BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Costul nevăzut al dezamăgirii angajaţilor: patru din zece ar pleca oricând din companie

    Dacă în trecut se zicea că banii nu sunt chiar atât de importanţi pentru retenţia angajaţilor, anii de criză au adus din nou pe podium salariul în topul factorilor care ajută la creşterea aşa-numitului „engagement” din organizaţii. Astfel, potrivit unui studiu realizat de brokerul de asigurări Aon Hewitt, pachetul salarial a urcat pe locul 3 în 2012 (faţă de locul 6 în 2011) în clasamentul celor mai importanţi factori care stimulează creşterea implicării angajaţilor. Oportunităţile de carieră şi reputaţia companiei ocupă primele două poziţii în acest top.

    „Recesiunea economică din ultimii ani a indus efecte directe nefavorabile şi asupra angajaţilor. Practicile devenite comune în contextul crizei – îngheţarea salariilor, reducerea beneficiilor, restructurările urmate de concedieri masive – sunt măsuri ce rezidă încă în mintea angajaţilor. Creşterea şi menţinerea la cote ridicate a ratei şomajului, în special în rândul tinerilor, aduc personalului un plus de stres şi de incertitudine, reducând nivelul său de implicare şi îngreunând procesul de dezvoltare a unui ataşament consistent faţă de compania angajatoare„, este de părere Marius Iancu, corporate clients director al subsidiarei locale a Aon Hewitt.

    Cuvântul „engagement„”nu are o traducere exactă în limba română, astfel că autorii studiului definesc acest concept drept o stare de implicare emoţională şi intelectuală a angajatului faţă de companie, care are ca rezultat final o creştere a performanţei angajatului.

    Deşi patru dintre zece angajaţi intervievaţi la nivel mondial sunt de-a dreptul demotivaţi la serviciu, studiul Aon Hewitt arată totuşi că nivelul de engagement al angajaţilor este în creştere cu 2% faţă de anul 2011. De altfel, 60% dintre angajaţi erau „engaged” şi în 2009, atunci când criza încă nu se resimţea în majoritatea organizaţiilor. Au luat angajatorii măsuri de creştere a nivelului de implicare a angajaţilor în companiii sau această creştere este o consecinţă a reticenţei angajaţilor de a face schimbări drastice în perioade economice incerte?

    „Fără îndoială, condiţiile socio-economice din ultimii ani au generat mai multă prudenţă atât în rândul angajatorilor, cât şi în cel al angajaţilor. Constrângerile de ordin financiar cu care se confruntă companiile româneşti (concretizate inclusiv prin reducerea volumului de recrutări) au generat, pentru angajaţi, reducerea semnificativă a oportunităţilor pe piaţa muncii. Din acest motiv, într-adevăr, se poate afirma că ultimii ani s-au caracterizat printr-o stabilitate mai mare a angajaţilor la actualele locuri de muncă„, explică Nicoleta Dumitru, manager al diviziei Servicii de Consultanţă în Resurse Umane din cadrul firmei de audit şi consultanţă fiscală PwC România.

    De altfel, rezultatele studiului Saratoga realizat de PwC (care analizează indicatori de eficienţă a capitalului uman) arată că fluctuaţia de personal generată de plecările voluntare ale angajaţilor (prin demisii) este de 10,9% pentru anul 2012. Acelaşi studiu derulat de PwC în anul 2008 relevă o rată a demisiilor mult mai ridicată, de 18,3%.

    „Cu toate acestea, faptul că angajaţii preferă să rămână în companiile pentru care lucrează nu înseamnă neapărat că aceştia sunt mai implicaţi sau mai loiali. Pe lângă măsurile concrete pe care companiile le pot lua în această direcţie, psihologic vorbind, angajamentul are şi o puternică dimensiune intrinsecă. Fără îndoială, factorii externi pot susţine angajamentul, însă nu atunci când aceştia sunt de natură coercitivă, limitativă”, a mai spus Nicoleta Dumitru de la PwC.

  • Cât câştigă o stewardesă de la Blue Air

    Salariul unui însoţitor de bord de pe cursele Blue Air porneşte de la 750 de euro lunar, potrivit unor surse din piaţă, în timp ce un şef de cabină poate câştiga peste o mie de euro.

    În prezent, compania lucrează cu un personal de bord românesc. Circa o sută de însoţitori de bord lucrează pentru Blue Air.

    Blue Air a transportat anul trecut în şi din România 1,5 milioane de pasageri, potrivit oficialilor companiei aeriene low-cost, trafic la acelaşi nivel cu cel din 2011 şi 2010. Pentru anul acesta este estimat un trafic de 1,5 milioane de pasageri pe piaţa locală. Compania românească Blue Air a fost fondată de omul de afaceri Nelu Iordache şi este deţinută în prezent de compania Airline Management Solutions, care a preluat în urmă cu trei luni fondul comercial şi aeronavele operate de Blue Air contra sumei de 30 de milioane de euro.

  • Sute de tineri români se luptă pentru jobul visurilor: 1.200 de dolari lunar, cazare şi masă asigurate

    Compania scrie pe site-ul propriu că pentru a putea aplica potenţialii candidaţi trebuie să aibă minim 21 de ani, să ajungă la 212 cm cu mâinile ridicate, să fie absolvenţi de liceu şi să fie fluenţi în limba engleză. Persoanele care vorbesc şi o a doua limbă străină au un avantaj. De asemenea, însoţitorii de zbor trebuie să se mute la Doha, în Qatar. Compania aeriană zboară direct de la Bucureşti la Doha, potrivit Ziarului Financiar.

    Selecţia va avea loc pe 1 septembrie, la Bucureşti. Detalii aici

    Salariile pornesc de la 1.000 de dolari lunar, iar cazarea şi masa sunt asigurate. Zeci de români lucrează în prezent ca însoţitori de bord în aeronavele Qatar Airways.

  • Ce salariu are o stewardesă de la Wizz Air. De ce se bat româncele să lucreze aici

    Wizz Air, cea mai mare companie aeriană din România după numărul de pasageri transportaţi, foloseşte angajaţi români pentru rutele operate din Bucureşti şi oraşele din provincie.

    Salariul unui însoţitor de bord de pe cursele Wizz Air porneşte de la 600 de euro lunar, potrivit unor surse din piaţă, în timp ce un şef de cabină poate câştiga o mie de euro.

    În prezent, compania lucrează cu un personal angajat din diferite ţări ale Europei, cum ar fi Ungaria, Polonia, Marea Britanie, Germania, Norvegia şi Franţa. Compania Wizz Air are 1500 de angajaţi, dintre care câteva sute provin din România, una dintre principalele pieţe ale companiei.

    Sute de tineri se prezintă la interviurile de angajare organizate de companie în România, concurenţa fiind în multe cazuri de peste zece candidaţi pe un loc.

    Wizz Air a transportat anul trecut în şi din România 3,2 milioane de pasageri, potrivit oficialilor companiei aeriene low-cost. Compania maghiară Wizz Air are ca investitor principal fondul american de private equity Indigo Partners.

     

    Wizz Air este singura companie din România care taxează bagajele de mână. Doar bagajele de mână mici pot fi transportate gratis, în anumite condiţii. Iată când poate fi transportat un bagaj de mână gratis.  

    Dacă dimensiunile bagajului de mână sunt mai mari de 42x32x25cm, atunci bagajul de mână costă. Află care sunt tarifele unui bagaj de mână la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de mână la Wizz Air.  

    Bagajele de cală pot fi transportate în aeronavele Wizz Air contra cost. Află care sunt tarifele unui bagaj de cală la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de cală la Wizz Air.

  • Cel mai greu job din România: 60% dintre angajaţi demisionează după un an

    60% DINTRE OAMENII DE VÂNZĂRI DIN ROMÂNIA REZISTĂ MAI PUŢIN DE UN AN. ESTE UN PROCENT ENORM”. Mădălina Pascu este cea care coor-donează activităţile Salestrust.eu în România, filiala locală a unei companii din Marea Britanie, organizaţie care certifică profesional oamenii de vânzări, denumită Institute of Sales and Marketing Management (ISMM). A adus programul în România anul trecut – “de regulă cererea vine din partea companiilor dintr-o anumită zonă sau din iniţiativa unui prestator de servicii cum suntem noi” – şi recunoaşte că alte certificări au ajuns mai devreme, cum ar fi cele pentru audit, marketing, contabilitate sau din domeniul financiar-bancar.

    A început facultatea de comerţ din cadrul ASE Bucureşti, dar a plecat să studieze comerţ la universitatea Ca’ Foscari din Veneţia. Ulterior, a făcut doi ani de specializare într-un departament de comerţ exterior din Italia şi a primit, prin intermediul facultăţii, un internship în vânzări la Valentino la New York. “Te duci acolo, vezi cât de mult se munceşte şi vezi lucrurile mai închegate. Acolo, dacă greşeşti de trei ori, un mail, un raport greşit şi o eroare gramaticală – eşti concediat”, spune tânăra de 32 de ani. A refuzat o ofertă de salariu de 7.000 de dolari la New York după terminarea intenshipului şi a revenit în România.

    “Când vezi cum sunt oamenii de acolo, începi să apreciezi foarte mult România şi modul în care noi acordăm timp tradiţiilor şi familiei. Stilul nostru de viaţă este foarte diferit. Americanii sunt foarte reci, iar succesul lor stă în disciplina pe care o impun şi lipsa de permisivitate”, explică Mădălina Pascu.

    PASCU A LUCRAT ÎN ULTIMII NOUĂ ANI TOCMAI PENTRU TOATE CERTIFICĂRILE PROFESIONALE – “am dezvoltat ACCA (certificarea din contabilitate – n.red.) de la cinci companii care investeau la 350” – şi admite că despre vânzători nu ştia mare lucru până când ISMM a venit în ţară. “Nu este tocmai o franciză, este un parteneriat în care se cedează o marjă către cei din Marea Britanie”. Firma a avut până acum circa 40 de cursanţi, preţul calificării fiind de 16.000 de euro pentru o perioadă de trei ani. Companiile aleg să îi înscrie pe cei mai buni dintre vânzători, pentru a-i motiva suplimentar să nu părăsească angajatorul, cei pe care îi trimiteau în trecut la MBA-uri în afara ţării.


    RADIOGRAFIA PIEŢEI DUPĂ APROAPE UN AN ŞI JUMĂTATE DE LA STARTUL BUSINESSULUI CONTUREAZĂ ÎN ROMÂNIA DOUĂ TIPURI DE COMPANII: câteva care investescîn programe interne regionale printr-o academie de vânzări, de regulă multinaţionale cu afaceri de sute de milioane de euro; altele care cheltuiesc bani în mod episodic în funcţie de nevoi pentru traininguri de vânzări, tocmai pentru că riscul pierderii investiţiei e mai mic dată fiind fluctuaţia mare de personal în rândul angajaţilor din domeniu.

    “Firmele consideră că aceste programe au ca scop cunoaşterea produselor şi nu formarea stabilă a angajaţilor. E o problemă în toate pieţele logica «Cu cât cunoşti produsul mai bine, cu atât îl vinzi mai bine». Fals”, spune Pascu. O cercertare statistică a Salestrust.eu arată că majoritatea românilor cred că oamenii de vânzări buni sunt nativi şi nu construiţi pe parcursul vieţii – “cei mai descurcăreţi, sociabili şi muncitori”. Fluctuaţia mare de personal se explică prin faptul că marea majoritatea a angajaţilor renunţă nu numai la jobul respectiv, ci şi la cariera în vânzări, pentru că ajung să înţeleagă că nu sunt făcuţi pentru asta. “Un om ajunge întâmplătorîn vânzări.

    Se angajează, învaţă trei luni produsul, după care trebuie să îşi îndeplinească ţintele. Nefiind bine pregătit şi fără să înţeleagă că încrederea în client se câştigă în timp, renunţă”, spune Mădălina Pascu. În mare parte, oamenii de vânzări sunt absolvenţi de ştiinţe economice atraşi de iluzia unei slujbe în care interacţionează cu alţi oameni şi sunt feriţi de rutinele pe care le impun joburile din bănci sau audit. “Partea cea mai dificilă e tocmai interacţiunea cu oamenii, pentru că interacţiunea nu înseamnă să convingi omul să cumpere, ci să construieşti o relaţie cu clientul, să cunoşti bine piaţa şi percepţiile”.

    Piaţa românească înseamnă mai degrabă abordarea regulii “sună o sută de oamenişi s-ar putea să cumpere zece”iar cei care nu îndeplinesc obiectivele se demotivează rapid. Salariile pleacă de la 350 de euro şi ajung la 4.500 de euro pentru un director de vânzări, în timp ce “preţul talentelor”, sub o zecime din oamenii de vânzări din România, s-a menţinut constant în ultimii ani.

    O bună parte din venitul lunar al angajatului din vânzări este variabilă, mai mult în cazul angajaţilor responsabili de găsirea de noi clienţi, o activitate mult mai dificilă în 2013, şi mai puţin în cazul celor care trebuie să păstreze baza de clienţi deja existentă.

    IN NOUA REALITATE ECONOMICĂ, MĂDĂLINA PASCU SPUNE CĂ ABILITĂŢILE DE VÂNZĂRI CONTEAZĂ ŞI MAI MULT. În scenariul în care clientului în plac produsul şi omul de vânzări, dar nu are bani să cumpere, Pascu vorbeşte despre găsirea de priorităţi. “De exemplu, cu toţii spunem că nu avem timp, dar dacă e ceva cu adevărat important nu dormim noaptea ca să rezolvăm problema. Asta este adevărata valoare a oamenilor buni din vânzări”.

  • Portretul şomerului român de lux: nu are bani şi loc de muncă, dar refuză salariile mici

    VALOAREA DE PIAŢĂ A SALARIILOR PENTRU TOP MANAGEMENT A SCĂZUT CU 20% ÎN ULTIMII ANI, potrivit Oanei Datki, country manager al Consulteam, aceasta fiind categoria de angajaţi care a „pierdut„ cel mai mult la salariu. Şi pentru poziţiile de middle management salariile oferite au scăzut cu 10%, în timp ce la nivel de specialişti, acestea au crescut cu 5-6 %. Acest lucru nu înseamnă neapărat că managerilor în funcţie le-au scăzut salariile, ci că ofertele salariale pentru astfel de poziţii vacante sau pentru care s-au făcut înlocuiri au fost mai scăzute.

    DACĂ VOR SĂ ÎŞI GĂSEASCĂ UN LOC DE MUNCĂ, candidaţii ar trebui să devină puţin mai realişti. Mulţi nu acceptă salarii mai reduse fie din orgoliu, fie din raţiuni financiare, pentru că s-au angajat la credite la care nu mai pot plăti ratele. În 2008 salariile erau nejustificat de mari, iar managerii se angajau la credite de 500.000 de euro ca să-şi facă vile în Otopeni; s-au obişnuit să aibă un nivel de trai ridicat, iar acum le este mai greu să îşi susţină costurile”, spune Sorin Roibu, managing partner al firmei de executive search şi consultanţă în domeniul resurselor umane Arthur Hunt. El spune că ofertele salariale pentru poziţiile de management au scăzut în unele cazuri poate cu mai mult de 20%, iar cei care au rămas cu salariile din 2008 sunt „norocoşi„. Mai mult decât atât, unele multinaţionale au intrat într-un program de restructurare, prin care i-au „forţat„ într-un fel sau altul pe angajaţi să accepte micşorări de salarii. 

    SPRE EXEMPLU, au fost cazuri în care un director financiar care nu a acceptat să îi fie diminuat salariul să se trezească în situaţia în care postul să i se desfiinţeze, iar activitatea de contabilitate a companiei să fie externalizată. Puţini sunt cei care au rămas cu salariile la nivelul din 2008„, spune Sorin Roibu. Cele mai bine plătite poziţii pentru care compania a selectat candidaţi în ultimul an au fost cea de manager de fabrică în industria textilă pentru o fabrică cu 500 – 1.000 de angajaţi, care a primit un pachet salarial de 5.000 de euro net/lună, şi cea de managing director într-o multinaţională din domeniul comercial (servicii pentru zona industrială), pentru care a primit un salariu de 4.750 euro brut/lună plus un bonus, dacă îşi atinge targetul, de 20% din salariul anual. „Înainte era o piaţă care funcţiona anormal şi care genera anomalii salariale. Acum lucrurile s-au mai aşezat şi foarte mulţi executivi au revenit la solicitări decente dacă oportunitatea în discuţie este una motivantă„, a spus Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners. El a recrutat în ultimul an candidaţi cu salarii cuprinse între 10.800 şi 16.700 de euro brut/ lună (salariul fix plus bonus), pentru poziţii de executive board level în domeniul IT&C.

  • Singurul român care a ajuns director la Facebook

    În trecut, Tudor a fost vicepreşedinte  Total Rewards and HR Operations la Salesforce.com şi director de Compensaţii şi Beneficii la Logitech, unde a dezvoltat programe de compensaţii şi a implementat soluţia de administrare pentru companie. De asemenea, Tudor a consiliat Logitech pe probleme de compensaţii pentru nivelul executiv şi de mobilitate internaţională.

    Înainte de anii petrecuţi la Logitech, Tudor a fost manager de compensaţii generale la PricewaterhouseCoopers, unde a consiliat companii multinaţionale cu privire la programe de compensaţii şi beneficii. Tudor a absolvit Stanford University, este autor a trei studii Global Equity Incentive citate de catre The Wall Street Journal, Bloomberg, World at Work si the Associated Press.

    Havriliuc va fi prezent la Bucureşti la finele lunii octombrie la Conferinţa HR Club, unde va susţine o prezentare cu privire la felul în care se dezvolăa sisteme de compensaţii şi beneficii în organizaţiile de top.

  • Angajaţii români învaţă online de un milion de euro pe an

    E-LEARNING-ULUI APROAPE CĂ POT FI NUMĂRAŢI PE DEGETELE DE LA O MÂNĂ, atât angajatorii, cât şi companiile care furnizează cursuri de training online sunt de părere că piaţa este în creştere şi că în următorii ani, chiar dacă nu va ajunge să înlocuiască trainingurile tradiţionale, e-learingul va fi principalul „refugiu„ al angajatorilor presaţi de bugete de HR mici şi de nevoia de a avea oameni bine pregătiţi într-un timp scurt.

    „Piaţa de e-learning este cu siguranţă în creştere, iar proiectele cu finanţare europeană dezvoltate în ultima perioadă au reuşit să o dinamizeze atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Fără a include însă aceste proiecte europene, în momentul actual, dimensiuna pieţei se situează până în pragul de un milion de euro din bugete private. Estimăm că în prezent există un număr mic de companii care furnizează cursuri de e-learning pentru economia privată, sub cinci„, spune Măriuca Talpeş, CEO al Intuitext, divizia producătoare de software educaţional a dezvoltatorului de soft Softwin.

    LA ÎNCEPUTUL LUNII IUNIE ŞI ZIARUL FINANCIAR A LANSAT O PLATFORMĂ DE CURSURI ONLINE ÎN LIMBA ROMÂNĂ – ZFeLEARNING.ro, care are în prezent un portofoliu de zece cursuri dedicate unor domenii precum cel financiar-contabil, juridic, medical-farmaceutic, marketing şi comunicare şi cel al fondurilor europene. Cursurile sunt predate de opt traineri „preluaţi„ din companiile prezente pe piaţa locală care s-au implicat în proiectul ZFeLEARNING.

    Platforma este dezvoltată de ZF în parteneriat cu BDO Business School (programul de training al companiei de audit şi consultanţă de business BDO), Expand Health România (consultanţă în management şi marketing farmaceutic), Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (firmă de avocatură) şi The Academy at PwC (centrul de training al firmei de audit şi consultanţă fiscală PwC). „În momentul de faţă, există puţine informaţii publice centralizate despre valoarea pieţei de business de învăţare şi dezvoltare, cu atât mai puţin despre această zonă nouă – de e-learning. Însă cred că pentru zona de business, adică traininguri online achiziţionate de companii, piaţa ar putea fi oriunde între 700.000 de euro şi 1,2 mil. de euro pe an„, este de părere Silviu Martin, fondator al Enovate, dezvoltator de programe de învăţare mixte (online şi experienţe „faţă în faţă„) pentru manageri. Compania a avut anul trecut venituri de 150.000 de euro, iar din 2008 şi până în prezent a pregătit peste 1.500 de cursanţi.

    Cu toate că în România atât companiile, cât şi angajaţii sunt încă reticenţi în privinţa metodei de învăţare pe internet, angajatorii şi furnizorii de astfel de traininguri susţin că avantajele e-learning-ului vor demonta în curând această cutumă.
    „E-learning-ul nu va înlocui total piaţa de cursuri la clasă, dar o va lărgi. Va crea oportunităţi de formare şi pentru persoane care nu au acces la training din diverse motive (cele mai importante fiind legate de timp şi de bani), apoi folosirea e-learning-ului împreună cu formarea faţă în faţă va duce la degrevarea trainerului de o mare parte din informaţiile teoretice care se pot învăţa şi exersa online şi îi va permite să se concentreze pe acele activităţi de învăţare care au plus valoare dacă sunt realizate faţă în faţă (jocuri de rol)„, explică Măriuca Talpeş.

    Şi Silviu Martin este de părere că, deşi va exista o supremaţie a cursurilor online, în viitor, acestea vor fi cu atât mai eficiente cu cât vor fi folosite în combinaţie cu sesiuni de follow-up faţă în faţă, întâlniri cu manageri, sesiuni de coaching sau lucrul pe proiecte interne, metodă definită de specialiştii în domeniu ca „blended learning„ (n.red – învăţare mixtă).

    METODA DE TRAINING ONLINE ARE AVANTAJE CLARE CE ŢIN DE COSTURI, de uşurinţa implementării de programe către un public mai mare din companii, de punerea la dispoziţie a mai multor tipuri de conţinut (video, audio, text etc.), potrivit mai multor tipuri de învăţare şi, foarte important, de acces la conţinut creat de profesori, autori de cărţi sau consultanţi de renume, la care altfel se ajunge destul de greu„, mai spune Martin.

    Măriuca Talpeş pe de altă parte precizează că traingurile sau cursurile online oferă flexibilitate studenţilor, un tip de învăţare diferenţiată şi cu un grad ridicat de calitate.„Atunci când este cazul şi când este bine executat, sistemul de tip e-learning oferă una dintre cele mai bune variante de a produce rezultate tangibile. Acesta este poate şi principalul motiv pentru care această industrie înregistrează o creştere anuală semnificativă la nivel mondial„, este de părere Elvis Popovici, director recruitment manager în cadrul firmei româneşti specializată în soluţii antivirus Bitdefender,.

    Costurile unor cursuri de e-learning pot varia de la câteva zeci de euro şi chiar până la 150-400 de euro pe an pentru fiecare utilizator (angajat al unei companii), potrivit informaţiilor din piaţă. Printre principalii furnizori de e-learning de pe plan local se mai numără şi InSoft, Ascendia Design sau Siveco.

  • Coşmarul angajaţilor din România: „Birourile open space sunt pentru productivitate ca frâna de mână pentru maşina în mers

    ÎNCERCAREA COMPANIILOR DE A ÎNCURAJA MUNCA ÎN ECHIPĂ ŞI, DECI, stimularea creativităţii angajaţilor prin „obligarea” acestora să lucreze în birouri de tip open space a afectat negativ capacitatea de concentrare a angajaţilor – arată un studiu recent realizat de compania de design Gensler. Cercetarea, realizată pe un eşantion de peste 2.000 de angajaţi din companii cu domenii de activitate diferite, arată că locuri de muncă eficiente includ atât spaţiile închise, liniştite, cât şi zonele „de colaborare„, în care angajaţii au posibilitatea să lucreze împreună, dar numai dacă doresc, scrie The Wall Street Journal.

    „Căştile wireless pe care le-am primit cadou recent au fost un lux pentru productivitate. Am un coleg care rezolvă toate problemele prin telefon, de zici că nu ştie să folosească e-mailul, iar alţi colegi vorbesc prea multe lucruri personale, mi-a ajuns”, spune Laura, angajată într-o firmă de IT de pe piaţa locală. Mai în glumă, mai în serios, specialiştii vorbesc deja despre faptul că „noii pereţi” din birourile de tip open space au devenit căştile, fără de care unii angajaţi nu se pot concentra deloc pe sarcinile de la serviciu, preferând muzica în locul discuţiilor.

    UN REZULTAT SURPRINZĂTOR AL CERCETĂRII GENSLER ARATĂ CĂ ANGAJAŢII DEDICĂ MAI MULT TIMP ACTIVITĂŢILOR CARE LE SOLICITĂ CONCENTRAREA, cum ar fi cititul mail-urilor sau scrierea de linii de cod, mai mult decât în anii precedenţi, deşi, paradoxal, noile modalităţi de organizare a birourilor erau menite să stimuleze munca în echipă şi, astfel, activităţile să se fie făcute mai rapid. Cercetătorii au constat însă că scăderea puterii de concentrare conduce la o creştere a perioadei în care angajaţii duc la bun sfârşit sarcinile complexe.

    „Birourile open space pentru productivitate sunt ca frâna de mână pentru maşina în mers. Principala problemă a birourilor de tip open space este că timpul petrecut de un angajat neîntre-rupt pe un subiect anume este fărâmiţat. Acest fapt duce la întârzieri în încheierea unor sarcini ce necesită concentrare: bugete, rapoarte, planuri, rezolvări de probleme, pregătirea unor prezentări, şi generează adeseori rezultate mai slabe decât dacă oamenii s-ar fi putut concentra în linişte pe subiectele respective„, explică Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI Training&Consulting.

    De asemenea, studiul Gensler arată că şi angajaţii suficient de norocoşi încât să aibă propriile birouri, „închise„, trebuie să se confrunte cu momente de întrerupere „digitale„. Studiul mai arată că doar 54% dintre angajaţii cu birouri private au spus că lucrează într-un mediu propice pentru activităţi care presupun concentrare efectivă, în timp de 38% dintre aceştia spun că adesea momentele lor de concentrare sunt întrerupte de ceilalţi.

    DACĂ VOR SĂ FACĂ O MUNCĂ DE CALITATE, OAMENII VIN MAI DEVREME, stau mai târziu sau vin sâmbăta, pentru a putea lucra în linişte. Unii dintre clienţii noştri au grupat oamenii în open space nu după departamente, ci după «cine cu cine are treabă»  – adică unii dintr-un departament stau lângă unii din alt departament şi lângă alţii din altă parte pentru a putea comunica mai uşor pe proiectele comune pe care le desfăşoară. Este un mod de a direcţiona zgomotul de fond spre ceva util„, mai spune Pantiş.

    Angajaţii tineri, în special cei din generaţia Y, născuţi după 1980, sunt mai interesaţi să înveţe de la colegii lor şi să acumuleze mai multe cunoştinţe de la cei mai experimentaţi prin comparaţie cu angajaţii mai în vârstă, arată alte cercetări. Astfel, spaţiile deschise ar trebui să fie o modalitate de a sprijini învăţarea şi oportunităţile de mentorat.
    „Tinerii angajaţi vor performa cel mai bine într-un spaţiu care le va reflecta valorile şi unde se vor simţi liberi în a interacţiona şi a se exprima. Nevoia de socializare este puternică, de aceea locurile informale de întâlnire vor fi locul de naştere a celor mai creative idei, dar şi o oportunitate de a realiza un «teambuilding de 5 minute»„, spune Oana Sîrbu, associate în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers.

  • Depopularea României: procente îngrijorătoare despre cei care vor să plece din ţară

    TOŢI PRIETENII CU CARE AM DISCUTAT VREODATĂ DESPRE ACEST SUBIECT S-AU ÎNTREBAT, măcar o dată, dacă este sau nu oportun să emigreze. Unii sunt convinşi că peste hotare ar putea găsi un trai mai bun, dar, din motive cât se poate de diverse, nu reuşesc să facă acest pas. Sunt şi curajoşi care au plecat în ţări europene sau chiar mai îndepărtate şi, în funcţie de posibilităţi şi dramul de noroc aferent, o duc mai bine, sau nu, decât în România. Fenomenul nu este nou, devreme ce plecările peste hotare au cunoscut de-a lungul anilor variate etape – de la etapa „căpşunarilor„ care prin trimiterile băneşti au avut o contribuţie importantă la mersul economiei româneşti, până la mai actuala şi controversata situaţie a emigrării cadrelor medicale. Spre deosebire de visele poate uşor naive pe care le aveau cei care păşeau peste graniţe în urmă cu şapte-opt ani, acum cei care îşi doresc să emigreze sunt conştienţi că nici în alte ţări nu umblă câinii cu covrigi în coadă. Ba, mai mult, dificultăţile economice cu care se confruntă şi alte ţări au sporit problemele pe care le au de înfruntat mai cu seamă muncitorii români care nu au forme legale de muncă. În plus, în mai multe ţări, emigranţii români trebuie să se confrunte cu opinia publică, în multe cazuri neprietenoasă – fie că vorbim de britanici, italieni sau chiar spanioli.

    Cert este că apetitul pentru plecări nu numai că nu s-a stins, ba se menţine la cote ridicate în continuare. Dintre toate categoriile de vârstă „intenţia de emigrare atinge cel mai ridicat nivel în rândul tinerilor, de 16-24 de ani (41%) şi al adulţilor tineri de 25-34 de ani (29%)”, spune Manuela Dănilă, client service & new business development manager în cadrul 360insights. De fapt, intenţia de a pleca în altă ţară este invers pro-porţională cu vârsta, cei care au depăşit 55 de ani decla-rându-se cei mai puţin dornici că emigreze (numai 9%).

    „Dacă urmărim dorinţa de a emigra pe sexe, bărbaţii sunt mai deschişi către această opţiune, dorind să plece în principal pentru a munci, însă doar pentru o perioadă determinată de timp, pentru ca apoi să se întoarcă în ţară”, arată Manuela Dănilă.

    Deloc surprinzător, veniturile sunt un element definitoriu pentru cei care se gândesc la plecarea peste hotare: cei cu venituri mici (29%) şi medii (26%) sunt mai tentaţi de această opţiune, pe când printre cei cu venituri ridicate intenţia de a pleca este mult mai mică (doar 14%). În plus, în rândul celor cu venituri mari care îşi doresc totuşi să emigreze, mulţi sunt indecişi cu privire la când, unde şi cum vor pleca, deci intenţia rămâne într-un stadiu incipient, mai arată datele studiului. “Oarecum de aşteptat este faptul că acest trend de emigrare este mult mai accentuat printre cei care au deja rude apropiate plecate peste hotare”, afirmă Manuela Dănilă. Aproape o treime (32%) dintre cei în această postură intenţionează să urmeze experienţa celor apropiaţi. În rândul celor care deja au fost plecaţi ei înşişi în străinătate, dorinţa de a repeta experienţa este şi mai mare (45%).

    Pentru două treimi dintre cei care intenţionează să emigreze, plecarea nu va fi definitivă şi îşi doresc să se întoarcă apoi în ţară, după muncă sau studii. Cei mai mulţi (55%) îşi doresc să plece pentru a munci, acest scop fiind urmărit mai cu seamă de cei cu nivel scăzut de educaţie şi venituri mici, mai arată studiul. Mult mai puţini sunt cei care plănuiesc să plece peste hotare pentru a studia (7%), aceştia fiind tineri cu vârsta până în 24 de ani, care îşi doresc să se perfecţioneze la nivel academic.