BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Vânătorii de meserii

    “De cizia Ministerului Educaţiei de a renunţa la şcolile de arte şi meserii a avut un efect dezastruos în rândul multor angajatori, care s-au văzut nevoiţi să găsească soluţii din resurse proprii pentru că nu-şi pot desfăşura activitatea fără oameni calificaţi într-o anumită meserie”, spune Maria Grapini, directorul general al Pasmatex. Afacerea pe care o conduce în industria textilă resimte puternic lipsa absolvenţilor de şcoli de arte şi meserii. Grapini ar avea nevoie de ţesători, croitori, confecţioneri, manipulatori, însă nu mai găseşte în piaţă oameni cu aceste calificări, iar forţa de muncă pe care a avut-o la deschiderea companiei a îmbătrânit şi trebuie înlocuită.

    Pe de altă parte, la poarta fabricii vin numai candidaţi cu diplomă de facultate care sub nicio formă nu şi-ar dori să lucreze pe linia de producţie şi cu atât mai puţin să fie plătiţi cu salariul aferent acelor poziţii. “Nu am ce să fac cu atâţia absolvenţi de facultate. Într-o companie nu poţi să lucrezi numai cu oameni cu studii superioare. Avem nevoie şi de operatori, iar cei care au terminat Facultatea de Textile vor, la rândul lor, mai mult de atât”, comentează Grapini.

    În aceste condiţii, nu rămâne decât o singură variantă la care pot apela industriaşii, primii afectaţi de dispariţia “meseriaşilor”. Aceştia trebuie să-şi asume preluarea unor muncitori necalificaţi din piaţă pe care să-i specializeze din resurse proprii. “Nu este deloc simplu să iei un om care nu ştie nimic despre această meserie şi să-l înveţi totul de la zero. Trebuie să aibă un instructor cel puţin trei luni de zile, timp în care el nu produce nimic, deşi eu sunt obligată să-l plătesc cu 1.000 de lei pe lună”, explică directorul general al Pasmatex şi preşedintele Federaţiei Patronale a Textilelor, Confecţiilor şi Pielăriei. Maria Grapini spune că Pasmatex a obţinut deja certificarea de a instrui oameni în domeniu, adică şi-a creat propria şcoală de meserii.

    De multe ori, aceste măsuri sunt în zadar pentru că mulţi nici măcar nu aleg să rămână în companie după ce termină specializarea fie pentru că nu se descurcă cu aparatura, fie pentru că, pur şi simplu, nu sunt atraşi de meserie. Grapini vorbeşte despre o rată de fluctuaţie de 65%-70% în cadrul firmei pe care o conduce, ceea ce face efortul de a pregăti oameni cu atât mai costisitor. Nu este vorba doar de salariile plătite degeaba în lunile de pregătire, ci şi de taxele plătite la stat pentru acei oameni şi mai ales pentru că imediat procesul trebuie reluat. Asta înseamnă alte câteva luni în care oameni nou angajaţi nu sunt realmente productivi pentru că trebuie să fie mai întâi instruiţi.

    Tot acest traseu putea fi evitat până la desfiinţarea şcolilor de arte şi meserii, în cadrul cărora se făceau nu numai o pregătire teoretică, ci şi stagii de practică în cadrul companiilor. Sub presiunea oamenilor de afaceri şi a conştiinţei faptului că un sistem de învăţământ solid trebuie să poată pregăti nu numai specialişti, ci şi muncitori calificaţi, Ministerul Educaţiei pare să-şi reconsidere poziţia cu privire la nevoia existenţei şcolilor de meserii. “Există un proiect la nivel ministerial pentru revitalizarea învăţământului profesional.

    Nu ştim însă când anume vor fi reintroduse în sistem aceste şcoli”, au declarat pentru BUSINESS Magazin reprezentanţii Ministerului Educaţiei. Deşi pe site-ul instituţiei încă mai există categoria “Învăţământ profesional – şcoala de arte şi meserii”, cele mai recente informaţii postate sunt din 2007 şi 2008. De atunci, nimic nou. Promisiunile ministerului nu valorează însă foarte mult în ochii oamenilor de afaceri. “Ne cheamă la întâlniri, dar totul este formal. Cel care trebuie să ne asculte vorbeşte la telefon, nu notează nimeni nimic, nu bagă la cap şi nici nu transmite mai departe. Stăm până crăpăm şi apoi luăm măsuri făcute pe picior”, spune omul de afaceri Ioan Popa, proprietarul Transavia.

    Din punctul său de vedere, lipsa şcolilor profesionale nu este altceva decât un dezastru care se poate transforma în cea mai mare catastrofă a ţării în următorii ani. “Iei omul de pe stradă şi îl pui să amestece coca să facă pâine, dar nu are o minimă pregătire teoretică. Învaţă doar să facă mecanic. Şi asta pentru că toată lumea face facultate”, adaugă Ioan Popa.

  • Cum a ajuns în România cel mai puternic manager din telecom (VIDEO)

    Theocharopoulos este aşadar responsabil de afacerile cumulate de aproape 1,2 de miliarde de euro ale celor doi operatori cu acelaşi acţionar, cu 200 de milioane de euro mai mult decât Orange, liderul pieţei telecom. Cosmote şi Romtelecom au avut anul trecut un profit operaţional de peste 228 de milioane de euro şi numără împreună 9.300 de angajaţi.

  • La ce foloseşte managementul performanţei?

    “Performanţa” este unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie. Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi, pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie mai buni. În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui indicator. În momentul de faţă, tot mai multe companii caută să instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect şi apelează la ceea ce specialiştii numesc managementul performanţei.

    Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru propice în care respectivii angajaţi pot performa. “Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea performanţei angajaţilor într-un context organizaţional. La nivel internaţional tendinţa este pentru o abordare integrată a managementului performanţei la toate nivelurile organizaţionale”, spune Adrian Brudan, manager soluţii de performanţă strategică la Acumen Integrat.

    Chiar dacă, în esenţă, principiile care stau la baza managementului performanţei sunt relativ simple, iar prezenţa lor în cultura organizaţională a oricărei companii este logică, în România managementul performanţei este într-un stadiu incipient de dezvoltare. “Cu toate acestea, interesul pentru managementul performanţei în România a înregistrat o creştere exponenţială în ultimii ani”, adaugă Brudan. Chiar şi noul Cod al Muncii menţionează obligativitatea includerii criteriilor şi procedurilor de evaluare a angajaţilor, precum şi dreptul angajatorului de a stabili obiective de performanţă individuală.Principalul beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în cadrul proceselor de management şi să ia decizii pentru redresarea lor. În cele din urmă, toate acestea se traduc prin creşterea productivităţii şi, implicit, a rezultatelor companiei.

    “Aplicarea cu maximă eficienţă a managementului performanţei într-o organizaţie presupune implicarea şi susţinerea necondiţionată din partea CEO-ului”, susţine Adrian Brudan. Acest lucru este important în special pentru că managementul performanţei se face de sus în jos şi implică toate straturile care compun organizaţia – de la conducere până la departamente şi angajaţii luaţi separat. “Prin analogie, o organizaţie care are o abordare integrată asupra managementului performanţei poate fi comparată cu o orchestră filarmonică în stare să interpreteze o partitură cu mare succes, reuşind să stârnească în finalul unui concert aplauzele şi ovaţiile publicului”, spune Brudan.

    În acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condusă este organizaţia, publicul fiind reprezentat de către toţi beneficiarii. “Fiecare membru al orchestrei foloseşte instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii şi echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului final, a strategiei propuse”, îşi continuă Brudan analogia. În spatele acestei explicaţii poetice se află însă mecanisme bine puse la punct.

    Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de management implică activităţi constante de evaluare, realiniere şi îmbunătăţire continuă. “În general, managementul performanţei nu trebuie privit ca un moft sau lux, ci ca o capabilitate cheie, centrală la nivel organizaţional, generatoare de avantaj competitiv. Într-un fel sau altul fiecare organizaţie practică un anumit management al performanţei”, menţionează reprezentantul Acumen Integrat. Ceea ce face diferenţa este însă cât de corect se implementează şi se aplică practicile de management al performanţei. Printre cele mai des întâlnite pericole la care este supusă o companie care nu face managementul performanţei în mod eficient apare instalarea unei stări de semi-haos, generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective şi mai apoi la indicatorii de performanţă. De asemenea, se poate instala cu uşurinţă starea de insatisfacţie a angajaţilor, care afectează aceiaşi indicatori.

    Dacă marile companii multinaţionale sunt familiarizate de mult cu aceste practici, în companiile antreprenoriale încă se mai rafinează probleme majore, precum planurile salariale complexe, planurile de carieră sau instruirea continuă a angajaţilor. Dincolo de acestea, se află un tărâm încă necunoscut pentru companii, cu o serie de posibilităţi care îi pot ajuta să-şi îmbunătăţească activităţile. Deprinderea lor nu este întotdeauna simplă, mai ales când profitul imediat şi nu dezvoltarea pe termen lung a potenţialului echipei reprezintă obiectivul principal.

  • Pepsi are un nou general manager: Levent Yuksel

    PepsiCo East Balkans, business unit al PepsiCo, cu sediul central la Bucureşti, include divizia de băuturi răcoritoare din România şi diviziile de snacksuri din România, Bulgaria şi Moldova. Anterior acestei poziţii, el a ocupat funcţia de Turkey Integration senior director în cadrul PepsiCo.

    Levent Yuksel şi-a început cariera în 1989, în cadrul Price Waterhouse, unde a petrecut 4 ani la birourile din Istanbul şi Haga. Levent s-a alăturat companiei PepsiCo în anul 1995 şi vreme de 16 ani a deţinut diferite funcţii de conducere în cadrul PepsiCo, în domeniile financiar, strategie şi business development, achiziţii, operaţiuni şi integrare.

    Yuksel a absolvit Universitatea Tehnică din Istanbul, specializarea Management Engineering, şi a urmat un MBA în International Management la Universitatea din Istanbul.

  • Cine dă lecţii managerilor

    Şcolile de Master of Business Administration şi Executive Master of Business Administration, adică MBA sau EMBA, aşa cum le cunoaşte toată lumea, au fost primele care au făcut din manageri învăţăcei. I-au adus la cursuri, i-au evaluat, le-au dat să rezolve studii de caz şi, în general, au încercat să-i alinieze la practicile şi stilul de management ale şefilor din companiile de afară. Criza a pus sub lupă competenţele managerilor şi a ieşit la iveală un lanţ al slăbiciunilor care se impunea corijat. A fost momentul potrivit pentru apariţia unor noi programe de perfecţionare a celor care au dat până la un punct senzaţia că ştiau tot ce e de ştiut şi stăpâneau tot ce e de stăpânit în business.

    “Totul a plecat de la timpul şi accesul la educaţie pe care îl au antreprenorii şi managerii români. Sunt oameni foarte ocupaţi, care îşi doresc în mod autentic un upgrade de informaţie, dar nu au neapărat vreme să parcurgă lecturi elaborate sau să urmeze cursuri de unul sau doi ani”, spune Ilie Drăgan, coordonatorul proiectului Trans European Business Academy (TEBA), care reprezintă un concept educaţional destinat managerilor din primul şi al doilea eşalon al companiilor.

    Ca majoritatea programelor de acest tip, a fost gândit pe o structură şi un set de proceduri destul de diferite faţă de cele ale şcolilor de MBA. Pentru că se derulează pe intervale de timp mult mai scurte, cursurile se concentrează în special pe multiplicarea experienţelor practice şi mai puţin pe teorie. Mai exact, managerii participanţi învaţă cum să negocieze mai bine, cum să interacţioneze cu angajaţii, dar şi cum să gestioneze situaţiile de criză. În plus, pot să coste şi până la de zece ori mai puţin decât un program de MBA. Banii, pe care managerii îi consideră un cost, iar furnizorii de programe de instruire o investiţie, rămân însă o problemă. “Românii nu sunt foarte dispuşi să plătească pentru educaţie extra-curriculară, chiar dacă recunosc că sunt arii pe care nu le stăpânesc deplin”, spune Peter Barta, directorul executiv al Fundaţiei Post-Privatizare, care derulează în România un program de mentoring pentru manageri, susţinut de profesori din cadrul MIT.

    La proiectul pilot, început anul trecut, au participat 40 de manageri, care au plătit 1.500 de euro pentru a-şi dezvolta competenţele. Pentru următoarea sesiune, care va începe în luna ianuarie, Peter Barta estimează că se vor înscrie între 80 şi 100 de participanţi. Dacă lucrurile vor merge conform planului, tot de anul viitor este posibil ca la aceste cursuri să participe şi manageri din sud-estul Europei. Şi TEBA are aceleaşi planuri pentru perioada următoare. “Ne-am propus să oferim specializări jucătorilor din businessul românesc, dar, într-o etapă ulterioară, ţintim publicul din centrul şi estul Europei”, spune Ilie Drăgan.

    Rămâne de văzut în ce măsură aceste cursuri vor fura terenul şcolilor de MBA, mai ales că au avantajul de a furniza setul de informaţii într-un timp mai scurt şi în schimbul unui preţ mai mic. Nici capitalul de imagine creat de atragerea în calitate de mentori a unor manageri şi profesori din afara ţării nu este de neglijat. “Toţi aceşti oameni învaţă, realmente, cum să-şi conducă afacerea de la oameni care au construit ceva, au trecut şi prin eşecuri şi apoi au cunoscut succesul, luând-o, din nou, de la capăt”, precizează Barta. El crede că varianta ideală ar fi ca fiecare manager care începe acest program să vină însoţit de alţi doi sau trei membri ai echipei sale, pentru ca apoi informaţiile să fie mai uşor internalizate şi transmise mai departe celorlalţi oameni din echipă.

    “Clivajul între ceea ce se întâmplă în România, în general, şi ce se întâmplă în companiile din afară, în special în cele din Statele Unite ale Americii, este uriaş. Aşa că a fost foarte util să primesc informaţii de la oameni care vin de acolo şi care au lucrat pe acea piaţă”, spune Bogdan Tudor, directorul general al Class IT, companie care externalizează servicii de IT, şi unul dintre absolvenţii programului. Dincolo de acumularea acestor cunoştinţe şi de interacţiunea cu oameni care au condus companii mari din afara României, pentru participanţii la programele de mentoring importantă este şi oportunitatea de a socializa cu alţi manageri. Nu de puţine ori, aceste cursuri au fost baza încheierii unor parteneriate de afaceri. Interesant este şi faptul că, dacă la şcolile de MBA participă în special middle şi top manageri din companii multinaţionale, programele de instruire a managerilor se adresează în primul rând antreprenorilor.

  • Povestea celui mai puternic manager din telecom (VIDEO)

    Theocharopoulos este aşadar responsabil de afacerile cumulate de aproape 1,2 de miliarde de euro ale celor doi operatori cu acelaşi acţionar, cu 200 de milioane de euro mai mult decât Orange, liderul pieţei telecom. Cosmote şi Romtelecom au avut anul trecut un profit operaţional de peste 228 de milioane de euro şi numără împreună 9.300 de angajaţi.

  • Club BM: Codul Muncii – radiografia de patru luni

    BUSINESS MAGAZIN: La scurt timp după ce au fost introduse modificările din Codul muncii, vrem să vedem cum au influenţat acestea activitatea departamentului de resurse umane din companii, cât de mult au uşurat sau, dimpotrivă, au îngreunat munca directorilor de HR, dar şi cum au influenţat relaţia angajatorilor cu angajaţii. Cât de binevenite au fost aceste modificări?

    GABRIELA IVAŞCU, HALCROW: A fost mai multă publicitate decât beneficii propriu-zise. Mai este un aspect: foarte multe dintre modificări au venit pe un teren nepregătit, în special cele privind introducerea criteriilor de performanţă în contractele individuale de muncă. Mă întreb câţi dintre angajatori le aplicau dinainte şi câţi au reuşit să se conformeze cu obligaţia legală până la 20 mai.
    RODICA RAPCEA, REAL: Cred că este evident că în companiile în care se folosea un sistem de evaluare a fost ceva mai uşor şi impactul nu a fost atât de mare. O oarecare greutate ar putea-o reprezenta stabilirea acelor obiective anuale, care se pot modifica, după cum ştim, în funcţie de ce se întâmplă pe piaţă. Este adevărat că aceste modificări ne ajută şi în puţinele situaţii în care nu suntem mulţumiţi de performanţa angajaţilor. Modificările ar trebui să rezolve aceste situaţii, deşi, din punct de vedere legal, nu ştiu cât de uşor va fi să facem lucruri de acest gen.

    IRINA STĂNICĂ, NOERR : Aţi făcut intern acest lucru sau aţi apelat la firme specializate? Clienţii noştri ne-au rugat să îi ajutăm să redacteze aceste criterii de evaluare a performanţei salariaţilor. Noi putem să le dăm anumite indicii, dar ele trebuie discutate intern cu celelalte departamente ale companiei şi redactate în funcţie de specificităţile fiecărei firme în parte.
    MIHAI ORĂŞEANU, NOERR: Este adevărat că până în acest moment nu putem vedea exact care va fi impactul acestor criterii de performanţă, însă, din punctul meu de vedere, cred că o să ne ajute foarte mult. Companiile vor observa un salt enorm pentru că fiecare salariat, în momentul în care se va lovi de aceste criterii de performanţă, îşi va da silinţa şi va încerca să se ridice la criteriile pe care dumneavoastră o să i le inseraţi în contractul individual de muncă. Cred că aceste măsuri sunt mai mult decât bune, în contextul în care ştim că şomajul începuse să crească în România, iar încercarea de a sensibiliza piaţa muncii va ajuta toate patronatele.

    IRINA STĂNICĂ, NOERR: Mai este chestiunea procedurii de concediere pe motiv de necorespundere profesională. Iar aici, după cum ştim, este un alt vid legislativ, cu excepţia cazurilor în care este un contract colectiv de muncă la nivel de unitate în care este reglementată această procedură sau un contract colectiv la nivel de ramură. Noi am încercat pentru clienţii noştri să facem în aşa fel încât să aibă posibilitatea de a prelua în această procedură de necorespundere profesională şi ideea evaluării pe criterii de performanţă. Ştiu că este o temă controversată: putem sau nu putem să le folosim? Cred că putem să încercăm măcar să le folosim şi, până la urmă, să vedem ce se întâmplă în instanţă. Dar în măsura în care nu mai există o procedură clară de necorespundere profesională în Codul muncii, putem încerca să facem acest lucru.
    IULIANA BADEA, LUGERA: Aţi avut vreun proces pe rol?
    IRINA STĂNICĂ, NOERR: Suntem şi noi la început. Cred că toată lumea este curioasă să vadă prima decizie pe necorespundere profesională sau pe o decizie de concediere colectivă.
    IULIANA BADEA, LUGERA: Întrebare din practică: avem angajatul care a semnat acele criterii de performanţă şi la prima evaluare este sub nivelul aşteptărilor. Îl putem da afară pe motivul necorespunderii profesionale?
    IRINA STĂNICĂ, NOERR: Da, dacă facem o procedură şi reglementăm acest lucru în regulamentul intern sau în contractul de muncă de la nivel de unitate.

  • Cine sunt cele mai importante femei-lider din lume? (GALERIE FOTO)

    Din fiinţele plămânde, discriminate şi, aparent, fără şanse reale de a egala vreodată bărbaţii în politică, femeile au devenit adversari redutabili ai bărbaţilor în lupta pentru voturile alegătorilor. Iată care sunt, în momentul de faţă, potrivit unui clasament realizat de Time Magazine, cele mai puternice femei politician din lume.

  • Veştile proaste din HR: Angajăm, dar numai dacă e absolut necesar

    Pentru cei care vor să vadă jumătatea plină a paharului, vestea bună este că încă se mai fac angajări. Cei care văd mai degrabă jumătatea goală vor fi însă descurajaţi de faptul că, spre deosebire de trimestrul anterior, previziunile de angajare ale companiilor din România sunt mult mai puţin curajoase. Astfel, potrivit Studiului Manpower privind “Perspectivele angajării de forţă de muncă”, pentru ultimul trimestru al anului avem o intenţie de angajare “decentă”, după cum o numesc specialiştii de la Manpower, de 11%, în scădere cu 9% comparativ cu trimestrul trecut. În mare par-te, cauza scăderii stă în semnalele tot mai incerte care vin din economiile externe, dar şi de ameninţarea instalării unei noi crize, într-un moment nu foarte îndepărtat, aşa cum estimează economistul Nouriel Roubini, cel care a “profeţit” şi criza economică mondială din 2008. În aceste condiţii, nu este greu de înţeles de ce angajatorii simt nevoia să fie cât mai prudenţi cu putinţă şi să se extindă doar acolo şi doar atunci când este nevoie.

    “În perioada în care s-a realizat studiul pentru acest trimestru, pieţele bursiere se aflau sub o presiune majoră, iar previziunile în ceea ce priveşte o nouă revenire a recesiunii în Statele Unite ale Americii cel mai probabil au afectat încrederea angajatorilor de pretutindeni. Cu toate acestea, perspectiva privind angajările la nivel global se menţine puternică, în special în comparaţie cu perioada similară a anului trecut, când era de 0%”, spune Valentin Petrof, country manager al ManpowerGroup România.

    De asemenea, cu toate că se observă o scădere constantă a previziunii de angajare de la un trimestru la altul, studiul realizat pe un eşantion de 763 de angajatori români indică faptul că una din cinci companii din România va continua să angajeze personal până la finele anului, iar altele şi-au anunţat planuri consistente de angajare care se vor derula pe o perioadă de cel puţin un an de acum încolo. Spre exemplu, Endava, companie care derulează activităţi de outsourcing din domeniul IT, recrutează în România peste 350 de persoane în următorul an, ceea ce va face ca numărul de angajaţi să depăşească 650 la nivel naţional. Cele mai multe angajări sunt anunţate în Iaşi şi Bucureşti, iar campania de recrutare face parte din strategia grupului, care şi-a propus ca până la sfârşitul lui iunie 2012 să atingă 1.000 de angajaţi. De altfel, de la începutul anului şi până acum numărul de angajaţi ai companiei a crescut cu 60.

    Paradoxal, în timp ce unii candidaţi s-ar putea plânge de lipsa de oferte, angajatorii spun că nu găsesc candidaţi potriviţi. Modelul omului “bun la toate” nu mai este atât de căutat, ci au nevoie de oameni specializaţi. “Adevărata ameninţare pentru piaţa muncii o constituie nu scădererea cererilor, ci deficitul de competenţe la nivelul candidaţilor”, susţine Petrof. Studiul realizat recent de ManpowerGroup privind Deficitul de Talente a arătat că în România muncitorii calificaţi – pe care se bazează activitatea din numeroase industrii – reprezintă principalul deficit de personal la nivel naţional. În plus, angajatorii români întâmpină cele mai mari dificultăţi în acoperirea poziţiilor disponibile (53%) din toată regiunea pieţelor emergente. “Trebuie să investigăm în detaliu care sunt competenţele şi abilităţile de care piaţa muncii are cea mai mare nevoie, după care să punem la punct programe specifice de dezvoltare a acestora”, a adăugat Petrof.

  • Bursa de salarii: cine dă mai mult?

    Începutul anului a creat panică în rândul angajaţilor, după ce pachetul de modificări aduse Codului muncii anunţa o reechilibrare a raportului de forţe pe piaţa muncii, în favoarea angajatorilor. Părea că va urma o perioadă cel puţin dificilă pentru angajaţi, însă prima jumătate a anului a arătat că lucrurile nu au stat chiar atât de rău. Ba chiar dimpotrivă.

    Potrivit studiului salarial Mercer 2011, anul acesta, atât la nivel local, cât şi global se observă o uşoară majorare a salariilor. Se înscrie însă în limitele prudenţei şi ale moderaţiei, de vreme ce vorbim de procente care variază între 4% şi 7%, în funcţie de nivelul postului şi de industrie.

    Situaţia nu a stat cu mult diferit nici în alte state europene, unde angajatorii au crescut salariile cu procente similare. Spre exemplu, angajaţii din Serbia au încasat salarii cu circa 6% mai mari decât anul trecut, cei din Bulgaria cu 5%, iar cei din Polonia cu 4%. Mai generoşi au fost angajatorii din Rusia, care au majorat salariile în medie cu 9,8%, şi cei din Turcia, care au acordat plusuri de 7,8%. Ceva mai rigizi au fost italienii şi englezii, care nu au crescut salariile cu mai mult de 3%, precum şi nemţii, grecii, francezii şi spaniolii, care le-au majorat în medie cu 2,5% faţă de 2010.

    “În România am identificat creşteri destul de liniare în ultimii doi ani. În urma analizării rezultatelor studiului salarial finalizat în luna august, la care au participat peste 150 de companii din majoritatea industriilor, estimările pentru 2011 sunt de 6% pentru totalul bugetului de salarii. Companiile au acordat creşteri salariale similare anului trecut, dar România rămâne pe ultimele locuri în Europa în ceea ce priveşte puterea de cumpărare”, spune Oana Datki, country manager al Consulteam, reprezentantul Mercer în România. “Tendinţa generală este de moderaţie şi, deşi există creşteri la toate nivelurile, companiile sunt încă precaute în acordarea unor majorări substanţiale de salariu”, comentează Datki.

    Majoritatea bugetelor de creşteri de leafă aprobate pentru acest an au fost direcţionate către salariaţii cu performanţele cele mai bune. Tot ei au fost cei care, pe lângă salariu, au beneficiat şi de pachete extrasalariale, menite să le stimuleze productivitatea. Este vorba nu numai de bonusuri băneşti, ci şi de alte avantaje, precum diverse tipuri de asigurări sau abonamente la clinici medicale private, la care să aibă acces nu numai angajaţii respectivi, ci şi membrii familiei lor.

    Pe de altă parte, spre deosebire de anul trecut, a crescut numărul companiilor dispuse să majoreze lefurile. Dacă în 2010 circa 30% dintre companiile care au participat la realizarea studiului salarial Mercer blocaseră salariile, anul acesta doar 13% au mai făcut asta. De aici nu se poate conchide că procentul va cunoaşte o nouă scădere şi anul viitor, însă cert e că relaxarea politicilor de resurse umane reduce, implicit, şi nivelul de tensiune din interiorul companiilor.

    Veştile bune despre care vorbeşte Datki se referă şi la reluarea angajărilor. Astfel, jumătate dintre companiile care au luat parte la studiu au declarat că fac în continuare angajări. Cei mai activi sunt angajatorii din IT, industria bunurilor de larg consum şi producţie. Este drept că sectorul IT este uşor atipic – criza nu a afectat foarte mult companiile din acest domeniu, care şi-au păstrat în bună măsură marjele de profitabilitate şi au putut fără eforturi să-şi mărească echipele, dar şi să păstreze un ritm constant de creşteri salariale. De altfel, este bine ştiut că, alături de angajaţii din bănci, cei din IT au cele mai mari salarii din România.

    În orice caz, IT-ul nu a fost singurul sector care a făcut angajări. “Am continuat să aducem şi anul acesta oameni noi în companie. Cred că sunt peste 200 de angajaţi care s-au alăturat echipei Ambient în 2011, atât cu contracte pe perioadă nedeterminată, cât şi angajaţi sezonieri”, spune Judith Kis, directorul de resurse umane al reţelei de magazine de bricolaj Ambient, care în momentul de faţă are peste 1.400 de angajaţi.

    În acelaşi timp, a scăzut şi rata fluctuaţiei voluntare de personal, adică procentul de angajaţi care au părăsit companiile din proprie iniţiativă. Comparativ cu perioada 2006-2008, când rata de migraţie ajungea chiar până la 30% în unele domenii, precum industria de ospitalitate sau industria bunurilor de larg consum, procentul de 6% despre care vorbesc acum specialiştii de la Mercer este mai mult decât rezonabil. “Şi anul trecut rata de fluctuaţie a personalului a fost scăzută, pentru că trecem printr-o perioadă în care angajaţilor le este teamă să facă schimbări majore. Nu vor să dea postul cu care s-au obişnuit pe unul nou, unde nu ştiu ce-i aşteaptă”, apreciază Kis.