BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Avertismentele managerilor care conduc afaceri de miliarde de euro în Romania pentru anul 2022 şi cum cred cred ei că o sa fie acest an pentru ţara noastră

    Anul acesta este marcat de evenimente contrastante. Pe de-o parte, ridicarea restricţiilor impuse odată cu instaurarea pandemiei reprezintă un prim pas către o revenire a economiei. Recent, România s-a alăturat statelor care au decis renunţarea la regulile aplicate în ultimii doi ani marcaţi de criza sanitară. La polul opus însă, conflictul ruso-ucrainean ce se desfăşoară la graniţa României şi inflaţia galopantă – alimentată suplimentar de război – pun presiune pe economie, nu doar pe cea locală, ci şi pe cea europeană sau globală.

    Preţuri în creştere la raft, mai puţini bani în buzunare şi crize de aprovizionare sunt doar câteva dintre pericolele ce planează deasupra unui an 2022 care ar fi trebuit să reprezinte un prim pas către normalitate. Pentru a înţelege mai bine cum se conturează a fi acest an, Business MAGAZIN a vorbit cu executivii de top din comerţul modern local, cu acei oameni care văd la prima mână ce se întâmplă în economie şi în ce direcţie merge consumul privat. E vorba de manageri ce coordonează afaceri de miliarde de lei şi echipe de mii de oameni fiecare.

    Experienţa lor e cu atât mai valoroasă cu cât consumul privat a fost constant, chiar şi în anii de pandemie, principalul motor al economiei româneşti. În 2022 lucrurile par să se schimbe, astfel că suntem condamnaţi” să ne bazăm pe investiţii pentru ca economia să crească în continuare. Consumul nu ştim încotro merge dată fiind inflaţia care erodează puterea de cumpărare. În acest context, jucătorii din comerţul modern anunţă pentru 2022 circa 600 de magazine noi şi relocări, cea mai mare cifră de la intrarea pe piaţă, ceea ce înseamnă că universul de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate modernă, de discount şi cash&carry se va apropia de 4.500 de unităţi, conform calculelor BM.

    În total, pentru dezvoltarea operaţiunilor din România, zece companii vor scoate din buzunare circa 1 mld. euro, sumă ce va fi folosită atât pentru expansiunea curentă, cât şi pentru logistică sau terenuri noi. Comerţul cu dominantă alimentară este unul dintre puţinele sectoare din economia care a continuat să se dezvolte indiferent de contextul economic, magazine noi fiind deschise şi în timpul crizei financiare din 2009-2010, şi în vremuri de creştere economică, dar şi în pandemie. Acum, unele reţele apasă pedala de acceleraţie în 2022, iar motivele din spatele acestor decizii sunt variate. Pe de-o parte, competiţia la vârf se înteţeşte, iar lupta pentru podium e tot mai dură. Deschiderile de magazine ajută aceste lanţuri internaţionale să fure cotă de piaţă – în special de la comerţul tradiţional, dar nu numai – şi să continue să îşi consolideze prezenţa. În 2020, ultimul an pentru care există date publice, cele zece reţele au raportat afaceri cumulate de 76,4 mld. lei (15 mld. euro), cu 12% peste nivelul din anul anterior pandemiei. O parte din creştere a fost susţinută de expansiune.

    Un alt motiv pentru care jucătorii investesc mai mult în 2022 ca oricând este pentru că unii dintre acţionari se gândesc să vândă operaţiunile locale în curând şi vor să obţină cifre bune.

    Indiferent de motiv, zarurile au fost aruncate.

    Preconizăm un 2022 cu evoluţii în piaţa de retail, jucători noi şi-au anunţat deja prezenţa, în special pe segmentul de quick commerce, ceea ce va determina, implicit, o concurenţă şi mai puternică. De asemenea, vom asista la creşteri şi extinderi (ale jucătorilor deja existenţi – n.red.), în special pe segmentele de proximitate, online şi servicii de livrare express.

    Ionuţ Ardeleanu, directorul general al Auchan Retail România

    O concurenţă mai puternică, dar o putere de cumpărare mai mică

    Ionuţ Ardeleanu, directorul general al Auchan Retail România, spune că inflaţia va fi una dintre problemele cu care se va confrunta retailul românesc în 2022, în contextul în care majorările de preţuri vor duce la o scădere a puterii de cumpărare. „Vor exista în continuare fluctuaţii (de preţuri – n.red.), dat fiind contextul inflaţionist, cu impact direct asupra puterii de cumpărare a românilor, care completează criza sanitară în care suntem de doi ani”, adaugă el. Totodată, anul acesta se va intensifica pe plan local concurenţa din piaţa de comerţ cu dominantă alimentară, iar acest lucru se va întâmpla atât ca urmare a intrării unor nume noi, cât şi datorită dezvoltării companiilor deja existente. O concurenţă mai mare înseamnă, în mod normal, o luptă mai acerbă pe preţuri. „Preconizăm un 2022 cu evoluţii în piaţa de retail, jucători noi şi-au anunţat deja prezenţa, în special pe segmentul de quick commerce, ceea ce va determina, implicit, o concurenţă şi mai puternică. De asemenea, vom asista la creşteri şi extinderi (ale jucătorilor deja existenţi – n.red.), în special pe segmentele de proximitate, online şi servicii de livrare express”, spune Ionuţ Ardeleanu.

    Când vine vorba de jucători noi, eMAG a lansat anul trecut conceptul de supermarket online Freshful, cehii de la Rohlik vor intra în curând în România cu propriul magazin online, iar grupul de livrări rapide (în 10-15 minute) Grovy şi-a pus piaţa locală pe hartă în 2021. Aceste nume noi pariază toate pe comerţul virtual. Mulţi dintre jucătorii deja existenţi în piaţă, cum e şi cazul Auchan, erau deja activi în online, însă şi ei continuă să dezvolte acest canal de vânzări. „La nivel de companie, ne concentrăm şi anul acesta pe creşterea şi dezvoltarea digitalului, în care am alocat investiţii importante şi pentru care vrem să continuăm dublarea cifrei de afaceri aşa cum am înregistrat anul trecut.” Executivul nu oferă cifre de vânzări sau ponderi ale online-ului în business.

    „Totodată, vom continua dezvoltarea segmentului de ultraproximitate, a noului format de supermarket de mari dimensiuni, dar şi a hipermarketurilor. Ne dorim să simplificăm cât mai mult procesul de cumpărare, atât în magazine, cât şi online.”

    Auchan România are în portofoliu 33 de hipermarketuri Auchan, cinci supermarketuri şi o reţea de 158 de magazine de proximitate MyAuchan, dintre care 149 în staţiile Petrom. Acestora li se adaugă magazinul online propriu. Grupul francez, unul dintre cei mai importanţi jucători din comerţul local, a încheiat anul 2020 (ultimul pentru care există date financiare disponibile) cu afaceri de peste 5,5 mld. lei (1,1 mld. euro), cu 1% mai mari decât în 2019.


    Aş spune că abordarea proactivă şi reacţiile în timp real au fost caracteristici majore pentru echipa noastră anul trecut.

    Julien Munch, CEO al Carrefour România

     

    Misiune (im)posibilă: încetinirea creşterii preţurilor

    Executivul francez Julien Munch, CEO al Carrefour România, spune că anul trecut a fost marcat de schimbări continue de mers şi de direcţie, în timp ce 2022 vine cu propriile sale particularităţi şi probleme, una dintre cele mai importante fiind inflaţia.

    „Aş spune că abordarea proactivă şi reacţiile în timp real au fost caracteristici majore pentru echipa noastră anul trecut”, explică executivul.

    În 2022, deşi sunt voci care vorbesc de finalul pandemiei, efectele acestei crize sanitare abia acum se văd. Una dintre cele mai mari probleme rezultate este inflaţia. Spre exemplu, în cazul României, estimările pentru 2022 sunt pentru o inflaţie de peste 10%.

    „Anul acesta va veni cu siguranţă cu propriile sale particularităţi, iar contextul economic actual ne va provoca să venim cu soluţii folosindu-ne cele mai bune resurse pentru a încetini scumpirea preţurilor, de exemplu. Acesta nu este doar punctul de vedere al Carrefour România, ci chiar o misiune la nivel de grup, de a încerca să stabilizăm costurile şi să absorbim cât mai mult din impactul inflaţiei pentru consumatorul final”, adaugă Julien Munch. În pofida problemelor, executivul spune că grupul francez continuă expansiunea în România. Carrefour are pe plan local circa 360 de magazine offline sub mai multe formate. Compania este de altfel retailerul care acoperă cele mai multe segmente din piaţă, având hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate modernă, un mix de discount şi cash&carry, dar şi operaţiuni online şi platforma de livrare Bringo. „Vom rămâne fideli strategiei noastre pe termen lung şi în 2022, cu accent clar pe trei piloni care sunt esenţiali pentru compania şi misiunea noastră: prezenţa omnichannel, inovaţia şi localizarea. În ceea ce priveşte modelul omnichannel, vom continua să ne concentrăm atenţia pe extinderea amprentei digitale a Carrefour prin site-ul şi aplicaţia Carrefour.ro, precum şi alături de partenerul nostru strategic, Bringo.”

    De exemplu, compania intenţionează să extindă serviciul de livrare rapidă în 30 de minute prin Bringo în toate oraşele mari din România până la sfârşitul anului. În ceea ce priveşte formatele fizice, pariul din acest an este pe proximitate şi pe consolidarea portofoliului de produse. În termeni de business, gigantul din Hexagon are în România afaceri cumulate de peste 12,7 mld. lei, fiind pe locul trei în piaţă, după Lidl şi Kaufland, conform datelor pe 2020, cele mai recente. Datele pe 2021 nu sunt încă publice la Ministerul de Finanţe.

     

    Preţurile cresc, iar consumatorii caută produse mai ieftine

    Metro Cash&Carry România şi-a menţinut anul trecut afacerile pe trend ascendent în pofida provocărilor cu care a venit la pachet al doilea an de pandemie de COVID-19, iar pentru 2022 misiunea rămâne aceeaşi: creşterea businessului. Misiunea nu va fi însă uşoară.

    „Din perspectivă macroeconomică, principala provocare pentru sectorul de retail va veni de la eventuale şocuri de consum, în urma scăderii resurselor financiare ale consumatorilor. Ca urmare a creşterii preţurilor, consumatorii vor căuta produse cât mai ieftine, din fiecare categorie”, spune Adrian Ariciu, CEO al Metro România.

    „Din perspectivă macroeconomică, principala provocare pentru sectorul de retail va veni de la eventuale şocuri de consum, în urma scăderii resurselor financiare ale consumatorilor. Ca urmare a creşterii preţurilor, consumatorii vor căuta produse cât mai ieftine, din fiecare categorie”, spune Adrian Ariciu, CEO al Metro România.

    Astfel, Metro are două obiective – să ţină preţurile jos şi să asigure disponibilitate neîntreruptă a produselor la raft, mai ales în contextul geopolitic actual, adaugă el.

    „Pentru anul 2022, rămânem optimişti şi încrezători în modelul nostru de business pentru a susţine creşterea afacerii Metro la nivel local. Mai precis, ne vom concentra eforturile pe trei piloni de creştere.” Executivul spune că este vorba de dezvoltarea unui ecosistem de soluţii digitale complete care să asigure o operativitate şi eficientizare ridicată ale afacerilor clienţilor profesionişti din industria HoReCa şi a revânzătorilor. Grupul german Metro este activ pe formatul de cash&carry care nu se adresează tradiţional clientului final, ci revânzătorilor (micilor comercianţi) şi companiilor din HoReCa.

    „În paralel, vom accelera procesul de food service delivery (livrare de bunuri alimentare – trad.) pentru asigurarea capacităţii de a deservi multichannel clienţii profesionişti, fără sincope în aprovizionare. Al treilea pilon este extinderea francizei LaDoiPaşi la 2.000 de magazine până în anul 2023.” Nemţii de la Metro au local 30 de magazine proprii pe format cash&carry şi dezvoltă prin parteneri reţeaua de magazine mici LaDoiPaşi.

    Estimarea optimistă pentru 2022 vine după o serie de ani pe plus, ani în care cifra de afaceri a avansat deşi HoReCa a fost închisă sau a funcţionat parţial, iar comportamentul românilor s-a schimbat când vine vorba de canalele de shopping.

    Oficialii Metro România anunţau anul trecut că grupul are pe lista de clienţi 500.000 de companii – revânzători, jucători HoReCa şi alte firme. Spre comparaţie, datele de la Registrul Comerţului arată că în România sunt circa 750.000 de firme, astfel că două din trei companii active local îşi fac cumpărăturile la Metro cel puţin o dată pe an.

    Adrian Ariciu nu oferă cifre privind businessul în 2021. Comerciantul german a încheiat anul 2020 cu afaceri de 6,1 mld. lei, cu 5% mai mari decât în 2019. Este cel mai bun rezultat în lei de la intrarea companiei pe piaţă în 1996.

     

    Un climat marcat de incertitudini

    Ridicarea restricţiilor impuse de autorităţi în ultimii doi ani în contextul pandemiei de COVID-19 reprezintă un prim pas către relansarea economiei, crede Robert Hellwagner, CEO, Selgros Cash&Carry. Totuşi, alte provocări în frunte cu inflaţia pot pune pune piedici acestui proces. „După doi ani de incertitudini, ne aşteptăm ca relaxarea restricţiilor generate de pandemie să  reprezinte un prim pas spre relansarea economiei. Provocarea pentru economie va fi creşterea inflaţiei determinată de majorarea preţurilor la materia primă, combustibil şi energie”, adaugă executivul. Cu toate acestea, pentru acest an el se aşteptă la o creştere atât în segmentul de B2B, cât şi în ceea ce priveşte consumatorii finali.

    Selgros deţine în România 23 de unităţi active pe formatul cash&carry, astfel că se adresează cu preponderenţă revânzătorilor (magazinelor tradiţionale) şi jucătorilor din HoReCa şi mai puţin clienţilor persoane fizice. În 2021, compania nu a deschis, dar nici nu a închis niciun magazin, reţeaua numărând tot 23 de unităţi de tip cash&carry. Ultima inaugurare de magazin nou a Selgros datează din noiembrie 2019.

    Anul trecut am câştigat clienţi atât din rândul companiilor, cât şi din rândul consumatorilor finali, cifra de afaceri apropiindu-se de 4 miliarde de lei. De asemenea, în 2021 Selgros a marcat 20 de ani pe piaţa de comerţ alimentar din România.

    Robert Hellwagner, CEO, Selgros Cash&Carry

    Reţeaua de magazine, prezentă pe piaţa din România din 2001, este unul dintre jucătorii cel mai puţin extinşi, alături de Cora. Acest lucru se explică prin faptul că Selgros are magazine de suprafaţă mare, de tip cash&carry, adică angro. Chiar şi în anii buni pentru expansiune, comerciantul nu a deschis mai mult de 2-3 unităţi noi, concentrându-şi atenţia în special pe reşedinţele de judeţ. Totodată, au existat şi alţi ani în care compania nu s-a extins. În pofida pandemiei şi a provocărilor cu care aceasta a venit, pentru Selgros 2021 a fost un an de creştere organică.

    „Anul trecut am câştigat clienţi atât din rândul companiilor, cât şi din rândul consumatorilor finali, cifra de afaceri apropiindu-se de 4 miliarde de lei. De asemenea, în 2021 Selgros a marcat 20 de ani pe piaţa de comerţ alimentar din România.”

    Spre comparaţie, în 2020 compania a raportat la Ministerul de Finanţe afaceri de 3,87 mld. lei.

     

    Nevoi în schimbare pentru consumatori

    Pandemia de COVID-19, creşterea concurenţei în comerţul alimentar, precum şi evenimentele din plan economic şi geopolitic au dus la schimbarea nevoilor consumatorilor, spune Mircea Moga, executivul român care conduce operaţiunile locale ale lanţului de magazine Mega Image ce numără circa 900 de unităţi.

    „În 2022, ne concentrăm atenţia pe a fi mai aproape de consumatori, întrucât nu mai este de ajuns să fii în proximitatea clientului doar fizic. De aceea, ne preocupă ca sortimentaţia să fie una relevantă şi variată, vrem să diversificăm portofoliul constant prin mărci proprii şi venim cu soluţii pe care le oferim în magazine şi la livrarea la domiciliu.”

    Executivul român adaugă că în prezent cumpărătorul trebuie să simtă că retailerul face parte din comunitatea lui şi aduce plus valoare prin toate acţiunile pe care le desfăşoară. „De asemenea, vom continua să ne concentrăm pe consolidarea segmentului de e-commerce, care creşte într-un ritm accelerat şi care are un real potenţial de dezvoltare în perioada imediat următoare.”

    Retailerul Mega Image este unul dintre cei mai extinşi jucători pe segmentul magazinelor fizice, cu circa 900 de supermarketuri şi magazine de proximitate. Compania e activă pe segmentul supermarketurilor cu brandul cu acelaşi nume – Mega Image, iar pe cel de proximitate merge cu Shop&Go. Totodată, retailerul are propriul magazin online. Compania a început să activeze în comerţul virtual acum mai mulţi ani, în parteneriat cu eMAG (cel mai important jucător din comerţul online românesc). Anul trecut, cele două părţi au decis să meargă mai departe cu proiecte proprii.

    „Anul trecut a fost în acelaşi context dificil (marcat de pandemia de COVID-19 – n.red.), atipic”, sumarizează Mircea Moga anul 2021.

    În ceea ce priveşte 2022, executivul crede că retailul cu dominantă alimentară va rămâne pe un trend ascendent. Când vine vorba de businessul propriu, Mega Image va continua investiţiile pentru a pătrunde pe noi teritorii, dar şi pentru a-şi consolida prezenţa în pieţele pe care le deserveşte deja.

    „Ne aşteptăm ca nevoile consumatorilor să se schimbe şi anul acesta, astfel că vom aloca investiţii pentru extinderea magazinelor fizice, remodelarea acestora şi introducerea de noi concepte şi mărci proprii, precum şi consolidarea celor deja existente.” După cifra de afaceri din 2020, Mega Image este al cincilea cel mai mare retailer local, cu afaceri de 7,2 mld. lei, în urcare cu 8,7% faţă de 2019, ultimul an de dinainte de pandemie.

     

    Un an complex, influenţat de multipli factori de stres

    Aura Rădulescu, directorul operaţional al lanţului de magazine Cora, spune că 2022 va fi un an complex, influenţat de multipli factori de stres, precum evoluţia pandemiei şi inflaţia, aceasta din urmă fiind trasă în sus în special de costurile tot mai mari ale energiei. „În acest context, Cora va trebui să găsească soluţii pentru a evolua la cote optime şi pentru a oferi, în acelaşi timp, clienţilor condiţiile de shopping obişnuite.”

    Despre anul trecut, executivul spune că a fost tot unul provocator, în care contextul a continuat să se schimbe dramatic peste noapte, testând la maximum capacitatea de a se adapta a companiei. „A fost un an în care am făcut totul pentru a menţine magazinele deschise pentru toţi clienţii, indiferent de cât de mari au fost provocările de ordin sanitar şi logistic. A fost un an dificil, dar bogat în transformări şi evoluţii pe toate planurile.”

    Deşi atât despre 2021, cât şi despre 2022 executivul vorbeşte în termeni similari, există diferenţe majore între ei. Mai exact, factorii de stres sunt diferiţi, pandemia fiind evenimentul „vedetă” al anului trecut, pe când inflaţia a început să-şi arate colţii abia pe final de 2021, pentru ca în primele luni din acest an să lovească din plin.

    În acest context, Cora va trebui să găsească soluţii pentru a evolua la cote optime şi pentru a oferi, în acelaşi timp, clienţilor condiţiile de shopping obişnuite.

    Aura Rădulescu, directorul operaţional al lanţului de magazine Cora

    „Deşi plin de emoţii şi de restricţii, 2021 a fost anul în care oamenii s-au obişnuit să trăiască în noul context, iar lumea s-a simţit în siguranţă la cumpărături, a conştientizat măsurile luate pentru limitarea impactului pandemiei”, adaugă Aura Rădulescu.

    Cora este retailerul cel mai puţin extins de pe plan local, astfel că grupul are în România zece hipermarketuri şi câteva magazine de mici dimensiuni, acestea din urmă sub brandul Cora Urban. Lor li se adaugă magazinul online, retailerul fiind unul dintre primii jucători care a pariat pe acest canal, într-o perioadă în care vânzările virtuale de bunuri FMCG tindeau spre zero. „Ţintele Cora pentru acest an sunt creşterea online-ului şi dezvoltarea celui mai nou concept, Cora Urban, în paralel cu explorarea unor soluţii noi care să îmbogăţească experienţa de shopping a clienţilor, indiferent de canalul ales. Totodată, întreaga activitate a Cora în România şi în Europa se desfăşoară sub semnul sustenabilităţii, aşa că strategia de business include soluţii în acest sens, de la extinderea parteneriatelor cu producătorii locali pentru a susţine economia românească, până la soluţii pentru reducerea presiunii asupra mediului.”

    Lanţul de magazine Cora a încheiat anul 2020 cu afaceri de 1,6 mld. lei, cu 5,5% mai mici decât în 2019, arată calculele ZF pe baza datelor publice. Declinul a survenit în pandemie, un an atipic pentru consum şi pentru retail. Totuşi, din datele ZF, Cora este singurul dintre cei zece jucători din comerţul modern alimentar care şi-a redus încasările în 2020 faţă de anul de dinaintea pandemiei.

     

    Dincolo de probleme, răsare soarele

    Ultimii doi ani, marcaţi de pandemia de COVID-19, au forţat companiile din orice domeniu să lucreze sub presiune, să se adapteze şi să meargă mai departe. În acest context, în pofida problemelor cu care vine la pachet, 2022 este un an de creştere şi de investiţii pentru unii jucători curajoşi care cred că în orice criză există o serie de oportunităţi. Plus că, multe dintre aceste proiecte de dezvoltare sunt gândite pe termen lung şi sunt menite să aibă rezultate în anii ce vor urma, când actualele probleme ar putea fi (în scenariul optimist) doar o amintire. „Penny România este o companie care evoluează constant, având la bază o creştere sustenabilă. Astfel, ne aşteptăm ca 2022 să fie în linie cu anii anteriori. Ne vom continua planurile şi vom investi în extinderea reţelei noastre de magazine, vom deschide 30-35 de unităţi. Banii vor merge inclusiv către achiziţia de terenuri. De asemenea, vom remodela şi ultimele magazine din reţea, proces pe care ne dorim să îl încheiem anul acesta. Mai mult, investim şi în toate depozitele, în sediu şi în echipamentele logistice existente, pentru a le menţine eficiente şi la zi, mai ales din punct de vedere digital”, spune Daniel Gross, CEO al Penny România.

    Retailerul cu profil discount Penny România, parte a grupului german Rewe, a investit în acest 2021 peste 100 mil. euro în businessul local, banii mergând către deschiderea a circa 25 de magazine noi, remodelarea unora deja existente şi inaugurarea unui nou centru logistic la Filiaşi, lângă Craiova. Ritmul de dezvoltare va accelera, astfel că bugetul companiei pentru România va urca la 1 mld. euro pentru întreaga perioadă de până în 2029 când ţinta este dublarea reţelei la 600 de magazine şi existenţa a şase centre logistice, faţă de patru azi. „Privind în urmă, în ciuda dificultăţilor întâlnite pe parcurs şi a volatilităţii industriei, ne aşteptăm ca economia să urmeze un curs pozitiv. Dincolo de provocările care vor apărea, mă bazez pe capacitatea echipei de a se adapta rapid la schimbări.” Daniel Gross spune că 2021 a fost un an al rezultatelor, atât în ceea ce priveşte cifrele, cât şi alte aspecte din business.

    „În 2021 am atins borna de 300 de magazine şi am ajuns la patru centre logistice în România, am depăşit primul miliard de euro ca cifră de afaceri.” Penny România a avut în 2020 afaceri de 4,7 mld. lei după un avans de circa 20%. Oficialii companiei spuneau că ritmul s-a menţinut şi în 2021, ceea ce ar duce businessul la peste 5,6 mld. lei (1,1 mld. euro), potrivit calculelor ZF. Datele pe 2021 nu sunt încă publice.

     

    Ţinerea în frâu a inflaţiei, prioritatea zero

    Călin Costinaş, deputy CEO al lanţului de magazine Profi, spune că 2021 a fost un an dificil, dar asta nu a împiedicat compania să îşi ducă la îndeplinire planurile. La fel se anunţă a fi şi acest an. „În 2022 ne vom continua planurile de extindere prin investiţii comparabile cu cele realizate anul trecut, doar că ritmul deschiderilor de noi magazine va fi mai temperat, în timp ce va creşte considerabil numărul de unităţi pe care le vom aduce la noul standard Profi.” Lanţul de magazine Profi, controlat de fondul de investiţii Mid Europa Partners, vrea să deschidă sau să modernizeze în acest an 300 de magazine, acesta fiind cel mai ambiţios plan de expansiune de până acum al companiei, dar şi al oricărui alt retailer local. Până acum, cel mai bun an pentru dezvoltare a fost 2019, când Profi a deschis 264 de unităţi noi, e vorba de magazine pe format mic, de tip supermarket sau proximitate modernă. La momentul acela, compania nu lua în calcul şi modernizările. Anul trecut, compania a inaugurat circa 170 de spaţii de vânzare şi a modernizat alte 70, consolidându-şi poziţia de cel mai extins retailer din România, cu peste 1.500 de unităţi la nivel naţional. „Anul 2021 a fost unul dificil, dar care nu ne-a împiedicat să ne ducem la îndeplinire planurile, punând însă o presiune considerabilă atât pe oameni, cât şi pe celelalte resurse ale reţelei noastre.”

    Ţinta iniţială a Profi pentru 2021 era de 250 de unităţi noi, dar compania a mizat şi pe remodelări. Astfel, oficialii companiei au anunţat anterior că vor de fapt ca până la finalul anului să fie inaugurate şi modernizate în total 250 de unităţi, lucru care s-a întâmplat. „Modernizarea presupune un volum mai mare de muncă decât o inaugurare”, spuneau reprezentanţii lanţului anterior.

    Conform celor mai recente date ZF, anual, Profi investeşte în România circa 100 mil. euro, bani ce merg atât către deschideri şi remodelări, cât şi către dezvoltare de portofoliu sau procese interne.

    Reţeaua de supermarketuri şi magazine de proximitate este al patrulea jucător din comerţul alimentar local după cifra de afaceri din 2020, de 8,8 mld. lei, plus 22%. Oficialii companiei nu comunică ritmul de creştere al businessului în 2021. Ei spun însă, că trendul ascendent va continua. „În ceea ce priveşte economia, aceasta va trebui să găsească mijloacele prin care să facă faţă provocărilor generate de inflaţie şi de preţul energiei”, conchide Costinaş.


    În 2022 ne vom continua planurile de extindere prin investiţii comparabile cu cele realizate anul trecut, doar că ritmul deschiderilor de noi magazine va fi mai temperat, în timp ce va creşte considerabil numărul de unităţi pe care le vom aduce la noul standard Profi.

    Călin Costinaş, deputy CEO al lanţului de magazine Profi

  • Ipocrizie de dictator. Putin a vorbit într-un discurs „despre valorile universale ale tuturor ruşilor”, îmbrăcat într-o jachetă a unui brand vestic, pentru care un rus de rând trebuie să muncească 2 ani pentru a şi-o permite. Ce ar putea simboliza acest lucru

    Una dintre cele mai recente controverse legate de războiul din Ucraina se referă la parka Loro Piana purtată de Putin într-o adunare pe Stadionul Olimpic din Moscova. În timp ce ataca Vestul într-un discurs public „despre valorile universale ale tuturor ruşilor”, purta o jachetă de designer de 12.000 de euro. Nu este prima dată, în perioada acestui război, dar şi în istorie, per ansamblu, când un brand celebru a fost purtat de cineva aflat de partea greşită a conflictului.

    În acelaşi timp în care pare că ai săi cetăţeni se întorc la sărăcia sovietică, liderul rus a lăudat succesul „operaţiunii militare” care a bombardat spitale, şcoli şi case, purtând, în mod paradoxal, o jachetă Loro Piana în valoare de 1,5 milioane de ruble, echivalentul a peste 12.000 de euro. În 2021, venitul mediu anual al ruşilor a fost de 678.000 de ruble, cam jumătate decât costul jachetei lui Putin, după cum relatează presa internaţională. În mod ironic, Loro Piana, parte a grupului LVMH, se numără printre brandurile care s-au retras rapid din Rusia în luna martie şi donează milioane de euro pentru refugiaţii ucraineni.

    Nu este prima dată, în perioada acestui război, dar şi în istorie, când un brand celebru a fost purtat de cineva aflat de partea greşită a conflictului. Potrivit publicaţiei de fashion NSS Mag, la finalul lunii februarie, Ramzan Kadyriv, liderul regiunii Cecenia şi un criminal responsabil de numeroase decese şi torturi, a ţinut un discurs purtând o pereche de cizme Monolith de la Prada.

    De asemenea, recent, în timp ce numeroase state europene au îngheţat activele oligarhilor ruşi din Vest, presa a atras atenţia asupra numeroşilor moştenitori multimilionari care se află într-o vacanţă perpetuuă, orbitând în jurul guvernului rus. Publicul este surprins de faptul că aceşti politicieni şi ultrabogaţi ai lumii, în ciuda faptului că se declară distanţaţi de filosofia de viaţă capitalistă, cumpără bunuri de lux.

    Adevărul este însă că toţi oligarhii şi tiranii din istorie au stârnit discuţii în ceea ce priveşte alegerile lor vestimentare. Soţia dictatorului filipinez Ferdinand Marcos, Imelda Marcos, avea 1.060 de perechi de pantofi de diferite branduri, iar Teodorin Obiang, fiul preşedintelui Guineei Ecuatoriale ar fi cheltuit 80.000 de dolari la Gucci şi 50.000 de dolari la Dolce & Gabbana într-o singură zi, atunci când a vizitat Statele Unite, potrivit Reuters.

    De la pătura violet care îl acoperea din cap până în picioare pe Gaddafi, până la deux-pièces-urile în stil militar ale lui Kim Jong-un, ochelarii Ray-ban şi pantofii cu platformă, pălăriile din piele de leopard ale lui Mobutu, hainele din lână turcească ale lui Saddam Hussein şi salopeta de revoluţionar a lui Fidel Castro, pare evident că liderii autocraţi atrag atenţia prin stilul lor vestimentar. „Cu siguranţă nu ar purta ceva în care nu ar vrea să fie omorâţi”, observau jurnaliştii publicaţiei americane National Post, într-un articol mai vechi.

    Potrivit lui Peter York, autorul „Dictator Style: LifeStyle of the World’s Most Colorful Despots”, principiul vestimentar pe care se bazează dictatorii lumii este să nu arate precum alţi oameni. „Este vorba despre un look individualist şi ierarhic care spune – Eu sunt şeful”. York sublinia în acelaşi articol că prin înţelegerea felului în care dictatorii se îmbracă, putem înţelege felul în care ei operează.

    „Alegerile stilistice ale dictatorilor sunt în concordanţă cu alegerile lor interioare: Voi impresiona şi voi intimida.” York este de părere că moda este antitetică totuşi felului în care un dictator îşi alege stilul: „Dacă te predai fashionului, înseamnă că te predai altor principii. (Desigur, dacă dictatorii nu sunt interesaţi de urmărirea legilor internaţionale, cu siguranţă nu le va păsa de regulile fashionului – ce spune despre alegerea liderului rus – care pare ataşat totuşi de brandurile occidentale?)

    Când a fost întrebat despre stilul lui Obama într-un interviu pentru publicaţia Slate, în vremea în care acesta era preşedinte, criticul fashion Simon Doonan a remarcat: „Singurii politicieni stilaţi sunt dictatorii”. El a explicat cum nu există loc pentru stil într-o democraţie, deoarece politicienii trebuie să fie persoane altruiste, devotate oricăror altor aspecte decât vanitatea. Majoritatea politicienilor poartă, aşadar, costume terne, în timp ce tiranii lumii au propriile stiluri.

    York adăuga că dictatorii sunt foarte conştienţi în legătură cu simbolismul hainelor pe care le poartă. Hitler, de pildă, simboliza mişcarea fascistă cu un stil vestimentar degrabă ciudat, militar, căruia i-a adăugat coafura distinctă şi mustaţa recognoscibilă.

    De cealaltă parte, brandurile pare că sunt atrase în discuţia politică vrând-nevrând prin alegerile vestimentare ale clienţilor. Potrivit unor surse variate, parka lui Putin a fost cumpărată în 2013, deşi Pier Luigi Loro Piana a declarat presei că „nu ştim de când datează această achiziţie”.

    Brandul s-a confruntat cu clasica furtună  de comentarii de la activiştii din social media, care au acuzat asociaţia Loro Piana într-un mod complet arbitrar. Pier Luigi Loro Piana s-a distanţat de Putin printr-un mesaj clar: „Suntem absolut împotriva acestui război şi în niciun caz nu considerăm potrivit faptul că preşedintele rus a decis să apară public îmbrăcat într-un produs high-end în timp ce ruşii trec prin dificultăţi economice din cauza sancţiunilor. (…) Ne-am regăsit în faţa unei publicităţi care cu siguranţă nu a fost plăcută în timp ce în realitate noi îi ajutăm pe oamenii din Ucraina”.

    Pare ciudat că un brand trebuie să se justifice în social media pentru că un autocrat a cumpărat, în urmă cu câţiva ani, unul dintre produsele sale. Potrivit NSS Mag, aceste cheltuieli sunt judecate mai aspru de către public atunci când este vorba despre brandurile de fashion, dar sunt de înţeles când vine vorba despre alte bunuri de lux – nimeni nu este contrariat când vine vorba despre Rolexul lui Gaddafi sau de Patek Philippe-ul lui Saddam Hussein, la fel cum nimeni nu pare contrariat atunci când maşinile unor branduri de lux sunt confiscate de la reprezentanţii mafiei. „Aceleaşi valori liberale pe care Vestul le reprezintă permit ca într-o piaţă liberă, clienţii lor să cumpere lucruri în măsura posibilităţilor fiecăruia dintre ei – inclusiv când vine vorba de autocraţii ruşi. Iar aceleaşi publicaţii care s-au declarat contrariate în legătură cu Loro Piana s-au revoltat şi în legătură cu pierderea de milioane de euro de la cheltuitorii ruşi de top, cei care veneau în Italia rezervând vacanţe de lux şi făcându-şi cumpărăturile pe Via del Corso, în Fashion districtul din Milano sau în Porto Cervo”, scriu reprezentanţii NSS Mag. La fel cum păcatele taţilor nu ar trebui să cadă asupra fiilor, păcatele clienţilor nu ar trebui să cadă asupra brandurilor. Pe scurt, întreaga discuţie duce la faptul că am ajuns la o situaţie culturală unde companiile multinaţionale care vând bunuri high-end se simt obligate să îşi exprime afilierile politice – climatul actual le forţează să se grăbească şi să ia o poziţie pe anumite probleme.

    „Dacă anumiţi dictatori au sau nu stil este ceva ce poate fi dezbătut – Milioanele pot cumpăra high-fashion, dar puterea absolută şi resursele nu pot cumpăra bunul gust. În mod cert, câteva dintre apariţiile lor publice pot fi considerate asalturi vizuale. Dar chiar şi atunci când apar în faţa publicului pentru a nega crimele de război, nu fiţi păcăliţi de victoriile lor sartoriale. În cele din urmă, diavolul se îmbracă de la Prada”, scriau jurnaliştii publicaţiei americane National Post în articolul citat. La fel ca şi moda, concluzia pare să fi revenit şi în ceea ce îl priveşte pe liderul rus.

    Loro Piana, un brand pentru elite nomade?

    Originară din nordul Italiei, din regiunea Trivero, familia Loro Piana a început să facă afaceri cu lână la începutul anilor 1800. În 1924, Pietro Loro Piana a fondat businessul Ing. Loro Piana & C., afacerea care există şi astăzi ca parte a grupului de bunuri de lux LVMH. Nepotul lui Pietro, Franco, a preluat businessul în 1941, iar după război, acesta a început să îşi câştige reputaţia de furnizor de lână premium şi caşmir pentru industria de fashion haute couture, atât în ţară, cât şi peste hotare. În anii 1970, Sergio şi Pier Luigi Loro Piana au preluat frâiele afacerii, diversificând-o în direcţia bunurilor de lux şi dezvoltând braţul de retail al acesteia. Acum, brandul este considerat unul dintre cei mai mari procesatori de caşmir şi se mândreşte cu faptul că foloseşte unele dintre cele mai rare materiale pe care lumea le oferă – caşmir de la iezii din China nordică şi Mongolia, Vicuña din Anzi, lână de Merino extra-fină din Australia şi Noua Zeelandă şi fibră de flori de lotus din Myanmar. Toate colecţiile companiei sunt făcute în Italia. „Clienţii noştri sunt reprezentaţi de elita globală nomadă”, spunea într-un interviu pentru Financial Times, în 2020, Fabio d’Angelantonio, CEO-ul  de atunci al companiei. „Dacă oamenii cumpără Loro Piana, fac acest lucru pentru că vor să se simtă ca parte a unui club, un club de connaisseurs. Sunt oameni care pot experimenta trei sezoane diferite şi patru fusuri orare în aceeaşi săptămână. Încep în Moscova, Beijing sau Londra şi pot încheia săptămâna în Ibiza, Gstaad sau St. Tropez”, a continuat el în acelaşi interviu. Brandul italienesc a vândut controlul afacerii grupului de bunuri de lux LVMH în 2013. LVMH a cumpărat 80% din  Loro Piana în schimbul a două miliarde de euro, lăsând 20% din afacere în mâinile celei de-a şasea generaţii de urmaşi ai dinastiei Piedmont. LVMH nu publică veniturile companiei pentru fiecare brand în parte, dar analiştii estimează că sub conducerea companiei franceze, vânzările aproape s-au dublat, până la peste 700 de milioane de euro în 2019.

  • Povestea româncei care a devenit prima femeie la conducerea afacerilor din România ale gigantului mondial pentru care a lucrat 20 de ani

    Şi-a petrecut mai bine de două decenii în cadrul aceleiaşi companii, în roluri care au purtat-o pe mai multe pieţe europene, aşa că nu e de mirare când spune că termenul prin care poate fi rezumat întregul său parcurs profesional este „consecvenţă”. Care este filosofia de leadership a Silviei Sticlea, prima femeie numită la cârma operaţiunilor Nestlé România?

    Ca echipă ne propunem să continuăm creşterea businessului ca şi până acum, cu obiectivul de dublare a activităţii în următorii 5-10 ani, având alături oameni pasionaţi, dedicaţi şi cu spirit de echipă”, conturează executivul obiectivele setate din noul rol. Ea susţine că România este o piaţă foarte importantă pentru Nestlé şi că vor continua să investească în dezvoltarea portofoliului şi în proiectele comunitare pe care le au deja în derulare de câţiva ani, după ce, în anul 2020, Nestlé România a realizat investiţii de 17,4 milioane de lei.

    În ceea ce priveşte rezultatele financiare, în 2020 compania a înregistrat, pe plan local, o cifră de afaceri de 933 de milioane de lei şi un profit net de 71,2 milioane. Anul trecut, businessul a avut o creştere organică de 10,5%, potrivit unui comunicat recent al companiei, în care se anunţau şi rezultatele globale, vânzările totale raportate la nivel de grup crescând cu 3,3%, de la 84,3 miliarde de franci (circa 82 de miliarde de euro) în 2020 la 87,1 miliarde, în 2021 (aproximativ 85 de miliarde de euro). La nivel global, Nestlé are un portofoliu de circa 2.000 de branduri, jucătorul fiind prezent în 189 de pieţe, cu peste 300.000 de angajaţi.

    Cariera Silviei Sticlea în cadrul Nestlé a început în 2001, când s-a alăturat echipei locale pe poziţia de brand manager. La doi ani distanţă a fost numită group brand manager în cadrul diviziei de produse culinare, iar în 2006 a preluat un nou rol – consumer insight manager – în cadrul sediului central Nestlé din Elveţia, după trei ani fiind aleasă în funcţia de marketing advisor.

    În 2012 a devenit business manager al diviziei de produse culinare în cadrul Nestlé Austria, iar din 2014 a primit un nou rol, de national key account manager în regiunea Europei de Sud-Est. La un an distanţă a devenit business executive officer pentru categoria Beverages, Confectionary and Culinary România, înainte de a prelua funcţia de business executive officer pentru categoria Confectionery în 2018, coordonând-o la nivelul mai multor ţări. La începutul acestui an a fost numită la conducerea operaţiunilor locale ale companiei, devenind prima femeie care obţine acest rol.

    Ea este absolventă a Universităţii Politehnica din Bucureşti, Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii, a urmat o serie de cursuri de management şi marketing la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative din Bucureşti, şi deţine o diplomă de Master in Business Administration (MBA) oferită de CIIM.

    Faţă de responsabilităţile anterioare, executivul spune că noua funcţie vine în plus cu atribuţii la nivel de ţară şi cu o echipă de aproximativ 500 de oameni pe care îi coordonează alături de board. „Este o onoare pentru mine să fiu prima femeie în acest rol şi voi face tot ce-mi stă în putinţă să aducem pe piaţa din România tot ce este mai bun pentru consumatorii noştri.” În viziunea sa, puterea şi feminitatea nu se exclud, dimpotrivă: „atât puterea cât şi feminitatea vin din interior şi cheia este îmbinarea optimă în orice moment şi situaţie”.  În opinia Silviei Sticlea, un bun lider are nevoie de compasiune şi trebuie să fie alături de oameni, pe lângă toate calităţile de management şi experienţa pe care trebuie să o aibă. În ceea ce o priveşte, cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o din cei doi ani de pandemie a fost lecţia solidarităţii. „Am fost solidari în timpul pandemei, atât cu colegii noştri, cu partenerii de business, cât şi cu comunităţile. Pentru anul acesta îmi doresc să fim cu toţii, atât familia mea, cât şi colegii sănătoşi, să fim la fel de uniţi şi să realizăm tot ce ne-am propus.” La oamenii din echipa sa spune că apreciază abilitatea de a-şi spune şi susţine punctul de vedere cu argumente solide, precum şi pasiunea de care dau dovadă în fiecare zi. De-a lungul carierei, ea spune că a avut mai mulţi mentori, aceştia fiind colegii săi de la Nestlé, de la care şi alături de care învaţă în fiecare zi câte ceva nou, „astfel încât echipa noastră să devină din ce în ce mai bună şi mai performantă”. Ultimii doi ani nu fac excepţie. Executivul povesteşte că, în această perioadă, în carieră cel mai mult a inspirat-o Leszek Wacirz, fostul country manager al Nestlé România, „pentru că este tot timpul foarte optimist şi reuşea să ne transmită din energia lui”. În schimb, pe plan personal sursa ei de inspiraţie a fost, în această perioadă, fiica sa, despre care povesteşte că a dovedit o putere de înţelegere şi adaptare fantastică la situaţie. Tot acasă, în familie, unde se simte cel mai bine, găseşte şi energia necesară depăşirii unei crize. „Cei dragi îmi dau puterea să merg mai departe orice s-ar întâmpla.”

    Dacă ar fi să îşi definească traseul profesional într-un singur cuvânt, acel cuvânt spune că ar fi „consecvenţă”. Pentru tinerii aflaţi la începutul carierei are un singur sfat pe care îl oferă, de altfel, şi tuturor tinerilor din echipa sa, dar şi fiicei sale: „să fie pasionaţi de ceea ce fac, responsabili, să fie curioşi, să încerce să facă tot ce pot în domeniul ales, pentru a înţelege foarte bine cum funcţionează departamentul sau businessul în care activează, şi să-şi urmeze întotdeauna principiile de viaţă.” Între regimul work from home şi lucrul la birou, preferă a doua variantă. „Lucrez de peste 21 de ani în Nestlé, îmi place să vin la birou, să vorbesc cu colegii mei, să bem o cafea şi să ne punem la punct planul de bătaie pentru ziua respectivă.” Ea consideră că interacţiunea umană este esenţială, deci preferă să lucreze de la birou, deşi spune că s-a adaptat destul de bine şi lucrului de acasă atunci când a trebuit.

    Din ce e alcătuită dieta executivului care conduce una dintre cele mai importante companii de alimente şi băuturi din ţară? Potrivit ei, din mesele sale zilnice nu lipsesc legumele şi fructele. „Deşi sunt ocupată cu multe întâlniri şi calluri, am mereu grijă să îmi aduc de acasă fructe şi să mănânc la prânz legume şi peşte.” La capitolul lectură, în prezent, Silvia Sticlea citeşte o carte care i-a fost făcută cadou – „Dare to lead, a lui Brené Brown”. Ultimele două cărţi, pe care le-a recitit, de această dată având-o alături ca partener de lectură şi pe fiica sa adolescentă, sunt „Mândrie şi prejudecată” şi „La răscruce de vânturi”.

  • Retail pentru noile generaţii

    Într-o eră în care vorbim deja de Metaverse, NFT-uri şi plăţi cu criptomonede, transformarea digitală a devenit o piatră de temelie în asigurarea continuităţii unui business, iar în retail, unde competiţia e acerbă, inovaţia e în permanenţă pe ordinea de zi a departamentelor responsabile de digitalizare. Despre provocările cu care vine acest proces şi modul în care se reflectă în compania şi industria pe care o reprezintă ne vorbeşte Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România.

    “Operăm într-o industrie foarte competitivă, în care viteza de reacţie, calitatea acestei reacţii, dar şi abilitatea de anticipare a unor comportamente de consumator şi evoluţii de piaţă au greutate. Pe scurt, nu cred că există retailer care să nu investească în zona digitală în acest moment, pentru că altfel nu ar avea viitor. (…) Un business fără inovaţie şi transformare digitală nu poate supravieţui pe termen mediu şi lung”, a declarat Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România, în cadrul proiectului Top Digital Transformers, publicat recent de Business MAGAZIN. Potrivit ei, motivele sunt multiple şi complexe, „dar aş menţiona aici unul singur: diferenţele majore de comportament al consumatorilor în funcţie de segmentul de vârstă”. Referindu-se la generaţiile pentru care „Facebook e perimat, cărora plata cash li se pare de domeniul trecutului sau care nu îşi pot imagina o zi fără telefon – cu tot universul pe care îl cuprinde acesta – lângă ei”, ea ridică o întrebare: „Cum ar arăta un zoom-in pe tinerii noştri şi viitorii consumatori care încă nu au independenţă financiară, dar pentru care trebuie să fii pregătit, atractiv?”. Tocmai de aceea, crede cu tărie că transformarea digitală este absolut necesară pentru un business din retail, fiind ancorată în realitatea de mâine şi viziunea strategică pentru viitor.

    Vorbind despre modul în care digitalizarea poate deveni un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv în domeniul în care activează, dacă ar fi să aleagă zona care cântăreşte cel mai mult în decizia consumatorului, ea consideră că aceasta ar fi experienţa din magazin, unde consumatorul nu are răbdare să stea la coadă, să petreacă mult timp la interior, ci din contră, preferă ca procesul de cumpărături să se desfăşoare rapid şi fără obstacole, iar pentru aceasta, tehnologia poate ajuta enorm. „Totodată, mă refer şi la experienţa online, unde cumpărătorul nu mai este doar un cumpărător, ci un utilizator. El nu mai trece prin filtrul critic doar informaţii privind oferta de produse sau servicii, ci şi interfaţa şi modul în care se derulează sesiunea sa de cumpărături. Sigur că şi în magazine se aplică acest filtru, dar când vine vorba de mediul online, cred că şi aşteptările sunt mai mari, mai ales de la anumite segmente de vârstă.”

    În opinia sa, transformarea digitală trebuie, totodată, să fie în strânsă legătură cu viziunea pe termen lung a organizaţiei. „În acest sens, aş defini transformarea digitală ca fiind aplicarea de noi tehnologii în scopul accelerării rezultatelor de business, îndeplinirii obiectivelor strategice şi construirii unei experienţe de neuitat pentru consumator.” În cazul companiei pe care o reprezintă susţine că transformarea digitală a contribuit semnificativ la consolidarea modelului omnicanal şi la construirea unei experienţe cât mai fluide a consumatorului atât în magazine, cât şi online, chiar şi într-o perioadă dificilă.

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

    De altfel, ea spune că grupul Carrefour şi-a prezentat recent, la Paris, obiectivele digitale pentru 2026, pilonii strategiei fiind accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. Potrivit ei, un element important al acestei strategii îl reprezintă şi parteneriatele strategice cu jucători mari din lumea tehnologiei – Google, Meta, LiveRamp, Criteo, etc. „Apăsăm, aşadar, pedala de acceleraţie pe transformarea digitală, cu toate componentele sale. Astfel, grupul Carrefour îşi propune să-şi tripleze valoarea brută a mărfurilor (GMV) în comerţul electronic până în 2026, până la 10 miliarde de euro. În acelaşi timp, estimează că mediul digital va contribui cu 600 de milioane de euro în plus la venitul său operaţional din activităţi recurente în 2026, raportat la 2021. În acest sens, Carrefour îşi va creşte cu aproximativ 50% investiţiile în digital între 2022-2026, cu un obiectiv anual de investiţii de aproximativ 1,7 miliarde de euro.”

    Potrivit Gabrielei Stănică, digitalizarea reprezenta deja, încă dinainte de pandemie, o direcţie strategică pentru Carrefour, fiind o componentă esenţială a modelului omnicanal al companiei. „Însă, într-adevăr, este clar că pandemia a accentuat procesul. Ne-am extins în mod accelerat în Bringo, incluzând un număr tot mai ridicat de magazine Carrefour şi tot mai multe formate, ajungând la o prezenţă de tip multiformat cu 93 de magazine hipermarket, supermarket şi market express, care reflectă profilul nostru fizic.” În acelaşi timp, împreună cu Bringo, compania extinde şi tipul de servicii oferite prin platformă. În luna august a anului trecut, de pildă, compania a lansat „serviciul de livrare rapidă, în doar 30 de minute, valabil în prezent în câteva oraşe din ţară şi care va continua să se extindă”.

    Totodată, reprezentanţii companiei s-au concentrat pe automatizarea, robotizarea şi simplificarea proceselor din magazine. Aici, Gabriela Stănică menţionează casele self-check-out, implementat în toate deschiderile recente de hipermarketuri şi supermarketuri şi care în magazine precum Corbeanca şi Băneasa au ajuns să fie utilizate de 70-80% dintre clienţi în fiecare zi. În paralel cu această facilitate vine şi opţiunea de scan & pay din aplicaţia Carrefour, prin care clienţii scanează produsele direct de la raft şi plătesc folosind codul de bare unic generat de aplicaţie. „Este o soluţie care reduce timpul petrecut în magazin, cât şi contactul dintre angajaţi şi clienţi.”

    O noutate pe care o aminteşte este şi un proiect construit local, pe baza nevoilor Carrefour România – un robot care se deplasează între rafturile magazinului şi care le scanează automat pentru a verifica dacă preţurile de pe etichete sunt corecte, dacă rafturile sunt pline şi anticipează dacă magazinul va trebui să se realimenteze cu un anumit produs până la sfârşitul zilei sau săptămânii, „toate acestea pentru a asigura o experienţă cât mai plăcută a consumatorului şi pentru a eficientiza munca colegilor din magazin”.

    Continuând în zona de inovaţie, ea menţionează tehnologia blockchain, în care grupul Carrefour a investit încă din 2017, lansând în premieră în 2018 în Franţa primul blockchain alimentar operaţional din Europa. „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.” Această trasabilitate, explică Stănică, răspunde unei nevoi tot mai mari de informare a consumatorilor cu privire la produsele pe care le achiziţionează şi calitatea acestora şi le garantează transparenţă completă asupra circuitului produsului. Încheie exemplele cu aplicaţia Carrefour, căreia i-au fost adăugate noi facilităţi dezvoltate în perioada pandemiei.

    Din rândul celor mai importante proiecte digitale în care s-a implicat în cadrul companiei, ea menţionează în primul rând un parteneriat strategic cu Google la nivel de grup, care a debutat în 2018, în Franţa. „Anul trecut ne-am modernizat infrastructura şi am investit în migrarea către cloud (incluzând refactorizarea), având obiectivul ca până în 2026 să fim 100% cloud.” Un alt proiect de importanţă strategică pentru ea, personal, dar şi pentru companie, spune că este zona de data & big data. Potrivit ei, datele sunt o componentă esenţială în transformarea digitală, pentru a dezvolta noi servicii, a îmbunătăţi experienţa clienţilor şi a eficientiza serviciile operaţionale. „Am ales tehnologia Google, tehnologie cu ajutorul căreia putem consolida şi procesa volume mari de date. Am ales să lucrăm distribuit, cu celelalte ţări Carrefour, utilizând un singur framework şi particularizând use cases-urile în funcţie de nevoile noastre specifice.”

    Compania a investit în Bringo, în evoluţia site-ului, în programul de loialitate Act for Food, precum şi în eficientizarea sistemelor din magazine şi backoffice şi, nu în ultimul rând, în securitatea cibernetică. „Continua evoluţie, adoptarea de noi tehnologii şi mindsetul îndreptat către inovaţie au fost şi vor rămâne cheie pentru viziunea noastră pe termen lung. De aceea, vom continua să ne folosim de avantajele tehnologiei pentru a face experienţa de cumpărături cât mai uşoară şi plăcută.”

    La capitolul provocări întâmpinate în procesul de transformare digitală, Gabriela Stănică susţine că principala provocare în contextul actual este recrutarea şi retenţia angajaţilor în domeniul IT, dar şi dezvoltarea talentul digital al acestora. „Suntem într-un «war for talent» – o competiţie acerbă cu alte companii pentru a găsi cei mai buni oameni – iar cei care vor reuşi să-şi construiască şi să păstreze alături echipe cu competenţe digitale vor avea un avantaj competitiv.”

    A doua provocare consideră că este balansarea corectă a efortului de investiţii în operaţiunile zilnice versus transformarea digitală. „Iar aici mă refer la investiţii nu doar ca buget, ci şi ca timp, resurse umane şi mindset shift – întrucât şi trecerea de la «business as usual» la obiectivul pe termen lung presupune în echipă eforturi pentru testare şi învăţare.”

    Deşi spune că poate părea ciudat, adaugă tehnologia ca ultim punct, „pentru că ea este doar un facilitator al transformării digitale şi nicidecum suficientă pentru a asigura succesul acestui proces.” Problema, spune Stănică, apare când organizaţiile îşi propun să implementeze obiective pe termen mediu şi lung prin migrări aplicate, pe termen scurt. „În mod eronat, se consideră că sfârşitul fiecărei faze de migrare reprezintă o stare finalizată – că transformarea, deşi în sine implică o stare fluidă, va fi un produs finit timp de câteva luni sau ani de la implementarea unei soluţii digitale.”

    Gabriela Stănică e de părere că tehnologiile folosite în prezent în business avansează mult prea repede pentru a exista vreodată o tehnologie perfectă şi completă. „Mai productiv ar fi să te concentrezi pe implementări singulare, să cântăreşti cum noile instrumente pot fi complementare şi cum, împreună, pot îndeplini planurile pe termen lung ale companiei.” În opinia sa, acceptând că transformarea digitală este de fapt o migrare constantă, în continuă evoluţie, ai o şansă mai mare de a profita într-adevăr de noile soluţii şi de a crea un mediu de încredere pentru angajaţi.

    „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.”

    La nivel de obiective, Gabriela Stănică îşi propune, în primul rând, să creeze, împreună cu echipa sa, o experienţă de cumpărături personalizată pentru consumatori, prin orice mediu sau canal de comandă, un mediu unde nu există o separare majoră între „physical” şi „digital retail”, ci mai degrabă un mediu conectat.

    Menţionează apoi pilonii strategiei digitale la nivel de grup, şi anume accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. „Vom implementa această viziune la nivel local şi ne vom consolida poziţia în piaţă, bazându-ne tot mai mult pe prezenţa noastră digitală ca parte a modelului omnicanal Carrefour.”

    Nu în ultimul rând, ea are în plan accelerarea automatizării şi eficientizării proceselor din sediul Carrefour, din magazinele din ţară, lanţul de aprovizionare şi logistică, pentru a fluidiza operaţiunile şi a veni în sprijinul colegilor.

  • Cum transformă războiul laptele în lux

    În timp ce oraşe întregi devin mormane de moloz în Ucraina, ecoul războiului se răsfrânge mult peste graniţele ţării vecine. Scumpirile, conturate încă din timpul crizei pandemice, afectează într-un efect de domino industriile globale, ducând la previziunile unor penurii multiple. După energie, carburant, materiale de construcţii, ulei şi nu numai, laptele riscă să devină un bun pe care nu toţi şi-l vor permite. Adepţii jumătăţii pline a paharului pot vedea scumpirile şi într-o notă pozitivă: mai mulţi vegani şi mai puţină poluare.

    Dacă pe românii de rând îi mai pot salva de criza din ce în ce mai palpabilă banii puşi „la saltea”, numărul celor care au depozite bancare de peste 100.000 de euro fiind în creştere (+7.233 de persoane în 2021), la fel ca şi valoarea sumelor economisite (+19,3%), Banca Naţională are ca backup fondurile BCE, la care poate să apeleze pentru un împrumut până la începutul anului viitor. O plasă de siguranţă necesară, dar la care sperăm să nu fim nevoiţi să apelăm.

    Andra Stroe, redactor, Business MAGAZIN


     

     

  • Cu un singur produs, acest antreprenor a găsit reţeta câştigătoare pentru un business cu venituri de peste un miliard de dolari

    Cu un singur produs, George William Church a găsit reţeta câştigătoare pentru un business cu venituri de peste un miliard de dolari. Şi, cu toate că la moartea sa lanţul de restaurante care îi poartă numele nu avea decât patru unităţi, astăzi funcţionează cu peste 1.700 de locaţii la nivel internaţional.

     

    George William Church s-a născut pe 30 martie 1887 în Oak Grove, Missouri, în familia lui Isaac Wesley Church şi a Mariei Josephine Web. În 1913, el s-a căsătorit cu Jessie May Pollard, alături de care a avut cinci copii. Pe 17 aprilie 1952, antreprenorul a deschis, în San Antonio, Texas, un restaurant cu servire rapidă, Church’s Fried Chicken To-Go. Una dintre particularităţile noii unităţi era că mâncarea se prepara chiar sub ochii clienţilor, în apropierea vitrinei de servire. Iniţial, meniul conţinea doar pui, însă în 1955 Church a decis să îl extindă, adăugând şi alte produse, precum jalapeños şi cartofi prăjiţi.

    Înainte de a se pensiona, el a fost, o vreme, şi agent de vânzări, comercializând incubatoare. La moartea fondatorului, în 1956, compania ajunsese la doar patru unităţi. Businessul a fost preluat de fiii lui Church, care, în următorii şase ani, au dublat numărul restaurantelor, afacerea fiind condusă de George Church Jr. În 1965 acesta a decis, împreună cu fratele său, Richard, şi alături de David Bamberger, un investitor extern, să înceapă francizarea companiei, aşa că în doi ani brandul ajunsese deja în alte cinci oraşe.

    În 1968, moştenitorii fondatorului au luat hotărârea de a vinde afacerea familiei, însă Church Jr. va rămâne la conducerea businessului până în 1980, când demisionează din funcţia de preşedinte, predându-i ştafeta prietenului său din copilărie, Roger Harvin.

    Un an mai târziu, businessul se listează la Bursă şi ajunge, la finele lui 1969, la un număr de 100 de unităţi în şapte state, devenind astfel primul lanţ texan de restaurante extins la nivel naţional.

    Spre sfârşitul anilor ’70, compania lansează şi o franciză axată pe vânzarea de hamburgeri – G.W. Jr.’s, însă noul business va funcţiona doar până în 1985. În aceeaşi perioadă, compania începe expansiunea internaţională, primele state fiind Canada, Mexic, Japonia şi Puerto Rico. Cu ocazia intrării pe diverse pieţe ca Indonezia, unde religia predominantă era alta decât cea creştină, compania decide să opereze noile restaurante sub numele „Texas Chicken”, pentru că numele Church nu ar fi fost la fel de relevant în statele respective.

    În 1996, rolul de preşedinte va fi preluat de Hala Moddelmog, ea devenind astfel prima femeie aleasă în această funcţie la conducerea unui lanţ de restaurante de tip fast-food.

    În prezent, compania face parte din portofoliul firmei Friedman Fleischer & Lowe şi funcţionează cu peste 1.700 de locaţii în 26 de pieţe, generând venituri de circa 1,2 miliarde de dolari în 2020.

  • Ce tendinţe se disting în industria de fashion în 2022?

    În ciuda faptului că, pe durata pandemiei, nu am mai ieşit atât de des din casă, piaţa locală de retail vestimentar a continuat să crească şi să atragă jucători internaţionali sau să nască noi businessuri locale. Ce tendinţe se disting în industria de fashion în 2022?

     

    Ponderea e-commerce-ului în totalul pieţei de retail este în creştere, momentan ajungându-se ca un procent de 10% din totalul cumpărăturilor de îmbrăcăminte şi încălţăminte din România să se facă online”, susţine Raluca Radu, country manager, Answear România şi CEO, MTH Digital. Potrivit ei, în rândul companiei pe care o reprezintă a evoluat, odată cu debutul pandemiei, nu doar numărul de noi cumpărători, ci şi valoarea comenzii medii, care a ajuns la 360 de lei, o explicaţie fiind faptul că există interes crescut pentru achiziţionarea brandurilor mai scumpe. „A crescut, de asemenea, procentul de comenzi plătite online cu cardul, ceea ce demonstrează şi o creştere a încrederii publicului în comerţul online”, subliniază executivul, adăugând că o altă evoluţie se remarcă în preferinţa clienţilor pentru soluţii de tip Buy Now Pay Later, plată în rate, livrare către lockere sau către pickup pointuri, „deci este un obiectiv pentru noi să diversificăm opţiunile de plată şi livrare pe care le oferim”. Datele Statista.com, citate de ZF, arată că în anul precedent valoarea produselor din  segmentul de fashion achiziţionate de români s-a ridicat la 2,7 miliarde de dolari, cifrele făcând referire la venitul brut anual, nefiind luate în calcul costurile de transport.

    Un alt trend remarcat în industria de fashion este integrarea tehnologiilor în magazinele de profil. Un exemplu este retailerul polonez de încălţăminte CCC, care a implementat tehnologii precum magazine electronice, care oferă accesul la produsele şi reducerile online, sau scannere care permit găsirea mărimii potrivite. O altă inovaţie implementată de companie, momentan doar în Polonia, este cea a cumpărăturilor în live stream. „Intenţionăm să le testăm şi pe piaţa locală. Este o tendinţă care cu siguranţă va creşte”, susţine Bianca Grama, general manager, CCC.

    Despre serviciile personalizate, cum e cazul start-up-ului The Outfit, lansat în 2021, care oferă servicii de styling şi shopping adaptat în funcţie de preferinţele fiecare client, Raluca Radu crede că acesta este un trend în e-commerce în general, nu doar în fashion. „Este momentan o piaţă foarte mică pentru că şi piaţa de e-commerce din România este la început. Dar este o piaţă cu potenţial, care va evolua.” 

    O altă tendinţă puternică de consum, notează Bianca Grama, este creşterea conştientizării impactului asupra mediului, „ceea ce se traduce prin alegerea produselor de la mărci implicate şi responsabile, ce oferă colecţii care au fost fabricate sustenabil, cu grijă sporită faţă de mediul înconjurător”. Ideea este susţinută şi de executivul din fruntea Answear. „Dacă ne uităm la pieţele din Europa de Est, fashionul sustenabil este deja mai mult decât doar o tendinţă, deci ne aşteptăm ca această creştere să se menţină în România. Se observă tot mai mulţi utilizatori care folosesc filtrele legate de materiale sustenabile şi primim tot mai multe întrebări legate de materiale şi de provenienţa articolelor de pe site, deci ne aşteptăm să crească interesul pentru fashion sustenabil.” Legat de strategia de business axată exclusiv pe modelul tradiţional, cum e cazul altor retaileri ca Primark, jucător care urmează să intre în piaţa locală la finele acestui an, în opinia Ralucăi Radu fiecare brand va trebui să fie prezent atât în offline, cât şi în online. „Nu cred că pe termen mediu vor putea funcţiona una fără cealaltă. Omnichannelul este viitorul comerţului.”

    Bianca Grama, general manager, CCC: „Colaborările CCC cu influenţatori şi creatori de conţinut reprezintă o direcţie strategică şi sunt prezente în toate pieţele importante ale grupului.”

    Mergând mai departe, la funcţiile de shopping puse la dispoziţie de reţelele de socializare, Raluca Radu este de părere că social commerce şi conversational commerce sunt, cu siguranţă, o tendinţă ce va creşte mult chiar de anul acesta. „Social commerce se referă la cumpărarea din live streaming şi din reţelele de socializare, iar conversational commerce la cumpărarea din aplicaţiile de mesagerie. Vom vedea tot mai multe branduri care investesc în această zonă şi tot mai mulţi utilizatori care le folosesc.” În opinia Ralucăi Radu, marele avantaj al funcţiilor de Instagram Shopping, shoppable stories şi shoppable live streams este acela că te ajută să creşti rata de conversie a campaniilor de promovare prin creatori de conţinut, dar şi să măsori mai uşor impactul acestor campanii în vânzările directe.

    Bianca Grama susţine, la rândul său, că aplicaţiile precum Instagram reprezintă canale de social media foarte influente, care ajută la generarea vânzărilor printr-o serie de instrumente disponibile. „Opţiunea pe care o folosim cu succes în activităţile noastre de marketing e reprezentată de postările cu link direct către magazinul online. Remarcăm, de asemenea, eficienţa soluţiilor precum Reels sau IGTV pentru a ne prezenta mărcile şi a ajunge la clienţi.” Potrivit ei, odată cu dezvoltarea tot mai puternică a canalelor de comunicare din online, mai ales în ultimii ani – cei de pandemie –, pasionaţii de shopping au petrecut şi mai mult timp conectaţi si au devenit mult mai atenţi la trenduri şi la tot ce se promovează în social media. Astfel, adaugă executivul, pandemia a favorizat nu numai creşterea timpului petrecut în faţa ecranelor şi mutarea multor tipuri de activităţi în online, ci şi ascensiunea anumitor categorii de profesionişti ai online-ului, printre care se remarcă mai ales creatorii de conţinut. „Colaborările CCC cu influenţatori şi creatori de conţinut reprezintă o direcţie strategică şi sunt prezente în toate pieţele importante ale grupului. Această strategie s-a dovedit a fi mai mult decât potrivită, performanţele atinse în ultimii doi ani urmând un trend ascendent, fiind reflectate nu doar în brand awareness şi poziţionare, ci şi în vânzări.”

    Raluca Radu, Answear, subliniază că este încă dificil de măsurat cu exactitate impactul pe care îl au asupra deciziei de cumpărare creatorii de conţinut din online. „Dar cert este că impactul există şi nu ar trebui măsurat prin vânzări directe, ci prin creşterea notorietăţii de brand şi creşterea credibilităţii brandului.” De asemenea, ea aminteşte că de la finalul anului trecut Instagram a lansat shoppable live streams, cu ajutorul cărora creatorii de conţinut vor putea eticheta produse în live streamingurile pe care le fac. „Anul acesta, shoppable live streams se vor lansa şi pe Facebook. Ca urmare, va fi tot mai uşor să măsurăm impactul acestora. Scopul colaborării noastre atunci când colaborăm cu un creator de conţinut este să obţinem acces în comunitatea din jurul acestuia şi să obţinem susţinerea sa.” Acest lucru, adaugă ea, reuşeşte, de obicei, dacă există o afinitate bună între brand şi creatorul de conţinut şi dacă se gândeşte colaborarea ca pe un parteneriat pe termen lung, mai degrabă decât o colaborare care are loc o singură dată cu nişte livrabile bine definite. „Nu în ultimul rând, este deosebit de important să existe autenticitate şi conţinutul de brand să fie similar celui pe care creatorul respectiv de conţinut îl publică de obicei.”

    Unul dintre creatorii de conţinut activi îndeosebi pe Instagram este şi Denisa Sima. De profesie psihoterapeut, ea povesteşte că activitatea sa în online a început în urmă cu zece ani, mai precis în ultimul an de liceu, iar prima zonă de interes a fost cea de machiaj. „Mi-am deschis un blog şi am scris despre subiecte care îmi făceau plăcere din zona de frumuseţe. Treceam în clasa a XII-a şi aveam destul timp pentru asta, însă nu aveam un buget care să îmi permită să testez prea multe produse.” A trecut timpul şi, doi ani mai târziu, a pornit şi un cont de YouTube, pe care l-a închis de două ori înainte să i se dedice complet. „În acelaşi an mi-am făcut si un cont de Instagram, pe care iniţial nu l-am luat în serios. Abia în 2015, un an mai târziu, am început să postez cu o frecvenţă anume.” Acum, pe Instagram are aproape 65.000 de urmăritori, iar canalul său de YouTube e urmărit de 142.000 de abonaţi.

    „Momentan, comunic cel mai mult prin Instagram, dar încă sunt mulţi oameni relevanţi şi pe celelalte platforme. Eu consider că e important să comunici acolo unde ai oamenii, în felul acesta poţi schimba ceva prin retorica ta.” Este însă prezentă şi pe toate celelalte canale populare la noi: YouTube, Instagram, şi mai nou TikTok. „Încă mai am blogul, mai plătesc întreţinerea lui deşi nu rentează, dar este primul meu pas în lumea aceasta şi nu mă pot despărţi de el, plus că îmi place mult să scriu.”

    Raluca Radu, country manager, Answear România şi CEO, MTH Digital:„Ponderea e-commerce-ului în totalul pieţei de retail este în creştere, momentan ajungându-se ca un procent de 10% din totalul cumpărăturilor de îmbrăcăminte şi încălţăminte din România să se facă online.”

    Din rândul campaniilor pe care le desfăşoară în colaborare cu diverse branduri se numără şi cele de fashion, care anul trecut au reprezentat cam 10-15% din totalul proiectelor. Denisa Sima spune că în primul rând e important să fii sincer în legătură cu ceea ce spui şi ce promovezi. Personal, povesteşte că încă de când a deschis blogul, în 2012, şi-a dorit să scrie sau să vorbească aşa cum şi-ar dori la rândul său să citească sau să vizioneze alte postări, „adică sincer şi fără determinarea acerbă de a îi convinge pe oameni să cumpere fără argumente solide, lucru pe care îl văd foarte des în online, din păcate”. Cu siguranţă, adaugă ea, şi părerea sa joacă un rol „într-o comunitate care e acolo pentru că vrea să audă ce am de spus şi e firesc să fie aşa”. În toamna trecută povesteşte, de pildă, că a avut un proiect cu un produs de câteva sute de lei, „un produs scump dacă mă întrebi pe mine”, care într-un weekend „cu cinci stories” a generat peste 85 de comenzi, din datele de la brand. „Eu nu mă bucur de vânzări, mă bucur să aflu că părerea mea contează, că oamenii ţin cont de ea şi mai ales mă bucur mult că după ce achiziţionează ceva despre care eu vorbesc, îmi scriu înapoi mulţumindu-mi pentru recomandare. Acest lucru nu poate să însemne decât un singur lucru: am comunicat responsabil.” Legat de numărul anual de campanii, Denisa spune că acesta diferă în funcţie de trenduri, context naţional sau internaţional (pandemie, criză economică, conflict internaţional), dar şi de apariţia de feţe noi, pentru că „sunt branduri care lucrează mereu cu aceleaşi persoane pentru că ştiu cum şi cât livrează şi branduri care vor mereu feţe noi”, explică ea.

    Despre modul în care vom face shopping în viitor, Raluca Radu spune că deja se conturează anumite tendinţe. „O să vorbesc despre o tendinţă pe care chiar o văd ajunsă realitate destul de curând. Cred că se va face tot mai mult comerţ conversaţional, în care se va folosi căutarea vocală de produse şi comanda vocală – aceasta este o zonă pe care se observă creşteri şi mă refer aici la creşterea numărului de mesaje vocale şi comenzi vocale pe care le face publicul.” De altfel, acesta este şi unul dintre punctele de focus alte companiei. „Ne uităm tot mai mult la comerţul conversaţional şi, mai ales, la căutarea vocală. Investiţiile pe partea aceasta sunt considerabile, dar este o tendinţă care va prinde. În ceea ce priveşte social commerce, nu există investiţii mari, barierele de intrare sunt mici şi cu siguranţă este un canal de marketing online pe care îl vom testa.” Ea spune că principalele obiective în acest an sunt legate de lărgirea portofoliului de branduri şi de îmbunătăţirea experienţei utilizatorului pe website-ul companiei şi în aplicaţia mobilă. „Avem ca strategie să creştem cu cel puţin 50 de branduri noi în acest an. Ne dorim să adăugăm în portofoliu tot mai multe branduri medium-high.” Ca venituri, compania vizează o creştere de cel puţin 30% a businessului în 2022.

    În ceea ce priveşte brandul CCC, compania a deschis anul trecut primul centru logistic în afara Poloniei, cu sediul în Bucureşti. „În acest moment, ne concentrăm atât pe dezvoltarea sa, cât şi pe dezvoltarea canalelor noastre de vânzare pe piaţă.” Conform strategiei la nivel de grup, în următorii 4 ani compania plănuieşte să investească aproximativ 2-4% din cifra de afaceri în logistică, tehnologii şi dezvoltarea mărcilor.

    Denisa Sima, creator de conţinut: „Momentan, comunic cel mai mult prin Instagram, dar încă sunt mulţi oameni relevanţi şi pe celelalte platforme. Eu consider că e important să comunici acolo unde ai oamenii, în felul acesta poţi schimba ceva prin retorica ta.”

     

  • Pe urmele colecţionarelor

    Mult dorite de femei, dintre care unele îşi alcătuiesc chiar colecţii impresionante numai bune de stârnit invidia, genţile de lux au ajuns să atragă şi bărbaţii. Aceştia, scrie Wall Street Journal, preferă marca Hermes, în special modelele Birkin şi HAC mari, cu care nu se sfiesc să se afişeze. Cum aceste modele sunt greu de cumpărat de noi, doritorii trebuind să fie clienţi ai firmei de ceva timp până să li se ofere posibilitatea de a achiziţiona o geantă Birkin, mulţi dintre cei care caută aşa ceva apelează la site-uri specializate în revânzarea de produse de lux, care au remarcat o creştere a interesului bărbaţilor în această privinţă. Chiar dacă o parte dintre bărbaţii care le sunt clienţi unor asemenea site-uri cumpără genţi pentru soţiile sau prietenele lor, sunt destui cei care-şi doresc o Birkin pentru ei. Motivul principal, spun comercianţii de produse de lux second-hand, îl reprezintă faptul că aceştia au ajuns să accepte ideea că astfel de articole sunt nişte accesorii practice, chiar dacă extravagante. Printre colecţionarii recunoscuţi de genţi Hermes se numără fostul boxer profesionist Floyd Mayweather, rapperul Ye (Kanye West) ori creatorul de modă Marc Jacobs. Doritorii de genţi Birkin sau alte modele Hermes apelează adesea la site-uri specializate în revânzarea de produse de lux, preferând să plătească în plus, dar să aştepte cât mai puţin. Printre site-urile cunoscute drept „scurtături” în această privinţă se numără Jane Finds, Rebag, Fashionpile, StockX ori RealReal. Nu numai vedetele caută Birkin sau HAC, ci şi colecţionarii obişnuiţi, pe lângă cei care le achiziţionează în principal ca să le poarte fiind şi unii care se gândesc la asemenea genţi ca la o investiţie bună, având în vedere că în timp le creşte preţul.

  • Laura Ţeposu, CEO Libris: Am vrut să mă fac expert contabil, dar am rămas în librărie

    Laura Ţeposu este CEO şi cofondator, Libris.ro. Este absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Transilvania din Braşov, secţia Finanţe-Bănci (2000) şi a unui master în politici de contabilitate, audit şi control de gestiune. Din 2007, este membru al Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România. Şi-a dat licenţa în contabilitate şi finanţe. În urmă cu 11 ani, Laura Ţeposu a pus bazele librăriei online
    Libris.ro, business cu venituri de 11,3 milioane de euro în 2020 şi peste 100 de angajaţi. Laura Ţeposu a fost invitată la emisiunea Viaţa ta e un business, a canalului Aleph Business, unde a vorbit despre cât de greu a fost începutul unei librării online şi unde îşi doreşte să ajungă cu Libris.ro.

     

    Cum a luat naştere Libris ?

    Firma Libris are 30 de ani. În anul 1991 a fost fondată de unchiul şi mătuşa mea. Eu mi-am început activitatea la Libris în anul 1997, eram în primul an de facultate, lucrând iniţial ca librar. Ulterior am terminat facultatea, am vrut să mă fac expert contabil, adică sunt expert contabil, am vrut să-mi fac la un moment dat o firmă de contabilitate, dar am rămas în librărie. În anul 2009 am venit cu propunerea de a trece şi în online. Libris era iniţial era o librărie fizică din Braşov, dar în 2009 am început dezvoltarea online.

    Ai fi avut şi alte oportunităţi la finalul anilor 90?

    Eu am terminat Facultatea de Ştiinţe
    Economice în anul 2000. Pe parcursul facultăţii am lucrat, fiind în acelaşi timp şi librar. A fost perioada mea de asimilare, de învăţat practic. Dar în anul 2000, desigur, erau foarte multe direcţii de urmat. Una din acestea era să merg în domeniul bancar. Eu am terminat finanţe bănci. Altă idee la vremea aceea era să pleci în străinătate să lucrezi pe vas. Aşa era în trend atunci. Dar eu am rămas în librărie şi în aceeaşi perioadă am încercat şi o firmă de contabilitate, dar nu pot să zic că a fost un succes.

    Unde te-ai gândit tu atunci, în 2009, că vei ajunge cu Libris?

    În 2009, atunci când am început cu Libris.ro, mi-am setat o ţintă undeva sus, deşi aveam foarte puţine cunoştinţe despre online. Îmi doream un spaţiu logistic foarte mare, un depozit foarte mare, să ajungem la cât mai mulţi oameni şi îmi aduc aminte şi acum că mergeam la târgurile de carte şi povesteam editorilor care sunt planurile noastre şi erau cumva sceptici legat de ce urma să se întâmple cu Libris.

    Să vinzi 2 milioane de cărţi online este peste ce ţi-ai imaginat tu sau este sub?

    Este sub ceea ce s-ar putea face în România, este sub ceea ce ar putea însemna piaţa de carte pentru ce se întâmplă în România, la ora actuală.

    Ai avut vreodată un milion de euro datorie?

    Când ai un milion de euro datorie, pot să spun că milionul ăsta este un prag mental, cel puţin pentru mine. A fost un prag mental primul milion de euro. L-am făcut acum 3 ani când am făcut depozitul şi pot să spun că a fost un prag psihologic, pentru că la vremea aceea aveam o ofertă de spaţiu gata făcut, care valora undeva la 1,2 milioane. Mi se părea o sumă foarte mare şi am refuzat. Am achiziţionat teren. După aceea am făcut un credit de 2 milioane de euro şi am ajuns la o datorie mult mai mare.

    Care este cea mai bună decizie pe care ai luat-o în business?

    Cea mai bună decizie pe care am luat-o în business a fost acum un an, după ce am început să vorbesc cu oameni mult mai avansaţi, oameni care au trecut prin multe şi au mai multă experienţă – şi a fost aceea de a ceda controlul. Eram foarte, foarte, implicată în business, aproape de micromanagament. A fost o barieră personală. Până la urmă am avansat mai mult, cel puţin la început am crescut organic, am crescut de la zero. Pentru mine acesta a fost momentul, când am început să discut cu oameni mai inteligenţi decât mine.

    Ce are Amazon şi nu ai tu?

    Noi păstrăm proporţiile. În primul rând, piaţa din România este o piaţă micuţă. Chiar mă gândeam, faptul că am pornit Libris acum 12 ani când nu aveam aceeaşi experienţă de business, felul în care mă uit acum la cifre a fost un avantaj.

    Ce admiri la antreprenorii români?

    Au o mare toleranţă la frustrare.

    A fost vreodată vreun moment în care nu ai avut banii în cont şi plăteşti salariile sau taxele?

    Da, momente au fost. Am şi venit cu banii din contul personal. În momentul în care am intrat în presă, am luat nişte credite mult mai mari decât aş fi putut duce la vremea aceea, persoană fizică, cu banii de companie.

    Ai primit vreodată vreo ofertă să vinzi Libris?

    Nu m-am gândit niciodată în felul ăsta. Pentru mine, businessul ăsta înseamnă mai mult decât bani. Mulţi pornesc în business şi spun că dacă vine cineva cu un milion de euro, vând, iar după, o viaţă întreagă se plimbă prin lume. Atât timp cât creşte organic, este un business sănătos şi profitabil.

    Crezi că poţi să ai succes cu un alt produs sau cu alte idei decât cea iniţială?

    Dacă cred în produsul respectiv, da, chiar dacă nu mă consider un vânzător bun. Cred că aş putea avea succes şi cu alt produs.

     

    Ce citesc românii?

    Eu sper să citească tot mai mult. Ce am observat noi în ultima perioadă este că s-au orientat foarte mult către cărţi de psihologie, dezvoltare personală. Beletristica a făcut un pas înapoi. Au lipsit foarte mult târgurile fizice şi contactul direct cu autorii. Şi atunci, alte categorii de cărţi au ajuns în atenţia oamenilor.

    Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/

  • Cum poate fi folosită tescovina în industria modei

    Producţia de vin lasă în urmă deşeuri care îşi pot găsi totuşi o întrebuinţare atunci când cineva vine cu ideea potrivită, după cum o demonstrează o gamă de accesorii intitulată „Unwasted” (neirosit). Realizată de creatoarea de modă de origine chineză Meng Du, gama cuprinde genţi confecţionate din piele obţinută din tescovină, scrie Dezeen.

    Pielea provine de la o firmă franceză, Planet of Grapes, care obţine tescovina de la producătorii de vin din Franţa, o usucă la soare şi transformă într-o pudră pe care o foloseşte mai apoi la fabricarea unui material numit „piele de struguri”.

    Genţile create de Meng Du pentru Unwasted amintesc prin aspect de domeniul din care provine materialul din care au fost confecţionate, fiind denumite „Chardonnay” (cu forma unei cutii cilindrice de tablă pentru sticle de băutură) şi Merlot (care aminteşte de un recipient de plastic cu toartă).