BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Blocat în entry-level: Ce soluţii există pentru tinerii angajaţi care nu mai pot promova pe poziţii de management

    ÎN CONTEXTUL ÎN CARE UN ABSOLVENT DE FACULTATE DE 23- 24 DE ANI ARE UN MANAGER DE 30 DE ANI CARE LA RÂNDUL LUI ARE UN ŞEF DE 40- 45 DE ANI, să aştepte ca şeful lui să iasă la pensie pentru a fi promovat devine o utopie.Vremurile s-au schimbat, iar tinerii spun că trebuie să muncească mult mai mult decât au muncit şefii lor, “crescuţi” în perioade de boom, pentru a ajunge în poziţii de management. Modelul promovat de multinaţionale, acela al unei cariere pentru o viaţă în aceeaşi companie, în care angajatul ideal ajunge de la o poziţie de “intern” ocupată într-o vacanţă din facultate devine ulterior specialist, manager de divizie, manager regional şi poate director general (nu înainte de a ocupa câteva poziţii de management la diviziile din străinătate ale companiei) pare să nu-şi mai găsească valabilitatea în contextul economic actual.

    “Poziţiile manageriale sunt ocupate deja de către cei din generaţia 2000, care au avut norocul de a fi luaţi de val odată cu dezvoltarea economică a ţării şi a companiilor. În prezent, pentru ca să îi înlocuiască cineva mai tânăr, aceştia din urmă trebuie să muncească mult mai mult decât au făcut-o ei ca să ajungă în poziţia actuală. Iar alt boom economic nu o să vedem prea curând pentru a spera la o muncă mai uşoară”, spune George, 24 de ani, absolvent al Academiei de Studii Economice, care a câştigat competiţia pentru un program de internship al unui operator telecom de pe piaţa locală. El admite totuşi că, în acelaşi timp, schimbarea jobului a devenit mai ritmică, pentru că este mai uşor să avansezi pe “diagonală” decât pe verticală, “profitând de ocaziile ivite pe parcurs”.

    SPECIALIŞTII ÎI SFĂTUIESC PE ANGAJATORI SĂ INVESTEASCĂ ÎN MANAGEMENTUL SUCCESIUNII DIN MAI MULTE MOTIVE, pentru sustenabilitatea actuală, dar şi viitoare a businessului. Astfel că, pe termen scurt, implementarea unor planuri de succesiune este esenţială pentru ca managementul să se asigure că angajaţilor le sunt acordate toate oportunităţile de a performa la un nivel optim.

    “Un proces de management al succesiunii bine conturat creşte rata de retenţie a angajaţilor cu performanţe superioare. Recunoaşterea eforturilor profesionale şi faptul că organizaţia investeşte timp, atenţie şi depune eforturi consecvente în dezvoltarea abilităţilor individuale au un impact considerabil asupra nivelului de motivare”, este de părere Harry Meintassis, managing director pentru regiunea Europei de Sud-Est în cadrul firmei de consultanţă în management Hay Group. El a adăugat că, pe termen lung, managementul succesiunii poate deveni un factor diferenţiator pentru companii în momentul relansării economiei.
    O parte dintre tinerii “blocaţi” în poziţiile de entry-level au schimbat companiile mai des, cam o dată la doi ani, pentru a putea promova pe o poziţie ascendentă şi sunt mereu atenţi la joburile existente pe piaţă.
    “O opţiune pentru cei care nu mai pot promova în cadrul companiilor pentru care lucrează este antreprenoriatul, dar depinde şi de dorinţa acestora în ceea ce priveşte evoluţia în carieră. În momentul în care vrei mai mult şi nu ai unde, trebuie să îţi creezi singur propria poveste”, crede Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii (ANIS). El adaugă că, mai ales în ultimii ani, accesul la poziţii de top management a fost posibil doar după ce candidaţii au lucrat 2 – 3 ani în afara ţării.

    Lucian Vînătoriu, consultant în cadrul buticului de consultanţă Hostile Context Management, spune că, prin prisma companiei angajatoare, angajaţii de pe poziţii de entry-level sunt doriţi iniţial pentru rolurile de execuţie, iar ascensiunea spre middle şi top management ţine de merite, rezultate, implicare şi durată şi cu toate acestea nu e garantată pentru toţi cei din entry-level.

    “Am văzut modele ierarhice cu mai mulţi şefi decât executanţi şi pot spune că nu au avut succes. Cât despre angajaţi, percepţia asupra carierei li s-a schimbat. Nu se mai ard etape de carieră în mod heirupist şi în consecinţă se munceşte mai mult timp pe aceeaşi poziţie de bază până când unul dintre superiori să recunoască meritele dobândite în perioada de entry-level”, explică Vînătoriu.

  • Răzbunarea recrutorilor: Cu ce tehnici mai sunt „testaţi” candidaţii care îşi caută un nou loc de muncă

    INTERVIURILE DE RECRUTARE AU DEVENIT UN FEL DE JOC ÎNTRE RECRUTOR ŞI CANDIDAŢI, în care întrebările şi răspunsurile arată cine pe cine păcăleşte mai bine, odată ce site-urile şi blogurile de resurse umane oferă tot felul de reţete de bune practici la angajare. Drept urmare, CV-urile candidaţilor au devenit tot mai stufoase, unele conţinând chiar şi participări la conferinţe de specialitate (dar la care au mai participat alte câteva sute de persoane), în timp ce tehnicile specialiştilor din domeniul recrutării s-au rafinat. Alina, 30 de ani, manager la o firmă de cercetare de piaţă, spune că a mers la interviuri de angajare încă de la începutul facultăţii, la început din curiozitate, iar apoi pentru a vedea ce opţiuni de carieră are sau pur şi simplu pentru a se evalua. Astfel, spune ea, a a aflat de toate întrebările standard – care sunt calităţile sau defectele pe care le ai? ce te recomandă pentru acest job? unde te vezi peste cinci ani etc. – care, dacă la început au speriat-o, în timp au învăţat-o să găsească cele mai bune răspunsuri.

    “Cele mai multe interviuri pe care le-am dat au intrat în categoria «plictisitoare» tocmai din cauza acestor întrebări. Ajunsesem atât de arogantă, încât atunci când angajatorul m-a întrebat unde mă văd peste 5 ani, i-am spus că într-un penitenciar. Ca să nu fie prea şocat, i-am explicat apoi că am terminat un master în criminologie şi că speram să mă angajez într-un penitenciar pe un post de sociolog, aceasta fiind o pasiune pe care speram să o concretizez”, îşi aminteşte Alina.

    Recrutorii spun însă că nu folosesc toate întrebările clasice adresate candidaţilor la interviurile de recrutare, dar o parte din acestea sunt menite pentru a verifica dacă activităţile trecute în CV-urile candidaţilor sunt reale.

    “Sfatul nostru pentru cei care vor să îşi găsescă un nou loc de muncă în această perioadă este să nu exagereze cu abilităţile trecute în CV. Deşi CV-ul este cartea de vizită pe baza căreia se face pre-selecţia, ei trebuie să se gândească la faptul că recrutorul va verifica toate aspectele trecute în CV. Adesea, glumim, spunând că «CV is a summary of things that you hate to do». Candidaţii vor fi rugaţi să dea exemple de situaţii care să valideze trăsături din CV precum «strategic thinker», «problem solver» sau «team player», iar dacă sunt surprinşi de aceste întrebări şi nu găsesc răspunsurile în propria experienţă, este clar că ceva nu e bine”, explică Heike Kuenzel, managing partner al companiei K2S, care desfăşoară activităţi de recrutare în domeniul middle- managementului.

    Specialiştii în recrutare ştiu că a devenit foarte simplu pentru candidaţi să ofere răspunsuri standard la întrebările standard, iar tehnicile de intervievare au devenit tot mai complexe. În cazul recrutărilor de management şi specialişti, de exemplu, reprezentanţii companiei Consulteam urmăresc două aspecte în cadrul interviurilor: experienţa (care este validată prin întrebări foarte practice, bazate pe cifre, pe contribuţia practică a candidatului la un anumit proiect etc.) şi competenţele (dacă se cere un om creativ, inovaţia este testată prin întrebări care nu sunt neapărat legate de job).

  • Drama managerului repatriat, intrus în propria companie

    UN STUDIU INTERNAŢIONAL ARATĂ CĂ APROAPE PATRU DIN ZECE (38%) DINTRE MANAGERII “EXPATRIAŢI” ÎŞI PĂRĂSESC COMPANIA ÎN PRIMUL AN DE CÂND S-AU ÎNTORS ÎN ŢARA ÎN CARE S-AU NĂSCUT, fluctuaţia în rândul repatriaţilor fiind mult mai mare decât nivelul mediu al fluctuaţiei din rândul managerilor, de 13%. Motivul principal este, spun specialiştii, acela că echipa în care se întorc – formată adesea din foştii colegi – nu apreciază experienţa internaţională dobândită de manageri, care şi-au fixat aşteptările mai sus după ce au învăţat procedurile de lucru dintr-o cultură străină. Pentru angajatorii care nu îşi valorifică însă repatriaţii, aceste procese care se înscriu în politicile de “management al talentelor” înseamnă timp şi bani pierduţi, pentru că, de regulă, mandatele în străinătate sunt “păstrate” pentru cei mai performanţi angajaţi, iar dacă aceştia pleacă, înseamnă că firmele vor cheltui, din nou, foarte mulţi bani pe recrutarea, trainingul şi înlocuirea managerilor.

    “O mare parte dintre managerii repatriaţi îşi schimbă jobul în mai puţin de un an de la întoarcere. Am întâlnit cazuri în care managerii au plecat destul de repede în altă companie, nu au schimbat industria, dar au acceptat poziţii mai înalte în alte companii, pentru că experienţa acumulată de ei nu se putea aplica din rolul local. În cazul în care se întorc în aceeaşi companie pe o poziţie mai înaltă, atunci acesta este un caz fericit”, explică Mihaela Damian, country manager al firmei de executive search SpenglerFox.

    ROMÂNISME. Sergiu Neguţ, transformation partner la firma de consultanţă Wanted Transformation Consultancy, îşi aminteşte de faptul că, în urmă cu zece ani, înainte să plece din România, a vizitat un prieten în străinătate, pe care l-a întrebat dacă se simte acasă. El spune că răspunsul acestuia nu a fost tocmai direct, ci doar că se simte sigur mai acasă decât în România, adică nu-i lipsesc mojiciile, şpăgile, pilele sau stridenţele de tot felul. “La rândul meu, am plecat din ţară pentru câţiva ani, dar pentru mine răspunsul a fost diferit. Acasă a rămas Bucureştiul, oraş pe care mărturisesc că îl iubesc, cu toate contrastele şi stridenţele lui. Dar chiar şi aşa, întoarcerea acasă a însemnat şi înseamnă chiar şi acum, o bucăţică de inadaptare la «românismele» de zi cu zi”, explică Sergiu Neguţ. El spune că, dacă un manager pleacă în altă ţară cu mai puţină dragoste pentru casă, atunci întoarcerea poate fi traumatizantă. “Am întâlnit oameni care, odată întorşi, sunt complet inadaptaţi şi trăiesc o dramă personală intensă. Cu atât mai mult când firma de la care au plecat este aceeaşi cu firma la care se întorc. Pentru mulţi români, mirajul Occidentului este atât de puternic încât, indiferent de titulatura jobului, o plecare în străinătate este o promovare, iar o revenire în ţară o retrogradare. De aceea, nu miră pe nimeni că, odată întorşi la Bucureşti, au nevoie de o nouă provocare”, mai explică Sergiu Neguţ. El spune că, în lipsa unei alte plecări peste graniţele ţării, o plecare peste graniţele firmei rezolvă temporar nevoia de schimbare, chiar dacă lasă neatinsă criza de identitate deja acumulată.

    150 DE ROMÂNI, REPATRIAŢI DE RENAULT. Compania de pe piaţa locală care are poate cea mai vizibilă politică de repatriere a angajaţilor este grupul Renault, care, în perioada 2009- 2012 a trimis 150 de angajaţi români la filialele companiei din Franţa, Maroc şi Rusia, prin expatrieri şi misiuni internaţionale de lungă durată. Expatrierea face parte din planurile de carieră şi succesiune ale salariaţilor Renault în România, fiind privită ca o oportunitate de dezvoltare a competenţelor şi aptitudinilor, spun reprezentanţii companiei. “Cei care beneficiază de această oportunitate sunt aşteptaţi apoi să contribuie la creşterea performanţei grupului, indiferent de divizia în care vor activa. La întoarcerea din misiune, colegii noştri ocupă posturi care permit valorizarea experienţei acumulate, dar şi lărgirea viziunii asupra businessului (evoluţia poate fi atât pe verticală, cât şi pe orizontală, într-o altă meserie)”, precizează Dana Oprişan, directorul executiv adjunct de resurse umane în cadrul Grup Renault România, care s-a întors recent în România după ce în ultimul an a lucrat în Franţa, fiind responsabilă de coordonarea unui proiect al echipei centrale de HR din cadrul Renault. Anterior, ea a fost timp de cinci ani directorul de resurse umane al centrului de inginerie Renault Technologie Roumanie.

    În prezent, în cadrul grupului Renault există 53 persoane aflate în misiune internaţională, iar până în prezent rezultatele acestor misiuni au fost foarte bune, având în vedere că toate persoanele care au fost în misiuni de expatriere încă activează în cadrul grupului, cu excepţia a două persoane care au plecat din companie şi au ales un alt parcurs, din motive personale. “Rezultatele se datorează anticipării şi unei bune pregătiri a misiunilor, un proces foarte minuţios, demarat cu mult timp înainte de începerea efectivă a acestei etape din carieră. Un parcurs de carieră reuşit presupune dialogul permanent între salariaţi, management şi echipa de resurse umane, dialog ce stimulează reflecţia angajaţilor noştri la propria carieră şi permite o mai bună cunoaştere şi corelare a aşteptărilor acestora cu nevoile companiei. De asemenea, succesul este datorat şi acompanierii permanente, pe parcursul fiecărei etape din carieră, mai explică Oprişan.

  • Boala corporatiştilor: stresul

    Stresul angajaţilor din corporaţiile locale va creşte mult sau foarte mult în următorii cinci ani, potrivit unui sondaj efectuat anul acesta pentru Agenţia Europeană pentru Sănătate şi Securitate în Muncă (EU-OSHA). Ce este de făcut?

    “A avut loc o şedinţă cu cei cinci supervisori care coordonau echipa pentru clienţii din Marea Britanie, iar doi dintre ei au spus că sunt nevoiţi să părăsească compania până la finalul lunii. În afară de anunţul intern dat companiei la nivel global, nu ni s-a mai spus nimic, astfel că toată lumea şopteşte pe la colţuri şi mulţi ne depunem CV-urile la alte companii. N-am fost niciodată mai stresată ca acum la job”, spune o angajată de 25 de ani care lucrează la centrul de servicii al multinaţionalei din IT.

    Concedierile, schimbările de management, situaţia financiară personală, volumul prea mare de muncă şi termenele scurte, precum şi salariile nemotivante sunt doar câţiva dintre principalii factori de stres ai angajaţilor din companiile locale. Situaţia s-a schimbat mult faţă de acum 10- 20 de ani, atunci când multinaţionalele erau la început de drum pe piaţa locală, iar stresul angajaţilor venea din faptul că toată lumea îşi dorea să lucreze în aceste companii, cu motivaţia de a acumula experienţă în astfel de organizaţii.

    “Atunci am putea spune că stresul era, poate, cauzat de noutatea proiectelor în care angajaţii erau implicaţi sau implementarea de noi proceduri şi sisteme, însă în momentul de faţă stresul de cele mai mult ori este cauzat de instabilitatea economică, reduceri de salarii, disponibilizări sau program de lucru prelungit”, este de părere Beatrice Gălăţanu, consultant în cadrul firmei AIMS Executive Search & Consulting.

    Instabilitatea economică a companiei, conflictele cu şefii sau cu colegii de muncă, volumul mare de muncă sau munca repetitivă sunt doar câteva din cauzele stresului resimţit de angajaţii români în ultimii ani. Psihoterapeutul Bogdana Bursuc spune că unul dintre principalii factori de stres ai angajaţilor din multinaţionale îl reprezintă presiunea autoimpusă – tendinţa oamenilor de a cere foarte mult de la ei, de a fi nemulţumiţi de rezultate, de a simţi că nu muncesc suficient şi de a trăi teama de eşec, precum şi senzaţia de a fi într-o permanentă competiţie.

    “Presiunea autoimpusă este deseori încurajată sau chiar cultivată ca metodă de management, în speranţa că rezultatele angajaţilor vor creşte şi că aceştia vor avea performanţe mai bune. Din păcate însă, nu face decât să ofere confort emoţional celui care o aplică (are sentimentul că face ceva, că oamenii muncesc), însă, în realitate, pe termen lung duce la epuizare, la teama de eşec sau de evaluare negativă , care scad drastic rezultatele în muncă şi randamentul oamenilor”, explică Bogdana Bursuc, care lucrează în cadrul MindInstitute. Ea susţine că, ulterior, pentru ca angajaţii să evite o evaluare negativă în competiţia creată, încep să muncească foarte mult, iar cererile şi sarcinile devin mai multe, pe principiul “Vedeţi că se poate?”. Rezultatul însă nu va întârzia să apară: epuizare, angoasă, anxietate, lipsa somnului, atacurile de panică spontane care în final duc la scăderea performanţei.

    “Un alt factor de stres des întâlnit este critica şi ameninţarea directă sau indirectă, practicată uneori ca mijloc de motivare a angajaţilor”, mai spune Bogdana Bursuc. De la stresul provocat de schimbarea şefului până la stresul cauzat de colegul care pare să nu aibă altă treabă decât să te verifice dacă “bifezi” cele 8 ore de muncă, cauzele stresului nu fac altceva decât să conducă la o proastă organizare a timpului de muncă, rezultând un ritm care nu respectă alternarea perioadelor de efort maxim cu perioade de relaxare.

  • Reţeta pentru un mandat de cursă lungă

    Pe Dan Zamonea l-am găsit prins între şedinţele legate de previziunile de buget pentru anul următor: “Trebuie să stăm cu globul de cristal să ne gândim ce s-ar putea întâmpla, să facem scenarii, pesimiste şi realiste, şi să picăm pe unul dintre scenarii”. Managerul exclude varianta unui scenariu optimist, iar cel pesimisto-realist are în vedere ca în sistem să nu se schimbe nimic – practic, bugetul să rămână la fel, reţetele să nu se prescrie electronic, iar cadrul legal să nu sufere modificări. Din ce s-a văzut în globul de cristal anul trecut, legat de previziunile pentru anul în curs, datele coincid la capitolul cifrei de afaceri – o creştere de 3%, până la 203 mil. euro – însă nu şi la nivelul profitabilităţii, ca urmare a introducerii taxei clawback, cea prin care producătorii de medicamente plătesc diferenţa dintre bugetul alocat de stat pentru medicamente şi consumul real, aflată atunci la un nivel necunoscut.

    Principala problemă a taxei clawback se referă la baza de la care se porneşte – dacă bugetul nu e unul realist, legat de nevoia din teren, suprataxarea nu e una corectă. Roche a plătit, ca pondere din cifra de afaceri, între 11% şi 23%, deşi estimările anterioare aveau în vedere un procent de 17%. “Limita este profitabilitatea per produs şi probabil vom primi nişte semnale de la firma mamă, când se va atinge o profitabilitate limită”, explică Zamonea, care anticipează că 2012 va fi anul cu cel mai mic profit pentru afacerile elveţienilor în România. Majoritatea achiziţiilor se fac în sistemul public, iar sistemul privat încă nu e dezvoltat pe piaţa medicamentelor. Pragul de suportabilitate e destul de ridicat, iar managerul face trimitere la comportamentul Roche din Grecia: deşi decontările medicamentelor se făceau la doi ani de la vânzare, iar preţurile doctoriilor sunt dintre cele mai mici din Europa, compania nu a retras niciun produs, dar a impus condiţii restrictive, ajungând chiar şi la plata pe loc pentru spitalele cu situaţie financiară incertă.

    “E greu de înţeles situaţia din România şi o vreme am fost puşi pe picior de egalitate cu Grecia, ne priveau cu acelaşi grad de risc şi ca un mediu de afaceri haotic. A fost nevoie să explicăm că din punct de vedere macroeconomic România nu este Grecia”, spune Zamonea, cu trimitere la indicatori precum deficitul bugetar stabil, datoria publică şi rezerva monetară aflate la un nivel acceptabil şi dimensiunea importantă a pieţei, similară Poloniei. Puse în balanţă, părţile economică şi comercială au condus la înţelegere din partea elveţienilor, iar eventualele retrageri de molecule sunt posibile doar în sectoarele unde există un înlocuitor mai ieftin, un medicament generic – din 40 de produse, jumătate se află în această situaţie. Cât despre actualizarea listelor de medicamente compensate, neschimbată de cinci ani, Zamonea spune că moleculele s-au învechit între timp, motivaţia autorităţilor fiind incapacitatea de a susţine o cheltuială suplimentară de 100 de milioane de euro, adică sub 10% din totalul bugetului.

    “Filosofia Roche e un pic diferită faţă de alte companii. Preferăm să avem manageri din ţara de origine. Avantajul e faptul că înţelegi mai uşor limba, cultura, mediul economic şi cel social, poţi stabili contacte mult mai uşor, economiseşti timp în crearea unei reţele de parteneri, furnizori sau companii din piaţă şi oferi stabilitate”, mărturiseşte Zamonea, cu trimitere la faptul că pentru un străin durează cel puţin jumătate de an să înţeleagă piaţa şi încă un an în care poate acţiona pentru a influenţa indicatorii, dat fiind contextul menţionat anterior. El remarcă situaţia cea mai frecventă în politica multinaţionalelor, aceea de a aloca României manageri din pieţele din Vest, consideraţi a avea mai multă experienţă în management. Cu toate acestea, în clasamentul primelor 20 de companii după cifra de afaceri, mai bine de jumătate au conducere nouă în 2011 şi 2012. Schimbarea a venit şi pentru Zamonea, în urmă cu un an, ce-i drept într-un sens optimist, când dincolo de România, ale cărei operaţiuni le conduce din 2001, i s-au arondat alte nouă ţări pe care să le coordoneze. Provocarea pentru el e însă tot ţara noastră, un loc în care un manager poate intui cu greu ce se va întâmpla în trimestrul următor, iar planurile de afaceri se fac din mers: “Fiecare an este greu în felul lui, dar 2012 a fost anul cel mai plin de schimbări, iar piaţa şi deciziile luate sunt tot mai impredictibile”.

  • Un altfel de management: leadershipul în paşi de tango

    “Burn the floor” este un spectacol de dans catalogat de cotidianul USA Today drept “dans cu atitudine”. Artişti din Australia, Anglia, Italia, Africa, Slovenia şi SUA prezintă într-o manieră contemporană o alternanţă de dansuri standard şi latino într-un spectacol cu influenţe teatrale. Situată între rotaţii şi răsuciri rapide, dar şi alunecări lente, precizia îmbinată cu actul artistic este motorul spectacolului cu o tradiţie de peste 10 ani. Creat pe Broadway de campionul australian de dans sportiv Jason Gilkinson, “Burn the floor” este şi spectacolul preferat – şi o sursă de inspiraţie – al lui Andrei Postelnicu, managing director la Vinci Facilities România. Postelnicu a înlocuit în prezent dansul cu afacerile, dar se ghidează în continuare după principiile pe care le-a învăţat în cei 10 ani în care a practicat dans sportiv de performanţă.

    Păstrându-şi postura specifică dansatorilor, spatele drept, capul puţin aplecat în faţă, eleganţa din poziţia umerilor, Postelnicu explică: “Dansul îţi formează o anumită structură, te obişnuieşte să fii mai ordonat. Te antrenezi până la concurs la fel cum în business, când ai de îndeplinit o sarcină, o spargi în mai multe părţi pe care le duci la îndeplinire treptat”.

    Dintre toate dansurile practicate, cea mai puternică asemănare pentru afacerea Vinci Facilities România pe care o conduce a observat-o la tango. “Am ales tangoul pentru că înseamnă şi apropiere şi depărtare în acelaşi timp. Îţi curtezi tot timpul partenerul, la un moment dat te apropii, apoi te depărtezi. La fel se întâmplă şi în business, în relaţia cu clientul.”
    Devenită operaţională la data de 1 iunie 2011, compania Vinci Facilities România a înregistrat o cifră de afaceri de 900.000 euro pentru şapte luni din 2011 şi estimează venituri de 2,5 milioane euro pentru anul fiscal 2012, potrivit managerului Andrei Postelnicu.

    Vinci Facilities este unul dintre cei mai mari furnizori la nivel mondial de servicii de mentenanţă a clădirilor, cu o cifră de afaceri anuală de 1,2 miliarde de euro. Postelnicu speră într-o creştere de 30% pentru 2013 în ce priveşte compania pe care o conduce, mizând pe zona de producţie industrială a României şi pe programele de eficientizare energetică. Un prim pas în acest sens este asocierea cu Vulcan SA, cel mai mare furnizor din Europa în domeniul producţiei de cazane pentru centrale electrice, echipamente industriale şi unităţi de pompare. “Vrem să optimizăm, să reparăm ce e de reparat, să facem izolaţii, să schimbăm becuri, să educăm angajaţii să schimbe şi să aprindă becul.”

    Postelnicu adaugă că, la fel ca în tango, în afacerea de servicii este imposibil să nu existe blocaje la un moment dat. O scurtă îndepărtare face ca relaţia dintre partenerii de afaceri să reintre în normalitate. Iar apropierea de compania Vulcan din mai 2012 a generat pentru fabrică o reducere a costurilor de consum de aproximativ 15 – 20 la sută, potrivit declaraţiilor omului de afaceri.
    Postelnicu a ţinut să precizeze că succesul unui furnizor de servicii depinde de încrederea acordată de client: “În businessul în care activăm trebuie să îţi faci clientul să nu te considere furnizor de servicii, el trebuie să te considere, la fel ca în dans, partener”.

    Atât în business, cât şi în tango este vorba despre o comunicare între “leader” şi “follower”, explică Claudia Mirică, training manager al companiei Vision Consulting şi dansatoare de tango. Potrivit spuselor ei, liderul dă un impuls la care “followerul” se raportează în mod personal, liderul urmând să reacţioneze la reacţiile partenerului. La fel se întâmplă şi în business: “Trebuie făcut un reglaj fin între cei doi membri ai businessului”. Mirică adaugă că atât în business, cât şi în tango, momentele de lentoare alternează cu perioade de conflict.

    Postelnicu precizează că un parteneriat de afaceri poate deveni chiar foarte pasional din cauza problemelor de zi cu zi “inerente în orice business”, dar “lucrurile trebuie ţinute sub control”. “Situaţiile se calmează, se liniştesc, ajungi către zona de normal.” Managerul spune că evită o abordare mai <rece> a stilului de management, pentru că toată lumea ar avea de pierdut. Există necesitatea impunerii unor limite, dar în acelaşi timp trebuie să existe o comunicare atât de bună între parteneri încât “să începi să simţi ce vrea partenerul de la tine înainte ca el să îşi dea seama de ceea ce îşi doreşte”.

    O asemănare între contractul din afaceri şi tango observă şi Claudia Mirică: o pereche de dansatori de tango este asociată cu “ascultarea, cu împărtăşirea unor valori comune şi cu decizia de a continua împreună”, explică Mirică. Iar cel mai comun pas este mersul în sine – “El caminar” – momentul când partenerii doar păşesc împreună. “Este cel mai simplu şi cel mai dificil, pentru că necesită răbdare, toleranţă, ascultarea nevoilor celuilalt”, adaugă ea.

    Apărut în cartierele mărginaşe ale Buenos Airesului, tangoul era considerat la începuturile sale imoral. În ceea ce priveşte imoralitatea din afaceri, managerul Andrei Postelnicu spune că nu îşi are locul în businessul pe care îl conduce. “În business, în momentul în care eşti imoral, dacă s-a aflat, ai plecat instant.” Este un risc pe care managerul Vinci Facilities România nu şi-l asumă, relaţia cu clientul fiind extrem de transparentă. “Transparenţa este cheia, altfel nu obţii încredere de la client. Fiind transparent, este greu să fii imoral.”

    Transparenţa implică sinceritate, iar Gilbert Iscu, fondator al clubului şi şcolii de dans Tangotangent şi instructor de tango argentinian, spune că tangoul argentinian este o modalitate de expresie foarte sinceră; în momentul în care dansezi tango, nu mai porţi masca de zi cu zi. “Calitatea esenţială a tangoului argentinian este dansul de improvizaţie, îi învaţă pe lideri să ia decizii rapide cu consecinţe imediate.” Necesitatea de atenţie permanentă la nevoile partenerului de tango este exploatată din ce în ce mai mult de companiile de training, workshopurile de tango dezvoltând abilităţi de leadership cum ar fi încrederea în sine, respectul faţă de propria persoană şi faţă de ceilalţi.

  • Petreceri şi recompense = angajaţi fericiţi ?

    1. Laudele: toată lumea le vrea şi nu costă nimic: laudele făcute oricărei îmbunătăţiri pot să ducă compania foarte departe, mai ales dacă sunt făcute angajaţilor în prezenţa întregii echipe.
    2.Scăpaţi de managerii de proiect: îndepărtând supervizorii şi managerii de proiecte, angajaţii vor lucra mai bine în echipă.
    3. Transformaţi ideile voastre în ale lor : oamenii urăsc să li se spună ce să facă, de aceea este bine ca în loc ca angajatorul să ceară în mod direct anumite lucruri angajaţilor, să îi aducă la punctul în care să creadă că ideea a fost de fapt a lor. “Aş vrea să faci următorul lucru” se transformă astfel în “Crezi că e o idee bună să facem asta?”
    4. Nu criticaţi şi nu corectaţi niciodată: nimeni nu vrea să audă că a făcut ceva greşit. Dacă vreţi să de-motivaţi pe cineva, procedaţi astfel. O abordare indirectă este de preferat în cazul celor care trebuie să îşi îmbunătăţească munca. Este indicată o conversaţie care să conducă la găsirea soluţiilor care ar putea să pornească de la întrebarea: “Ai idee despre cum s-ar putea rezolva asta în mod diferit?”
    5. Transformaţi pe toată lumea într-un leader: evidenţiaţi performanţele angajaţilor de top pentru a-i transforma în exemple pentru ceilalţi. Veţi ridica astfel ştacheta, iar ceilalţi angajaţi vor fi motivaţi să se ridice la nivelul aşteptărilor.
    6. Luaţi masa cu un angajat o dată pe săptămână: surprindeţi-vă astfel plăcut angajaţii, este o modalitate de a le arăta că le observaţi şi apreciaţi munca.
    7. Oferiţi mici recompense: acestea pot veni în multe forme, fie că lăudaţi pe cineva într-o şedinţă, organizaţi concursuri sau jocuri şi păstraţi la vedere rezultatele; sau oferiţi mese gratuite, trofee, servicii spa; recunoaşterea este esenţială.
    8. Organizaţi petreceri: lucrurile făcute în grup pot să va ducă departe, Un picnic organizat de companie, petreceri aniversare, un happy hour – nu aşteptaţi sărbătorile pentru a organiza activităţi de acest gen, organizaţi pe toată perioada anului evenimente recreative pentru a aminti angajaţilor că ar trebui să fie uniţi.
    9. Fiţi alături de angajaţi la bine şi la rău: împărţiţi cu ei recompensele…dar şi eşecurile. Când companiei îi merge bine, sărbătoriţi, e cea mai bună modalitate de a lăsa pe toată lumea să ştie că sunteţi recunoscători pentru munca depusă. Dacă aveţi parte de eşecuri, împărtăşiţi-le. Dacă aşteptaţi performanţe, echipa merită să ştie unde se plasează compania. Fiţi oneşti şi transparenţi

  • Management la distanţă

    Puternicul accent britanic e primul care te loveşte când intri în contact cu Stubbington. În biroul din spatele Muzeului Ţăranului Român, engleza nu era tocmai limba cea mai vorbită. Marina Oţelea şi Cătalina Bălan, cei doi manageri din ultimii ani ai lanţului de clinici, au fost înlocuiţi după o nouă reţetă menită să ducă Medicover în topul operatorilor din piaţa serviciilor medicale private. John Stubbington lucrează în companie de doi ani, după ce anterior a lucrat mult timp în asigurări, în Marea Britanie şi Danemarca: “Sunt 27 de ani de când sunt în industria asta, nici eu nu mai sunt sigur câţi ani au trecut”.

    A primit oferta suedezilor în 2010 şi a acceptat să se mute cu familia în Polonia pentru a conduce partea operaţională a businessului, inclusiv zona de vânzări, marketing şi dezvoltarea de noi produse şi servicii medicale. El ar urma să repete strategia aplicată la vecinii de la nord şi în România: “Relaţia mea cu România a început încă de când am venit în companie şi ştiu că cererea pentru servicii medicale e crescută, iar provocarea guvernelor de a face faţă aşteptărilor populaţiei e dificilă”. Stubbington spune că schimbările din companie se leagă mai ales de noul model de business care se doreşte a fi implementat, un management bicefal în care un manager să se ocupe de aspectele financiare, de vânzări şi creşterea portofoliului de clienţi, iar un altul să răspundă de calitatea serviciilor şI supravegherea actului medical.

    “Nu e vorba să împarţi businessul în două, ci să faci doi lideri să lucreze împreună”, explică managerul, argumentând că decizia a fost luată abia acum, dat fiind că primul spital din România a fost inaugurat în primăvara acestui an. El va conduce cot la cot cu medicul Bogdan Pană, directorul executiv al spitalului şi clinicilor, responsabil de suport pentru clienţi, îngrijire medicală şi dezvoltarea de servicii medicale.

    În viziunea sa, schimbarea vârfului companiei nu are legătură cu rezultatele financiare de anul trecut, când Medicover a pierdut circa zece milioane de lei, potrivit datelor furnizate de Ministerul de Finanţe – “rezultatele au fost puţin în spatele previziunilor, dar OK, mutările la nivel de management au legătură doar cu noile divizii şi cu momentul potrivit pentru a le implementa”. Cele 45 de milioane de euro, cuantumul cifrei de afaceri, este însă numărul spre care se uită suedezii, dat fiind că, după cum subliniază conducerea, ultimul an a fost unul în care s-a investit puternic, lucru reflectat în pierderi.
    În cele trei săptămâni de când e în România, Stubbington a înţeles că piaţa locală nu e una liniştită, iar dinamica încurajează concurenţa agresivă.

    După aproape trei decenii în care a schimbat patru ţări, managerul ştie că la început cel mai bine este să pui întrebări şi să asculţi. Un avantaj pe care îl distinge e acela că acţionariatul este unul “pur”, acelaşi încă din ziua cu numărul unu, ceea ce garantează angajamentul faţă de investiţii în business pe termen lung. “Ce putem face mai mult este să ne lărgim oferta, să le dăm pacienţilor mai multe posibilităţi de a alege. Ar fi dificil să vă spun înspre ce zone ţintim, pentru că şi concurenţa ar face-o imediat”, explică britanicul, fără să excludă însă potenţialul oferit de industria asigurărilor private de sănătate.

    Cât despre profit, nici 2012 nu e un an în care suedezii vor găsi semnul plus în România, explicaţia fiind aceea că e nevoie de timp pentru a amortiza investiţiile. “Suntem jucători pe termen lung, nu gândim pe termen scurt şi nu sacrificăm cu disperare planurile noastre doar pentru a obţine o cifră. Noi nu lucrăm aşa!”, argumentează Stubbington. Rezultate bune vin dinspre laboratorul de analize Synevo, deschis în vestul Bucureştiului la finalul anului 2010, unul dintre cele mai mari din Europa Centrală şi de Est, loc înspre care ne trimite managerul, întrebat care este cea mai profitabilă divizie din companie. Cât despre spitalul deschis în prima parte a anului în nordul Capitalei, în care au investit circa 20 de milioane de euro, şeful Medicover România spune că e mulţumit de rezultate, chiar dacă sunt “puţin sub aşteptările iniţiale”.

    Obiectivul ar fi o cifră de afaceri de patru milioane în acest an, depinzând şi de specialităţile medicale pe care vor miza în noua unitate, precum oncologie sau medicină sportivă. Viitorul este unul al evaluărilor. Stubbington se fereşte să anunţe noi investiţii, ci vorbeşte mai degrabă de analiza fiecărei unităţi existente – clinica din Unirii se mută în Calea Plevnei – un proces de durată, dar necesar, după cum spune el, pentru a se alinia cererii din piaţă, “fără a recurge la schimbări dramatice”.

    John Stubbington nu va sta deocamdată în Bucureşti, familia sa fiind stabilită acum în Varşovia şi va veni trei zile pe săptămână în biroul din centrul Bucureştiului – “e prea devreme să spun că îmi caut locuinţă aici”. Mandatul său nu are un termen fixat, iar la întrebarea cât timp plănuieşte să fie în România, răspunsul e acelaşi: trei zile pe săptămână. Timp suficient pentru ca britanicul să-şi îndeplinească obiectivul – să crească businessul cu două cifre în acest an şi în cei ce urmează să aducă mult aşteptatul profit şi să facă România o piaţă cât mai importantă în grupul Medicover, prezent în 12 ţări şi cu o cifră de afaceri de 350 de milioane de euro.

  • Doctoriile care te vindecă de corporatism

    “Efectiv am ajuns în punctul în care voiam să fac altceva. Am obosit de farma”, spune Dorin Catană, la nici două luni după plecarea din reţeaua de farmacii Centrofarm, pe care a condus-o mai bine de şase ani. Dacă în 1998, când prelua conducerea lanţului concurent Sensiblu “nu ştia în ce se bagă”, după cum declara anterior în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP al BUSINESS Magazin, acum Catană pare mai sigur ca niciodată că schimbarea e binevenită. Din 2006, de când a ajuns în reţeaua Centrofarm, Dorin Catană a urcat cifra de afaceri de la opt la 38 de milioane de euro, iar anul trecut a fost chiar primul cu profit pentru companie, după raportarea unui EBITDA de două milioane de euro. Explicaţia lui Catană se leagă de maturizarea unităţilor deschise în anii de criză, dar şi de optimizarea continuă a costurilor, reţeaua ajungând la plecarea sa la 62 de unităţi, la care se adaugă cele 28 ale Plafar. Deschiderile de noi unităţi erau blocate, de aceea relocările şi reducerile de costuri erau cele care îi ocupau agenda zilnică.

    “Sunt mai liniştit acum, dar am o grămadă de lucruri de învăţat”. Proiectul CashCow.ro a fost iniţiat de o echipă de tineri, printre care şi soţia sa, iar după încheierea mandatului la conducerea reţelei de farmacii Centrofarm a preluat partea lor din societate pentru o sumă de ordinul zecilor de mii de euro şi a decis ca acesta să devină businessul său. Echipa sa numără acum trei oameni şi mai mulţi colaboratori. În partea de online, segmentul de affiliate marketing s-a dezvoltat în ultima vreme – de la plata per afişare s-a trecut la plata pe click şi cea mai recentă schimbare este plata per acţiune, adică pentru utilizatorii activi care se înscriu în concursuri sau care chiar cumpără. E exact nişa din care Catană vrea să câştige bani pentru că, din punct de vedere economic, e mai rentabil să plăteşti când acţiunea se concretizează, dat fiind că 100.000 de afişări nu sunt atât de relevante în dinamica unui business online, ci mai degrabă modul în care se implică efectiv utilizatorii. Portofoliul său numără acum 300 de magazine online – “deşi într-un an vrem să ajungem la 1.500 – 30.000 de membri înregistraţi – cei care beneficiază de returnarea banilor dacă îşi fac cumpărăturile din magazinul online prin CashCow”. Mărturiseşte că acum nu e tocmai greu să-şi găsească parteneri — “la început a fost un efort deosebit, dar mai nou încep să vină singuri”, întrucât marii jucători cunosc importanţa acestui tip de marketing. Cel mai important e că nu costă nimic. Plata se face prin negocierea procentului agreat din comision între magazinul online şi CashCow după cumpărare, deci, de exemplu, din generarea unor vânzări de 10.000 de euro, compania sa poate obţine 3%.

    “În acest business ultima lună e cea mai bună”, explică Dorin Catană, mărturisind că din noiembrie până acum fiecare săptămână a adus schimbări, iar de luna trecută a apărut şi primul său competitor, CashOut. Într-un business de affiliate marketing, succesul se leagă de vânzările pe care reuşeşti să le generezi şi de comisionul pe care îl obţii din cifra de afaceri. Media e de 10%, mai scăzută în electronice şi mai ridicată în fashion. Promovarea siteului, în care investeşte câteva mii de euro pe lună, s-a făcut în mare parte online, însă Catană a constatat că lumea înţelege greoi sistemul de cashback – “multă lume îl confundă cu partea de cupoane, dar diferenţa e că banii se întorc la tine cash, fără a fi limitat de o perioadă sau de un anumit tip de produse”.

    Catană estimează să genereze vânzări de 175.000 de euro în 2012 şi de 5,3 milioane în 2013 şi o creştere a numărului de membri la 50.000 de membri înregistraţi şi ia serios în calcul atragerea unui investitor. El spune că astfel de companii nu duc la creşterea preţurilor sau la diminuarea marjelor de profit ale magazinelor online, ci trebuie privite ca un mod de a cheltui “eficient” bugetele de marketing. “Niciodată nu poţi să spui: am terminat cu farma pentru că am mai încercat eu de câteva ori şi nu mi-a reuşit.” Dorin Catană a trecut cu succes de la cosmetice la costume de haine şi apoi la farma sau de la România la Canada. A fost om de vânzări în toate aceste industrii, iar în online pare că ştie deja reţeta.

  • Cât de liniştite sunt nopţile managerilor – între valori afişate şi valori reale

    La ce s-or fi gândit şefii băncilor care au cerut subordonaţilor să manipuleze dobânzile Libor în timpul crizei bancare din 2008? Recent, fostul director de operaţiuni al băncii britanice Barclays, Jerry del Missier, şi-a justificat decizia spunând că era convins că acţiona la instrucţiunile Băncii Angliei şi că a dat instrucţiunile pentru că pe atunci şeful său, Bob Diamond, i-a cerut clar într-o conversaţie telefonică să “reducă dobânda”, într-o perioadă în care sistemul bancar britanic se confrunta cu grave probleme financiare.

    Oare a avut el dileme de ordin moral când a luat acea decizie?În România, lucrurile sunt puţin mai temperate, de regulă sunt singulare cazurile în care executivii de top sunt pedepsiţi de autorităţi pentru că au luat decizii de încălcare a legii pentru a spori profitul companiei. Totuşi, ţara “geme” de dileme morale în rândul managerilor, care se comportă, în secolul 21, “la fel ca baciul ungurean şi cel vrâncean”, este de părere Sergiu Neguţ, Transformation Partner la Wanted Transformation Consultancy care este şi proprietarul buticului de consultanţă SVP Consult.

    “Cu cât o organizaţie este mai politică sau mai mioritică, cu atât valorile reale împărtăşite se îndepărtează de cele afişate. Scrie undeva în valori <echipă> şi înţelegem echipă mică de acoliţi sau de cumetrie. Scrie <iniţiativă> şi mâncăm autoritarism steril pe pâine. Scrie <onestitate> şi vedem cadrul perfect pentru săpături (anti)colegiale şi bârfă”, spune Neguţ, care a fost anterior, timp de şase ani, director general adjunct al operatorului de servicii medicale private Regina Maria.

    În opinia sa, ca manager, dilemele morale sunt cel mai adesea între valori în adevăratul sens al cuvântului şi pragmatism, iar curba de “flexibilitate” a valorilor sub presiunea “sistemului” e o constantă a fiecăruia. Iar cei care nu sunt flexibili vor suporta consecinţele. Călin, un manager cu o experienţă de peste 10 ani în sistemul bancar local, spune că a întâmpinat o situaţie în care şeful său i-a propus să preia poziţia unui coleg de-al său, care avusese un accident şi care fost nevoit să stea acasă pentru o perioadă mai lungă, de câteva luni.

    “Am mulţumit şi am refuzat politicos, spunând că nu pot să dau lovitura decisivă unui coleg care trece prin momente atât de grele, că eu consider că trebuie să îl ajutăm în această situaţie, nu să îl
    îngropăm definitiv. A fost o decizie proastă din punct de vedere profesional, s-a întors împotriva mea pentru că şeful a luat-o ca pe un afront personal, dar eu dorm liniştit noaptea”, spune Călin.