BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cine este românul care a câştigat peste 15 milioane de dolari la poker

    Supranumit „Kid Poker”, Negreanu (39 de ani) s-a născut în Canada şi a vizitat pentru prima oară România, ţara de origine a părinţilor săi, la vârsta de 10 ani. Primul contact cu jocul de poker l-a avut după absolvirea şcolii generale, moment în care a abandonat studiile pentru a se consacra acestui joc. A început atunci prin a juca în cazinourile locale şi prin a participa la partide ilegale de poker din împrejurimile oraşului, iar la vârsta de 16 ani a mers pentru prima oară în Las Vegas unde, la primul său concurs, a pierdut 3.000 de dolari. Nu s-a lăsat descurajat.

    În 1997 însă, a obţinut două titluri de campion la Campionatul Mondial de Poker de la Foxwoods, unde a câştigat 133.600 de dolari. De atunci a participat la numeroase turnee şi a început de asemenea să ofere lecţii de poker pe internet.

    După câştiguri, este clasat pe locul şase în topul mondial al jucătorilor de poker, cel mai mare câştig al său fiind înregistrat în decembrie 2004, când a ocupat locul întâi la turneul Five-Diamond World Poker Classic din Las Vegas – a plecat acasă cu 1,77  milioane de dolari. Locuieşte în Las Vegas, într-o vilă luxoasă cu piscină.

    Cazinourile, pokerul online şi offline, în cazinouri sau la turnee, păcănelele, pariurile sportive şi, nu în ultimul rând, loteria au însemnat anul trecut o afacere cumulată care depăşeşte,conform calculelor Business Magazin pe baza estimărilor din piaţă, 1,3 miliarde de euro, fără a pune la socoteală piaţa neagră despre care se presupune că tinde spre un miliard de euro.

    Pe vremuri o industrie luxoasă, cu mulţi bani şi tentaţii pentru pasionaţi, dar mai ales dependenţi, la orice pas, jocurile de noroc s-au lovit, odată cu criza economică, de sărăcia românilor şi de taxele tot mai multe şi mai mari, ajungând acum la jumătate faţă de perioada de vârf. Cum arată radiografia uneia dintre cele mai bănoase şi totodată disputate afaceri din România?

  • Planul B: angajat, dar şi angajator

    ALEXANDRU AXENTE, 25 de ani, absolvent al Facultăţii de Economie şi angajat la o fabrică de ambalaje din Sfântu Gheorghe (Covasna), spune că a pus  bazele propriei afaceri, alături de un prieten, pentru că îi place să fie precaut şi să aibă o sursă constantă de venituri. În prima parte a zilei lucrează ca angajat în fabrica de ambalaje, iar în a doua parte ca antreprenor şi angajator.

    Alături de Cătălin Oprea, 28 de ani, angajat la o fabrică de cablaje auto, a înfiinţat la începutul anului trecut firma Opal Transilvania din Valea Crişului, judeţul Covasna.  Obiectul iniţial de activitate la care s-au gândit cei doi a fost producerea ambalajelor din folie de plastic. Pentru că nu s-au bucurat de rezultatele aşteptate, cei doi parteneri au decis să schimbe direcţia afacerii spre reciclarea de produse. Tinerii antreprenori au investit 30.000 de euro într-o linie de reciclare a maselor plastice, pe care au  instalat-o într-o moară de 200 de metri pătraţi. Practic, produsele din plastic care ajung aici, de exemplu, lăzi de bere, sunt măcinate şi transformate în materie primă.

    DE LA OPT DIMINEAŢA LA CINCI DUPĂ-MASĂ SUNT ANGAJAT ÎN FABRICA DE AMBALAJE, unde sunt responsabil de aprovizionare, producţie, iar după program antreprenor, până la nouă seara. Firma mea şi a partenerului are şase angajaţi în prezent. Am reuşit să atragem până acum doi mari clienţi companii„, a spus el.

    Alexandru menţionează că întotdeauna i-a plăcut să aibă un plan B, aşa se explică şi faptul că acum este student al Facultăţii de Drept, anterior urmând cursurile Facultăţii de Economie, care nu i-au adus însă un loc de muncă în domeniu.„Vreau să fiu independent.
    Mi-ar plăcea ca firma pe care o am să crească atât de mult încât să rămân doar cu statutul de antreprenor. În prezent, o parte din banii pe care îi câştig ca angajat ajung în firma de reciclare„, a spus el.  Anul trecut, compania de reciclare pe care cei doi o conduc a avut venituri de 30.000 de euro.

    Şi Orlando Alexandrescu, 32 de ani, absolvent al Facultăţii de Electronică şi Telecomunicaţii din cadrul Universităţii Politehnica, de profesie programator, care lucrează într-o companie multinaţională, a vrut să testeze cum este să fii angajator şi a pus bazele unui start-up.

    „Ca abordare prioritară rămâne serviciul pe care îl am. Afacerea este un joc pentru mine, care îmi permite să îmi testez aptitudinile de antreprenor. Aflu lucruri noi, de exemplu cum reacţionez în diferite situaţii de stres, ce înseamnă să lucrezi cu oamenii, să angajezi, aspecte pe care nu le pot experimenta în spatele unui calculator la birou„, spune el.

    Orlando afirmă că statutul de antreprenor, la care visa încă de la 30 de ani, contribuie la dezvoltarea lui prin acumularea de noi cunoştinţe profesionale pe lângă cele pe care le-a dobândit ca programator.„Momentan obiectivul nu este să fac profit, ci să construiesc o bază de date pentru firma de curăţenie. Depinde doar de mine dacă activitatea aceasta va deveni o sursă de venit„, a spus el. Clienţii pe care îi ţinteşte sunt persoane fizice, proprietari de apartamente sau vile.

    PLANUL PROGRAMATORULUI ESTE SĂ DEVINĂ UN ANTREPENOR ÎN „SERIE„, CARE SĂ AIBĂ ÎN PORTOFOLIU BUSINESSURI ÎN MAI MULTE DOMENII DE ACTIVITATE. Orlando şi-a deschis firma Cleanwork pe 1 februarie anul acesta, după ce apelase de mai multe ori la astfel de servicii, intuind potenţialul de dezvoltare al acestei nişe.

  • Guvernul şefilor de promoţie MBA – ce măsuri ar lua

    Ş I-AU „SACRIFICAT„, timp de doi ani, o mare parte din timpul liber (weekend-uri şi concedii) pentru a se întoarce la şcoală şi pentru a încerca să devină mai buni manageri. Cei peste 200 de executivi care au terminat anul trecut un program de MBA oferit de una dintre şcolile de afaceri locale completează o comunitate de afaceri de mai bine de 4.500 de manageri români.

    Pe Mircea Spinei, şeful de promoţie al programului de EMBA al ASEBUSS, cursurile programului l-au ajutat să îşi dezvolte într-un mod accelerat felul de a gândi şi de a judeca lucrurile. O altă componentă importantă a programului a fost crearea unui grup nou de prieteni, care lucrează în industrii diferite şi care sunt fie manageri, fie antreprenori, care l-au ajutat să îşi extindă aria de expertiză, ajutându-l să vadă lucrurile şi din alte unghiuri. De profesie inginer IT, Mircea Spinei spune că prin prisma acestui fapt nu este un „people’s person„, dar că programul l-a ajutat şi din acest punct de vedere.

    PROGRAMUL M-A AJUTAT SĂ DEVIN PRIETEN CU UN GRUP DE OAMENI DIN INDUSTRII VARIATE, permiţându-mi să văd acum şi în viitor economia şi, dacă vreţi, viaţa dintr-un număr de puncte de vedere mult mai mare decât până în acel moment şi, în acelaşi timp, mi-a creat o fundaţie formată din informaţii care permit unui manager să înveţe mai repede decât din ani de experienţă şi să aibă şanse mai mari să evite potenţialele eşecuri care creează, şi ele, experienţă„, a spus Mircea Spinei.

    Dacă ar fi la guvernare, şeful de promoţie de anul trecut al ASEBUSS spune că s-ar uita la o serie de măsuri care să îmbunătăţească calitatea învăţământului, chiar dacă în prezent se vorbeşte mai mult despre o accelerare a absorbţiei de fonduri europene sau de investiţiile în infrastructură.

    „Cred că învăţământul are nevoie de investiţii care să îi ridice nivelul de competitivitate şi care să prevină situaţii precum cea de anii trecuţi, când atât de mulţi elevi nu şi-au luat bacalaureatul. În fapt, printr-un învăţământ de calitate putem dezvolta indivizi care să adauge cât mai multă valoare muncii lor. Iar indivizii de valoare vor atrage investitorii străini care vor veni aici nu pentru că forţa de muncă este ieftină, ci pentru că este o forţă de muncă pentru care raportul valoare/remuneraţie este unul extrem de competitiv„, a mai spus Mircea Spinei.

    GEORGE BERAR, UNUL DINTRE CEI TREI ŞEFI DE PROMOŢIE AI PROGRAMULUI DE EMBA OFERIT DE TIFFIN UNIVERSITY (2012), antreprenor în serie şi cofondator al mai multor businessuri din domenii variate (de la produse de analiză a ADN-ului până la asigurări de viaţă, produse de îngrijire a pielii sau telecomunicaţii), spune că şi-a început cariera de antreprenor fără să aibă noţiuni de management. El admite că a simţit lipsa educaţiei în domeniul managementului mai ales când businessul a început să crească foarte mult, iar la problemele pe care le întâlnea existau deja soluţii dezvoltate de alţii. De asemenea, el adaugă că o parte din membrii echipei sale de management sunt deja înscrişi la cursurile MBA-ului pe care l-a urmat.

    „După absolvire am făcut multe schimbări în echipa de management, am schimbat mult în strategia de business, iar acum dacă mă uit înapoi, am aplicat multe concepte fără să îmi dau seama. Ca rezultat, 2012 a fost cel mai bun an de până acum atât din punct de vedere al venitului, cât şi din punct de vedere al organizării interne, a crescut eficienţa şi producem mai mult cu resurse mult mai puţine.

    Principalul câştig sunt cunoştinţele dobândite de la profesori şi de la colegi, dar şi faptul că am evoluat la un alt nivel în business în urma absolvirii„, explică George Berar, care este cofondator al companiei Benevolent Generation (un grup de investiţii care oferă sprijin financiar, îndrumare şi orientare pentru mai multe companii), dar şi cofondator şi CEO al AdNet Telecom (o companie cu venituri anuale de 4 milioane de dolari). În ultimii doi ani, din poziţia de CEO al Yum Software (o divizie a companiei Madrivo Media), el a pus bazele unei companii de marketing online, care a crescut de la 2 la 30 de angajaţi şi care a generat venituri anuale de peste 3 milioane de dolari.

  • Prima companie din România care renunţă la birourile angajaţilor

    ESTE ŞTIUT CĂ ELEMENTE PRECUM ATMOSFERA DIN BIROU SAU DESIGNUL SPAŢIULUI DE LUCRU SE REFLECTĂ ASUPRA PRODUCTIVITĂŢII ANGAJAŢILOR, lucru dovedit de-a lungul timpului prin numeroase studii. Ce determină însă o companie să schimbe complet modul de lucru, să decoreze birourile mai degrabă asemenea unei cafenele boeme unde merg doar oameni de afaceri sau să renunţe la birourile personale şi să lase angajaţii să lucreze de oriunde?

    O posibilă explicaţie se găseşte în clădirea de birouri din piaţa Charles de Gaulle din Capitală, unde îşi are sediul central Vodafone România şi unde câteva etaje fac notă discordantă cu toate celelalte. Încă din lifturile din sticlă de unde pot fi observaţi majoritatea angajaţilor din întreaga clădire se disting petele de culoare dintre etajele 9 şi 12, care contrastează puternic monocromia şi banalul specific de obicei marilor companii.

    Din afară nu seamănă prea mult cu un birou, ci mai degrabă cu o cafenea elegantă şi totodată boemă, cu mobilier modern şi colorat, dar laptopurile şi oamenii îmbrăcaţi destul de formal trădează adevărata utilitate a celor patru etaje. Dinăuntru nici atât – designul este inedit, atmosfera este curios de relaxată, iar câteva mese rotunde sunt ocupate de grupuri restrânse de oameni care discută deasupra vreunui laptop.

    Un alt lucru care se remarcă încă de la bun început este absenţa pereţilor despărţitori, cu foarte mici excepţii, dar şi a birourilor ocupate în mod tradiţional de executivi. Singurele spaţii de lucru închise au rămas sălile de şedinţe, în medie câte cinci pe fiecare etaj, decorate şi personalizate în funcţie de o anumită tematică, aşa cum este sala România, pe pereţii căreia se află agăţate vase de lut şi care are în mijloc, în locul tradiţionalei mese rotunde, câţiva buşteni.

    „Este una din componentele noului concept al modului de lucru pe care l-am pus în practică„, explică Iñaki Berroeta. Fiecare angajat are propriul dulăpior în care îşi păstrează laptopul de serviciu şi alte obiecte personale, iar în fiecare dimineaţă îşi poate alege un birou diferit faţă de cel din ziua precedentă şi chiar se poate muta pe parcursul zilei la un altul disponibil. Singura problemă ar fi că nu ştii niciodată unde anume în sediu se află un coleg cu care e nevoie să lucrezi.

    Orice obiect rămas în sediu după terminarea programului este colectat şi încuiat într-o cutie specială la care posesorii capătă acces de-abia în după-amiaza zilei următoare.
    România este a cincea ţară din grupul britanic Vodafone care a aplicat acest concept de lucru, după Olanda – promotorul ideii cândva în urmă cu aproximativ doi ani, Marea Britanie, Irlanda şi Malta, dar majoritatea ţărilor din grup vor trece în următoarea perioadă printr-o astfel de transformare. Există versiuni diferite ale conceptului în fiecare dintre aceste ţări, cu câteva elemente comune precum absenţa unui birou propriu sau definirea unei zone de întâlniri informale alăturate spaţiului deschis de birouri. „Relaxarea şi interactivitatea pot duce la o creştere a eficienţei şi a producţivităţii.

    Inaki Berroeta, este CEO al Vodafone România


     

  • Cel mai puternic CEO român din lume

    COCA-COLA CENTRAL JAPAN, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling au aprobat fuziunea propusă încă din luna decembrie a anului trecut, iar noua entitate se va numi Coca-Cola East Japan Co. Călin Drăgan va fi numit preşedintele firmei nou-numite, conform publicaţiei Just Drinks, pentru care el a declarat: „Este un pas important pe calea propusă, de a deveni al cincilea cel mai mare îmbuteliator din sistemul Coca-Cola la nivel mondial”.

    Despre experienţa sa în Japonia, Călin Drăgan a povestit anul trecut pentru Business Magazin într-un interviu amplu.  După zece luni în Japonia nu se simţea complet „de-al casei”, dar a învăţat în mare parte cum funcţionează lucrurile acolo, aşa că se simţea „oarecum în control”. În plus, completa el cu o undă de umor, s-a adaptat selectiv: lua din cultura japoneză lucrurile care îi plac cel mai mult.

    JAPONIA A FOST PENTRU EL, după propriile spuse, o provocare nu doar din punct de vedere al businessului, ci şi al resurselor umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia, în 2011, a reuşit să se bazeze „cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, „cu japonezii a fost complet diferit”. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite şi nici nu a avut vreun contact direct cu ţara soarelui răsare. Acolo aproape totul e diferit de Europa, de la filozofia de viaţă până la felul în care sunt abordate problemele din viaţa de zi cu zi, de la religie şi până la arhitectură, spune Drăgan, care mărturiseşte că în fiecare zi este surprins. „Descopăr lucruri noi la tot pasul.”

    Prima mare surpriză pentru român a fost atunci când a înţeles că prea puţini japonezi vorbesc limba engleză. Dar, cu toate barierele lingvistice, japonezii se dovedesc de fiecare dată extrem de politicoşi. „E adevărat că atunci când vine vorba de muncă, politeţea nu poate compensa tot, dar încercăm să ne descurcăm„, spunea managerul. El detalia – şedinţele sunt mult mai lungi pentru că majoritatea sunt în japoneză şi el are nevoie de interpret. „Nu este întotdeauna confortabil să ai nevoie de cineva care să traducă tot ce spui şi ce ţi se spune, dar am început să mă obişnuiesc”. Cu toate acestea, există şi o parte bună, pentru că este obligat să se concentreze de fiecare dată şi are timp să se gândească la ce vrea să spună. Drăgan a avut până acum în carieră o evoluţie accelerată. În urmă cu un an, la 1 aprilie, a fost promovat în funcţia de representative director & executive vice president pentru Coca-Cola West Japan, o companie cu o cifră de afaceri de 4,5 miliarde de dolari. Pentru comparaţie, valoarea pieţei băuturilor fără alcool din Japonia este de aproximativ 65 miliarde de dolari, cam cât jumătate din PIB-ul României. Din această plăcintă, compania pe care o conduce acum managerul român ocupă poziţia de lider de piaţă.

    PROMOVAREA DE ANUL TRECUT A VENIT DUPĂ NUMAI UN SINGUR AN DE MANDAT ÎN FUNCŢIA DE DIRECTOR DE OPERAŢIUNI – corporate officer and executive director of operations & business transformation – în cadrul sistemului Coca-Cola din Japonia. Înainte de a pleca pe meleaguri nipone, el a fost, în perioada 2005-2009, director general al Coca-Cola HBC România, o poziţie ocupată anterior numai de străini. În acel an, vânzările companiei au crescut cu 17% faţă de 2004. În 2009, vânzările crescuseră de două ori faţă de începutul mandatului său, iar profitabilitatea era de trei ori mai mare.

  • Cum se motivează angajaţii fără să li se dea bani

    Multi manageri se plangeau, in urma cu doi-trei ani, ca nu mai stiu cum sa-si pastreze angajatii, ca acestia nu sunt loiali sau indeajuns de motivati. Atunci era boom economic si o piata a angajatului, nu a angajatorului. Oamenii plecau la cel care oferea mai mult si erau destui.

    Jiri Rizek, fost CEO al Flamingo, ii indemna insa pe manageri, inca din 2007, sa treaca la eficientizarea operatiunilor. Nu o facea de teama recesiunii, ci pentru ca, dupa cum declara atunci pentru Ziarul Financiar, “intr-o economie cu somaj foarte redus – aproape de zero in zonele dezvoltate cum este Bucurestiul – a devenit foarte dificil sa motivezi angajati”.

    Intre timp s-au schimbat multe. Angajatii nu mai pleaca, ci sunt indepartati, insa problema motivarii ramane actuala. Ba devine mai importanta, daca ne gandim ca motivarea de tip financiar e deja o dulce amintire.

    In principiu, angajatul eficient, cel care produce pentru companie, e recompensat; cel care nu produce e pedepsit. Cam asa se traduce si la asta se limiteaza motivarea angajatului pentru multi dintre manageri: pedeapsa si recompensa. Totusi, o serie de companii care s-au abatut de la regula aceasta au avut succes.

    Mircea Tudor e fondatorul si presedintele firmei MB Telecom. Compania lui Tudor si el insusi au devenit exemple de succes romanesc pe plan international si mai apoi local. Au castigat tot ce puteau castiga la concursurile de inventica in 2009. Roboscan, sistemul lor de scanare a camioanelor prin radiatii gama, a primit in aprilie marele premiu la Salonul International de Inventii de la Geneva (cel mai prestigios concurs international de inventica) si, doua luni mai taziu, singurul premiu pe care il acorda anual Organizatia Internationala pentru Proprietate Intelectuala (WIPO) unei singure inventii, indiferent de domeniu, buget sau tara de origine. Distinctia WIPO e poate cel mai important premiu pe care il poate castiga o inventie. “Campioni mondiali la inventica”, glumea Tudor intr-un interviu.

  • Boris Billich îl înlocuieşte pe Michael Grewe la conducerea Mercedes-Benz România

    Boris Billich a luat contact cu România în 1994, când a fost numit Market Manager pe segmentul de Autoturisme şi Autovehicule Comerciale Uşoare în Europa Centrală şi de Est. În perioada precedentă anului 2004, a coordonat activităţile de formare şi consolidare a business-ului de autovehicule comerciale uşoare Mercedes-Benz în România.

    Noul CEO Mercedes-Benz România dispune de experienţă în cadrul departamentului de vânzări, acumulată atât la sediul central din Germania, cât şi în cadrul sucursalelor din Emiratele Arabe Unite, Republica Cehă şi Rusia, unde în prezent ocupă poziţia de CEO Mercedes-Benz Truck Vostok.

    “După şase ani şi jumătate în care am trăit în România, cu o mulţime de experienţe pozitive, acesta va fi cu siguranţă un rămas bun dificil pentru mine. Dar, în acelaşi timp, aştept cu nerăbdare schimbările şi provocările viitoare alături de concernul Daimler AG”, a declarat Michael Grewe, care va conduce filiala locală a Daimler din Thailanda. Neamţul Michael Grewe a venit în România în 2006, când a preluat conducerea stelei cu trei colţuri din România, după ani buni în care a lucrat în Germania şi Rusia.

  • Ce şanse are un director general pe cont propriu

    UNUL DINTRE EXECUTIVII ROMÂNI CARE AU AVUT O VASTĂ EXPERIENŢĂ DE MULTINAŢIONALĂ PE PLAN LOCAL, dar şi internaţional este Mihai Albu, de numele căruia se leagă dezvoltarea brandului de bere Bergenbier şi care a pus bazele unei firme de consultanţă care îi poartă numele. El a fost unul dintre primii manageri români care au devenit expaţi în Rusia, având în vedere că la începutul lui 2008 a fost desemnat să gestioneze afacerile InBev în Rusia, un business de 1,2 miliarde de euro. Ce înseamnă trecerea de la CEO de multinaţională la consultant?

    “Am părăsit poziţia de CEO al unei mari organizaţii parte dintr-o multinaţională lider al industriei respective şi am decis să îmi iau o perioadă sabatică. Însă la foarte scurt timp am primit oferta de a deveni consultant în fuziuni şi achiziţii la nivel european. Activitatea era redusă şi se îmbina perfect cu continuarea perioadei sabatice”, îşi aminteşte Mihai Albu. El spune că, în cazul său, clienţii erau doar fonduri de investiţii private sau investitori persoane private, însă după finalizarea tranzacţiilor, în cele mai multe dintre cazuri, noul proprietar a căutat şi expertiză în administrarea afacerii, deci un nou contract de consultanţă.
    “Pot spune că fondurile private de investiţii sunt clienţii cei mai interesaţi în a atrage foşti CEO pentru a îi consilia în administrarea afacerilor nou cumpărate. În acest mediu, un fost CEO devine preţuit pentru cunoştinţele sale din industrie sau pentru cele de management general sau de management al schimbării, restructurări etc. Atenţie, nu toţi foştii CEO au aceste calităţi”, adaugă Mihai Albu. El mai spune că, în general, cei care vin din lumea corporatistă au o rezistenţă mare la schimbare, nu percep bine viteza de execuţie impusă de fonduri sau nu au cunoştinţele financiare necesare. “Eticheta de CEO nu este o garanţie că poţi deveni un consultant de succes în lumea dură a fondurilor de investiţii”, mai explică el.

    STIU CE ÎNSEAMNĂ SĂ FIE ANTREPRENORI, DAR ŞI ŞEFI DE MULTINAŢIONALĂ

    Trei dintre managerii care au decis să iasă din business şi să devină consultanţi sunt Adrian Stanciu (cel care a condus Xerox din funcţia de director general în perioada 1999 – 2000), Sergiu Neguţ (care a fost director general adjunct al reţelei de clinici private Regina Maria) şi Cosmin Alexandru (managing director al firmei de cercetare GfK în perioada 1992 – 2005) şi care au devenit, la jumătatea anului 2011, parteneri în cadrul buticului de consultanţă Wanted Transformation Consultancy.

    După ce a fost mai bine de şapte ani şi jumătate la conducerea companiei de sisteme integrate IT Arexim (unde a fost şi co-fondator, după care a vândut-o către Xerox), Adrian Stanciu a lucrat patru ani la Xerox. Apoi, timp de şapte ani, a fost partener în cadrul firmei de training Ascendis (unde de asemenea a fost unul dintre fondatori), devenită în prezent liderul pieţei locale de profil. Din 2006 se mai ocupă de coordonarea activităţii Human Synergistics România, o companie specializată în consultanţă în domeniul culturii organizaţionale. De-a lungul timpului, el a avut clienţi în consultanţă în rândul unor companii precum IBM, Orange, Raiffeisen Bank sau Citibank.

    Sergiu Neguţ, care a fost timp de şase ani director general adjunct al reţelei Regina Maria, are de asemenea experienţă antreprenorială, el fiind fondatorul restaurantelor Fru Fru şi al firmei de consultanţă SVP Consult. Absolvent al unui MBA la INSEAD, una dintre cele mai bune şcoli de afaceri din lume, Neguţ are şi experienţă de business pe plan internaţional, lucrând timp de doi ani pentru producătorul de medicamente biotehnologice Amgen în Austria şi în Elveţia.

    “Bagajul imediat transferabil din experienţa de şef de multinaţională în domeniul consultanţei este cel al relaţiilor create, pentru că oamenii cu care ai lucrat îţi oferă un «gir» al muncii. Al doilea lucru important este abilitatea de a înţelege mecanismele generale ale guvernării unui business, iar un alt element este cel legat de managementul oamenilor. Când eşti consultant şi pui pe hârtie un proiect, trebuie să ai un istoric în managementul unor echipe de oameni în spate, ca să fii sigur că acel proiect poate fi asimilat şi aplicat de oameni”, a spus Sergiu Neguţ.

    Cosmin Alexandru, cel care a condus timp de 13 ani una dintre cele mai importante firme de cercetare de piaţă de pe plan local, GfK, a fost unul dintre fondatorii companiei de consultanţă strategică de comunicare şi marketing B&P Brandivia, pe care a condus-o în perioada 2005 – 2011. Printre clienţii săi în proiectele de consultanţă s-au numărat Certinvest, GfK, Ikea, McDonald’s, Selgros, UniCredit sau Vodafone. Şi Aliz Kosza, cea care a fost timp de peste patru ani şi jumătate (ianuarie 2008 – iulie 2012) CEO al producătorului de vopsele Fabryo România şi-a înfiinţat o firmă proprie prin care oferă servicii de strategie. Kosza, care spune că nu este însă consultant, ci va folosi titulaturile de business strategist şi mentor, a ocupat de-a lungul timpului poziţii de top management în companii din diverse industrii, precum Mol România (petrol) sau Orkla Foods (bunuri de larg consum) şi a mai lucrat în multinaţionale precum Procter & Gamble, Nestlé, Gillette, Johnson & Johnson sau Kraft.

  • “Munceai de acasă? Ori vii la birou, ori eşti concediat!”. Revoluţia de la Yahoo!

    DECIZIA LUATĂ LA FINELE LUNII TRECUTE DE MARISSA MAYER, CEO al Yahoo! – primul motor de căutare pe internet performant- din iulie 2012, de a interzice munca de acasă s-ar putea să o transforme în cel mai “nepopular” CEO de multinaţională al ultimului deceniu. Cu o experienţă de 13 ani în cadrul Google, desemnată una dintre cele mai puternice femei – CEO din domeniul tehnologiei de către revista Forbes în 2012, Marissa Mayer a primit mandatul unei companii cu venituri în stagnare, care a schimbat cinci şefi în patru ani şi în care angajaţii sunt extrem de demotivaţi. Anunţul prin care a decis interzicerea muncii de acasă a fost cu atât mai neobişnuit cu cât, imediat ce a fost anunţată numirea sa la conducerea Yahoo!, Mayer a spus că este însărcinată şi a lucrat câteva luni de-acasă.

    Mesajul intern, publicat pe site-ul www.allthingsd.com, a stârnit adevărate dezbateri în presa internaţională, unde foşti şi actuali angajaţi ai companiei, dar şi specialişti în HR sau oameni de afaceri au susţinut sau au blamat decizia Marissei Mayer.

    UNII EXPERŢI ÎN DOMENIUL PRACTICILOR DE WORK-LIFE BALANCE SUSŢIN CĂ CEEA CE A FĂCUT MAYER ESTE UN “URIAŞ” PAS ÎNAPOI, pentru că dacă prin anul 2005 statisticile arătau că o treime dintre angajatori ofereau oportunitatea angajaţilor de a lucra de acasă, în prezent două treimi dintre angajatori oferă această posibilitate angajaţilor. Cei care sunt adepţii muncii de acasă spun că angajaţii valoroşi ai Yahoo! îşi vor da demisia şi vor pleca să lucreze pentru alte companii IT care le oferă flexibilitatea programului de lucru, mai ales că unii au impus astfel de condiţii la negocierea contractelor de angajare. Aceştia spun că angajaţii care lucrează de acasă sunt mai motivaţi pentru că au un echilibru mai bun între viaţa personală şi cea profesională, sunt mai loiali companiei şi lucrează mai eficient pentru că nu au parte de întreruperile frecvente generate la birou de către solicitările colegilor, de exemplu.

    La polul opus sunt cei care susţin iniţiativa Marissei Mayer şi care admit că este posibil ca în unele cazuri munca de acasă să sporească productivitatea, dar de cele mai multe ori “ucide” creativitatea şi inventivitatea de care dau dovadă angajaţii atunci când lucrează în echipă.

    “Pentru ca locul de muncă la Yahoo! să devină cel mai bun loc de muncă vor fi importante comunicarea şi colaborarea, astfel că trebuie să lucrăm umăr la umăr. Viteza şi calitatea sunt de multe ori sacrificate atunci când lucrăm de acasă”, scria în e-mail-ul intern transmis angajaţilor Yahoo!. Compania s-a confruntat în ultimii ani cu mari probleme financiare, însă veniturile i-au crescut în ultimul trimestru al anului trecut (comparativ cu T4 2011) pentru prima dată în ultimii patru ani, deşi, pe tot anul, afacerile companiei au stagnat. Ultimul trimestru al anului trecut a fost primul trimestru complet din mandatul lui Mayer.
    “Cred că soluţia adoptată de CEO-ul Yahoo! este corectă din perspectiva relaţiilor umane şi a productivităţii muncii, a responsabilizării salariatului şi, nu în ultimul rând, a departajării foarte clare între viaţa privată şi, viaţa profesională. Transformarea casei într-un spaţiu de lucru pe termen mediu şi lung conduce la o confuzie între viaţa privată şi viaţa profesională. Separarea clară, în timp şi spaţiu, între cele două sfere, este benefică pentru o viaţă normală a salariatului”, este de părere avocatul specializat în dreptul muncii Costel Gîlcă, managing partner al SCPA Gîlcă & Vasiliu. El este adeptul ideii că această modalitate de muncă – teleworkingul – omoară energia şi agitaţia specifică muncii în echipă şi prin urmare frânează creativitatea sau că viteza şi creativitatea sunt adesea sacrificate când este vorba de munca de acasă.

  • Cel mai bun job din lume: Australia, soare, mare, insule

    Doritorii se pot înscrie în competiţie completând formularul de pe www.facebook.com/australianworkingholiday sau www.australia.com/bestjobs, unde li se va cere să posteze şi un videoclip de 30 de secunde în care să explice de ce sunt candidaţii ideali pentru acel job. Data limită este 10 aprilie, iar câştigătorii vor începe să lucreze efectiv din 1 august, împărtăşindu-şi experienţele pe blog şi în reţelele de socializare.

    Britanicul Ben Southall a câştigat în urmă cu patru ani cea mai bună slujbă din lume, aşa cum scria presa la acea vreme, după ce a concurat cu alţi 35 000 de candidaţi pentru a îngriji, timp de şase luni, insula Hamilton, situată în din Marea Barieră de Corali a Australiei. Pentru 85.000 de euro, sarcina lui era să hrănească peştii exotici, să facă scufundări şi expediţii pe insulă şi să posteze pe blog fotografii şi înregistrări video cu scopul de a atrage turişti.

    La scurt timp după ce a câştigat slujba pentru care au concurat alţi 35.000 de candidaţi, el a fost părăsit de iubită şi a fost înţepat în braţ de o meduză otrăvitoare în timp ce petrecea Crăciunul cu nişte prieteni pe plajă.

    GALERIE VIDEO – TOTUL DESPRE JOBUL IDEAL – ÎN PAGINA URMĂTOARE —–>>>>