BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cat mai costa un angajat in Romania

    Cat de mult au invatat romanii sa se puna in valoare la locul de munca? Destul de mult, s-ar putea spune, daca ar fi sa ne uitam la pretentiile salariale pe care le au si, mai mult decat atat, la beneficiile pe care le cer si le si primesc de la companiile pentru care lucreaza. De la beneficii mai degraba greu de cuantificat, precum un spatiu de lucru confortabil si oportunitati de promovare, companiile promit si sunt nevoite sa ofere pachete extrasalariale din cele mai variate.

    Masina de serviciu si telefonul nu mai sunt de mult beneficii speciale, au devenit instrumente esentiale de lucru, asa incat pe langa acestea, angajatii cer bonuri de masa, asigurari de viata, pensii private sau abonamente la clinici private. In aceste conditii, specialistii in resurse umane spun ca s-a ajuns chiar la situatia in care beneficiile pe care le ofera un loc de munca sa fie mai importante decat salariul in sine. Acest lucru a fost alimentat in principal de intrarea companiilor multinationale pe piata, care au venit cu politici care pentru companiile autohtone nu insemnau foarte mult, precum fidelizarea sau retentia angajatilor.

    Acum, in conditiile in care mai toata lumea reclama o acuta lipsa de forta de munca in general si de specialisti, in particular, beneficiile extrasalariale s-au transformat intr-o solutie la care putini nu recurg. Odata cu intrarea pe piata a pensiilor private si mai ales dupa introducerea legii aferente, multe companii au ales sa introduca de la inceputul acestui an pensiile private facultative, incurajate de interesul pe care angajatii l-au aratat pentru campania de inscriere la pensiile private obligatorii.

    Producatorul de vin si distilate din vin Vincon Vrancea, controlat de fostul fotbalist Gica Popescu, este printre primele companii din Romania care au oferit angajatilor proprii o pensie privata facultativa, ca parte a pachetului de beneficii salariale. Astfel, 138 de angajati ai societatii au primit o pensie privata facultativa, in contul careia angajatorul cotizeaza cu 200 de euro pe an. Conform legii, orice angajator poate oferi salariatilor sai o pensie facultativa, cotizand in beneficiul acestora.

    Optiunea semnarii unei pensii facultative apartine insa salariatului, care poate accepta sau refuza oferta angajatorului. Iuliana Tudose, manager de resurse umane la Vincon, sustine ca aceste beneficii sunt, in acelasi timp, si parte a unei politici de retentie pe care marile companii o practica pentru a elimina pe cat posibil riscul de a ramane fara oameni in posturi cheie: “Ne-am decis sa fidelizam angajatii care au peste 15 ani in companie, care sunt oameni valorosi, adevarati specialisti. A fost aleasa compania Allianz-Tiriac, cu care s-au incheiat polite pentru pensii private pentru 138 de persoane”.

    In plus, celor care au aceasta vechime si au peste 35 de ani li s-a incheiat o polita suplimentara de sanatate, platita de asemenea integral de companie, iar cei care au si peste 15 ani vechime primesc si o suma suplimentara la salariu. Din cele 138 de persoane eligibile din punctul de vedere al varstei, 7% sunt din managementul superior si din middle management, iar restul sunt persoane din posturi de executie. “Daca vor, ei pot contribui suplimentar si vom discuta cum vom putea dezvolta aceasta metoda de fidelizare, poate sa o extindem la familiile acestora”, spune Iuliana Tudose.

    In aceeasi situatie se afla si producatorul ceh de medicamente Zentiva, la care, din ianuarie 2008, acest beneficiu este facultativ, urmand ca fiecare angajat sa decida daca i se potriveste sau nu, in functie de interesul personal si de varsta. Optiunea privind pensiile facultative a fost introdusa in ambele divizii ale companiei, cea comerciala si cea operationala. Cele doua directoare de resurse umane, Anca Covaciu (divizia comerciala) si Alice Varlan (divizia operationala) spun ca angajatul are posibilitatea sa isi schimbe optiunea o data pe an si sa aleaga orice alta varianta din pachetul de benefi cii, care include si servicii medicale suplimentare, cheltuieli de transport, bilete de concediu/tratament, abonament de sport – acestea din urma fiind beneficii din ce in ce mai solicitate de angajati.

  • Din Dubai la Bucuresti

    “Este alegerea ideala pentru BCR”, aprecia Andreas Treichl, presedintele Erste Bank, referindu-se la numirea britanicului Dominic Bruynseels in functia de presedinte executiv al bancii romanesti. In varsta de 48 de ani, Bruynseels va prelua de la inceputul lunii iulie sefia asupra unui sfert din activele sistemului bancar romanesc, atat cat detine in prezent BCR. Inlocuirea austriacului Manfred Wimmer, care a asigurat interimatul dupa ce Nicolae Danila a parasit banca, in decembrie 2007, marcheaza si finalizarea (formala, cel putin) a programului de integrare a BCR in structurile Erste Bank.

    Odata ce restructurarea va fi terminata, la carma BCR “va fi numit un CEO care isi va putea dedica intreaga atentie clientilor si dezvoltarii pozitiei pe piata a bancii”, informa laconic anuntul facut de oficialii bancii in momentul demisiei lui Nicolae Danila. Si nu cu multa vreme in urma, presedintele Erste Bank spunea ca si-ar dori sa gaseasca un bancher roman pentru conducerea bancii, fara a exclude insa nici posibilitatea de a fi ales un expat. De altfel, in cadrul grupului austriac, politica privind managementul la varf al bancilor cumparate de-a lungul timpului in Europa Centrala si de Est difera de la tara la tara. Astfel ca, daca in in Austria, Ungaria, Croatia si Ucraina la conducere se afla un manager local, in Cehia, Slovacia si Serbia austriecii au optat pentru straini. In acest context, in ultimele luni nume ca acela al presedintelui ING Bank, Misu Negritoiu sau al celui de la UniCredit Tiriac, Dan Pascariu (de altfel, doi dintre putinii romani care conduc o banca din topul primelor zece) au fost vehiculate adesea ca potentiale optiuni pentru conducerea BCR.

    Dupa mai multe luni de cautari (coordonate chiar de Andreas Treichl), s-au oprit insa asupra unui bancher strain – alegere motivata intr-o oarecare masura, spun voci din piata, si de dificultatea gasirii unui bancher roman capabil si dispus sa preia sefia “perlei” din coroana Erste Bank.

    Bancherul britanic vine in Romania din Dubai, unde a fost relocat incepand cu august 2007, odata cu numirea sa in functia de senior executive director pentru piete emergente in cadrul Barclays. De altfel, Bruynseels a lucrat intreaga sa cariera, de 27 de ani, pentru Barclays Bank, ocupand pe rand pozitii la nivel de sucursala in Londra, apoi la nivel regional, central si international. Una dintre cele mai mari realizari ale sale, noteaza comunicatul de presa al BCR in care se anunta oficial numirea britanicului, a fost achizitionarea in 2005 a bancii africane Absa, cea mai mare preluare a unei banci de retail realizata in anul respectiv la nivel global.

    Revenind insa la BCR, fraiele vor trece la 1 iulie a.c. din mainile lui Manfred Wimmer in cele ale bancherului britanic, care devine astfel si cel de-al patrulea presedinte al bancii romanesti. Wimmer, care a fost nevoit sa renunte la functiile sale din cartierul general al Erste Bank atunci cand s-a mutat la Bucuresti pentru a asigura interimatul, se va intoarce acum la Viena, pentru a se alatura comitetului executiv al bancii.

    Conducerea executiva a celei mai mari banci din sistem va fi astfel asigurata de trei expati si doi romani: noul presedinte si doi vicepresedinti straini (cehul Martin Skopek, responsabil pentru retail si private banking si austriacul Helmuth Hintringer, responsabil pentru activitatea financiara si de risc), respectiv de Oana Petrescu (responsabila cu operatiunile) si Jean Andronie (pentru corporate banking).

    Cooptarea expatilor (cel mai adesea proveniti din cadrul grupului-mama) in managementul bancilor cumparate in Romania nu este, de altfel, o politica straina nici altor grupuri bancare. La BRD-Société Générale, spre exemplu, conducerea este asigurata in prezent, din functia de presedinte-director general, de francezul Patrick Gelin, secondat de trei directori generali adjuncti – romanii Sorin Popa si Petre Bunescu si respectiv francezul Hervé Barbazange.

    Spre deosebire insa de experienta austriecilor de la BCR, care au inceput procesul de restructurare sub bagheta lui Nicolae Danila si a trebuit mai apoi sa se adapteze din mers plecarii lui, la BRD situatia a fost un pic diferita. Timp de sase ani – dinainte de momentul in care francezii au devenit actionari majoritari ai BRD, in urma unei tranzactii de 200 de milioane de dolari, in 1999, conducerea bancii a fost asigurata neintrerupt de Bogdan Baltazar. Bancherul roman, care conducea BRD inca din 1998, a fost cel care, dupa privatizare, a avut misiunea de a o restructura si de a o aduce la standardele grupului francez.

  • Fericirea angajatului creste profitul

    “In Romania, in momentul de fata exista afaceri care merg oricum, afaceri care nu merg nicicum si afaceri al caror succes este dictat de factorul uman. Realitatea este ca firmele se concentreaza mai mult pe probleme cum ar fi achizitionarea de marfa la cel mai bun pret, gasirea unei retele de distribuitori, productie cu costuri mici, iar grija pentru oameni vine abia apoi”, spune Octavian Pantis, managing director al TMI Romania. Cu toate acestea, in ultimii ani, programele de training pentru perfectionarea atitudinii angajatilor si a relatiei cu clientii, precum si solicitarile pentru sesiuni de teambuilding, menite sa creeze un mediu propice de munca, au crescut substantial, iar aceasta se resimte in valoarea pe care a atins-o piata de training: 30-40 de milioane de euro. La fel de mult a crescut si cererea pentru programele de retentie de personal, in conditiile in care tot mai multi angajatori au inceput sa constientizeze importanta mentinerii unor angajati fideli si experimentati.

    Iar aceasta inseamna ca strategiile si modelele de afaceri care aduc in prim-plan factorul uman si care in tari precum Statele Unite ale Americii sunt la mare cautare incep sa isi faca loc si in mediul romanesc de afaceri. Totusi, asimilarea lor se face greoi, iar momentul in care cultura organizationala a companiilor autohtone va fi centrata pe angajati inca se lasa asteptat. “Este si normal sa fie asa. Pana in ‘90, mediul economic din Romania nu avea planuri de business, cultura, iar toate acestea se invata in timp”, spune Mark Matheis, trainer in cadrul Institutului Disney. Cu alte cuvinte, nu putem avea deocamdata pretentia ca putem prelua practicile americane in ceea ce priveste formarea angajatilor si relatia acestora cu clientii, pentru simplul motiv ca nu avem expertiza acestor practici. In acest caz, ar fi importul de specialisti o solutie? “Nu cred. Trebuie sa lasam lucrurile sa-si urmeze propriul curs, pentru ca daca am veni noi din SUA sa impunem modelul nostru in tari care acum se dezvolta, rezultatul ar fi dezastruos: nu am face decat sa sufocam ceea ce au reusit sa construiasca pana acum. Am incercat sa facem asta la Disneyland-ul de la Paris si nu ne-a iesit”, completeaza Matheis.

    Prezenti in Romania cu ocazia conferintei The Disney Keys to Excellence, un eveniment BUSINESS Magazin organizat de Qualians in parteneriat cu Flanco, Mark Matheis si Dennis Frare au tinut sa sublinieze ca succesul si renumele de care se bucura astazi imperiul de companii media fondat de Walt Disney este in cea mai mare parte rezultatul programelor eficiente de training pentru angajati. De altfel, Institutul Disney este recunoscut in toata lumea pentru programele de training pentru manageri si oameni de afaceri pe care le organizeaza in toata lumea. Institutul Disney foloseste un stil interactiv de training, iar programele sale pun accentul pe leadership, capacitatea de selectie a angajatilor potriviti, motivarea acestora, dezvoltarea unei filozofii de excelenta in afaceri.

    Cat de important este pentru o companie sa aiba angajati fideli si satisfacuti de locul de munca? “Este foarte important, pentru ca produsele pot fi copiate, pot fi facute in serie daca stii reteta; cand vine vorba insa de doua companii care se bat pe aceeasi zona, diferenta dintre cea de pe primul loc si cea de pe al doilea sta in angajatii pe care ii are fiecare”, considera Dennis Frare. Trainerul de la Institutul Disney subliniaza ca orice companie care vrea sa-si impuna pe piata un produs sau serviciu trebuie sa isi educe angajatii sa invete cum sa atraga clientii, iar aceasta se face prin investitii permanente in resursele umane.

    In ceea ce priveste piata romaneasca, specialistii Disney spun ca schimbarea va surveni abia peste cativa ani buni, cand puterea exemplului si aplicarea lui isi vor face loc in tot mai multe companii, pornind de la departamentele de resurse umane si pana la nivelul de top management, in conditiile in care exista o legatura demonstrabila intre un leadership eficient si rezultatele financiare bune.

  • Angajati casatoriti cu compania

    Jack Welch, fostul CEO al General Electric, este exemplul cel mai cunoscut de manager longeviv. De-a lungul celor 22 de ani cat a condus General Electric, a reinventat compania de cateva ori, iar valoarea afacerii a crescut de 200 de ori. “Intimitatea cu o organizatie, mai ales cu una mare, se obtine greu si este cu atat mai valoroasa”, comenteaza Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis.

    Jack Welch este dovada ca eficacitatea pe termen lung a unei persoane in acelasi post dintr-o organizatie este posibila, cu conditia ca managerul insusi sa fie capabil sa se adapteze si sa se reinventeze mai intai pe sine. “Este drept ca aceasta capacitate nu e foarte raspandita si, oricum ar fi, exercitiul e provocator, de aici parerea raspandita ca e mai simplu, pur si simplu, sa schimbi des compania sau persoana care o conduce”, spune Stanciu.

    Multi manageri se simt mult mai in siguranta daca nu isi schimba des locul de munca si daca investesc in loialitate si in numarul de ani pe care il petrec intr-o companie. Toate acestea sunt rasplatite de companie prin promovarea la un anumit interval pe scara ierarhica si prin beneficii materiale. Reversul medaliei este ca, de-a lungul timpului, productivitatea unei persoane aflate pe acelasi post intr-o companie poate sa scada. Panos Manolopoulos, managing partner al companiei de executive search Stanton Chase, considera ca in general perioada cea mai buna din punctul de vedere al productivitatii pentru un CEO incepe din anul al doilea, dupa ce trece perioada de acomodare, si tine pana in al patrulea an, dupa care incepe sa scada.

    De regula, companiiile care au un business stabil si care prefera sa creasca foarte putin pentru ca totul sa presupuna un risc minim prefera o conducere orientata mai mult pe administrare. “Vor fi preferati managerii cu vechime foarte mare in firma, ce stiu tot ce se intampla acolo. Un manager care a facut lucrul acesta cativa ani are aici toate sansele sa ramana in functie foarte multa vreme”, spune head-hunterul George Butunoiu.

    In cazul companiilor axate pe crestere rapida si intensa, conducerea este, de regula, orientata pe dezvoltarea afacerii si sunt cautati oameni in primul rand indrazneti, care pot sa-si asume riscuri. “Sansa ca ei sa plece din firma repede e cu atat mai mare cu cat riscurile asumate sunt mai evidente: fie nu ies lucrurile cum trebuie si atunci e dat afara sau pleaca el singur, fie are rezultate spectaculoase si atunci e vanat de altii sau pleaca sa-si faca afacerea lui. Oricum, sansele sa plece sunt mult mai mari”, crede Butunoiu.

    Indiferent daca lucrurile merg bine, George Butunoiu considera ca intr-o firma foarte orientata spre schimbare e bine sa se schimbe managerii o data la trei-cinci ani, pentru a asigura un flux de idei noi in companie, in timp ce in firmele mai conservatoare, aceasta schimbare ar fi benefica dupa zece ani sau chiar mai mult. Evident, cat anume sta un manager intr-o companie depinde si de alti factori. Intr-o companie multinationala care ofera angajatilor de la inceput planuri de cariera bine puse la punct, angajatii au tendinta de a ramane mai mult timp. “In momentul in care modul de a urca pe scara ierarhica este foarte transparent si stii de la inceput care poate fi parcursul tau profesional, stai in compania respectiva mai mult timp. Sunt insa si companii care au nivelul de top inchis angajatilor si atunci trebuie sa ai noroc si rabdare si alte calitati pe langa cele manageriale pentru a ajunge acolo”, spune Panos Manolopoulos.

    In fine, in opinia lui Adrian Stanciu, sunt persoane care raman mult timp intr-o companie pentru ca si-au atins limitele de crestere si nu pentru ca sunt fidele companiei respective. “Pot fi, de pilda, directori generali sau de departamente mari intr-o firma din Romania care nu vor sa fie intr-un post mai sus, ce ar presupune expatrierea sau un volum mai mare de munca. Sau pot fi antreprenori care nu mai au chef sa creasca, nu mai au motivatie”, spune Stanciu.

    Statisticile arata ca aceia care urca pe scara ierarhica mai repede sunt cei ce schimba foarte des companiile in cariera lor. In cazul pietei romanesti, dorinta si nerabdarea de a avansa joaca un rol important in schimbarile frecvente ale locului de munca. “Problema cu managerii romani este ca ei cred ca toti pot deveni directori generali. Dar daca ar fi asa, nu ar mai exista alte functii. In plus, Romania este o piata orientata pe titlu, chiar daca nu conduc nimic, toti vor sa fie numiti manageri”, e de parere Manolopoulos.

    Direct legata de predispozitia pentru schimbare a directorilor romani este problema neincrederii in compania unde lucreaza si in stabilitatea mediului economic in general, considera Butunoiu. “Rata de mutare a managerilor urmeaza fidel acest nivel al increderii dintr-o societate: cu cat increderea e mai mare, cu atat mutarile sunt mai rare. E logic sa fie asa: cand neincrederea e mare, sansele sa apara conflicte si surprize neplacute sunt si ele mari”, spune George Butunoiu.

  • Cine nu mai are nevoie de angajati

    Aproape 2.500 de angajati de la Romtelecom, plus 2.400 de la Erste Bank inseamna aproape cinci mii de oameni care vor fi disponibilizati in acest an.

    La acestia se mai adauga inca in jur de o mie de la alte cateva companii care au anuntat planuri de reducere de personal, precum producatorul de ulei vegetal Bunge, CEZ Romania sau Colgate Palmolive, fiecare cu cateva zeci sau sute de oameni care urmeaza sa ramana fara loc de munca.

    Masura disponibilizarilor de personal face parte din planurile companiilor de restructurare ca urmare a cresterii costurilor totale. Iar din acest total, ponderea costurilor cu forta de munca a crescut destul de mult in ultimii doi ani.

    “Anul trecut, majorarile salariilor in unele domenii au ajuns la 40-50% la angajatii noi, ceea ce inseamna taxe mai mari pentru angajatori si bonusuri care au fost acordate in functie de salariile marite”, spune Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions.

    Anul acesta, apreciaza ea, daca vor sa ramana pe piata, companiile trebuie sa aduca sub control majorarile de salarii, ceea ce inseamna in medie ca salariile nu vor mai creste in acest an cu mai mult de 10%. In afara de o moderare a majorarilor de salarii, o alta solutie de tinere sub control a costurilor cu forta de munca este reorganizarea activitatii.

    “Pana acum, multe companii, inclusiv romanesti, au preferat sa investeasca mai putin in tehnologie si optimizarea proceselor, deoarece isi permiteau sa angajeze forta de munca in exces”, constata Oana Munteanu, senior consultant in cadrul Human Resource Services al PricewaterhouseCoopers (PwC).

    “Acum insa exista o tendinta tot mai evidenta a companiilor de a investi in tehnologie, in sisteme informatice sau in eficientizarea activitatii, astfel incat productivitatea pe angajat sa creasca”, adauga Munteanu.

    Anul trecut, potrivit Eurostat, Romania era a doua tara din Uniunea Europeana dupa ritmul anual de de crestere a costurilor cu forta de munca (costurile orare cu forta de munca), cu 23%, devansata doar de Letonia (30%). In ultimul trimestru din 2007, costul fortei de munca din Romania a crescut cu aproape 22%, fata de aceeasi perioada din 2006.

    Cele mai mari cresteri ale costului fortei de munca au avut loc in constructii (aproape 28%) si servicii (21%). Iar dupa calculele Institutului National de Statistica, salariul mediu brut a crescut mai repede decat productivitatea pe ansamblul economiei (23%, fata de 17,8%).

    Fiecare industrie are un specific al structurii costurilor. In functie de sectorul de activitate, ponderea costurilor cu forta de munca in total poate varia intre 10 si peste 50%.

    Cele doua componente majore ale costurilor cu forta de munca sunt salariile si alte venituri care se acorda angajatilor (prime, bonusuri) si alte costuri care nu implica plata salariilor (precum obligatiile de tipul impozitului pe salarii si contributiile sociale).

    Cresterea costurilor cu forta de munca in totalul cheltuielilor poate determina decizii radicale de business, crede Oana Munteanu, de la investitii semnificative in tehnologie pana la mutarea unor functiuni in zone geografi ce avantajoase din acest punct de vedere.

    Un exemplu recent de relocare a activitatii este compania americana Colgate-Palmolive, care a decis sa opreasca productia de pasta de dinti a fabricii de la Brasov si sa o mute in Polonia pana la sfarsitul acestui an. Aceasta masura face parte dintr-un program amplu de restructurare care vizeaza nu doar fabrica din Brasov, ci si alte trei fabrici din Europa: Anzio (Italia), Gebze (Turcia) si Salford (Marea Britanie).

    Restructurarile sunt determinate si de procesele de fuziuni si achizitii prin care trec companiile.

    Un astfel de exemplu este grupul Erste, care detine aproape 70% din actiunile BCR si care a redus anul trecut numarul de angajati din banca romaneasca pana la 9.700, de la 11.100 in 2006. Costurile de restructurare au fost de 28 de milioane de euro in 2006 si de 68 de milioane de euro anul trecut.

    Recent, directorul general al Erste, Andreas Treichl, promitea ca BCR va fi cea mai eficienta banca din grupul austriac dupa incheierea restructurarii, care are in vedere in acest an si reducerea numarului de angajati la 8.200.

    Intentia unei multinationale de a aduce o filiala din Romania la nivelul de eficienta din alte tari a actionat si in cazul CEZ Romania, actionarul majoritar al fostei filiale Electrica Oltenia, care a anuntat ca va disponibiliza in acest an aproximativ 300 de angajati. Potrivit companiei, in Romania, CEZ are de trei ori mai multi salariati decat in alte tari unde este prezent grupul ceh.

    Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata si unul dintre cei mai mari angajatori din economie, ar putea incheia acest an cu mai putin de 10.000 de angajati, dupa ce a anuntat ca va concedia in acest an pana la 2.500 de oameni (20% din personal), ceea ce inseamna o diminuare a cheltuielilor cu 30 pana la 45 de milioane de euro.

    Compania a promis ca va plati salarii compensatorii si ca va angaja o firma de plasare de personal care sa ii ajute pe cei cei disponibilizati sa-si gaseasca mai usor un loc de munca.

    Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, prezent nu de mult la un seminar de resurse umane organizat de Ziarul Financiar, a precizat ca pentru restul angajatilor care vor ramane in companie se va asigura un program de pregatire, pentru care vor fi investite cateva milioane de euro.

    “Restructurarea va ajuta compania sa reziste pe termen lung. Pana acum, am discutat cu 4.000 de oameni din zece orase, carora le-am explicat de ce facem acest proces si ce va insemna el pentru companie”, a sustinut Ioannidis.

    Tinta Romtelecom este sa ajunga sa realizeze profit net cel mai tarziu in 2010, dupa ce pentru anul acesta si-a bugetat pierderi. Ultima reducere drastica de personal a Romtelecom a avut loc in primul trimestru din 2005, cand operatorul a concediat 2.650 de oameni.

    Oamenii care raman in companii dupa restructurari insa sunt uneori ignorati si moralul lor are de suferit, crede Valeria Mihaiescu, director de resurse umane pentru Balcani al companiei de audit si consultanta Deloitte. Moralul celor care raman este deosebit de important, deoarece in lipsa unei remunerari adecvate pentru cresterea volumului de activitate, productivitatea poate scadea intr-o asemenea masura incat sa influenteze costurile mai mult decat economiile obtinute de companie prin disponibilizari.

    Pentru companie, platile compensatorii catre cei concediati sunt, de regula, principalul cost asociat restructurarilor. Sunt insa si angajatori, spune reprezentantul Deloitte, care isi asuma si dupa disponibilizare (pana ce persoana isi gaseste un alt loc de munca) plata asigurarilor medicale sau ofera consiliere psihologica sau consiliere de cariera.

    In toamna lui 2007, producatorul de bere InBev Romania a renuntat la fabrica temporara de la Baia Mare si si-a relocat intreaga productie la Ploiesti. Cei 61 de angajati din Baia Mare au putut candida pentru unul dintre noile posturi create la Ploiesti, iar cei ce nu au fost de acord au primit un pachet compensatoriu si asistenta pentru gasirea unui loc de munca in Baia Mare.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Automobile Dacia, cel care s-a ocupat de restructurarea in urma careia producatorul roman de autoturisme a renuntat la 10.800 de angajati in perioada 1998-1999, ii sfatuieste pe angajatori ca in locul platilor compensatorii sa puna la dispozitia oamenilor consiliere, echipe care sa-i sprijine in gasirea de locuri de munca sau in procesul de reconversie profesionala.

    “Din cei 10.800 de disponibilizati, noi am gasit solutii pentru jumatate”, spune Stroe. Piata fortei de munca ramane deocamdata suficient de larga pentru ca mare parte dintre cei disponibilizati sa-si poata gasi loc de munca, in aceeasi specializare sau pe alte calificari.

    “Ma indoiesc de faptul ca Romtelecom sau Bunge le vor plati cursuri de recalificare vocationala. Oamenii stiu insa ca este un deficit de forta de munca pe piata si au invatat sa se <vanda>, asa ca viitorul nu este deloc sumbru pentru ei”, spune Madalina Popescu. In ultimii trei ani, restructurarile realizate de Bunge si inchiderea progresiva a trei fabrici de ulei vegetal (Bucuresti, Oradea si Iasi) au insemnat concedierea a peste 700 de angajati.

    E la fel de adevarat insa ca, in zonele unde companiile care dau afara oameni sunt singurii sau cei mai mari angajatori, comunitatile locale pot fi afectate, ca si vitalitatea economica a regiunii in ansamblu.

    Omul de afaceri Ioan Niculae a decis ca de la 1 martie sa inchida combinatele de ingrasaminte chimice detinute de InterAgro, grupul pe care il controleaza, ca urmare a cresterii pretului gazelor naturale si a pierderilor mari pe care le au cele trei combinate – Sofert Bacau, Azochim Savinesti si Donawchem Turnu-Magurele.

    Dincolo de cele 6.000 de disponibilizari pe care le-ar implica inchiderea acestor fabrici, impactul social si economic ar fi evident: fabricile reprezinta singurele mari unitati industriale care ofera locuri de munca in orasele respective. Ulterior, dupa ce Guvernul a majorat plafonul subventiei pentru combinatele de ingrasaminte chimice, Ioan Niculae a anuntat ca nu va mai inchide combinatele – cel putin pana la viitoarea scumpire a gazelor, estimata pentru luna iunie.

    Pe termen mai lung insa, perspectiva ramane incerta, si nu numai pentru combinatele lui Niculae. In opinia Madalinei Popescu de la Pluri Consultants Romania, companiile cele mai predispuse la restructurarea activitatilor vor continua sa fie cele care au tangenta cu agricultura si pe care un an agricol slab le afecteaza (prelucrarea cerealelor, alcool), industria metalurgica neferoasa, retelele de magazine care nu fac fata concurentei internationale, industria usoara care lucreaza in lohn si care va pierde teren si pe mai departe.

    Iar Daniela Necefor de la Total Business Solutions se arata si mai categorica: “Restructurari de personal au fost si vor mai fi in mai toate domeniile – inclusiv in cele aflate in expansiune, cum este cazul celui financiar-bancar, pentru ca firmele trebuie sa gaseasca solutii la problema costurilor”.

  • Cine nu mai are nevoie de angajati

    Aproape 2.500 de angajati de la Romtelecom, plus 2.400 de la Erste Bank inseamna aproape cinci mii de oameni care vor fi disponibilizati in acest an.

    La acestia se mai adauga inca in jur de o mie de la alte cateva companii care au anuntat planuri de reducere de personal, precum producatorul de ulei vegetal Bunge, CEZ Romania sau Colgate Palmolive, fiecare cu cateva zeci sau sute de oameni care urmeaza sa ramana fara loc de munca.

    Masura disponibilizarilor de personal face parte din planurile companiilor de restructurare ca urmare a cresterii costurilor totale. Iar din acest total, ponderea costurilor cu forta de munca a crescut destul de mult in ultimii doi ani.

    “Anul trecut, majorarile salariilor in unele domenii au ajuns la 40-50% la angajatii noi, ceea ce inseamna taxe mai mari pentru angajatori si bonusuri care au fost acordate in functie de salariile marite”, spune Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions.

    Anul acesta, apreciaza ea, daca vor sa ramana pe piata, companiile trebuie sa aduca sub control majorarile de salarii, ceea ce inseamna in medie ca salariile nu vor mai creste in acest an cu mai mult de 10%. In afara de o moderare a majorarilor de salarii, o alta solutie de tinere sub control a costurilor cu forta de munca este reorganizarea activitatii.

    “Pana acum, multe companii, inclusiv romanesti, au preferat sa investeasca mai putin in tehnologie si optimizarea proceselor, deoarece isi permiteau sa angajeze forta de munca in exces”, constata Oana Munteanu, senior consultant in cadrul Human Resource Services al PricewaterhouseCoopers (PwC).

    “Acum insa exista o tendinta tot mai evidenta a companiilor de a investi in tehnologie, in sisteme informatice sau in eficientizarea activitatii, astfel incat productivitatea pe angajat sa creasca”, adauga Munteanu.

    Anul trecut, potrivit Eurostat, Romania era a doua tara din Uniunea Europeana dupa ritmul anual de de crestere a costurilor cu forta de munca (costurile orare cu forta de munca), cu 23%, devansata doar de Letonia (30%). In ultimul trimestru din 2007, costul fortei de munca din Romania a crescut cu aproape 22%, fata de aceeasi perioada din 2006.

    Cele mai mari cresteri ale costului fortei de munca au avut loc in constructii (aproape 28%) si servicii (21%). Iar dupa calculele Institutului National de Statistica, salariul mediu brut a crescut mai repede decat productivitatea pe ansamblul economiei (23%, fata de 17,8%).

    Fiecare industrie are un specific al structurii costurilor. In functie de sectorul de activitate, ponderea costurilor cu forta de munca in total poate varia intre 10 si peste 50%.

    Cele doua componente majore ale costurilor cu forta de munca sunt salariile si alte venituri care se acorda angajatilor (prime, bonusuri) si alte costuri care nu implica plata salariilor (precum obligatiile de tipul impozitului pe salarii si contributiile sociale).

    Cresterea costurilor cu forta de munca in totalul cheltuielilor poate determina decizii radicale de business, crede Oana Munteanu, de la investitii semnificative in tehnologie pana la mutarea unor functiuni in zone geografi ce avantajoase din acest punct de vedere.

    Un exemplu recent de relocare a activitatii este compania americana Colgate-Palmolive, care a decis sa opreasca productia de pasta de dinti a fabricii de la Brasov si sa o mute in Polonia pana la sfarsitul acestui an. Aceasta masura face parte dintr-un program amplu de restructurare care vizeaza nu doar fabrica din Brasov, ci si alte trei fabrici din Europa: Anzio (Italia), Gebze (Turcia) si Salford (Marea Britanie).

    Restructurarile sunt determinate si de procesele de fuziuni si achizitii prin care trec companiile.

    Un astfel de exemplu este grupul Erste, care detine aproape 70% din actiunile BCR si care a redus anul trecut numarul de angajati din banca romaneasca pana la 9.700, de la 11.100 in 2006. Costurile de restructurare au fost de 28 de milioane de euro in 2006 si de 68 de milioane de euro anul trecut.

    Recent, directorul general al Erste, Andreas Treichl, promitea ca BCR va fi cea mai eficienta banca din grupul austriac dupa incheierea restructurarii, care are in vedere in acest an si reducerea numarului de angajati la 8.200.

    Intentia unei multinationale de a aduce o filiala din Romania la nivelul de eficienta din alte tari a actionat si in cazul CEZ Romania, actionarul majoritar al fostei filiale Electrica Oltenia, care a anuntat ca va disponibiliza in acest an aproximativ 300 de angajati. Potrivit companiei, in Romania, CEZ are de trei ori mai multi salariati decat in alte tari unde este prezent grupul ceh.

    Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata si unul dintre cei mai mari angajatori din economie, ar putea incheia acest an cu mai putin de 10.000 de angajati, dupa ce a anuntat ca va concedia in acest an pana la 2.500 de oameni (20% din personal), ceea ce inseamna o diminuare a cheltuielilor cu 30 pana la 45 de milioane de euro.

    Compania a promis ca va plati salarii compensatorii si ca va angaja o firma de plasare de personal care sa ii ajute pe cei cei disponibilizati sa-si gaseasca mai usor un loc de munca.

    Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, prezent nu de mult la un seminar de resurse umane organizat de Ziarul Financiar, a precizat ca pentru restul angajatilor care vor ramane in companie se va asigura un program de pregatire, pentru care vor fi investite cateva milioane de euro.

    “Restructurarea va ajuta compania sa reziste pe termen lung. Pana acum, am discutat cu 4.000 de oameni din zece orase, carora le-am explicat de ce facem acest proces si ce va insemna el pentru companie”, a sustinut Ioannidis.

    Tinta Romtelecom este sa ajunga sa realizeze profit net cel mai tarziu in 2010, dupa ce pentru anul acesta si-a bugetat pierderi. Ultima reducere drastica de personal a Romtelecom a avut loc in primul trimestru din 2005, cand operatorul a concediat 2.650 de oameni.

    Oamenii care raman in companii dupa restructurari insa sunt uneori ignorati si moralul lor are de suferit, crede Valeria Mihaiescu, director de resurse umane pentru Balcani al companiei de audit si consultanta Deloitte. Moralul celor care raman este deosebit de important, deoarece in lipsa unei remunerari adecvate pentru cresterea volumului de activitate, productivitatea poate scadea intr-o asemenea masura incat sa influenteze costurile mai mult decat economiile obtinute de companie prin disponibilizari.

    Pentru companie, platile compensatorii catre cei concediati sunt, de regula, principalul cost asociat restructurarilor. Sunt insa si angajatori, spune reprezentantul Deloitte, care isi asuma si dupa disponibilizare (pana ce persoana isi gaseste un alt loc de munca) plata asigurarilor medicale sau ofera consiliere psihologica sau consiliere de cariera.

    In toamna lui 2007, producatorul de bere InBev Romania a renuntat la fabrica temporara de la Baia Mare si si-a relocat intreaga productie la Ploiesti. Cei 61 de angajati din Baia Mare au putut candida pentru unul dintre noile posturi create la Ploiesti, iar cei ce nu au fost de acord au primit un pachet compensatoriu si asistenta pentru gasirea unui loc de munca in Baia Mare.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Automobile Dacia, cel care s-a ocupat de restructurarea in urma careia producatorul roman de autoturisme a renuntat la 10.800 de angajati in perioada 1998-1999, ii sfatuieste pe angajatori ca in locul platilor compensatorii sa puna la dispozitia oamenilor consiliere, echipe care sa-i sprijine in gasirea de locuri de munca sau in procesul de reconversie profesionala.

    “Din cei 10.800 de disponibilizati, noi am gasit solutii pentru jumatate”, spune Stroe. Piata fortei de munca ramane deocamdata suficient de larga pentru ca mare parte dintre cei disponibilizati sa-si poata gasi loc de munca, in aceeasi specializare sau pe alte calificari.

    “Ma indoiesc de faptul ca Romtelecom sau Bunge le vor plati cursuri de recalificare vocationala. Oamenii stiu insa ca este un deficit de forta de munca pe piata si au invatat sa se <vanda>, asa ca viitorul nu este deloc sumbru pentru ei”, spune Madalina Popescu. In ultimii trei ani, restructurarile realizate de Bunge si inchiderea progresiva a trei fabrici de ulei vegetal (Bucuresti, Oradea si Iasi) au insemnat concedierea a peste 700 de angajati.

    E la fel de adevarat insa ca, in zonele unde companiile care dau afara oameni sunt singurii sau cei mai mari angajatori, comunitatile locale pot fi afectate, ca si vitalitatea economica a regiunii in ansamblu.

    Omul de afaceri Ioan Niculae a decis ca de la 1 martie sa inchida combinatele de ingrasaminte chimice detinute de InterAgro, grupul pe care il controleaza, ca urmare a cresterii pretului gazelor naturale si a pierderilor mari pe care le au cele trei combinate – Sofert Bacau, Azochim Savinesti si Donawchem Turnu-Magurele.

    Dincolo de cele 6.000 de disponibilizari pe care le-ar implica inchiderea acestor fabrici, impactul social si economic ar fi evident: fabricile reprezinta singurele mari unitati industriale care ofera locuri de munca in orasele respective. Ulterior, dupa ce Guvernul a majorat plafonul subventiei pentru combinatele de ingrasaminte chimice, Ioan Niculae a anuntat ca nu va mai inchide combinatele – cel putin pana la viitoarea scumpire a gazelor, estimata pentru luna iunie.

    Pe termen mai lung insa, perspectiva ramane incerta, si nu numai pentru combinatele lui Niculae. In opinia Madalinei Popescu de la Pluri Consultants Romania, companiile cele mai predispuse la restructurarea activitatilor vor continua sa fie cele care au tangenta cu agricultura si pe care un an agricol slab le afecteaza (prelucrarea cerealelor, alcool), industria metalurgica neferoasa, retelele de magazine care nu fac fata concurentei internationale, industria usoara care lucreaza in lohn si care va pierde teren si pe mai departe.

    Iar Daniela Necefor de la Total Business Solutions se arata si mai categorica: “Restructurari de personal au fost si vor mai fi in mai toate domeniile – inclusiv in cele aflate in expansiune, cum este cazul celui financiar-bancar, pentru ca firmele trebuie sa gaseasca solutii la problema costurilor”.

  • In spatele succesului Disney

    Viitorii angajati ai Walt Disney Company isi incep aici cariera la biroul de recrutare din Orlando, Florida, unde au loc interviurile cu candidatii. Disney pune un accent mare pe procesul de recrutare, pentru ca piata muncii din zona centrala a Floridei este competitiva, iar rata somajului este foarte mica.

    Cei care lucreaza in departamentul de recrutare provin din diverse zone ale organizatiei si lucreaza aici timp de 12 luni, Disney considerand ca este foarte important ca oameni care lucreaza la diverse niveluri in cadrul companiei sa conduca procesul de recrutare.

    In timp ce candidatii asteapta sa sustina interviul initial, vizioneaza un scurt film care descrie modul cum va avea loc interviul si accentueaza asteptarile pe care compania le are de la viitorii angajati. Nonconformistii nu trebuie sa candideze; de exemplu, un angajat barbat nu are voie sa poarte cercei sau sa nu fie barbierit. Odata angajati, toti oamenii noi participa la acelasi program individual de training de o jumatate de zi, numit “Traditiile Disney”, unde invata notiunile de baza, de la istoria Disney pana la directii referitoare la cum sa-si indeplineasca sarcinile in echipa. Este, de asemenea, primul contact cu Universitatea Disney, care isi pune ulterior amprenta asupra carierei tuturor angajatilor. Walt Disney a infiintat Universitatea Disney dupa ce a deschis parcul de distractii Disneyland din Orlando, cand si-a dat seama ca are nevoie de un sistem structurat prin intermediul caruia sa-i instruiasca pe angajati. A fost prima universitate corporatista din SUA si ramane una dintre cele mai mari institutii corporatiste de training din lume. Aici, cei peste 40.000 de angajati ai Walt Disney Company beneficiaza de programe de instruire care vizeaza arii diverse – de la lucrul cu calculatorul pana la arta culinara. Universitatea foloseste tehnologii avansate de instruire, care permit angajatilor sa participe la traininguri atunci cand doresc si cand timpul le permite.

    Pentru vizitatorii parcului tematic Disneyland, calitatea serviciilor care li se ofera este decisiva spre a-i face sa revina; conform statisticilor companiei, aproape 70% dintre vizitatorii Disneyland din Florida revin. Jim Cunningham, program manager al programelor de business din cadrul Institutului Disney, considera ca definitia cea mai buna a calitatii serviciilor tine de atentia la detaliu si capacitatea de a depasi asteptarile vizitatorilor.

    Astfel, compania colecteaza cat de multe informatii posibil despre asteptarile vizitatorilor, pe baza unor chestionare, focus grupuri sau sondaje de opinie. Colectarea de date se face regional, echipele din fiecare regiune unde opereaza Disney evaluand care sunt lucrurile cele mai importante pe plan local pentru a masura calitatea serviciilor.

    Strategiile si modelele de afaceri care stau la baza succesului Disney vor fi prezentate la Bucuresti pe 15 aprilie de catre Paul Macleish si David Mulvey, trainerii Institutului Disney. Evenimentul de o zi este organizat de BUSINESS Magazin si Qualians.

    Afacerea din spatele magiei

     

  • Unde poti ajunge sef de tanar

    Mircea C. are 22 de ani si lucreaza de trei luni intr-un hipermarket din Capitala, pe un post de lucrator comercial. Foarte multi bani nu castiga, dar este multumit ca poate suplimenta banii de buzunar pe care ii primeste de la parinti, pentru ca in acelasi timp este si student la Facultatea de Medicina.

    “Reusesc sa impac si scoala si lucrul, pentru ca sunt angajat part-time. Am colegi aici care au avansat foarte mult intr-un an de zile. Evident, le-a crescut si salariul. Eu nu vreau sa raman in retail, dar daca am sansa sa avansez… cine stie”, spune el.

    Exemplul sau nu este singular, mai ales ca, indiferent de domeniu, pentru a rezolva criza de personal companiile au inceput sa isi caute oameni in universitati si scoli de meserii. Avantaje sunt clare: gasesc astfel personal care sa le ocupe locurile vacante, tinerii pot fi modelati profesional cu usurinta, iar salariile pe care le primesc ei sunt mai mici decat daca pe acelasi post ar veni o persoana cu experienta.

    Specialistii in resurse umane spun ca domeniile care ofera posibilitati rapide de avansare sunt comertul, serviciile, recrutarea, vanzarile sau IT-ul – domenii cu un ritm alert de activitate si la care trainingul care conteaza este mai mult cel care se face la locul de munca, “vazand si facand”.

    “Bineinteles ca se face si training normal, dar cel care conteaza este cel la locul de munca. La noi, in recrutare, de exemplu, se face intai trainingul de introducere, apoi, saptamanal sau la doua saptamani, organizam cate un workshop de instruire, ceea ce face sa fie usor pentru un junior recruiter bun si care are si un pic de experienta sa arda etapele de cariera mai repede”, explica Florin Ochiana, country manager al companiei de recrutare Grafton Recruitment.

    Studiul “Employer of Choice”, realizat in luna octombrie a anului trecut de firma de cercetare Daedalus Consulting si de Catalyst Recruitment Services, arata ca aproximativ 39% dintre tinerii care au un loc de munca nu lucreaza in domeniul pentru care au fost pregatiti. Procentul este insa in scadere comparativ cu anul 2006, cand 48,4% lucrau in alte domenii decat cele pe care le studiasera in facultate.

    De asemenea, 15,4% dintre respondenti considera ca pregatirea teoretica din timpul facultatii nu este deloc relevanta pentru cariera pe care o urmeaza in prezent, iar 45,4% apreciaza ca practicarea unui job inca din timpul facultatii are o contributie in cariera lor ulterioara. Din perspectiva celor ce ii angajeaza insa, tot mai multi specialisti in recrutare, dar si companii angajatoare spun ca tinerii de astazi nu mai sunt atat de bine pregatiti ca generatiile trecute si ca au pretentii salariale mult prea mari raportat la experienta si pregatirea lor.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Dacia, a declarat recent ca procesul de recrutare pentru cei 2.200 de absolventi de invatamant superior de care are nevoie pentru centrul de cercetare pe care Renault il va face la Titu este foarte dificil.

    “Gradul de pregatire a tinerilor este din ce in ce mai scazut si de aceea la angajare au nevoie de mai mult timp pentru adaptare. Am avut ocazia sa vad cum pornesc intr-un loc de munca si un tanar francez, si un roman. La start, francezul porneste ca din pusca. Romanul porneste mai greu. Ce-i drept, romanul recupereaza pe drum”, a precizat Stroe in cadrul unui seminar pe resurse umane organizat de Ziarul Financiar.

    Reprezentantul Dacia apreciaza, in orice caz, ca nivelul salarial al angajatului trebuie corelat cu productivitatea sa. Compania auto de la Pitesti este un exemplu in acest sens – in urma cu zece ani realiza anual 106.000 de masini cu 27.500 de salariati, iar in acest an, cu doar 12.000 de angajati, va produce 330.000 de masini. Pretentiile salariale ale tinerilor nu tin insa deloc cont de astfel de criterii.

    Conform studiului realizat de Daedalus Consulting si de Catalyst Recruitment Services, pretentiile lor salariale sunt in crestere fata de anul trecut, fiind cu aproximativ 51% mai mari decat ceea ce li se oferea la data realizarii studiului. Pentru un post de entry level, tinerii vor salarii de pornire de la 380 de euro, in timp ce dupa trei ani de experienta considera ca ar trebui sa primeasca aproximativ 660 de euro.

    Tinerii din Bucuresti au salarii cu 37,5% mai mari decat cei din provincie, iar asteptarile salariale cele mai mari le au tinerii cu background in IT&C. Aparitia unei noi oportunitati in alte companii si nu nemultumirea fata de actualul loc de munca este determinanta pentru 80,6% dintre tinerii respondenti la studiu in decizia de schimbare a locului de munca. Un procent semnificativ, de 52,7%, spun ca aleg alta companie gratie pachetului salarial mai mare oferit.

    Tinerii care aleg sa se angajeze in comert pe posturi inferioare, care sunt si foarte prost platite, sunt cei ce spera sa avanseze cu usurinta. “Un tanar poate ajunge intr-un an de la a matura in magazin la manager de departament. Iar odata ajunsi intr-un nivel de management, salariile sunt mai mari decat media”, considera Madalina Popescu, director general al Pluri Consultants.

    Companiile din retail se afla printre cei mai mari angajatori din acest an, avand in vedere planurile de extindere pe care le-au anuntat. Si ele sunt afectate insa de deficitul de personal de pe piata si trebuie sa gaseasca metode de a atrage toate categoriile de posibili angajati.

    Metro, spre exemplu, are in vizor si studentii, pentru care a creat pachetul “Part Time”, care le ofera acestora posibilitatea de a-si urma cursurile in timp ce lucreaza. Si in IT tinerii pot avansa foarte repede. “De la programator se poate ajunge in foarte scurt timp la project manager sau la manager de echipa”, spune Liviu Constantinescu, manager al diviziei de executive search al Hart Human Resource Consulting. In opinia acestuia, la polul opus, ca domenii rigide din punctul de vedere al dezvoltarii carierei, sunt finantele sau resursele umane.

    “In zona de finante, sa ajungi director financiar, de exemplu, este mai greu, pentru ca este destul de difi cil sa gestionezi bugete, trebuie sa ai de-a face cu tot ce inseamna investitii, sa consiliezi toti managerii atunci cand vine vorba de investitii, iar aceasta presupune credibilitate mare”, afirma Constantinescu.

    In cazul analistilor financiari si al controllerilor financiari, care se specializeaza mai mult la locul de munca, avansarea este mai rapida insa, pentru ca firmele sunt nevoite sa ii promoveze repede daca vor sa-i pastreze. “CFO ajungi dupa 30 de ani, trebuie sa ai minimum 6-7 ani de experienta – am intalnit un singur caz de persoana care avea 28 de ani si a ajuns director financiar. Finance controller, in schimb, ajungi si pe la 26-27 de ani”, spune reprezentantul Hart.

    Florin Ochiana crede ca de fapt nu e vorba atat de rigiditatea domeniului cand e vorba de promovari, ci mai degraba de rigiditatea unor companii. Este vorba in special de multinationale, care au structuri corporatiste foarte bine puse la punct si la care si procesul de recrutare este indelungat.

    “Sunt astfel de companii din domeniul bunurilor de larg consum, dar la fel gasim unele si in domeniul resurselor umane sau al recrutarii, mai ales in executive search”, spune country managerul Grafton Recruitment.

    Rapiditatea cu care un tanar traverseaza etapele in cariera are insa si dezavantaje firesti. “Nu intotdeauna viteza de promovare in cariera poate sa compenseze lipsa de experienta, ceea ce ulterior are consecinte in plan profesional. In plus, face ca asteptarile absolventilor, care si asa sunt mari, sa creasca atunci cand vad ca au colegi care in cativa ani au avansat repede”, spune Florin Ochiana.

    Media de varsta mai redusa a managerilor romani nu este insa doar o caracteristica a Romaniei, ci a tarilor din Europa Centrala si de Sud-Est in general. Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions, considera insa ca modul cum un manager tanar gestioneaza diversele probleme care apar depinde de potentialul fiecaruia.

    “Sunt oameni care pot asimila repede pasii respectivi, din punctul de vedere strict al experientei profesionale. Din punctul de vedere al experientei sociale (felul cum se comporta in organizatie, cu oamenii), lipsurile nu ai cum sa le recuperezi, asta e clar. Este o contradictie care este impusa de catre societate asa cum este ea acum.”

  • Lectii de afaceri de la institutul Disney

    Imperiul include si Institutul Disney, care organizeaza programe de training pentru manageri si oameni de afaceri din toata lumea. Institutul Disney foloseste un stil interactiv de training, iar programele sale pun accentul pe leadership, o cultura a invatarii, capacitatea de selectie a angajatilor potriviti, motivarea acestora, dezvoltarea unei filozofii de excelenta in afaceri. Incepand din 1986, Institutul Disney, cu sediul in Lake Buena Vista, Florida, a pregatit pana acum mii de oameni de afaceri din toate industriile si din toata lumea.

    Pe cei de la compania de consultanta PricewaterhouseCoopers, cursurile de aici i-au ajutat sa dezvolte nivelul de loialitate a angajatilor, prin intermediul unui program de internship care a dus la cresterea numarului celor care au ales sa lucreze in companie dupa absolvire. Mai concret, o metoda frecvent utilizata de recrutare la astfel de companii este de a alege studenti promitatori pe care sa-i convinga sa vina intr-un stagiu de practica in interiorul firmei. In acest timp, studentii au parte de un program de training de introducere si apoi pentru cateva saptamani au ocazia sa lucreze direct cu clientii firmei. Pentru a-i face pe studenti sa revina in companie dupa absolvire, firma a dezvoltat un program intern care sa le ofere studentilor ocazia de a intra in contact in mod real cu clientii.

    Numai ca la fel procedau si competitorii PwC, ceea ce a dus la nevoia de a individualiza programul respectiv. Dupa diverse studii si evaluari, s-a ajuns la concluzia ca un element de diferentiere pentru un program de internship poate fi oferirea unui nivel mai inalt de training pentru studenti, care sa-i implice, dar si sa fie placut pentru ei. Matt Schuyler, devenit managing director pentru resurse umane al PwC, a condus echipa care a cercetat optiunile de training disponibile si a ales Institutul Disney ca partener de training. Odata ce partenerii seniori ai companiei au fost de acord, initiativa a aratat angajatilor ca firma pune accent pe educatie si perfectionare.

    In trei ani, “Magia oamenilor nostri”, programul intern de dezvoltare oferit angajatilor PwC (si care acum se numeste “Descopera magia”) a avut o crestere de la 40% (inainte de program) la 70% (dupa program) a ratei de acceptare a unui loc de munca in PwC din partea celor care participasera la programele de internship in perioada studentiei. Pana la sfarsitul lui 2000, compania a trecut 3.300 de interni prin programele Institutului Disney. “Lectiile pe care le inveti la Institutul Disney ar trebui sa te ajute in toata cariera. Unul din cele mai mari beneficii ale programelor este oportunitatea de a merge in culise si de a incerca practicile cele mai bune in leadership, fidelizare a clientilor sau management al echipelor”, spune Matt Schuyler. In acelasi timp, internii sunt impreuna, fie ca se distreaza, fie ca se afla in clasa de studiu, ceea ce inseamna ca au posibilitatea de a interactiona ca grup.

    “Ei pot identifica PwC ca pe o entitate globala, prin faptul ca reuneste studenti din toata lumea. Toate acestea ii fac sa aiba o stare de spirit excelenta la terminarea perioadei de internship si sa vrea sa sa se intoarca aici”, sustine Schuyler.

    Pe langa cresterea ratei de acceptare, mentionata mai sus, PwC s-a clasat pe locul intai in urma unui studiu la care au participat 3.100 de studenti din 46 de universitati, realizat de compania de cercetare independenta Universum International. Studentii de business au ales PwC ca fiind primul angajator din cele 180 de companii cuprinse in cercetare.

    Strategiile si modelele de afaceri care stau la baza succesului pe termen lung al Disney vor fi prezentate la Bucuresti la 15 aprilie, cu ocazia unui eveniment de o zi, organizat de BUSINESS Magazin si Qualians. Paul Macleish si David Mulvey, trainerii Institutului Disney, va provoaca sa priviti afacerea pe care o derulati intr-un mod cu totul nou si sa invatati cum sa aveti in raport cu ea o abordare
    inovatoare.

    Afacerea din spatele magiei
    Business Magazin si Qualians organizeaza in data de 15 aprilie, la JW Marriott Grand Hotel, conferinta The Disney Keys To Excellence, unde vor fi prezentate strategiile si modelele de afaceri care au stat la baza succesului pe termen lung al Disney.

  • Banii sau cariera

    Carmen S. este o profesoara de 26 de ani din Arad. A terminat cu brio Facultatea de Matematica, dupa care a inceput sa predea la o scoala din Arad. Cei 750 de lei pe care ii castiga pe luna erau insa insuficienti pentru un trai decent, asa ca a ales o solutie la care apelasera si alti colegi de catedra: agent de vanzari pentru o editura din Bucuresti. Lunar, vine in Capitala pentru a face aprovizionarea cu manuale si carti scolare, pe care le distribuie in scolile din Arad si orasele din imediata apropiere. Recunoaste ca i s-a schimbat statutul, dar, odata cu el, si salariul. Nu regreta, pentru ca salariul pe care il castiga intr-o luna este dublu fata de cat castiga inainte, uneori chiar mai mare, daca vanzarile depasesc norma.

    “Sunt persoane care doresc sa castige mai bine si ies atunci din sfera profesionala in care au activat, indreptandu-se spre meserii unde castigurile pot fi duble sau triple. Exista insa si pierderi colaterale in ceea ce inseamna prestigiul social sau gradul de securitate a postului”, spune Madalina Didea, managing partner in cadrul firmei de recrutare Hart Human Resource Consulting. Factorul financiar pare sa prevaleze insa: in ultimul timp, numarul reconversiilor profesionale, de la o slujba mai prost platita, dar mai bine pozitionata social la una mai bine platita, dar care nu trebuie sa fie sustinuta de calificari si studii a crescut semnificativ. Cei mai multi dintre aceia care aleg o astfel de schimbare se orienteaza cu precadere catre doua zone care au inceput sa se dezvolte in ultimii ani si aflate in permanenta in cautare de personal: vanzarile si serviciile. “80% din personalul angajat la noi provine din alt mediu profesional, iar dintre acesti, aproape toti au studii superioare”, spune Antoaneta Istrate, managerul agentiei Antoanette Services, care intermediaza personal pentru servicii de babysitting si curatenie. Majoritatea angajatelor agentiei, care acum fie au grija de copii, fie sunt menajere, sunt la origine profesoare, invatatoare, educatoare ori asistente medicale.

    “Persoanele mai cautate si mai apreciate financiar sunt cele ce au cel putin liceul, cunosc o limba straina si sunt foste invatatoare sau profesoare, preferand copii mai mari care merg la scoala sau gradinita. Pentru bebelusi sunt cautate asistente medicale sau macar persoane care au cursuri de asistent maternal”, explica Antoaneta Istrate. Salariile cerute pornesc de la aproximativ 220 de euro pe luna pentru un program de opt ore pe zi si pot depasi 400 de euro, in functie de pregatirea candidatului si de munca pe care o face. In general, sumele sunt mai mari decat cele din sistemul public de invatamant sau cel de sanatate. Potrivit lui Gheorghe Georgescu, presedintele filialei Bucuresti a Ordinului Asistentilor si Moaselor, o asistenta medicala care lucreaza pentru un medic de familie castiga lunar aproximativ 100 de euro.

    Desi tendinta angajatorilor este de a plasa persoane tinere, cei care sunt cel mai predispusi sa accepte o schimbare de acest gen sunt candidatii de peste 35 de ani – in special femeile. “Bineinteles ca tendinta este sa plasam persoane tinere, calificate, insa aceste persoane au alte perspective si aspiratii; activitatea in familii duce la plafonare, chiar daca este mai bine platita decat in sistemul bugetar”, apreciaza Antoaneta Istrate. Cele mai multe compromisuri le fac persoanele mai in varsta, pentru ca multe dintre ele nu-si permit sa mai aiba atat de multe pretentii, in conditiile in care majoritatea firmelor cauta oameni tineri, recunoaste Florin Rusu, managing director al Global Consulting. Experienta l-a pus in fata unor situatii de-a dreptul inedite: “Am avut la un moment dat o candidata cu un traseu foarte interesant: a fost gestionar, apoi vanzator, apoi femeie de serviciu, pentru ca in final sa se angajeze pe post de contabil. Era vorba de o doamna care terminase un liceu economic, deci premisele pentru ocuparea acestui post existau”.

    Sunt si cazuri cand anumite meserii nu numai ca nu sunt bine platite, dar nici nu mai sunt de actualitate, cum ar fi cazul unora dintre inginerii care nu isi mai gasesc locul in activitatea de productie si trebuie sa se reorienteze. De multe ori, se duc catre zone sub calificarea lor: soferi, distribuitori sau agenti de vanzari. Este adevarat ca e greu pentru unii sa faca o schimbare atat de drastica. Tocmai de aceea, candidatii cu pregatire medie sunt cei mai mobili pe piata muncii, cei care schimba locul de munca foarte usor – “genul de roman care se pricepe la orice, poate fi si cofetar si brutar si croitor si femeie de serviciu sau bona; unde sunt mai multi bani, acolo se duce”, comenteaza Antoaneta Istrate.Un alt exemplu, in ultimii ani foarte frecvent, este cel al medicilor care aleg sa lucreze pentru companiile producatoare sau importatoare de medicamente, in calitate de reprezentanti medicali. Majoritatea medicilor care aleg sa lucreze pentru un importator sau producator de medicamente pleaca din sistemul de stat, unde salariile pentru un medic rezident nu depasesc 1.500 de lei, iar salariile medicilor cu vechime, la sfarsit de cariera, sunt estimate la 2.500-3.000 de lei. Nu la fel sta situatia si in sistemul privat, unde un medic poate castiga si 20.000 de euro pe luna. “In proiectele noastre de recrutare am intalnit foarte des medici ce renuntau la cariera pentru care au studiat si se reorientau ca angajati ai unor companii producatoare sau distribuitoare de medicamente”, spune Irina Curcudel, key account representative, Lugera & Makler. Salariile relativ mici pe care le primesc medicii in primii ani de activitate si lipsa posibilitatii de a-si deschide un cabinet medical care sa le asigure venituri ridicate ii fac sa-si paraseasca profesia de baza.

    Specialistii spun ca reconversia profesionala reprezinta singura alternativa viabila pentru cei nemultumiti de locul unde lucreaza, dar care nu vor sa plece din tara. “Sunt oameni care nu vor sub nici o forma sa plece sa munceasca in afara si atunci accepta un loc de munca pe un post inferior din punctul de vedere al statutului, dar mai bine platit, ca bone sau soferi sau vanzatori”, spune Florin Rusu de la Global Consulting. Spre a stimula ramanerea in tara a fortei de munca, Uniunea Europeana ofera finantare pentru calificarea si recalificarea fortei de munca din Romania, asa incat patronii si reprezentantii organizatiilor neguvernamentale care se ocupa cu calificarea si recalificarea profesionala pot sa realizeze astfel de proiecte cu bani europeni. Uniunea Europeana aloca 5,14 mil. euro, mai exact 3,85 milioane din fonduri Phare si 1,29 milioane de euro din cofinantarea nationala. Fondurile au fost repartizate celor opt regiuni de dezvoltare din tara, regiunea Nord-Est urmand sa primeasca cei mai multi bani, adica aproximativ 1,1 milioane de euro, in vreme ce regiunea Sud-Est va beneficia de circa 710.000 de euro. Limita maxima de finantare este de 150.000 de euro pentru un proiect, iar cea minima de 15.000 de euro.

    Alte solutii la criza de personal