BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Milioanele din pijamale, jucării şi alte accesorii pandemice. Câţi bani fac antreprenorii din cele mai căutate produse de la începutul crizei sanitare

    Compania românească Zola, ce vinde produse pentru casă şi grădină, articole sportive şi jucării, a fost înfiinţată în 2017 şi de atunci este activă doar în mediul online, prin intermediul platformei eMAG Marketplace, prin care s-a extins în urmă cu aproximativ o lună şi pe piaţa din Ungaria. Anul 2020 a adus creşteri substanţiale pentru business, clienţii cumpărând tot mai multe produse pentru confortul de acasă, aşa că reprezentanţii companiei au ţinte ambiţioase Pe termen mediu.

    Am înregistrat o creştere de circa 300% a cifrei de afaceri în 2020, comparativ cu anul 2019, şi am înregistrat afaceri de 3 milioane de lei anul trecut, de la 750.000 de lei în 2019. În momentul de faţă avem o gamă foarte variată de produse pe care le-am extins de-a lungul timpului, precum jucării, articole de casă şi grădină, articole sportive, decoraţiuni interioare – cam acestea sunt produsele pe care le vindem foarte bine”, a spus Florentina Diaconescu, director de vânzări în cadrul companiei Zola, în cadrul celei mai recente emisiuni ZF Ecosistemul Marketplace. Ea a adăugat că printre produsele care au fost cumpărate cel mai mult pe parcursul anului trecut se numără articolele de bricolaj şi articolele de îmbrăcăminte şi papuci pentru casă. „A fost o creştere în vânzările de articole pentru amenajări interioare şi exterioare. Oamenii au achiziţionat mai multe pijamale şi papuci de casă pentru că încercau să fie confortabili în propriile locuinţe. N-am avut neapărat o zonă sau anumite categorii de produse care s-au vândut, cred că s-a cumpărat de peste tot şi chiar foarte mulţi oamenii au migrat spre mediul online pentru că era varianta cea mai uşoară să nu intre în contact cu persoane cu COVID-19.” De asemenea, dacă în 2019 compania Zola înregistra în medie un număr de 100 de comenzi pe zi, în 2020 numărul acestora s-a dublat pe fondul migrării consumatorilor în mediul online. „În 2020 am ajuns la 200 de comenzi pe zi, iar în weekend aveam foarte multe comenzi, trebuia să lucrăm şi sâmbăta şi duminica. Coşul de cumpărături a ajuns în jurul sumei de 100 – 150 de lei, în creştere faţă de anul 2019. Am rămas foarte mult peste program ca să acoperim comenzile şi să le trimitem la timp la clienţi.”

     Compania românească înregistra şi înainte de contextul pandemic creşteri anuale de 30% – 40% pentru cifra de afaceri, iar pentru anul în curs reprezentanţii Zola au ca obiectiv să ajungă la pragul de 7 milioane de lei. „Încercăm să facem acest lucru prin extinderea gamelor de produse, vrem să adăugăm cât mai multe produse în categoriile existente şi să mai aducem şi alte categorii de produse, cum ar fi trotinete electrice.” Având în vedere creşterea înregistrată pe parcursul anului pandemic 2020 reprezentanţii Zola au mărit echipa pentru a face faţă numărului de comenzi. „Am avut nevoie de oameni în plus anul trecut. În prezent suntem cinci oameni în cadrul companiei, după ce pe parcursul anului trecut am angajat trei persoane noi pe parte de facturare şi ambalare.”

    Florentina Diaconescu a adăugat că în 2020 a găsit rapid forţă de muncă pe piaţă, însă anul acesta procesul de recrutare este mai greoi. De asemenea, una dintre provocările cu care Zola s-a confruntat pe parcursul anului 2020 a fost reprezentată de teama instalată în oameni la începutul pandemiei. „Majoritatea eram speriaţi pentru că era incertitudine şi nu ştiam ce se va întâmpla, dar pentru noi a fost un an bun, am muncit mai mult decât în alţi ani şi am fost printre norocoşi, putem spune”, a adăugat reprezentanta companiei Zola.

     Din 2017, de când şi-a început activitatea, compania Zola îşi vinde produsele doar prin intermediul platformei eMAG Marketplace, atât pe piaţa din România – unde a intrat încă din 2017 –, cât şi pe piaţa din Ungaria – unde este prezentă de aproximativ o lună.

     „Am început de curând şi în Ungaria şi spre surprinderea noastră merge destul de bine, spre exemplu, în prima zi am avut deja trei comenzi. Eu zic că e un lucru foarte bun şi deja am început să creştem. Ne-am extins tot prin intermediul eMAG Marketplace pentru că ei ne ajută foarte mult. Din fericire avem susţinerea lor totală, ei ne traduc deja produsele existente şi importul din România în Ungaria este foarte uşor de făcut. Avem şi ajutorul lor în legătură cu clienţii, spre exemplu, dacă un client are o problemă cu un produs defect sau mai doreşte în plus un anumit produs, ei iau legătura cu cei de la eMAG şi cei de la eMAG cu noi, astfel, nu trebuie să avem neapărat o persoană în echipă care ştie limba maghiară”, a menţionat Florentina Diaconescu. Ea adaugă că în 2020, când pandemia şi criza sanitară au schimbat regulile jocurilor în mai toate domeniile, Zola şi-a continuat activitatea fără întrerupere având în vedere că era prezentă deja în mediul online, unde oamenii au început să migreze când interdicţiile au început să fie implementate. „Probabil că nu am mai fi existat dacă nu eram prezenţi în mediul online. A trebuit să extindem gama de produse pe care o vindeam, astfel că am adăugat în portofoliu produse precum măşti, dezinfectanţi, serveţele umede, pentru că oamenii căutat să le achiziţioneze. Acest lucru ne-a ajutat pentru că am vândut în continuare şi am avut şi o creştere semnificativă faţă de anul precedent.”

     În continuare, planurile reprezentanţilor companiei vizează extinderea echipei, dar şi a categoriilor de produse şi lansarea pe piaţă a unui site propriu. „Am ajuns la un nivel destul de mare cu compania, astfel că pentru a face faţă situaţiei vom continua să angajăm personal. De asemenea, avem în plan ca până la sfârşitul acestui an să deschidem site-ul propriu.”

  • Unirea care dezbină. De ce stau goale magazinele-emblemă din centrul Capitalei

    Ar fi putut să ia faţa oricărui alt mall din Bucureşti, cu o poziţie râvnită de oricine, cu o conexiune de invidiat la transportul în comun şi cu o suprafaţă generoasă. La doi paşi, un alt exemplu de business îi ţine companie, tot sub potenţialul pe care l-ar fi putut exploata. Unirea Shopping Center şi Cocor, două nume-emblemă pentru centrul Capitalei, se văd astăzi lipsite de popularitate, în vreme ce bucureştenii preferă să meargă în zone mult depărtate de centru pentru shopping. De ce?

    La Piaţa Unirii, vizavi de magazinul H&M devenit loc de întâlnire, miroase a gogoşi şi răsună nervi din claxoane. E miercuri, 8 dimineaţa, e septembrie şi nu de mult a început şcoala, aşa că aglomeraţia şi-a intrat în drepturi, cel puţin până când sălilor de clasă nu le va lua locul, din nou, sufrageria de acasă.

    Prin faţa magazinelor de la parterul Unirii Shopping Center se perindă oameni de tot felul: corporatişti pregătiţi de o nouă zi de muncă, adolescenţi cu mic-dejunul de la McDonald’s în mâini, angajaţi responsabili de curăţenie cu tomberoanele la purtător, oameni ai străzii care vorbesc nedesluşit de sub straturi peste straturi de haine menite să-i ferească de cele mai puţin de zece grade. Lumea e pestriţă, la fel şi peisajul de la parterul magazinului Unirea, unde spaţiile goale alternează cu vitrinele luminoase.

    Câţiva paşi mai departe, în plimbare către Universitate, magazinul Cocor – celebru pentru reclamele care încă rulează pe ecranele montate pe faţadă – oferă aceeaşi privelişte. Un spot anunţă cu surle şi trâmbiţe că Uncle John s-a ancorat la parter şi nu peste multă vreme o reclamă Dior vine să-i ia locul. De la burgeri la parfumuri scumpe e o distanţă de doar câteva secunde. Cumpărători însă? Număraţi pe degete.

    În miezul Capitalei, fix acolo unde, în alte oraşe mari europene, clocoteşte efervescenţa unei ţări întregi, Bucureştiul îşi numără clădirile abandonate, goale, pe punctul de a se destrăma, bucată cu bucată. Cum am ajuns aici? Ce se mai poate face?

    Furnicar de oameni

    Zilnic, pe la staţiile de metrou care deservesc Piaţa Unirii – 1 şi 2 – trec sute de mii de călători. În contextul pandemiei, numărul este încă la jumătate faţă de cel anterior lui martie 2020, dar cele două staţii se menţin în topul celor mai aglomerate din Bucureşti. În iunie 2021, de pildă, aproape 500.000 de oameni validaseră cartele la intrarea în cele două guri de metrou, potrivit datelor Metrorex. Mai mult, în 2016 a fost inaugurat şi un pasaj care face direct legătura între metrou şi magazinul de la Unirii, facilitând astfel accesul cumpărătorilor.

    De trafic şi conectivitate nu duce aşadar lipsă Piaţa Unirii, însă i-ar mai trebui câteva elemente de atracţie pentru ca o parte importantă din cei care tranzitează zona să se gândească să meargă şi la cumpărături în Unirea Shopping Center sau în Cocor.

    „Refacerea infrastructurii cu parcări noi şi o politică de circulaţie în centrul oraşului, îmbunătăţirea curăţeniei şi investiţia în acţiuni comunitare de tipul evenimentelor pe zone de trafic închis pot ajuta la atragerea dezvoltatorilor şi a retailerilor în egală măsură. În plus, construcţia de spaţii de mari dimensiuni autorizate ISU şi modernizarea celor existente va atrage şi retailerii cu concepte noi”, este de părere Cristina Toroş, senior consultant retail agency în cadrul companiei de consultanţă imobiliară CBRE România.

    Magazinul Cocor, operat prin firma listată la Bursă Cocor Bucureşti (simbol COCR), a încheiat un an 2020 dificil, cu un profit care s-a prăbuşit cu 74%, până la 1,4 milioane de lei şi afaceri de 10,4 milioane de lei, în scădere cu 26% faţă de 2019, arată datele din raportul publicat la BVB. La finalul primului semestru din 2021, magazinul Cocor avea datorii de peste 34 de milioane de lei.

    Cocor Bucureşti este deţinută în proporţie de 14,8% de Liviu Ursan, în proporţie de 14,6% de Daniel Stoica, în timp ce fondul de investiţii Broadhurst Investments Limited are o participaţie de 13,3%, SIF Transilvania (SIF3) are un pachet de 10,2% din acţiuni, iar SIF Muntenia (SIF4) are 10% din capitalul social, arată aceeaşi sursă.

    La parterul Cocor şi-au găsit loc, printre alţii, brandul de centre de fitness Stay Fit, reţeaua de suplimente nutritive Herbalife Nutrition, marca locală de cosmetice Gerovital, dar şi localul specializat în burgeri Uncle John. De altfel, Stay Fit şi Uncle John împart acelaşi acţionariat, format din Marius George Preodişteanu, Alexandru şi George Lascăr.

    Cocor este unul dintre centrele comerciale reprezentative pentru Bucureşti, încercând în ultimii ani să-şi (re)găsească locul în piaţă.

    La parterul Cocor, şi-au găsit loc, printre alţii, brandul de centre de fitness Stay Fit, reţeaua de suplimente nutritive Herbalife Nutrition, marca locală de cosmetice Gerovital, dar şi localul specializat în burgeri, Uncle John.

    Lanţul de restaurante Uncle John a deschis unitatea de la parterul magazinului Cocor la sfârşitul anului 2019, acesta fiind primul local considerat stradal din cadrul companiei. Restaurantul măsoară aproape 100 de metri pătraţi şi ocupă jumătate din spaţiul unde funcţiona anterior Subway, lanţul american de restaurante fast-food, şi jumătate din cel unde trebuia să se deschidă un magazin de modă Mango. Acesta din urmă nu s-a mai deschis, iar Subway s-a relocat tot la parterul Cocor, însă doar într-o mai mică parte a aceluiaşi spaţiu.

    Magazinul Cocor are o istorie de peste patru decenii, iar de la 1 decembrie 2008 s-a diferenţiat prin serviciul de Media Channel, care a venit cu o mediafaţadă disponibilă celor care vor să fie vizibili aproape de kilometrul zero al Capitalei.

    Cocor este unul dintre centrele comerciale reprezentative pentru Bucureşti, încercând în ultimii ani să-şi (re)găsească locul în piaţă. Înainte de a intra în renovare în 2009, proprietarii au vrut să-l repoziţioneze ca magazin de lux. Măsura nu a reuşit însă, deoarece aceştia nu au găsit chiriaşi de profil.

    O poveste interesantă are şi Unirea Shopping Center, un proiect de peste 80.000 de metri pătraţi, înfrăţit cu Unirea Shopping Center din Braşov, deţinut de aceiaşi acţionari majoritari: Nova Group Investments România, societate controlată la rândul ei de un offshore cu acelaşi nume din Olanda, şi SIF Muntenia (SIF4). Inaugurat în 1976, proiectul din centrul Bucureştiului a fost extins în anii ’80. Mai puţin de 57 de milioane de lei a fost cifra de afaceri raportată de Unirea Shopping Center în 2020, rezultatul fiind aferent ambelor centre comerciale – din Bucureşti şi din Braşov – şi continuând trendul descrescător. În 2008 de pildă, afacerile se apropiau de 100 de milioane de lei. Valoarea de piaţă a companiei a ajuns la 196,5 milioane de lei, potrivit BVB.

    Compania a fost deţinută de omul de afaceri Dan Adamescu, iar după decesul acestuia în 2017, Unirea Shopping Center a fost implicată într-un conflict între fosta soţie, Carmen Palade, şi fiul omului de afaceri – Alexander Adamescu.

    „Vom dedica resurse importante în următoarea perioadă în reamenajarea centrelor comerciale din Bucureşti şi Braşov. Dorim să creştem atractivitatea locaţiilor şi să atragem retailerii cei mai inovatori din România şi străinătate”, spunea, în 2019, Bogdan Alexander Adamescu, preşedintele Consiliului de Administraţie.

    Bogdan Alexander Adamescu, preşedintele consiliului de administraţie (2019) al Unirea Shopping Center: „Vom dedica resurse importante în următoarea perioadă în reamenajarea centrelor comerciale din Bucureşti şi Braşov. Dorim să creştem atractivitatea locaţiilor şi să atragem retailerii cei mai inovatori din România şi străinătate”.

    Octavian Radu, proprietarul Diverta: „E nevoie de o politică şi de un management coerent. Întregul proiect ar fi avut un mare succes dacă ar fi fost bine gestionat.”

    Reprezentanţii McDonald’s România: „Restaurantul McDonald’s Unirii este primul nostru restaurant din România şi, în cei peste 26 de ani de la înfiinţare, traficul său a fost peste media restaurantelor similare din portofoliul nostru. Pentru noi, zona Unirii va fi mereu un punct de referinţă şi sperăm ca ea să continue să se dezvolte şi să rămână un punct de interes pe harta Bucureştiului.”

    Andrei Pogonaru, proprietarul Veranda Mall, cel mai nou centru comercial de mari dimensiuni apărut pe scena de retail din Bucureşti, fiind deschis în toamna anului 2016: „Zona Unirii are potenţial, fiind foarte bine branşată la staţiile de metrou şi poziţionată central. E o zonă cu trafic pietonal foarte mare, care ar putea deveni echivalentă cu marile capitale ale lumii. Predictibilitatea pieţei este însă o problemă atunci când vine vorba de investiţii.”

    În 2016, el fusese acuzat de dare de mită împreună cu tatăl său, aflându-se, la acel moment, la Londra. La finalul lunii aprilie 2017, Tribunalul din Londra a decis suspendarea extrădării lui Alexander Adamescu, odată cu această decizie revocându-se şi măsura controlului judiciar faţă de acesta.

    În ţară, Dan Adamescu, tatăl lui Alexander, şi-a găsit sfârşitul în detenţie la începutul anului 2017. Pe lângă magazinul Unirea, Dan Adamescu deţinea mai multe afaceri, printre care Astra Asigurări şi Medien Holding, trustul care include ziarul România Liberă. De asemenea, era proprietarul hotelului Intercontinental din Bucureşti. Magazinul Unirea îl cumpărase după venirea la putere a lui Emil Constantinescu, în 1996.

    Nici reprezentanţii Unirea Shopping Center, nici cei ai Cocor nu au răspuns solicitării Business Magazin referitoare la planurile lor de dezvoltare şi viitorul zonei centrale a Capitalei din punct de vedere comercial.

    Un centru comercial are nevoie de o strategie de dezvoltare şi de o ofertă atractivă pentru retaileri, aşa că un proiect major de refurbishment şi recondiţionare ar putea repoziţiona şi repune pe harta comercială cele două ancore majore din Piaţa Unirii – Unirea Shopping Center şi Cocor. Retailerii şi comercianţii importanţi sunt foarte interesaţi să fie prezenţi într-un complex comercial din zona centrală a Bucureştiului.

    Aşa se explică deschiderea recentă a magazinului Sephora, controlat de gigantul LVMH, care este şi proprietarul Louis Vuitton, la parterul Unirea Shopping Center, în locul spaţiului lăsat liber la final de 2020 de Pull & Bear, un brand din portofoliul gigantului spaniol Inditex, proprietarul mai multor branduri, printre care şi Zara.

    Unirea Shopping Center fusese cândva kilometrul zero al imperiului Inditex şi al modei româneşti. La finalul anului trecut însă, la capătul mai multor luni marcate de pandemie, spaniolii au închis două dintre magazine – Bershka şi Pull & Bear. Au rămas deschise Zara şi Stradivarius, alte două mărci ale Inditex. Pe faţada complexului, se mai vede astăzi doar în umbră numele fostului magazin Bershka.

    Parterul Unirea Shopping City era, înainte de pandemie, una dintre cele mai râvnite zone pentru comercianţii de modă şi cosmetice care aveau astfel un spaţiu în centru comercial, dar cu intrare din stradă. Aşa se explică cum, de-a lungul anilor, aici s-au aşezat nume mari din modă, în frunte cu Zara sau H&M. Pe segmentul de parfumerie, tot aici se găseşte şi Douglas, în coasta căruia a venit acum Sephora, principalul său competitor.

    Astazi, prin magazinul Unirea bate vântul, mai ales la etajele superioare. La parter, mai supravieuiesc nume precum Chopstix sau Koton, dar insuficient cât sa resusciteze potenialul i renumele de altadata.

    Un nume cu tradiţie, devenit reper şi punct de întâlnire atât pentru bucureşteni, cât şi pentru cei veniţi din provincie, este McDonald’s Unirii, restaurantul-emblemă din Piaţa Unirii. Spre deosebire de alţi chiriaşi din zonă, acesta încă rezistă.

    „Restaurantul McDonald’s Unirii este primul nostru restaurant din România şi, în cei peste 26 de ani de la înfiinţare, traficul său a fost peste media restaurantelor similare din portofoliul nostru. Pentru noi, zona Unirii va fi mereu un punct de referinţă şi sperăm ca ea să continue să se dezvolte şi să rămână un punct de interes pe harta Bucureştiului”, spun reprezentanţii reţelei de restaurante.

    Dezvoltarea pieţei de retail a adus aşadar în România şi retailerii internaţionali, care au evaluat atent toate centrele comerciale din Bucureşti, alegând ceea ce li se potriveşte din punct de vedere comercial, al nivelului investiţional şi al potenţialului de vânzare. Numele noi care au apărut în piaţa mallurilor s-au transformat într-o concurenţă pentru cele două proiecte din centru, dar nu beneficiază de poziţia atât de favorabilă a acestora.

    „Zona Unirii are potenţial, fiind foarte bine branşată la staţiile de metrou şi poziţionată central. E o zonă cu trafic pietonal foarte mare, care ar putea deveni echivalentă cu marile capitale ale lumii. Predictibilitatea pieţei este însă o problemă atunci când vine vorba de investiţii”, spune Andrei Pogonaru, proprietarul Veranda Mall, cel mai nou centru comercial de mari dimensiuni apărut pe scena de retail din Bucureşti, fiind deschis în toamna anului 2016.

    În ceea ce priveşte costurile de închiriere, zona centrală a Capitalei, care, dincolo de zona Unirii, se extinde şi către Universitate şi Calea Victoriei, vine cu chirii de 70 de euro pe metru pătrat pentru centrele comerciale şi de 45 de euro pe metru pătrat pentru spaţii stradale, care suportă diferenţe în funcţie de suprafaţă şi de poziţionare, spun consultanţii imobiliari.

    Reţeaua de librării Diverta era unul dintre chiriaşii cunoscuţi din Unirea Shopping Center, însă şi-a închis spaţiul în 2020.

    „E nevoie de o politică şi de un management coerent. Întregul proiect ar fi avut un mare succes dacă ar fi fost bine gestionat”, este de părere Octavian Radu, proprietarul Diverta.

    Astăzi, prin magazinul Unirea bate vântul, mai ales la etajele superioare. La parter, mai supravieţuiesc nume precum Chopstix sau Koton, dar insuficient cât să resusciteze potenţialul şi renumele de altădată.

    Poziţia nu este singurul element de care depinde succesul unor proiecte. Pentru ca spaţiile centrale stradale – foarte importante, de altfel, pentru bucureşteni, pentru turişti şi chiar şi pentru primării – să devină atractive, este nevoie de investiţii.

    „Trebuie să existe un interes foarte mare al autorităţilor pentru a dezvolta aceste zone şi pentru a colecta taxe la bugetul local. Trebuie gândit un mix de chiriaşi adecvat, asemănător cu cele din centrele comerciale, cu o dispunere în funcţie de zonă şi de categorie a retailerului. În alte ţări sunt proprietari unici care gândesc un mix de chiriaşi astfel încât să atragă cumpărătorii, cu suportul autorităţilor care pot controla procesul”, mai spune Cristina Toroş de la CBRE România.

    Toate acestea explică de ce Bucureştiul nu are în centru un punct de atracţie, la fel cum se întâmplă cu zonele centrale ale altor mari capitale europene.

    „Calea Victoriei devine, încet-încet, un punct de atracţie al Capitalei, însă nu este suficient. Este clar că se doreşte o dezvoltare şi că se poate. De ce nu şi pe Bulevardul Magheru sau pe Calea Dorobanţilor? Un refurbishment general al acestor bulevarde închide un triunghi comercial în centrul Bucureştiului, cu Piaţa Victoriei – Magheru/Dorobanţi – Unirii, şi deschide oraşul către o experienţă comercială adecvată, ce va aduce beneficii generale”, adaugă Cristina Toroş.

  • Luiza Novac, Whirlpool România şi Bulgaria: „Sper ca viitorul să fie mai bun pentru noi toţi, învăţând activ din lecţiile personale şi profesionale ale ultimului an”

    Cred că jobul ideal este… unul în care am libertatea de a challenge-ui status quo-ul în business, şi în care îmi ajut oamenii să atingă un potenţial pe care nu ştiau că îl au.

    Prefer să lucrez… în echipe cât mai diverse, cu backgrounduri diferite, promovând un mediu de încredere ce valorifică creativitatea şi curajul în business.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… creşterea amprentei businessului Whirlpool în mediul digital şi ecommerce.

    În următorul concediu, aş vrea să… călătoresc împreună cu familia, reluând bunele obiceiuri de «explorare» din anii anteriori.

    Cred că stilul meu de management este definit de… curajul de a lua decizii care permit transformări pozitive atât în business cât şi la nivelul echipei. 

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că dezvoltarea personală şi profesională notabilă se întâmplă doar dincolo de zona de confort.

    Sper ca viitorul să fie… mai bun pentru noi toţi, învăţând activ din lecţiile personale şi profesionale ale ultimului an.

    Îmi place să citesc… biografii ale unor personalităţi din domenii cât mai diverse, de la oameni de afaceri şi inventatori, până la figuri politice notabile.

    Vârstă: 36 ani

    Funcţie: director general

    Companie: Whirlpool România şi Bulgaria

    Cifră de afaceri (2020): 75,8 milioane de euro

    Număr de angajaţi: 38

    Numărul colegilor din echipa sa: 35

    Experienţă: Şi-a construit o carieră solidă pe zona comercială într-una dintre cele mai mari companii de FMCG globale, Procter & Gamble. 

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: accelerarea inovaţiilor digitale în industria electrocasnicelor mari

  • Despre vin şi alte ispite

    Sezonul strugurilor este aici, să ne îmbete cu arome fel de fel şi să pregătească terenul pentru vinurile care vor face deliciul meselor din anii următori. Despre delicii vorbeşte şi Grapes – cuvântul englezesc pentru „struguri” – un wine bar din Bucureşti care face din băuturile fine centrul universului.

    Artizanii localului situat pe Bulevardul Mărăşeşti din Capitală sunt Adrian Jipa şi Andreea Sorescu. El este somelier, iar ea – creator de artă şi dezvoltator imobiliar. Au văzut o artă în vin, aşa că au decis s-o concretizeze în Grapes, un proiect pornit în septembrie 2019, care aduce la un loc pasiunea comună pentru rafinament.

    „Când între profesionalism şi artă vinul devine un element de legătură, lucrurile evoluează cu succes. Wine barul, aşa cum îl vedem noi, este un loc de întâlnire al pasionaţilor, fie ei de vin sau rom, whisky, gin, trabucuri, un loc unde socializarea este un «must». De aici şi ideea de a crea o mică comunitate în jurul locaţiei, iar pentru asta în fiecare săptămână organizăm un eveniment”, spune Adrian Jipa.

    În meniul Grapes – The wine bar există 400 de etichete de vinuri româneşti şi internaţionale, 50 de etichete de băuturi distilate, 45 de etichete de trabucuri şi 60 de etichete disponibile la pahar, în locaţie.

    „În acest moment lucrăm cu 24 de producători, furnizori, importatori şi ne dorim ca în cel mai scurt timp să putem importa direct anumite produse.”

    Vinului şi celorlalte băuturi le stă însă bine alături de răsfăţuri gastronomice, astfel că partea culinară a wine barului cuprinde două selecţii – una de brânzeturi şi una de mezeluri, atât internaţionale, cât şi locale. Pentru că spaţiul din Bucureşti şi-a găsit deja publicul şi a format o comunitate în jurul său, cei doi antreprenori vor să replice modelul.

    „Investiţia se ridică la aproximativ 110.000 euro până în acest moment şi ne gândim să mai deschidem încă o locaţie în zona de vest a ţării, în Timişoara sau Arad.”

    Proiectul Andreei Sorescu şi al lui Adrian Jipa vine într-un context favorabil localurilor ca al lor. Numărul locaţiilor de tip wine bar a crescut constant în ultimii cinci ani, remarcă chiar cei doi fondatori ai Grapes, iar asta este o consecinţă a interesului manifestat pentru vin din partea consumatorilor. Acesta vine să completeze interesul de necontestat pentru aceeaşi băutură al lui Adrian Jipa.

    „Recomandările noastre pentru sezonul de toamnă-iarnă se îndreaptă către vinurile româneşti, a căror degustare o încurajăm. Calitatea vinurilor româneşti este în continuă creştere şi asta se vede şi în numărul medaliilor pe care vinurile noastre le obţin la concursurile internaţionale. Recent, două vinuri roşii au obţinut 94, respectiv 95 de puncte la renumitul concurs Decanter World Wine Awards (una dintre cele mai mari competiţii de vin din lume – n. red.).”

    Dar, dincolo de recunoaşteri oficiale, Adrian Jipa spune că localul Grapes l-a condus către o altă concluzie: „cele mai bune vinuri sunt cele pe care le savurăm împreună cu prietenii”.

    În meniul Grapes – The wine bar există 400 de etichete de vinuri româneşti şi internaţionale, 50 de etichete de băuturi distilate, 45 de etichete de trabucuri şi 60 de etichete disponibile la pahar, în locaţie.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Katrafus – brand de haine pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Sînziana Fotache

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Ioana Dumitrache – brand de haine pentru femei (Bucureşti)

    Fondatoare: Ioana Dumitrache

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în primul an de activitate: 200.000 de lei (circa 40.000 de euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Ograda – obiecte vestimentare cu printuri (Bucureşti)

    Fondatoare: Andreea Pârvu, Nadejda Ghilca şi Irina Szellelki

    Investiţie iniţială: 1.500 de lei (circa 300 de euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Learnity – comunitate de învăţare pentru elevii de liceu (Bucureşti)

    Fondatoare: Silvia Floarea

    Investiţie iniţială: 2.500 de euro

    Cifră de afaceri anuală: 50.000 de euro

    Zuriell – agende personalizate din piele (Arad)

    Fondatoare: Sandra Hallal

    Investiţie iniţială: peste 6.000 de euro

    Cifră de afaceri anuală înainte de pandemie: 100.000 de euro

    Prezenţă: online, magazine din Bucureşti şi Sibiu, librăriile Cărtureşti

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • CSR 2021. Compania care a găsit o modalitate de a-i ajuta pe elevi să recupereze materia pierdută în perioada pandemiei

    Motivaţie: Potrivit datelor Ministerului Educaţiei şi Cercetării, anul trecut, 259.000 de copii nu au avut acces la cursurile online, din cauza lipsei tehnologiei necesare, a conectivităţii sau chiar a curentului electric. Dacă materia pierdută de aceştia în pandemie nu este recuperată de urgenţă, decalajul sever între nivelurile de pregătire ale elevilor riscă să creeze o situaţie critică, cu efect social de domino: ridicarea procentului analfabetismului funcţional în România (care este deja de 44%, conform testelor PISA) şi creşterea numărului celor care abandonează şcoala.

     

    Descrierea proiectului: Preocupată de nivelul de educaţie şi de calitatea actului educaţional din România, cora s-a alăturat ONG-ului Narada ca partener principal al NaradiX, o platformă digitală de educaţie remedială pusă la dispoziţia elevilor şi profesorilor gratuit, cu scopul de a recupera materia pierdută în anul şcolar trecut. NaradiX este un program fără precedent, care permite accesul a 100.000 de copii, din orice colţ al ţării, la cursuri şi testări pe perioada anului de implementare 2021-2022. Platforma NaradiX conţine curriculum şcolar digitalizat pentru clasele 0-8, la materiile română, matematică, istorie şi geografie. Printr-o mobilizare impresionantă, pe parcursul a doar trei luni, Narada a lucrat pentru pregătirea platformei NaradiX, proiect la care au participat peste 40 de profesori şi 80 de voluntari. Acest lucru a presupus digitalizarea curriculumului şcolar pentru clasele 0 – 8, la materiile amintite. Bugetul proiectului a fost de 1,2 milioane de lei, iar resursele umane implicate au ţinut de mai multe domenii (trei developeri, o agenţie de UX design, o agenţie de grafică şi design, o agenţie de PR, o agenţie de performance marketing, echipa de membri Narada, 80 de profesori voluntari, 40 de voluntari pentru suport pe platformă).

     

    Rezultate:

    • 15.000 de copii au învăţat pe NaradiX în timpul verii;

    • 863 profesori au predat cursuri sau au susţinut webinarii pe NaradiX;

    • 7525 de copii au participat la webinariile NaradiX;

    • peste 400 de premii drept răsplată pentru copiii cu rezultate excepţionale la învăţătură înscrişi pe NaradiX;

    • 60% dintre elevi au spus într-un sondaj realizat de Narada că învăţarea pe NaradiX le creşte motivaţia pentru a recupera materia pierdută în pandemie;

    • 90% dintre copii au declarat că au pierdut mai mult de jumătate din materia anului şcolar trecut, dar au reuşit să o recupereze vara asta cu NaradiX.

     

     

  • A început businessul cu 500 de pui, iar acum este miliardar. Cum a reuşit?

    Cu un început modest, afacerea cu transportul puilor pornită de John W. Tyson în pragul Marii Depresii a evoluat în al doilea cel mai mare procesator şi comerciant de carne de animale din lume. Compania are astăzi venituri de zeci de miliarde şi este condusă încă de moştenitorii săi.

    John W. Tyson s-a născut pe 26 ianuarie 1905 în Mound City, Missouri, în familia lui Isaac şi a Annei Tyson. 

    În 1931, în mijlocul Marii Crize Economice (1929-1933), antreprenorul s-a mutat în Springdale, Arkansas, alături de soţia sa şi de fiul lor, Donald. Aici, Tyson a început să transporte fân, fructe şi păsări pentru cultivatorii locali. Ulterior, folosind câteva economii şi împrumuturi, a început transportul de pui vii către pieţele din Kansas şi St. Louis. În 1935 a pus bazele companiei Tyson. În urma unui transport de 500 de pui din Arkansas în Chicago, Illinois, antreprenorul a făcut un profit suficient de mare pentru a finanţa un nou transport. Când şi a doua tranzacţie a avut succes, a hotărât să câştige mai multă independenţă în afaceri, aşa că a început nu doar să crească singur păsările, ci şi să prepare el însuşi furajele cu care le hrănea.

    În anii ’40 Tyson a început să încrucişeze pui de rasă cu alte păsări, o practică care nu se folosea în industrie, dar care i-a adus succes. În 1947 a format Tyson Feed and Hatchery, activă pe trei divizii: aprovizionarea cu pui a fermelor, vânzarea de furaje către fermieri şi transportul găinilor. Până în 1952, anul în care fiul său a renunţat la facultate pentru a se alătura companiei în funcţia de general manager, Tyson Feed and Hatchery ajunsese un business solid, dar într-un mediu încă competitiv.

    Cei doi au primit o ofertă de preluare din partea Swanson, dar au decis să persiste în exinderea companiei. Până la sfârşitul deceniului, reuşiseră să construiască prima fabrică de procesare a companiei, în urma unei investiţii de 90.000 de dolari, cu peste 15.000 faţă de estimările iniţiale.

    În 1961 antreprenorul a decis să înceapă să comercializeze şi ouă, crescând veniturile businessului.
    După doi ani, compania s-a listat la Bursă, sub un nou nume, Tyson’s Foods.

    Fondatorul a murit în 1967, împreună cu soţia sa, într-un accident de maşină petrecut lângă Springdale. După deces, funcţia de CEO a fost preluată de fiul său.

    În prezent, compania este al doilea cel mai mare procesator şi comerciant de carne de pui, vită şi porc din lume, după JBS. Alături de subsidiarele sale, Tyson Foods operează branduri alimentare importante din industrie, precum Jimmy Dean, Hillshire Farm, Ball Park, Wright Brand, Aidells şi State Fair. Businessul a fost clasat pe poziţia 79 în topul Fortune 500 din 2020, an în care a înregistrat venituri de peste 43 de miliarde de dolari. Preşedintele companiei cu 139.000 de angajaţi este acum nepotul fondatorului, John H. Tyson.

  • Lucian Bădilă, 5 to go: „Consider că, deşi poate cei mai mulţi dintre noi nu mai cred, România are potenţial din toate punctele de vedere, iar brandurile locale încep să se dezvolte şi să se afirme din ce în ce mai mult”

    La 28 de ani, Lucian Bădilă manageriază în prezent unele dintre cele mai de succes afaceri din domeniul HoReCa: lanţul de cafenele 5 to go, Dialogue MNAC, FIKA 18 şi Cereal Crunch.

    În prezent, Lucian coordonează procesul de implementare a noilor francize ale acestor business-uri, însă contribuţia lui este importantă şi în aria de marketing şi branding ale acestora.

    De-a lungul timpului, a reuşit să creeze campanii de marketing de impact (precum #NudoarLuni – 5 to go) şi, alături de partenerii din celelalte business-uri, a reuşit să pună la punct sistemul de francizare şi de implementare a noilor concepte.

    Alături de partenerul său Radu Savopol, Lucian a reuşit sa creeze unul dintre cele mai iubite branduri româneşti: 5 to go. „Îmi place să spun că suntem o gaşcă unită, completată, desigur, de prietenii care iubesc acest brand românesc, şi că, împreună, reuşim să aducem valoare pentru consumatori, prin concepte şi campanii creative, idei îndrăzneţe şi să transmitem un mesaj pozitiv şi zâmbete, căci, nu?, Smile, there’s coffee!”, descrie el filosofia de business a brandurilor pe care le reprezintă.

    Astăzi, 5 to go are peste 250 de cafenele în Bucureşti şi în ţară şi a început expansiunea internaţională, odată cu deschiderea unei unităţi în Paris.

    Vârstă: 28 de ani

    Funcţie: cofondator

    Companie: 5 to go

    Experienţă: Lucian activează în domeniul HoReCa unde a debutat prin brandul 5 to go, reuşind treptat să dezvolte concepte inovative precum Cereal Crunch, FIKA 18, Dialogue MNAC, toate gravitând în sfera aceluiaşi domeniu. Lucian a coordonat, în fiecare business, cele mai importante departamente: de la management, marketing până la implementarea standardelor de franciză.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Lucian coordonează echipa de Marketing şi Comunicare a brandurilor pe care le conduce fiind implicat, în acelaşi timp, în implementarea strategiilor de francizare a acestora.

    Profilul lui Lucian Bădilă a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2021. 

     

  • Adelina Bizoi, Mars: „Dezvoltarea profesională vine cu mişcări laterale, unde ai oportunitatea să înveţi domenii noi, să îţi construieşti o perspectivă de business cât mai amplă şi completă”

    Cred că jobul ideal este… jobul în care te bucuri că vine ziua de luni.

    Cel mai mult mă inspiră… oamenii care îşi depăşesc limitele personale şi profesionale şi îndrăznesc să construiască de la zero, fără a avea siguranţa succesului.

    Lucrul de care sunt cel mai mândră este… echipa mea – un grup de oameni curioşi, deschişi la nou, dornici să se autodepăşească şi să aducă valoare adaugată în tot ceea ce fac.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că dezvoltarea profesională vine cu mişcări laterale, unde ai oportunitatea să înveţi domenii noi, să îţi lărgeşti grupul de stakeholderi şi să îţi construieşti o perspectivă de business cât mai amplă şi completă.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… curajul de a fi vulnerabil.

    Vârstă: 33 de ani

    Funcţie: Category Lead, Mars Multisales Central Europe

    Companie: Mars

    Număr de angajaţi (Mars Multisales Central Europe – România, Ungaria, Slovacia şi Cehia): 500

    Numărul colegilor din echipa sa: 12 (8 cu raportare directă)

    Experienţă: peste 10 ani alături de echipa Mars în roluri precum Strategic Revenue & Sales Operations Manager pentru Cehia şi Slovacia, brand management local şi regional, trade marketing

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: category leadership, regional change management şi design thinking

    Profilul Adelinei Bizoi a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2021.

  • Citatul săptămânii: Adrian Cocan, fondatorul businessului Agroserv Măriuţa, compania care deţine brandul Lăptăria cu caimac

    Stă pe picioare businessul pe care mi-l propun dacă reuşesc doar 20% din ceea ce mi-am propus? Este o întrebare esenţială. Dacă vând doar 20% din ce mi-am propus, am bani să plătesc salariile, utilităţile, furnizorii? De multe ori, antreprenorul îşi face calculele la 100%, dar adesea piaţa are un cuvânt de spus şi nu se întâmplă chiar aşa. Ce facem dacă avem succes doar parţial?

     

     

     


     

  • Irina Cenuşă, Danone: Cred că jobul ideal este acela care te face fericit; acel job în care simţi că ai contribuit, că ţi-ai lăsat amprenta în business şi în viaţa oamenilor din jurul tău, că apreciezi şi că eşti apreciat

    Cred că jobul ideal este … acela care te face fericit; acel job în care simţi că ai contribut, că ţi-ai lăsat amprenta în business şi în viaţa oamenilor din jurul tău, că eşti apreciat.

    În carieră, cel mai greu îmi este … să gestionez blazarea, superficialitatea şi lipsa de pasiune.

    Lucrul de care sunt cel mai mândră este … fiica mea.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte … câte o întâlnire cu membrii echipei; fiecare zi a săptămânii este un slot în care mă conectez pe rând cu membrii echipei. După aproape 15 ani de carieră am decis pentru că acesta este unul dintre compromisurile pe care nu le voi mai face – să pierd contactul cu echipa în faţa urgenţelor care apar în fiecare zi.

    Cred că stilul meu de management este definitiv de … autenticitate, empatie, persuasiune.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este … că în business este ca la circ! Ca să treci la trapezul următor, trebuie să-i dai drumul aceluia de care te ţii; pentru o secundă eşti în aer … dar este singura cale de a înainta. Trebuie doar să ai curaj să faci saltul.

    Când eram copil, vizam să fiu … jurnalist.

    Liderul ideal este … autentic, vulnerabil, uman, responsabil, integru.

    Vârstă: 36 de ani

    Companie: Danone România

    Funcţie: Commercial Development Manager

    Cifră de afaceri (2019): 612 mil. lei

    Profit (2019): 28,8 mil. lei

    Numărul colegilor din echipa sa: 10

    Experienţă: Şi-a început cariera în urmă cu 14 ani, într-un rol de management trainee în client marketing, Unilever. Acolo şi-a descoperit pasiunea pentru declinarea platformelor de brand în instrumente de vânzare efectivă. În 2009 sa alăturat echipei Danone. A trecut prin execuţie de planuri de brand (în shopper activation), management de retail (în key account management), construcţie de categorie – lactate proaspete şi produse pe bază de plante (în category management), dar şi integrare a sistemelor de raportare Danone (în business inteligence).

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Conduce streamul de Commercial Development al Danone România EDP, având misiunea de a creşte categoriile de lactate proaspete şi produse pe bază de plante, prin instrumente de activation & category management, într-o manieră sustenabilă (prin profitabile growth management).

    Profilul Irinei Cenuşă a fost inclus în ediţia din acest an a catalogului 100 Tineri Manageri de Top.