering în legătură cu serviciile de cybersecurity şi consultanţă de business.

     Acum, cu această echipă din Eviden se va realiza în luna iulie ceea ce noi numim un split, iar Atos business va reprezenta o companie cu resurse de multinaţională, dar cu mentalitate de start-up în aceste trei zone de focus.

    Ž Când vine vorba de colegii angajaţi, cel mai mult contează, din punctul meu de vedere, mentalitatea, personalitatea şi dorinţa candidaţilor de a intra în acest domeniu, care mereu prezintă noi oportunităţi, dar şi noi provocări. De aceea, când ne uităm la candidaţii noştri căutăm anumite trăsături de personalitate, precum curiozitatea, curajul – gata să sară cu capul înainte şi, bineînţeles, să ne susţină clienţii în tot ceea ce au nevoie.

     Provocările mele au venit din două direcţii – atât tehnice, cât şi umane – aş putea spune că cele din zona de people management şi de crescut lideri noi reprezintă o provocare constantă – întotdeauna suntem în căutare de noi oameni, noi lideri pe care să îi putem forma în baza principiilor noastre pe viitor – la fel consider că tehnologia va reprezenta o unealtă în tot ceea ce facem, fie că e cybersecurity, fie că big data cloud ş.a.m.d., dar la baza tuturor acestor tehnologii vor sta oamenii.

     

    Ana Maria Borlovan, Head of operations, Uber EuropA Centrală şi de Est

    30 de ani

    Aspiraţia Anei Maria Borlovan de a-şi construi o carieră într-o companie cu renume internaţional a făcut-o să se alăture Uber. Odată cu creşterea companiei, cariera ei a evoluat, iar în prezent ocupă funcţia de head of driver operations la Uber, la nivelul Europei Centrale şi de Est.

    Œ În momentul în care a venit Uber în România, a venit cu un manager internaţional, cu idei inovative la momentul respectiv, venind să schimbe practic modul în care oamenii se deplasează din punctul A în punctul B, atât în timpul liber, cât şi către muncă. Cred că România a fost o piaţă care a acceptat tehnologia extrem de repede, atât şoferii, cât şi partenerii, care au flote de maşini, precum şi utilizatorii – suntem early adopters ai tehnologiei  – acum orice categorie de vârstă foloseşte platforma, deci cred că ne-am găsit locul şi mă bucur foarte mult că este aşa.

     Mi-am luat angajamentul să continuăm să aducem servicii inovative,  să continuăm să lansăm produse noi; vedem competiţia într-un  mod extrem de productiv – competiţia întotdeauna ajută ca serviciile să crească, iar faptul că utilizatorii noştri devin din ce în ce mai critici, faptul că îşi doresc din ce în ce mai mult de la noi, că învaţă aplicaţia şi ne cer produse noi sunt unele dintre motivele principale pentru care am ales să stau atât  de mult în companie, unde împlinesc aproape 7 ani.

    Ž În momentul în care angajăm e foarte important pentru noi să avem cei mai buni oameni, care să ne ajute să inovăm în continuare şi să găsim cele mai bune produse pentru piaţă. Căutăm oameni curioşi, căutăm oameni care vor să crească, care au idei, cărora nu le e frică de oportunităţi.

     Cred că ce mă ajută pe mine în fiecare zi este faptul că am o atenţie distributivă – pot să lucrez pe mai multe proiecte în paralel, ştiu să prioritizez  destul de bine, iar experienţa pe care o am mă ajută să văd lucruri similare care ar funcţiona pe alte pieţe – pe care le-am implementat în România.

     Cred că am o echipă extrem de puternică, oamenii sunt deştepţi, sunt descurcăreţi, sunt curioşi şi pur şi simplu mă surprind şi pe mine tot timpul.

    ‘ Ca sfat, aş spune să încerci să îţi găseşti propriii mentori – poate nu întotdeauna vei avea cea mai bună conexiune cu managerul direct, dar  asta îi sfătuiesc şi pe cei din echipa mea – să-şi găsească mentori care să-i ajute să crească. Pentru mine a fost şi este un mentor Nicoleta Diaconu, fostul GM, care a lansat Uber în România, întotdeauna este prima persoană la care merg pentru un sfat.

     

    Ionel Burtea, fondator şi CEO, Abund Berry

    27 de ani

    Ionel Burtea conduce o afacere în agricultură de peste 7 milioane de euro din vânzarea de fructe proaspete. Compania sa, Abund Berry, este în prezent unul dintre cei mai mari distribuitori de fructe proaspete la nivel naţional pentru marile supermarketuri din România.

    Œ Primii trei ani au fost şi cei mai grei, atunci şi plantaţiile noastre erau tinere şi a trebuit să crească – cel mai greu moment a fost acela de scalare, când am trecut din zona de  start-up în zona de scale-up, unde clar echipele, resursele, nevoile şi efectiv piaţa au fost altele faţă de zona de start-up.

     În prezent integrăm unităţi de sortare-ambalare unde avem tehnologie bine pusă la punct pentru a ne uşura forţa de muncă; partea de tehnologie în agribusiness este foarte prezentă şi vedem foarte multe start-up-uri care cresc frumos din acest punct de vedere.

    Ž Agricultura încă este o industrie de nişă mai ales când vine vorba de fructe de pădure şi tot ce înseamnă legătura locală a ajutat foarte mult demersul meu din timpul facultăţii, chiar din anul III de facultate, când am pornit businessul care a început step by step cu frici, emoţii, risc asumat şi lucrul acesta îl încurajez şi în cazul tinerilor care văd o oportunitate să înceapă antreprenoriatul în agricultură. Este o industrie în care nu ai cum să te plictiseşti, nu există o zi asemănătoare cu alta, în plus, ai şi resursele naturale şi clima care te ajută, dar şi, în acelaşi timp, putem să spunem că îţi pune şi beţe în roate.

  • Expat în România: Profesor străin într-o ţară cu potenţial

    Originară din Bristol, un oraş din sud-vestul Angliei, Jane Baker îşi petrecuse mare parte din viaţă în Regatul Unit. În urmă cu 14 ani, a decis însă să renunţe la poziţia de manager într-o cunoscută bancă britanică în favoarea unei cariere de profesor de business în şcoli internaţionale de pe alte continente. După ce a predat in Bahrein şi în Thailanda, Jane a ajuns în România, la International British School of Bucharest (IBSB). De şapte ani predă business elevilor din anii de gimnaziu şi liceu, fiind, de asemenea, şi coordonatorul şcolii în procesul de admitere în universităţi. Cuvântul pe care îl foloseşte ea pentru a descrie ţara în care a ales să trăiască? „Potenţial”.

     

     

    Când aţi avut primul contact cu România şi care au fost primele impresii?

    Am venit în contact cu primele informaţii despre România prin intermediul presei britanice, sursă care nu era tocmai favorabilă  românilor în acea perioada premergătoare aderării României la Uniunea Europeană. Ani mai târziu, cand am ştiut ca voi părăsi Thailanda, am început să mă gândesc la România ca alternativă din două motive: Îmi doream să revin în Europa, în primul rând. Pe de altă parte, ştiam că un salariu de profesor în vestul Europei nu era suficient pentru întreţinerea unei familii cu trei membri. Aşa că mi-am îndreptat atenţia spre Europa de Est şi am descoperit că România oferea un stil de viaţă bun la costuri rezonabile. În plus, promitea un cadru natural minunat, cu plaje la mare, dar şi cu zone muntoase. Trăind în diverse ţări, am ajuns să trec cu mai multă uşurinţă peste şocul cultural şi am descoperit că oamenii pe care-i întâlneşti şi cu care legi relaţii dintr-o ţară sau alta sunt cei care îţi definesc impresiile despre poporul lor. Am realizat că, de fapt, noi, britanicii, suntem diferiţi în multe privinţe faţă de restul lumii; avem această mentalitate că stilul nostru este cel mai bun, „the right way”, când, în realitate, nu este.

    S-au schimbat impresiile dumneavoastră de atunci?

    Cred că România a evoluat mult şi, din această perspectivă, s-a schimbat categoric. Uneori, le spun celor care mă vizitează aici şi care sunt critici într-un aspect sau altul că această ţară are o economie de piaţă de numai 30 de ani. Ar fi nerealist să ai aceleaşi aşteptări ca în cazul Elveţiei, de exemplu. În afara de asta, nu cred că impresiile mele despre România s-au schimbat foarte mult.

    Credeţi că sunt diferenţe în cultura de business în România raportat la UK?

     Cred că exista o diferenţă majoră în ceea ce priveşte cultura de business şi încerc să transmit acest lucru elevilor mei care se pregătesc pentru admiterea la universitate. Etica muncii în România este diferită. De cele mai multe ori, oamenii nu sosesc la timp la întâlniri, iau multe pauze, ţinuta nu este una tocmai potrivită pentru un mediu de business, totul este mult mai relaxat. În UK, în ciuda rigidităţii, primele impresii sunt foarte importante.  Sunt diferenţe notabile şi în ceea ce priveşte calitatea serviciilor oferite clienţilor. Este adevărat, însă, că UK se confruntă acum cu o lipsă de personal în customer service.

    Cum aţi descrie oamenii din România?

    Nu îmi place să generalizez, dar am observat că românii în general tind să ridice tonul mult mai mult decât britanicii. De câte ori sunt în dezacord, primul impuls al românilor este să ridice vocea. Dacă aş auzi ceva similar pe străzile din UK, m-aş astepta să văd o luptă izbucnind.

    Mai există şi un alt aspect, deşi cred că ţine mai mult de noi, britanicii diferiţi de toată lumea. Ca să folosesc o analogie, când un fotbalist se aruncă şi câştigă o lovitură liberă, am observat că majoritatea naţionalităţilor gândesc mai mult în direcţia „dacă e să ne ajute, de ce să nu o faci?” În UK, oamenii au tendinţa să pună corectitudinea pe primul loc, şi nu avantajul personal.

    Este vorba însă de competitivitate şi un mod de gândire individualist, trăsături pe care le-am întâlnit la multe naţionalităţi, nu numai la români.

    Dacă aţi descrie România într-un cuvânt, pe care l-aţi folosi şi de ce?

     Potenţial. Şi ce înţeleg prin asta este că aveţi o ţară foarte frumoasă şi vreau să fie arătată lumii. Nu aş dori să o văd distrusă în timpul procesului acestuia de dezvăluire, aşa că nu cred că ar trebui să practicaţi turism de masă. Dar sunt atâţia oameni care nu ştiu ce minunăţii ascunde România şi mulţi dintre ei ar şti dacă aţi arăta-o lumii.

    În altă ordine de idei, în ciuda infrastructurii mai vechi, România are un sistem de transport foarte convenabil prin comparaţie cu ceea ce avem în UK. Pentru mine, sistemul de cale ferată din România este uimitor: nu mi s-a întâmplat să circul cu întârziere, iar preţul este foarte bun. Dacă m-aş întoarce în UK, o călătorie m-ar costa în jur de 100 lire (n.r. – 578 lei). Mulţi oameni văd doar neajunsurile, nu şi marele avantaj de a circula ieftin prin ţară. De asemenea, şi sistemul de transport public mi se pare extraordinar prin comparaţie. Companiile de transport în UK sunt private, ceea ce face ca serviciile să fie foarte scumpe, iar rutele să urmeze trasee centrale. În Bucureşti, pot urca în autobuz şi pot călători ieftin către orice zonă a oraşului. Mijloacele de transport ultramoderne nu sunt întotdeauna necesare dacă asta înseamnă un cost foarte ridicat pentru călători.

    Care sunt unele diferenţe când este vorba de educaţie între România şi alte ţări unde aţi predat?

    Toate ţările în care am predat par să deţină un sistem public de învăţămant insuficient finanţat. Am predat numai în învăţământul privat, dar am avut ocazia să observ caracteristicile generale ale sistemelor naţionale de învăţământ. În Thailanda, de exemplu, sistemul este foarte înregimentat, probabil datorită faptului că armata deţine multă putere acolo. Toţi elevii au aceeaşi uniformă şi fiecare dintre ei primeşte un număr de alocare în sistem. În Bahrein este o diferenţă foarte mare între elita minoritară Sunni, care frecventează numai şcoli private, şi majoritatea Shia, care merg la şcoli publice finanţate suficient. Diferenţa de oportunităţi, evident, reflectă această disparitate.  Aş spune că sistemul de învăţământ de stat din România ilustrează bine lipsa finanţării. Profesorii sunt slab plătiţi, deşi acum lucrurile s-ar putea schimba, ca urmare a grevelor din ultimele săptămâni.

    Există elemente din sistemul privat de educaţie care credeţi că ar putea funcţiona în sistemul de stat?

    Gândirea critică. Este foarte important de ştiut ce se doreşte de la viitoarele generaţii, în ce măsură se doreşte ca acestea să poată gândi critic. Dacă răspunsul este negativ, atunci viitorul nu arată bine. Nici măcar nu este atât de greu de realizat; procesul de învăţare necesită a fi schimbat într-unul în care elevilor nu trebuie să le fie frică dacă fac greşeli. În cele din urmă, singurul mod de a învăţa este din propriile greşeli. Un proces de învăţare bazat în mare parte pe memorare nu este niciodată eficient şi nu poate motiva elevii, mai ales adolescenţii, care nu au încă dezvoltată capacitatea de a se automotiva. Ca urmare, vor avea probleme mai târziu, la facultate şi în cariera profesională.

    Cum aţi votat pe tema Brexitului?

    Am votat în favoarea Brexitului, oricât ar părea de curios. Alegerea mea a fost foarte personală, gândindu-mă în primul rând la avantajele fiicei mele ca studentă în UK. Accesul actual la finanţări ieftine pentru studii nu ar fi fost posibil dacă UK ar fi rămas în UE. Al doilea motiv ţine de suprafaţa terestră. UK este o ţară mică în care trăiesc deja foarte mulţi oameni. Impactul asupra sistemelor de educaţie şi sănătate, precum şi a sectorului imobiliar este imens. Acesta este şi motivul pentru care nu mai trăiesc în UK. Sistemul educaţional şi cel de sănătate abia mai fac faţă. Există zone în care oamenii aşteaptă un an şi jumătate pentru o vizită la medic. Vreau să precizez că nu mă poziţionez în niciun fel împotriva imigranţilor, însă conştientizez presiunea imensă pe care un număr atât de mare de oameni o exercită asupra unor sectoare cu adevărat critice.

    A creat cumva Brexitul dificultăţi pentru dumneavoastră sau pentru oameni din UK care ar vrea să înceapă o afacere în România?

    Nu; din fericire, eram aici înainte de Brexit.

    Ştiu că, la nivelul şcolii, au fost unele probleme cu vizele de muncă ale profesorilor din UK. Ca urmare, este posibil sa avem mai mulţi profesori cu paşaport UE în viitor. Soţul meu a început o afacere aici după Brexit, fără niciun fel de probleme suplimentare. Am luat în considerare deja obţinerea cetăţeniei române, ceea ce n-ar ajuta cu accesul, în plan personal, la UE. La urma urmei, trăim aici de opt ani deja. Ştiu că suna a egoism, votul în favoarea Brexit şi obţinerea unui paşaport UE, dar trăim în România, aşa că de ce nu am avea paşaport Românesc?

    Sunt unele lucruri din UK care vă lipsesc?

    Nu, chiar deloc. Tehnologia actuală chiar ajută mult, este atât de uşor acum să stai conectat cu membrii familiei. În plus, un zbor către UK durează doar trei ore, aşa că putem călători în caz de nevoie.

    Cum aţi descrie generaţiile de elevi pe care le pregătiţi, ce îşi doresc ei de la viitor – să rămână în ţară, să urmeze o carieră peste hotare?

     Sunt foarte puţini elevi care vor să rămână în România pentru a-şi continua studiile. Ei nu sunt, de regulă, cei mai buni din clasă, dar am avut şi cazuri de studenţi străluciţi care au rămas în România, pentru ca au crezut că inima lor e aici. Faţă de primul meu an în România, lucrurile s-au schimbat. Pe atunci, părinţii puneau foarte multă presiune pe copii să urmeze medicina, dreptul sau studiile tehnice. A durat ceva până s-a instalat convingerea că, în viitor, lucrurile se vor schimba mult. Încurajările pentru cariere în domeniul creativ ar trebui să fie mai vizibile.

    Sunt din ce în ce mai mulţi elevi care îmi spun că nu le pasă de job şi că doar vor să fie fericiţi cu ceea ce vor face. Ca profesor coordonator al procesului de admitere la facultate, pot spune că Brexitul a avut un impact asupra alternativelor aflate la dispoziţia elevilor din ultimul an. Taxele de şcolarizare au crescut mult, de la 9.000 la 15.000 de lire pe an. Din clasa care a absolvit anul acesta, 16 elevi au aplicat în UK, dar numai opt vor merge. Vedem o creştere a numărului de candidaţi la universităţi din Spania şi Italia din ultimii ani. De asemenea, sunt elevi care explorează alternative în ţări mai îndepărtate, precum Canada şi Australia. Cu toate acestea, cele mai multe opţiuni sunt pentru UK şi Olanda. Pentru mine, adevăratul succes este reuşita la o universitate bună a unui elev care iniţial avea probleme la clasa mea, în ciuda faptului că poate nici părinţii nu au crezut că acest lucru era posibil.

    Care este delicatesa dvs. românească preferată?

     Papanaşii!

     Aveţi un loc anume unde mergeţi în vacanţă în România?

     Merg deseori cu soţul meu la schi, în Predeal. Preferăm Hotelul Dragului, unde mâncarea este excelentă.    

     Ce aţi îmbunătăţi în România şi de ce?

    Cred că foarte importantă ar fi  schimbarea situaţiei celor mai defavorizaţi. Nu cunosc totul despre România, dar ştiu cat de mare este disparitatea socială şi ca există oameni cu adevărat foarte săraci în ţară, care sunt marginalizaţi.  Mă uit, de exemplu, la oamenii în vârstă care nu trăiesc în oraşe şi mă-ntreb cât ajutor şi sub ce formă îl primesc. Nu militez pentru impunerea unui specific mod de viaţă, dar chiar există locuri din România care arată că orânduirile sociale există din vremuri foarte vechi. Sunt multe aspecte care pot fi tratate mai mult: şcolarizarea, îmbunătăţirea educaţiei, educaţia şi sănătatea sexuală. Mai aproape de noi şi cu impact vizibil în scurt timp, aş face ceva pentru colectarea maşinilor abandonate din Bucureşti. 

     Ce beneficii aveţi că trăiţi în România?

    Îmi place stilul meu de viaţă actual. Nu am maşină, ceea ce este un lucru bun pentru bugetul meu. Salariul meu de profesor internaţional îmi asigură o viaţă relativ confortabilă. Îmi place vremea de aici, iubesc vara, căldura, zăpada, lipsa ploilor abundente.

    Din punctul de vedere al femeii de vârstă mijlocie, îmi pot permite sa ies în oras de câteva ori pe săptămână fără să îmi fac griji în legatura cu treburile zilnice sau cu bugetul de vacanţă. În UK, toate acestea nu sunt mereu posibile.

  • Cât câştigi în străinătate pe aceeaşi poziţie? Şi cu cât rămâi la finalul lunii?

    Când este vorba despre salarii toată lumea face comparaţie cu colegul de birou, cu colegii de departament, cu şefii (care nu muncesc cât muncesc eu şi uite cât câştigă), cu prietenii, cu cei de la concurenţă şi, nu în ultimul rând, cu ce citesc şi cu ce aud.

    Bursa salariilor merge mai bine decât Bursa de la Bucureşti.

    Odată cu deschiderea internaţională de care are parte lumea corporatistă de la noi, care are acces acum la poziţii regionale şi la poziţii occidentale, cred că cea mai bună comparaţie este legată de cât se câştigă în afară pe aceeaşi poziţie, pe aceeaşi pregătire, în aceeaşi companie sau alte companii similare etc. vs cât se câştigă în ţară.

    Mulţi pleacă din România pentru că primesc salarii mai mari afară.

    Am discutat această problemă a comparaţiilor de salarii nu cu piaţa internă, ci cu piaţa externă, cu directorii de HR de la trei bănci mari – BRD, ING şi UniCredit – plus directorul de HR al Băncii Naţionale, la ZF Bankers Summit 2023. La noi nu prea se face această comparaţie între piaţa internă şi piaţa externă, au spus directorii de HR.

    Deschiderea extraordinară a pieţei muncii pe plan internaţional şi joburile remote înseamnă, în primul rând, o comparaţie de salarii cu poziţiile externe, întâi în valoare nominală şi apoi în valoare reală.

    Sunt mulţi care compară salariile în valoare nominală, iau decizia de a pleca din ţară pe baza acestui lucru şi apoi află, la faţa locului, că în valoare reală diferenţele nu sunt atât de mari. Puterea de cumpărare este diferită, dacă pe piaţa externă stai în chirie, la Bucureşti plăteşti rata pentru un apartament, cheltuielile de zi cu zi sunt diferite, iar ieşitul în oraş la restaurant este la fel de diferit.

    Pentru un job la care în Bucureşti iei un salariu de 1.500 euro net pe lună, la Roma, pe aceeaşi poziţie, în aceeaşi companie, iei 2.200 de euro. Dacă însă calculezi salariile în valoare reală, luând în considerare costul vieţii din Bucureşti şi cel din capitala Italiei, poţi să constaţi că, plecând în afară, rămâi cu mai puţini bani la final de lună decât dacă ai sta la Bucureşti.

    Ideal ar fi să ai un job remote în care să fii plătit cu salariul din afară, dar să stai în Bucureşti. Acestea sunt poziţiile ideale care sunt vânate acum de corporatişti. Bineînţeles că nu este numai vorba de bani când pleci afară, este vorba despre experienţa pe care o câştigi, este vorba de deschiderea internaţională pe care o primeşti, este vorba despre poziţia pe care o treci în CV, este vorba despre avantajul pe care poţi să îl ai la o negociere ulterioară a pachetului salarial când te caută concurenţa.

    Multe companii se plâng că le pleacă oamenii buni în afară, că din spate ceea ce vine este dezastru. În momentul în care discută cu cineva care pleacă în afară, ideal ar fi să discute şi despre salariile nominale şi salariile reale, pentru a vedea care este diferenţa, pentru a motiva faptul că Bucureştiul sau Clujul sau Timişoara nu sunt oraşe atât de rele.

    În ultimul timp am interacţionat cu corporatişti care au revenit în ţară după experienţa internaţională şi şi-au schimbat puţin opinia legată de Bucureşti, de România, de modul cum se trăieşte aici.

    Dacă reuşeşti să faci abstracţie de infrastructură, de sistemul de sănătate, de ceea ce auzi şi vezi la televizor în legatură cu clasa politică, România nu este o ţară chiar atât de rea, chiar dacă mulţi au dorinţa să fugă de aici.

    Pentru cei din top, pentru cei pe care companiile vin personal să îi tragă în afară, opţiunea externă s-ar putea să fie mult mai bună, cel puţin în primii ani.

    În ultimul deceniu, salariile din România, din corporaţii, din multinaţionale dar şi din marile companii româneşti, au crescut semnificativ, iar pe fondul stabilităţii cursului valutar leu/euro, în euro veniturile au crescut destul de mult. La Bucureşti poţi să ai o creştere salarială în lei de 20%, ceea ce raportat la cursul leu/euro stabil înseamnă o creştere în euro de 20%. În vest, o creştere de 5% este un maxim pe care ai putea să îl primeşti şi asta, de multe ori, prin excepţie. Aşa se face că diferenţa de salarii în euro s-a mai redus în ultimul deceniu.

    Dacă în valoare nominală există o diferenţă, în valoare reală, în care iei în considerare costul vieţii, plus elementele legate de familie, prietenii etc, s-ar putea ca această diferenţă să nu mai existe. Pentru o experienţă internaţională, fie ea şi de un an, e bine să accepţi o poziţie regională sau o poziţie în ţările occidentale.

    După aia poţi să tragi linie.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • O carieră sub umbrela protectoare a statului. Cât investesc companiile publice în pregătirea funcţionarilor

    Pentru cei mai mulţi lideri aflaţi la cârma companiile din sectorul public, unul dintre cele mai importante elemente ale poziţiei pe care o deţin este stabilitatea oferită de locul de muncă, pe când doar o mică parte pun salariile pe primul loc. Sub umbrela protectoare şi sigură a statului lucrează o masă de experţi foarte bine pregătiţi, dar în continuare este constant nevoie De programe de training în administraţia publică pentru a creşte puternic performanţa acestui sector. Cât de dispuse sunt instituţiile statului să investească în programe de pregătire a angajaţilor şi cât de deschişi sunt aceştia să le urmeze?

    Angajaţii din sectorul public apreciază cel mai mult siguranţa locului de muncă, lucru explicabil în contextul incertitudinii economice din ultimul deceniu şi al multiplelor perioade de criză. Spre deosebire de mediul privat, unde angajatorii au făcut ajustări de personal în perioade economice dificile, în sectorul public nu s-au făcut restructurări, iar acest lucru a fost apreciat de angajaţi”, afirmă Andrei Goşu, managing partner al companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale Ascendis.

    Potrivit unui sondaj realizat de aceasta, aproape trei sferturi (74%) dintre liderii din sectorul public consideră că stabilitatea oferită de locul de muncă este foarte importantă ca element de atractivitate în cadrul instituţiei pe care o conduc, pe când pachetul salarial şi de beneficii este considerat foarte important doar de 35% dintre respondenţi.

    Atunci când vine vorba de metodele de creştere a performanţei din sectorul public, peste 60% dintre liderii chestionaţi consideră că îmbunătăţirea competenţelor angajaţilor şi implementarea unui sistem de remunerare pe bază de performanţă ar fi cele mai eficiente metode de a îmbunătăţi performanţa instituţiei în care activează. „Vrem un forum al angajaţilor din instituţiile publice pentru că noi credem că, deşi competenţele sunt similare şi provocările pot fi identice (cu mediul privat – n. red.), există un specific în instituţiile publice. Nu întotdeauna ceea ce merge în companiile private merge şi în instituţiile publice. În instituţiile publice avem nevoie de competenţe, avem nevoie de management şi de leadership, avem nevoie şi de procese, şi de structuri, şi de reguli, şi de norme, şi de proceduri, dar avem nevoie şi de un set de valori. Performanţa este direct influenţată de atitudini şi comportamente”, a spus Andrei Goşu în cadrul unei conferinţe organizate de Ascendis şi BNR.

    Potrivit lui, schimbările mici de comportamente în rândul angajaţilor din sectorul public ar putea aduce un rezultat extraordinar în creşterea performanţei instituţiilor publice, iar o componentă importantă în această direcţie o reprezintă investiţia în programe de training.

     

    Un mit frecvent

    La rândul său, Marius Opriş, partener în cadrul Ascendis, spune că, din proiectele de training şi de transformare a culturii organizaţionale pe care compania sa le-a desfăşurat în sectorul public a constatat că există experţi foarte bine pregătiţi şi la stat. „«Angajaţii de la stat sunt mult mai puţin performanţi decât cei din privat». Acesta este, probabil, cel mai mare mit care circulă în societatea românească şi care naşte mereu controverse. Timp de mai bine de două decenii, trainerii de la Ascendis au oferit programe de pregătire în mediul privat, iar în ultimii ani am avut câteva proiecte de training şi de transformare a culturii organizaţionale în sectorul public. Am constatat că există o masă critică de experţi foarte bine pregătiţi şi la stat şi că ponderea angajaţilor performanţi din sectorul public este semnificativă”, scrie Marius Opriş în studiul realizat de compania sa.

     

    Motorul economiei rămâne mediul privat

    Cu toate acestea, miracolul economic prin care a trecut România în ultimii ani, reuşind să avanseze chiar dacă frânele au fost trase, a avut ca motor sectorul privat, iar motivele pentru care sectorul public nu a contribuit în egală măsură la această creştere sunt legate de sistemul de lucru din companiile publice, de cultura organizaţională de acolo, crede el. „Chiar dacă România s-a dezvoltat inegal, iar mediul rural şi zonele cu infrastructură deficitară au rămas sărace, în oraşele dezvoltate puternic performanţa sectorului privat este similară cu cea din vest, iar nivelul de trai al angajaţilor a crescut foarte mult. În schimb, sectorul public, care are oameni bine pregătiţi, de multe ori la un nivel similar cu cei din sectorul privat, şi care a reuşit să-i atragă prin salarii mai mari, nu a contribuit la creşterea economică a României. O parte dintre motivele pentru care acest lucru s-a întâmplat a fost reprezentat de faptul că ei activează într-un sistem şi într-o cultură care nu a promovat dezvoltarea şi nu a integrat bunele practici existente în sistemul privat”, a detaliat Marius Opriş.

    Peste jumătate dintre liderii companiilor publice, respectiv 52% spun că există o procedură prin care se identifică nevoile de training ale angajaţilor şi, în medie, o instituţie publică a cheltuit 1.000 de lei per angajat pentru programele de training din 2022. „Nu există un etalon în ceea ce priveşte investiţia în instruirea angajaţilor din România, avem clienţi care investesc 400 de euro per an per angajat şi clienţi care alocă sume de cinci or mai mari. Oricum ne-am uita la această sumă, per ansamblu ea este mică, pentru că România se află pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul investiţiei în training, chiar şi sub Bulgaria, rivala noastră în toate clasamentele”, spune Andrei Goşu.

    Liderii din sectorul public au avut răspunsuri variate când au fost întrebaţi care a fost costul trainingului per angajat în 2022, de la 300 de lei per angajat până la 2.000 de lei per angajat. „Сu mici schimbări de comportament în domeniul public, eu cred ca rezultatul ar fi impresionant, de la simpla interacţiune cu cetăţeanul până la eficientizarea proceselor din instituţii. Într-unul dintre proiectele mari din sectorul public pe care le-am avut în ultimii ani am văzut că acest lucru este posibil, iar oamenii au învăţat să interacţioneze altfel între ei. Procesele sunt esenţiale, dar comportamentele şi felul în care oamenii interacţionează între ei sunt vitale. Statul este o dovadă vie că, deşi are angajaţi competenţi, cultura, climatul şi atmosfera din instituţiile publice nu aduc aceeaşi eficienţă ca în alte state europene”, este de părere Andrei Goşu.

    Orice instituţie, că e de stat sau privată, are nevoie de procese clare şi de un sistem de valori care să conducă spre performanţă, crede el. „În acest moment, sectorul public este deficitar la atmosfera de lucru şi sistemele de valori, iar noi le putem îmbunătăţi prin programele noastre, antrenând şi consolidând competenţele şi comportamentele oamenilor”, a subliniat reprezentantul Ascendis.

    Un număr de 454 de angajaţi ai Băncii Naţionale a României, reprezentând aproape un sfert din totalul celor peste 2.000 de angajaţi ai instituţiei, au participat anul trecut la programe de training. Creşterea capacităţii de adaptare la nou şi consolidarea expertizei profesionale sunt principalele obiective de formare ale angajaţilor BNR şi în 2023, după a explicat Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, în studiul Ascendis.

    „Anul 2023 a fost declarat de Comisia Europeană anul dezvoltării competenţelor. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că dezvoltarea competenţelor nu asigură doar şanse crescute pentru realizarea unei cariere de succes, ci şi mai multă inovare, o mai bună competitivitate a companiilor şi o contribuţie mai însemnată la realizarea unei creşteri economice sustenabile. Forumul Economic Mondial estimează în cadrul raportului «Viitorul joburilor» din 2021 că, pentru a se adapta la noul loc de muncă bazat în mare parte pe tehnologie, angajaţii din sectorul public vor trebui să-şi dezvolte aproximativ 40% din competenţele de bază în următorii cinci ani”, a spus Mugur Tolici, în conferinţei organizată de BNR şi Ascendis.

    Potrivit lui, Banca Naţională a României are în acest moment 2.069 de salariaţi, care îşi desfăşoară activitatea în sediul central din Bucureşti şi în cele 19 structuri teritoriale, şase sucursale regionale şi 13 agenţii. „Anul 2022 a fost un an activ din punct de vedere al formării profesionale. Aproape un sfert dintre salariaţii băncii (454 de persoane) au cumulat 760 participări la programe de perfecţionare profesională, însumând, în total, 2.671 de zile de training. Aproximativ 90% din participări au fost ale salariaţilor cu funcţie de execuţie”, a detaliat el.

    În ceea ce priveşte sumele anuale investite în formarea angajaţilor, el spune că media este de 1.000 de lei per an per salariat. „Investiţia anuală în dezvoltarea profesională a angajaţilor este de circa 1.000 de lei per salariat, fiind influenţat în ultimii ani de cursurile organizate online. Prin reducerea costului per salariat ca urmare a creşterii participării la programele desfăşurate online, am reuşit să asigurăm accesul unui număr mai mare de salariaţi la programe tehnice, soft skills sau manageriale”, a explicat reprezentantul BNR.

     

    Funcţionari publici mai pregătiţi, cetăţeni mai mulţumiţi

    Oana Matache, viceprimar al Municipiului Buzău, spune că primăria pe care o conduce are în prezent 600 de angajaţi, din care anual aproximativ 40 sunt integraţi în diverse programe de formare profesională. Când vine vorba despre aceste programe de training, provocarea principală apare iniţial atunci când unii dintre angajaţi manifestă o anumită doză de reţinere. „«Ce nevoie am să intru în acest program de formare când am deja atât de mult de lucru?». Pe parcurs însă apare automat şi răspunsul la această dilemă, mai ales atunci când chiar angajaţi primesc un feedback pozitiv de la cetăţenii mulţumiţi că, în Primăria Buzău, în loc de 30 de zile de răspuns la o solicitare, se poate, după caz, răspunde şi în trei zile. Prin procedurile specifice ale departamentului de resurse umane, nevoia reală de instruire a tuturor categoriilor de personal din cadrul instituţiei noastre este identificată anual şi soluţionată prin achiziţionarea cursurilor de instruire adecvate”, a spus ea.

    George Turcu, managing partner al portalului Ghidul Primăriilor, spune că organizaţiile private cu care colaborează au semnalat în repetate rânduri faptul că sectorul public este expus la riscuri financiare majore din cauza achiziţiilor publice neperformante şi pledează pentru modernizarea practicilor de achiziţii publice şi pentru implementarea unor modele performante, bazate pe know-how-ul funcţionarilor publici, care să prioritizeze calitatea achiziţiei.

    „Inclusiv luliana Feclistov, preşedintele Agenţiei Naţionale pentru Achiziţii Publice, a declarat pentru Ghidul Primăriilor că cea mai mare provocare din sectorul public o reprezintă pregătirea personalului din domeniul achiziţiilor şi a adăugat că prioritatea zero pentru ANAP este stabilirea unor standarde înalte de performanţă pentru funcţionarii care gestionează achiziţiile publice. Aşadar, din discuţiile pe care le-am purtat mai ales cu mediul de afaceri care colaborează cu sectorul public, domeniile care au nevoie urgent de specialişti sunt: achiziţiile publice, direcţiile de urbanism / cadastru şi domeniul accesării fondurilor europene”, a detaliat el.

    Statul, angajator pentru un sfert din salariaţi

    Circa 1,28 milioane de salariaţi din România lucrează în sectorul public, reprezentând un sfert din totalul salariaţilor din economie, potrivit datelor centralizate de Ascendis pe baza informaţiilor de la Institutul Naţional de Statistică şi de la Ministerul de Finanţe.

    Aproape două treimi (64%) dintre angajaţii din sectorul public lucrează în sectorul serviciilor medicale şi asistenţă socială sau în învăţământ, acestea fiind categoriile care au împreună aproape 800.000 de salariaţi în administraţia publică sunt activi circa 210.000 de funcţionari, iar numărul acestora a rămas relativ constant în ultimii ani.

    Numărul de angajaţi din sectorul public a rămas relativ constant în ultimul deceniu şi a cunoscut un vârf în perioada 2007- 2008, când aproximativ 1,5 milioane de angajaţi lucrau într-o instituţie de stat din România, conform datelor oficiale citate de Ascendis.

  • Să nu vă miraţi dacă Generaţia Z va vota pentru impozitarea progresivă a salariilor mari

    Conform unui studiu global Deloitte, citat de Ziarul Financiar, jumătate din generaţia Z (cei născuţi între 1995 şi 2004) trăieşte de la un salariu la altul. Cum ar spune părinţii noştri, de la o chenzină la alta.

    În ultimii ani, costul vieţii a crescut destul de mult, iar acest lucru începe să afecteze tot mai multă lume.

    În încercarea de a avea mai mulţi bani, Generaţia Z îşi ia şi un al doilea job ca o formă de creştere a veniturilor, iar pentru reducerea cheltuielilor se amână decizia de a cumpăra o casă, se amână decizia de a-şi întemeia o familie şi de a avea copii, mulţi trec la îmbrăcămite second-hand (dacă vă întrebaţi de ce câteodată există un trend de a se purta haine vechi, motivul principal nu este de a fi cool, ci de a se acoperi o necesitate, dar fără să spui că nu ai bani) sau chiar renunţă la o maşină.

    Ca să-şi majoreze veniturile, Generaţia Z trece mai repede de la un job la altul, asta dacă firmele se întreabă de ce există o fluctuaţie aşa mare de personal în rândul tinerilor. Firmele sunt extrem de frustrate când un tânăr în care s-a investit timp şi bani pleacă după şase luni la o altă firmă, pentru o creştere salarială de numai 5-10%.

    Gen Z are alte nevoi, care pot fi acoperite numai printr-un salariu mai mare: un white flat la o terasă mai cool costă 15-25 de lei, un pahar de prosecco costă 15-20 de lei, schimbarea hainelor o dată la trei luni costă mai mult, arătatul mai bine, atât la fete, cât şi la băieţi, costă mai mult, un city-break o dată pe lună costă, la prânz nu mai vii cu mâncare de acasă, ci te duci jos, la cafenea, la parterul clădirii de birouri, într-un apartament nu mai stai cu trei-patru colegi, ci vrei să stai singur/singură, iar asta costă 400-500 de euro pe lună. Din acest motiv Generaţia Z, când se duce la un interviu, cere din start 1.000 de euro fără să ştie nimic, pentru că şi-a făcut calculul cât costă să trăieşti într-un oraş mare.

    Iar când nu primesc aceşti bani devin foarte nervoşi, foarte depresivi, se ridică împotriva multinaţionalelor, băncile devin cămătari, patronii sunt văzuţi ca exploatatori, iar multinaţionalele ajung cei mai mari duşmani. Mulţi din Generaţia Z preferă mai degrabă să lucreze la stat, unde ştiu că salariile sunt mai mari şi nu fac nimic, în timp ce într-o companie privată munceşti nonstop, fără să ştii dacă la finalul lunii îţi iei banii sau nu.

    Conform sondajelor, şomajul în rândul tinerilor este extrem de ridicat peste tot în lume, ajungând chiar la 25%, în timp ce media într-o economie occidentală este sub 10%.

    Generaţia noastră – adică Generaţia X, născută între 1961 şi 1980 – şi chiar generaţia milenială (născută între 1983  şi 1994) au beneficiat de o şansă extraordinară după căderea comunismului, când s-a deschis o nouă lume economică. Noi am intrat în economie în anii ’90 cu un salariu de intrare foarte mic – 100 de dolari, dar pe măsură ce au venit investiţiile străine, pe măsură ce a crescut exponenţial economia (dacă în anul 2000 PIB-ul era de 40 de miliarde de euro, acum este de 300 de miliarde de euro), noi am avut şansa obţinerii unor poziţii şi a unor salarii la care nu ne-am gândit niciodată că ar fi posibil de atins.

    Având în vedere acest lucru, având în vedere sărăcia de la care am pornit, ceea ce se întâmplă acum este peste aşteptările noastre. În schimb, pentru Generaţia Z, care porneşte de la un nivel economic mai ridicat, creşterile exponenţiale nu mai sunt posibile.

    Pentru că noi​ am ocupat poziţiile din organigramă şi ieşim la pensie în 15-20 de ani, posibilitatea Generaţiei Z de a arde etapele într-o organigramă este extrem de redusă.

    Generaţia Z intră în economie pornind de la un salariu mai ridicat, dar de aici posibilităţile de creştere sunt mult mai reduse, posibilităţile de promovare care implică şi salarii mai mari sunt mult mai reduse pentru că nimeni din Generaţia X nu se va da deoparte ca să fie scos la pensie mai repede pentru a face loc Generaţiei Z.

    Aşa că urmează o luptă de surdină în care Generaţia Z va deveni extrem de socialistă, va dori o împărţire mai socială a câştigurilor, va avea acces la venituri mai mari.

    Să nu vă miraţi dacă Generaţia Z va vota pentru impozitarea salariilor mai mari.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • În loc să cumpăraţi căni branduite, investiţi în cursuri de engleză corporate şi digital skills!

    Sunt înscrisă pe un grup de Facebook destinat antreprenorilor români şi mi-a atras atenţia o postare prin care proprietarul unui business căuta idei pentru a face o surpriză angajaţilor, propunerile incluzând, în principal, cutii de ciocolată, căni personalizate cu brandul companiei şi multe alte idei în opinia mea nepractice. Care e aportul unei astfel de investiţii pentru businessul respectiv? Va creşte engagementul angajaţilor? Are vreun „ROI” concret, în afară de o plăcere de moment sau o utilitate infimă?

    România se afla, în 2021, pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul competenţe digitale de bază, cu un procentaj de 28% din populaţia cu vârsta cuprinsă între 16 şi 74 de ani având cunoştinţe în acest sens, la pol opus faţă de Ţările de Jos (Olanda) şi Finlanda, ambele cu un rezultat de 79%, şi cu o medie la nivelul întregii regiuni de circa 55%, potrivit datelor Eurostat. Problema e că aceste lacune nu sunt întâlnite doar în rândul oamenilor care nu au tangenţe cu sfera tehnologică. Un prieten IT-ist îmi povestea că vin la el colegi din companie – o companie de software – să îl roage să îi ajute cu cele mai simple lucruri, inclusiv să „repare” camera laptopului, al cărei singur „defect” s-a dovedit a fi că avea clapa de protecţie trasă peste ea. Iar cerinţele de acest tip nu vin doar de la departamente adiacente, ci inclusiv din top managementul companiei. Şi în cazul acestor situaţii nici măcar nu vorbim de un digital skill, ci de cunoştinţe de bun simţ.

    Nici în ceea ce priveşte cunoştinţele de limbi străine nu excelăm, deşi mulţi străini ne laudă şi susţin că stăm bine la acest capitol. Dacă e să luăm în considerare engleza, fiind, potrivit mai multor clasamente, cea mai vorbită limbă la nivel internaţional (altele menţionând înaintea ei mandarina şi spaniola), ne situăm ceva mai bine în rândul statelor UE, 26,5% dintre români vorbind-o ca limbă străină, dar încă sub media europeană de 33,8%, clasamentul fiind condus de Malta, cu 90,5%, şi încheiat de vecinii bulgari (15,1%), arată datele ResearchGate.

    Foarte mulţi elevi/studenţi pleacă din şcoală/facultate cu un nivel redus de cunoştinţe de limbă engleză, mai ales dacă vorbim de instituţii unde profesorul nu a avut experienţa vreunui schimb cultural în care să îşi perfecţioneze nivelul, să îşi îmbunătăţească accentul ş.a.m.d, sau de cazuri în care familia nu a avut bani să plătească meditaţii. Nici cursurile de engleză pentru adulţi pe care să ţi le plăteşti singur când intri în câmpul muncii nu sunt extraordinare. Am testat un curs de engleză care costa, dacă îl urmai cap-coadă, nu mai puţin de 4.700 de lei – enorm pentru România, şi în aceste condiţii profesorii căutau termenii pe Google Translate în timpul orei. Iar mulţi angajaţi, dacă trebuie să îşi acopere din salariu o chirie sau o rată consistentă la casă, plus facturi, nevoile de bază, poate şi un concediu sau o ieşire în oraş, nu mai au de unde sau nu se îndură să dea banii şi pe astfel de cursuri, chiar dacă sunt esenţiale şi au potenţialul de a te propulsa în carieră.

    Mai e şi categoria celor care îşi permit să plătească un curs, dar nu se sinchisesc, chiar dacă asta le poate afecta imaginea – pentru că tu, ca CEO, ar trebui să poţi întreţine o conversaţie în engleză cu un partener de afaceri, cu un omolog din altă piaţă; tu, ca manager, ar trebui să poţi susţine o prezentare în engleză.

    Prin urmare, cred că ar fi mai de folos, când aveţi bugete de alocat, în loc să le cheltuiţi pe ciocolată, şepci şi pixuri, să alegeţi, în schimb, un curs de engleză corporate sau unul de digital skills pentru echipe! Mai ales dacă activaţi în turism, HoReCa, vânzări, finanţe sau customer services. Angajatul va fi mai câştigat, compania va fi mai câştigată.  

  • Angajaţi fără graniţe. Cine sunt românii care aleg să îşi mute provizoriu biroul în alte ţări şi cât de atractivă este ţara noastră pentru nomazii digitali?

    Pe o insulă exotică, dar cu net bun, pauze de prânz la restaurante fancy, dar cu preţuri mici, birouri moderne, dar necondiţionate de un sediu anume, comunicare eficientă, dar fără şedinţe interminabile, casă cu piscină privată, dar cu chirie mică şi „colegi” din toate colţurile lumii. Pare o utopie, dar aşa-numiţii nomazi digitali SUNT o realitate. În ce condiţii pot pleca românii să lucreze peste graniţe pentru companii din România şi cât de atractivă este ţara noastră pentru angajaţii altor state?

    Am început să călătoresc în 2018 împreună cu partenerul meu, având ca primă destinaţie Bali, în ideea de a ne stabili acolo dacă ne place sau a ne întoarce în caz contrar. În România deja lucram peste 10 ore zilnic în agenţia de comunicare proprie, eram stresată şi, în ciuda confortului financiar, nu eram fericită. Plecam în vacanţe doar în weekenduri şi în altele mai lungi pe an de două-trei ori pe an, iar ideea mea despre viaţă era cum să o transform într-o vacanţă continuă cu un venit pasiv, un concept inspirat după cartea lui Timothy Ferriss, 4 ore – săptămâna de lucru”, descrie Andreea Lada, nomad digital şi fondatoare a agenţiei Ananda PR, punctul de la care a pornit alegerea acestui stil de lucru şi de viaţă. Răspunsurile ni le-a trimis din Bali, la o diferenţă de Ă5 ore faţă de România, dar comunicarea a fost rapidă şi fără probleme. A ales insula indoneziană deoarece construise aici, alături de partenerul său, o şcoală de dezvoltare personală şi spiritualitate, „aşa că Bali a fost o destinaţie naturală în acest sens. Pe scurt, ne-a plăcut foarte mult, aşa că am păstrat acest loc ca pe o «casă», în timp ce am călătorit în toate ţările din Asia de Sud-Est – deja anul acesta le reluăm – şi Australia, în 2021 am locuit un an în Spania, în Marbella, apoi am călătorit din nou prin America Centrală (Mexic, Guatemala, Costa Rica, Panama) şi de Sud (Columbia şi Peru), după care ne-am reîntors în Bali, unde cam la fiecare 3-4 luni plecăm într-o scurtă călătorie de 2-3 săptămâni”. În total, a vizitat până acum 48 de ţări, iar acasă a venit, în toată această perioadă, doar de două ori, pentru a-şi vizita familia şi prietenii.

    În prezent contină să gestioneze agenţia de comunicare din România, dar nu cu opt angajaţi, ca atunci când lucra din România, ci cu unul singur, „plus outsourcing pentru alte activităţi pe care nu le pot face eu”.

    5 recomandări oferite de Andreea Lada, nomad digital:

    1. Călătoriile şi experienţele sunt cea mai smart modalitate de cheltui banii.

    2. Este în regulă să cheltuieşti, cât timp îţi atingi obiectivele financiare. Majoritatea dintre noi nu avem o problemă în a ne bugeta costurile, ci o problemă cu cât de mult cheltuim. De cele mai multe ori nu deciziile în care cheltuim 1.000 de dolari sunt cele riscante, ci deciziile în care cheltuim iraţional 100 de dolari, de 10 ori pe lună.

    3. Înainte de a te decide că vrei să fii nomad digital asigură-te că ai deja un venit constant şi ceva bani puşi deoparte pentru situaţii imprevizible şi te poţi organiza de oriunde.

    4. Poţi trăi o viaţă incredibilă cât timp lucrezi nu doar la aspectele ce ţin de planul fizic, dar mai ales la sănătatea mentală şi capacitatea de a îţi manifesta realitatea şi viaţa pe care ţi-o doreşti prin intermediul gândurilor pe care le generezi zilnic.

    5. Găseşte-ţi un partener cu care poţi construi împreună. Viaţa e mult mai uşoară atunci când doi lucrează pentru acelaşi obiectiv.

    Spune că provocările nu sunt multe, dar menţionează totuşi reticenţa clienţilor noi de a lucra cu cineva remote, „lucru care s-a schimbat însă considerabil dupa 2021 încoace, când businessurile au înţeles că nu este nevoie de prezenţa fizică pentru a livra rezultate, în special într-un domeniu de lucru online cum sunt marketingul şi activităţile online”.

    Despre avantajele traiului în Asia menţionează stilul de viaţă ridicat la costuri mici şi un sentiment de libertate generat în special de natura exuberantă şi cultura oamenilor de acolo. În schimb, spune că în Europa te poţi bucura de avantajele pe care le ai ca cetăţean european, cu un sistem de sănătate mult mai bine pus la punct şi mai multă curăţenie. 

    Profil de nomad digital

    Potrivit lui Andrei Frunză, CEO al BestJobs, „un nomad digital este, de regulă, o persoană tânără, dinamică, care îşi doreşte să călătorească şi să descopere locuri noi, dar şi să cunoască persoane cu valori similare. În ceea ce priveşte veniturile, câştigă semnificativ peste medie”, descrie. La rândul său, Sorina Faier, managing partner al Elite Searchers, spune că activitatea nomazilor digitali este caracterizată prin flexibilitate şi adaptare la alte culturi, aceştia fiind deschişi către nou, dinamici. „Studiile arată că nomazii digitali sunt tineri, doar 25% au peste 44 de ani, şi egali ca număr în ceea ce priveşte împărţirea pe gen.”

    Datele citate de cei doi indică, de asemenea, faptul că IT-ul, Marketing, zona de Call Center/ Suport şi cea de creaţie sunt principalele domenii care permit un astfel de regim de lucru.

    Români peste hotare vs. străini în România

    Cât despre pieţele spre care se îndreaptă românii care vor să experimenteze viaţa de nomad digital, „aceştia aleg destinaţii precum Statele Unite, Norvegia, Marea Britanie, Spania, dar şi ţări mai exotice”, spune Frunză, fiind completat de Faier, potrivit căreia alegerea unei destinaţii ţine mult de preferinţele fiecăruia, însă în principal, „regăsim în topuri destinaţii cu o cultură vibrantă, cu turism dezvoltat, cu o climă prietenoasă, oraşe care pot oferi un ritm de viaţă mai relaxat”.

    Legat de modificările care trebuie aduse în contractul unui angajat care vrea să lucreze o perioadă din afara ţării, Sorina Faier spune că România a încheiat cu peste 90 de ţări convenţii de evitare a dublei impuneri, astfel că telemunca pe o perioada de 183 de zile nu va impune plata salariului şi a impozitului pe venit în străinătate. „Dacă vrei să lucrezi în regim de telemuncă din altă ţară, este recomandat să te consulţi cu angajatorul, pentru a vedea dacă este posibil. Doar pentru că această opţiune există, asta nu înseamnă că poţi lucra în regim de telemuncă oricând sau din orice ţară. Contractele sunt personalizate pentru fiecare angajat în funcţie de mai multe aspecte, precum locul, rolul, convenţia cu fiecare ţară, timpul de lucru, fusul orar etc.” La rândul său, Andrei Frunză menţionează că e necesar să fie specificat în contract faptul că angajatul X nu lucrează de la sediul companiei. El notează, de asemenea, că atât angajatorul, cât şi angajatul care doreşte relocarea pentru o perioadă de timp în altă ţară ar trebuie să discute şi despre asigurarea de sănătate.

    În ceea ce priveşte beneficiile extrasalariale, potrivit lui Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS, cele de tipul cardului de masă, al cardului cadou sau de vacanţă pot fi utilizate doar în ţară, acesta fiind specificul lor stabilit prin legislaţia în vigoare. Angajatorii care detaşează angajaţii în alte ţări au obligaţia să aplice întocmai ceea ce prevede legislaţia în vigoare în statul respectiv referitor la elementele constitutive obligatorii ale remuneraţiei. „Spre exemplu, pe perioada detaşării se pot acorda anumite venituri, în limita plafonului neimpozabil limitat la 33% din salariul de bază lunar al angajatului stabilit de lege pentru beneficiile extrasalariale, care ar putea fi contribuţii la un fond de pensii facultative sau prime de asigurare voluntară de sănătate, servicii medicale furnizate sub formă de abonament etc. Desigur, această modalitate de acordare este una complexă şi trebuie avută în vedere şi legislaţia aplicabilă în ţara unde angajatul îşi va desfăşura activitatea.”

    România rămâne însă la rândul său atractivă pentru nomazii digitali din alte state. În prezent, România se află în topul statelor Uniunii Europene realizat de Digital Nomad Index, cu un scor de 62,3, pentru care s-au luat în calcul viteza şi costul internetului (fix şi mobil), chiria lunară, viza de lucru, indexul fericirii, populaţia migrantă şi căutările de joburi remote.

    „Principalele motive pentru care nomazii digitali aleg piaţa locală sunt viteza crescută a conexiunii la internet şi chiriile mici”, spune executivul din fruntea BestJobs. „Conform Digital Nomad Index, la începutul anului trecut România se afla pe locul 3 în rândul ţărilor cele mai atractive pentru nomazii digitali, motivele pentru care aceştia aleg piaţa locală fiind viteza crescută a conexiunii la internet şi chiriile mici”, spune executivul din fruntea BestJobs.

    În paralel cu costurile de trai mici şi cu viteza bună de internet, Sorina Faier susţine că un motiv este dat şi de siguranţă, amintind totodată de faptul că limba engleză este vorbită de aproape toată lumea. Andrei Frunză spune că nomazii digitali care vin în România mai aleg oraşe precum Timişoara şi Cluj-Napoca. „De asemenea, la finalul anului 2022, Bucureştiul a fost inclus în topul celor mai bune 25 de oraşe pentru nomazii digitali.”

    Există şi reglementări la acest capitol, ceea ce face ţara noastră cu atât mai atractivă pentru străinii dornici să exploreze noi culturi nu doar din postura de turişti. Potrivit unui articol publicat de Deloitte, acestea sunt oferite de legea nr. 22 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei de urgenţă nr. 194/2002 privind regimul străinilor în România, prin care se stabilesc condiţiile ce trebuie îndeplinite de către cetăţenii străini pentru a se încadra în categoria nomazi digitali în România, respectiv: existenţa unui contract de muncă încheiat cu o companie din afara României sau deţinerea unei companii în afara României, pentru care activitatea poate fi prestată de la distanţă prin utilizarea tehnologiei; deţinerea mijloacelor de întreţinere din activitatea desfăşurată, de cel puţin trei ori salariul mediu brut din România pentru ultimele şase luni înainte de depunerea aplicaţiei cât şi pentru întreaga perioadă de şedere în România; cetăţeanul străin şi/sau compania nu au obligaţii fiscale neachitate şi nu au cazier judiciar de natură penală în statul de provenienţă; permisele de şedere emise pentru nomazii digitali vor avea o valabilitate iniţială de şase luni, prelungirile ulterioare fiind posibile dacă condiţiile sunt îndeplinite în continuare.

     

    Toată lumea are de câştigat. Ce dezavantaje există

    În ceea ce priveşte avantajele acestui stil de lucru, Frunză subliniază că nomadismul digital este benefic atât pentru angajaţi, cât şi pentru angajatori. În acest fel, angajaţii au parte de mai multă flexibilitate să călătorească full-time, să lucreze dintr-un loc nou în fiecare zi şi astfel să descopere culturi şi oameni noi. „Mai mult, angajaţii care se expun la lucruri, medii şi contexte noi constant îşi dezvoltă abilităţile soft şi devin mai încrezători în propriile puteri.” La rândul său, Sorina Faier aminteşte libertatea de a lucra fără a fi constrânşi de un program standard de companie şi crearea unui echilibru mai bun între viaţa personală şi cea profesională. „Avantaje numeroase sunt, de asemenea, şi pentru companii, de la eliminarea unor costuri precum cele cu spaţiul de birou, utilităţi, echipamente de lucru, la cele cu pregătirea angajaţilor. De asemenea, flexibilitatea este un avantaj nu doar pentru nomazii digitali, ci şi pentru companii, care astfel au posibilitatea să gestioneze proiecte diverse fără să angajeze permanent personal suplimentar sau să reducă numărul de specialişti în funcţie de nevoile proiectelor. Dar cred că cel mai important avantaj pentru companii este accesul global la talente”, adaugă executiva. Astfel, companiile nu sunt limitate geografic în găsirea forţei de muncă de care au nevoie, ci pot apela la specialişti indiferent de poziţia geografică. „Toate acestea se pot traduce într-o calitate mai bună a serviciilor şi produselor şi în creşterea competitivităţii pe piaţă.”

    Desigur, notează ea, pot exista şi dezavantaje de ambele părţi. „Pentru nomazi, principalul risc poate fi legat de instabilitatea financiară, dacă nu gestionează bine fluxul de proiecte sau dacă nu găsesc un echilibru bun între muncă şi alte activităţi. Alte persoane pot resimţi o izolare socială în lipsa unei interacţiuni cu colegii de birou sau pot ajunge la concluzia că schimbările numeroase devin obositoare.” Cât despre companii, spune că pentru acestea principalele dezavantaje pot veni din cauza unei comunicări dificile la distanţă, a provocărilor legate de monitorizarea productivităţii şi rezultatelor, a integrării cu echipa sau cu asigurarea securităţii datelor. Andrei Frunză subliniază, de asemenea, că o astfel de experienţă poate fi costisitoare, iar aspectele administrative ce ţin de asigurări de călătorie, de sănătate etc. nu sunt nici ele de ignorat. În privinţa dezavantajelor cu care se poate confrunta angajatorul, executivul spune că pot apărea nemulţumiri din cauza problemelor de conexiune şi a fusului orar, din cauza cărora nu pot comunica eficient şi în timp util cu angajaţii. „Cu toate acestea, beneficiile contrabalansează, deoarece câştigă astfel în echipă angajaţi mai loiali.”