BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cât câştigă o stewardesă din România la compania Emirates

    Meseria de stewardesă aduce după sine multe beneficii, dar la fel de multe sacrificii. Sutele de ore de zbor înseamnă, pe de o parte, vizite în cele mai îndepărtate colţuri ale lumii dar, pe de altă parte, şi timp petrecut departe de casă şi de cei apropiaţi.

    Unul dintre cele mai importante atuuri ale meseriei este pachetul salarial. La compania Emirates, o stewardesă câştigă aproximativ 1.700 euro pe lună plus diurne, pentru o medie de 80 de ore de zbor.

    Emirates a organizat în repetate rânduri sesiuni ample de recrutare în România mizând pe faptul că oferă un salariu triplu faţă de venitul mediu, asigură cazare şi masă şi posibilitatea de a vizita întreaga lume. Iar câteva mii de tinerii din România sunt deja angajaţii companiei, unui dintre ei fiind chiar pilot. „Emirates angajează de mult timp tineri români şi din Europa de Est pentru că fetele sunt frumoase, învaţă uşor limbi străine şi relaţionează uşor cu alţi oameni din alte culturi”, spune o angajată a companiei din România, fostă stewardesă în Orientul Mijlociu pentru mai mulţi ani.

    Emirates s-a clasat pe primul loc în topul celor mai bune companii aeriene din lume în 2013, realizat de Skytrax. Compania a urcat şapte locuri, în 2012 ocupând locul 8.

    Există însă o serie de condiţii pe care candidatele trebuie să le respecte pentru a lucra la o companie aeriană. Spre exemplu, există o înălţime minimă acceptată, companiile cerând candidatelor să ajungă, cu mâna, până la înălţimea de 2,12 metri. Tatuajele nu sunt permise decât în locuri ce nu sunt vizibile iar statutul de fumător este total interzis.

  • Povestea tinerei de 25 de ani care a devenit stewardesă în Dubai: Muncesc pentru ca într-o zi să pot să trăiesc fericită şi pe o bucată de pământ românesc

    Andra Conţiu, 25 de ani, a plecat din România în urmă cu doi ani, după ce a absolvit facultatea de alimentaţie şi turism la Braşov şi liceul la Topliţa. Spune că visa încă din facultate să devină stewardesă, aşa că a decis să se mute în Dubai, loc de unde vizitează acum întreaga lume.

    “Odată ce am ajuns în Dubai, oamenii din jurul meu au fost cei ce au crezut mai mult în visul meu, fără să ştie de el, şi m-au împins către realizarea lui”, povesteşte Andra, care lucrează ca însoţitor de bord în cadrul unei companii aeriene din Orientul Mijlociu.

    “Interviul de angajare a avut loc în Dubai, nu este uşor, te solicită, însă e important să transimiţi acea energie pozitivă. Desigur, emoţiile au fost prezente, poate pentru că ştii că cei cu care concurezi sunt toţi diferiţi, altă naţionalitate, altă experienţă, altă cultură.  Cred că am fost în jur de 30 de candidaţi în ziua în care am fost eu şi am rămas doar trei în final. Interviul se desfăşoară pe durata mai multor zile şi, desigur, organizarea este diferită faţă de cea din România. Ei practic fac o preselecţie online înainte de a te chema la interviu”, spune Andra Conţiu.

    Despre minusurile jobului de stewardesă, tânăra spune că cel mai tare îi lipseşte somnul, din cauza diferenţelor de fus orar. Există însă şi numeroase aspecte pozitive atunci când lucrezi pentru o companie aeriană: “Programul meu de muncă este clar diferit de oricare alt job, motiv pentru care rutina lipseşte din viaţa mea. Am multe zile libere, mai multe decât ţi se oferă în mod obişnuit, pe care fie le petrec în Dubai, fie pot pleca oriunde în lume pentru puţină relaxare”.

    Meseria de stewardesă este bine plătită, chiar şi pentru standardele înalte din Dubai: “Salariul unui însoţitor de bord diferă de la lună la lună, însă se poate ajunge la 2.000 de euro dacă ai zboruri bune, pentru că eşti plătit şi pentru orele de zbor, plus diurna din fiecare tură, ca să nu mai menţionez că ţi se oferă cazare şi toate facilităţile. Seniorii noştrii câştigă mai mult, nu pot spune cu exactitate cât, însă nimeni nu le plânge de milă”.

    Cum decurge însă o zi de lucru din viaţa unei stewardese? “Încep pregatirea pentru un zbor cu 4-5 ore înainte de decolare. Ca echipaj de bord, începem să ne pregătim de acasă cu bagaje, machiaj, coafură, ţinută, totul trebuie să fie perfect. Urmează drumul până la sediu, drum în care recitesc safe talk-ul, pentru a-mi reîmprospăta cunoştinţele. Trebuie să îţi faci check-in-ul cu minimum două ore înainte de zbor, iar punctualitatea e sfântă; pentru doar 30 de secunde întârziere rişti să nu mai fii primit la zbor. Echipajul se adună într-o sală de conferinţe, unde discutăm toate detaliile legate de zbor, ne cunoaştem între noi, pentru că la fiecare zbor oamenii sunt alţii şi bineinţeles trebuie să trecem de toate verificările: paşaport şi licenţa pentru avionul pe care zburăm să fie în regulă, vaccinurile să fie la zi, uniforma să fie imaculată, manichiura să fie făcută cu ojă roşie sau transparentă, părul strâns cum ne-au învăţat în timpul pregătirilor şi safe talk-ul. Safe talk-ul e cel ce produce emoţii mereu, se pune o întrebare legată fie de aviaţie, de cazuri medicale, de securitate, la care trebuie să ştii să răspunzi pentru a putea opera zborul respectiv. După ce ajungem la avion, mai sunt o serie de sarcini până la îmbarcarea pasagerilor, după care urmează munca noastră propriu-zisă din timpul unui zbor.”

    Andra Conţiu spune că îi lipsesc multe lucruri legate de ţară, însă viaţa din Orientul Mijlociu are beneficiile ei. “Am încetat să mai simt anumite lipsuri din momentul în care am început să zbor; familia şi prietenii sunt însă cei care îmi lipsesc în continuare. Viaţa din Dubai e cu totul alta, comparativ cu România. Automat, când esti lipsit de griji poţi să te bucuri de ceea ce este în jurul tău”. Tânăra este mulţumită de slujba ei şi de viaţa pe care o duce, însă ar dori să se întoarcă, cândva, în România: “Momentan nu e mai bine acasă. Muncesc, însă, ca într-o zi să pot să trăiesc fericită şi pe o bucată de pământ românesc.”

    Sute de românce lucrează în prezent ca însoţitoare de bord pentru companii precum Emirates, Qatar Airlines sau FlyDubai. Transportatorii aerieni din Orientul Mijlociu desfăşoară anual recrutări de personal în statele europene, ca urmare a dezvoltării agresive pe piaţa aeriană mondială.

  • Şefa vanurilor de la Mercedes-Benz România preia comanda marketingului pentru Europa Centrală şi de Est şi Asia Centrală

    Ioana Lemnaru, şefa diviziei de vanuri a Mercedes-Benz România şi cea mai bine poziţionată femeie în filiala locală a companiei, a fost promovată ca senior manager în market management în cadrul diviziei de autoturisme a Mercedes-Benz pentru Europa Centrală şi de Est şi Asia Centrală şi va lucra la Stuttgart.

    Ioana Lemnaru lucrează de peste zece ani în cadrul Mercedes-Benz şi a fost şi membru al consiliului director al filialei locale, participând la luarea deciziilor. S-a angajat ca secretară în 2003, a lucrat apoi în departamentul de marketing al diviziei de autoutilitare cu greutate mai mică de 3,5 tone, iar din 2007 a preluat conducerea diviziei. “Un moment dificil pe parcursul ascensiunii mele profesionale a fost momentul crizei, mai exact declinul pieţei în ultimul trimestru al anului 2008. Atunci, stocurile erau foarte mari, atât la noi, în calitate de importator, cât şi la dealeri”, spunea anterior Ioana Lemnaru, care îşi amintea că a depăşit momentul prin adoptarea unor măsuri extreme, pe care înainte de acel moment nu şi-ar fi imaginat că le-ar putea pune vreodată în aplicare.

    Ioana Lemnaru mărturisea anterior că şi-a dorit să lucreze la bursă, poate chiar pe Wall Street, însă a considerat că în România, în cadrul Mercedes-Benz, a putut găsi satisfacţii la fel de mari.

     “Pe termen lung, îmi doresc să ocup diferite funcţii în filialele Daimler din alte ţări, să acumulez experienţă şi în alte arii de activitate, ca să ]mi pot împlini visul de a prelua conducerea companiei locale”, spunea în 2013 managerul.

    Ioana Lemnaru a făcut parte în 2008 din generaţia 100 TINERI MANAGERI DE TOP, proiectul Business Magazin care include manageri cu vârsta de până la 40 de ani cu rezultate deosebite, şi a fost inclusă şi în ediţiile anuale CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS din 2012, 2013 şi 2014.

     

  • Cel mai greu job din România: 60% dintre angajaţi nu rezistă în companie mai mult de un an

    La început era studentă la ASE, dar a înţeles repede că sistemul educaţional din România nu i se potriveşte. După ce a studiat la Veneţia şi New York, unde a refuzat şi un job la celebra casă de modă Valentino, Mădălina Pascu s-a întors în ţară unde face sute de mii de euro învăţându-i vânzări pe angajaţii din companii. Cât de buni vânzători sunt românii?

    60% DINTRE OAMENII DE VÂNZĂRI DIN ROMÂNIA REZISTĂ MAI PUŢIN DE UN AN. ESTE UN PROCENT ENORM”. Mădălina Pascu este cea care coordonează activităţile Salestrust.eu în România, filiala locală a unei companii din Marea Britanie, organizaţie care certifică profesional oamenii de vânzări, denumită Institute of Sales and Marketing Management (ISMM). A adus programul în România anul trecut – “de regulă cererea vine din partea companiilor dintr-o anumită zonă sau din iniţiativa unui prestator de servicii cum suntem noi” – şi recunoaşte că alte certificări au ajuns mai devreme, cum ar fi cele pentru audit, marketing, contabilitate sau din domeniul financiar-bancar.

    A început facultatea de comerţ din cadrul ASE Bucureşti, dar a plecat să studieze comerţ la universitatea Ca’ Foscari din Veneţia. Ulterior, a făcut doi ani de specializare într-un departament de comerţ exterior din Italia şi a primit, prin intermediul facultăţii, un internship în vânzări la Valentino la New York. “Te duci acolo, vezi cât de mult se munceşte şi vezi lucrurile mai închegate. Acolo, dacă greşeşti de trei ori, un mail, un raport greşit şi o eroare gramaticală – eşti concediat”, spune tânăra de 32 de ani. A refuzat o ofertă de salariu de 7.000 de dolari la New York după terminarea intenshipului şi a revenit în România.

    “Când vezi cum sunt oamenii de acolo, începi să apreciezi foarte mult România şi modul în care noi acordăm timp tradiţiilor şi familiei. Stilul nostru de viaţă este foarte diferit. Americanii sunt foarte reci, iar succesul lor stă în disciplina pe care o impun şi lipsa de permisivitate”, explică Mădălina Pascu.

    PASCU A LUCRAT ÎN ULTIMII NOUĂ ANI TOCMAI PENTRU TOATE CERTIFICĂRILE PROFESIONALE – “am dezvoltat ACCA (certificarea din contabilitate – n.red.) de la cinci companii care investeau la 350” – şi admite că despre vânzători nu ştia mare lucru până când ISMM a venit în ţară. “Nu este tocmai o franciză, este un parteneriat în care se cedează o marjă către cei din Marea Britanie”. Firma a avut până acum circa 40 de cursanţi, preţul calificării fiind de 16.000 de euro pentru o perioadă de trei ani. Companiile aleg să îi înscrie pe cei mai buni dintre vânzători, pentru a-i motiva suplimentar să nu părăsească angajatorul, cei pe care îi trimiteau în trecut la MBA-uri în afara ţării.


    RADIOGRAFIA PIEŢEI DUPĂ APROAPE UN AN ŞI JUMĂTATE DE LA STARTUL BUSINESSULUI CONTUREAZĂ ÎN ROMÂNIA DOUĂ TIPURI DE COMPANII: câteva care investescîn programe interne regionale printr-o academie de vânzări, de regulă multinaţionale cu afaceri de sute de milioane de euro; altele care cheltuiesc bani în mod episodic în funcţie de nevoi pentru traininguri de vânzări, tocmai pentru că riscul pierderii investiţiei e mai mic dată fiind fluctuaţia mare de personal în rândul angajaţilor din domeniu.

    “Firmele consideră că aceste programe au ca scop cunoaşterea produselor şi nu formarea stabilă a angajaţilor. E o problemă în toate pieţele logica «Cu cât cunoşti produsul mai bine, cu atât îl vinzi mai bine». Fals”, spune Pascu. O cercertare statistică a Salestrust.eu arată că majoritatea românilor cred că oamenii de vânzări buni sunt nativi şi nu construiţi pe parcursul vieţii – “cei mai descurcăreţi, sociabili şi muncitori”. Fluctuaţia mare de personal se explică prin faptul că marea majoritatea a angajaţilor renunţă nu numai la jobul respectiv, ci şi la cariera în vânzări, pentru că ajung să înţeleagă că nu sunt făcuţi pentru asta. “Un om ajunge întâmplătorîn vânzări.

    Se angajează, învaţă trei luni produsul, după care trebuie să îşi îndeplinească ţintele. Nefiind bine pregătit şi fără să înţeleagă că încrederea în client se câştigă în timp, renunţă”, spune Mădălina Pascu. În mare parte, oamenii de vânzări sunt absolvenţi de ştiinţe economice atraşi de iluzia unei slujbe în care interacţionează cu alţi oameni şi sunt feriţi de rutinele pe care le impun joburile din bănci sau audit. “Partea cea mai dificilă e tocmai interacţiunea cu oamenii, pentru că interacţiunea nu înseamnă să convingi omul să cumpere, ci să construieşti o relaţie cu clientul, să cunoşti bine piaţa şi percepţiile”.

    Piaţa românească înseamnă mai degrabă abordarea regulii “sună o sută de oamenişi s-ar putea să cumpere zece”iar cei care nu îndeplinesc obiectivele se demotivează rapid. Salariile pleacă de la 350 de euro şi ajung la 4.500 de euro pentru un director de vânzări, în timp ce “preţul talentelor”, sub o zecime din oamenii de vânzări din România, s-a menţinut constant în ultimii ani.

    O bună parte din venitul lunar al angajatului din vânzări este variabilă, mai mult în cazul angajaţilor responsabili de găsirea de noi clienţi, o activitate mult mai dificilă în 2013, şi mai puţin în cazul celor care trebuie să păstreze baza de clienţi deja existentă.

    IN NOUA REALITATE ECONOMICĂ, MĂDĂLINA PASCU SPUNE CĂ ABILITĂŢILE DE VÂNZĂRI CONTEAZĂ ŞI MAI MULT. În scenariul în care clientului în plac produsul şi omul de vânzări, dar nu are bani să cumpere, Pascu vorbeşte despre găsirea de priorităţi. “De exemplu, cu toţii spunem că nu avem timp, dar dacă e ceva cu adevărat important nu dormim noaptea ca să rezolvăm problema. Asta este adevărata valoare a oamenilor buni din vânzări”.

  • Tinerii care pleacă să studieze în străinătate nu ştiu de ce să se întoarcă în România

    “IN SUTE DE INTERVIURI TELEFONICE SAU FAŢĂ ÎN FAŢĂ, AM OBSERVAT EXTREMELE: 10% nici nu îşi mai pun problema de a se întoarce în România, 10% sunt patrioţi şi îşi doresc să se întoarcă, iar restul spun m-aş întoarce, dar nu ştiu la ce”, explică Adriana Comăneci, managing partner al companiei de recrutare Reviro, parte a grupului Educativa, cum se împart absolvenţii români din străinătate.

    Faptul că mulţi tineri pleacă la studii în afara ţării şi astfel se rup complet de realitatea mediului de afaceri din România a inspirat-o pe ea şi pe Alexandru Ghiţă, preşedintele grupului Educativa, să creeze un model de recrutare atipic. Pentru Ghiţă, ideea a venit natural: de zece ani organizează Târgul Universităţilor Străine în România, RIUF, şi oferă consiliere celor care vor să plece la studii în străinătate. Aşadar, de ce să nu îi ajute tot el să se şi întoarcă?

    Experienţa în resurse umane a Adrianei Comăneci, care la 26 de ani era director de resurse umane al Grupului Rompetrol şi care, ulterior, s-a ocupat de resursele umane ale lanţului mic.ro, a condus la fondarea afacerii Reviro. Ghiţă şi Comăneci au intrat cu Reviro în zona antreprenoriatului social, zonă care motivează prin satisfacţii mai degrabă spirituale decât materiale.

    DEEA S-A CONCRETIZAT ANUL TRECUT, ÎN URMA UNEI INVESTIŢII TOTALE DE CIRCA 10-15.000 DE EURO ŞI A UNEI ECHIPE FORMATE DIN ŞAPTE OAMENI. Procesul de recrutare începe prin căutările în online, prin toate reţelele de socializare, dar şi printr-o reţea formată din circa 40 de tineri ambasadori. Cei care află despre program au posibilitatea de a trimite un CV şi sunt apoi contactaţi pentru consiliere sau interviuri. Companiile care activează pe piaţa autohtonă îşi prezintă ofertele de joburi pe site contra unei taxe care variază în funcţie de serviciile oferite: un serviciu de promovare sau un serviciu complet de recrutare şi selecţie.

    În prezent, pe site şi-au înscris joburile circa 25 de companii din FMCG, management consulting, imobiliare, telecom, printre ei numărându-se Colliers, Vodafone România, Coca-Cola sau Wrigley’s. “Ne adresăm în special companiilor cu o anumită cultură organizaţională, unde oamenii sunt deschişi, apreciază efortul studiului în străinătate şi apreciază oamenii valoroşi care îşi doresc să se dezvolte foarte rapid. Din păcate, nu orice companie este deschisă către acest lucru şi doreşte să acomodeze, să aibă grijă de astfel de oameni”, descrie Comăneci percepţia companiilor româneşti. Acestea nu oferă joburi speciale tinerilor cu studii în străinătate, iar ei intră în competiţie directă cu absolvenţii din universităţile autohtone.

    STATISTICA ARATĂ ÎNSĂ, POTRIVIT LUI COMĂNECI, CĂ EXISTĂ MAI MULTE PERSOANE CU COMPETENŢE TRANSFERABILE căutate de majoritatea companiilor mari şi medii în masa tinerilor cu studii în străinătate, spre deosebire de absolvenţii facultăţilor din ţară. “Plusurile sunt abilităţile de a se dezvolta singuri, de a-şi găsi noi prieteni, de a se adapta la noi culturi, pe de o parte, iar pe de altă parte, metodologia de studiu de acolo: cât de multe cunoştinţe acumulează ei şi cât de multă practică fac în perioada facultăţii astfel încât pregătirea lor pentru a munci este mult mai mare, echivalând cu cea a unei persoane care a studiat aici, dar a fost implicată în foarte multe abilităţi extracuriculare”, observă Comăneci.

    PÂNĂ ACUM, AU PRIMIT APROXIMATIV 2.000 DE CV-URI ŞI SUTE DE OAMENI AU VENIT LA INTERVIURI, dar doar 20 de tineri au fost plasaţi cu succes în companii. Pentru un loc de muncă în FMCG de pildă, doar unul din cei 56 de aplicanţi a fost ales pentru una din cele cinci poziţii oferite de companie. Una dintre explicaţii ar fi faptul că mulţi dintre tinerii şcoliţi în afara ţării au o problemă de calibrare: “Unii dintre ei au pretenţia de a fi trataţi diferit doar pentru că au studiat în străinătate, şi nu prin modul în care au ales să valorifice această experienţă”. Contrar percepţiei unora, studiile în străinătate nu reprezintă un argument pentru un salariu mai mare, iar argumentul principal al celor care se întorc este, de cele mai multe ori, familia. Avantajele unui job în România vin din oportunităţile industriilor în dezvoltare. “Dacă în vest ca să ajungi din punctul A în punctul C trebuie să treci prin B, în România poţi uneori să ajungi direct în C.”

    SIMONA IERNILĂ, ÎN VÂRSTĂ DE 26 DE ANI, ESTE UNUL DINTRE STUDENŢII CARE AU OBSERVAT CĂ LUCRURILE NU SUNT CHIAR ATÂT DE ROZ într-o ţară mai dezvoltată şi lucrează în prezent la Vodafone, ca discover management trainee. După ce a obţinut licenţa în administrarea afacerilor la ASE, a plecat în 2009 la Rotterdam (Olanda), unde a studiat la RSM Erasmus University şi şi-a obţinut masteratul în administrarea afacerilor cu o dublă specializare – management strategic şi managementul inovaţiei. A făcut practică timp de şase luni în cadrul Philips, dar faptul că organizaţia era în proces de restructurare nu i-a permis să îşi dezvolte cariera în echipa de IT Innovation a companiei. Chiar dacă oportunităţi de angajare existau în continuare, s-a lovit apoi de lipsa unui permis de muncă.

    S-a întors în ţară pentru a petrece timp alături de familie şi, după ce s-a ocupat o perioadă de dezvoltarea afacerilor familiei din Arad, a început să aplice pentru noi locuri de muncă. “M-am orientat funcţional, nu după locaţie. Am aplicat în Olanda, Germania, Belgia, România, Indonezia şi Singapore. Cred că un tânăr cu potenţial va găsi o modalitate să şi-l valorifice oriunde ar fi, într-o multinaţională, o firmă locală sau un start-up, într-o piaţă dezvoltată sau una emergentă”, explică ea.

  • Cum supravieţuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

    Care sunt cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt şi metodele prin care aceştia pot evita ratarea startului într-o organizaţie în care şi-au dorit să lucreze?

    Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte încadrarea managerilor în organizaţii, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcţiile de conducere (faţă de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

    Tot în legislaţie se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât şi angajatorul pot iniţia încetarea contractului de muncă foarte uşor, printr-o notificare scrisă, fără să-şi motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conştienţi de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greşeli din perioada de probă ţin de neadaptarea la context. Greşelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanţilor în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l aşteaptă în întreprindere (on boarding şi follow-up cu candidatul) şi vina managerului care priveşte noul job exclusiv prin prisma experienţei anterioare pe care a avut-o cu o altă companie şi încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

    Dintre cele mai frecvente greşeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizaţii, Oana aminteşte despre faptul că noii plasaţi nu se documentează despre organizaţie înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informaţiile publice de la Ministerul de Finanţe, sau din networking informal) şi nici după angajare (plan operaţional, prezentări, sondaje despre cultura organizaţiei sau despre devotamentul angajaţilor), de aceea nu acumulează informaţiile în timp util şi, ca o consecinţă, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

    “Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice şi nu le rămâne suficientă energie pentru a relaţiona, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influenţatorilor în organizaţie şi nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

    Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce aşteptări are, să-i transmită viziunea proprie şi să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri şi să dea senzaţia de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce priveşte aşteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar şi motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ţia, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanţă în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

    “Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să ştie să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviţi, astfel încât aceştia să fie puşi la treabă conform aptitudinilor şi potenţialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciaţi şi nu se vor simţi ameninţaţi şi, în plus, managerul le poate evalua competenţele tehnice şi atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.

  • Un antreprenor român primeşte 30.000 de euro ca să înveţe copiii de 7 ani să facă bani

    Antreprenorii cu vechime pregătesc noua generaţie de lideri. Copiii învaţă despre cum se fac banii, despre leadership şi business de la 7 ani.

    “Este nenatural să ne aşteptăm ca, brusc, în momentul când un copil împlineşte 18 ani să aibă dorinţa de a deveni autonom şi de a câştiga bani. Este un neajuns al societăţii chiar şi astăzi. Le creăm copiilor un reflex şi imediat apoi vrem ca ei să devină independenţi.„ Aşa îşi argumentează Liviu Lepădatu, omul de afaceri care a dezvoltat împreună cu fratele său Tornado Sistems şi alte afaceri în IT, decizia de a înfiinţa la începutul anului trecut o academie de business pentru copii.

    Povesteşte că el îşi joacă rolul de antreprenor cam de tot atât timp cât i-a trebuit să se pregătească în şcoală. A înfiinţat primul business, distribuitorul de calculatoare Tornado Sistems, în urmă cu 23 de ani, după ce a „cochetat„ alţi câţiva ani, mai mult forţat, cu statutul de angajat.

    Şi-a început cariera în 1988, când a absolvit Facultatea de Electrotehnică, telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei din cadrul Universităţii Poitehnica din Bucureşti şi a fost repartizat la Şantierul Naval Constanţa (SNC), unde fratele său Eugen lucra deja de doi ani. Au reparat echipamente pentru vapoare, echipamente de navigaţie, radare, antene radio şi echipamente de măsurat viteza, dar nu s-au mulţumit cu locul de muncă sigur de la stat, mai ales că amândoi erau pasionaţi de programare. În 1991 au înfiinţat Tornado Sistems şi de atunci Liviu Lepădatu a tot continuat să îşi pună la încercare abilităţile antreprenoriale. A deschis un furnizor de servicii de consultanţă şi soluţii IT pentru proiectare şi monitorizare a businessului şi apoi un dezvoltator imobiliar. Ca orice antreprenor, a trecut de la agonie la extaz şi invers.

    În 2007, Tornado Sistems era cel mai mare jucător de pe piaţa locală de distribuţie IT&C, cu afaceri de peste 90 de milioane de euro, însă criza şi-a spus cuvântul, iar afacerile companiei au tot scăzut. Dar, „antreprenoriatul este mai puţin despre bani, ci despre alegeri, despre idei, despre proiecte şi despre oameni care, în ciuda eşecurilor şi a faptului că îşi asumă riscuri mari, nu se opresc prea uşor„, explică omul de afaceri care, după mai mult de două decenii de când s-a lansat în antreprenoriat, a pariat acum pe educaţie.

    În ianuarie anul trecut, KEN Academy, şcoala de business pentru copii, înfiinţată de Liviu Lepădatu, a început primele cursuri de afaceri cu aproape 20 de elevi (cu vârste cuprinse între 7 şi 13 ani). Prima promoţie a absolvit în luna ianuarie a acestui an, iar cei mai mulţi sunt copii de antreprenori, părinţi care şi-au dat seama că societatea are nevoie de mai mulţi oameni cu iniţiativă şi că angajatorii, deopotrivă, îşi doresc salariaţi care să fie autonomi, să poată lua decizii singuri şi care nu au nevoie să fie supravegheaţi în permanenţă pentru a-şi îndeplini sarcinile.

    Noul pariu al antreprenorului vine pe o piaţă care se aglomerează din ce în ce mai tare. Paradoxal, centrele educative, de cursuri pentru copii, aproape că răsar ca „ciupercile după ploaie„, în condiţiile în care natalitatea tot scade de peste două decenii. În 2012 aproximativ 180.000 de copii s-au născut în România, de aproape două ori mai puţin ca la începutul anilor ‘90. În prezent, pe această piaţă a cursurilor de educaţie de business pentru copii se mai numără şi Clever Children (care au chiar un mini-MBA), Training 4you (cu un program de educaţie financiară denumit PiggyBank Academy) sau cei de la NextSteve (care au cursuri de leadership, de educaţie economică şi antreprenoriat).

    „Am căutat un program pentru fetiţa mea, ştiam că este posibil ca ea să înveţe noţiuni de business încă de la şapte ani pentru că şi eu am început devreme să fac proiecte cu fratele meu şi ne-am rodat foarte bine. Am văzut că între 7 şi 12 ani este o plajă pentru care nu sunt programe aplicate, ci teoretice destul de bune şi unele numai pe economie (ceea ce în academie reprezintă 15%). Simţeam că are nevoie de program pentru că am observat-o unul, doi ani, că este foarte liberă, că este interesată de proiecte şi dependentă de noi, ca părinţi, din punct de vedere financiar„, spune el.

    De aici şi motivaţia lui de a dezvolta un program care să îi pregătească pe cei mici pentru business, mai ales că România, deşi stă bine la capitolul dorinţă a tinerilor de a deveni antreprenori, se află pe ultimele locuri din Europa în ceea ce priveşte gradul de convertire a acestei idei într-o afacere. De altfel, antreprenorul este de părere că unul dintre principalele motive pentru care businessurile rodesc mai des în Silicon Valley sau în alte ţări europene decât în România este lipsa de comunicare şi de colaborare dintre companie, părinte şi copil: „Există un triunghi rupt între brand/companie, părinte şi copil.

    Învăţământul vocaţional îl adresează destul de bine, dar cum acesta aproape că s-a desfiinţat, parteneriatul dintre cei trei la nivelul întregului sistem este destul de slab. Noi asta vrem să facem prin intermediul academiei, să creăm un ecosistem, dar durează. Particularitatea educaţiei este că orice schimbare are o perioadă de implementare foarte lungă, dar este un început„.

  • Povestea femeii pilot de la Blue Air: are 32 de ani, câştigă mii de euro pe lună şi a visat din liceu să fie comandant

    În fiecare zi de muncă, Laura Gârdu vizitează un oraş din Europa. Nu face cumpărături şi nu are timp să vadă nici aeroportul, nicidecum oraşul. Dar munceşte călătorind, un vis care ocupă mintea multor corporatişti.

    180 DE ORE PE ELICOPTER ŞI 3.500 DE ORE DE ZBOR LA MANŞA AVIOANELOR BOEING. ACESTEA SUNT CIFRELE DIN CARIERA DE PÂNĂ ACUM A LAUREI GÂRDU (32 DE ANI), absolvent al Şcolii Superioare de Aviaţie Civilă şi al Facultăţii de Inginerie Aerospaţială, acum comandant de avion comercial. Visul ei este să ajungă şi la manşa unui Boeing 777, un avion de mare capacitate, folosit pe zboruri intercontinentale.

    Nu este prea vorbăreaţă, dar povesteşte că înălţimile au pasionat-o de mică: „Când eram mică şi vedeam avioane pe cer le urmăream îndelung cu privirea şi îmi doream să ajung la ele. Am avut chiar o perioadă în copilărie când la întrebarea «Ce vrei să fii, puişor, când te faci mare?» răspunsul meu era: cosmonaut. Ulterior nu pot spune că am rămas fixată pe ideea aceasta, însă cumva destinul m-a adus în aviaţie”, spune Laura Gârdu, pe care am întâlnit-o la sediul companiei aeriene Blue Air, răsfoind reviste de aviaţie. De altfel, un moment decisiv în cariera ei a fost, după cum spune ea, „când am descoperit revistele Top Gun în liceu şi am decis că vreau să devin pilot”.

    DE ŞAPTE ANI, BIROUL EI ESTE CABINA UNUI AVION BOEING 737, DE UNDE COORDONEAZĂ ZILNIC DOUĂ ZBORURI (DUS-ÎNTORS) PE RUTE DIN REŢEAUA COMPANIEI AERIENE LOW-COST BLUE AIR. Timp de cinci-şase ore pe zi zboară la manşa avionului pe toate rutele companiei. Înainte a zburat pe avioane de mici dimensiuni. Are 55 de ore de zbor pe Cessna 172 S, 20 de ore pe avioane de tip Diamond Katana Da-20, 20 de ore pe avioane Piper Seneca PA-34, iar pe elicoptere Eurocopter 120 şi Eurocopter 155B are 180 de ore de zbor.

    După ce a absolvit în 2000 Colegiul Naţional „Cantemir Vodă„  din Bucureşti, profilul Informatică, Laura Gârdu a ales să studieze construcţii aerospaţiale la Facultatea de Inginerie Aerospaţială din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti (2000-2005), iar în perioada 2004-2007 a urmat cursurile Şcolii Superioare de Aviaţie Civilă pentru formarea ca pilot comercial de elicoptere.

    „Înainte de-a mă înscrie la facultate singura mea experienţă pe avion fusese pe un zbor Bucureşti-Londra, pe care am călătorit ca pasager. M-am orientat spre aviaţie din pasiune, nu este ceva ce am moştenit din familie. Părinţii mă vedeau studentă la Medicină sau la Limbi Străine.„ La admitere la Şcoala Superioară de Aviaţie a susţinut teste la matematică, fizică şi engleză, probe eliminatorii, alături de cea medicală: „60% dintre candidaţi au picat la proba medicală. Trebuie să ai o motivaţie clară dacă vrei să devii pilot. Eu am depus tot efortul pentru a ajunge pilot, mi-am dorit foarte mult să fac acest lucru, factorul personal a contat mult”.

    PÂNĂ ÎN 20 DE LOCURI SUNT BUGETATE ANUAL LA ŞCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAŢIE. Instruirea pentru licenţa de pilot de linie ATPL (airlines transport pilot license), care permite operarea de zboruri cu avioane ce transportă pasageri, costă circa 60.000 de euro şi constă în maximum 36 de luni de şcolarizare şi 220 de ore de zbor (dintre care o parte pe simulator). La absolvirea cursurilor se susţin examene teoretice şi practice pentru obţinerea licenţei ATPL, care atestă cea mai înaltă calificare a unui pilot. Această licenţă este valabilă şapte ani, timp în care un pilot trebuie să acumuleze minimum 1.500 de ore de zbor, în caz contrar pierzându-şi licenţa.

    Un absolvent al Şcolii Superioare de Aviaţie Civilă care a urmat un curs de pregătire integrat pentru obţinerea licenţei ATPL are calificare de copilot pe avioane multimotor şi multiechipate destinate transportului aerian public, putând să ajungă chiar comandant după alte cursuri. După şcoală însă, fiecare absolvent beneficiază de training suplimentar în cadrul companiilor aeriene la care se angajează, pentru a se pregăti de zbor pe avioanele cu care operează acestea.

    La Blue Air lucrează 76 de piloţi, din care doar patru sunt femei copilot, iar două ocupă funcţia de comandant. Şi soţul Laurei Gârdu lucrează tot ca pilot în cadrul acestei companii, amândoi fiind recrutaţi în 2007.

    LAURA GÂRDU SPUNE CĂ ARE PROGRAM CA ORICE ALT ANGAJAT, DOAR CĂ ACESTA ÎNCEPE MEREU LA ALTE ORE. De fiecare dată la finalul programului merge acasă, la familia ei. În timpul liber face sport, merge cu rolele sau cu bicicleta.

    “Să fiu pilot înseamnă să am o meserie care îmi place, care îmi aduce satisfacţii, emoţii şi o confirmare a faptului că omul trebuie încurajat să facă ceea ce îşi doreşte pentru că aşa va da cele mai bune rezultate. Din momentul când mi-am propus să urmez o carieră în aviaţie, drumul spre manşă nu mi s-a parut nici greu, nici uşor, doar natural. Am privit fiecare nouă provocare ca pe o etapă firească ce trebuie parcursă pentru a îmi atinge idealul.”

    Salariul unui pilot variază în funcţie de numărul orelor de zbor, de compania aeriană angajatoare şi de rutele pe care se zboară. Un pilot de avion câştigă între 2.000 şi 7.000 de euro pe lună în România, potrivit datelor din piaţă. Un pilot comandant poate ajunge şi la 10.000 de euro pe lună.

    „O mare bucurie la fiecare zbor este plăcerea pură a înălţimii, a detaşării de zgomotul cotidian, dar mai este şi aventura călătoriei, a parcurgerii unei distanţe mari într-un timp relativ scurt. Nu doar o dată m-am surprins gândindu-mă la întoarcerea acasă dintr-o cursă: Ia te uită, este ora trei după-amiază şi eu am fost deja până la Paris şi înapoi”.

    Chiar dacă zilnic ajunge în altă destinaţie din străinătate la manşa avionului, ea nu este şi turist în acelaşi timp, dat fiind că nu coboară din avion, ci rămâne în cockpit pentru a se pregăti de zborul de întoarcere. „Când ajungem într-o destinaţie nouă, noi, piloţii, nici nu avem timp să admirăm peisajul de sus, deoarece suntem foarte concentraţi pentru aterizare. Nici nu coborâm din avion, ci ne pregătim pentru zborul de retur pe cursele de curier mediu (distanţe medii)”, spune Laura Gârdu.

    Laura Gârdu mai spune că provocările zborului sunt pe măsura satisfacţiilor oferite. Periodic un pilot trece printr-o serie de examene şi verificări, iar când se află la manşa avionului trebuie să fie pregătit pentru orice: „Ce înseamnă orice? Condiţii meteorologice dificile şi în general elementul de necunoscut care poate apărea în orice moment, întrucât niciun zbor nu seamănă cu altul, chiar dacă este pe aceeaşi rută, la aceeaşi oră sau pe acelaşi fel de vreme”.
     

  • Singurul manager român de la Wizz Air. Americanii caută în România doar stewardese plătite cu 600 de euro

    Veselin Milicici este de la 1 aprilie director de relaţii cu clienţii (CRM manager), la sediul din Budapesta. El lucrează pentru  companie de cinci ani ca regional marketing manager, iar acum se va ocupa de dezvoltarea sistemului CRM pentru întreaga reţea Wizz Air. Veselin va fi de asemenea responsabil pentru analize media şi aplicaţii mobile.

    Milicici s-a alăturat echipei Wizz Air în anul 2009 în calitate de regional marketing manager, iar timp de cinci ani a fost responsabil de pieţe precum România, Bulgaria, Serbia, Macedonia, Turcia, Lituania, Ucraina, Slovenia, Italia, Spania, Franţa, Germania şi Marea Britanie.

    El a absolvit Universitatea de Vest din Timişoara şi a lucrat ulterior la agenţia de publicitate Ogilvy&Mather din Bucureşti.

    Wizz Air, compania deţinută de fondul american de investiţii Indigo Partners, a angajat câteva zeci de însoţitori de bord de naţionalitate română, cu salarii pornind de la 600 de euro, pentru cursele cu plecare şi sosire în România. Transportatorul low-cost maghiar este cel care a avut cea mai accelerată evoluţie pe piaţa românească. Prin extinderea agresivă a ajuns de la 17.000 de pasageri transportaţi în 2006 în România la peste trei milioane de pasageri anul trecut. Deşi este lider de piaţă în România după numărul de pasageri transportaţi, Wizz Air nu are o entitate juridică pe piaţa locală, serviciile fiind facturate la compania înregistrată în Ungaria.

    Wizz Air este singura companie din România care taxează bagajele de mână. Doar bagajele de mână mici pot fi transportate gratis, în anumite condiţii. Iată când poate fi transportat un bagaj de mână gratis.  

    Dacă dimensiunile bagajului de mână sunt mai mari de 42x32x25cm, atunci bagajul de mână costă. Află care sunt tarifele unui bagaj de mână la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de mână la Wizz Air.  

    Bagajele de cală pot fi transportate în aeronavele Wizz Air contra cost. Află care sunt tarifele unui bagaj de cală la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de cală la Wizz Air.

  • Cum trebuie să te îmbraci la inteviul de angajare ca să obţii jobul dorit: “Nu poţi folosi aceleaşi haine oriunde”

    SE SPUNE CĂ „HAINA NU-L FACE PE OM” ŞI PUŢINI DIRECTORI DE RESURSE UMANE RECUNOSC FAPTUL CĂ, LA INTERVIUL DE RECRUTARE, PRIMA IMPRESIE GHIDEAZĂ DE FAPT DISCUŢIA CĂTRE UN SCENARIU MAI MULT SAU MAI PUŢIN AVANTAJOS PENTRU CANDIDAT. Înainte ca recruiterul să afle de la sursă ce ştie, ce a făcut şi cât de bine pregătit este potenţialul angajat, primele zece secunde sunt esenţiale pentru a-şi crea o părere. Cu alte cuvinte, hainele în culori stridente, o bluză prea decoltată, o cămaşă cu mâneci scurte, pantofii prăfuiţi sau hainele care par să incomodeze candidatul pot face mai mult rău decât prea puţine diplome.

    „Se spune că primele zece secunde sunt esenţiale pentru a ne crea o impresie despre persoana cu care interacţionăm. Să te prezinţi într-o ţinută vestimentară adecvată este o formă de respect şi de interes faţă de compania şi de jobul pentru care ai aplicat. Vestimentaţia trebuie să fie în concordanţă cu poziţia pentru care aplici şi cu ţinuta zilnică pe care o vei adopta ulterior„, spune Dragoş Gheban, managing partner în cadrul firmei de consultanţă în resurse umane Catalyst Solutions, care deţine platforma de recrutare online Hipo.ro.

    Prin urmare, poţi opta fie pentru clasicul costum, fie pentru o ţinută mai casual (fustă sau pantaloni, alături de o cămaşă/bluză şi un sacou). Pantalon sau fustă închisă la culoare şi cămaşă sau bluză albă, deşi este o combinaţie clasică, nu dă greş. Pentru a ieşi puţin din tipar însă, Răzvan Vâlceanu, cel care a ocupat timp de cinci ani poziţia de director general în cadrul furnizorului de soluţii software de tip antivirus Bitdefender şi a lansat de curând un brand de cămăşi made to measure, spune că orice candidat poate purta butoni într-o culoare contrastantă faţă de restul ţinutei. Pe de altă parte, candidatele pot să aleagă o curea de culoare diferită, spre exemplu, pentru a sparge monotonia.

    INDIFERENT DE SFATURILE CONCRETE PE CARE LE DAU SPECIALIŞTII ÎN RESURSE UMANE PENTRU CREAREA ŢINUTEI POTRIVITE LA INTERVIU, TOŢI SUNT DE PĂRERE CĂ ACEASTA TREBUIE SĂ FIE ÎN ACORD CU STILUL VESTIMENTAR AL COMPANIEI PENTRU CARE APLICĂ, RESPECTIV AL TIPULUI DE VESTIMENTAŢIE SPECIFICĂ INDUSTRIEI ÎN CARE URMEAZĂ SĂ LUCREZE, PENTRU CĂ CERINŢELE SAU AŞTEPTĂRILE RECRUITERILOR POT FI TOTAL DIFERITE.

    Adică, la un interviu de recrutare pentru un job într-o agenţie de publicitate sau într-o firmă de IT, recruiterul nu se aşteaptă să vadă un candidat îmbrăcat în costum, cu cravată şi geantă tip diplomat sau o candidată care s-a încorsetat într-un deux-pieces, ci vor oameni creativi (un accesoriu într-o nuanţă diferită sau poate o cămaşă cu model). Sunt chiar şi companii care sacrifică „apariţia„ în favoarea creativităţii.

    „În cazul companiei noastre focusul este pe ceea ne transmit candidaţii, nu pe modul cum aceştia sunt îmbrăcaţi. Recomandarea noastră este să vină îmbrăcaţi într-o ţinută în care se simt confortabil. Dacă un candidat doreşte să vină în pantaloni scurţi şi sandale, nu avem nimic împotrivă”, spune Andreea Gorgonea, directorul de resurse umane al subsidiarei locale a producătorului de jocuri King, cu aproape 100 de angajaţi.

    Puţini angajaţi au însă norocul acesta. Cei care lucrează în domeniul financiar şi, în general, cei care s-au angajat pe poziţii care implică lucrul cu publicul sau direct cu clienţii sunt supuşi unui dress code. Sunt destule cazuri în care angajaţii abia intraţi în companie, necunoscând politica acesteia vizavi de stilul vestimentar, au fost atenţionaţi să renunţe la pantofii sport, la pantalonii scurţi sau la fustele scurte.