BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Ce afacere a început o tânără medic veterinar cu o investiţie de doar 70 de lei şi de ce a renunţat la meseria ei

    Irina Rusu ar fi putut să fie medic veterinar. Asta dacă, după cei şase ani de facultate, un an de pregătire şi doi de doctorat, nu ar fi renunţat mai mult sau mai puţin brusc, pentru că i se părea tot mai dificil să se regăsească în această meserie. S-a regăsit însă într-o altă activitate pe care a transformat-o într-un business.

    În timpul facultăţii, făcusem un curs de design grafic şi am înţeles că asta îmi aduce mai multă plăcere şi mult mai puţin stres, aşa că treptat am făcut acest salt profesional.”

    Aşa a prins contur şi culoare Urban Tale, un atelier unde papetăria, caligrafia şi mesajele personalizate fac casă bună împreună, în Cluj-Napoca. Proiectul a pornit de fapt în februarie 2016, în preajma Zilei Îndrăgostiţilor, cu un set de cartoline în stilul în care Irinei i-ar fi plăcut să cumpere sau să primească.

    „Am fost mereu pasionată de papetărie şi acest prim pas a fost un vis şi o plăcere puse în practică.”

    Investiţia iniţială a fost de fix 70 de lei, cât a costat-o să facă primul set de cartoline cu mesaje mai diferite decât ce se găsea atunci prin librării. Deşi punea toată pasiunea la bătaie, nu a luat prea în serios Urban Tale până anul trecut, când a început să şi câştige din asta, nu doar să reinvestească puţinul pe care îl făcea din vânzări. Până în 2020, Irina era freelancer în graphic design şi social media management, iar Urban Tale a fost mult timp doar un hobby.

    Irina Rusu este one-woman show în acest proiect, făcând totul singură: de la design la poze, de la căutat producţie la împachetat, de la comunicat online la trimis colete. Estimează că din activitatea Urban Tale a avut în 2020 un profit de 20.000 de euro.

    „Urban Tale este un hobby în continuare pentru că reinvestesc aproape tot profitul pentru a crea produse noi mai faine şi mai scumpe. Stocurile costă mult, iar producţia la cantităţi mici este un efort destul de mare. Acum am plătit facturi măricele pentru tricouri brodate, ceşti şi calendare pentru 2022.”

    Urban Tale înseamnă, de altfel, o colecţie întreagă de cartoline cu mesaje, stickere, calendare, plannere, tricouri sau căni, acestea din urmă fiind şi cele mai apreciate, mai ales că pot fi oferite cadou.

    „Am început cu cartoline cu mesaje de dragoste, dar altfel: «Vreau să îmbătrânim împreună» sau «Mi-e bine cu tine» sau «Îmi place cum gândeşti». Acum am lansat stickere, calendare/plannere, tricouri cu mesajele «Let’s make bunul-simţ cool again» sau «Niciodată nu este prea târziu să îţi vezi de treaba ta» sau «Cearcăne de fericire».”

    Aproape totul ia naştere la Cluj, însă tricourile şi ceştile sunt făcute în afara României, în Uniunea Europeană, fiind ulterior personalizate de ateliere locale. Urban Tale funcţionează în proporţie de 90% prin magazinul online şi de 10% prin vânzările prin intermediul colaboratorilor. Printre ei, se numără Bookstory şi Collect Stories de la Cluj.

    „Suntem în căutare de parteneri la nivel naţional – mici magazine şi librării. Aş vrea să avem produsele în magazine fizice unde pot fi pipăite şi observate în realitate, pentru că-s tare faine. Produsele Urban Tale sunt preferate preponderent de femei de peste 20 de ani, mame, studente, antreprenoare şi angajate – femei ca mine – ocupate, dar cărora le place să adauge un pic de time off cu umor în rutina de zi cu zi.”

    Cel mai mic preţ este de 5 lei pentru un sticker şi cel mai scump produs este, în acest moment, tricoul, care costă 145 lei. Irina are planuri măreţe pentru produse mult mai complexe, dar are nevoie de timp pentru a implementa planurile.

    „Lucrez cât de mult îmi permite timpul cu un bebe, aştept să iasă din producţie calendarele pentru noul an şi ceştile pentru părinţi şi bunici. Aveam planuri să lansăm un portofoliu mai mare de produse, dar nu am reuşit. Am apelat şi la ajutor şi colaborez cu cineva pe partea de comunicare şi pregătirea comenzilor. Dacă nu era ea, nu îmi imaginez cum şi dacă aş mai fi continuat toată treaba asta.”

    Despre 2020, Irina spune că a fost un an bun, în ciuda pandemiei. Produsele Urban Tale sunt pentru acasă şi birou, pentru familie şi prieteni, aşa că, chiar dacă oamenii au păstrat o distanţă fizică, micile cadouri de la distanţă au fost încă de interes.

    „Îndemnăm clienţii să trimită cadouri celor dragi direct de pe site. Noi personalizăm cu o notiţă scrisă de mână şi ambalaj drăguţ coletele care urmează să fie oferite cadou şi cred că este util acest lucru. Suntem aproape, chiar dacă păstrăm distanţarea socială.”

    Cel mai mic preţ este de 5 lei pentru un sticker şi cel mai scump produs este, în acest moment, tricoul, care costă 145 lei.

    Cinci idei de afaceri de la zero

     

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Transylvania Brew – brand de cidru (Dej, jud. Cluj)

    Fondatori: Daniel Crişan şi Sergiu Mureşan

    Investiţie iniţială: peste 40.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 130.000 de lei (circa 26.000 de euro)

    Prezenţă: Auchan, Cora, cafenele, festivaluri

    Kosmo Line Spa – brand de produse cosmetice (Bucureşti)

    Fondatoare: Florentina Popa

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 70.000 de euro

    Prezenţă: online, magazine de tip plafar, farmacii

    Lacurile Lazuri – zonă pentru pescarii sportivi (Lazuri, jud. Dâmboviţa)

    Fondator: Bogdan Caba

    Investiţii: 400.000 de euro

    Cifră de afaceri anuală: 100.000 de euro

    Prezenţă: judeţul Dâmboviţa

    Curcubeu pe cerul gurii – produse DE patiserie şi cofetărie (Braşov)

    Fondatori: Iulia şi Gabriel Moisescu

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 175.000 de euro

    Prezenţă: online şi în Braşov

    23 Film – companie independentă de producţie de film (Cluj-Napoca)

    Fondator: Rareş Abraham

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Prezenţă: Cluj-Napoca

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Când nişa te găseşte pe tine

    Cu o creştere de 130% în 2020, magazinul online Neakaisa.ro a ajuns la afaceri de 15 milioane de lei, rezultate dictate în mod direct de noile stiluri de viaţă pe care le-a impus pandemia. Care a fost traseul companiei şi încotro se îndreaptă platforma de comercializare?

     

    Ca în multe alte domenii, trendul pieţei produselor de amenajare a casei este definit prin tehnologizare şi, chiar dacă nu putem vorbi momentan de o multitudine de produse smart în ceea ce priveşte amenajarea băilor, putem aduce în discuţie o tehnică inovatoare de producţie, funcţiile inteligentele ale obiectelor şi, nu în ultimul rând, reconfigurarea aşteptărilor.

    Astfel, clienţii devin tot mai atenţi la condiţiile de garanţie, calitate şi rezistenţa în timp a produselor, iar având în vedere că baia se renovează destul de greu, stilul minimalist a devenit din ce în ce mai popular.

    „În această perioadă orice business trece prin transformări profunde. În primul rând, datorită clienţilor care se aşteaptă să primească tot mai mult, dar şi din cauza contextului pandemic. Şi atunci trebuie să fii aproape în fiecare zi pregătit să răspunzi unei noi provocări”, spune Laura Sardescu, cofondatoare a magazinului online Neakaisa.ro, specializat în comercializarea de obiecte sanitare pentru baie şi bucătărie.

    Antreprenoarea spune că lucrurile se schimbă rapid, iar tot ceea ce ţine de digital trece prin metamorfoze repetate. Ceea ce funcţionează astăzi s-ar putea să nu mai fie aplicabil mâine şi provocarea cea mai mare este să rămâi actual.

    „Trebuie să răspunzi rapid noilor provocări logistice, operaţionale, de comunicare şi de lucru.”

    Cu doar opt angajaţi, platforma şi-a crescut afacerile cu 130% la 15 milioane de lei în 2020 şi intenţionează să depăşească anul acesta pragul de 20 de milioane de lei.

    Lansat în 2014 de soţii Laura şi Vlad Sardescu printr-o investiţie de 18.000 de euro, businessul a combinat backgroundul în vânzări şi afinitatea pentru digital a celor doi cofondatori, venind ca o alternativă pentru magazinele offline de bricolaj, în ideea ca unul dintre cele mai importante aspecte ale brandului să fie în procesele de consultanţă.

    „Tineri, entuziasmaţi, poate şi puţin inconştienţi, am pus pe masă (puţina) experienţă pe care o aveam şi am decis să pornim la drum. Putem spune că mai mult nişa ne-a ales pe noi. Am pivotat oarecum natural de la scule şi unelte, categoriile cu care am început în 2014, către produse pentru amenajarea băii. În timp, ne-am dat seama că ni s-a şi potrivit, fiind una dintre camerele în care raportul dintre design şi aspectele practice ne reprezintă foarte mult. Am căutat să abordăm estetica şi prin prisma funcţionalităţii, astfel încât gama de produse, consultanţa ataşată, cât şi conţinutul pe care îl creăm, să aibă ca rezultat un ambient care creează o stare de bine”, spune Laura Sardescu.

    Compania şi-a început firav drumul, mărind echipa abia în al treilea an de activitate. Perioada de atunci a fost marcată de externalizarea serviciilor şi încheierea unor noi parteneriate, constituind un punct de cotitură la care nu s-a ajuns tocmai cu uşurinţă.

    În timp, cofondatorii au ajuns la concluzia că viaţa de antreprenor scoate la iveală vulnerabilităţi şi superputeri de care nu erai neapărat conştient şi, deşi resursele nu s-au dovedit a fi nelimitate, entuziasmul a ajuns să constituie, în timp, un motor pe combustibil regenerabil.

    „În primii doi ani, nici nu ştiu sigur dacă se potrivea termenul de companie. Eram doar noi doi, multe planuri şi resurse financiare firave. Ceea ce ne-a ajutat să creştem şi să nu închidem, deşi de câteva ori eram pe punctul de a renunţa, a fost o etică a muncii de care nu credeam că suntem capabili”, adaugă cofondatoarea Neakaisa.ro.

    Pandemia a prins compania cu garda jos, atât în zona operaţională, cât şi în cazul modelului de lucru în regim remote. În consecinţă, noţiunea de acasă a devenit mai importantă ca oricând, întrucât era pe de-o parte spaţiu de relaxare, odihnă şi joacă pentru copii, iar pe de altă parte a devenit spaţiul în care vei fi nevoit să îţi canalizezi întreaga productivitate.

    Iar presiunea pentru comercianţi a fost cât se poate de pronunţată, întrucât lanţul logistic nu se aştepta la o schimbare atât de bruscă, în condiţiile în care provocările s-au extins de la producători la depozite partenere şi curieri. Drept răspuns, firma a stabilizat pe rând fluxurile operaţionale, a consolidat echipa şi a investit puternic în digitalizare. Acum, compania ia în calcul şi dezvoltarea unui proiect offline, deţinând un portofoliu de circa 11.000 de produse.

    Înregistrând creşteri de la an la an, valoarea medie a coşului de cumpărături a ajuns în 2020 la 1.800 de lei şi numărul de comenzi s-a majorat cu 80% faţă de 2019. Anul acesta, Neakaisa.ro estimează un avans de aproximativ 10%, în contextul în care piaţa locală de e-commerce a crescut cu 36% la 7 miliarde de euro în 2020.

    „De când am început, am încercat să punem nevoile clientului mai presus de dorinţa de a vinde. Prioritatea numărul 1 a fost şi este în continuare găsirea celor mai potrivite soluţii pentru fiecare client în parte. Acestea au fost valorile pe baza cărora am construit. Şi cred că la clienţi ajunge şi energia aceea pozitivă conform căreia facem totul cu drag.”

    Laura Sardescu spune că întreaga echipă de suport este specializată şi are cunoştinţe avansate în domeniu pentru a putea răspunde oricăror întrebări. „În acelaşi spirit am activat de anul trecut şi campania de retur 120 zile. Pentru că, în amenajările interioare, momentul livrării nu coincide uneori cu momentul în care verifici dacă produsul se potriveşte, iar 14 zile sunt, uneori, prea puţine. Sunt nişte termeni şi condiţii, dar ai posibilitatea să schimbi produsele pe care le primeşti timp de patru luni de la livrare.”

    Brandul este în sine o poveste. Nea Caisă este o expresie dedicată meşterilor, celor pe care îi chemi rapid să rezolve o problemă pe care nu o poţi aborda de unul singur. Şi, la 23 şi, respectiv, 24 de ani părea o idee fantastică, continuă Laura Sardescu.

    „În timp, ne-am dat seama cât este de important să asociezi lângă un produs şi un brand. Dacă se poate un brand care să aducă şi un zâmbet pe buzele celor cu care interacţionează, cu atât mai bine. Fiind uşor de ţinut minte, ne-a ajutat destul de mult şi atunci când un client ne recomanda mai departe. Nu puteai uita uşor ce obiecte sanitare poţi lua de la Neakaisa.ro”, a declarat cofondatoarea companiei pentru BM.

    Laura Sardescu este absolventă a Facultăţii de Studii Culturale Europene şi a Facultăţii de Jurnalism, ambele în cadrul Universităţii din Bucureşti, fondând Neakaisa.ro la 23 de ani, având la momentul respectiv experienţă în marketing şi vânzări consultative. Vlad Sardescu este absolvent al Academiei de Studii Economice, Administrarea afacerilor în limbi străine, cu un master în comerţ.

  • Sustenabilitatea din bucătărie

    Zero food waste e un nou concept în bucătăria internaţională care presupune reducerea ambalajelor prin folosirea recipientelor reutilizabile, dar şi reducerea semnificativă a risipei alimentare prin refolosirea îngredientelor. În fiecare an, în Europa, circa 89 de milioane de tone de alimente ajung la gunoi, iar 5 milioane provin din România, care ocupă a noua poziţie în clasamentul risipei la nivel european. Mădălina Santa vrea să schimbe obiceiurile de risipă din HoReCa prin adoptarea conceptului de zero food waste în propriul restaurant, aflat în Sfântu Gheorghe.

     

    Zero food waste înseamnă că încercăm să valorificăm aproape tot ce există în bucătărie la nivel de materie primă”, spune Mădălina Santa, proprietara restaurantului Szikra din Sfântu Gheorghe, primul local din România care a adoptat conceptul de zero food waste.

    Dacă ştii cum, orice poate fi folositor, de la cojile legumelor şi fructelor, până la pâinea care nu mai e proaspătă sau zaţul de la cafea.

    „Treaba asta se întâmplă cumva natural, dacă sustenabilitatea e mereu în focusul afacerii, ceea ce e destul de rar în HoReCa în România. Ea trebuie să nu fie doar un deziderat, ci mai degrabă parte din rutina unui restaurant. Tocmai de aceea, suntem permanent atenţi şi deschişi să găsim soluţii creative, pentru a arunca cât mai puţin spre nimic în bucătărie.”

    Problema risipei alimentare există de mulţi ani. În Europa circa 89 de milioane de tone de alimente ajung la gunoi, iar cinci dintre acestea provin din România, astfel că ţara noastră ocupă a noua poziţie în clasamentul risipei la nivel european. Un român aruncă circa 129 kg de mâncare pe an, iar în restaurante cantitatea este şi mai mare. Mădălina Santa este de părere că risipa din bucătărie vine în principal din incapacitatea bucătarilor şi angajaţilor din bucătării de a se organiza.

    Mădălina Santa, proprietara restaurantului Szikra din Sfântu Gheorghe: „E nevoie de mult mai multă inteligenţă şi ştiinţă în bucătărie decât pare. Totodată, cred că mai e şi un aspect cultural întrucât suntem o ţară uşor obsedată de porţiile mari. Adeseori, clientul primeşte în farfurie mai mult decât i-ar fi suficient şi atunci, evident, se aruncă foarte multă mâncare.”

    „E nevoie de mult mai multă inteligenţă şi ştiinţă în bucătărie decât pare. Totodată, cred că mai e şi un aspect cultural întrucât suntem o ţară uşor obsedată de porţiile mari. Adeseori clientul primeşte în farfurie mai mult decât i-ar fi suficient şi atunci, evident, se aruncă foarte multă mâncare”, explică Mădălina Santa.

    Pe lângă eliminarea risipei alimentare, restaurantul pe care îl conduce antreprenoarea promovează şi ideea de sustenabilitate, care se bazează pe minima folosire a plasticului, dar şi pe colectare şi reciclare. Paiele folosite la Szikra sunt din inox sau din amidon, acestea din urmă fiind adunate cu resturi de şerveţele, lămâi sau plicuri de ceai pe care le aruncă la un container special de compost.

    „La fel se întâmplă şi în bucătărie, totul este adunat şi colectat separat. Şi poate cel mai important lucru despre care adesea uităm să menţionăm este produsul local. Nu folosim fructe sau legume de import, fructe exotice sau peşte de ocean. 80% din ingredientele noastre provin din România, în special din Covasna şi Harghita”.

    Antreprenoarea a trecut printr-un complex proces de selecţie a furnizorilor, pentru a putea înţelege care sunt standardele de calitate şi igienă pe care fermierii le respectă. Pe lângă acestea, un criteriu important de selecţie a fost constanţa, fiind nevoie ca furnizorul să poată livra un ingredient pe perioada sezonului în care se află în meniu.

    Szikra este un business care s-a născut din pasiune şi ambiţie. Povestea Mădălinei Santa a început atunci când a decis că nu vrea să mai facă parte din businessurile altora, existând condiţii şi compromisuri pe care nu era dispusă să le facă. Astfel, s-a hotărât să îşi deschidă propriul business, acasă, pentru că era în ea un patriotism care se traducea în preţuirea pentru oamenii locului, dar şi pentru agricultura tradiţională făcută de micii fermieri, care pentru ea sunt acum o resursă inestimabilă.

    Mădălina Santa este proprietara şi chef-ul localului, iar înainte de a porni pe drumul antreprenoriatului, ea a lucrat în publicitate, a făcut design grafic şi fotografie. Pasiunea pentru gastronomie exista, însă a fost antrenată şi educată la Institutul „Paul Bocuse” din Lyon.

    „Când nu vrei să faci rabat de la nişte principii greu de înţeles pentru cineva ce nu are aceeaşi filosofie, nu prea ai de ales decât să pleci pe calea antreprenorială. Am spus că voi scrie o carte la un moment dat, pentru că la plecare am avut doar 600 de lei şi pare demn de fantezie cum am reuşit să punem totul pe picioare. Pe lângă voinţa de nestăvilit, am avut lângă mine câţiva oameni minunaţi care m-au consiliat şi o finanţare care a venit la un moment providenţial printr-un program dedicat antreprenorilor. Credite, leasinguri, enorm de multă muncă, sacrificii şi multă creativitate au făcut ca Szikra să fie astăzi exact ce îmi doream”, povesteşte Mădălina Santa.

    Restaurantul a fost deschis în decembrie 2019, iar după trei luni în care localul a fost aproape mereu full house, a izbucnit criza pandemică, ceea ce a însemnat pentru businessul antreprenorial o readaptare.

    Meniul restaurantului este scurt, tocmai în ideea de a nu susţine risipa alimentară, multe produse în meniu înseamnă şi un potenţial mai mare de arunca alimente. Meniul e format din circa 3-4 gustări, 8-9 feluri de bază şi 2-3 deserturi, însă săptămânal sunt adăugate preparate noi în funcţie de ingredientele de sezon. Antreprenoarea apelează de fiecare dată la creativitate pentru a concepe noi reţete din ingrediente uitate, dar inspiraţia o ia din reţete vechi, pe care le regândeşte cu ajutorul unor tehnici culinare atât vechi, cât şi din zona moleculară pentru a obţine anumite texturi, forme sau arome.

    „Facem aprovizionare zilnică şi chiar dacă un preparat lipseşte din meniu, lucrând cu producători locali se întâmplă să avem câte o săptămână sau două anumite ingrediente care ne lipsesc, ne jucăm tot timpul cu ingredientele pe care le avem la dispoziţie şi realizăm preparate noi. E un joc continuu ce ne ajută să fim responsabili”, explică Mădălina Santa.

    Pe lângă conceptul de zero food waste, Szikra este şi un restaurant care oferă vizitatorilor o mâncare pe care să o ţină minte, iar simplitatea oraşului de provincie a completat povestea restaurantului care oferă o mâncare cu gust, aspect şi produsă din roadele celor din comunitate.

    „Cred că am găsit aici oameni diferiţi decât în marile oraşe, colegii mei de echipă sunt oameni simpli, veniţi din comunităţi mici, care s-au obişnuit să gătească cu ingrediente din propria gospodărie, oameni care nu doar îşi asumă un concept, ci au crescut cu el, îl simt, au o abordare autentică în bucătărie. În ciuda faptului că e o muncă extenuantă, sunt oameni care lucrează cu drag, cu voie bună şi cu respect fantastic pentru tot ce natura a zămislit, iar asta se simte în farfurie”.

    Szikra înseamnă scânteie în limba maghiară, iar sursa de inspiraţie a antreprenoarei de a alege acest nume a fost versul lui Bruce Springsteen – „You can’t start a fire without a spark”. „Până şi focul din bucătărie are nevoie de o scânteie (de pasiune), iar ideile mele de preparate şi asocieri sunt de cele mai multe ori foarte spontane, bazate pe impulsuri/scântei de creativitate”, spune ea.

    Mădălina Santa nu are în plan să replice Szikra pentru că filosofia care stă la baza businessului a fost construită în jurul comunităţii. „Poate vom creşte în vreun fel sau altul, poate cu direcţii de business colaterale, dar vreau să cred că am pus bazele unui concept ce nu va putea fi replicat.”

  • Cei 10 CEO de 15 miliarde de euro. Cine sunt executivii care conduc afaceri de miliarde în România

    Trei dintre cele 10 reţele de comerţ modern şi-au schimbat şefii în ultimul an calendaristic. Doi expaţi şi un român au preluat sau urmează să preia frâiele unor afaceri locale din comerţul cu dominantă alimentară. Carrefour, Lidl şi Metro Cash&Carry şi-au schimbat şefii pe o piaţă unde jocurile sunt făcute de zece reţele străine. Cine sunt cei care au pe mână 3.600 de magazine, afaceri de 76 mld. lei (15 mld. euro) şi aproape 100.000 de oameni? Patru dintre cei zece executivi de top sunt români, restul sunt expaţi.

     

    Comerţul modern cu dominantă alimentară numără zece reţele internaţionale cu afaceri cumulate de 76,4 mld. lei anul trecut. Universul acestor reţele cuprinde peste 3.600 de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate modernă, discount şi cash&carry. Fiecare dintre aceşti jucători are pe statele de plată câteva mii de salariaţi, numărul cumulat apropiindu-se de 100.000 de persoane.

    În acest context, executivii care conduc cele zece reţele sunt printre cei mai puternici din economia românească, atât prin prisma businessului, cât şi a numărului de salariaţi. Dintre aceştia, patru sunt români, iar restul expaţi. Despre cine sunt cei mai puternici executivi din comerţ în orele de program, dar şi după business am încercat să aflăm chiar de la ei, într-o analiză exclusivă Business Magazin.

     

    CINE SUNT CEI ZECE MANAGERI CARE CONDUC AFACERILE DIN COMERŢUL MODERN

     

    Marco Giudici CEO al Lidl România

    Executivul italian Marco Giudici a fost numit CEO al Lidl România, poziţie pe care o va ocupa începând cu 1 noiembrie 2021. El îl înlocuieşte pe Frank Wagner, care a plecat din companie după aproape şase ani.

    Marco Giudici nu este străin de piaţa locală, el lucând atât pentru Lidl, cât şi pentru A&D Pharma, unul dintre cei mai importanţi jucători din sectorul de retail şi distribuţie de medicamente. Executivul italian s-a alăturat grupului Lidl în anul 2013, în Italia. Între 2015 şi 2018, a ocupat poziţia de director naţional de achiziţii şi marketing şi membru al Consiliului de Conducere al Lidl România. Timp de un an, între 2019 şi 2020, a fost director comercial al A&D Pharma. Ulterior, şi-a continuat activitatea în cadrul sediului central al grupului Lidl, fiind responsabil pentru divizia de marketing, strategii promoţionale şi category management la nivel de grup. Acum, el devine CEO al Lidl România, poziţie ce îl face să fie cel mai puternic executiv din comerţul românesc dat fiind că germanii sunt liderul pieţei.

    Din noua funcţie, el va continua dezvoltarea Lidl în România, companie care oficial a venit local în 2011, preluând 107 de magazine Plus Discount, pentru ca apoi să se extindă de la zero până la circa 300 de unităţi în prezent.

     

     

    Marco Höẞl, 45 de ani, director general, Kaufland România şi Republica Moldova

    Executivul german Marco Hößl a fost numit în poziţia actuală în urmă cu circa şase ani şi jumătate, mai exact la începutul anului 2015. Pentru el însă, acesta nu este primul contact cu România sau cu grupul Schwarz, din care fac parte Kaufland şi Lidl.

    Marco Hößl lucrează pentru grupul Schwarz de circa 15 ani şi a început la o filială Lidl din Berlin. Mai târziu, a ajuns în vânzări internaţionale şi a sprijinit, pe lângă proiectele din Polonia, Ungaria, Suedia şi Norvegia, şi deschiderea de ţară a Lidl Elveţia. A fost director de vânzări în Germania şi Austria. Ulterior, a venit în România în momentul în care discounterul Lidl intra pe piaţă prin preluarea Plus Discount.

    A fost timp de trei ani activ în poziţia de director regional al Lidl în Chiajna, iar apoi a avut ocazia să treacă la compania soră Kaufland, pe vânzări internaţionale, iar de peste şase ani este director general al Kaufland România, o companie cu circa 145 de magazine de tip hipermarketuri cu preţuri mici şi cu afaceri de peste 12 mld. lei anul trecut. El conduce şi operaţiunile din Republica Moldova ale retailerului.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Cred că cea mai dificilă decizie din viaţa oricărui manager este aceea de a adopta întotdeauna o atitudine potrivită fiecărei situaţii în parte şi de a fi deschis în permanenţă la schimbare, pentru a obţine ce este mai bun pentru business şi pentru cei din jurul său. Pe de altă parte, e important şi cum abordezi deciziile. Indiferent de natura lor. Eu le iau ca pe nişte provocări, din care toată lumea are de învăţat.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    „Homo Deus”, scrisă de Yuval Noah Harari – ce se va întâmpla cu noi şi cu planeta noastră atunci când noile tehnologii le vor oferi oamenilor abilităţi cu totul excepţionale, aproape divine?

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Să am prea puţin timp pentru mine şi familia mea. Echilibrul dintre muncă şi familie este foarte important, iar în ultima perioadă cu toţii am turat motoarele la maxim pe plan profesional. De aceea, orice zi liberă pe care o am este 100% dedicată familiei. Petrec timp cu fetele mele, citim împreună sau dezbatem subiecte care preocupă umanitatea. Sunt momentele care mă fac cu adevărat împlinit.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Afacerea trebuie să meargă foarte bine chiar şi fără mine, iar pentru asta e nevoie de angajaţi care să îşi depăşească managerii. Acesta este crezul grupului Schwarz, pe care mi l-am asumat 100%. Aşa că mă bazez foarte mult pe echipă. Oamenii sunt cei mai importanţi. Doar împreună putem construi ceva durabil, care va face diferenţa în timp.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Astăzi, sunt unul dintre membrii numeroasei echipe Kaufland, nici mai mult, nici mai puţin. Vizavi de ce mi-am proiectat să fiu, la un moment dat, sincer, nu mai ştiu ce-mi doream să devin. Nici nu este important ce ai vrut să devii, ci mai degrabă cine ai devenit. Îmi doream însă, încă de mic copil, să trăiesc într-o lume tolerantă, corectă, în care dacă munceşti cu adevărat şi eşti pasionat, poţi transforma orice vis în realitate.

     

     

    Julien Munch, 45 de ani, CEO al Carrefour România

    Grupul franţuzesc Carrefour, care acoperă mai multe segmente de piaţă cu cele peste 350 de magazine pe care le are în România, l-a numit în primele luni din 2021 pe executivul Julien Munch la conducerea businessului local. El a preluat conducerea afacerilor de peste 12 mld. lei în 2020 începând cu data de 1 martie 2021, înlocuindu-l pe Jean Richard de Latour.

    Francezul Julien Munch îi raportează lui François Melchior de Polignac, director executiv al zonei Europa de Nord şi de Est. Acesta din urmă a condus la rândul său afacerea din România anterior, deci este un cunoscător al pieţei locale.

    Noul CEO al Carrefour România şi-a început cariera în anul 2000 ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale. Ulterior, a lucrat în cadrul Inspecţiei Generale a Finanţelor, din cadrul Ministerului Francez al Economiei şi Finanţelor. În anul 2017, s-a alăturat grupului Fnac-Darty în rolul de director de magazin în Montparnasse, iar apoi a preluat poziţia de director reţea al Fnac Paris. Astfel, aceasta este una dintre puţinele numiri la nivel de top management din afara organizaţiei. De regulă, aceste poziţii sunt acordate ca promovări interne.

    Noul CEO al Carrefour România, Julien Munch, este cel de-al şaptelea CEO al francezilor de la Carrefour în România de la intrarea lor pe piaţă. Toţi aceştia au fost expaţi, majoritatea francezi.

    Care consideraţi că a fost cea mai bună decizie pe care aţi luat-o în business până acum?

    Cea mai bună decizie a fost faptul că am accelerat modelul nostru omnicanal, dar şi strategia noastră online, care consider că răspunde cel mai bine aşteptărilor tot mai fluide ale clienţilor. Pe scurt, am încercat să le ofer clienţilor ce vor, unde vor şi cum vor.

    Însă o decizie bună nu rămâne decât un gând dacă nu ai o echipă implicată, alături de care să o pui în practică. Iar eu am noroc de o astfel de echipă şi am încredere în dezvoltările viitoare.

    Care este businessul antreprenorial/omul de afaceri din lume pe care îl admiraţi cel mai mult şi de ce?

    Cu siguranţă Steve Jobs, un vizionar a cărui influenţă s-a extins mai departe de propria afacere. El ne-a impactat viaţa tuturor.

    Dacă ar fi să porniţi acum un business propriu, pe ce aţi paria?

    Aş paria pe sectorul sănătăţii şi de well-being, care vor veni cu oferte integrate. Cred că preocuparea pentru un stil de viaţă sănătos şi grija faţă de starea noastră de bine vor fi din ce în ce mai importante până când vor deveni priorităţi pentru fiecare dintre noi.

    În industria de retail, din acest punct de vedere, avem un rol important de jucat, prin oferta noastră de produse. La Carrefour, încercăm să punem în aplicare filosofia Act for Food, prin care susţinem tranziţia către o alimentaţie sănătoasă, fie că vorbim de susţinerea producătorilor locali, de alegerea ingredientelor curate sau a furnizorilor cu ofertă ecoresponsabilă. Astfel, clienţii găsesc în magazine alimente proaspete, de la furnizori locali şi cu respect faţă de mediu.

    Care sunt cele mai importante trei elemente pentru success în business?

    • Capacitatea de a înţelege şi de anticipa ziua de mâine.

    • Abilitatea de a-ţi asuma riscuri şi responsabilitatea consecinţelor.

    • Condiţia de a te înconjura de cele mai bune talente şi de a le oferi suficiente resurse şi încurajare pentru a reuşi.

    Shopping online sau offline? De ce?

    Online în timpul săptămânii pentru că sunt mereu pe fugă, iar offline la finalul săptămânii pentru plăcerea de a mă plimba printre rafturi, de a vedea şi de a atinge produsele.

     

     

    Pawel Musial, 53 de ani, CEO al Profi

    Pawel Musial a revenit în 2020 la conducerea Profi, după o pauză de cinci ani. El a preluat funcţia după ce Daniel Cîrstea s-a retras temporar, după cum au anunţat atunci oficialii companiei. Musial era deja preşedinte executiv al reţelei de peste 1.500 de magazine de tip supermarket şi proximitate modernă.

    Mai mult, el a revenit pe poziţia actuală, executivul polonez fiind cel care a condus Profi în perioada 2010-2015, când retailerul a început expansiunea accelerată. La momentul acela, reţeaua era deţinută de fondul Enterprise Investors care a vândut businessul în 2016, pe final, către un alt investitor financiar – Mid Europa Partners – în schimbul sumei record de 533 mil. euro. Expansiunea a continuat şi continuă încă.

    Care a fost prima impresie pe care v-a făcut-o România când aţi ajuns prima dată aici? Când a fost asta?

    Când, în martie 2010, am venit pentru prima oară în România, am avut impresia că am făcut o călătorie în trecut. Estetica lăsa mult de dorit, clădirile şi străzile erau neîntreţinute, totul arăta ca în anii ’80 (în Polonia – n.red.). După ce, însă, am început să interacţionez cu oamenii, impresia mea s-a schimbat cu totul. I-am descoperit calzi, prietenoşi, calmi, neagresivi. De atunci, ţara s-a schimbat foarte mult în bine, este în creştere, progresul este evident. Ceea ce m-a făcut să rămân şi să muncesc aici sunt oamenii. Am primit oferte din alte ţări, dar am preferat să vin şi să revin la Profi, la România, ca urmare a experienţelor pe care le-am trăit în alte ţări. Aici este uşor să îţi faci prieteni, românii doresc să te cunoască, nu înalţă ziduri în jurul lor, aşa cum se întâmplă în alte ţări pe care le-am vizitat.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Probabil aş fi avocat, căci aceasta a fost prima mea alegere. Întâmplarea a făcut să nu-mi încep studiile la drept, ci la chimie şi tehnolgia alimentaţiei. Ca student, am deschis baruri studenţeşti, am interacţionat cu mulţi oameni, servindu-le bunuri şi servicii. Atunci am realizat că îmi place mai mult să servesc oamenii, să intru în legătură cu ei. Astăzi, nici nu mă pot imagina făcând altceva. O parte din natura mea mă determină să aflu cum stau lucrurile dincolo de ceea ce se spune sau se crede în general despre ceva. Din ce am observat, adesea ceea ce se crede” în general nu prea coincide cu adevărul. Când ajungi să cunoşti lucrurile mai în profunzime, nu de puţine ori îţi dai seama că realitatea nu prea coincide cu ceea ce se crede despre acele lucruri. Lumea consideră, de exemplu, comerţul alimentar ca fiind ceva primitiv, dar cu greu aş putea numi vreun domeniu cunoscut mie a cărui dificultate să fie comparabilă cu a retailului de profil. Colegii care vin în retail dinspre alte domenii confirmă acest lucru. Tot aşa şi cei care părăsesc retailul alimentar pentru a merge în domenii mai relaxate, mai puţin dificile, mai simple. Logistica noastră este atât de complexă, fiecare categorie având nevoie de alte condiţii de depozitare şi transport. În IT, imensul volum de date, big data, cu un milion de clienţi zilnic, un milion de tranzacţii, mii de furnizori, mii de produse, sute de localităţi şi peste 1.500 de locaţii reprezintă o provocare. Tot astfel stau lucurile şi din perspectiva HR, vânzări, etc., fiecare segment fiind extrem de complex şi necesitând cunoştinte aprofundate. Nu ştiu ce alt domeniu ar fi tot atât de complex şi dinamic. Astăzi nu m-aş putea vedea făcând altceva fară să mă plictisesc foarte tare.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar, şi nu PROFI) care credeţi că poate revoluţionă lumea?

    Nu cred că există un retailer anume care să revoluţioneze lumea. Domeniul este foarte dinamic. Retailerul care nu urmăreşte progresul nu va putea supravieţui. Nu sunt de părere că e-commerce va largi nişa la mai mult de 15% (cota de piaţă a online-ului în total comerţ alimentar – n.red.). Aşa cum ştiţi, nu îmi place să cred în ce se spune”. Da, cel puţin retailul alimentar se va dezvolta mai mult decât în prezent, dar atât. Viitorul aparţine magazinelor mici, de convenience (proximitate – trad.), unde cumpărătorii intră, îşi iau mâncarea pe care o consumă în magazin sau pe stradă. Cel puţin în următorii 10-15 ani, viitorul aparţine alimentelor ready to cook şi ready to eat.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    În ultima vreme, din cauza pandemiei, nu am prea avut timp pentru pasiunile mele, nemaiputând ajunge nici atât de des acasă, în Polonia. Îmi plac maşinile clasice şi tehnologia vintage. În puţinul timp de care dispun acum, cumpăr şi repar echipamente audio din anii ‘70, ‘80 şi ‘90. Le iau de pe okazii.ro, fac o listă cu piesele de care am nevoie, apoi le cumpăr tot de pe net. După aceea, curăţ aparatele, caut soluţii de rezolvare pe YouTube, schimb condensatorii uzaţi, şi asta îmi dă satisfacţie mie şi prietenilor care primesc astfel de cadouri restaurate de mine.

    Care este produsul cu cele mai mari vânzări în comerţul modern din RomÂnia?

    Se vând multe mărfuri precum zahărul şi uleiul şi, mereu, mereu, bananele şi roşiile.

     

     

    Mircea Moga, 55 de ani, director general, Mega Image

    Executivul român Mircea Moga a fost numit la conducerea lanţului de supermarketuri şi magazine de proximitate Mega Image în toamna lui 2018, fiind primul român la cârma businessului după mulţi ani în care poziţia de director general a fost ocupată de expaţi. El l-a înlocuit de la 1 octombrie 2018 pe grecul Vassilis Stavrou, care la rândul său îi luase locul lui Xavier Pisvaux, cel considerat a fi artizanul expansiunii Mega Image în România. Expansiunea reţelei a continuat şi în mandatele succesorilor săi, inclusiv în cel al lui Mircea Moga, astfel încât acum sunt aproape 900 de magazine cu afaceri de peste 7,2 mld. lei anul trecut.

    Mircea Moga este un executiv cu experienţă vastă în companie, lucrând pentru retailerul olandezo-belgian din 1997. Mai exact, executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul Mega Image. El a început ca IT director, poziţie ocupată între 1997 şi 2004. După aceea a fost IT & logistics director timp de alţi cinci ani, pentru ca apoi să treacă în zona operaţională – retail operations director – şase ani şi jumătate. Moga a trecut prin toate departamentele cheie ale companiei, devenind apoi director comercial, iar ultima poziţie deţinută înainte de a prelua conducerea businessului a fost aceea de vicepreşedinte pe zona comercială şi de logistică.

    El este de altfel absolvent al Facultăţii de Electrotehnică din cadrul Institutului Politehnic Bucureşti.

     

     

    Adrian Ariciu, 43 de ani, CEO, Metro Cash&Carry România

    Grupul german Metro Cash&Carry l-a numit anul trecut pe Adrian Ariciu la conducerea operaţiunilor din România, el preluând funcţia de la Ronald Ruffing, care a condus businessul timp de patru ani. Românul a devenit CEO-ul Metro Cash&Carry de la
    1 octombrie 2020.

    Adrian Ariciu activează de peste 20 de ani în cadrul grupului german, atât la nivel local, cât şi internaţional. Doctor în economie, Adrian Ariciu şi-a început cariera în Metro Cash & Carry România în martie 2000, în departamentul achiziţii şi mercantizare pentru produse alimentare, ocupând, ulterior, mai multe funcţii de management în cadrul companiei.

    Între 2013 şi 2017, executivul a lucrat pentru companie, însă în Ucraina, fiind director al departamentului achiziţii alimente uscate. Apoi, a preluat funcţia de director de achiziţii, pentru ca în 2015 să devină director comercial al Metro Cash & Carry din Ucraina.

    Reîntors în ţară, în octombrie 2017, el a fost director operaţiuni, înainte de a fi numit, în iulie 2018, director comercial al Metro Cash & Carry Rusia. Apoi, după doi ani, a revenit ca CEO al operaţiunilor locale ale germanilor care au în România 30 de magazine cash&carry şi afaceri de peste 6 mld. lei. Din datele ZF, el este al doilea executiv român la conducerea businessului, după Duşan Wilms.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Foarte bună întrebarea şi recunosc că nu am avut de luat decizii dificile recent. Îmi place să cred că oamenii din jurul meu iau singuri decizii şi nu e necesar să ajungă la mine. Dar, recunosc, cele mai grele decizii, uitându-mă la ultimii zece ani, sunt cele care afectează oamenii în mod negativ, inclusiv restructurări. Dar, dacă crezi în modelul de business, iar cei care rămân cred şi împărtăşesc viziunea ta, vei construi un business mai mare şi o echipă frumoasă în continuare.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    Nu e ultima, dar e preferata, căci e greu de citit – memoriile lui Marcus Aurelius. Învăţătura din această lectură e aceea că războiul se câştigă tot timpul doar cu mintea, în noaptea de dinaintea luptei decisive. Şi contează pe cine ai lângă tine.

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Că într-o zi va trebui să fac altceva. Iubesc wholesale, iubesc lucrul cu oamenii, iubesc METRO.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Foarte multe sunt şi le sunt recunoscător tuturor, inclusiv echipei actuale pentru sfaturi. Dar îmi aduc aminte de câteva sfaturi primite de la alţi colegi CEO în METRO, înainte de a prelua actualul job, pe care le-am folosit, amplificat şi le pot da mai departe:

    • Concentrează-te pe echipă şi construieşte permanent o echipă puternică, investeşte în oamenii din jurul tău şi vei primi înapoi.

    • Negociază-ţi targeturile, dar setează o ambiţie personală mult peste target, creează un angajament comun al echipei  pentru atingerea  ambiţiei.

    • Tu gestionezi agenda şefului tău, nu el pe a ta.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Probabil aş fi făcut acelaşi lucru, serveam clienţii şi lucram cu oameni de excepţie în jurul meu. Dar poate în alt context, antreprenor, IT.

     

     

    Ionuţ Ardeleanu, 40 de ani, director general, Auchan România

    Executivul român Ionuţ Ardeleanu este de la finalul lui 2015 directorul general al Auchan în România, un business de 33 de hipermarketuri şi câeva zeci de magazine mai mici. El coordonează astfel activitatea unui retailer cu afaceri de peste 5,5 mld. lei anul trecut.

    Din poziţia deţinută, Ardeleanu este unul dintre cei mai tineri manageri locali care au pe mână un business de peste 1 mld. euro anual.

    Înainte de a prelua conducerea Auchan România, Ionuţ Ardeleanu a fost director regional pe zona de sud a ţării, având în subordine şapte hipermarketuri Real (reţea preluată de francezii de la Auchan) şi alte trei, apoi patru, respectiv cinci Auchan. Ultimul Auchan deschis de el a fost cel din cartierul Drumul Taberei.

    Executivul român lucrează în cadrul Auchan de 15 ani. S-a angajat în 2006, încă dinainte de deschiderea primului magazin. Prima funcţie a fost aceea de şef de raion. Apoi a crescut, iar în 2008 s-a ocupat de deschiderea hipermarketurilor din Timişoara şi apoi Craiova. A revenit ulterior la Bucureşti unde s-a ocupat de marketing ofertă.

     

     

    Robert Hellwagner, 47 de ani, director executiv, Selgros România

    Austriacul Robert Hellwagner a preluat în vara lui 2018 conducerea operaţiunilor locale ale lanţului de magazine Selgros Cash & Carry după doar un an în care a fost directorul comercial al aceluiaşi business. El ocupă noua poziţie de la data de 1 iulie 2018, înlocuindu-l pe Alexandru Vlad, unul dintre cei mai cunoscuţi şi lonegvivi executivi locali.

    Robert Hellwagner are o experienţă de peste 10 ani în industria FMCG şi în domeniul bancar din Austria şi Elvetia. Înainte de a veni în România, el a lucrat pentru Heineken în Elveţia şi pentru Brau Union în Austria, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn.

    Acum el conduce un business de 23 de magazine şi afaceri de 3,9 mld. lei în 2020.

     

     

    Daniel Gross, 43 de ani, CEO al Penny

    Daniel Gross este unul dintre cei mai longevivi executivi din comerţul modern local. El ocupă funcţia actuală din august 2020, dar anterior a fost managing director, iar din această poziţie tot el a condus reţeaua Penny din 2011. Acum, retailerul are aproape 300 de magazine şi afaceri de 4,7 mld. lei anul trecut, iar planurile sunt de dezvoltare accelerată.

    Executivul român şi-a construit întreaga carieră în comerţ, unde lucrează de circa două decenii.

    Ce vă inspiră în business: alte afaceri, ce citiţi, ce descoperiţi în călătorii, altceva?

    Primii care mă inspiră sunt colegii mei, din România şi din extern. Din fiecare interacţiune pe care o am, simt că am câştigat ceva. Învăţ de la ei în fiecare zi. Următoarele surse de inspiraţie sunt clienţii noştri şi „colegii de breaslă”, fie că aceştia sunt furnizori, competitori sau parteneri organizaţionali.

    De-a lungul timpului, câteva personalităţi, oameni de afaceri, autori celebri sau sportivi m-au inspirat. Experienţa şi succesul lor m-au motivat şi m-au ambiţionat să fiu curios, să învăţ şi să cresc în fiecare zi. Totuşi, e important să ştii care sunt punctele tale forte şi să te concentrezi pe ele. În direcţia asta îmi aleg şi cărţile pe care le citesc. Caut în cărţi inspiraţie pentru a putea să schimb, să adaptez în fiecare zi ceva la mine pentru a progresa.

    Cu siguranţă orice călătorie ajută să vezi lucrurile dintr-o altă perspectivă, atât în plan profesional, cât şi personal. Până acum am călătorit în 58 de ţări şi voi continua să descopăr locuri noi, dar România rămâne locul unde vreau să mă dezvolt şi să folosesc inspiraţia acumulată.

    Care este principala lecţie pe care v-a predat-o pandemia?

    2020 a fost anul în care poate am învăţat cel mai mult din toată cariera mea. Am învăţat şi mai mult despre oameni, adevăra calitate umană se vede foarte bine într-o perioadă mai dificilă. Echipa PENNY a fost extraordinară. Deşi tehnologia a avansat, e mai uşor să comunicăm acum, procesele sunt mai eficiente, trebuie să ne amintim că noi suntem oameni, nu roboţi. Uneori mai greşim, alteori sursa de inspiraţie e mai aproape.

    Ce contează mai mult în business, forma sau fondul? Brandul sau produsele?

    În business contează ambele. Cu siguranţă, calitatea produsului primează pe termen lung, dar brandul construit corect ajută foarte mult. Consumatorul alege intuitiv, este influenţabil şi primeşte informaţii din mai multe surse. Trebuie să ai un produs bun în linie cu cerinţele consumatorului, dar ca să îl vinzi bine ai nevoie şi de brand. Sub acelaşi brand pot fi dezvoltate mai multe produse. Dacă ne uităm la exemple concrete, vom observa că de-a lungul timpului unele produse au fost copiate, dar brandurile şi poveştile lor au rămas unice.

    Cât din timpul de lucru petreceţi în magazine şi cât în birou?

    Din păcate, petrec mai mult timp la birou decât în magazine. Echipa noastră de vânzări este însă bine închegată, suntem mereu în legătură şi asta îmi da multă încredere. Suplimentar, am în familie câţiva „mystery shopperi“ foarte devotaţi şi exigenţi, care mă ajută cu o perspectivă independentă/obiectivă, de la firul ierbii.

    Ce pot să înveţe străinii din comerţul alimentar românesc?

    Observăm că România începe să fie din ce în ce mai vizibilă în mediul nostru de business. În ultimii ani am început să arătăm că putem învăţa unii de la ceilalţi, şi nu doar noi de la ei. Au fost multe proiecte în cadrul PENNY Internaţional unde PENNY România a fost pilot sau unde am fost exemplu de bune practici.

    Românii sunt dispuşi să investească mult efort, sunt deschişi la noutăţi şi tehnologie, iar la toate acestea se adaugă şi multă pasiune şi pricepere. Ne mai trebuie însă puţin mai multă încredere în forţele noastre pentru a avea un profil clar conturat. Eu sunt foarte optimist în legătură cu viitorul nostru. Abia am început!

     

     

    Thierry Destailleur, 62 de ani, CEO al Cora

    Executivul francez Thierry Destailleur conduce operaţiunile Cora din poziţia de director general începând cu anul 2018. El l-a înlocuit pe conaţionalul său, Philippe Lejeune, care a administrat operaţiunile lanţului de hipermarketuri încă de la începuturi, astfel că a stat în funcţie timp de circa 15 ani. Thierry Destailleur a fost, din 2011, director de operaţiuni pentru lanţul de 10 hipermarketuri Cora, care în acest an a deschis şi două unităţi de proximitate. Anterior, francezul a condus operaţiunile magazinului din mallul Sun Plaza, după ce fusese director de magazin pentru Cora Pantelimon, unul dintre cele mai vechi şi mai bune hipermarketuri ale reţelei.

    Care a fost prima impresie pe care aţi avut-o când aţi ajuns prima dată în RomÂnia?

    Am venit în România în 2004. Îmi amintesc că am fost absolut impresionat de efervescenţa extraordinară care se simţea în toate domeniile de activitate. O dinamică extraordinară care s-a confirmat pe deplin în aceşti aproape 20 de ani de când mă mândresc că am devenit un strop român. Spun asta şi pentru că prima impresie legată de România a fost despre oameni, despre calitatea, deschiderea şi generozitatea lor. Îmi amintesc cât de impresionat am fost de Piaţa Obor, de prospeţimea care m-a întâmpinat la fiecare tarabă. Cu câtă mândrie producătorii îşi etalau rodul muncii lor şi câtă energie era investită într-o teatralizare simplă, dar extrem de eficientă!

    Am păstrat mereu amintirea acelui prim contact cu producătorii români şi m-am străduit să fac astfel încât noi, Cora, să fim cadrul în care producătorii locali să îşi poată etala ceea ce produc chiar ei în ferme mai mari sau mai mici, de cele mai multe ori afaceri de familie.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Aceasta este o întrebare pe care, vă mărturisesc, nu mi-am pus-o niciodată. Formarea şi experienţă mea sunt legate de retail. Dintotdeauna, retailul a fost şi rămâne pasiunea mea şi centrul tuturor preocupărilor mele.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar şi nu cora) care credeţi că poate revoluţionA lumea?

    Nu putem vorbi de o revoluţie, pentru că, în definitiv, nimic nu a fost inventat în marea distribuţie, totul este o evoluţie firească. O evoluţie în oglindă cu toate evoluţiile adoptate de clienţi: de stil de viaţă, de nevoi, de noi modele de experienţe de cumpărare, de digitalizare, etc. O evoluţie pe care vreau însă să o subliniez este cea legată de grija pe care suntem datori, în orice business model, dar şi în vieţile noastre, să o acordăm mediului, sustenabilităţii acestuia. Retailer sau nu, noi cu toţii trebuie să fim responsabili faţă de mediu şi faţă de societatea în care trăim şi muncim.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    Familia şi prietenii sunt sursa mea echilibru. Sportul a făcut mereu parte din viaţa mea. Joc tenis şi asta îmi dă energie, dar …îmi şi ia la schimb. Ador zilele petrecute în satele din zona Sibiului, tradiţiile şi oamenii. Iubesc în egală măsură natura, liniştea şi ritmul vieţii din Delta Dunării.

  • Delicii fără suplicii

    Anca Boeroiu este bucătar-şef, om de vânzări, responsabil cu achiziţiile, omul de la facturare, de la ambalare şi o mulţime de alte „departamente” din bucătăria unei afaceri mici, de la zero. „Bucătăria” ei se numeşte Seed Cuisine şi înseamnă un concept de mâncare vegană gătită cu pasiune şi livrată pofticioşilor. Momentan, doar livrată, dar în curând ea va putea fi savurată şi într-un spaţiu fizic pe care Anca are în plan să-l deschidă.

     

    Anca a finalizat şase ani de studiu la Universitatea de Medicină din Iaşi, a lucrat mai bine de zece ani în vânzări în domeniul medical, iar în perioada de maternitate care a urmat a avut timp să reflecteze asupra a ceea ce poate face mai departe. A observat că în jurul ei există multe mame cu copii care au diverse alergii, părinţi care îşi doresc o alimentaţie mai curată pentru cei mici, adulţi dornici să-şi schimbe stilul alimentar într-unul mai conştient. „Eu aveam o alimentaţie vegetariană de ani buni, îmi plăcea să testez continuu combinaţii de ingrediente şi rezultatul era foarte des apreciat de prieteni şi familie. Mi-am dorit apoi să învăţ mai mult despre ingredientele vegetale şi tehnicile de gătit vegane, aşa că am urmat cursurile de bucătar şi bucătar vegan şi am simţit că pot să ofer şi altora din ceea ce am învăţat. Şi aşa a luat naştere Seed.”

    Alături de Anca Boeroiu, sprijin este familia, în frunte cu soţul ei, fără de care, spune ea, zilele ar fi fost mult mai grele în creşterea acestui business.

    Seed Cuisine a pornit din curiozitate şi din dorinţa de explorare a combinaţiilor de ingrediente, a curiozităţii oamenilor, a unui segment de bucătărie vag abordat până acum în România – mâncarea vegană gătită.

    „Am început să gătesc pentru familie, apoi pentru prieteni. Apoi prietenii prietenilor au fost încântaţi după ce au încercat şi, la un moment dat, bucătăria apartamentului în care locuiam devenise neîncăpătoare pentru toţi cei dornici să mănânce bunătăţi vegane. Astfel, m-am gândit la un spaţiu special pentru gătit.”

    Un mic dejun costă 15 lei, o gustare sau o supă – 12 lei, felul principal – 25 de lei, desertul – 15 lei şi cina – 25 de lei.

    După lungi căutări, a rezonat cu spaţiul în care găteşte de aproape un an deja şi a pus la dospit încet-încet brandul Seed Cuisine. „Pot spune că Seed este o afacere personală, în sensul că, atunci când eşti curios să încerci ceea ce gătesc, vreau să ştiu despre tine ce îţi place, ce nu îţi place, dacă ai vreo alergie sau intoleranţă de care să ţin cont atunci când îţi pregătesc pachetul.” Drumul Ancăi Boeroiu în antreprenoriat a început cu dorinţa de a deschide un mic restaurant, dar pandemia a făcut-o să regândească planul şi să înceapă mai precaut. Astfel, Seed funcţionează de un an ca restaurant pentru livrare sau cu posibilitatea de ridicare a comenzii. Renovarea spaţiului de pe Bulevardul Dacia din zona Pieţei Romane din Bucureşti, utilarea bucătăriei şi partea de branding au costat-o toate economiile familiei, adică aproximativ 25.000 de euro. În curând ar urma să-şi deschidă uşile un spaţiu nou Seed Cuisine, unde se va putea şi mânca la masă, tot aproape de Piaţa Romană, mai exact în zona Icoanei.„În spaţiul nou vom putea face şi plating, se va putea servi masa atât în interior, cât şi în grădina intimă din spatele casei. Vom amenaja şi un spaţiu dedicat copiilor, să se poată distra şi ei când ies la restaurant. Pe lângă meniul săptămânal foarte variat, clienţii se vor putea bucura aici mereu de preparatele care vor fi înglobate în meniul à la carte, pe care îl vom actualiza în funcţie de sezon.”

    Cel târziu la începutul anului 2022, Anca îşi doreşte să poată susţine şi cursuri de gătit numai cu plante, atât pentru adulţi, cât şi pentru copii. Seed funcţionează astăzi susţinut de colaborări, o metodă pe care antreprenoarea a identificat-o ca fiind cea mai eficientă, după ce, la început, businessul număra trei angajaţi permanenţi. Acum, totul este pe bază de parteneriate, pentru livrare, social media, fotografii, contabilitate, aspecte juridice, IT, marketing.

    Anca Boeroiu, fondatoare Seed Cuisine: Am început să gătesc pentru familie, apoi pentru prieteni. Apoi prietenii prietenilor au fost încântaţi după ce au încercat şi, la un moment dat, bucătăria apartamentului în care locuiam devenise neîncăpătoare pentru toţi cei dornici să mănânce bunătăţi vegane. Astfel, m-am gândit la un spaţiu special pentru gătit.

    Clienţii Seed sunt, evident, persoane care mănâncă vegan, care vor să consume mai multe legume, oameni curioşi şi deschişi la ideea de a încerca meniuri ce se schimbă de la o săptămână la alta, persoane cu diverse alergii sau intoleranţe, mame care vor torturi fără îndulcitori pentru copiii lor sau chiar pentru ele.

    „Preţurile preparatelor sunt mereu aceleaşi, chiar dacă lucrăm săptămână de săptămână la un meniu nou, care să înglobeze cât se poate de multe legume şi fructe. Avem în meniu supe, mic dejunuri delicioase, tot felul de smoothie-uri şi multe feluri principale consistente.” Astfel, un mic-dejun costă 15 lei, o gustare sau o supă – 12 lei, felul principal – 25 de lei, desertul – 15 lei şi cina – 25 de lei.

    Anca Boeroiu spune că pandemia a fost, paradoxal, în folosul unei afaceri precum cea pe care o deţine, pentru că i-a orientat pe mulţi consumatori către serviciile de comandă a mâncării acasă. Oamenii aleg frecvent să solicite mâncarea la domiciliu, fie direct de la Seed Cuisine, fie prin intermediul aplicaţiilor ca Bolt, foodpanda sau Takeaway. Mai sunt şi aceia care, când au drum prin centru, trec pe la Seed şi îşi iau mâncarea proaspătă.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Office Vision – distribuţie de produse de papetărie şi jucării (Braşov)

    Fondator: Adrian Stoican

    Cifră de afaceri anuală: 200.000 de euro

    Prezenţă: Braşov şi online

    Delirs – brand de dulceaţă, zacuscă şi compot (Petrila, jud. Hunedoara)

    Fondatori: Cătălin Tănase, Miruna Andronache şi Adrian Andronache

    Investiţii: circa 100.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 16.000 de euro

    Prezenţă: în România şi în străinătate

    Ferma din curte – microfermă (jud. Prahova)

    Fondatori: Ligia şi Daniel Pavel

    Cifră de afaceri în 2020: 1 mil. lei (circa 204.000 de euro)

    Prezenţă: naţională

    Cu Pasiune – business cu miere de albine şi cafea (Cluj-Napoca)

    Fondatori: Bogdan şi Marta Moldoveanu

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, în marketplace-uri şi în cinci magazine din Cluj-Napoca

    Stefara Decor – aranjamente florale (Paşcani, jud. Iaşi)

    Fondatoare: Diana Deaconu

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Prezenţă: online şi în magazinul din Paşcani

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Croitoraşul sclav al Europei

    Brandul polonez de echipamente sportive 4F a îmbrăcat atleţii din opt ţări – printre care şi piaţa-mamă – la Olimpiada de la Tokyo din acest an, compania fiind astfel mai vizibilă decât giganţi precum Nike sau Adidas. Îmbrăcămintea sportivilor italieni prezenţi la Jocurile Olimpice a fost realizată de gigantul de lux Armani, un brand de modă iconic în „Cizmă“ şi în toată lumea. Echipamentele românilor nu doar că nu au purtat semnătura vreunui designer local, ci au purtat logo-ul Peak Sports din China, conform celor mai recente date.

     

    Aceasta este încă o dovadă că România nu a reuşit în trei decenii de capitalism să construiască branduri locale de modă puternice, cu sonoritate locală sau internaţională, rămânând la stadiul de croitorul Europei, cu mii de fabrici care lucrează ieftin şi în sistem de lohn, adică pentru alţii.

    Italia este poate cel mai bun exemplu de urmat în domeniu, nume precum Prada, Gucci, Armani, Motivi, OVS sau Calzedonia fiind creionate în această ţară, dar devenind treptat mărci globale. Nu degeaba, de multe ori oamenii pun egal între modă şi Italia.

    Dar, ce e interesant de observat, e că acest tip de dezvoltare nu e specific Occidentului, ţărilor bogate, cu o istorie îndelungată în capitalism. Nici Polonia nu se lasă mai prejos, mai bine de zece branduri de fashion – printre care Reserved, CCC, 4F sau Answear – au cucerit Europa, iar unele s-au extins chiar şi dincolo de graniţele Bătrânului Continent.

    „Ţări precum Italia au susţinut designul vestimentar printr-o politică de stat. Autorităţile din aceste ţări se uită în economie şi caută domeniile unde deţin atuuri, unde există avantaje competitive. În România nu se întâmplă aşa”, spune Irina Schrotter, designer şi cea care a fondat în 1990 brandul de modă cu acelaşi nume. Antreprenoarea deţine şi o companie textilă care produce în sistem lohn pentru branduri din Italia în principal. În total, ea administrează două fabrici cu câteva sute de salariaţi.

    „Producţia locală de haine şi pantofi a avut şi încă are forţă de muncă înalt calificată. Dar ca un producător să îşi lanseze propriul brand e necesară o investiţie masivă, iar marjele din industria textilă sunt mici şi nu permit acest salt”, adaugă ea.

    Irina Schrotter, designer: „Ţări precum Italia au susţinut designul vestimentar printr-o politică de stat. Autorităţile din aceste ţări se uită în economie şi caută domeniile unde deţin atuuri, unde există avantaje competitive. În România nu se întâmplă aşa.”

    De altfel, doar câteva afaceri româneşti au legat producţia locală de retail, e vorba de Musette, Nissa sau Anna Cori. Iar în cazul lor, businessul este puternic ancorat pe piaţa-mamă.

    În acest context, există foarte puţine mărci româneşti de modă cu renume, pe o piaţă puternic concurenţială, unde lupta se dă în special cu branduri internaţionale ce au sute sau chiar mii de magazine. La polul opus, numele autohtone sunt aproape invizibile pe pieţele străine.

    România a fost şi încă este unul dintre principalii croitori şi pantofari ai Europei şi chiar ai lumii. Însă, pandemia a lovit din plin industria, lucru vizibil şi în cifrele pe 2020. Mai exact, anul trecut industria de profil – CAEN-urile 13, 14 şi 15 – a avut o cifră de afaceri cumulată de 18,3 mld. lei, cu 17% mai mică decât în 2019, ultimul an de dinainte de pandemie, arată calculele Business Magazin, pe baza datelor de la Registrul Comerţului. Totodată, numărul de salariaţi a scăzut cu circa 35.000, până la aproape 140.000 de oameni. Este vorba de cei angajaţi oficial, fără a fi luată în calcul munca la negru. Numărul de angajaţi din domeniu a scăzut însă constant an de an, faţă de 2008 cifrele fiind la mai puţin de jumătate. Motivul? Peste 150.000 de oameni s-au orientat către industrii mai bine plătite sau au luat drumul străinătăţii în căutarea unor joburi nespecializate plătite cu 800-1.000 de euro pe lună.

    „România a avut şi încă are forţă de muncă înalt calificată în industria de îmbrăcăminte şi încălţăminte. Din păcate însă, nu există strategii care să ajute o industrie care gâfâie, dar încă supravieţuieşte”, spune Irina Schrotter.

    Ea adaugă că producţia de profil se luptă cu probleme ignorate de autorităţile care astfel îi trec cu vederea şi pe cei aproape 150.000 de oameni, majoritar femei, care câştigă puţin şi care din salariul lor îngrijesc copii, fiind de multe ori vorba de familii monoparentale din zone subdezvoltate ale ţării precum Moldova.

    „Frustrarea în industrie e foarte mare. Salariile sunt dictate de cât ne plătesc clienţii externi. Şi cum ei ne plătesc prost, nici noi nu putem majora câştigurile. Autorităţile ar putea să nu mai impoziteze salariul minim şi astfel, angajatorii ar putea să plătească mai bine oamenii, mai ales într-o perioadă în care inflaţia e galopantă”, adaugă designerul român.

    Spre exemplu, în primăvara lui 2021, un angajat care lucra în producţia de îmbrăcăminte câştiga în medie 1.900 lei net lunar, aproape la jumătate faţă de salariul mediu pe economie. În producţia de textile şi pantofi salariile sunt mai mari, dar nu ajung la 2.400 de lei net, în timp ce salariul mediu pe economie e de circa 3.600 de lei.

    Totuşi, câştigul mediu din aceste domenii a crescut, susţinut de majorarea constantă a salariului minim pe economie. În acest context, zeci de fabrici mari s-au închis, piaţa locală devenind prea scumpă.

    Multe dintre aceste unităţi de producţie sunt deţinute de antreprenori locali sau străini şi depind de comenzile primite din străinătate de la branduri mari precum Zara, H&M sau Max Mara. În lipsa unui brand propriu sau a unei industrii locale de modă, şansa acestor fabrici de a supravieţui depinde de factori externi.

    „Consider că manopera, adică lohnul, este o formă de sclavagism, iar ceea ce nu înţeleg producătorii români este că în momentul în care nu au nicio altă sursă de venit, lohnul este o formă mai lentă de sinucidere. Când clientul nu îţi mai dă comenzi, deja intri în pierdere, o întârziere a unei comenzi te pune în mari dificultăţi financiare”, spunea anterior Cristina Bâtlan, cofondatoarea brandului Musette, unul dintre cei mai mari jucători locali din sectorul de încălţăminte, cu activităţi atât în producţie, cât şi în retail.

    Compania are mai multe fabrici în care lucrează însă doar pentru retailul propriu, un model întâlnit rar în domeniul de încălţăminte şi aproape inexistent în sectorul de îmbrăcăminte.

    Cristina Bâtlan, cofondator, Musette: „Consider că manopera, adică lohnul, este o formă de sclavagism, iar ceea ce nu înţeleg producătorii români este că în momentul în care nu au nicio altă sursă de venit, lohnul este o formă mai lentă de sinucidere.”

    Un exemplu concludent privind dependenţa de clienţi străini este chiar al gigantului spaniol Inditex, proprietarul Zara şi al altor branduri mari de modă. Acum opt ani, Inditex lucra cu 80 de producători români de îmbrăcăminte şi încălţăminte. În prezent, hainele Zara, Berskha sau Massimo Dutti sunt astăzi made in China, Turcia sau Portugalia, fiecare ţară având peste 1.300 de fabrici partenere ale grupului de modă. România a fost astfel ştearsă de pe lista ţărilor unde proprietarul Zara are parteneri în producţie. Piaţa locală a rămas doar piaţă de desfacere, cu 142 de magazine.

    Spre deosebire de România, alte ţări au reuşit să îşi lege producţia de retail, iar un exemplu concludent este Polonia, cea mai dezvoltată economie din regiune.

    Polonia a dat României cei mai mare jucător de pe piaţa locală de modă – Pepco –, al doilea de pe segmentul de încălţăminte – CCC –, precum şi o serie de companii mari din pieţele de haine pentru copii, sport sau comerţ online de modă. La polul opus, niciun nume românesc nu a ajuns să se impună în Polonia, cea mai dezvoltată economie din regiune.

    În ceea ce îi priveşte pe polonezi, unele grupuri au atât producţie proprie, cât şi în parteneriate. Iar cei care au mizat doar pe retail, lucrează la rândul lor cu fabricile autohtone.

    „Nu avem fabrici proprii, doar parteneri. Designul e intern, producţia se realizează în China pentru genţi şi accesorii. Pantofii bărbăteşti sunt produşi 80% în Polonia şi 20% în Portugalia şi Italia. Încălţările pentru femei sunt made in Brazilia, Europa (inclusiv Polonia – n.red.) şi China”, spune Arkadiusz Brzostowski, director de vânzări şi dezvoltare în cadrul Kazar, un brand polonez de încălţăminte, genţi şi accesorii, activ pe segmentul premium al pieţei. Local, marca a fost adusă în sistem de franciză acum opt ani de Peeraj, cel mai important grup de francize de modă din România, dar a ieşit între timp. Grupul se gândeşte la o revenire, dar mai întâi în online.

    Pe piaţa poloneză există mai multe strategii, unele grupuri mari având şi propriile unităţi de producţie.

    „Grupul CCC oferă produse realizate atât în fabricile proprii din Polkowice şi Slupsk, cât şi în fabrici partenere din Polonia sau din afară. În 2019, fabricile proprii şi furnizorii locali au reprezentat mai bine de o treime (36%) din achiziţii (în valoare)”, potrivit unui raport al CCC de anul trecut.

    Grupul, cu activităţi în retailul de încălţăminte, are 149 de fabrici furnizoare din 24 de ţări. Retailerul de încălţăminte, al doilea cel mai mare jucător de piaţa locală de profil, lucrează în România cu trei fabrici care produc pantofi sau accesorii pentru companie, potrivit calculelor ZF pe baza datelor publice. Mai exact, 2% din totalul de furnizori ai companiei provin din România.

    „Polonezii au avut rate de absorbţie a fondurilor europene şi de 100%. Ei au ştiut să îşi sprijine zonele din economie unde au avut avantaje reale. Designerii polonezi merg la târguri din toată lumea, pe când noi nu vedem nimic, deşi am demonstrat ca industrie – prin evenimentele organizate – că avem tineri creativi şi o efervescenţă în moda românească”, explică Irina Schrotter.

    Ea adaugă că dacă politicienii nu înţeleg domeniul şi nu îi acordă importanţă, mulţi tineri pleacă din ţară. Mai mult, designerul spune că în modă ai nevoie de şapte ani ca să dezvolţi un brand stabil. De aceea, la noi şi producătorii care au retail propriu, au maximum 1-2 magazine momentan. E un business dificil şi puternic competitiv, iar fără ajutor de la stat e aproape imposibil.

    „Din păcate României îi lipseşte o strategie de dezvoltare economică.”

    Iar asta a fost vizibil şi la Jocurile Olimpice de la Tokyo. Brandul polonez de echipamente sportive 4F, prezent şi în România şi în mai multe ţări din regiune cu magazine, a îmbrăcat sportivii din opt ţări, printre care Grecia, Serbia şi Statele Baltice. A fost al doilea cel mai vizibil nume după cel al spaniolilor de la Joma.

    Polonia, ca multe dintre ţările prezente la Olimpiadă, a mizat pe creatori sau branduri locale pentru a realiza hainele atleţilor. Franţa a purtat Lacoste şi Le Coq Sportif, Italia a ales Armani, iar Cehia a mizat pe un designer local, Zuzana Osako, scrie Vogue Australia. România a participat la Jocurile Olimpice de la Tokyo cu uniforme realizate de chinezii de la Peak Sports.

    Pe site-ul Federaţiei Române de Fotbal apărea în 2020 informaţia potrivit căreia „România va purta la Jocurile Olimpice de la Tokyo un echipament special creat împreună cu suporterii! Apoi, alături de partenerul tehnic Joma, am elaborat tricourile, şorturile şi jambierele, iar acum „armura” eroilor noştri se întoarce la suporteri.”

    În vara acestui an însă, tricolorii au purtat logoul Peak Sports din China. Contractul cu chinezii este mai vechi, datând de peste patru ani, conform unui articol din 2017 din Libertatea.

    „Reprezentantul lor, un român din Târgu-Mureş, ne-a ciocănit în uşă. Ei au fost iniţial fabricant pentru Nike şi au o calitate ridicată a produselor. Au îmbrăcat la RIO Noua Zeelandă şi anterior Slovenia, printre alte ţări”, a povestit şeful Comitetului Olimpic şi Sportiv Român.

    România are aproape 10.000 de firme în producţia de textile, îmbrăcăminte şi încălţăminte. O parte dintre ele au produs şi ele pentru giganţi precum Nike sau Adidas. Altele produc şi azi pentru Decathlon sau alte nume mari din sport. Niciunul dintre producătorii autohtoni însă nu s-a „calificat” la Olimpiadă. Sau nu a bătut la uşa care trebuie?

  • Cum au reuşit doi antreprenori să aducă Himalaya la picioarele românilor cu ajutorul unor covoare nepaleze lucrate manual

    În toamna anului 2020, Sorin Urziceanu, arhitect, făcea designul interior pentru apartamentul prietenului său Horia Bercă, inginer IT. Dar lucrurile nu s-au oprit aici. Împreună ei au pus bazele Atelierului Kairos, un proiect de covoare lucrate manual într-o fabrică din Kathmandu, Nepal, ca răspuns la o cerere în creştere din zona de design, dar neacoperită suficient. Iar lucrurile s-au legat atât de bine, încât cei doi „ţes” acum consolidarea pe piaţa locală şi extinderea la nivel internaţional.

    Sfârşitul anului 2020 şi anul 2021 au adus colaborări cu showroomuri de home&deco şi mobilier precum şi noi colaborări cu arhitecţi şi designeri. În luna octombrie a acestui an urmează lansarea pe piaţă a două noi modele de covoare în colaborare cu arhitectul Bogdan Ciocodeică (cunoscut atât pentru proiectele din zona HoReCa, dar şi petru proiectele private), vernisajul şi expoziţia fiind în cadrul galeriei de design SSAB. Urmărim consolidarea pe piaţa locală iar pe termen mediu-lung, extinderea pe o piaţă internaţională”, spune Horia Bercă, cofondator al Atelier Kairos.

     Astfel, deşi brandul şi-a făcut debutul în mediul online, covoarele Atelier Kairos sunt expuse în prezent în mai multe showroomuri, dar şi la galerii de artă şi expoziţii din ţară, compania neavând un magazin fizic propriu.

    „Interacţiunile iniţiate în mediul online se continuă cu serviciile de personalizare şi implicarea clientului sau a designerilor şi arhitecţilor încă de la început, pentru alegerea culorilor, materialelor şi dimensiunii.”

     În prezent, colecţia Atelier Kairos cuprinde trei modele de covoare ce sunt realizate în Kathmandu, Nepal, şi care pot fi personalizate în funcţie de dimensiune, prin combinarea materialelor – lână tibetană, mătase naturală şi cânepă – şi o paletă ce cuprinde 600 de culori şi vopsele de provenienţă elveţiană.

    „Nepalul are o tradiţie de secole în meşteşugul covoarelor, cu o piaţă bogată de desfacere pentru materiile prime la nivel local, din surse controlate. Cel mai des folosită este lâna tibetană care provine de la oi crescute în podişul Tibet. Aceasta este bogată în lanolină, fapt care îi oferă o rezistenţă sporită şi durabilitate, este uşor de curăţat şi întreţinut şi este moale şi plăcută la atingere. Folosim mătase chinezească pentru a crea experienţe senzoriale aparte. Pentru covoarele noastre mai folosim cânepă nepaleză, un material mai lemnos, cu o textură deosebită”, a menţionat arhitectul Sorin Urziceanu, cofondator al businessului românesc. 

    Sorin Urziceanu, cofondator Atelier Kairos: „Credem că românii sunt îndrăzneţi în alegerile pe care le fac şi îşi doresc piese statement în căminele lor. Ne dorim să aducem şi să poziţionăm covorul ca obiect central în cadrul unei amenajări, care să surprindă prin formă, materialitate, texturi şi culoare.”

    El a adăugat că în cadrul fabricii din Nepal unde sunt realizate covoarele Atelier Kairos lucrează în prezent 50 de angajaţi, însă, capacitatea de producţie poate fi extinsă în funcţie de necesităţi prin colaborarea cu ateliere mai mici din zonă.

     Etapele de producţie ale unui covor realizat sub brandul Atelier Kairos încep cu procurarea materiei prime, urmată de procesul de vopsire, ţesere, spălare, întindere şi finisare.

     „Procesul de producţie are în vedere sustenabilitatea – spălarea covoarelor implică un sistem de filtrare şi reciclare a apei, cu impact redus asupra comunităţii sau a grădinilor acestora, finisarea covoarelor se face cu foarfece şi instrumente care nu folosesc electricitatea. Timpul minim de execuţie şi livrare este de aproximativ 14 săptămâni, dar poate creşte în funcţie de complexitate şi dimensiuni. La fiecare covor contribuie 30-40 de meşteri artizani, iar fiecare covor din colecţie este ţesut manual în 155.000 de noduri pe metru pătrat”, a explicat Horia Bercă.

     Preţul unui covor ţesut manual variază în funcţie de complexitate, dimensiune şi de materialele folosite, pornind de la 800 euro pe metru pătrat pentru covoarele lucrate intregral din lână tibetană.

     „Consumatorii români caută materiale naturale, de bună calitate, precum mătasea. Culorile variază de la cele naturale, neutre până la accentele de culoare, îndrăzneţe şi jucăuşe. Odată înţelese opţiunile disponibile, credem că românii sunt îndrăzneţi în alegerile pe care le fac şi îşi doresc piese statement în căminele lor. Ne dorim să aducem şi să poziţionăm covorul ca obiect central în cadrul unei amenajări, care să surprindă prin formă, materialitate, texturi şi culoare”, spune Sorin Urziceanu.

    Deşi contextul pandemic a încetinit planurile de dezvoltare ale celor doi antreprenori români, având în vedere că multe galerii şi expoziţii au fost anulate sau amânate, carantina a făcut ca oamenii să acorde o mai mare importanţă amenajării propriilor cămine.

     „Lumea s-a întors către valorile date de spaţiul personal, de confortul de acasă. Acasă înseamnă refugiu, locul unde te simţi protejat şi unde vrei să îţi regăseşti energia. Lumea este mult mai atentă la ceea ce consumă sau cumpără, se pune preţ mai mare pe calitatea produselor, ca acestea să fie durabile, şi dacă se poate chiar să ţină o viaţă. Este un trend către un stil de viaţă mai sustenabil şi mai sănătos”, a adăugat Horia Bercă.

     El a spus că cea mai afectată de contextul pandemic a fost partea de producţie, provocare generată de măsurile de lockdown luate de guvernul din Nepal.

     „Măsurile luate de guvernul local au avut impact în toate ramurile economice, cu întreruperi parţiale sau chiar totale ale lucrului. Prioritatea colaboratorilor noştri din Nepal pe parcursul anului 2020 a fost aceea de a le oferi angajaţilor măsurile de siguranţă necesare în contextul pandemic. În acest sens, s-a menţinut numărul angajaţilor, fără a face disponibilizări, salariile au fost plătite integral, nu s-au tăiat din beneficii şi producătorul a apelat la fondurile de urgenţă pentru a menţine sub control situaţia de criză. Transporturile internaţionale au fost reduse iar timpii de livrare au crescut foarte mult”, a explicat Bercă.


    Horia Bercă, cofondator Atelier Kairos: „Lumea este mult mai atentă la ceea ce consumă sau cumpără, pune preţ mai mare pe calitatea produselor, ca aceastea să fie durabile, şi dacă se poate chiar să ţină o viaţă. Este un trend către un stil de viaţă mai sustenabil şi mai sănătos.”

     Astfel, mediul online a reprezentat pentru Atelier Kairos un canal important de comunicare şi expunere a pieselor realizate, lucru valabil pentru mulţi creativi.

     Despre cifra de afaceri a companiei cei doi antreprenori au spus că în momentul de faţă, 100% din cifra de afaceri este generată de vânzările pe piaţa din România. „Lansarea brandului a avut loc abia la sfârşitul anului 2020, este un brand tânăr”, au transmis fondatorii Atelier Kairos. Cei doi nu au oferit detalii despre estimările cifrei de afaceri a companiei în primul an de activitate.

     Horia Bercă şi Sorin Urziceanu au povestit că ideea înfiinţării Atelier Kairos şi începerea producţiei de covoare ţesute manual a pornit de la o nevoie personală, când, în timpul pandemiei, arhitectul Sorin Urziceanu lucra la proiectul de design interior al apartamentului prietenului său din copilărie Horia Bercă, inginer IT la acel moment.

    „Am avut amândoi şansa de a vedea şi de a ne intersecta cu obiecte de design de calitate prin ţările în care am călătorit şi am locuit. Pasiunea pentru design contemporan, pentru meşteşug tradiţional şi pentru lucrurile care pot rezista o viaţă, precum şi oferta limitată de covoare custom made, în care clientul participă activ la personalizarea produsului ne-au condus la ideea de a înfiinţa brandul românesc de covoare ţesute manual în tehnica hand-knotted şi cu design contemporan Atelier Kairos.”

     Printre provocările cu care s-au confruntat cei doi antreprenori români se numără găsirea unui partener potrivit în zona de execuţie, dar şi realizarea designului primei colecţii de covoare, în încercarea de a aduce noutate pe piaţa de profil.

     „Am experimentat mult cu materialele şi tehnicile de execuţie până am ajuns la o formă finală. Prima colecţie reprezintă un joc de texturi şi forme cu un impact puternic, cheia fiind covorul ca obiect central de decor în cadrul unei amenajări şi explorarea posibilităţilor oferite de materialele naturale fără limitele date de o tematică predefinită. Vizitele la atelierele din Nepal ne-au ajutat să înţelegem mai bine întregul proces de execuţie, modul de lucru, atenţia la detalii şi standardele înalte de calitate, dar şi viaţa şi cultura artizanilor”, au mai precizat cei doi.

    În continuare, fondatorii Atelier Kairos vizează lansarea unor noi colecţii de covoare lucrate manual, dezvoltarea pe piaţa locală şi extinderea internaţională.

    „Ne dorim să creăm noi colecţii şi să avem colaborări cu cât mai mulţi arhitecţi şi designeri consacraţi dar şi cu designeri aflaţi la început de drum şi să contribuim la a duce designul de obiect românesc şi în afara graniţelor ţării”, au conchis Horia Bercă şi Sorin Urziceanu.

  • O carieră internaţională cu multe escale. Cum a ajuns un român director financiar la sediul din Tokyo al uneia dintre cele mai mari companii din lume

    Cariera executivului român Tudor Mureşan, pe care şi-a construit-o în cadrul gigantului american Mars, l-a purtat de la Bucureşti la Tokio, în decursul a circa un deceniu. Nu a fost însă o călătorie simplă, ci mai degrabă una cu „escale”, în Milano, Londra sau Praga. Acum aproape trei ani, el a „aterizat” în capitala Japoniei, la Tokio, unde a preluat funcţia de director financiar al Royal Canin, una dintre diviziile grupului Mars, cunoscut totodată pentru dulciurile sale şi pentru guma de mestecat din portofoliu.

    Am plecat în anul 2010 din ţară, împins de la spate de părinţii mei care îşi doreau mai mult pentru mine. Ei m-au susţinut să urmez un master în Danemarca, pe care l-am continuat în Statele Unite ale Americii”, îşi aminteşte Tudor Mureşan.

    A fost primul gust al unui mediu international de muncă şi, uitându-se în urmă, spune că i-a plăcut „la nebunie!”. De atunci, cu scurte popasuri prin România, a avut oportunitatea să trăiască şi să lucreze la Londra, Milano, Praga şi momentan, Tokio. „Uitându-mă în urmă, trebuie să recunosc că, fară ambiţia părinţilor la acel moment, probabil viitorul meu era în România.”

    Astăzi, Tudor Mureşan ocupă poziţia de director financiar în Japonia pentru compania Royal Canin, parte a grupului Mars. „Originar din Cluj-Napoca, locuiesc împreună cu familia mea la Tokio de aproape trei ani de zile.”

    Cariera sa a început cu un program de Graduate Trainee, specializat în departamentul financiar, în cadrul companiei Mars, unde a fost recrutat direct de pe băncile facultăţii.

    Mars este una din cele mai mari afaceri de familie din lume, un business de peste 37 mld. dolari anual, un gigant ce activează în industria de ciocolată (cu branduri precum Snickers sau M&M’s), dulciuri şi gumă (Skittles, Orbit), mâncare pentru oameni (Ben’s Original) şi mâncare şi servicii pentru animalele de companie (Royal Canin, Pedigree, Sheba).

    „Am avut prilejul de a mă dezvolta şi de a creşte prin numeroase roluri şi ţări europene, experimentând diverse aspecte ale departamentului financiar – de la supply, la execuţie sau analiză.” În actuala poziţie, el este responsabil de partea financiară şi de servicii a businessului Royal Canin, ocupând funcţia de CFO.

    „Fac parte din echipa de conducere a companiei şi, împreună cu colegii mei, decidem, implementăm şi executăm strategiile de business pentru dezvoltarea Royal Canin.”

    Japonia este una din ţările cele mai importante pentru industria hranei pentru animale, cu peste 18 milioane de câini şi pisici, la o populaţie de 125 de milioane de oameni. Royal Canin Japonia este lider pe această piaţă, spune Tudor Mureşan, cu o cifră de afaceri de peste 400 de milioane de dolari şi un număr de 220 de angajaţi. „Deşi reprezint cu mândrie departamentul financiar, pot spune sincer că o zi de lucru este de fapt mult mai axată pe oameni, decât pe numere. Lucrez zilnic cu membrii echipei mele, îi ajut să ia decizii importante pentru companie, pentru clienţi, şi la finalul zilei, pentru animalele de companiei la care ajung produsele noastre.”

    De la început pandemiei, în 2020, executivul român lucrează cu preponderenţă de acasă, fapt ce îl ajută, un programul flexibil permiţându-i să jongleze între responsabilităţile de tată şi cele de muncă. „Îmi încep ziua prin a duce copiii la grădiniţă, apoi mă conectez cu echipa mea într-un meeting video informal pentru a ne alinia asupra priorităţilor.” Pe parcusul zilei se împarte între apeluri telefonice, videoconferinţe şi urgenţele de zi cu zi. Din păcate, interacţiunea cu clienţii sau vizitele în piaţă au dispărut total.

    „Cred cu tărie că orice criză poate fi transformată în oportunitate. Tot acest context legat de pandemie a fost un bun prilej pentru a vedea cât de sănătoasă este baza pe care clădim zi de zi – procese, oameni, capabilităţi, noi înşine.”

    Spune că rolul pe care îl deţine îl expune la decizii zi de zi şi îi este greu să spună care au fost cea mai bună şi respectiv cea mai dificilă decizie luate în această perioadă. În general, toate sunt dificile, dar speră totodată ca decizile luate să fie cele mai bune.

    „Un aspect de care sunt mândru e că am prioritizat din prima clipă siguranţa asociaţilor noştri (aşa se numesc angajaţii în Mars). Pandemia a început în februarie 2020 în Japonia cu celebra nava de croazieră din portul din Yokohama, iar deja în martie am decis să mutăm toate proiectele şi procesele remote şi să prioritizăm siguranţa tuturor.”

    Pe plan personal, el e de părere că pandemia l-a ajutat să rebalanseze timpul petrecut cu familia, ceea ce este un mare avantaj care speră să rămână valabil şi în următorii ani.

    Iar acest lucru a fost posibil pentru că actuala criză sanitară devenită criză economică a dus la o mai mare flexibilitate în modul de lucru şi la o mai mare digitalizare. „E vorba de flexibilitatea angajatorului de a permite angajatului să lucreze într-un context hibrid, în funcţie de situaţia personală şi, implicit, de investiţia în digitalizarea proceselor pentru a susţine acest nou mod de lucru.” Aceste lucruri, crede Tudor Mureşan, nu vor fi temporare dar, de la caz la caz, va dura mai mult sau mai puţin până când lumea se va alinia.

    Executivul român a venit acasă în această primăvară, după un an şi jumătate de pandemie, pentru a-şi revedea familia. „Lucrurile tind să evolueze de fiecare dată când revin în România. Ştiu că m-a surprins faptul că majoritatea oamenilor purtau mască de protecţie, lucru cu care eram obişnuiţi în Japonia, dar nu ni-l imaginam că se poate chiar aplica în România.”

    El urmăreşte situaţia de pe plan local, iar percepţia de la distanţă este că există în continuare un accent pe cantitate – cât mai mult, cât mai mare. Speră ca în următoarea decadă, să se echilibreze lucrurile şi în favoarea calităţii. „Aş minţi să spun că nu mă gândesc să mă întorc în România sau că nu avem aceste discuţii în familie.” Dar, de la gând la realitate este un pas mare, care mai ales în contextul copiilor, este greu de justificat – oricât de mult şi el şi soţia sa îşi iubesc ţara-mamă. „Oportunităţile lor (ale copiilor – n.red.) sunt total diferite şi, pe cât posibil, ne dorim să ne creştem copiii într-un mediu cât mai deschis, inclusiv şi divers.”

    Dacă totuşi ar decide să se întoarcă, ar exista argumente să o facă atât ca executiv, cât şi ca antreprenor. Şi totuşi, cel mai probabil, balanţa ar înclina spre antreprenoriat.

    „Trebuie să încerc şi ceva nou. Dar încă o dată, «dacă». Pentru moment nu am astfel de planuri, însă niciodată nu ar trebui să spunem niciodată.”

    Acum, de la distanţă, cel mai dor îi e de familie. „Pentru noi, România înseamnă acasă, iar acasă înseamnă familie.” Din păcate, din cauza pandemiei, vizitele s-au rărit considerabil, dar technologia a ajutat. Astfel, chiar şi de la distanţă, ei au putut împărtăşi momentele importante cu cei dragi.

    „Aş mai spune că şi de mâncare îmi e dor, câteodată, fiind un gurmand, de fel. Dar, în realitate, în ziua de azi, există access facil atât la ingrediente, cât şi la restaurante româneşti, oriunde în lume – chiar şi în Japonia!” Plus că, Ţara Soarelui Răsare are una dintre cele mai spectaculoase gastronomii ale lumii. „În ceea ce priveşte cafeaua şi scena culinară (din Japonia – n.red.), ele sunt de nedescris.”

    Viaţa la capătul celalălt al lumii e diferită, şi asta din mai multe puncte de vedere. Spre exemplu, Tudor Mureşan afirmă că după trei ani în Tokio nu deţine o maşină proprie.

    De altfel, 99% din rezidenţii acestei metropole nu deţin un automobil. Cu toate acestea, într-un oraş de 20 de milioane de locuitori, tot timpul va exista trafic – semn că economia funcţionează. „Dar vă puteţi imagina cum ar fi Tokio cu 10 de milioane de maşini în plus? Dar cu 20 de milioane? Am făcut aceasta paralelă deoarece aud discuţii din România cum că traficul e mai aglomerat ca niciodată, că se discută centuri şi noi pasaje. Da, vor ajuta, dar nu vor schimba situaţia pe termen lung.”

    Atâta timp cât în mentalitatea cetăţeanului este important să fie tot timpul în maşina personală, indiferent de infrastructură, maşini vor exista tot timpul. „Apropo, la Tokio există un sistem simplu – cine doreşte să îşi achiziţioneze o maşină, trebuie să facă dovada că deţine un loc de parcare în proximitatea domiciliului. E o idee simplă.”

    În acest context, de ce îi e cel mai puţin dor din România lui Tudor Mureşan?

    „De unde să încep? Probabil cel mai evident lucru pentru noi, cei care am decis să trăim în afara graniţelor, este lipsa de spirit civic, comunitar, care ne caracterizează ca români.” Pe principiul că statul trebuie să facă şi să dea, prea puţini dintre oameni fac ceva să schimbe lucrurile spre bine. Există o procastinare perpetuă în statu-quo, care limitează progresul societăţii, crede executivul român.

    „Dar uitându-mă în oglindă, poate şi noi cei care plecăm purtăm o parte din vină sau fugim de această responsabilitate!?”

    Astfel, el e de părere că dacă un singur lucru major s-ar îmbunătăţi în România – educaţia – ar fi suficient şi ar avea impact asupra tuturor ramurilor societăţii. „Şi nu mă refer doar la a avea un sistem de educaţie mai performant, mai practic, mai aplicat, ci şi la faptul de a avea în sistemul educaţional cât mai mulţi din noua generaţie şi din toate colţurile ţării, indiferent de clasa socială.”

    Există multe statistici în România pentru cine vrea să le vadă, un exemplu minuscul este legătura directă între promovabilitatea la bacalaureat şi procentul de vaccinare. Acesta este vizibil la nivel teritorial, conchide el.

  • Pâinea noastră (scumpă) cea de toate zilele? România, producţie record de grâu în 2021

    Preţul făinii a crescut cu 20-30% pentru unii procesatori de la începutul anului până acum, iar pâinea s-a scumpit cu 4,5% faţă de 2020, totul într-un an cu o producţie istorică de grâu. Dincolo de raliul făcut de preţul energiei, sub toate formele sale, cu impact direct asupra oricărui bun, ce alţi factori, unii din logica globală a business-ului, scumpesc pâinea noastră cea de toate zilele?

    România a avut în anul agricol 2021 o producţie record de grâu – 11,3 milioane de tone – şi totuşi preţurile alimentelor cresc în lanţ.

    „Producţia record a agriculturii româneşti nu reprezintă decât o picătură din efortul global de hrănire a omenirii, iar 11 milioane de tone de grâu sunt doar 1,45% din prognoza mondială de producţie la grâu. Iar aceasta este în suferinţă, căci producţia mondială este cifrată la 775 milioane de tone de cereale, faţă de consumul care este estimat la 786 milioane de tone de cereale”, spune Cezar Gheorghe, fondatorul Casei de Trading a Fermierilor, expert analist şi consultant pentru comerţul cu cereale al Clubului Fermierilor România.

    Cu alte cuvinte, cererea este foarte mare, consumul este foarte apropiat de producţie, iar preţurile sunt alimentate de cerere şi ofertă. El crede că preţurile vor creşte în continuare, pentru că România este în circuitul comercial mondial şi nu stă în puterea niciunui guvernant să schimbe acest traseu inflaţionist. „Semnele de revenire vor veni peste minim un an”, prevede Gheorghe.

    O opinie similară are şi Vasile Varvaroi, director general în România al gigantului trader de cereale american Cargill: „suntem participanţi într-un flux global. Ce se întâmplă în România, că avem producţii mari sau mici, în general, nu are un impact semnificativ asupra creşterilor de preţuri înregistrate la nivel naţional. Dacă stau să mă uit la partenerii noştri fermieri, mă bucur de această conjunctură. (…) Cred că este o oportunitate pentru fermierii români să vândă cerealele la un nivel de preţ foarte bun”.

    Vasile Varvaroi, director general în România al gigantului trader de cereale american Cargill:„Cred că este o oportunitate pentru fermieriI români să vândă cerealele la un nivel de preţ foarte bun.”

    Luni, 4 octombrie, floarea-soarelui din recolta nouă se negocia pentru livrări în noiembrie cu 649 de dolari/tonă, porumbul cu 237 de dolari/tonă, iar grâul de panificaţie cu 265 de dolari/tonă, potrivit Euronext, Bursa paneuropeană cu sediul la Paris şi subsidiare în Olanda, Belgia, Franţa, Portugalia şi Anglia. În luna iunie, grâul de panificaţie se vindea cu 217 euro/tonă şi rapiţa cu 543 euro/tonă, iar porumbul se negocia prin contracte al termen la un preţ de 269 euro/tonă.

     

    Care au fost totuşi factorii care au dus la creşterea preţurilor?

    „Un factor sunt măsurile de combatere a efectelor pandemice care s-au constituit în tipărirea banilor. La nivel global tiparirea banilor a atins niveluri record, Sistemul Federal de Rezerve al Statelor Unite ale Americii şi băncile centrale au ajuns la un nivel de peste 16 trilioane de dolari, care efectiv au fost pompaţi în piaţă cu intenţia de a susţine companiile şi implicit populaţia. Aceşti bani nu au randament pozitiv sub nicio formă, dar ar trebui să aibă. Astfel, a fost declanşat un proces inflaţionist pentru ca banii să aibă randament”, explică Cezar Gheorghe.

    Randamentul, continuă analistul, nu poate fi obţinut decât prin revărsarea pe materia primă – în acest caz cereale – la nivel global prin burse. În acest context, fondurile de investiţii au început să joace în burse la nivel de materii prime din domeniul hranei şi al hrănirii, dar nu numai. Pentru rentabilizarea masei monetare construiesc poziţii şi efectuează operaţiuni prin care obţin profit imediat şi apoi vând activele, de obicei, la un preţ scăzut. „Vremea este al doilea factor ce a contribuit masiv la creşterea preţurilor materiilor prime. Anul 2020 a adus cu el o secetă teribilă în Europa şi bazinul Mării Negre, locuri de originare pentru restul lumii, adică locuri de unde pleacă mărfurile sub formă de materie primă către destinaţiile ce nu pot produce, ci doar cumpără, printre care Orientul Mijlociu, Nordul Africii, Africa Subsahariană, Asia de Sud, Asia de Sud-Est sau regiunea Caraibelor”, menţionează Gheorghe.

    Anual, în medie, prin Portul Constanţa sunt tranzacţionate circa 25 de milioane de tone de cereale, iar 10-12 milioane de tone de cereale care pleacă la export sunt „made in RO”, potrivit specialiştilor din piaţă. Însă, situaţia excepţională de anul trecut a făcut ca sursele de aprovizionare să nu poată oferi randamente de volume, iar ţările importatoare au plusat în preţuri spre a suplini necesarul. „Agregat cu pandemia şi efectele pe alocuri nejustificate de panică, s-a creat sistemul de stockpilling, adică de a face provizii”, întăreşte Cezar Gheorghe.

    Cezar Gheorghe, fondatorul Casei de Trading a Fermierilor: „Producţia record a agriculturii româneşti nu reprezintă decât o picătura din efortul global de hrănire a omenirii, iar 11 milioane de tone de grâu sunt doar 1,45% din prognoza mondială de producţie la grâu. Iar aceasta este în suferinţă, căci producţia mondială este cifrată la 775 milioane de tone de cereale, faţă de consumul care este estimat la 786 milioane de tone de cereale.”

    Anul 2021 a generat acelaşi fenomen advers de secetă, însă de data aceasta victime au fost continentele nord şi sud americane. În Canada şi SUA au fost afectate producţiile de rapiţă şi grâu, iar în Brazilia a fost afectată producţia de porumb. „Canada a pierdut circa 9,3 milioane de tone din producţia de grâu şi circa 7 milioane de tone din producţia de rapiţă, SUA a pierdut circa 6,23 milioane tone de grâu, Brazilia circa de 25 milioane de tone din producţia de porumb. Iar pe continentul european, mai precis în bazinul Mării Negre, Rusia a pierdut 12,5 milioane de tone de grâu din aceleaşi cauze”, susţine analistul pentru comerţul cu cereale.

    Un alt factor care a contribuit la creşterea preţurilor, crede el, este factorul politic. Spre exemplu, multe ţări au impus bariere tarifare la exportul materiei prime. Rusia are o taxă de export variabilă la grâu, de circa 53 dolari pe tona de grâu, iar la seminţele de floarea-soarelui percepe un nivel de jumătate din preţul unei tone, dar nu mai puţin de 320 de dolari.

    În plus, pe lângă aceşti factori care au afectat direct, vine energia, care a cunoscut o creştere extremă în ultimul an. „Dacă ne uităm la preţul barilului de petrol, el a ajuns astăzi la nivelul de 80 de dolari/baril în cotaţia BRENT şi trage după el efectiv toată logistica mondială. Cu alte cuvinte, pentru a transporta o tonă de materie primă de la punctul A la punctul B, costul este dublat. Spre exemplu, costul de transport al grâului din Constanţa în Egipt a plecat de la 13 dolari/tonă, iar acum a ajuns la 35 dolari/tonă. Logistica se manifestă pe scara diversităţii de la mare la mic în toate sensurile, astfel că impactează preţurile finale”, subliniază Cezar Gheorghe.

    Anual, în medie, prin Portul Constanţa sunt tranzacţionate circa

    25 de milioane de tone de cereale,

    iar

    10-12 milioane de tone de cereale

    care pleacă la export sunt „made in Ro”, potrivit specialiştilor din piaţă.

    La extracţie, dintr-o tonă de grâu ies 650 de kilograme de făină,

    iar pentru a produce o franzelă de 300 g se folosesc 60 g de făină, conform specialiştilor din industrie.

    Practic, dintr-un kilogram de grâu ies 650 g de făină, cantitate din care se pot produce 10 franzele.

    Mai departe, de la pâine la paste, totul se scumpeşte.

    „Nouă, de la începutul anului şi până în prezent ne-a crescut cu 27% preţul făinii şi probabil va mai creşte cu 5-7% până la finalul anului. Acum, trebuie să facem un calcul şi să creştem direct proporţional şi preţul pastelor”, spune Atilla Vancsa, administrator al businessului Vancsa Multipast din judeţul Covasna, care are o fabrică în localitatea Ilinei, unde produce 2.000 kg/zi.

    Totodată, Iulian Şomîtcă, director de morărit şi panificaţie în cadrul Grup Şerban Holding, care operează în prezent mai multe linii de business în agricultură, spune că simte o explozie a preţului făinii. El afirmă că în luna iulie preţul de achiziţie fără TVA era de 1,14 -1,16 lei/kg, astăzi se duce spre 1,5 lei, plus 30%.

    La extracţie, dintr-o tonă de grâu ies 650 de kilograme de făină, iar pentru a produce o franzelă de 300 g se folosesc 60 g de făină, conform specialiştilor din industrie. Practic, dintr-un kilogram de grâu ies 650 g de făină, cantitate din care se pot produce 10 franzele.

    În retail, o franzelă de 300 g costă între 0,9 şi 1,2 lei, iar în Constanţa, traderii comercializează grâul de panificaţie cu puţin peste 1.100 de lei/tonă, potrivit AgroGo, platformă online dedicată tranzacţionării cerealelor. Ceea ce înseamnă că un kilogram de grâu pentru panificaţie costă circa 1,1 lei. Pentru a face un kilogram de făină, producătorul plăteşte, în aceste condiţii 1,78 de lei pe grâu. Totuşi, pentru un procesator preţul făinii poate fi dublu, iar în retail un kilogram poate să coste de 2,4 ori mai mult.
     

  • Povestea lui Salvatore Ferragamo, designerul care şi-a descoperit pasiunea pentru modă la doar 9 ani şi a mers mai departe cu afacerea sa chiar şi după ce a dat faliment

    La nouă ani, Salvatore Ferragamo ştia deja că vrea să facă modă. Pasiunea sa a fost mai presus de situaţia financiară, iar ambiţia de a continua să creeze chiar şi după ce a dat faliment l-a ajutat să ajungă un nume respectat în industrie, creaţiile sale fiind purtate de la prime doamne la cele mai cunoscute staruri ale cinematografiei.

    Salvatore Ferragamo s-a născut pe 5 iunie 1898, într-o familie modestă din Bonito, Italia. A fost al 14-lea copil al lui Antonio şi al Mariantoniei Ferragamo. A creat prima pereche de pantofi la doar nouă ani, ulterior mergând la Napoli să studieze arta creării pantofilor timp de un an. Şi-a deschis, apoi, propriul magazin în subsolul casei părinţilor săi, însă în 1915 s-a hotărât să emigreze în Boston, Massachusetts, unde unul dintre fraţii săi lucra într-o fabrică de cizme pentru cowboy.

    În scurt timp, Ferragamo şi-a convins fratele să se mute în California, ajungâng din Santa Barbara la Hollywood. Aici avea să cunoască succesul, deşi iniţial a pornit de jos, făcând reparaţii înainte de a începe să creeze designul pantofilor purtaţi de starurile din lumea filmului la propriul magazin, Hollywood Boot Shop, deschis în 1923. Pentru a se asigura că pantofii săi sunt nu doar frumoşi, ci şi comozi, a mers la University of Southern California pentru a studia anatomia. A rămas în Statele Unite până în 1927, când a decis să se întoarcă în Italia, s-a stabilit în Florenţa. Aici a început să producă pantofi pentru femeile cunoscute ale vremii, precum Eva Perón, prima doamnă şi o figură importantă din istoria Argentinei sau Marilyn Monroe. Creatorul a deschis primul magazin pe Via Mannelli (Florenţa), experimentând designul, în timp ce depunea cereri de patentare a inovaţiilor sale din domeniul modei. În 1933, din cauza managementului nepotrivit şi a presiunii economice aduse de Marea Depresie, a fost nevoit să declare falimentul. După încheierea celui de-Al Doilea Război Mondial afacerile sale au înflorit din nou, iar creatorul a reuşit să adune 700 de artizani care fabricau manual 350 de perechi de pantofi pe zi.

    Ferragamo a murit în 1960, la vârsta de 62 de ani, lăsând moştenire un brand important în lumea modei, condus de soţia sa, Wanda, şi cei şase copii: Fiamma, Giovanna, Fulvia, Ferruccio, Massimo şi Leonardo. Ulterior, compania care îi poartă numele şi-a extins aria de producţie cu genţi, ochelari, ceasuri, parfumuri şi alte haine şi accesorii de lux.

    Un muzeu deschis în Palazzo Spini Feroni (Florenţa), pe care creatorul îl cumpărase în 1933, a fost dedicat vieţii şi activităţii sale începând cu 1995.

    În martie 2013 a fost lansată, la Florenţa, fundaţia Ferragamo, cu scopul de a sprijini tineri designeri de fashion.

    Salvatore Ferragamo S.p.A (società per azioni – societate pe acţiuni) are în prezent un număr de 4.000 de angajaţi şi a înregistrat, în 2020, venituri de 916 milioane de euro. De-a lungul timpului, printre clienţii casei de modă s-au numărat personalităţi din lumea filmului, politică şi nu numai, precum Audrey Hepburn, Sophia Loren, Greta Garbo, Diana, Prinţesă de Wales şi Margaret Thatcher.