BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cât câştigă lunar un angajat de la H&M. Primeşte şi bonuri de masă şi bani în plus pentru orele suplimentare

    Un angajat al H&M în poziţia de consultant în vânzări, însemnând printre altele şi munca de casier, câştigă între 750 şi 1.400 de lei lunar, în funcţie de numărul de ore lucrate, potrivit unor surse din piaţă. Orele suplimentare sunt plătite suplimentar. De asemenea, fiecare angajat primeşte şi bonuri de masă în funcţie de norma din contractul de muncă.

    “La H&M, susţinem <principiul uşilor deschise>, garantând fiecărui angajat dreptul de a discuta orice chestiune legată de locul de muncă direct cu conducerea. De asemenea, angajaţii noştri au dreptul la negocieri colective”, se arată în secţiunea Cariere de pe siteul companiei.

    Fiecare angajat al H&M România a adus companiei un profit net de circa 10.250 de euro, cu 13,5% mai mare decât în 2012, dar cu aproape 40% mai mic decât suma medie cu care a contribuit un angajat la nivel internaţional la profitul grupului suedez, potrivit Ziarului Financiar. Gigantul suedez, prezent pe piaţa locală din martie 2011, a terminat anul trecut cu un profit net de 23,7 milioane de lei (5,4 milioane de euro), în creştere cu circa 53% faţă de anul anterior. H&M a angajat pe fondul deschiderii de noi magazine în 2013 alţi 139 de oameni, ajungând la un total de 526 de salariaţi.

    România este una dintre cele mai bune pieţe din regiune pentru H&M, la circa trei ani de la intrare vânzările per magazin sunt cu până la 44% mai mari decât cele din alte state din regiune, precum Ungaria, Bulgaria, Polonia sau Cehia, potrivit calculelor ZF pe baza raportului anual al grupului suedez.

  • Cum pot tinerii din România să câştige mii de euro în SUA, Elveţia, Koreea sau Senegal

    Cele mai exotice internshipuri plătite de pe platforma de recrutare SmartDreamers se adresează absolvenţilor de studii superioare şi vin din partea AIESEC, cea mai mare asociaţie studenţească globală. Posturile sunt în domenii precum educaţie, marketing, vânzări sau management şi pot aduce internilor venituri lunare de până la 3000 de dolari.

    Programele de internship marca AIESEC pe diverse poziţii în companii din Europa aduc cele mai mari venituri lunare. Astfel, pentru un internship de Management Intern în Elveţia, la Basel, candidaţii trebuie să cunoască limba Engleză, să fie licenţiaţi şi să aibă cunoştinţe de Management prin proiect şi Training/Facilitare. cel care va fi ales să ocupe această poziţie va câştiga 3100 de dolari după prima lună de lucru. Tot în Basel, dar pentru o poziţie de Management Assistant, câştigul lunar este de 3700 de dolari! Programul de internship durează un an.

    Pe un post asemănător, dar la o şcoală din Londra, un intern va câştiga 2805 dolari după prima lună. Ca şi în cazul internship-ului din Elveţia, contractul are o durată de un an. Candidatul ideal pentru acest internship trebuie să fie capabil să ajute la dezvoltarea şi pregătirea resurselor pentru activităţile de învăţare în concordanţă cu planurile stabilite, să observe performanţele elevilor şi să ofere feedback profesorilor în ceea ce priveşte progresul fiecărui elev în parte.

    În Koreea se caută zece profesori de Limba Engleză, remuneraţia fiind de 430 de dolari pe lună, programul fiind pe o durată de trei luni de zile. În India, în localitatea Kolkata, e nevoie de un profesor de Limba Spaniolă pe o durată de 15 săptămâni. Candidaţii trebuie să aibă minimă experienţă în domeniu, iar venitul lunar este de 401 dolari pe lună.

    În Myanmar, candidatul selectat pentru poziţia aflată în concurs va primi 400 de dolari în fiecare lună (timp de 18 luni), dar i se asigură şi cazare gratuită. Candidaţii trebuie să cunoască Limba Engleză şi să fie licenţiaţi, experienţa nefiind o condiţie, astfel că posturile sunt ideale pentru majoritatea românilor absolvenţi de studii superioare.

    Şi în Senegal e nevoie de 10 interni pe poziţii de Marketing, în special pe domeniul Cercetării Pieţei. Candidaţii selectaţi vor beneficia de 200 de dolari lunar şi vor avea şansa de a cunoaşte pe propria piele realitatea africană pe durata a două luni, cât ţine programul de internship.

    Lista completă a internship-urilor puse la bătaie de asociaţia AIESEC România poate fi găsită pe SmartDreamers, aici: http://bit.ly/1ipQcsS.

    Platforma de recrutare SmartDreamers, cu joburi pentru tineri, oferă posibilitatea absolvenţilor de studii superioare din toată ţara să aplice pe programe de internship atât de utile în vederea acumulării experienţei profesionale.

  • Angajaţii români fără facultate care câştigă peste 1.000 de euro lunar

    Sudorii, maistrii, constructorii, electricienii, mecanicii auto sau frigotehnistii, angajati care nu au studii superioare, pot castiga pe luna si peste 1.000 de euro net. La acestia se adauga agenti de vanzari sau specialisti IT care elaboreaza aplicatii web care si ei pot castiga comparabil cu un absolvent de automatica si calculatoare, cibernetica sau finante-banci. Un salariu de peste 1.000 de euro pentru un muncitor fara studii superioare reprezinta o suma consistenta in conditiile in care salariul mediu brut pe economie a fost anul trecut de circa 400 de euro.

    „Salariile angajaţilor români pot creşte oricât, atâta vreme cât angajatorii vor găsi în ţară factorii diferenţiatori faţă de competiţie, şi anume inovaţia şi calitatea. Degeaba sunt costuri scăzute în India şi în China, dacă nu găsesc acolo oamenii capabili să găsească acei diferenţiatori. Dar pentru a ţine investitorii în ţară şi pentru a avea salarii bune trebuie create produse finite pe plan local, care să implice de la activităţi de cercetare până la produsul final”, spunea anterior Adrian Lupulescu, directorul general al producătorului de microprocesoare Freescale Semiconductor.

    Cel mai bine platiti angajati fara studii superioare sunt cei care au joburi foarte specializate, cum ar fi electricienii, constructorii de schele metalice, maistrii, frigotehnistii, sudorii sau mecanicii. Salarii de peste o mie de euro au, cel mai adesea, responsabili de roboţi industriali, maşini automatizate, din industria auto, şoferii de TIR care efectuează curse internaţionale, şefii de ateliere sau operatorii de maşini automatizate. 

    România a rămas, în ultimii 15 ani, fără aproape un milion de salariaţi, astfel că în prezent în economie există mai puţin de 4,4 milioane de angajaţi la o populaţie activă (aptă de muncă) de 10 milioane de persoane. Plecarea masivă a populaţiei începând cu anul 2007, în special către state precum Italia sau Spania, dar şi perioada de criză în care s-au făcut câteva sute de mii de concedieri, în special din mediul privat, au fost cauzele scăderii efectivelor de angajaţi.

  • A fugit din România şi a ajuns în Canada doar cu hainele de pe el. Acum e milionar în dolari

    Călin Rovinescu a ajuns în Montréal când avea cinci ani, cu vaporul, împreună cu părinţii, sora mai mare şi bunica. După o jumătate de secol, a ajuns unul dintre cei mai bine plătiţi executivi români din lume, iar amintirile despre România, deşi puţine, îl fac în continuare să zâmbească.

    “Dacă mi-aţi fi pus întrebări în limba română, aş fi înţeles, dar nu pot să vă şi răspund, pentru că nu mă exprim foarte bine”, a spus glumind Călin Rovinescu la sfârşitul interviului cu jurnaliştii din România, pe care i-a întâlnit la reuniunea din Viena a membrilor consiliului director pentru planificarea strategiei pentru anul următor a alianţei aviatice Star Alliance.

    Executivul în vârstă de 58 de ani, îmbrăcat în costum negru, cu cravată roşie şi cu părul grizonat, este unul dintre cei mai bine plătiţi români, cu un salariu care, cu tot cu un generos bonus de fidelizare, a ajuns în 2012 la 9,5 milioane de dolari. CEO-ul zâmbea des şi părea mai destins decât în timpul conferinţei, unde împărţea pupitrul cu Mark Schwab, CEO al Star Alliance, cu Christoph Franz, CEO al Lufthansa, şi cu Rohit Nandan, preşedinte şi managing director al companiei Air India, pentru care a fost anunţată integrarea în alianţă la eveniment.

    Compania condusă de Rovinescu este una dintre cele mai competitive companii aviatice din lume, cel mai puternic argument fiind profitul de 131 de milioane de dolari din 2012, într-o industrie în care pierderile şi ameninţarea falimentului sunt la ordinea zilei. În 2013, acţiunile au crescut cu 277%, creşterea fiind întrecută, dintre companiile aviatice nord-americane, doar de gigantul American Airlines.

    Deocamdată, originea CEO-ului Air Canada este singura legătură a companiei cu România, aspect care s-ar putea modifica în următorii ani. În cele 20 de minute pe care le-a destinat jurnaliştilor români, Rovinescu a explicat posibilitatea introducerii zborurilor către România ale transportatorului canadian. „Este o chestiune de timp şi de dezvoltare a industriei aviatice odată ce ţara va creşte numărul de afaceri din diferite părţi ale lumii. Nu este suficient să ai un zbor pe săptămână, acest model funcţiona în trecut, dar acum operaţiunile pot avea succes doar în cazul curselor zilnice”, a explicat Rovinescu. Aderarea transportatorului naţional TAROM în alianţa SkyTeam şi nu în cea condusă de Rovinescu se justifică prin acoperirea pe care alianţa o are deja în regiune prin companiile membre ale Lufthansa Group, Lufthansa, Austrian şi Swiss: „Europa Centrală şi de Est este bine acoperită, putem spune că Star Alliance este alianţa  care acoperă cel mai bine România„.

    Rovinescu nu s-a ferit în a oferi soluţii pentru companiile autohtone, executivul fiind de părere că modelul Air Canada poate fi urmat de acestea: „România se confruntă cu provocări proprii în contextul economic actual şi nu este uşor pentru companiile din ţara aflată într-o etapă de dezvoltare să obţină ceea ce pot şi companiile cu tradiţie. Cred că pot învăţa din exemplul nostru„, a explicat Călin Rovinescu.

    Situaţia actuală a Air Canada este cu totul diferită faţă de perioada din  2009, când Rovinescu a devenit CEO şi compania părea să fie un avion în prăbuşire din cauza crizei globale. Situaţia turbulentă de atunci a fost unul dintre motivele alegerii lui Rovinescu în poziţia de CEO, potrivit relatărilor din presa canadiană.

     

  • Tânărul de 30 de ani care dezvoltă eMAG în afara României

    Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, lansat de Business Magazin în luna mai. 

    “Este primul meu interviu. Nu am mai apărut până acum în presă. Nu sunt o persoană care să vrea să iasă în evidenţă.” Sorin Ionescu are 30 de ani şi este din 2014 unul dintre cei şase vicepreşedinţi ai eMAG, responsabil cu dezvoltarea businessului peste graniţă. 

    AM FĂCUT TOT FELUL DE JOCURI ŞI APLICAŢII  PE CARE LE VINDEAM ÎNCĂ DE CÂND ERAM COPIL. NU LE-AM MONETIZAT FOARTE BINE, PENTRU CĂ NU ŞTIAM CE E MARKETINGUL ATUNCI, DAR ÎMI DOREAM SĂ OFER CEVA LUMII.„ În biroul întunecat al lui Sorin Ionescu de la etajul al patrulea al clădirilor de birouri Swan, pustii la orele după-amiezii din cauza numărului redus de chiriaşi, se află creierul din spatele extinderii eMAG pe noi pieţe.

    Cu Sorin poţi vorbi la pertu şi îţi răspunde repede şi zâmbitor la aproape orice fel de întrebare. Nu are multe în comun cu imaginea clasică a programatorului român. Nu are burtă, se îmbracă în costum şi are părul atent aranjat. Nu mai scrie cod de ani buni, dar aşa a început cariera sa. După ce a lucrat câteva luni la o firmă de software, a ajuns la eMAG în 2007, „când nu era foarte cunoscut, era un magazin online de unde cumpărasem o singură dată şi de acolo ştiam de ei; site-ul nu era atât de prietenos ca acum, dar era printre cele de top din România„.

    Spune că l-a atras eMAG şi nu giganţii IT înspre care se îndreptau colegii săi pentru că nu se vedea scriind linii de cod toată viaţa şi, eventual, conducând o echipă de oameni care programează. „Aici aveam impact mai mare în business. Nu erau prea mulţi programatori aici la vremea aia. Mai era unul singur.„ A primit sarcina să construiască o echipă de software, ajunsă astăzi la 150 de oameni, care să facă mai eficient magazinul online, iar mai apoi a fost responsabil de informatizarea depozitului eMAG, locul de unde pleacă zilnic 6-7.000 de comenzi, dintre care 1.000 către Ungaria şi Bulgaria.

    „Proiectul de optimizare a depozitului a fost gestionat de mine de la zero, ceea ce înseamnă costuri şi timp de livrare mai mici şi control mult mai mare. Toţi cei 120 de angajaţi au dispozitive ca în Star Trek, scanner pe deget, totul e automatizat, marfa se plimbă de una singură prin depozit.”

    A fost momentul când a apărut o discuţie cu Iulian Stanciu, directorul general al eMAG – „parcă a fost ieri„ – şi au luat decizia extinderii pe pieţe internaţionale. „Se discutase de multă vreme să ne dezvoltăm în regiune şi după ce am făcut o analiză ne-am dat seama că trebuie să începem cu Bulgaria.„ Argumentele au fost proximitatea geografică – „ajungi mai repede de la Bucureşti în cel mai îndepărtat colţ al Bulgariei decât ajungi până la Satu Mare„ – şi lipsa concurenţei în comerţul online de la sud de Dunăre. Piaţa din Bulgaria este deservită tot din depozitul de la Bucureşti, iar livrarea se face, la fel ca în România, în ziua următoare plasării unei comenzi.

    Practic, pentru a optimiza costurile au fost folosite la maximum resursele deja existente. Zece oameni au fost angajaţi pentru extinderea în fiecare ţară, în mare parte responsabili de diviziile de legal, marketing, operaţional şi marketplace.

  • Meseriile din România care sunt mai bine sau mai prost plătite decât în afara ţării

    România are ingineri software şi directori de fabrică cu până la 30% mai bine plătiţi faţă de angajaţii pe poziţii similare din Ungaria sau din Polonia. Însă îşi plăteşte mai prost contabilii, operatorii din call center sau directorii tehnici în raport cu ţările vecine.

    UN INGINER SOFTWARE DIN ROMÂNIA ARE UN SALARIU BRUT CUPRINS ÎNTRE 1.800 ŞI 2.000 DE EURO PE LUNĂ, ÎN TIMP CE UN REGULATORY AFFAIRS MANAGER DIN INDUSTRIA FARMACEUTICĂ POATE CÂŞTIGA ÎNTRE 2.200 ŞI 2.900 DE EURO BRUT PE LUNĂ. Salariile pe care românii le primesc pentru aceste poziţii sunt mai mari decât cele ale angajaţilor cu roluri similare din Budapesta, cu valori cuprinse între 20 şi 45%, mai arată studiul Grafton, care a luat în considerare nivelurile minime şi maxime oferite de angajatori din capitalele statelor analizate (România, Ungaria, Polonia, Slovacia, Cehia, Lituania şi Turcia). Totuşi, faţă de un „omolog„ din Varşovia, un regulatory affairs manager în industria farma din România câştigă cu până la 60% mai puţin.

    Diferenţele sunt semnificative în contextul în care salariul mediu brut pe economie din România, de circa 500 de euro pe lună, este la jumătate faţă de cel din Polonia şi cu 50% mai scăzut decât cel din Ungaria.

    „În industria IT, salariile din regiunea Europei de Est au crescut mult mai mult decât în statele dezvoltate, cu procente cuprinse între 25 şi 50% în anii de criză, ca urmare a prezenţei multinaţionalelor în aceste ţări.

    Multinaţionalele au avut, în valută, cheltuieli rezonabile cu creşterile salariale, şi-au permis să acorde majorări de 7 – 8 % pe an în România, în timp ce în Franţa sau Germania creşterile au fost de 1 – 2% pe an. Totodată, au forţat şi antreprenorii locali din IT să majoreze salariile angajaţilor„, explică Adrian Lupulescu, directorul general al producătorului de microprocesoare Freescale Semiconductor. El spune că, în realitate, creşterile nu au fost atât de mari, având în vedere că aveau justificare: câtă vreme creditele, chiriile, abonamentele la telefon sau chiar salariile sunt calculate în euro, deprecierea monedei locale în raport cu euro în perioada 2007 – 2013 a făcut necesare aceste majorări salariale semnificative. Iar această tendinţă va continua

    „Multinaţionalele nu au depus un efort financiar considerabil pentru a face creşteri salariale în industria IT, având în vedere că odată cu trecerea timpului şi angajaţii au devenit din ce în ce mai specializaţi. În plus, scutirea de impozitul pe venit de 16% acordată softiştilor a fost o măsură benefică, care a contat foarte mult în acest context„, a mai explicat Lupulescu.

    Totuşi, cei care ocupă funcţia de director tehnic sau de chief information director în companiile de pe plan local încep de la salarii de 2.000 de euro brut pe lună, care sunt de 2,4 ori mai mici decât în Budapesta şi cu 40% mai scăzute ca în Varşovia. Pe de altă parte, scutirea de impozit oferită acestei categorii de angajaţi din România ar putea totuşi să mai reducă din aceste diferenţe la nivelul salariilor nete.

  • Patru reguli de care trebuie să ţii cont dacă nu vrei să îmbătrâneşti în funcţia în care munceşti astăzi

    1. Sunteţi cu adevărat buni la ceea ce faceţi?

    Pare o întrebare simplă, dar a fi bun în cadrul locului de muncă ocupat este un aspect critic în câştigarea dreptului de a avansa. Întrebaţi-vă dacă sunteţi unul dintre angajaţii cu cele mai bune performanţe în funcţia ocupată şi dacă acest lucru este recunoscut de colegii dvs.. Doar faptul că dvs. credeţi că sunteţi foarte bun nu înseamnă că şi ceilalţi au observat performanţele dvs.. Urmăriţi semne evidente precum complimentele, indicatorii de performanţă, bonusurile şi clasamentele interne din cadrul companiei care să arate unde vă plasaţi în ochii managerului.  Dacă din acestea rezultă că nu aveţi încă reputaţia dorită, căutaţi modalităţi de a vă demonstra valoarea: oferiţi-vă voluntar pentru proiecte importante, petreceţi mai mult timp la birou, dobândiţi rezultate mai bune în clasamentele interne.

    2. Sunteţi mai eficient?

    Gândiţi-vă cât de mult timp obişnuiaţi să petreceţi în momentul în care v-aţi ocupat poziţia  pentru a rezolva diverse sarcini şi comparaţi-le cu perioada pe care o petreceţi în prezent pentru a duce la bun sfârşit aceste sarcini. Angajaţii care excelează devin mai eficienţi la locul de muncă pentru a avea mai mult timp în realizarea de sarcini mai complexe şi a proiectelor mai valoroase.

    3. Vă asemănaţi celor aflaţi în poziţiile la care aspiraţi?

    Despre acest lucru nu se vorbeşte deseori, dar angajaţii „promovabili” se comportă asemeni celor la rolurile cărora aspiră. Evaluaţi trendurile în îmbrăcăminte, spre exemplu sau orele peste program petrecute ale celor aflaţi superioare şi oglindiţi-le asupra propriilor abilităţi. Nu trebuie să fiţi o clonă, dar există posibilitatea ca managerii să caute pe cineva care să se încadreze în anumite tipare. 

     4. Există cineva care să acopere locul de muncă pe care îl ocupaţi în prezent în cazul unei promovări?

    Existenţa unei persoane pregătite pentru preluarea jobului pe care îl aveţi este deseori unul dintre cele mai importante aspecte care ţin de promovare. Bineînţeles, un angajat care să vă fie loial şi care ar vrea să continue să lucreze în locul dvs. este de asemenea un plus. În general, cel mai bun mod de a arăta că sunteţi potriviţi pentru a avansa este de a asigura o rezervă pentru propriul job. Astfel, economisiţi timpul managerului pentru recrutarea şi pregătirea celui care vă va ocupa locul.

    Dacă îndepliniţi cele patru criterii, este momentul să cereţi o promovare. În cazul în care există o poziţie spre care ţintiţi în cadrul companiei, revizuiţi cerinţele cheie astfel încât să vă asiguraţi că sunteţi potriviţi. Chiar dacă nu există o poziţie liberă în acest moment, este important  să arătaţi că sunteţi interesat de dezvoltarea profesională.

  • Schimbări la vârful marketingului de la Dacia şi Renault. Ionuţ Gheorghe este noul director de marketing în România, Mihai Bordeanu preia conducerea filialelor din Marea Britanie, Irlanda, Cipru şi Malta

    Ionuţ Gheorghe s-a alăturat echipei Renault România în anul 2006. El are o experienţă de 19 ani în domeniile de marketing şi comunicare, experienţă dobândită atât în interiorul companiei, cât şi în alte societăţi. Ionuţ Gheorghe face parte dintre managerii Renault România cu un parcurs internaţional. El a revenit în România după ce a condus, din Elveţia, operaţiunile de marketing ale mărcii Infiniti în segmentul crossover pentru perimetrul geografic care cuprinde Europa, Africa şi Orientul Mijlociu (EMEA).

    „După 8 ani dedicaţi mărcilor Nissan şi Infiniti, revenirea în România îmi oferă provocarea de a conduce marketing-ul a două mărci puternice ale Alianţei Renault Nissan. Sunt convins că voi face o echipă bună cu liderul pieţei auto din România şi împreună vom continua să menţinem traiectoria de succes a ultimilor ani”, a declarat Ionuţ Gheorghe.

    Ionuţ Gheorghe (38 ani) a absolvit Academia de Studii Economice Bucureşti şi are un master în Comunicare şi Relaţii Publice (SNSPA – David Ogilvy). A debutat în industria auto la importatorul AutoItalia în România (Fiat, Fiat LCV, Alfa Romeo, Maserati, Ssang Yong, Honda Bikes) ca Group Marketing – Communication&PR Manager. După patru ani petrecuţi aici, s-a alăturat echipei importatorului Kia în România, ca responsabil de marketing şi comunicare. În 2006 şi-a început activitatea în cadrul Renault Commercial Roumanie. El a ocupat, pe rând, funcţiile de brand manager Nissan, respectiv de brand director Nissan. Din 2012 a preluat responsabilităţile de marketing pentru segmentul crossover al mărcii Infiniti pentru perimetrul Europa, Africa şi Orientul Mijlociu. De la 1 aprilie 2014 va ocupa funcţia de director de marketing Dacia şi Renault în România.

    Mihai Bordeanu (39 ani) este absolvent al Facultăţii de Cibernetică din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti şi are o experienţă de 16 ani în marketing. Şi-a început cariera în domeniu la Reckitt Benckiser, în departamentul de marketing. Ulterior a lucrat la agenţia de publicitate Lowe Lintas, ca account executive, iar mai apoi, la Danone, ca brand manager, senior brand manager şi marketing manager. În 2006 s-a alăturat echipei importatorului Toyota în România, unde a ocupat  mai multe funcţii: director de marketing, director comercial şi director al mărcii Lexus pentru divizia Balcani. În 2010 a preluat funcţia de director de marketing în cadrul Renault Commercial Roumanie pentru mărcile Dacia şi Renault.

  • MSD România a schimbat directorul general de trei ori în trei ani

    Giombini are o experienţă de peste 25 de ani în industria farmaceutică, începându-şi cariera la Merck & Co., Inc. (MSD), în 1989, în Italia, în calitate de reprezentant regional. De atunci nu a mai părăsit organizaţia. În cadrul Merck, a ocupat diferite poziţii în SUA şi regiunea EMA, iar noua sa numire în funcţia de director general în România vine după 3 ani şi 8 luni petrecuţi în Italia, ca director executiv al departamentului de afaceri asistenţă primară.

    Giombini ia astfel locul lui Almin Adzovic,  care a ocupat funcţia de director general al MSD România de la 1 mai 2012. Adzovic preluase mandatul americanului Steve Warner, care a părăsit compania şi domeniul farmaceutic la începutul anului 2012. Perioada în care Steve Warner a condus operaţiunile locale ale MSD a fost tot una de scurtă durată, fiind cuprinsă în intervalul 2011-2012.

    “Compania pune foarte mult accentul pe identificarea şi dezvoltarea talentelor, iar atunci când se vacantează un post de CEO într-o ţară se oferă oportunitatea managerilor existenţi în reţea să fie promovaţi. Faptul că există un bazin de talente în companie ne determină să nu apelăm la serviciile companiilor de executive search pentru ocuparea poziţiilor manageriale care se eliberează”, explica Monica Boţocan, directorul de resurse umane al MSD într-un interviu anterior acordat Business Magazin.

     

  • Profesoara de antreprenoriat: Goana după profit în detrimentul numerarului ucide afacerea

      

    Antreprenoare cum este Lavinia Raşca sunt eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, şi ale galei “Woman în Power” .

    CARE SUNT PRINCIPALELE TEMERI PE CARE LE INDICĂ POTENŢIALII ANTREPRENORI ÎN FAŢA LANSĂRII UNUI BUSINESS?

    Am auzit de multe ori: “Aş vrea să-mi pornesc propriul business, dar mediul nu e favorabil şi nu există surse de finanţare”. Nicăieri în lume investitorii nu finanţează start-up-uri ale unor antreprenori necunoscuţi, de aceea începuturile sunt foarte dificile. Cu toate acestea, există multe afaceri uriaşe şi foarte renumite care au fost lansate cu un capital mic de pornire. Teama e o barieră importantă pentru lansarea unei afaceri: teama de a părăsi un serviciu sigur pentru o afacere incertă; de a pierde statutul de persoană care lucrează într-o companie mare, respectată.

    ESTE MAI DIFICIL PENTRU PERSOANELE CU POZIŢII BUNE ÎN COMPANII SĂ DEVINĂ ANTREPRENORI?

    Pentru persoanele cu funcţii importante este mult mai dificil. Mai mulţi manageri de top care au devenit antreprenori mi-au mărturisit ce greu le-a fost să îşi schimbe stilul de lucru. Coordonaseră echipe mari şi avuseseră consultanţi care se ocupaseră de detalii. Avuseseră bugete şi furnizori, iar ei aveau, în multe situaţii, statut de clienţi importanţi. Şi, dintr-o dată, au devenit ei furnizori, în căutare de clienţi, şi au fost nevoiţi, un timp, să facă de toate: de la analize de piaţă la aprovizionarea biroului, de la vânzări până la mersul la spălătorie cu maşina. Nu mai aveau mulţi subalterni, ci unul, doi sau poate niciunul. Unii dintre ei au depăşit această etapă repede, cu bine, dar alţii n-au rezistat şi s-au întors în corporaţii.

    ESTE ANTREPRENORIATUL UN DOMENIU MASCULINIZAT ÎN ROMÂNIA?

    Nu cred că în România situaţia antreprenoarelor e mai grea decât în alte ţări. Dimpotrivă. Am întâlnit însă persoane care preferă să fie parteneri sau clienţi ai firmelor conduse de bărbaţi. Mi s-a întâmplat să aud, lucrând cu unele cupluri de antreprenori: “Ca să pot decide, trebuie să-mi întreb soţul„, fără să se întâmple şi reciproca. De ce? Fie din lipsă de încredere în sine, fie de teamă să nu-şi supere partenerii, cărora le plăcea să aibă ultimul cuvânt. Aş fi însă nedreaptă dacă nu aş spune că am întâlnit întreprinzătoare de succes, respectate de femei şi de bărbaţi deopotrivă, cu încredere în propriile forţe şi conştiente că norocul apare atunci când oportunitatea întâlneşte pregătirea. Ele nu consideră că businessul intră în conflict cu viaţa personală, iar mediul nu li se pare dezastruos, ci provocator, chiar aducător de oportunităţi. Au ceva în comun: pasiunea pentru tot ceea ce fac, fie în business, fie acasă.

    SUNT PIEDICILE ÎN CALEA ANTREPRENORIATULUI DIFERITE PENTRU FEMEI, RESPECTIV BĂRBAŢI?

    Diferenţele între dificultăţile pe care le resimt femeile şi bărbaţii în lansarea unei afaceri nu sunt fundamentale. Atât unii, cât şi alţii vorbesc în principal despre lipsa de surse de finanţare, birocraţie şi legislaţia schimbătoare. Dintre discuţiile pe care le-am avut cu persoane care doreau să pornească pe cont propriu şi în urma cercetărilor la care am luat parte, a reieşit că femeile tind să aibă mai puţină încredere în ele însele, sunt mai precaute decât bărbaţii şi sunt mai influenţabile atunci când familia şi cunoscuţii le sfătuiesc să nu-şi înfiinţeze propria afacere.

    CARE SUNT CAUZELE EŞECULUI ÎN ANTREPRENORIAT?

    Eşecul este cauzat în principal de greşelile antreprenorilor. Mulţi îşi aleg domeniul de activitate pentru că le place lor. Este foarte important să fii pasionat de ceea ce vei face, dar la fel de important este să te asiguri că vei avea clienţi. Înainte să porneşti la drum, este obligatoriu să cunoşti în cel mai mic detaliu răspunsul la întrebarea: “Ce voi face şi ce nu voi face eu ca să vină clienţii la mine şi nu la concurenţii mei?”. Goana după profit în detrimentul numerarului ucide afacerea în cele mai multe situaţii. Acelaşi efect apare şi atunci când antreprenorii nu îşi dezvoltă rapid o echipă managerială loială şi profesionistă, ca urmare nu au pe cine să se bazeze atunci când cererile clienţilor şi volumul de muncă le depăşesc puterile proprii. Lipsa de atenţie la detalii în execuţie, care conduce la dezamăgirea clienţilor, este o altă cauză a eşecului. Mă mai opresc asupra unei singure greşeli, care trebuie evitată. Mi s-a întâmplat să asist la situaţii când, în momente cheie, antreprenorii au pus interesele personale înaintea celor ale afacerilor lor. Fie că, deşi nu aveau o echipă managerială matură, au plecat o perioadă mai lungă din firmă, fie că, vrând maşină, casă sau alte bunuri pentru familie, au luat bani din companiile încă mici şi fragile, în momente când finanţarea era esenţială. Perfect legal, dar cu consecinţe tragice.