BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cum să faci sute de mii de euro cu un site în România

    Compania românească bespecial.ro şi-a început activitatea în mediul online în 2006, când piaţa de e-commerce era la început şi consumatorii erau foarte reticenţi cu privire la acest canal de vânzare. Acum, acesta este principalul segment pentru retailerul bespecial.ro, care a reuşit să îşi mărească afacerile cu circa 5% la finalul anului trecut, până la 200.000 de euro.

    În online, am fost prezenţi întotdeauna. Am avut o perioadă în care am activat şi online şi offline, dar online-ul a fost primul pas. În 2006, când lumea avea mai puţină încredere în e-commerce noi eram prezenţi pe acest canal de vânzare. Pandemia a avut rolul de a accelera lucrurile în online şi de a educa într-o oarecare măsură utilizatorii. Probabil şi nevoia a accelerat educarea utilizatorilor.

    Probabil s-au informat mai mult şi despre ce înseamnă argint, accesorii din piele”, a spus Corina Ştefan, reprezentantul de comunicare al companiei bespecial.ro, care vinde bijuterii din argint şi metale preţioase şi accesorii din piele, în cadrul celei mai recente emisiuni ZF Ecosistemul Marketplace. Astfel, asupra businessului bespecial.ro pandemia nu a avut un impact negativ, având în vedere că la finalul anului 2020 compania a înregistrat acelaşi flux de vânzare ca în anul precedent, a mai spus Corina Ştefan.

    „A fost o perioadă în care nu ne-am fi gândit că lumea ar cumpăra bijuterii din argint sau accesorii din piele, dar fluxul de vânzări a fost similar cu cel din 2019, şi cumva nivelul de încredere a fost mai ridicat. A fost un an bun.” Astfel, retailerul online bespecial.ro a înregistrat afaceri de 200.000 de euro la finalul anului 2020, în creştere cu circa 5% faţă de anul precedent, iar pentru anul în curs, reprezentanţii companiei vizează o creştere de minimum 35% a cifrei de afaceri. „Pentru finalul anului în curs ne dorim o creştere a cifrei de afaceri între 35% şi 50%, dar acest lucru nu depinde numai de noi ci şi de contextul pandemic care poate avea două direcţii – utilizatorii să se întoarcă în magazinele fizice sau să rămână în mediul online.”

    În prezent, bespecial.ro deţine un site propriu şi este prezent şi pe platforma Marketplace a retailerului eMAG. „Vindem pe marketplace de 7-8 ani. Am început cu câteva produse şi în timp am introdus întreaga gamă de produse, adică peste 5.000 de produse. În prezent, comenzile înregistrate pe platforma eMAG reprezintă aproximativ 10% – 15% din veniturile companiei.”

    Până de curând, compania mai avea şi un showroom de prezentare pentru bijuteriile şi accesoriile pe care le comercializează, însă, în urma pandemiei reprezentanţii au decis să închidă acest spaţiu.

    „În primul rând a fost lockdown, iar în urma acelei perioade oamenii au început să aibă mai multă încredere în e-commerce şi au comandat direct din online, chiar au şi plătit direct cu cardul. Plăţile online cu cardul au crescut anul trecut. Astfel, a fost luată decizia de a se renunţa la spaţiul de prezentare, la acel showroom.” De asemenea, pe parcursul anului 2020, valoarea bonului mediu şi-a păstrat valoarea în jurul sumei de 150 de lei, iar media numărului de comenzi a fost şi ea similară cu cea înregistrată în anul precedent.

    „Media numărului de comenzi a fost similară cu cea din anul precedent, însă am avut perioade mai bune şi perioade mai slabe. Adică erau momente când fluxul de comenzi creştea, apoi erau momente când acesta scădea, în funcţie de ce se întâmpla în mediul social, medical şi economic”, a mai spus Corina Ştefan. Ea a adăugat că principalele «atracţii» ale anului 2020 au fost bijuteriile care nu au dimensuni fixe şi pot fi ajustate, dar şi cele care sunt vizibile în faţa camerei de filmat, având în vedere că în 2020 evenimentele, conferinţele şi majoritatea interacţiunilor s-au mutat în mediul online. „Bijuteriile fără dimensiune fixă şi cele care sunt colorate, cu pietre preţioase, care se văd în partea superioară a camerei au fost mult mai căutate, dar au fost căutate şi brăţările pentru bărbaţi. Nu au mai fost doar o chestie de stil, iar doamnele care au vrut să facă un cadou unui bărbat, nu au mai achiziţonat doar portofele ci s-au îndreptat şi spre bijuterii. Bijuteriile antistres s-au vândut foarte bine anul trecut.”

    Astfel, în continuare, reprezentanţii companiei bespecial.ro vizează extinderea gamei de produse cu noi colecţii de bijuterii şi accesorii din piele. „Este un proces continuu în zona cadourilor şi continuăm să ne extindem gamele şi categoriile de produse. Bijuteriile şi accesoriile din piele sunt achiziţionate în principal din Asia, Europa, Israel, însă contează mult feedbackul consumatorilor şi ceea ce doresc ei să găsească. Am avut şi avem şi produse româneşti, dar din păcate sunt puţine la ora actuală.” Compania bespecial.ro a luat naştere în 2006, când cei doi fondatori căutau inelul de logodnă potrivit pentru propria nuntă, iar pentru că nu au găsit ce îşi doreau pe piaţă au decis să deschidă propriul business cu bijuterii de argint.

    „La început am avut în special inele de logodnă, dar în timp gama de produse s-a diversificat, iar în prezent avem peste 5.000 de repere listate pe site-ul online, în special bijuterii din argint, dar şi accesorii din piele, precum portofele, genţi de damă, curele. Dar baza a rămas tot categoria bijuteriilor din argint ce pot fi dăruite – coliere, brăţări sau cercei a căror dimensiune poate fi adaptată”, a povestit Corina Ştefan. În trecut, retailerul românesc bespecial.ro a fost prezent şi pe platformele Marketplace ale eMAG din Bulgaria şi Ungaria, însă activitatea pe cele două pieţe nu a durat mult.

    „Ne-am retras de pe cele două pieţe pentru că nu am atins numărul de clienţi pe care l-am dorit atunci.” Însă, odată cu reorganizarea gamelor de produse, reprezentanţii companiei româneşti vizează extinderea pe pieţe externe. „Da, vizăm şi extinderea internaţională şi avem şi planuri de fulfilment după ce ne atingem obiectivele setate pentru anul în curs, printre care creşterea de minim 35% a cifrei de afaceri”, a mai spus Corina Ştefan. De asemenea, în cadrul companiei bespecial.ro lucrează în prezent trei persoane. „Mergem pe principiul eficienţei şi externalizăm cât mai multe procese”, a conchis reprezentanta companiei bespecial.ro.

  • Povestea tânărului din România care şi-a deschis prima afacere căutând-o pe Google. Acum face milioane de euro cu aceasta şi are un nou pariu

    Numele lui Paul Nicolau este asociat, în industria HoReCa locală, cu cel al omului care a adus racii în restaurantele locale şi pe mesele românilor. La 7 ani distanţă, în plină pandemie, a făcut un nou pariu: online-ul. Ce rezultate i-a adus noua sa afacere şi ce ambiţii are pe viitor?

    Am început afacerea cu raci acum 8 ani după un search pe Google: idei de afaceri. A fost extraordinar de greu deoarece totul a început fără bani, iar când faci afaceri fără bani, faci slalom în a găsi soluţii. La început aveam un singur angajat şi anume eu.

    Eu pescuiam racii pe care mai apoi îi vindeam în Piaţa Obor. La 8 ani distanţă am în medie 50 de angajaţi, investiţii de peste 2 milioane de euro în infrastructură, o cifră de afaceri medie anuală medie de 1,5 – 2 milioane de euro, vând anual peste 150.000 de porţii de mâncare la restaurant şi în online, prin platforma Fish To Door, şi am încheiat anul cu 22.000 de colete trimise către clienţi”, descrie Paul Nicolau, succinct, evoluţia sa ca antreprenor.

    Acum, când se uită în urmă, spune că „este chiar foarte interesant să realizez că nu ai neapărat nevoie de bani pentru a reuşi, ci de un crez, dorinţă şi muncă, enorm de multă muncă”. Platforma Fish to Door a fost lansată anul trecut, în luna mai, când industria HoReCa primise deja o lovitură puternică prin prisma blocajului provocat de pandemie.

    În ciuda contextului însă, Paul Nicolau spune că „pentru mine, anul pandemic a fost cel mai bun an. Online-ul a explodat în comenzi şi vânzări, iar restauranul, având o terasă mare, a avut încasări foarte bune”. Ideea i-a venit deoarece, fiind direct importator de peşte şi fructe de mare şi având acces la preţuri competitive în piaţa de distribuitori din România, dar nu şi un fan al vânzării en gross, pe care o consideră „lipsită de emoţie”, a căutat soluţii şi a realizat că doar online poate accesa cât mai mulţi clienţi.

    „Am găsit această soluţie inovatoare şi câştigătoare totodată, de a împacheta produsele congelate în cutii de polistiren, care le menţin în condţii optime. Am lansat un magazin online cu toate produsele mele, în care clientul intră şi comandă şi noi trimitem, a doua zi, comanda către client oriunde în România. Antreprenorul deţinea deja un depozit frigorific în Giurgiu, aşa că investiţia iniţială, care s-a ridicat la 80.000 de euro, a fost direcţionată către lansarea platformei online, marketing, achiziţia cutiilor de polistiren, precum şi către achiziţia de produse şi laptopuri. „Totul este foarte bine optimizat şi, cu doar patru angajaţi, reuşim să împachetăm până la 300 de comenzi într-o zi.” Pe platformă, compania are listate în jur de 100 de produse, cele mai căutate fiind creveţii şi peştele din Marea Neagră.

    „Preţurile sunt, în medie, cu 30-40% mai mici faţă de cele din hipermarket. Clienţii pot opta pentru un abonament lunar de doar 10 lei, care le oferă un discount de 25% la toate achiziţiile din luna în curs. Este cea mai avantajoasă platformă de achiziţii de peşte şi fructe de mare din România, la foarte mare distanţă de competitori, aceştia fiind deocamdată hypermarketurile”, susţine antreprenorul. Peştele şi fructele de mare pe care le comercializează provin şi de la furnizori din Spania, Italia, Grecia, Ecuador, Maroc şi Senegal. Potrivit lui, clienţii Fish To Door provin în general, în proporţie de 80%, din mediul urban, au vârste cuprinse între 35-45 de ani, sunt din pătura medie a societăţii, oameni care au mai consumat acest tip de produse şi pot să se raporteze la calitate/preţ sau care încearcă pentru prima dată fructele de mare.

    În primul an de activitate, businessul a trecut uşor peste 1 milion de euro încasări, având peste 22.000 de comenzi, cu un coş mediu de 47 de euro, care conţinea, în principal, trei produse diferite. „De curând am început cu secţiunea de abonament, care a debutat ezitant, clienţii nu au reacţionat prea bine, dar de două luni a explodat. Acum avem 2.500 de abonaţi recurenţi, ceea ce pentru noi este o super performanţă. Îmi propun ca anul acesta să ating 2 milioane de euro cifră de afaceri”, spune Nicolau. Până în septembrie antreprenorul şi-a propus să lanseze Fish To Door şi pe piaţa din Bulgaria. „Voi face comenzile din depozitul din Giurgiu şi în aceeaşi zi voi trece graniţa şi le voi trimite către curierul bulgar. Astfel, în maxim 48 de ore acestea vor fi răspândite către clienţii din Bulgaria.” Investiţia bugetată în acest sens spune că este una mică, în jurul a 20.000 de euro, şi va fi folosită pentru lansarea unei platforme online independente.

     

    Ambiţii pentru un nou pionierat

    Un alt vis de-al lui Paul Nicolau este acela de a înfiinţa o Bursă de Peşte în România. „O bursă de peşte are rolul de a educa piaţa – atât pe cel care pescuieşte, cât şi pe consumator. Normalizează o industrie. Suntem singura ţară cu ieşire la mare care nu are o Bursă de Peşte. Este ruşinos, dar eu voi schimba acest lucru. Cumpărăm peşte din import în proporţie de 80% din totalul consumat anual şi noi avem o ţară cu un bazin hidrografic cu ape interioare excepţional.” Cu o Bursă de Peşte, adaugă el, producătorii români de peşte ar avea unde să îşi vândă produsele, iar pe mesele românilor ar ajunge peşte autohton. „Procentele de consum se vor schimba şi automat importurile vor cunoaşte o scădere mare.” În ceea ce priveşte tendinţele de consum din piaţa locală, Nicolau spune că românul este deschis la nou, la un mod de viaţă sănătos printr-o alimentaţie corectă. „Se cunosc beneficiile consumului de peşte şi fructe de mare, piaţa înregistrând o creştere de la an la an. De la fructele de mare de larg consum, clienţii încep să aibă cerinţe din ce in ce mai exotice: homari, picioare de crab de Alaska, scoiciSaint Jacques – acestea ar fi   doar câteva exemple.” Momentan, suntem însă codaşii Europei la consumul de peşte, cu doar 7 kg pe cap de locuitor pe an. „Pe mine acest lucru mă ambiţionează, deoarece înţeleg cât de mult loc este în piaţă în a vinde produse.”

    Legat de provocările pe care le-a întâmpinat odată cu apariţia noii crize sanitare, antreprenorul spune că „pandemia ne-a trezit puţin la realitate, ne-a făcut să fim mai vigilenţi, să căutăm soluţii. Eu am inventat şi creat proiectul Fish To Door, care face furori în online în segmentul nostru. Pandemia ne-a făcut mai buni, mai profesionişti.” Pentru a-şi susţine planurile, antreprenorul a achiziţionat şi două pescadoare, dar nu vrea să se oprească aici. Pentru aceste investiţii a apelat la un credit bancar. „Pescadoarele pot scoate tone de peşte pe zi, mult mai mult decât este pregătită piaţa noastră de consum să absoarbă. Vrem să vindem mult online şi probabil vom vinde şi către hipermarketuri. Este ceva nou pentru noi, nu e deloc uşor, pentru că ne avântăm şi riscăm în acelaşi timp, dar am simţit că vrem să facem acest mare pas. Vreau să aduc peşte din Marea Neagră pe mesele românilor.” Românii, adaugă în glumă Paul Nicolau, asociază marea doar cu bălăceala, habar nu au că există peşte în ea.

    Carte de vizită Paul Nicolau, 34 de ani

    ♦ Din copilărie avea stofă de antreprenor, obişnuind, încă de la 10-11 ani, să meargă la cules de flori de tei, pe care le vindea bătând la uşile oamenilor;

    ♦ După finalizarea liceului a început trei facultăţi, dar nu a finalizat niciuna, pentru că spune că au primat întotdeauna munca şi dorinţa de a realiza ceva pe plan profesional;

    ♦ În primul an de facultate a lucrat în vânzări directe în domeniul telecomunicaţiilor;

    ♦ În 2013 a intrat în antreprenoriat şi a pus bazele unei afaceri cu raci, inspirată dintr-o căutare pe Google, într-o perioadă în care nimeni nu făcea acest lucru în România;

    ♦ Este fondatorul restaurantului Taverna Racilor din Herăstrău, a deschis prima Piaţă de Peşte din Bucureşti în interiorul Pieţei Obor şi a creat Festivalul Racilor şi Fructelor de Mare;

    ♦ În mai 2020 a lansat platforma Fish to Door;

    ♦ Printre hobbyurile sale se numără salturile cu paraşuta şi călătoriile.

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”

  • Cum să îţi transformi curtea într-o afacere de sute de mii de euro. Povestea omului care a transformat o nevoie în afacere profitabilă

    Victor Cămărăşoiu este unul dintre acei antreprenori care şi-a creat afacerea dintr-o nevoie proprie, respectiv dorinţa de a asigura hrană sănătoasă familiei. Cum s-a transformat în business ograda sa?

    În momentul în care a luat naştere Ograda Verde, adică în 2012, piaţa oferea o gamă extrem de restrânsă de surse de unde puteai cumpăra animale crescute 100% natural şi, de altfel, nici în prezent nu există prea multe opţiuni viabile. Pe atunci, noile date cu privire la efectele negative ale substanţelor adăugate în hrana animalelor l-au determinat pe fondatorul companiei să ia măsuri şi să îşi crească propriile sale păsări, activitatea sa devenind în scurt timp un business în toată regula.

    „Astăzi, dorinţa de a oferi publicului o alternativă la produsele de provenienţă animală este un motor foarte important, care ne motivează să continuăm creşterea animalelor în această formă”, susţine Victor Cămărăşoiu, fondatorul afacerii de familie Ograda Verde, o microfermă în care se cresc păsări în condiţii similare celor din gospodăriile ţărăneşti.

    Firma a atins anul trecut o cifră de afaceri de aproximativ 300.000 de euro, în creştere cu 27% faţă de 2019. Alimentate de interesul crescut al publicului pentru produsele sănătoase, pe fondul pandemiei, rezultatele au fost susţinute şi de tendinţa de adopţie în număr mare a achiziţiilor online.

    „Noi ne-am format şi o bază solidă de clienţi fideli, pentru că odată ce au descoperit gustul produselor de la animale crescute după principii naturale şi tradiţionale, nu mai renunţă la el şi devin cumpărători recurenţi”, continuă fondatorul Ogrăzii Verzi. De asemenea, 2020 a reuşit să marcheze extinderea gamei de produse oferite pe site. Pe lângă păsările crescute în ferma de la Breaza, judeţul Prahova, firma a listat o serie de produse ale unor producători care operează după aceleaşi principii marcate de lipsa adausurilor artificiale.

    Printre criteriile de selecţie se numără în primă instanţă faptul că produsele trebuie să fie 100% naturale, gustul acestora urmând să treacă testul familiei Cămărăşoiu şi, nu în ultimul rând, activitatea micului producător trebuie să fie autorizată de către direcţia sanitar-veterinară pe raza căreia îşi desfăşoară operaţiunile pentru a nu pune în pericol sănătatea consumatorilor. „Produsele pe care le livrăm au un termen de valabilitate mic comparativ cu majoritatea bunurilor prezente în comerţ. Noi realizăm livrări cu propria noastră flotă frigorifică, către Bucureşti, Braşov, Ploieşti şi Ilfov. Dezvoltarea la care lucrăm vizează acoperirea unui număr cât mai mare de oraşe către care ne propunem să livrăm la domiciliul clienţilor. Publicul nostru este preponderent urban, cu un stil de viaţă destul de agitat, care apreciază confortul livrării acasă a produselor pe care le consumă.”

    În prezent, cu o echipă de opt angajaţi, Ograda Verde intenţionează să îşi majoreze capacitatea de livrare şi să exploateze cererea din oraşe mai îndepărtate, precum Timişoara, Cluj-Napoca şi Oradea. Perspectivele de creştere au luat naştere în urma unui an bun, întrucât pandemia de coronavirus a adus în online un număr tot mai mare de potenţiali clienţi, oameni care poate înainte îşi procurau produsele sănătoase din offline şi căutau alternative în mediul digital, cu o expunere mai redusă. Totodată, criza sanitară a conturat apariţia unui public nou, caracterizat de oamenii care au început să fie mai atenţi la alimentele pe care le consumă în cadrul familiei pentru a-şi menţine starea de sănătate la un nivel cât mai ridicat.

    „Cred că pandemia ne-a făcut mai conştienţi de importanţa sănătăţii, din toate perspectivele, iar atenţia faţă de produsele consumate – sursa, ingredientele şi întregul proces de producţie – a crescut, ceea ce a avantajat businessurile orientate către a oferi produse naturale”, spune Victor Cămărăşoiu.

    În ceea ce priveşte segmentul B2B din cadrul companiei, ritmul clienţilor a funcţionat cu intermitenţe şi consumul lor s-a redus considerabil, creşterea înregistrată anul trecut de Ograda Verde putând fi mult mai mare în condiţiile în care segmentul ar fi funcţionat în parametri normali.

    Totuşi, firma a compensat prin alte canale şi se aşteaptă la o revenire în zona B2B, nescoţând din calcule nici o potenţială creştere, având în vedere presiunea părinţilor ca unităţile de învăţământ să ofere hrană sănătoasă celor mici. „Coşul mediu de cumpărături a ajuns la circa 340 lei, în creştere cu 50% faţă de 2019.  Au fost două etape pe care le-am remarcat. În primele 8 luni ale anului trecut, valoarea a fost determinată de contextul pandemic, care a încurajat publicul să aleagă produse din surse sănătoase şi a alimentat interesul faţă de online.

    Apoi, în T4/2020 am introdus în oferta noastră produsele altor mici producători, ceea ce a dus la o creştere a numărului de produse în coş şi implicit a valorii acestuia.” Între timp, printre provocările cu care se confruntă un business din domeniul agriculturii se găseşte în primul rând concurenţa produselor ieftine din import, iar puterea scăzută de cumpărare a marii majorităţi a populaţiei duce către un singur criteriu în alegerea produselor şi anume obţinerea unui preţ cât mai mic, în detrimentul calităţii. Mai mult, gradul scăzut al investiţiilor în industria alimentară face ca România să exporte materie primă şi să importe produse procesate. Fondatorul Ogrăzii Verzi este de părere că există puţine exemple de ferme mari integrate care să poată pună în aplicare strategia „farm to fork”. Aflată în inima pachetului European Green Deal, strategia prezintă beneficii atât pentru investitorul dintr-o afacere agricolă, cât şi pentru consumatorul final. Astfel, un lanţ alimentar scurt oferă avantaje importante de ambele părţi. „Revenind la micii producători care se ambiţionează să ofere alt tip de alimente decât cele super industrializate, provocarea principală este aceea de a găsi o piaţă de desfacere a produselor lor. Produsele „curate” care nu conţin conservanţi, coloranţi, aditivi alimentari şi o listă nesfârşită de „E-uri”, au pe lângă beneficiile evidente pe termen  lung în ceea ce priveşte sănătatea consumatorului şi două mari neajunsuri: preţul ridicat determinat de costurile mari de producţie şi termenul scurt de valabilitate”, a declarat fondatorul Ograda Verde pentru BM.

    Întrebat de ce consideră că românii cheltuie pe alimente cel mai mare procent din salariu din UE, aproximativ 27%, antreprenorul răspunde că datele reprezintă o consecinţă a abordării generale din agricultură, a lipsei investiţiilor şi, într-o anumită măsură, a lipsei de minimă educaţie economică în rândul publicului larg. La nivel macro, românii sunt o naţiune a preţului mic şi a cumpărăturilor impulsive, mai ales când vorbim despre hrană, fiind una dintre cicatricile provocate de perioada comunistă, când oamenii erau nevoiţi să cumpere pe loc ceea ce găseau, neştiind ce le putea aduce ziua de mâine.

    „Această orientare aproape genetică spre preţul mic şi volum, duce şi la achiziţii de produse ieftine şi cu calitate discutabilă, adesea provenite din import. Acestea nu ajută deloc economia. Banii aceia nu se rostogolesc pe fluxul economic în salarii mai mari la nivel local, ci fac tocmai ca acest procent din salariu alocat alimentelor să fie foarte ridicat.” Salariile rămân destul de mici la nivel de economie, iar producătorii locali sunt «taxaţi» pentru preţurile lor mai mari, dar corecte, spune Victor Cămărăşoiu, adăugând că procentul din salariu care se duce pe alimente rămâne la un nivel ridicat, iar calitatea scăzută a alimentelor duce aproape inevitabil la probleme de sănătate. „O posibilă ieşire din acest cerc vicios nesănătos poate sta în investiţii sau subvenţii pe care să le facă statul către domeniul agricol, care să le permită producătorilor locali să se prezinte cu produse de calitate foarte bună la preţuri competitive, astfel încât să schimbe preferinţele publicului larg. Beneficiile pe termen lung ar fi extraordinare, atât din perspectivă economică, dar şi din perspectiva sănătăţii.”

    Însă antreprenorul a observat o schimbare şi o tendinţă de conştientizare cu privire la atitudinea românilor vis-a-vis de consumul sustenabil. Păsările crescute natural la Ograda Verde sunt sacrificate doar în măsura în care compania are cerere şi comenzi. Ulterior, carnea ajunge proaspătă la clienţi, în termen de 24 de ore de la sacrificare, astfel încât gustul şi experienţa de consum să fie cât mai naturale. În urmă cu aproape un deceniu, când Ograda Verde se afla la început de drum, acest model de business era perceput ca un punct slab de unii dintre clienţi, care erau obişnuiţi să ia carnea direct de la galantar. Astăzi, ideea de consum responsabil, de planificare alimentară şi de eliminare a risipei este înrădăcinată în comportamentul de consum al multora dintre clienţii firmei, iar modelul de business a devenit un avantaj extrem de important. „Pe de altă parte, noua generaţie vine cu o perspectivă nouă asupra consumului. Sigur, poate mulţi dintre copii nu mai cresc cu amintirea gustului cărnii de la ţară, în contextul urbanizării crescute, însă ei cresc cu un sentiment mult mai accentuat al consumului responsabil, al responsabilităţii pentru planetă şi resursele naturale. Astfel, noua generaţie de copii, dar şi de părinţi, este mult mai atentă la furnizorii de alimente, se orientează către produse etice şi un consum care evită risipa. Este un comportament în formare, dar cu siguranţă această tendinţă va creşte în următorii ani”, a declarat Victor Cămărăşoiu.

  • Restaurantul de criză

    Puşi în imposibilitatea de a-şi mai primi clienţii în restaurantele proprii, bucătarii au venit cu idei noi pentru a supravieţui ca să poată redeschide localurile când situaţia o va permite. O soluţie a fost oferitul de mâncăruri gata preparate, seturi complete de ingrediente din care clienţii îşi pot prepara singuri ceva ori amestecuri de condimente, comercializate prin comenzi telefonice, pe diferite site-uri ori chiar reţele de socializare online ca Instagram. Bucătarii gătesc fie în bucătării închiriate, fie acasă, ori în rulote special amenajate, scrie New York Times. Unii dintre cei care au adoptat acest model de afaceri intenţionează să-l menţină şi când se vor ridica restricţiile, mergând însă prin diverse oraşe pentru a-şi vinde preparatele, deoarece consideră că oamenii vor dori în continuare mâncare gătită ca aceea pe care nu o pot găsi decât în restaurante.


     

  • Frizer în era modernă. Cât costă să îţi faci un business cu frizerii în prezent şi cum funcţionează acesta

    Un salon de hairstyling pentru bărbaţi a fost visul pe care Alexandru Mitroi şi Robert Dicu şi-au dorit să-l vadă realitate. Ceea ce s-a şi întâmplat, în 2018, când au hotărât amândoi să se arunce în „lumea plină de încercări a antreprenoriatului”. Împărtăşeau aceeaşi pasiune pentru domeniul hairstylingului, aşa că paşii au fost făcuţi natural.

     

    Misiunea noastră a fost şi este aceea de a căuta soluţii pentru crearea lookului ideal, luând în considerare tendinţele modei, precum şi personalitatea fiecărui client”, spune Alexandru Mitroi, astăzi unicul acţionar al businessului Cutting Men’s Hair, din Bucureşti. Experienţa lui în domeniu a început în urmă cu peste nouă ani, iar de-a lungul timpului a descoperit în hairstyling şi o modalitate de a interacţiona cu tot felul de oameni, din domenii variate, de la fotbalişti şi actori, la medici, politicieni, aviatori sau directori de multinaţionale. „Faci cunoştinţă, practic, cu o întreagă lume”, spune Alexandru Mitroi despre meseria pe care şi-a ales-o. Cutting Men’s Hair i-a adus afaceri de 214.000 de lei (aproape 45.000 de euro) în 2020, un rezultat pe care speră să-l dubleze în următorii ani. Investiţiile în salonul amplasat pe Bulevardul Ferdinand din Bucureşti au depăşit 20.000 de euro, însă pandemia a pus frână anul trecut planurilor de dezvoltare, mai ales că, pentru o perioadă, activitatea a fost complet oprită. „Prefer totuşi să rămân optimist şi să merg pe ideea că ne vom redresa cât mai repede posibil.”

    Patru stilişti lucrează la Cutting Men’s Hair Studio, toţi cu experienţă în domeniu, cu tehnici de lucru puse pe punct şi pasiune pentru foarfecele menite să schimbe lookuri. Şi chiar dacă pandemia a domolit puţin dezvoltarea, Alexandru Mitroi prevede un an remarcabil din punctul de vedere al investiţiilor. Recent, a adus în piaţă un brand nou de produse cosmetice pentru bărbaţi – Look Men, o extensie a salonului Cutting Men’s Hair Studio. Mai mult, pe lista de planuri se află şi deschiderea unei academii de tuns, destinată celor care vor să cunoască mai multe din secretele acestei profesii. Antreprenorul speră ca academia să-şi deschidă porţile până la finalul anului 2021.

    „Avem servicii profesionale de frizerie, styling şi barber shop. Oferim tunsori clasice, moderne sau extravagante, în funcţie de preferinţe. Preţurile diferă în funcţie de serviciul solicitat. În linii mari, un tuns şi un spălat, cu o durată de maximum 60 de minute, costă 80 de lei. În acest pachet, oferim şi aranjarea bărbii.” Acum, că vaccinul pare să-şi spună cuvântul împotriva pandemiei, Alexandru Mitroi spune că vede nu doar o revenire a activităţii în salonul său, ci chiar o creştere. Pe care speră să o contorizeze şi de acum înainte.

    Alexandru Mitroi, fondator Cutting Men’s Hair:„Prefer să rămân optimist şi să merg pe ideea că ne vom redresa cât mai repede posibil.”

     

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Integrio Kids – centru educaţional (Cluj-Napoca)

    Fondatori: familia Vâju

    Investiţii: 150.000 de euro

    Prezenţă: parcul industrial Tetarom din Cluj-Napoca

    La Odăi – complex de căsuţe şi corturi (jud. Braşov)

    Fondator: Bogdan Letca

    Investiţii: 150.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 20.000 de euro

    Prezenţă: jud. Braşov

    D’ale gustului – atelier de dulceaţă (Cetea, jud. Alba)

    Fondatori: Alin şi Tatiana Petric

    Investiţie iniţială: 4.000-5.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019: 25.000-30.000 de euro

    Prezenţă: Sibiu, Bucureşti, online

    Casa de sub munte – unitate de cazare (jud. Braşov)

    Fondatoare: Ioana Marian Cristian

    Investiţii: 100.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 50.000 de euro

    Prezenţă: comuna Ucea, jud. Braşov

    George’s Fisheries – pescărie (Bucureşti)

    Fondator: George Găitan

    Investiţie iniţială: 25.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru primul an de funcţionare: 400.000 de euro

    Prezenţă: zona Prelungirea Ghencea din Bucureşti

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Boom pentru fashionul la a doua viaţă. Unde este cel mai nou outlet din România şi care este explicaţia pentru care acest tip de magazine sunt mai aprovizionate ca niciodată

    Brendon O’Reilly, managing director al Fashion House Group, crede că va vizita de acum mai des România, odată cu deschiderea celei de a doua unităţi tip outlet, care urmează să se transforme în următorii ani în principala destinaţie de shopping din estul Capitalei. Ce i-a motivat pe belgienii care deţin grupul să inaugureze în pandemie unitatea care se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de metri pătraţi?

     

    Sectorul nostru, cel al outleturilor, este diferit de cel al shoppingului clasic şi a avut parte de evoluţii bune în contextul pandemiei”, răspunde Brendon O’Reilly, întrebat care a fost raţiunea din spatele deschiderii unei noi unităţi tip outlet, în condiţiile în care majoritatea retailerilor îşi închid uşile. Chiar dacă planificarea deschiderii acestui nou centru outlet, aflat la ieşirea din Bucureşti spre Constanţa, a început cu mult înainte de începutul pandemiei, există un motiv simplu pentru care belgienii care deţin retailerul au accelerat dezvoltarea acum: cantităţile uriaşe de stocuri ale brandurilor de fashion clasice.

    Chiriaşii lor au mult mai multe produse pe care să le vândă în outlet şi, totodată, „50% dintre oameni s-au îngrăşat în perioada pandemiei. E foarte simplu, când te îngraşi, trebuie să îţi cumperi haine noi şi nu cumperi un singur articol, cumperi trei. Când mergi la un centru outlet ai o ofertă de tipul «cumperi trei perechi şi primeşti una cu reducere de peste 20%», este o combinaţie ideală. Prin urmare COVID, pentru sectorul outlet a reprezentat un context favorabil.”

    Dincolo de schimbările de greutate ale multora dintre clienţi, managing directorul Fashion House Group observă şi că mulţi caută haine casual, de stat în casă, orientându-se, desigur, mai puţin înspre hainele formale. Totodată, entuziasmul revenirii la normalitate aduce o efervescenţă şi pe piaţa fashionului, iar O’Reilly oferă în acest sens chiar exemplul propriilor fiice, care odată cu introducerea unor măsuri de relaxare, şi-au cumpărat haine cu ocazia revederii prietenilor lor. „Am o fată de 19 şi una de 25 de ani, vor să se îmbrace frumos când îşi revăd prietenii.”

    Odată cu pandemia, clienţii şi-au schimbat şi preferinţele în materie de locuri de unde îşi fac  cumpărăturile: „Vor să conducă aproape de uşa magazinului de unde îşi fac cumpărăturile sau vor ca lucrurile să le fie livrate la propria uşa – acestea sunt cele două opţiuni. În cazul a câteva categorii este mai bine să vezi articolele şi să le încerci, în cazul altora, e mai bine să le cumperi online, dar, per ansamblu sectorul outleturilor performează extrem de bine. Locaţiile din centrul oraşului sunt mai problematice din acest punct de vedere.” De asemenea, clienţii au schimbat şi perioadele în care merg de obicei la cumpărături. „Clienţii nu mai folosesc transportul public, nu merg la birouri, nu merg în centrul oraşului şi preferă zonele de retail mai relaxate şi unităţile unde e parcarea gratuită. Businessul nostru a crescut cu 50% în ceea ce priveşte traficul din timpul săptămânii – clienţii fac cumpărături când e, de obicei, mai puţin aglomerat, se gândesc la acest lucru, nu vor să meargă în weekend la cumpărături.”

    Investiţii de cursă lungă

    Fashion House Group face parte din Liebrecht & wooD Group, o companie europeană de dezvoltare imobiliară. Grupul belgian Liebrecht & wooD activează pe patru pieţe – Belgia, România, Rusia şi Polonia. Pe piaţa locală, dezvoltatorul Liebrecht & wooD este prezent din 2001, iar până acum a investit în total peste 200 de milioane de euro în România. Fashion House Pallady este al şaptelea outlet dezvoltat de grup în Europa Centrală şi de Est şi în Rusia şi al doilea deschis în Capitală. Primul este situat în partea de vest a oraşului, în zona Militari, şi funcţionează din decembrie 2008.

    În acest context, Brendon O’Reilly punctează că toate unităţile Fashion House performează foarte bine. „Suntem peste aşteptări, creştem cu două cifre, în România cu 15-20% mai mult decât în 2019. Ceea ce s-a întâmplat este că ne-am adaptat, iar ritmul deschiderilor a fost chiar dublu: când toată lumea se gândea la închideri, în businessul outleturilor aveam nevoie de mai mult spaţiu.” Aşadar, dimensiunile magazinelor Adidas, Diesel, Various Brands ş.a.  s-au dublat în centrul Fashion House din zona Militari, unde au lansat chiar o nouă fază în septembrie 2020, în mijlocul pandemiei. „Ne extindeam datorită cererii mai mari care venea din partea clienţilor când venea vorba despre lichidarea stocului de produse. Aceasta este cea mai mare diferenţă – sectorul outlet centerelor este mai ales despre lichidare, într-un an normal, probabil chiriaşii şi-ar fi crescut cu 10-15% numărul de produse care mergeau către sectorul outleturilor. Anul trecut, a fost vorba despre 40%. Aveau stocuri foarte mari şi aveau nevoie de mai mult spaţiu.”

    Grupul cu origini belgiene Fashion House Group a dezvoltat centre outlet în Serbia, Polonia, Cehia, Rusia, România, Bulgaria, Ungaria, iar din rolul său, în care a fost implicat în dezvoltarea tuturor acestor unităţi, Brendon O’Reilly observă că dorinţa est-europenilor este orientată înspre brandurile cunoscute. „Desigur, în locaţii diferite, brandurile vor performa diferit. Nike este mai popular în Serbia, iar Adidas este mai popular în România, dar vorbind la modul general, est-europenii sunt atraşi de branduri.”

    Când vine vorba de cheltuielile alocate de români hainelor, comparativ cu celelalte pieţe unde sunt prezenţi, observă că acestea sunt în general mai scăzute decât ale ruşilor şi polonezilor: „Dacă te uiţi la Rusia, Polonia şi România, cheltuielile ruşilor per capita sunt de aproape trei ori mai ridicate decât ale românilor, venitul disponibil este mai mare acolo, dar, evident, şi salariile sunt altele, costul vieţii este altul, este cu totul o altă poveste.” În mod fundamental, subliniază el, deşi valoarea absolută a cifrelor este diferită, între 70% şi 80% dintre oamenii care intră într-un outlet center fac şi cumpărături. „Când intră pe uşă, dacă îi întrebi înainte de a sosi, în general nu ştiu ce vor cumpăra, vor şti cât vor cheltui, este un concept cu totul diferit în ceea ce priveşte destinaţia de shopping, nu este atât de mult window shopping, ci un stil relaxat în care te plimbi, bei o cafea, te gândeşti la cât vei cheltui – desigur, femeile spun cât vor economisi”, glumeşte scoţianul.

    Care este viitorul fashionului? „Fashionul va fi mereu fashion. Oamenii vor vrea mereu să cumpere haine. Fetele mele cumpără haine fiindcă vor să socializeze din nou – când restaurantele s-au deschis, oamenii au alergat către ele. Trecem prin ceea ce am putea numi Revenge Fashion – dacă te opreşti din a face ceva pentru o perioadă lungă de timp, vei dori să faci acel lucru mai mult şi mai des.” Totuşi, lucrurile vor fi uşor diferite după această perioadă. „Cred că retailerii de fashion vor deveni mai precauţi, se vor concentra pe mai puţine categorii, culori, materiale etc. deoarece, dacă încerci constant să te adaptezi unor noi categorii, atunci nu vei mai fi atât de eficient. Cred că oamenii vor înţelege mai bine strategiile de outlet – care este o plasă de siguranţă pentru produsele care nu sunt vândute iniţial, dar veţi vedea şi câteve eşecuri, unele companii din motive financiare, de investiţii, din diferite de motive, nu vor avea posibilitatea să răzbată.”

    În ceea ce priveşte competiţia adusă de online, Brendon O’Reilly este de părere că nu există motive de îngrijorare. „Dacă te uiţi la online şi la ceea ce facem, ai dreptate, există o creştere a shoppingului online, dar vorbim mai ales despre alimente. Amazon deschide acum magazine, prin urmare online-ul şi offline-ul vor reuşi într-un final să conveargă, iar fiecare bun retailer va avea o strategie integrată online şi offline.” O’Reilly crede că retailerii online au înţeles că atunci când au un magazin fizic, se pot dezvolta şi mai mult. Problema cu achiziţiile online în perioada COVID este că dacă clienţii obişnuiau să cumpere, de pildă, două numere pentru un articol fiindcă nu erau siguri că acela le vine, în perioada COVID nu cumpărau două măsuri, ci cinci, aşadar, una dintre problemele care ar putea apărea este, în cazul retailerilor, că cifrele sunt mari, dar doar în aparenţă. Apoi, el crede că clienţii nu îşi vor dori să achiziţioneze haine care au fost deja probate de alţi clienţi şi care au trecut şi prin curierat. Din punctul de vedere al mediului, nu este de asemenea foarte înţelept un astfel de comportament, dacă retailerii online mută produsele de la casă la casă. „Poate exista un articol care să fi fost deja la 10 alte case înainte să ajungă la tine, există această posibilitate. Desigur, retailerii online nu vor spune asta: vor spune că înainte oamenii cumpărau trei articole, acum cumpără şase, nu vor spune că înainte trimiteau înapoi un articol, iar acum trimit înapoi patru.”

    Crede că în viitor din ce în ce mai mulţi retaileri online vor avea şi o prezenţă fizică, probabil şi în centre outlet, fiindcă au aceeaşi problemă asemeni oricărui alt retailer: „Au produse care nu se vând şi trebuie să le plaseze într-un mediu separat.”

    Brendon O’Reilly şi-a început cariera în sectorul outleturilor în 1994, când a început să lucreze pentru o companie din industria fashionului din Regatul Unit, unde era responsabil de concesiuni, de deschideri. Se confruntau atunci cu aceleaşi probleme pe care le aveau toţi retailerii: „Nu vinzi acelaşi număr de articole pe care le cumperi”. Odată cu lansarea sectorului outleturilor în Regatul Unit, a primit responsabilitatea de a analiza sectorul acesta şi de a înţelege cum s-ar integra strategia unui outlet cu cea a unui retailer.

    De acolo, a trecut la dezvoltare şi a devenit consultantul de dezvoltare pentru grupul Fashion House Outlet, parte din grupul belgian Liebrecht & wooD, pentru care lucrează şi acum, iar în urmă cu 10 ani, a devenit managing partner al companiei axate pe dezvoltarea outleturilor.

    În România a ajuns pentru prima dată în 2006, iar acum, deşi locuieşte în Glasgow, Scoţia, vine în general aici o dată pe lună, la fel procedând şi în cazul celorlalte pieţe pe care este prezent grupul. Prima amintire pe care o are aici i-a rămas întipărită în minte şi este un reper al felului în care s-a dezvoltat piaţa de-a lungul celor 15 ani care s-au scurs de atunci: „Când am vizitat primul centru din Militari, am văzut un cioban care stătea pe lotul unde dezvoltam proiectul, cu 200 de oi. Dar de atunci, văd că lucrurile s-au schimbat – spre exemplu, caracteristicile maşinilor care circulă pe străzi sunt total diferite. Când am venit aici, era un profil total diferit al autovehiculelor, profilul consumatorilor era unul cu totul diferit. După intrarea în UE s-a văzut diferenţa.” Iar faptul că românii au început să călătorească mai mult a schimbat şi piaţa pe care o reprezintă, la fel întâmplându-se şi în celelalte pieţe estice: „După ce au început să călătorească, au realizat că oferta de fashion din România nu era la fel de bună ca cea oferită de ţările unde călătoreau. Când am vizitat pentru prima dată Polonia, toată lumea purta treninguri Adidas”.

    Interviul cu O’Reilly a avut loc prin Zoom, în timp ce el se afla în locul unde a început dezvoltarea unui proiect uriaş, în mai multe faze, din estul Bucureştiului, o zonă unde, după cum observă scoţianul, se unesc trei judeţe. „Aici, în următorii trei patru ani, folosind investiţii belgiene, vom dezvolta destinaţia de retail din zona de est a Bucureştiului. Va include retail de tip outlet, leisure, birouri şi retail tradiţional.” De asemenea, tot în această zonă construiesc şi câteva case, nu departe de proiectul din Pallady, sub proiectul Liziera de Lac. „Am început să le vindem în aprilie, este o dezvoltare în apropierea unui lac, unde, cu un preţ puţin mai mare decât al unui apartament în centrul Bucureştiului, poţi avea o grădină, două locuri de parcare, pădurea, lacul, în apropiere.” Deocamdată au construit 100 de locuinţe, dar planurile pe termen lung implică realizarea a 4.000 de unităţi.  „Probabil în următorii ani vom investi cu uşurinţă 100 de milioane de euro în rezidenţial, iar în restul dezvoltării (Cernica Retail Park) am folosit circa un sfert din spaţiul avut; făcând un calcul simplu, probabil vor fi alte sute de milioane de euro investite acolo.” Investiţia în centrul outlet inaugurat recent a fost de 25 de milioane de euro, neluând însă în calcul terenul, cumpărat în urmă cu mai bine de 10 ani. „Este vorba despre un proces pe termen lung – dacă spaţiile de birouri vor avea cerere, vom construi mai multe spaţii de birouri, dacă va exista cerere pentru outlet, ne vom concentra pe asta, vom vedea care este cererea chiriaşilor în perioada respectivă. Avem un angajament pe termen lung pentru piaţa românească, unde suntem prezenţi de mai bine de 20 de ani”.

  • Andreea Petrişor: În timpul pandemiei, conştientizarea rolului nostru cheie de intermediar între clienţi şi industriile aflate în dificultate (precum HoReCa sau retail), ne-a oferit adrenalina necesară pentru a ne mişca foarte rapid şi a veni cu sprijin concret

    Managing Director • Foodpanda România

    Număr de angajaţi: circa 250 • Numărul partenerilor listaţi: peste 7.000 de restaurante şi magazine (~250% în ultimul an) • Numărul oraşelor
    unde platforma este disponibil    ă: 38

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Am realizat mai mult ca oricând faptul că având o echipă solidă, putem trece cu succes peste toate provocările apărute. Pandemia a avut un rol de accelerator, accentuându-ne spiritul de echipă, dar şi aptitudinile, ceea ce a asigurat o mobilizare rapidă şi o dezvoltare de succes, atât a businessului cât şi a evoluţiei personale şi profesionale a fiecărui membru al echipei. Tocmai de aceea, nu de puţine ori, pe tot parcursul anului trecut am trăit un sentiment excepţional dat de faptul că ne putem baza unii pe ceilalţi în orice situaţie, acţionând după aceleaşi valori comune: ambiţie, perseverenţă, spirit de echipă, autonomie şi, mai ales, respect. 

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Am identificat oportunitatea şi beneficiile pe care le poate aduce extinderea serviciilor foodpanda pe segmentul de comerţ rapid şi am făcut din aceasta un obiectiv strategic. În ultimul an, am diversificat categoriile de comercianţi prin listarea pe platformă a peste 1.200 de magazine la nivel naţional în categoria Shops / Magazine din aplicaţie, de la lanţuri cunoscute de hipermarketuri, magazine de proximitate, farmacii, florării, librării, crame sau producători locali, dar şi lansarea conceptului de magazine proprii pandamart. Ne-am dorit pe de o parte să le oferim clienţilor un serviciu pe care să îl poată folosi cu uşurinţă atunci când au nevoie de livrarea rapidă a unui produs de uz cotidian, iar pe de altă parte să le punem la dispoziţie comercianţilor un nou canal de vânzare într-o perioadă puternic marcată de restricţiile impuse de pandemie.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    Cea mai mare motivaţie pentru noi a fost responsabilitatea pe care o avem într-o perioadă în care mulţi parteneri depind de serviciile foodpanda. Conştientizarea rolului nostru cheie de intermediar între clienţi şi industriile aflate în dificultate (precum HoReCa sau retail), ne-a oferit adrenalina necesară pentru a ne mişca foarte rapid şi a veni cu sprijin concret. Astfel, prin acţiunile noastre, am contribuit la menţinerea unui echilibru în acest ecosistem, fiind totodată o oportunitate de dezvoltare pentru noi.

    —   Work from home sau de la birou?

    Sunt adepta unui program flexibil în funcţie de persoană şi echipe. Ambele moduri de lucru au avantaje şi provocări, de aceea sunt de părere că ar trebui să existe un echilibru constant între ele. De exemplu, lucratul remote pe termen lung, deşi poate fi un factor motivaţional, poate ajunge să dăuneze prin distanţarea de business, de echipă sau prin scăderea valorii conversaţiilor sau a interacţiunii umane. Am observat că online ajungem să facem mai multe lucruri în paralel în ideea de a fi eficienţi, însă ajunge să aibă exact rezultatul opus. Întotdeauna prefer să ne concentrăm pe discuţia prezentă sau orice altă activitate curentă şi să nu facem mai multe lucruri în paralel.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Mi-am extras energia necesară în primul rând din optimismul cu care am reuşit să transformăm o situaţie de incertitudine într-un catalizator pentru dezvoltare. Acest lucru a implicat multă flexibilitate din partea noastră pentru a reuşi să ne reinventăm constant în funcţie de evoluţia situaţiei, mai ales în contextul în care rolul nostru este unul pivotal pentru ca restaurantele şi alţi comercianţi să îşi poată continua activitatea. În ceea ce mă priveşte, personal, îmi place să mă încarc cu energie din tot ceea ce fac, indiferent că îmi petrec timpul cu familia sau prietenii, că citesc sau că învăţ ceva nou şi vreau să simt mereu că am rămas cu ceva din orice activitate.  

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    O persoană ale cărei acţiuni le-am admirat în această perioadă este Jacinda Ardern, premierul Noii Zeelande, prin prisma echilibrului pe care l-a demonstrat între viaţa de familie, ca tânără mamă, şi cariera sa profesională încărcată de o uriaşă responsabilitate faţă de ţara sa. Chiar dacă este una dintre cele mai tinere femei din lume într-o poziţie de lider de stat, a reuşit să producă schimbări sociale cu un impact pozitiv semnificativ pentru societatea neozeelandeză şi să creeze un model de succes din felul în care a gestionat situaţia pandemică, limitând drastic efectele negative ale acesteia. Însă ce îmi place poate cel mai mult la ea este faptul că este o persoană deschisă, are un leadership colaborativ, admite când îi este greu sau când are ‘sindromul impostorului’ şi foloseşte asta ca o modalitate de a o transforma în ceva pozitiv.

    —   Putere vs. feminitate:

    Din punctul meu de vedere, puterea şi feminitatea se potenţează una pe cealaltă. Puterea mea vine din feminitate şi din capacitatea de a empatiza, de a înţelege prin ce trec ceilalţi şi cum îi poţi ajuta. De cealaltă parte, pentru mine feminitatea a însemnat şi determinarea de a responsabiliza şi de a orienta oamenii din jurul meu spre binele comun. Chiar dacă nu mă consider neapărat un ‘girl power all the way’, cred cu tărie în puterea exemplului şi faptul că prin muncă, perseverenţă şi determinare orice femeie poate atinge obiectivul pe care şi-l propune.

  • Ce articole sportive şi-au cumpărat românii în pandemie?

    Românii fac sport, dar încă nu au ajuns la nivelul vesticilor, după cum se observă şi în vânzările retailerului de echipamente sportive Hervis. Ce articole sportive şi-au cumpărat ei în pandemie şi care sunt perspectivele de dezvoltare a acestei pieţe în continuare?

    În cadrul companiei, rolul meu presupune gestionarea operaţiunilor curente de mediu online, supravegherea fluxurilor comenzilor online, a produselor, a promovării, pe de o parte, iar pe de altă parte, partea de customer support şi, nu în ultimul rând, dezvoltarea de noi proiecte”, descrie Constantin Fetica rolul pe care îl ocupă în cadrul Hervis. Chiar dacă businessul retailerului austriac este unul eminamente brick&mortar, online-ul reprezintă un canal foarte important şi anul 2020 a demonstrat că dezvoltarea acestui canal este esenţială. „În cadrul companiei dezvoltăm conceptul de omnichannel, îmbinarea celor două medii, online şi offline”.

    Retailerul a decis să intre în online prin platforma marketplace a eMAG în urmă cu şase ani, iar la aproximativ un an şi jumătate au lansat şi magazinul propriu online.

    „Am observat că semnalele venite din comportamentul consumatorului din marketplace uneori sunt puţin diferite – dacă în eMAG Marketplace apare un interes către articolele sportive dedicate sporturilor individuale, pe site-ul propriu, clienţii sunt orientaţi către articole din zona de leisure, iar în magazine sunt orientaţi mai degrabă către echipamente.”

    Adaugă că Hervis, fiind un business axat mai ales pe magazinele fizice, a înregistrat scăderi de vânzări în pandemie. „Chiar dacă online-ul a înregistrat creşteri frumoase, nu a completat scăderile înregistrate de magazinele fizice. Numărul de comenzi a crescut simţitor, setea oamenilor pentru sport a fost prezentă, iar după lockdown am sesizat bucuria cu care s-au întors în magazine.”

    În 2019, la nivel de companie, au înregistrat o cifră de afaceri de 250 de milioane de lei, iar estimarea pentru anul trecut se referă la o scădere de circa 20%: „Sperăm că oficial scăderea va fi mai mică de 20%”. În ceea ce priveşte structura vânzărilor, Constantin Fetica spune că Marketplace-ul ajută mult online-ul şi variază între 15 şi 20% ca pondere în vânzările din online.

    Unde cumpără însă clienţii mai mult? „Hervis este un business puternic influenţat de vreme, în funcţie de cele trei canale, câteodată bonul din magazine poate depăşi bonul din online şi invers, un bon mediu la biciclete este clar mai ridicat decât în cazul îmbrăcămintei.”

    Referitor la penuria mondială de piese de biciclete, Fetica spune că într-adevăr, furnizorii de componente nu au reuşit încă să revină la un nivel ridicat de producţie şi observă un interes crescut pentru acest tip de produse, cerere care speră că va putea fi acoperită. „Din fericire nu au existat comenzi pe care să nu le putem onora, am gestionat destul de bine situaţia.”

    Cu cât a crescut preţul bicicletelor în noul context? „Pe lângă această penurie a componentelor, s-au mai adăugat costuri legate de transport – respectiv costurile cu containerele venite de peste ocean – preţul pe container a crescut până la şase ori, evident creşterea preţului în preţul bicicletei nu a fost de asemenea anvergură, ci aproape insesizabilă.”

    În pandemie însă, a observat că a existat o cerere semnificativă pentru două tipuri de produse – articolele pentru yoga, greutăţi, fitness – articole sportive dedicate sporturilor individuale şi, nu în ultimul rând pentru zona de leisure, pentru echipamente de stat în casă.

    În ceea ce priveşte preţurile, spune că acestea diferă în funcţie de nevoile oamenilor: „În principal oamenii preferă articole care răspund unei nevoi, dacă mă refer la un pantof de alergare, acesta poate să aibă un preţ cuprins între 200 şi 400 de lei, cei care caută performanţă vor merge către un pantof cu caracteristici tehnice care aduc şi un preţ mai ridicat, de 500-600 lei”.

    Cumpără sau nu mai mult românii decât alte state? „Asta ţine de o filosofie a sportului care în ţările vestice este mai dezvoltată. Un cumpărător din Austria va căuta mai degrabă performanţă şi este mult mai axat către sport. Conform unei statistici, în România, până în 10% din populaţie îşi doreşte să facă sport activ, în timp ce în ţările vestice, procentul este de 30-40%. Românii cumpără, dar nu la nivelul preţurilor vestice şi cu siguranţă nu cumpără articole dedicate sporturilor de performanţă, este o nişă în România şi încercăm să schimbăm orientarea clienţilor în această direcţie.”

    În ceea ce priveşte perspectivele de dezvoltare a comerţului online, Constantin Feetica crede că acestea sunt în continuare optimiste: „Pandemia a schimbat atât la nivelul comportamentului consumatorului anumite paradigme şi, de asemenea, cred că tot ce s-a inovat în perioada de pandemie, toate îmbunătăţirile şi upgrade-urile de platformă vor ajuta la dezvoltarea acestui domeniu.”

    Sfatul său pentru cei care îşi încep un business în online este documentarea, care stă la baza oricărei lansări în afaceri. „Faptul că am pătruns prima dată în online via marketplace ne-a ajutat să sedimentăm anumite fluxuri şi să reuşim să creăm o structură în organizaţie dedicată online-ului. Un alt sfat ar fi să pătrundă şi pe marketplace, acolo know-how-ul este oferit, dacă te documentezi, cu siguranţă poţi învăţa foarte multe.”