BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Singurul român care a ajuns director la Facebook

    În trecut, Tudor a fost vicepreşedinte  Total Rewards and HR Operations la Salesforce.com şi director de Compensaţii şi Beneficii la Logitech, unde a dezvoltat programe de compensaţii şi a implementat soluţia de administrare pentru companie. De asemenea, Tudor a consiliat Logitech pe probleme de compensaţii pentru nivelul executiv şi de mobilitate internaţională.

    Înainte de anii petrecuţi la Logitech, Tudor a fost manager de compensaţii generale la PricewaterhouseCoopers, unde a consiliat companii multinaţionale cu privire la programe de compensaţii şi beneficii. Tudor a absolvit Stanford University, este autor a trei studii Global Equity Incentive citate de catre The Wall Street Journal, Bloomberg, World at Work si the Associated Press.

    Havriliuc va fi prezent la Bucureşti la finele lunii octombrie la Conferinţa HR Club, unde va susţine o prezentare cu privire la felul în care se dezvolăa sisteme de compensaţii şi beneficii în organizaţiile de top.

  • Angajaţii români învaţă online de un milion de euro pe an

    E-LEARNING-ULUI APROAPE CĂ POT FI NUMĂRAŢI PE DEGETELE DE LA O MÂNĂ, atât angajatorii, cât şi companiile care furnizează cursuri de training online sunt de părere că piaţa este în creştere şi că în următorii ani, chiar dacă nu va ajunge să înlocuiască trainingurile tradiţionale, e-learingul va fi principalul „refugiu„ al angajatorilor presaţi de bugete de HR mici şi de nevoia de a avea oameni bine pregătiţi într-un timp scurt.

    „Piaţa de e-learning este cu siguranţă în creştere, iar proiectele cu finanţare europeană dezvoltate în ultima perioadă au reuşit să o dinamizeze atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Fără a include însă aceste proiecte europene, în momentul actual, dimensiuna pieţei se situează până în pragul de un milion de euro din bugete private. Estimăm că în prezent există un număr mic de companii care furnizează cursuri de e-learning pentru economia privată, sub cinci„, spune Măriuca Talpeş, CEO al Intuitext, divizia producătoare de software educaţional a dezvoltatorului de soft Softwin.

    LA ÎNCEPUTUL LUNII IUNIE ŞI ZIARUL FINANCIAR A LANSAT O PLATFORMĂ DE CURSURI ONLINE ÎN LIMBA ROMÂNĂ – ZFeLEARNING.ro, care are în prezent un portofoliu de zece cursuri dedicate unor domenii precum cel financiar-contabil, juridic, medical-farmaceutic, marketing şi comunicare şi cel al fondurilor europene. Cursurile sunt predate de opt traineri „preluaţi„ din companiile prezente pe piaţa locală care s-au implicat în proiectul ZFeLEARNING.

    Platforma este dezvoltată de ZF în parteneriat cu BDO Business School (programul de training al companiei de audit şi consultanţă de business BDO), Expand Health România (consultanţă în management şi marketing farmaceutic), Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (firmă de avocatură) şi The Academy at PwC (centrul de training al firmei de audit şi consultanţă fiscală PwC). „În momentul de faţă, există puţine informaţii publice centralizate despre valoarea pieţei de business de învăţare şi dezvoltare, cu atât mai puţin despre această zonă nouă – de e-learning. Însă cred că pentru zona de business, adică traininguri online achiziţionate de companii, piaţa ar putea fi oriunde între 700.000 de euro şi 1,2 mil. de euro pe an„, este de părere Silviu Martin, fondator al Enovate, dezvoltator de programe de învăţare mixte (online şi experienţe „faţă în faţă„) pentru manageri. Compania a avut anul trecut venituri de 150.000 de euro, iar din 2008 şi până în prezent a pregătit peste 1.500 de cursanţi.

    Cu toate că în România atât companiile, cât şi angajaţii sunt încă reticenţi în privinţa metodei de învăţare pe internet, angajatorii şi furnizorii de astfel de traininguri susţin că avantajele e-learning-ului vor demonta în curând această cutumă.
    „E-learning-ul nu va înlocui total piaţa de cursuri la clasă, dar o va lărgi. Va crea oportunităţi de formare şi pentru persoane care nu au acces la training din diverse motive (cele mai importante fiind legate de timp şi de bani), apoi folosirea e-learning-ului împreună cu formarea faţă în faţă va duce la degrevarea trainerului de o mare parte din informaţiile teoretice care se pot învăţa şi exersa online şi îi va permite să se concentreze pe acele activităţi de învăţare care au plus valoare dacă sunt realizate faţă în faţă (jocuri de rol)„, explică Măriuca Talpeş.

    Şi Silviu Martin este de părere că, deşi va exista o supremaţie a cursurilor online, în viitor, acestea vor fi cu atât mai eficiente cu cât vor fi folosite în combinaţie cu sesiuni de follow-up faţă în faţă, întâlniri cu manageri, sesiuni de coaching sau lucrul pe proiecte interne, metodă definită de specialiştii în domeniu ca „blended learning„ (n.red – învăţare mixtă).

    METODA DE TRAINING ONLINE ARE AVANTAJE CLARE CE ŢIN DE COSTURI, de uşurinţa implementării de programe către un public mai mare din companii, de punerea la dispoziţie a mai multor tipuri de conţinut (video, audio, text etc.), potrivit mai multor tipuri de învăţare şi, foarte important, de acces la conţinut creat de profesori, autori de cărţi sau consultanţi de renume, la care altfel se ajunge destul de greu„, mai spune Martin.

    Măriuca Talpeş pe de altă parte precizează că traingurile sau cursurile online oferă flexibilitate studenţilor, un tip de învăţare diferenţiată şi cu un grad ridicat de calitate.„Atunci când este cazul şi când este bine executat, sistemul de tip e-learning oferă una dintre cele mai bune variante de a produce rezultate tangibile. Acesta este poate şi principalul motiv pentru care această industrie înregistrează o creştere anuală semnificativă la nivel mondial„, este de părere Elvis Popovici, director recruitment manager în cadrul firmei româneşti specializată în soluţii antivirus Bitdefender,.

    Costurile unor cursuri de e-learning pot varia de la câteva zeci de euro şi chiar până la 150-400 de euro pe an pentru fiecare utilizator (angajat al unei companii), potrivit informaţiilor din piaţă. Printre principalii furnizori de e-learning de pe plan local se mai numără şi InSoft, Ascendia Design sau Siveco.

  • Coşmarul angajaţilor din România: „Birourile open space sunt pentru productivitate ca frâna de mână pentru maşina în mers

    ÎNCERCAREA COMPANIILOR DE A ÎNCURAJA MUNCA ÎN ECHIPĂ ŞI, DECI, stimularea creativităţii angajaţilor prin „obligarea” acestora să lucreze în birouri de tip open space a afectat negativ capacitatea de concentrare a angajaţilor – arată un studiu recent realizat de compania de design Gensler. Cercetarea, realizată pe un eşantion de peste 2.000 de angajaţi din companii cu domenii de activitate diferite, arată că locuri de muncă eficiente includ atât spaţiile închise, liniştite, cât şi zonele „de colaborare„, în care angajaţii au posibilitatea să lucreze împreună, dar numai dacă doresc, scrie The Wall Street Journal.

    „Căştile wireless pe care le-am primit cadou recent au fost un lux pentru productivitate. Am un coleg care rezolvă toate problemele prin telefon, de zici că nu ştie să folosească e-mailul, iar alţi colegi vorbesc prea multe lucruri personale, mi-a ajuns”, spune Laura, angajată într-o firmă de IT de pe piaţa locală. Mai în glumă, mai în serios, specialiştii vorbesc deja despre faptul că „noii pereţi” din birourile de tip open space au devenit căştile, fără de care unii angajaţi nu se pot concentra deloc pe sarcinile de la serviciu, preferând muzica în locul discuţiilor.

    UN REZULTAT SURPRINZĂTOR AL CERCETĂRII GENSLER ARATĂ CĂ ANGAJAŢII DEDICĂ MAI MULT TIMP ACTIVITĂŢILOR CARE LE SOLICITĂ CONCENTRAREA, cum ar fi cititul mail-urilor sau scrierea de linii de cod, mai mult decât în anii precedenţi, deşi, paradoxal, noile modalităţi de organizare a birourilor erau menite să stimuleze munca în echipă şi, astfel, activităţile să se fie făcute mai rapid. Cercetătorii au constat însă că scăderea puterii de concentrare conduce la o creştere a perioadei în care angajaţii duc la bun sfârşit sarcinile complexe.

    „Birourile open space pentru productivitate sunt ca frâna de mână pentru maşina în mers. Principala problemă a birourilor de tip open space este că timpul petrecut de un angajat neîntre-rupt pe un subiect anume este fărâmiţat. Acest fapt duce la întârzieri în încheierea unor sarcini ce necesită concentrare: bugete, rapoarte, planuri, rezolvări de probleme, pregătirea unor prezentări, şi generează adeseori rezultate mai slabe decât dacă oamenii s-ar fi putut concentra în linişte pe subiectele respective„, explică Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI Training&Consulting.

    De asemenea, studiul Gensler arată că şi angajaţii suficient de norocoşi încât să aibă propriile birouri, „închise„, trebuie să se confrunte cu momente de întrerupere „digitale„. Studiul mai arată că doar 54% dintre angajaţii cu birouri private au spus că lucrează într-un mediu propice pentru activităţi care presupun concentrare efectivă, în timp de 38% dintre aceştia spun că adesea momentele lor de concentrare sunt întrerupte de ceilalţi.

    DACĂ VOR SĂ FACĂ O MUNCĂ DE CALITATE, OAMENII VIN MAI DEVREME, stau mai târziu sau vin sâmbăta, pentru a putea lucra în linişte. Unii dintre clienţii noştri au grupat oamenii în open space nu după departamente, ci după «cine cu cine are treabă»  – adică unii dintr-un departament stau lângă unii din alt departament şi lângă alţii din altă parte pentru a putea comunica mai uşor pe proiectele comune pe care le desfăşoară. Este un mod de a direcţiona zgomotul de fond spre ceva util„, mai spune Pantiş.

    Angajaţii tineri, în special cei din generaţia Y, născuţi după 1980, sunt mai interesaţi să înveţe de la colegii lor şi să acumuleze mai multe cunoştinţe de la cei mai experimentaţi prin comparaţie cu angajaţii mai în vârstă, arată alte cercetări. Astfel, spaţiile deschise ar trebui să fie o modalitate de a sprijini învăţarea şi oportunităţile de mentorat.
    „Tinerii angajaţi vor performa cel mai bine într-un spaţiu care le va reflecta valorile şi unde se vor simţi liberi în a interacţiona şi a se exprima. Nevoia de socializare este puternică, de aceea locurile informale de întâlnire vor fi locul de naştere a celor mai creative idei, dar şi o oportunitate de a realiza un «teambuilding de 5 minute»„, spune Oana Sîrbu, associate în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers.

  • Depopularea României: procente îngrijorătoare despre cei care vor să plece din ţară

    TOŢI PRIETENII CU CARE AM DISCUTAT VREODATĂ DESPRE ACEST SUBIECT S-AU ÎNTREBAT, măcar o dată, dacă este sau nu oportun să emigreze. Unii sunt convinşi că peste hotare ar putea găsi un trai mai bun, dar, din motive cât se poate de diverse, nu reuşesc să facă acest pas. Sunt şi curajoşi care au plecat în ţări europene sau chiar mai îndepărtate şi, în funcţie de posibilităţi şi dramul de noroc aferent, o duc mai bine, sau nu, decât în România. Fenomenul nu este nou, devreme ce plecările peste hotare au cunoscut de-a lungul anilor variate etape – de la etapa „căpşunarilor„ care prin trimiterile băneşti au avut o contribuţie importantă la mersul economiei româneşti, până la mai actuala şi controversata situaţie a emigrării cadrelor medicale. Spre deosebire de visele poate uşor naive pe care le aveau cei care păşeau peste graniţe în urmă cu şapte-opt ani, acum cei care îşi doresc să emigreze sunt conştienţi că nici în alte ţări nu umblă câinii cu covrigi în coadă. Ba, mai mult, dificultăţile economice cu care se confruntă şi alte ţări au sporit problemele pe care le au de înfruntat mai cu seamă muncitorii români care nu au forme legale de muncă. În plus, în mai multe ţări, emigranţii români trebuie să se confrunte cu opinia publică, în multe cazuri neprietenoasă – fie că vorbim de britanici, italieni sau chiar spanioli.

    Cert este că apetitul pentru plecări nu numai că nu s-a stins, ba se menţine la cote ridicate în continuare. Dintre toate categoriile de vârstă „intenţia de emigrare atinge cel mai ridicat nivel în rândul tinerilor, de 16-24 de ani (41%) şi al adulţilor tineri de 25-34 de ani (29%)”, spune Manuela Dănilă, client service & new business development manager în cadrul 360insights. De fapt, intenţia de a pleca în altă ţară este invers pro-porţională cu vârsta, cei care au depăşit 55 de ani decla-rându-se cei mai puţin dornici că emigreze (numai 9%).

    „Dacă urmărim dorinţa de a emigra pe sexe, bărbaţii sunt mai deschişi către această opţiune, dorind să plece în principal pentru a munci, însă doar pentru o perioadă determinată de timp, pentru ca apoi să se întoarcă în ţară”, arată Manuela Dănilă.

    Deloc surprinzător, veniturile sunt un element definitoriu pentru cei care se gândesc la plecarea peste hotare: cei cu venituri mici (29%) şi medii (26%) sunt mai tentaţi de această opţiune, pe când printre cei cu venituri ridicate intenţia de a pleca este mult mai mică (doar 14%). În plus, în rândul celor cu venituri mari care îşi doresc totuşi să emigreze, mulţi sunt indecişi cu privire la când, unde şi cum vor pleca, deci intenţia rămâne într-un stadiu incipient, mai arată datele studiului. “Oarecum de aşteptat este faptul că acest trend de emigrare este mult mai accentuat printre cei care au deja rude apropiate plecate peste hotare”, afirmă Manuela Dănilă. Aproape o treime (32%) dintre cei în această postură intenţionează să urmeze experienţa celor apropiaţi. În rândul celor care deja au fost plecaţi ei înşişi în străinătate, dorinţa de a repeta experienţa este şi mai mare (45%).

    Pentru două treimi dintre cei care intenţionează să emigreze, plecarea nu va fi definitivă şi îşi doresc să se întoarcă apoi în ţară, după muncă sau studii. Cei mai mulţi (55%) îşi doresc să plece pentru a munci, acest scop fiind urmărit mai cu seamă de cei cu nivel scăzut de educaţie şi venituri mici, mai arată studiul. Mult mai puţini sunt cei care plănuiesc să plece peste hotare pentru a studia (7%), aceştia fiind tineri cu vârsta până în 24 de ani, care îşi doresc să se perfecţioneze la nivel academic.

  • Trainingul online ia faţa celui tradiţional

    TRAINERII SUNT DE PĂRERE CĂ NU, având în vedere că noile tehnologii permit intercalarea celor două tipuri de instruire, iar de multe ori această alternare are chiar rezultate benefice şi eficientizează programul de training.

    „Modalităţile de instruire online cu trainingul la clasă se completează, în niciun caz nu se exclud. Spre exemplu, un curs online poate fi premergător unui curs la clasă pentru a-i pune în temă pe participanţi cu noţiunile mai simple„, explică Andrei Goşu, directorul general al grupului Ascendis, liderul pieţei locale de training, cu afaceri de peste 4 milioane de euro anul trecut. Grupul a instruit aproximativ 12.000 de angajaţi în programele de training derulate în 2013.

    Goşu explică faptul că există cursuri online de tip sincron – în care participanţii care stau în faţa calculatorului pot adresa, de exemplu, întrebări în scris trainerului, care le va răspunde în timp real, în sesiunea sa de instruire video – şi cursuri de tip asincron, unde cursanţii pot urmări o înregistrare video a unui curs, explicat de un facilitator.

    PLATFORMĂ DE CURSURI ONLINE A FOST LANSATĂ RECENT DE ZIARUL FINANCIAR – ZFeLEARNING.ro – care are, deocamdată, un portofoliu de 10 cursuri de tip e-learning în format video, „predate„ de opt traineri din companiile locale. Cursurile online, de tip asincron, oferă informaţii din cinci domenii de activitate: financiar-contabil, juridic, medical-farmaceutic, marketing şi comunicare şi fonduri europene.

    „Proiectul a fost dezvoltat ca urmare a creşterii interesului angajaţilor români de a-şi îmbunătăţi cunoştinţele printr-o modalitate de instruire flexibilă, care să le permită să înveţe în orice moment disponibil, de exemplu. Cursurile online disponibile pe ZFeLEARNING.ro sunt fără facilitator, fiecare dintre cei opt traineri va veni să ofere informaţii suplimentare la emisiunea de business ZF LIVE, în cadrul căreia cursanţii le pot adresa întrebări suplimentare„, precizează Adina Gheorghe, project manager ZFeLEARNING.

    Platforma este dezvoltată de ZF în parteneriat cu BDO Business School (programul de training al companiei de audit şi consultanţă de business BDO), Expand Health România (consultanţă în management şi marketing farmaceutic), Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (firmă de avocatură) şi The Academy at PwC (centrul de training al firmei de audit şi consultanţă fiscală PwC). Una dintre cele mai frecvente întrebări adresate de angajator atunci când decide să investească bugetele în instruirea angajaţilor prin cursuri online sau desfăşurate „la clasă„ este legată de modalitatea prin care poate măsura eficienţa acestor programe.

    SPECIALIŞTII SPUN ÎNSĂ CĂ, ÎN CAZUL E-LEARNINGULUI, un manager se poate asigura de reuşita programului dacă îşi motivează angajatul înainte de a-l trimite la curs, dacă îi oferă autonomie în selecţia cursului la care participă şi dacă îi măreşte responsabilităţile după absolvirea programului în aşa fel încât să poată aplica ceea ce a învăţat. Nu trebuie uitat însă că informaţiile sunt foarte concentrate în cadrul unui curs online, astfel că, pentru o eficienţă mai mare, angajaţii trebuie să acceseze şi alte surse de informare dacă vor să se specializeze. De altfel, şi în cazul ZFeLEARNING, participanţii vor primi la final, în funcţie de rezultatele obţinute la teste, un certificat emis de partenerul de conţinut al ZFeLEARNING, iar unele certificate pot fi folosite pentru obţinerea de puncte de credit de dezvoltare profesională continuă (CPD), recunoscute de organizaţii profesionale, internaţionale sau naţionale, cum ar fi: ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), CAFR (Camera Auditorilor Financiari din România), CECCAR (Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România).

    În ciuda faptului că sunt folosite, la nivel global, de ani buni pentru instruirea angajaţilor, programele de e-learning au început să aibă un succes mai mare în România în ultimii 3 – 4 ani, mai ales că aduceau reduceri mari de costuri angajatorilor care voiau să îşi motiveze şi să îşi dezvolte angajaţii, însă fără să aloce bugete mari de instruire. Cheltuiala per angajat pentru un curs de training tradiţional, „la clasă„, este de câteva sute de euro, în timp ce costurile unui program de e-learning sunt în jurul a câtorva zeci de euro.

    Cele mai mari costuri ale unui program de training la clasă sunt cele de logistică (cazare, masă, închirierea sălii de hotel etc.), care de multe ori depăşesc onorariul primit de trainer, explică Viorel Panaite, managing parter la firma de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest.

    „Printre principalele avantaje ale e-learning-ului se numără faptul că poate fi adresat unui număr mare de oameni, adică «unei clase virtuale» mari, este preferat de către angajaţii din generaţia tânără în special, poate fi interactiv şi oferă posibilitatea cursantului de a înregistra, de exemplu, discuţia cu facilitatorul”, adaugă Viorel Panaite.
     

  • Prima companie din România care are un departament pentru angajaţii nemulţumiţi

    Compania românească Bitdefender, producătorul uneia dintre cele mai performante şi eficiente game de soluţii de securitate informatică atestate pe plan internaţional, pune la dispoziţia angajaţilor săi un număr de telefon unde se colectează nemulţumirile angajaţilor pentru a fi rezolvate în cei mai scurt timp.

    „Avem echipa de vânzări şi marketing. Escaladează la mine că ceva nu merge, că departamentul juridic mă blochează, că financiarul mă întârzie. Am zis să punem un om care să nu facă altceva decât să colecteze toate nemulţumirile. Să ştie toată lumea că dacă vor să se plângă trebuie să-l sune imediat pe respectivul angajat şi să se plângă”, spune Florin Talpeş, fondatorul Bitdefender şi unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri din România.

    „Am decis să le strângem pe toate (reclamaţiile – n.red.), să le analizăm zi de zi şi să revizuim procesele. O lecţie pe care am învăţat-o este că simplificarea şi eficienţa pot să însemne lucuri foarte diferite de la un departament la altul. Cei care au funcţii suport şi cei din teren pot să înţeleagă diferit simplificarea unei proceduri şi să ducă de fapt la complicarea lucrurilor”, mai spune Talpeş.

    Bitdefender este producătorul uneia dintre cele mai performante şi eficiente game de soluţii de securitate informatică atestate pe plan internaţional. În fiecare zi, tehnologia Bitdefender protejează datele digitale ale 400 de milioane de utilizatori, iar tehnologiile antivirus Bitdefender se clasează pe primul loc la nivel mondial în urma testelor specializate realizate de organisme independente de profil, printre care AV Test şi AV-Comparatives. Compania are 500 de angajaţi în România, dar şi în ţări precum SUA, Spania, Germania, Marea Britanie, Danemarca şi Emiratele Arabe Unite.

  • Prima companie din România care nu îi lasă pe tineri să aibă birouri

    In prezent, la nivel global, forţa de muncă este dominată, cu o pondere de 70%, de persoanele născute în perioada 1950-1979. În 2030, această categorie va fi însă inexistentă în mediul de business, iar forţa de muncă va fi alcătuită, într-o majoritate covârşitoare, din membri ai generaţiei Y, tinerii care au acum vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani şi care atunci vor deţine poziţii-cheie de management şi de decizie în companii.

    Faţă de generaţiile anterioare, studiile arată că tinerii născuţi în 1983 şi 1993 pun mai mult accent pe ambiţie, libertate de exprimare, spirit antreprenorial, sete de cunoaştere şi de dezvoltare personală, nevoia de comunicare şi de conectivitate, mobilitate, aviditate faţă de cele mai noi tehnologii, responsabilitate faţă de mediu şi faţă de societate. Ca urmare a acestei evoluţii demografice, companiile se confruntă astăzi cu schimbare majoră de paradigmă în ceea ce priveşte modul de lucru, de a comunica şi motiva angajaţii la locul de muncă, cu impact direct asupra strategiei de real-estate şi a politicilor de resurse umane, susţin oficialii Colliers România, companie specializată în consultanţă imobiliară, care a investit circa 170.000 de euro pentru birourile celor aproape 60 de angajaţi cu care lucrează.

    Exemplul se vrea unul şi pentru alte companii dat fiind că, după renegocieri de chirie şi subînchirierea spaţiului excedentar, managerii de companie au nevoie de soluţii de design al spaţiului pentru a creşte productivitatea şi a asigura mai multă flexibilitate angajaţilor.

    Conform studiilor, spaţiul per angajat va ajunge, în următorii cinci ani, la 12-15 metri pătraţi, de la 8-10 metri în prezent. Compania viitorului va avea mai puţine birouri individuale şi săli de şedinţă şi mai multe spaţii pentru colaborare între echipe şi va fi mai eficientă energetic.

    În cazul proiectului Colliers, mai bine de jumătate dintre birouri sunt amplasate în zona unde îşi va desfăşura activitatea echipa de vânzări a companiei. Pe lângă posturile de lucru fixe, biroul conţine zone create pentru interacţiunea între angajaţi şi întâlniri spontane, precum şi zone de lucru dedicate, spaţii izolate fonic pentru confortul angajaţilor şi chiar o scenă. Birourile sunt aşezate pentru a avea parte de o mai bună iluminare naturală, iar tehnologia mobilă reduce masiv consumul de hârtie. În plus, comutatorul centralizat asigură un consum de electricitate mai redus. La capitolul bani, costurile de operare a spaţiului de lucru vor fi reduse cu 20%.

    Au companiile timp să se gândească la angajaţi şi, dacă da, au bani de reamenajare? Ilinca Păun, managing director al Colliers Intenational România, vorbeşte de un cost de 3.000 de euro pentru fiecare angajat pentru reamenajarea companiei. „Cel mai greu nu s-au adaptat tinerii, ci angajaţii mai vechi. A fost uşor să ne adaptăm. Banii pentru tehnologie au fost principala cheltuială pentru a susţine procesul pe care ni l-am propus„, spune Ilinca Păun. Unui birou îi revin acum 1,5 angajaţi, astfel că epoca în care angajatul venea la serviciu şi se aşeza la masa lui a apus.

    „A fost o problemă cu ordinea şi curăţenia. Fiecare angajat trebuie să lase curat după ce termină de lucrat, fie că este vorba de birou, canapea, bibliotecă sau sală de şedinţe. Trebuie să-ţi iei ce ai şi apoi să pleci„, explică Ilinca Păun. Odată cu trecerea la noul tip de amenajare, compania a eliminat tone de hârtie prin reorganizarea arhivei. Fiecare angajat are o cutie cu cheie în care îşi lasă lucrurile personale, tocmai pentru a elimina aglomerarea meselor şi a spaţiilor comune.

    Investiţia se recuperează prin creşterea productivităţii angajaţilor şi scăderea costurilor lunare de operare. Cei de la Colliers nu au încă rezultate palpabile, dar au constatat că timpul pentru realizarea unei sarcini de serviciu a scăzut cu 30%. O altă sursă de venit ar putea fi consultanţa pe care compania o va acorda altor firme dornice să renoveze zona tradiţională de birouri şi să adopte noul concept. În plus, prin confortul suplimentar asigurat, rata de înlocuire a angajaţilor va scădea, iar recrutările de noi angajaţi se vor face mai uşor. „Aceşti bani oricum se consumă lunar pe cheltuielile necesare. Trebuie ca un CEO şi un CFO să se aşeze la masă şi să se gândească la reducerile pe care pot să le facă, iar marea majoritate a companiilor au făcut deja acest lucru. Acum urmează faza a doua: cu oamenii pe care îi mai au trebuie să crească productivitatea pentru ca un om să facă munca a doi oameni„, conchide Păun.

  • Povestea românului de 32 de ani care a cucerit Arabia

    În comparaţie cu cea mai mare parte a corporatiştilor români, Alexandru Coşbuc, vicepreşedinte adjunct pentru proiecte internaţionale la Siveco, vorbeşte liniştit, cu voce scăzută, privindu-te atent; după atâţia ani petrecuţi în Dubai, a învăţat de la şeici câteva dintre secretele artei de a negocia şi de a întreţine o discuţie agreabilă şi folositoare. Biroul pe care îl conduce acolo şi care ajunge la o cifră de afaceri de până la zece milioane de euro anual colaborează în prezent cu ministerul educaţiei din Dubai, pentru care a pus la punct 7.000 de lecţii electronice, cea mai mare bibliotecă de lecţii electronice în limba arabă din lume. Lecţiile sunt interactive, conţin simulări, animaţii şi experimente, elevul putând pătrunde în interiorul lanţului ADN sau putând călători în sistemul solar. Lecţiile sunt disponibile oricărui elev, pentru că un program guvernamental dotează fiecare elev cu o tabletă.

    Coşbuc lucrează la extinderea prezenţei companiei sale în zonă, discutând în prezent cu autoritatea nucleară, cu casa de asigurări de sănătate sau cu autoritatea de reglementare în telecomunicaţii. Dar, peste toate acestea, în cei aproape şapte ani de muncă în Emirate, Alexandru Coşbuc a devenit unul dintre puţinii oameni din businessul local care cunosc secretele reuşitei în lumea arabă, ale negocierilor cu autorităţile locale şi ale reuşitei într-o lume ce diferă fundamental de civilizaţia occidentală.

    Cum aţi reacţiona, de exemplu, când interlocutorul arab, întrebat fiind dacă este interesat de un proiect oarecare, v-ar răspunde „mai târziu„. Aţi fi mulţumit, desigur, o amânare nu înseamnă mare lucru în lumea occidentală. Dar în Emirate „mai târziu” înseamnă de fapt „nu”. Un „nu” spus voalat şi prieteneşte, dar un nu.

    Întrebarea vine firesc: cum este Dubaiul? „Eu îi spun Babilonul modern„, zâmbeşte Coşbuc, „sunt multe naţii, mulţi oameni, clădiri înalte…Este ţara unde totul este la superlativ, au cea mai înaltă clădire din lume, cel mai luxos hotel, de şapte stele, singura pârtie de schi din deşert, insulele artificiale”.

    Dar, mai mult decât partea vizibilă a dezvoltării emiratului, Dubaiul dispune de autorităţi cu viziune şi care gândesc pe termen lung. Viziunea este mai apoi mediatizată foarte bine; „acum discută de viziunea 2020, prin care Emiratele Arabe îşi doresc să devină una dintre cele mai bune ţări din lume. Şi chiar sunt, în termeni economici, în materie de politici sociale, de sănătate, de educaţie. Bolnavii care nu pot fi trataţi pe plan local sunt trimişi pe cheltuiala Guvernului în străinătate, în educaţie au programe în care se cultivă elitismul, care identifică studenţii buni, aceştia fiind încurajaţi să îşi continue studiile în Statele Unite, Franţa sau Anglia, la universităţi de prestigiu.

    „Ştiu că nu sunt organizaţi, că nu au un management bun al timpului, ştiu că sunt nehotărâţi şi că se schimbă de multe ori. Dar şi-au deschis ţara, au luat cei mai buni străini, le-au oferit case şi locuri de muncă bune, s-au bazat pe americani, nemţi, europeni de tot felul sau pe consilieri din Singapore. Aceştia din urmă au elaborat planul urbanistic al Dubaiului”, spune Coşbuc.

    Dubaiul poate fi, de fapt, în sine o lecţie de administraţie. Vorbim de planuri guvernamentale pe termen lung, de deschidere în faţa culturii occidentale, a tehnicii şi educaţiei, de spirit comercial şi de temeinicie. Şi de un anume mod de lucru: spre deosebire de Europa, unde cele mai multe decizii se iau la nivel înalt, de secretar de stat, în Emirate există o delegare eficientă până la nivel de director şi şef de proiect pentru foarte multe atribuţii. „Există ţări mai mari şi mai bogate care nu au acceptat e-guvernarea, serviciile occidentale, cunoştinţele şi expaţii din Vest, Arabia Saudită de exemplu”, spune Coşbuc. Poziţia saudită este atât urmarea sumelor importante provenite din petrol, cât şi a dorinţei autorităţilor de a păstra Mecca şi Medina „curate”. 

  • De ce e riscant să lucrezi ca manager român în străinătate

    Companiile pot pierde zeci sau sute de mii de euro dintr-un proiect de expatriere greşit, atunci când executivii de top împreună cu familiile lor nu se pot adapta în ţara în care aceştia au primit mandatul.

    CEI CARE SE OCUPĂ DE RELOCAREA EXPAŢILOR SPUN CĂ EXISTĂ COMPANII DIN ROMÂNIA CARE TRATEAZĂ PROCESUL RELOCĂRII UNUI EXPATRIAT DESTUL DE SUPERFICIAL. Asfel că, de multe ori, aceştia fie că se relochează singuri, fie că vin cu familia, sunt lăsaţi să se descurce singuri să îşi găsească o casă, să bată pe la uşile diferitelor grădiniţe sau şcoli găsite pe internet, să îşi preschimbe un permis de conducere sau să ajungă în spitalele private sau de stat în caz de urgenţă fără niciun sprijin sau orientare ulterioară.

    De exemplu, mulţi expaţi aleg să locuiască într-o zonă care nu este bine conectată cu şcoala copiilor sau biroul, ceea ce îi determină de cele mai multe ori ca după şase luni să ceară companiei sprijin pentru o nouă mutare. „Dacă facem un calcul simplu, în care estimăm o perioadă de inducţie de 5 luni, când angajatul străin trebuie să se familiarizeze cu noul mediu de lucru, cu piaţa din România, cu viaţa de zi cu zi, perioadă în care compania nu câştigă, ci investeşte în training-uri, relaţionare etc., atunci o pierdere medie pentru un middle manager s-ar ridica la aproximativ 70.000 – 80.000 de euro incluzând salariul, taxele, pachetul de compensaţii şi beneficii sau şcoala copiilor”, explică Elena Antoneac, intercultural trainer şi mobility coordinator în cadrul Pirgroup România, firmă care a relocat 400 de top şi middle manageri români în străinătate în ultimii doi ani. Ea spune că a întâlnit multe cazuri în care familii de străni au fost lăsate să se descurce singure în România, iar după şase luni au anunţat compania că nu reuşesc să se adapteze cerând repatrierea. Costurile pentru relocarea greşită a unui top manager pot ajunge în astfel de cazuri la 200.000 – 300.000 de euro. În plus, procesul obţinerii documentelor pentru expatriaţii din afara Uniunii Europene este lung şi anevoios, implicând foarte multe resurse în plus.

    Pe de altă parte, cei care interacţionează cu expaţii veniţi în România spun că aceştia nu o duc chiar aşa de rău şi că de multe ori au privilegii care le fac viaţa mai bună decât cea a managerilor români. De altfel, majoritatea expaţilor care vin în România sunt mulţumiţi de pachetele pe care le primesc, pentru că au salarii care le permit un nivel de trai ridicat, iar costurile cu chiria, şcolarizarea copiilor sau transportul către ţara natală sunt acoperite de angajator.

    CE ROL ARE HR-UL ÎN RELOCARE. Una dintre companiile româneşti cu experienţă în relocarea angajaţilor este producătorul de antiviruşi Bitdefender, care a dus specialişti din România în alte ţări, cu precădere în Statele Unite ale Americii, cât şi specialişti din alte ţări (SUA, Marea Britanie, Spania etc.) în România. În ambele cazuri, relocarea este un efort comun al tuturor funcţiilor de suport – HR, legal şi financiar şi al echipelor în care expatul urmează să lucreze, iar un rol important îl au line-managerul (care este catalizatorul tuturor proceselor în care expatul şi echipa din care acesta face parte vor fi jucători importanţi) şi departamentul de HR care va derula procesul de inducţie, explică Mihaela Dan, global HR director în cadrul Bitdefender.

    Practic, o companie trebuie să fie atentă la toate nevoile personale ale angajatului şi să-i asigure acestuia condiţiile pentru ca relocarea în ţara respectivă şi în noul colectiv să se desfăşoare cât mai uşor şi cât mai eficient. „Trebuie luat în calcul suportul acordat de organizaţie pentru integrarea familiei sale: cursuri de limbă, cea mai bună variantă de şcolarizare pentru copil/copii, cea mai cuprinzătoare variantă de asigurare medicală pentru expat şi familia sa (asigurările medicale pot fi foarte diferite în funcţie de ţară vizavi de standardul de servicii pe care îl include, iar trecerea de la o ţară matură la o ţară care e în curs de dezvoltare poate aduce mari probleme), cele mai bune condiţii de locuit ş.a.m.d.„, explică Mihaela Dan. Desigur, HR-ul trebuie să se asigure că expatul este plasat în condiţiile respectării normelor legale privind desfăşurarea activităţii în ţara respectivă, ceea ce implică întocmirea tuturor documentelor. Directorul de HR al Bitdefender mai spune că, pentru a atenua şocurile culturale, este nevoie de o comunicare continuă între echipa de resurse umane şi expat.

  • Jana Mackovicova este noul marketing & trade marketing manager al diviziei Henkel Beauty Care, România

    Ea şi-a început cariera în compania Henkel Cehia în septembrie 2000, ocupând de-a lungul timpului diverse poziţii în cadrul departamentului marketing al diviziei cosmetice Henkel Cehia, de la product manager assistant până la product manager şi group product manager.

    În perioada 2007-2009, ea a avut responsabilităţi regionale, ca brand manager CEE. în această perioadă, s-a ocupat, de la Viena, de coordonarea şi  implementarea strategiei de marketing pentru categoria “Coloranţi” pe 12 pieţe din Europa Centrala şi de Est.

    Mackovicova o înlocuieşte în această poziţie pe Claudia Drăgoescu-Nicolescu care a părăsit compania Henkel România la sfârşitul lunii aprilie 2013.

    Henkel opereaza la nivel global cu marci si tehnologii grupate in trei divizii:  Laundry & Home Care, Beauty Care si Adhesive Technologies. Companie fondata in 1876, Henkel detine in prezent pozitii de lider global atat pe pietele de bunuri de larg consum, cat si pe cele industriale, printre cele mai importante marci numarandu-se Persil, Schwarzkopf si Loctite. Henkel are cca 47,000 de angajati la nivel global si a inregistrat in anul fiscal 2012 vanzari de 16,510 miliarde euro si un profit operational ajustat de 2,335 miliarde euro. Actiunile preferentiale Henkel sunt listate la bursa germana DAX.