BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • De ce au renunţat aceşti oameni să mai lucreze pentru corporaţiile unde au petrecut zeci de ani. Ce au ales să facă acum şi cât de bine le merge

    Au spus „Adio, corporaţie!” pentru a se dedica unui proiect propriu sau pentru a pune umărul alături de alţi antreprenori români la transformarea în businessuri solide a unor idei abia lansate. Cine sunt noii iubitori de risc din mediul de afaceri local?

    Au renunţat la viaţa din spatele geamurilor panoramice şi la salariul atractiv pentru a se conecta la o lume mult mai riscantă, plină de necunoscute. Business Magazin a adunat poveştile câtorva executivi care au plecat dintr-o companie mare şi s-au îndreptat către o companie mică antreprenorială ori au pus bazele unui start-up.

    „Cred că au mai rămas puţini executivi care nu cochetează cu ideea antreprenoriatului, dacă ne uităm la dinamica acestei pieţe în ultimii ani. În cei 20 de ani de experienţă corporate am avut şansa să întâlnesc oameni extraordinari, care mi-au marcat cariera şi cu care am construit parteneriate bazate pe încredere.

    Acesta e principalul bun de preţ cu care am plecat la drum ca antreprenor, în luna aprilie a acestui an, în timp ce ţintele personale au rămas neschimbate: integritate, accent pe dezvoltare personală şi asumarea riscurilor”, povesteşte Marian Bălan, fondatorul Niche Brands, business care îşi propune să aducă în România branduri de nişă din industria alimentară şi din industria cosmeticelor.

    Anterior, el a fost timp de trei ani director general al filialei locale a grupului turcesc ETI, care activează în producţia de dulciuri, cu o cifră de afaceri de 120 de milioane de lei în 2020. De semenea, Marian Bălan activează în continuare şi în mediul privat, ocupându-se de direcţia strategică de extindere a companiei de consultanţă de servicii financiare Concilium Consulting, în Europa. Afacerea este controlată de antreprenorul român Vlad Năstase, care este şi administrator şi membru în Consiliul de Administraţie al companiei TMK-Artrom Slatina, specializată în producţia de ţevi din oţel, cu venituri nete anuale de peste un miliard de lei, potrivit Confidas.ro, platformă de analiză financiară a companiilor.

     

    Marian Bălan, fondatorul Niche Brands

    „Cred că au mai rămas puţini executivi care nu cochetează cu ideea antreprenoriatului, dacă ne uităm la dinamica acestei pieţe în ultimii ani. În cei 20 de ani de experienţă corporate am avut şansa să întâlnesc oameni extraordinari, care mi-au marcat cariera şi cu care am construit parteneriate bazate pe încredere. Acesta e principalul bun de preţ cu care am plecat la drum ca antreprenor.”

    „Vlad Năstase are o vastă experienţă antreprenorială, după mulţi ani de corporate banking. Eu am venit să extindem aceste servicii pe două direcţii în piaţa de FMCG – planificare strategică de business şi implementare pentru companii din Europa de Vest care vor să acceseze piaţa din Europa Centrală şi de Est sau punctual, doar piaţa din România şi, a doua, structurarea modelului de business pentru antreprenorii români care îşi doresc profitabilitate pe termen lung. Cred că expertiza acumulată în zona corporate a contribuit semnificativ la succesul companiei Concilium din ultima perioadă – am reuşit, în termen atât de scurt, să semnăm angajamente pe termen lung cu clienţii şi suntem autorizaţi BERD pentru servicii de planificare strategică cu finanţare nerambursabilă a costurilor în limita a 70% şi până în 20.000 de euro”, a menţionat Bălan.

    Înaintea poziţiei pe care a ocupat-o în cadrul ETI, Marian Bălan a mai fost director de vânzări al distribuitorului de suplimente alimentare Secom pentru un an şi trei luni, după ce înainte a lucrat peste 15 ani în FMCG la nivel naţional, cât şi regional, în multinaţionalele Interbrands,
    Coca-Cola, Danone şi Mars. El a adăugat că principalele diferenţe dintre corporaţie şi un business mic sunt legate de dimensiunea echipei şi puterea brandului pentru care lucrezi. De exemplu, el afirmă că în antreprenoriat este nevoie de multă muncă administrativă şi operaţională. În plus, brandul se construieşte în timp şi cel mai dificil este să câştigi încrederea clienţilor şi să începi colaborarea efectivă cu ei. „Aş mai remarca o diferenţă importantă: poţi să aloci timp familiei şi, în special copiilor, deoarece în antreprenoriat poţi lucra eficient de oriunde şi oricând.”

    Bălan mai spune că în orice proiect nou este mai provocator la început, motiv pentru care a avut un plan clar pentru primele 90 de zile, construit pe baza cărţii lui Michael Watkins „First 90 days”, iar primele semne de succes au apărut în următoarele 30 de zile.

    „Antreprenorii la început de drum trebuie să-şi asume că vor investi enorm în primii trei ani, timp şi bani în aceeaşi măsură. Însă antreprenoriatul nu este o ruletă atunci când ai acumulat experienţă de 20 de ani, cât timp îţi urmezi visul şi ai o viziune clară. Pasiunea este cea care ne motivează să dăm 100% în fiecare zi, deci e nevoie să alegem ceva ce ne place”, a întărit fondatorul Niche Brands.

    Afirmaţia iniţială a lui Marian Bălan că „au rămas puţini executivi care nu cochetează cu ideea antreprenoriatului” este susţinută şi de Gelu Minea, un executiv cu o experienţă de peste zece ani în industria cărnii proaspete şi de opt ani în industria procesării cărnii, care spune că se gândea de multă vreme să facă pasul spre antreprenoriat, dar 2021 a fost anul potrivit. El a plecat din funcţia de director general al grupului Aaylex, unul dintre cei mai mari producători de carne de pasăre, cu afaceri de peste 650 de milioane de lei în 2020, şi şi-a înfiinţat propriul business de consultanţă în industria cărnii. De asemenea, el se va ocupa şi de subînchirieri în domeniul imobiliar.

    „Am acumulat suficientă experienţă şi contacte şi de acum mă voi ocupa de consultanţă pentru vânzarea de carne proaspătă şi congelată, dar şi de consultanţă operaţională şi logistică. Ofer soluţii complete, de la negociere până la livrare, managementul sortimentaţiei şi împachetării optime pentru toate canalele de vânzare, atât IKA, cât şi revânzători, HoReCa sau consumatorul final”, a spus Gelu Minea, fondatorul Rormin Imob. Cea mai multă experienţă a acumulat-o în cadrul grupului chinezesc Smithfield, cel mai mare producător de carne de porc din România, cu afaceri de 1,3 miliarde de lei anul trecut, unde a fost timp de opt ani şi jumătate national key account manager.

    După două decenii de experienţă în piaţa comerţului cu materii prime agricole, Cezar Gheorghe, care a ocupat fotoliul de country manager al traderului elveţian Ameropa ori poziţia de senior trader al Bunge, grup cu poziţii de forţă în România pe piaţa uleiurilor vegetale şi a comerţului cu materii prime agricole ori funcţia de sales manager în cadrul gigantului american Cargill, a hotărât în 2020 să înfiiţeze Casa de Trading a Fermierilor, o companie specializată în servicii de agribusiness, de la consultanţa în comerţul cu cereale, la realizarea de analize asupra factorilor care determină piaţa în agricultură.

     

    Cezar Gheorghe, fondatorul Casa de Trading a Fermierilor şi expert analist şi consultant pentru comerţul cu cereale al Clubului Fermierilor Români

    „Iubesc nebuneşte ceea ce fac, iar satisfacţia de a şti că ceea ce fac este corect, înaintea timpului, şi generator de profit pentru ceilalaţi este nepreţuită. Banii câştigaţi sunt o consecinţă, nu un scop în sine în cazul meu. M-am ghidat întotdeauna după principiul «pe mulţi iubirea de bani i-a orbit» şi am realizat că în agrobusiness trebuie să eviţi două situaţii «lacomul este păcălit de hoţ » şi «după lacomie nu mai este nimic».”

    „Am fost întodeauna «acuzat» că sunt cu zece ani înainte şi, astfel, încetul cu încetul am realizat că structurile de management din foarte multe multinaţionale nu doresc dezvoltare, nu doresc inovaţie şi creşterea businessului, ci doar securizarea subiectivă a poziţiei personale şi încasarea bonusului anual.”

     

    „Momentul în care am ales alt drum a fost generat de înţelegerea anumitor limite, dar şi a diferenţelor de opinie ale multinaţionalelor faţă de conceptele mele legate de business şi de viziunea diferită faţă de dezvoltarea şi succesiunea etapelor. Am fost întodeauna «acuzat» că sunt cu zece ani înainte şi, astfel, încetul cu încetul am realizat că structurile de management din foarte multe multinaţionale nu doresc dezvoltare, nu doresc inovaţie şi creşterea businessului, ci doar securizarea subiectivă a poziţiei personale şi încasarea bonusului anual. Mai mult, am înţeles şi am trăit efectiv agrobusinessul românesc în toate formele sale. Am plecat cu România la drum acum 20 de ani şi cred că România are un cuvânt foarte greu de spus în geolocaţia în care este prezentă”, a afirmat Cezar Gheorghe, fondatorul Casa de Trading a Fermierilor şi expert analist şi consultant pentru comerţul cu cereale al Clubului Fermierilor Români.

    În prezent, el precizează că este liber să inoveze, să creeze şi să-şi asume riscuri, fără presiuni, după ce şi-a îndreptat atenţia pe toate detaliile şi a gestionat timpii de reacţie şi consolidare a unui proiect.

    „Primele luni nu au fost foarte plăcute, admit asta. Însă, timpul generează detentă şi succesul nu întârzie să apară, dacă ştii cu adevărat ceea ce faci. Siguranţa unei multinaţionale este un lucru efemer, pe care oamenii aleg să-l creadă. Nicidecum nu este aşa. Siguranţa dispare în 48 de ore. Este pur şi simplu un miraj generat pentru a gestiona resursa umană internă”, susţine Gheorghe.

    De altfel, Ştefan Gheorghiţă, doctor în ştiinţe agronomice, care a ocupat timp de cinci ani (până în 2013) funcţia de director general pentru Europa de Est în cadrul Caussade Semences, companie care ameliorează, multiplică, procesează şi comercializează seminţe pentru cultura mare şi plante furajere, crede că „siguranţa este înşelătoare în corporaţie. La angajator azi poţi să fii, iar mâine nu, dacă nu corespunzi unei strategii, chiar dacă ai performanţă”. Gheorghiţă, alături de soţia lui, Nina, au pus bazele Triagroexim, un business axat pe cultivarea de cereale, cu un portofoliu de terenuri de 600 de hectare. Tot el ocupă funcţia de director de dezvoltare în cadrul Agrinvest, trader de cereale cu acţionariat român şi cu afaceri de 50 de milioane de euro. Ştefan Gheorghiţă mai spune că a plecat din mediul privat în antreprenoriat din cauza schimbării managementului grupului şi implicit a filozofiei de business.

    Ştefan Gheorghiţă, fondator Triagroexim

    „Siguranţa este înşelătoare în corporaţie. La angajator azi poţi să fii, iar mâine nu, dacă nu corespunzi unei strategii, chiar dacă ai performanţă. Implicarea mea în business este aceeaşi, doar că din poziţia de angajat am decis pe banii altora, iar acum decid pe banii mei. Ca antreprenor nu ai pe cine da vina, tu eşti şi răspunzător şi suporţi toate greşelile făcute de tine sau angajaţii tăi. Îmi place ruleta antreprenoriatului”

    „Implicarea mea în business este aceeaşi, doar că din poziţia de angajat am decis pe banii altora, iar acum decid pe banii mei. Ca antreprenor nu ai pe cine da vina, tu eşti şi răspunzător şi suporţi toate greşelile făcute de tine sau angajaţii tăi. Îmi place ruleta antreprenoriatului, chiar dacă teoretic grijile sunt mai mari. Dar dacă eşti implicat la fel indiferent de poziţie, atunci acest argument cade”, afirmă Ştefan Gheorghiţă.

    În cazul luni Cezar Gheorghe, acesta afirmă că „ruleta” antreprenoriatului s-a bazat pe cei 20 de ani de experienţă în multinaţionale, private sau listate la burse, pe faptul că a reconstruit businessuri ce generau pierderi anuale de ordinul a 4-5 mil. euro, dar şi pe faptul că studiază zilnic piaţa cerealelor şi oleaginoaselor începând de la ora 5:30. „Compun puzzle-ul şi îl refac după ce dau cu el de pământ. Creez informaţia corectă înainte ca ea să se întâmple în piaţa fizică, avantime că să spun aşa.”

    Din acest an, el a început să îşi monetizeze serviciile şi să le comercializeze şi în afara ţării, vânzând raportele sale către companii mari din piaţa de profil.

    „Generez încrederea şi protecţia la fiecare pas şi etapă. Clienţii mei nu efectuează paşi fără să fie cauţionaţi. (…) Iubesc nebuneşte ceea ce fac, iar satisfacţia de a şti că ceea ce fac este corect, înaintea timpului, şi generator de profit pentru ceilalaţi este nepreţuită. Banii câştigaţi sunt o consecinţă, nu un scop în sine în cazul meu. M-am ghidat întotdeauna după principiul «pe mulţi iubirea de bani i-a orbit» şi am realizat că în agrobusiness trebuie să eviţi două situaţii «lacomul este păcălit de hoţ » şi «după lacomie nu mai este nimic».

    Simona Gemeneanu, co-fondator al Morphosis Capital, fond de private equity cu o dimensiune de circa 50 mil. euro, înfiinţat de patru români – foşti colegi de liceu – şi lansat pe piaţă în 2018, spune că a ales să părăsească lumea corporate în momentul în care şi-a pierdut încrederea în faptul că poate continua dezvoltarea personală în acel mediu şi că poate performa şi utiliza la maximum abilităţile dobândite.

    „Fără îndoială, corporaţia este o şcoală în adevăratul sens al cuvântului, care te ajută să creşti semnificativ şi ca persoană, însă a venit un moment în care am simţit că cele mai importante capabilităţi – creativitatea şi gândirea analitică – ar fi mai eficient utilizate într-un mediu antreprenorial de dimensiuni mai mici. O altă senzaţie care mă urmărea era aceea de a da ceva înapoi ţării mele din toată experienţa acumulată în mediile internaţionale”, povesteşte Simona Gemeneanu.

     

    Simona Gemeneanu, cofondator al Morphosis Capital

    „Românii tind să integreze rapid expertiza străină care vine în companiile lor, însă sunt sceptici în ce priveşte profesioniştii români care au lucrat în medii internaţionale în afara ţării şi care aleg să revină. Am auzit de atâtea ori despre mine că în mod sigur am eşuat în străinătate din moment ce m-am întors acasă.”

    Ea şi-a început cariera în cadrul unei dintre cele mai mari compani de audit şi consultanţă din ţară PricewaterhouseCoopers, unde a activat în zona de audit în România, apoi, după ce a făcut un MBA la London Business School, a petrecut zece ani în corporate mergers and acquisitions în compania de cercetare de piaţă Iqvia şi apoi în Thomson Reuters, un gigant al în lumea mediei, care oferă predominant informaţii financiare, înfiinţat în 2008 prin fuziunea dintre Thomson şi Reuters.

    „Am lucrat mereu în echipe mici şi în contextul tranzacţiilor mici, de 10-15 milioane de euro, înţelegerile mai mari fiind rezervate pentru băncile de investiţii, deci tranziţia nu a fost prea dificilă. Am resimţit însă o diferenţă esenţială la nivelul implicării mele – înainte nu eram implicată operaţional după încheierea tranzacţiei, iar acum realizez volumul de muncă necesar pentru ca o companie să ajungă la succes, în special într-un context internaţional”, explică Simona Gemeneanu.

    Acesta crede că în relaţia cu compania – proprietar versus angajat – intervine un sentiment mai puternic de responsabilitate. Apoi, ea mai spune că este dificil la început să recrutezi şi să strângi fonduri atunci când nu ai încă un istoric în ţara ta, care se măsoară atât într-un brand de companie validat cât şi într-o imagine personală puternică, de încredere.

    „Românii tind să integreze rapid expertiza străină care vine în companiile lor, însă sunt sceptici în ce priveşte profesioniştii români care au lucrat în medii internaţionale în afara ţării şi care aleg să revină. Am auzit de atâtea ori despre mine că în mod sigur am eşuat în străinătate din moment ce m-am întors acasă. Mai mult, cunosc mulţi specialişti români care lucrează în alte state şi care visează să se întoarcă acasă din motive personale sau profesionale, dar întâlnesc atât de multe bariere şi recrutarea lor aici e atât de dificilă, încât renunţă. În acelaşi timp, companiile româneşti continuă să se plângă de deficit de talente”, a întărit Gemeneanu.

    Liviu Apolozan şi-a construit o carieră în domeniul IT în Franţa, unde a lucrat timp de trei ani într-o companie a Credit Agricole şi 11 ani în Xerox, unde implementa platforme digitale în grupuri mari, dar şi în administraţie, în mai multe ţări, iar în 2005 a hotărât să vină în România şi să pună bazele DocProcess, dezvoltator de soluţii digitale pentru automatizarea proceselor în business. Apoi, a început să atragă în echipa sa aproape exclusiv persoane venite din corporaţii mari.

    Liviu Apolozan, fondator DocProcess

    „Bunicii mei au fost antreprenori înainte de regimul comunist. Ambii au pornit fără capital, însă au avut iniţiativă şi au muncit suficient încât să creeze afaceri înfloritoare. Deşi am crescut într-un stat totalitar şi complet ostil iniţiativei private, iar după prăbuşirea acestuia am petrecut mai bine de 15 ani în corporaţii internaţionale, am avut dintotdeauna apetit pentru provocarea antreprenorial”.

    „Bunicii mei au fost antreprenori înainte de regimul comunist. Ambii au pornit fără capital, însă au avut iniţiativă şi au muncit suficient încât să creeze afaceri înfloritoare. Deşi am crescut într-un stat totalitar şi complet ostil iniţiativei private, iar după prăbuşirea acestuia am petrecut mai bine de 15 ani în corporaţii internaţionale, am avut dintotdeauna apetit pentru provocarea antreprenorială”, îşi aminteşte Liviu Apolozan, care a construit afacere DocProcess împreună cu soţia sa, Daniela.

    El susţine că două dintre experienţele sale profesionale l-au influenţat semnificativ să aleagă acest drum. Prima se referă la participarea sa la un proiect pentru o economie ca cea a României anilor 1980: conceperea şi realizarea unui prototip de calculator specializat în aplicaţii de inteligenţă artificială în cadrul Institutului de Cercetări pentru Electrotehnică (ICPE), iar a doua se referă la implicarea sa în primele proiecte de digitizare şi digitalizare realizate de Xerox Global Services în Franţa de la mijlocul anilor 1990 până în 2005.

    „Prima experienţă mi-a aratătat că în ciuda unui mediu, în cel mai bun caz indiferent, însă cel mai adesea ostil, o echipă unită, flexibilă, condusă de un manager riguros, vizionar şi curajos poate obţine rezultate uimitoare în domenii care pot părea inaccesibile în acel context. A doua mi-a deschis apetitul pentru studiul automatizării proceselor documentare cu ajutorul unei tehnologii care tocmai apăruse – internetul, la care se adaugă IA şi alte tehnologii noi, într-un context de globalizare a economiei”, completează acesta.

    Astfel, în prezent, DocProcess, dezvoltă soluţii digitale pentru automatizarea proceselor în business în România, Franţa, Belgia şi Luxemburg şi se pregăteşte de expansiunea în Statele Unite ale Americii şi Asia-Pacific. „În peste 15 ani de la înfiinţare, am crescut de la un start-up românesc la un scale-up cu reprezentare internaţională, iar această dinamică se datorează în mare parte anilor petrecuţi în multinaţionale.”

    Apolozan menţionează că antreprenorul are un desen într-un caiet şi mult entuziasm şi eşti constrâns să le faci singur pe toate şi să începi să construieşti propria ta structură, pentru că într-un start-up nu ai departamente „support” care să-ţi asigure resursa umană, partea financiară sau cea organizaţională.  

    „Am angajat colegi preponderent din corporaţii, fiindcă am văzut că pot contribui mai eficient la creşterea businessului. De exemplu, Costin Baicu, care e CFO, vine de la Total Soft, Ştefania Ivanciu, directorul nostru de marketing, are experienţă în IBM şi Oracle, Andreea Anton, directorul comercial, are 18 ani de experienţă în Vodafone. (…) De ce are nevoie o companie antreprenorială să reuşească: intraprenori cu dorinţa de a marca progresul. E adevărat că şi ei învaţă de la noi şi de la mediul antreprenorial – cum să fie mai flexibili, mai agili, cum să ia decizii mai rapide şi mai eficiente. Şi în filiera din Franţa, de la Grenoble, toată echipa vine din corporaţii internaţionale”, susţine Apolozan.

    Andreea Anton crede că experienţa corporaţiei este cea mai bună şcoală de business, însă menţionează că în ultimii ani a avut un vis neverbalizat de a încerca şi altceva, dar a lipsit mereu un anume element, iar apoi a apărut intraprenoriatul. „Nu funcţionăm ghidaţi de o fişă a postului sau un program de lucru standard. Nu cred că progresul vine din siguranţă. E necesar să riscăm responsabil, să avem sclipirea de a recunoaşte echipa care să înţeleagă visul, să ajute la construirea lui şi să ne bucurăm din tot sufletul de fiecare reuşită. Mai ales că succesul este contagios în vânzări”, afirmă ea.

    Andreea Anton,directorul comercial, DocProcess

    „Nu cred că progresul vine din siguranţă. E necesar să riscăm responsabil, să avem sclipirea de a recunoaşte echipa care să înţeleagă visul, să ajute la construirea lui şi să ne bucurăm din tot sufletul de fiecare reuşită. Mai ales că succesul este contagios în vânzări.”

    Totodată, Ştefania Ivanciu, director de marketing al DocProcess, spune că odată cu trecerea anilor a simţit nevoia de mai multă autonomie, de rezultate concrete şi palpabile, de schimbare accelerată, de antreprenoriat. „Dorinţa de a cunoaşte mai bine mediul român de business m-a condus către DocProcess. Diferenţele dintre corporaţie şi acest business sunt majore şi, în ce mă priveşte, a fost nevoie de curaj pentru a păşi pe acest drum. Multinaţionalele te conving, în timp, că eşti parte dintr-o anumită lume şi rămâi ancorat acolo, uneori mai mult timp decât ar fi necesar. Cred că e şi iluzia beneficiilor pe care ţi le oferă, de la confortul jobului până la multitudinea oportunităţilor de training, care te ajută să te integrezi într-o anumită ordine structurată în echipe mari, multiculturale. Antreprenoriatul e însă dinamic, dezordonat, avid şi pregătit pentru schimbări majore. Are şi frumuseţea lui, prin prisma flexibilităţii acţiunilor şi rezultatelor uşor de măsurat, lanţurilor decizionale mai mici, capacităţii de a-ţi auzi angajaţii”, explică ea. Aceasta mai adaugă că în antreprenoriat eşti mult mai aproape de tot ceea ce se întâmplă, detaşarea îşi pierde conturul, profesionalul şi personalul se întrepătrund mult mai uşor şi mult mai rapid. În plus, ea crede că nu mai pleci de la ideea că încerci să-ţi atingi obiectivele, ci ştii că trebuie să le atingi. „Este un shift mental important nu numai pentru mine, ci pentru întreaga mea echipă.”

    De asemenea, în acest an şi Ana Ştefan a plecat din funcţia de brand manager de la gigantul Hochland, unul dintre cei mai mari producători de pe piaţa locală de lactate, să se ocupe de marketingul companiei româneşti de produse de panificaţie Velrom, din Târgovişte, cu distribuţie naţională prin lanţurile mari de magazine şi venituri nete anuale de peste 70 de milioane de lei, potrivit datelor publicate de aceasta pe reţeaua de socializare pentru mediul de business LinkedIn.

  • Cum să îţi transformi curtea într-o afacere de sute de mii de euro. Povestea omului care a transformat o nevoie în afacere profitabilă

    Victor Cămărăşoiu este unul dintre acei antreprenori care şi-a creat afacerea dintr-o nevoie proprie, respectiv dorinţa de a asigura hrană sănătoasă familiei. Cum s-a transformat în business ograda sa?

    În momentul în care a luat naştere Ograda Verde, adică în 2012, piaţa oferea o gamă extrem de restrânsă de surse de unde puteai cumpăra animale crescute 100% natural şi, de altfel, nici în prezent nu există prea multe opţiuni viabile. Pe atunci, noile date cu privire la efectele negative ale substanţelor adăugate în hrana animalelor l-au determinat pe fondatorul companiei să ia măsuri şi să îşi crească propriile sale păsări, activitatea sa devenind în scurt timp un business în toată regula.

    „Astăzi, dorinţa de a oferi publicului o alternativă la produsele de provenienţă animală este un motor foarte important, care ne motivează să continuăm creşterea animalelor în această formă”, susţine Victor Cămărăşoiu, fondatorul afacerii de familie Ograda Verde, o microfermă în care se cresc păsări în condiţii similare celor din gospodăriile ţărăneşti.

    Firma a atins anul trecut o cifră de afaceri de aproximativ 300.000 de euro, în creştere cu 27% faţă de 2019. Alimentate de interesul crescut al publicului pentru produsele sănătoase, pe fondul pandemiei, rezultatele au fost susţinute şi de tendinţa de adopţie în număr mare a achiziţiilor online.

    „Noi ne-am format şi o bază solidă de clienţi fideli, pentru că odată ce au descoperit gustul produselor de la animale crescute după principii naturale şi tradiţionale, nu mai renunţă la el şi devin cumpărători recurenţi”, continuă fondatorul Ogrăzii Verzi. De asemenea, 2020 a reuşit să marcheze extinderea gamei de produse oferite pe site. Pe lângă păsările crescute în ferma de la Breaza, judeţul Prahova, firma a listat o serie de produse ale unor producători care operează după aceleaşi principii marcate de lipsa adausurilor artificiale.

    Printre criteriile de selecţie se numără în primă instanţă faptul că produsele trebuie să fie 100% naturale, gustul acestora urmând să treacă testul familiei Cămărăşoiu şi, nu în ultimul rând, activitatea micului producător trebuie să fie autorizată de către direcţia sanitar-veterinară pe raza căreia îşi desfăşoară operaţiunile pentru a nu pune în pericol sănătatea consumatorilor. „Produsele pe care le livrăm au un termen de valabilitate mic comparativ cu majoritatea bunurilor prezente în comerţ. Noi realizăm livrări cu propria noastră flotă frigorifică, către Bucureşti, Braşov, Ploieşti şi Ilfov. Dezvoltarea la care lucrăm vizează acoperirea unui număr cât mai mare de oraşe către care ne propunem să livrăm la domiciliul clienţilor. Publicul nostru este preponderent urban, cu un stil de viaţă destul de agitat, care apreciază confortul livrării acasă a produselor pe care le consumă.”

    În prezent, cu o echipă de opt angajaţi, Ograda Verde intenţionează să îşi majoreze capacitatea de livrare şi să exploateze cererea din oraşe mai îndepărtate, precum Timişoara, Cluj-Napoca şi Oradea. Perspectivele de creştere au luat naştere în urma unui an bun, întrucât pandemia de coronavirus a adus în online un număr tot mai mare de potenţiali clienţi, oameni care poate înainte îşi procurau produsele sănătoase din offline şi căutau alternative în mediul digital, cu o expunere mai redusă. Totodată, criza sanitară a conturat apariţia unui public nou, caracterizat de oamenii care au început să fie mai atenţi la alimentele pe care le consumă în cadrul familiei pentru a-şi menţine starea de sănătate la un nivel cât mai ridicat.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Afacerea rusească care vrea să cucerească Europa. Cine este femeia din spatele lanţului de magazine cu peste 2000 de unităţi

    Când Mere, un lanţ rusesc de magazine hard-discount, a ales în 2019 Leipzig pentru a-şi face intrarea în Europa occidentală, vestea a făcut furori în Germania, unde piaţa este copleşită de jucători de categorie grea ca Aldi şi Lidl. O veste şi mai grozavă a fost că la doar două zile de la deschidere, magazinul s-a închis pentru că îşi epuizase toată marfa.

    Aceasta nu pentru că vânzările au fost nebuneşti, ci din cauza unor probleme de aprovizionare. De atunci, entuziasmul s-a mai estompat. Unii dintre primii veniţi nu s-au mai întors niciodată la Mere. Alţii au devenit clienţi fideli. Cu Germania cap de pod spre Vest, Mere, al gigantului rusesc de retail Torgservis, este prezent în mai multe ţări europene, printre care Serbia, Polonia – care, spun unii, ar fi rebui să fie rampa de extindere spre Occident – şi România şi are planuri mari pentru Marea Britanie. Compania s-a născut în Siberia, în 2009, în urma crizei financiare şi a căderii în sărăcie a milioane de ruşi, scrie Le Monde.

    Renumită că nu ţine seama prea mult de originea şi calitatea produselor sale, retailerul de hard-discount vizează pieţele suprasaturate occidentale. Prin alegerea Germaniei pentru debutul în Europa de Vest, Mere şi-a oferit o frumoasă cascadorie publicitară la un cost mai mic. De la început, compania a abordat reduta de decenii a Aldi şi Lidl, doi pionieri ai strategiei reducerilor mari care au devenit oarecum prea bătrâni.

    De fapt, Germania este o ţară de discounteri. Cu sloganul „Doar cele mai mici preţuri în fiecare zi” şi cu promisiunea de a fi cu 20% mai ieftin decât concurenţii săi, acest perturbator venit tocmai din Siberia a reuşit să atragă, iniţial, atenţia. Doi ani mai târziu, însă, bilanţul pare mai degrabă foarte slab. Cele câteva magazine apărute între timp în Germania, România, Polonia, Letonia şi Lituania sunt încă departe de ambiţia zecilor de spaţii de vânzare în aceste ţări până în 2025.

    Apoi, proiectele de extindere „în Franţa, în Spania, Italia, Grecia, Republica Cehă şi alte ţări ale Uniunii Europene ”, enumerate de Mere pe site-ul său oficial, par mai degrabă greu de concretizat. Să fie totul pregătit pentru o deschidere în Spania în curând, aşa cum relatează site-ul imobiliar ThinkSpain, citând un reprezentant local al Mere? Iar etichetele în franceză, văzute într-unul dintre magazinele germane ale lanţului, să fie semne ale sosirii iminente în Franţa? se întreabă Le Monde.

    Misterul învăluie intenţiile şi capacităţile financiare ale grupului rusesc Torgservis, care se ascunde în spatele noii mărci. Valentina Schneider, o octogenară din Siberia, este acţionarul majoritar. Împreună cu cei doi fii ai săi, a început prin a clădi unul dintre cei mai mari angrosişti de bere din regiunea ei. Prăbuşirea rublei, consecinţă a crizei din 2008, a dus la falimentul afacerii, însă familia Schneider a pornit din nou la drum, de data aceasta în sectorul de hard-discount. Vizând o populaţie care se zbate în nesiguranţă financiară, primul magazin a fost deschis în 2009 la Krasnoiarsk, urmat de alte peste 1.500, în Rusia, dar şi în fostele republici sovietice, sub marca Svetofor. Cu centrele de vânzare din Belarus, China şi Kazahstan, compania se apropie de 2.000 de magazine. În Rusia, Mere este printre primii zece retaileri de alimente

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Povestea antreprenorului care vindea iaurtul ca medicament. Acum afacerea creată de el este evaluată la 25 de miliarde de euro şi este cunoscut în toată lumea

    Povestea fondatorului Isaac Carasso şi a iaurtului Danone, pe care l-a creat şi vândut iniţial în farmacii, ca medicament, îşi are începuturile în urmă cu peste un secol. De atunci, compania s-a extins pe zeci de pieţe şi a ajuns unul dintre cele mai cunoscute branduri la nivel mondial.

    Isaac Carasso s-a născut în anul 1874, în Salonic, Grecia, într-o cunoscută familie de evrei hispanici. În 1916, după Războaiele din Balcani, el s-a mutat alături de familie în Barcelona, unde a deschis o fabrică de iaurturi, numită Danone, de la Danon, numele de alint în spaniolă al fiului său, Daniel. Ideea afacerii a avut drept sursă de inspiraţie lucrările imunologului rus Élie Metchnikoff din cadrul Institutului Pasteur, care descoperise beneficiile culturilor lactice în tratarea indigestiilor şi afecţiunilor intestinale, iar motivul pentru care a decis să înceapă producţia a fost numărul mare de copii din Spania care sufereau de astfel de probleme. Iniţial, el a vândut iaurturile Danone în farmacii, ca medicament, deoarece europenii din Vest nu erau familiarizaţi cu acest produs.

    În 1919 a pornit compania Danone, căreia cu timpul i s-a alăturat şi fiul său, după ce şi-a finalizat studiile în Franţa. La 10 ani distanţă, Daniel Carasso a fondat Societatea Pariziană a Iaurtului Danone şi a deschis primul magazin din Franţa al companiei, pe strada Andre Messager din Paris. Pe 19 aprilie 1939, Isaac Carasso a murit, lăsând businessul în mâinile fiului său.

    După 2 ani, Daniel Carasso a traversat Atlanticul împreună cu soţia sa şi s-a stabilit la New York. Aici a cumpărat un magazin de iaurturi de la un cuplu grec şi a pornit filiala americană a companiei. În 1958, întors în Europa, semnează un acord cu Charles Gervais, fondatorul producătorului de brânzeturi cu acelaşi nume, în urma căruia începe distribuţia lactatelor Danone pe tot teritoriul Franţei. La câţiva ani distanţă, în 1972, îl întâlneşte pe Antoine Riboud, fondatorul companiei BSN, alături de care decide să unească cele două businessuri într-un singur grup: BSN-Gervais-Danone, redenumit, în 1994, simplu: Danone.

    Începând cu 1979, odată cu o serie de achiziţii făcute de-a lungul Europei, compania îşi consolidează poziţia de lider pe mai multe pieţe, printre care: Franţa, Germania, Italia, Portugalia şi Luxemburg. Odată cu căderea Zidului Berlinului, businessul se extinde şi în ţările est-europene, iar mai apoi în Asia şi America Latină.

    În România, brandul a intrat în anul 1999, iar de atunci a evoluat la o cifră de afaceri anuală de peste 610 milioane de lei (2019). Pe plan internaţional, grupul Danone a înregistrat, în acelaşi an, venituri de peste
    25 de miliarde de euro. Compania, prezentă în circa 120 de ţări, are o echipă de peste 100.000 de angajaţi.

  • Povestea tinerei care reinventează îngheţata. Ea produce îngheţată de colivă sau pâine prăjită cu magiun şi a transformat eugenia în artă culinară

    Ana Consulea, poate cel mai cunoscut cofetar al Bucureştiului, deschidea în urmă cu un an Zelato, o gelaterie-chioşc cu servire în aer liber, chiar la intrarea în Herăstrău. Aromele atipice, cum sunt cele de eugenie sau năstruşnicul ananas cu piper, plus designul prietenos au creat în jurul micuţei gelaterii o atmosferă ludică, bună pentru a ne atrage atenţia de la perioada atât de dificilă experimentată de toţi. Iar invitaţia la joacă a funcţionat, Ana Consulea fiind gata să ducă Zelato la un alt nivel.

    Lucrăm de zor pentru a lansa un nou spaţiu în Bucureşti, un «frate» al lui Zelato, un concept construit în jurul produsului vedetă, îngheţata, dar care va avea şi alte produse, bineînţeles. Nu pot dezvălui încă mai multe despre acest nou business, dar abia aştept să o fac la timpul potrivit”, spune Ana Consulea, chef cofetar & owner Zexe Braserie şi Zelato.

    Înainte de a deschide Zelato, Ana Consulea a pus bazele Zexe Braserie. Situată pe bulevardul Aviatorilor, aproape de intrarea în parcul Herăstrău, Zexe Braserie revizitează original şi contemporan, cu ingredientele şi tehnicile de astăzi, reţete istorice de prăjituri româneşti – Tache Ionescu, Carmen Sylva, Joffre şi Regina Maria, dar propune şi gusturi noi. Ana a făcut astfel în cofetărie ce a făcut tatăl ei, Alexandru Consulea în gastronomie cu restaurantele Zexe, care propun de peste 20 de ani o detaşare faţă de bucătăria tradiţională românească, bazându-se mai ales pe reinterpretarea unor reţete ante şi interbelice.

    Partea de gelaterie era cumva abordată şi la Zexe Braserie, dar Ana (31 de ani) şi-a dorit ceva mai mult.

    “Zelato s-a născut din dorinţa de a trece la nivelul următor cu partea de gelaterie pe care o dezvoltam de ceva timp la Zexe Braserie. Eu iubesc îngheţata artizanală încă de la începutul carierei mele în cofetărie şi am fost preocupată să studiez cum o prepară cei mai buni în domeniu: atât francezii, cât şi italienii. În ultimii ani, am extras ce mi-a plăcut mie de la fiecare, am dezvoltat, am adaptat gustului local, am testat şi am creat astfel un produs unic, care reprezintă întru totul gustul şi perspectiva mea asupra îngheţatei.”

    Odată finalizate testele, Ana a decis să lanseze propriul ei brand de gelaterie, al cărui concept şi caracter să reflecte viziunea ei asupra îngheţatei artizanale, de la design, până la produs şi comunicarea acestuia.

    “Am studiat atât tehnicile de gelaterie ale italienilor, cât şi pe cele ale francezilor. Italienii au o îngheţată mult mai aromată, mai grasă, cu o textură mai elastică şi mai puţin aerată – ceea ce cunoaştem drept gelato. Francezii, în schimb, se concentrează mai mult pe cantitatea de aer din îngheţată, vor să fie mai aerată, mai echilibrată – aceasta este practic îngheţata clasică.

    Mie îmi place câte ceva din amândouă, aşa că am zis să le combin, obţinând o îngheţată cremoasă şi aromată (atributele gelato), dar în acelaşi timp şi aerată (îngheţata clasică), cu foarte puţin zahăr adăugat. Am ales cantitatea mai mare de aer din îngheţata clasică şi grăsimea din gelato. Pot spune că am schimbat puţin regulile de concepere a reţetelor inventate de italieni şi de francezi şi am creat o îngheţată perfect adaptată gustului nostru românesc.”

     

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Ce hotărâre a luat o femeie din România după 10 luni în care a fost refuzată de angajatori, pentru că aceştia preferau să angajeze candidaţi mai tineri

    Anca Dragomir a decis să intre în mediul antreprenorial după aproape un an în care a căutat fără succes un job. A început de la zero în domeniul comerţului online, alegând o nişă despre care crede că va fi mereu căutată – hainele şi jucăriile pentru copii – iar din 2016 şi până în prezent, aceAsta a înregistrat creşteri constante ale veniturilor.

    Am înfiinţat businessul după o perioadă mai puţin fastă, tulbure, în viaţa mea personală şi profesională, o despărţire în familia mea, iar după scurt timp, căutarea fără succes a  unui alt job – trecuseră 10 luni şi eu ajungeam între ultimii trei candidaţi, întotdeauna era aleasă varianta mai tânără, drept urmare am spus că trebuie să fac ceva fiindcă altfel nu ajungeam nicăieri”, a povestit antreprenoarea în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace.

    Anca Dragomir a dezvoltat un business axat exclusiv pe comerţul online, respectiv comercializarea de articole pentru copii (haine pentru copii, încălţăminte pentru copii şi jucării).

    Compania sa importă produse direct din Europa şi din Asia, dar a dezvoltat o secţiune unde se vând şi produsele unor jucători din România. Antreprenoarea a povestit în cadrul celei mai recente ediţii a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace că a lansat businessul la finalul anului 2015, în lipsa găsirii altor oportunităţi profesionale.

    S-a gândit să intre în acest business pornind de la ideea că „întotdeauna vor fi căutate produsele pentru copii”. A început cu investiţie de 5.000 de euro, direcţionaţi în dezvoltarea site-ului, în configurare şi în alte aspecte tehnice. „După un timp, am constatat că trebuie investit şi mai mult, este un business care se bazează pe diversitate, oamenii trebuie să vadă multe produse ca să aleagă unul şi, în plus, trebuie investit şi în aspectele tehnice.” Businessul a evoluat bine, în contextul în care cifra de afaceri a crescut de la an la an la an, ajungând în 2020 la peste 30.000 de lei. În prezent, circa 70% din venituri sunt generate de platforma marketplace a eMAG.

    Din rândul provocărilor cu care se confruntă, ea a menţionat competiţia cu marile branduri care activează pe segmentul fashion. „O firmă mică nu poate ţine preţurile pe care le ţine o firmă mare, dacă mă duc şi fac un contract de achiziţie, nu voi obţine niciodată preţurile pe care le obţine un jucător de talie mare, când vin cu un produs nou, nu pot ajunge la aceleaşi preţuri, atunci câştigul este foarte mic.”

    În ceea ce priveşte comportamentul clienţilor în pandemie, ea observă că acesta s-a schimbat foarte mult, învaţă şi se dezvoltă odată cu dezvoltarea businessului din online, devin din ce în ce mai pretenţioşi.

    Sfatul ei pentru cei care vor să înceapă o astfel de afacere în online? „Înainte să pornească orice fel de afacere, trebuie să se consulte cu un specialist sau să se sfătuiască cu cineva care a mai trecut prin dezvoltarea unui business online.”


     

  • Cine este cea mai bogată femeie din România şi cum a reuşit ea să construiască o afacere de aproape 2 miliarde de euro în ţara noastră

    Acest profil a apărut în anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2021. 

    Anca Vlad, Fondator şi Preşedinte • Fildas Catena

    Cifră de afaceri (2020, agregată): > 9 mld. lei • Profit: 325 mil. lei • Număr de angajaţi: N/A

     

    —   Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o în pandemie:

    Pandemia ne-a arătat fragilitatea lumii în care trăim şi ne-a demonstrat că orice criză sanitară va fi de acum o problemă a lumii, nu doar a unor grupuri, că trebuie să învăţăm să comunicăm şi să acceptăm expertiza.

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Decizia cea mai importantă pe care am luat-o şi eu, şi mai toţi antreprenorii pe care îi cunosc, a fost aceea de a pune viaţa şi sănătatea echipelor pe primul plan, întreaga activitate a companiei fiind reorganizată în jurul acestui deziderat. Siguranţa colegilor noştri a dat încredere comunităţilor unde aceştia îşi desfăşoară activitatea, iar oamenii au înţeles care sunt acele gesturi simple care îi protejează.

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în ultimul an:

    În ceea ce priveşte motivaţia colegilor mei, aceasta a rămas, ca şi în cazul profesiei medicale: dorinţa de a ajuta şi de a-şi face munca bine. Farmaciştii, asistenţii de farmacie, toţi colegii au înţeles că este o perioadă de mari provocări, s-au susţinut reciproc şi şi-au dat curaj. Energia mea şi a colegilor a venit din această dârzenie colectivă, această hotărâre a tuturor de a nu ceda în faţa fricii, a necunoscutului.

    —   Work from home sau de la birou?

    Lucrul de acasă a fost posibil pentru un număr restrâns de angajaţi ai grupului, deoarece majoritatea sunt în farmacii, în contact direct cu publicul, în depozite sau pe şosele, asigurând logistica firmei. Activitatea profesională desfăşurată de acasă este recomandată când ocupaţia permite acest lucru – astfel se reduce riscul de contaminare specific spaţiilor închise –, doar că, în servicii şi sănătate, nu este posibil.

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Persoane pentru care am avut o mare admiraţie şi respect, cum ar fi marile noastre doamne ale criticii de artă Doina Păuleanu şi Ruxandra Garofeanu, precum şi ziaristul şi caricaturistul Octavian Andronic, s-au stins în această perioadă. Este o pierdere uriaşă şi mi-am dat seama cât m-au inspirat aceşti oameni atât de optimişti, care aveau atâta cultură şi cu care credeam că vom construi multe proiecte în continuare.

    —   Putere vs. feminitate:

    Cred că nu se poate face diferenţa între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte puterea şi energia, forţa de a depăşi momente grele. Dar am admirat mult femeile care au avut atâtea sarcini în plus în această perioadă, legate mai ales de «şcoala de acasă», probleme noi de aprovizionare a familiei, grija pentru siguranţa casei şi a membrilor familiei, asigurarea de măşti şi dezinfectante, noi şi noi reguli. Au rămas calde, zâmbitoare, neînfricate, practice şi optimiste.

  • Lux asortat

    Cum în orice călătorie e nevoie de bagaje, cei care aleg să călătorească  cu maşina de lux din dotare au şi ei nevoie de aşa ceva, iar cele mai potrivite, susţin producătorii auto, sunt seturile de voiaj create să se asorteze cu autovehiculul, scrie The Telegraph. Astfel, McLaren a lansat un set de cinci genţi de voiaj de lux gândite să încapă în portbagajul modelului său Speedtail, de exemplu. Şi Porsche a lansat un set de călătorie din trei piese, format dintr-un troler şi două genţi porthaine. La rândul său, Rolls-Royce propune posesorilor de maşini din gama sa Black Badge genţi de voiaj asortate cu acestea, un set costând 26.000 de lire sterline. Chiar şi producătorii de accesorii pentru şoferi, cum ar fi firma italiană Outlierman, care a început prin a vinde mănuşi din piele pentru şofat, extinzându-se apoi la alte accesorii, oferă în prezent şi genţi luxoase de voiaj pe care clienţii le pot personaliza ca să li se asorteze cu maşinile.

  • Magazinul ca artă

    Nu toate magazinele unde se găsesc pantofi sport trebuie să fie înghesuite şi să expună o mulţime de perechi de încălţări pe perete, după cum o dovedeşte magazinul parizian al unei companii de streetwear de lux, Axel Arigato. Aceasta a apelat la o firmă de design, Halleroad, pentru a-i crea ceva aerisit, scrie Dezeen. Din colaborarea celor două a rezultat un magazin cu postamente de travertin în centru, pe care se pot expune pantofii sport distanţaţi, întocmai ca nişte sculpturi dintr-o colecţie. Tot din travertin, material ales tocmai pentru a sublinia ideea de lux, s-au confecţionat şi nişte rafturi pe perete şi scaune pentru cei care probează încălţările.


     

  • Antreprenoarea care a dus eugenia la rang de artă culinară. A pornit cu un chioşc la intrarea în Herăstrău, iar acum se pregăteşte de următorul nivel de dezvoltare

    Ana Consulea, poate cel mai cunoscut cofetar al Bucureştiului, deschidea în urmă cu un an Zelato, o gelaterie-chioşc cu servire în aer liber, chiar la intrarea în Herăstrău. Aromele atipice, cum sunt cele de eugenie sau năstruşnicul ananas cu piper, plus designul prietenos au creat în jurul micuţei gelaterii o atmosferă ludică, bună pentru a ne atrage atenţia de la perioada atât de dificilă experimentată de toţi. Iar invitaţia la joacă a funcţionat, Ana Consulea fiind gata să ducă Zelato la un alt nivel.

    Lucrăm de zor pentru a lansa un nou spaţiu în Bucureşti, un «frate» al lui Zelato, un concept construit în jurul produsului vedetă, îngheţata, dar care va avea şi alte produse, bineînţeles. Nu pot dezvălui încă mai multe despre acest nou business, dar abia aştept să o fac la timpul potrivit”, spune Ana Consulea, chef cofetar & owner Zexe Braserie şi Zelato.

    Înainte de a deschide Zelato, Ana Consulea a pus bazele Zexe Braserie. Situată pe bulevardul Aviatorilor, aproape de intrarea în parcul Herăstrău, Zexe Braserie revizitează original şi contemporan, cu ingredientele şi tehnicile de astăzi, reţete istorice de prăjituri româneşti – Tache Ionescu, Carmen Sylva, Joffre şi Regina Maria, dar propune şi gusturi noi. Ana a făcut astfel în cofetărie ce a făcut tatăl ei, Alexandru Consulea în gastronomie cu restaurantele Zexe, care propun de peste 20 de ani o detaşare faţă de bucătăria tradiţională românească, bazându-se mai ales pe reinterpretarea unor reţete ante şi interbelice.

    Partea de gelaterie era cumva abordată şi la Zexe Braserie, dar Ana (31 de ani) şi-a dorit ceva mai mult.

    “Zelato s-a născut din dorinţa de a trece la nivelul următor cu partea de gelaterie pe care o dezvoltam de ceva timp la Zexe Braserie. Eu iubesc îngheţata artizanală încă de la începutul carierei mele în cofetărie şi am fost preocupată să studiez cum o prepară cei mai buni în domeniu: atât francezii, cât şi italienii. În ultimii ani, am extras ce mi-a plăcut mie de la fiecare, am dezvoltat, am adaptat gustului local, am testat şi am creat astfel un produs unic, care reprezintă întru totul gustul şi perspectiva mea asupra îngheţatei.”

    Odată finalizate testele, Ana a decis să lanseze propriul ei brand de gelaterie, al cărui concept şi caracter să reflecte viziunea ei asupra îngheţatei artizanale, de la design, până la produs şi comunicarea acestuia.

    “Am studiat atât tehnicile de gelaterie ale italienilor, cât şi pe cele ale francezilor. Italienii au o îngheţată mult mai aromată, mai grasă, cu o textură mai elastică şi mai puţin aerată – ceea ce cunoaştem drept gelato. Francezii, în schimb, se concentrează mai mult pe cantitatea de aer din îngheţată, vor să fie mai aerată, mai echilibrată – aceasta este practic îngheţata clasică. Mie îmi place câte ceva din amândouă, aşa că am zis să le combin, obţinând o îngheţată cremoasă şi aromată (atributele gelato), dar în acelaşi timp şi aerată (îngheţata clasică), cu foarte puţin zahăr adăugat. Am ales cantitatea mai mare de aer din îngheţata clasică şi grăsimea din gelato. Pot spune că am schimbat puţin regulile de concepere a reţetelor inventate de italieni şi de francezi şi am creat o îngheţată perfect adaptată gustului nostru românesc.”

    Aşa a apărut Zelato, anul trecut, în luna iulie, în plină pandemie, fix la intrarea Skate Park de la Piaţa Charles de Gaulle a parcului Herăstrău.

    “Nu credeam niciodată că o să pot lansa un brand într-un timp atât de scurt, însă oportunitatea pe care am simţit-o atunci a accelerat foarte mult acest demers. Pandemia ne-a învăţat pe toţi să fim mult mai agili decât eram, să acţionăm acum şi să reglăm anumite detalii şi pe parcurs.”

    Industria HoReCa a fost una dintre cele mai afectate de restricţiile care au venit odată cu declanşarea pandemiei, dar cu toate acestea Ana spune că şi-a dorit să deschidă cât mai repede primul Zelato, cu un concept perfect adaptat condiţiilor atipice de lucru. A rezultat o gelaterie în aer liber, care nu depindea de închiderea/deschiderea spaţiilor de servire, cu produse care se pot consuma în regim to-go, în care consumatorul este încurajat să petreacă timp în aer liber, după o perioadă destul de lungă de stat acasă. În plus, îngheţata Zelato poate fi comandată şi online.

    Dincolo de concept, îngheţata în sine a fost o noutate pentru o piaţă tot mai sofisticată a gelateriilor.

    “Aromele sunt unice: pe lângă clasicele ciocolată, vanilie, fistic, căpşuni etc., ne-am jucat în laborator şi am creat arome inspirate din copilărie pe care le puteţi găsi doar la noi, la Zelato: îngheţată cu magiun de prune şi pâine prăjită, îngheţată cu biscotto autohton (eugenie), îngheţată de cătină sau sortimente exotice, precum îngheţată cu ananas şi piper.”

    Tot la gelateria-chioşc din parc mai este un desert, şi anume Panetul, un desert specific catalan pe bază de îngheţată.

    “O brioşă caldă şi crocantă la exterior, plină cu îngheţată în interior. Cum ne place nouă să spunem, oximoronul îngheţatei. Se poate prepara cu orice aromă de îngheţată din vitrina noastră, pe loc, cu ajutorul unui aparat special, adus chiar din Spania.”

    Într-un an, Zelato a devenit un loc popular al Herăstrăului, copii, părinţi, adolescenţi, tineri, bunici interacţionând cu conceptul propus de Ana Consulea.

    “Din punct de vedere financiar, ne-am acoperit investiţia de lansare de 17.000 de euro încă din primul an şi am înregistrat şi un profit de 7.000 euro din iulie până în decembrie. În primele două luni de vară de anul acesta avem o medie de 800 de cupe/zi.”

    În vara aceasta, Zelato a lansat şi două arome noi, care destul de rapid şi-au câştigat clienţi fideli, mari sau mici.

    “Anul acesta am introdus câteva arome noi-nouţe,  precum zelato cu iaurt cu fructe de pădure şi zelato cu ananas cu piper, care a urcat rapid în topul preferinţelor clienţilor noştri. A devenit aroma vedetă a acestei perioade. Toată lumea vrea să o încerce, mai ales că nimeni nu se aşteaptă să mănânce îngheţată cu piper, un condiment folosit în mâncăruri sărate, în niciun caz în desert. Are şi un gust îndrăzneţ: prima dată simţi gustul intens de ananas, dulce-acrişor, apoi gustul picant al piperului.”

    Îngheţata de cătină a fost o altă supriză. “De altfel, vara avem la tonetă o gamă variată de arome de sezon, precum îngheţata cu vişine, cu afine sălbatice, mure, zmeură şi căpşuni. Nici cele exotice nu sunt de ratat, precum zelato cu mango şi fructul pasiunii sau cocos copt.”

    Ana spune că fiecare sortiment de îngheţată are o bază separată făcută din lapte, smântână şi multă aromă naturală provenită din fructe (piureuri alese extrem de bine) sau paste naturale din nuci şi alune.  

    “Dacă aleg îngheţată de colivă, vreau să gust din colivă, nu esenţă de rom. De exemplu, de fiecare dată când producem îngheţata de colivă sau pâine prăjită cu magiun, pregătim în laborator colivă, respectiv prăjim pâine. Nu avem prafuri de colivă sau de pâine prăjită.”

    Atenţia aceasta la detalii vine şi în contextul unei pieţe tot mai educate, apetitul pentru călătorii fiind cel mai important “profesor” al bunului gust.

    “În ultimii ani, apetitul consumatorilor români pentru produsele sănătoase şi artizanale a crescut. În plus, mulţi au făcut cunoştinţă cu îngheţata de foarte bună calitate în călătoriile lor prin ţările mediteraneene, Italia, Spania, Grecia etc. Aşa că nu e de mirare că piaţa de gelaterie artizanală s-a dezvoltat, atât în Bucureşti, cât şi în marile oraşe din ţară.”

    Ana mai spune că meritul este şi al antreprenorilor din domeniu, dar şi al unui client tot mai rafinat, care vrea produse mai sănătoase, fără, E-uri şi conservanţi, produse vegane.

    “Sunt curioşi să afle ce conţin preparatele noastre, care sunt ingredientele principale şi sunt mult mai atenţi la ce consumă atât ei, cât şi copiii lor.”

    Pandemia a schimbat şi ea obiceiurile de consum, produsele care se pot consuma în aer liber, la o plimbare relaxată urcând în topul preferinţelor, iar în acest top se poate spune că îngheţata este lider de clasament. 

    “Puterea de cumpărarea este mare în Bucureşti şi în oraşele mari ale ţării, iar faptul că este un produs premium, sănătos şi foarte bun la gust îi determină pe oameni să aleagă îngheţata artizanală în detrimentul celei din comerţ, chiar dacă preţul este mai ridicat.”

    Cu un feedback bun din partea pieţei, Ana spune că vrea să consolideze acest brand şi să îl extindă, fie prin spaţii proprii, fie prin reţeaua de parteneri.

    “Ne aşteptăm la o creştere de 15-17% a businessului în lunile următoare. Odată cu relaxarea restricţiilor şi cu lansarea campaniei de vaccinare, oamenii au început să revină cât de cât la normal şi să-şi petreacă cât mai mult timp în natură, în parc, desfăşurând diverse activităţi cu copiii.”

    Şi aşa cum Ana a dus mai departe crezul gastronomic al tatălui ei, curator de vechi reţete pentru generaţii tinere, tot aşa antreprenoarea speră că prin prăjiturile şi îngheţata ei va reuşi formeze gustul bun pentru generaţiile viitoare.

    “Cel mai mult ne bucură faptul că avem ocazia de a contribui la formarea gustului generaţiilor viitoare, copiii şi familiile în general constituind o pondere importantă a clienţilor noştri. Gusturile se educă din copilărie – nu e doar un clişeu. Gustul se înrădăcinează atât de bine în copilărie, încât e foarte greu să aduci schimbări mai târziu. Pe noi ne bucură extrem de tare că atât la Zexe Braserie, cât şi acum la Zelato, putem să educăm gustul generaţiior tinere.”

    Ana Consulea, Chef Cofetar & owner Zexe Braserie şi Zelato: „Dacă aleg îngheţată de colivă, vreau să gust din colivă, nu esenţă de rom. De exemplu, de fiecare dată când producem îngheţata de colivă sau pâine prăjită cu magiun, pregătim în laborator colivă, respectiv prăjim pâine. Nu avem prafuri de colivă sau de pâine prăjită.”