BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Activi din copilărie

    Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor. Cum oferta din piaţă nu i-a mulţumit, au început să meşterească singuri la o alternativă, iar treptat, când ideile au devenit tot mai multe, au transformat totul într-un business, pe numele lui – Joyeli.

     

    Toată ideea jucăriilor şi a firmei Joyeli a pornit atât de la soţul meu, cât şi de la mine, din dorinţa de a ne regăsi fiecare pe noi şi pasiunile noastre, dar şi din dorinţa, în calitate de părinţi, de a găsi pe piaţa românească mai multe jucării premium din lemn, nedăunătoare şi sustenabile”, povesteşte Daiana Hapiuc. Robert, soţul ei, avea încă din copilărie plăcerea de a produce diverse lucruri manual, iar ei, Daianei, i-a plăcut dintotdeauna designul, în toate formele sale, fiind, de altfel, absolventă a unui liceu de arte. „Prima dorinţă a venit cumva de la mine, eram în situaţia în care îmi doream un panou de activităţi – busy board – pentru fata noastră mare şi am fost foarte dezamăgită de aproape tot ce am găsit pe piaţa românească.” Au descoperit că nu există pe piaţa locală o gamă variată de jucării educative din lemn şi au mai realizat că, de multe ori, termenul de „Montessori” asociat jucăriilor este mai mult o strategie de marketing decât un atribut real al acestora. Cu backgroundul din IT al lui Robert şi cu studiile Daianei la Liceul de Arte Plastice Hans Mattis-Teutsch din Braşov, dar şi la Facultatea de Medicină din Sibiu, au pornit o aventură într-un domeniu complet străin, al meşteşugirii lemnului. „Investiţia până în momentul de faţă a ajuns la o sumă aproximativă de 20.000 de euro. Având în vedere că firma este înfiinţată abia de un an şi câteva luni, cu începutul vânzărilor undeva spre sfârşitul lunii decembrie 2021, nu se poate vorbi despre o cifră de afaceri sau profit momentan, iar numărul de angajaţi în prezent este zero. La firmă, momentan, mergem şi lucrăm doar eu şi soţul meu.” Clienţii Joyeli sunt, bineînţeles, cu precădere părinţii şi mai ales mamele, pentru că ele sunt cele care îşi permit mai mult să se ocupe de copii. În targetul familiei Hapiuc se înscrie însă şi segmentul educaţional – atât cel de stat, cât şi cel privat. Toată activitatea de producţie are loc în comuna Hărman din judeţul Braşov, unde piesele Joyeli sunt fabricate de la zero. Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană. Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs. „Vânzarea se face preponderent online în momentul de faţă. Vânzările noastre au început la finalul pandemiei, în consecinţă nu avem date clare legate de modul în care ne-a afectat pandemia la intrarea businessului nostru pe piaţa din România.” Lista de obiective de bifat pentru restul anului 2022 pe care o au fondatorii Joyeli cuprinde mai multe planuri, iar printre ele se numără completarea gamelor de produse deja existente pe site, plasarea produselor în magazine fizice, eficientizarea şi dezvoltarea proceselor de fabricare.

    „Aici ar fi multe de discutat pentru că noi avem o producţie hibrid. Cu puţină perseverenţă, poate reuşim, tot în acest an, să intrăm şi pe pieţele internaţionale”, spune Daiana Hapiuc.

    Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs.

    Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    On Leaf – ceaiuri şi sosuri (Iaşi)

    Fondator: Constantin Straton

    Cifră de afaceri: 300.000 de lei
    (60.000 de euro)

    Prezenţă: în circa 100 de magazine din ţară

    Dibăceşti – obiecte handmade (Bacău)

    Fondatoare: Oana Pătraşcu

    Cifră de afaceri lunară: 5.000 de lei (1.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Arsenic Production – casă de producţie (Bucureşti)

    Fondator: Tiberiu Arsene

    Cifră de afaceri în 2021: peste 460.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Glamount – glamping (jud. Neamţ)

    Fondator: Luca Ştefan

    Investiţii: 40.000 de euro

    Prezenţă: jud. Neamţ, la 30 km de staţiunea Durău

    MiniAlbum – albume foto pentru copii (Braşov)

    Fondatoare: Daniela Gruia

    Cifră de afaceri în 2021: 15.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Creatorul de branduri

    Îşi spune „făuritor de branduri”. A creat Dorna, LaDorna şi Aqua Carpatica. A bătut palma cu Coca-Cola, Lactalis şi PepsiCo. Este un creator de branduri cu ambiţia de a-şi duce mărcile pe o piaţă globală, dar şi cu speranţa că învinge timpul. „Noi suntem trecători, Aqua Carpatica va rămâne.”

    Jean Valvis are 68 de ani, iar în 2008, după ce a vândut producătorul de lactate LaDorna către gigantul francez Lactalis, al doilea exit semnat de el după ce în 2002 vânduse brandul de ape minerale Dorna către Coca-Cola, le-a făcut o promisiune fiilor săi. „E o promisiune sacră între mine şi fiii mei că nu voi mai face exit nici din Aqua Carpatica, nici din vinuri”. Promisiunea pe de o parte şi crezul său pe de altă parte.

    Crezul că a descoperit cea mai pură apă minerală din lume, că Aqua Carpatica poate deveni un brand global, că România este patria apelor minerale. A construit Dorna cu gândul  la o piaţă mai mare decât cea locală şi a vândut către Coca-Cola în 2002 cu acelaşi gând. „Eram tânăr atunci, a fost o înţelegere verbală (cea legată de extinderea peste hotare – n. red). Poate dacă se ţineau de cuvânt nu aş mai fi vrut atât de tare să revin”, spune Valvis, care admite că din acel acord, semnat când avea 48 de ani, a învăţat multe.

    Doi ani au durat atunci negocierile cu Coca-Cola, doi ani şi acum discuţiile cu PepsiCo. „În mai 2020, cu nesiguranţa pandemiei, am pornit de la o bună propunere a unui grup internaţional şi am avut de la început două condiţii: să ia un pachet minoritar şi să considere Aqua Carpatica ca pe un Rolls-Royce al portofoliului lor. Totul s-a făcut într-un mod profesionist chiar dacă ei au avut mai multe centre de decizii.” La cele două exituri anterioare a fost mai simplu. Valvis a negociat direct cu un CEO sau cu un antreprenor, însă acum echipe întregi de avocaţi, consultanţi, manageri s-au aşezat la masă sau în şedinţe online pentru a închide un acord de vânzare către PepsiCo a 20% din acţiunile Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica. „A fost cea mai lungă şi cea mai dificilă negociere. Mulţumesc conducerii PepsiCo Europa. Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici (CEO al Pepsi Europa – n. red) nu ştiu dacă aş fi avut răbdarea să negociez doi ani.” Marţi, 2 august, Valvis-Holding şi grupul Pepsi au anunţat oficial semnarea unui acord strategic care îi deschide brandului Aqua Carpatica graniţele lumii. „Devenim ambasadorii economici ai României”, spune antreprenorul care merge pe drumul său fără să mai aştepte. „Prin acest proiect eu nu mai aştept nimic, ci materializez singur o idee pe care o tot repet de mai mulţi ani. România are o caracteristică ce o deosebeşte într-un mod competitiv de toate celelalte ţări din lume: România este patria apelor minerale. Acesta este atuul nostru naţional incontestabil. Iar astăzi avem o multinaţională dispusă să lupte împreună cu mine, avem o altă forţă.”

    Pentru Valvis, România este patria apelor minerale şi acesta e brandul pe care se poate construi la fel cum Elveţia este patria ceasurilor de lux, Franţa a vinurilor sau Scoţia a whisky-ului. Nu este prima dată când o spune. De mai bine de un deceniu vorbeşte despre puritatea izvoarelor de ape minerale din Carpaţi, despre calitatea apei, despre importanţa unui produs care reprezintă 70% din corpul nostru. „Eu nu vând maşini, vând apă naturală, cea mai importantă substanţă a vieţii. Nu propun niciodată un produs care nu-mi place mie. Vreau să le dau şi celorlalţi posibilitatea să consume ce consum eu, la aceeaşi calitate, utilitate şi frumuseţe. Meseria mea, de făuritor de branduri, înseamnă să stabileşti o relaţie de încredere cu cel care consumă brandul.” Despre încredere vorbeşte şi în noua relaţie cu partenerul său – Pepsi. „Pentru noi este un moment extraordinar pentru că vine o multinaţională, are încredere în colectivul nostru, a demonstrat această încredere prin acceptarea statutului de acţionar minoritar.” Jean Valvis a dezvoltat mereu cu ajutorul unui grup de acţionari minoritari.

    Carte de vizită:

    ► Omul de afaceri s-a născut la Atena şi are cetăţenie elveţiană şi greacă;

    ► Este absolvent al Facultăţii de arhitectură din cadrul Universităţii Politehnice din Atena, dar şi al Universităţii Sorbona din Paris, unde şi-a luat şi doctoratul;

    ►Ž A profesat ca arhitect aproape 10 ani, iar apoi a fost inginer consultant pentru diverse studii de fezabilitate, rol din care a călătorit în 1993 în România, la Bucureşti, pentru a realiza  un studiu de fezabilitate în industria alimentară – aşa a identificat oportunitatea unei afaceri în domeniul apelor minerale;

    ► În afară de dezvoltarea mărcilor Aqua Carpatica, Domeniile Sâmbureşti şi Chateau Valvis, s-a implicat recent şi în afaceri în domeniul energiei verzi şi al agriculturii bio.

    Mereu a avut în preajmă acţionari români, nu a fost niciodată singur într-un business. „Pentru mine, să respect minoritarii nu este dificil, fac asta de 30 de ani.” Şi astăzi, un pachet de 14% din acţiunile grupului care deţine Aqua Carpatica este controlat de un grup de acţionari minoritari. „Am colaboratori de 30 de ani care înainte de tranzacţia cu Pepsi deţineau 18% din companie. Acum participaţia lor s-a diluat cu 20%.” Stelian Chiforescu este unul dintre românii care i-au fost parteneri lui Jean Valvis în dezvoltarea afacerilor locale, iar după dispariţia lui, în mai 2020, Elena şi Adrian Chiforescu, alături de mama lor au devenit acţionari în grupul care deţine şi Aqua Carpatica. „Familia Chiforescu m-a susţinut moral în unul dintre cele trei momente grele din timpul negocierilor cu Pepsi”, povesteşte Valvis, care adaugă că în al doilea moment greu a redactat o scrisoare către conducerea Pepsi „într-o engleză diplomatică” beneficiind de sprijinul fiului său, Christos. „Al treilea moment a fost legat de o chestiune comercială, care s-a rezolvat într-un mod constructiv.” Admite că negocierile nu au fost uşoare. Complexitatea acordului vine în primul rând din faptul că Valvis va rămâne acţionar majoritar, nu face exitul cum s-a întâmplat la celelalte două tranzacţii anterioare, cu Coca-Cola şi Lactalis, astfel că s-au pus pe masă strategii de dezvoltare, bugete, planuri de marketing, idei şi pieţe care se pot dezvolta, structuri de conducere şi de decizie pentru Aqua Carpatica. „În 2024 vom construi o nouă fabrică tot la Vatra Dornei. Pornim exporturile către Arabia Saudită, Grecia şi Marea Britanie, vom dezvolta acolo noi capacităţi comerciale. Cu ajutorul PepsiCo intrăm în Polonia şi SUA, întâi în nord-estul Statelor Unite, vizăm acolo trei state, dar urmează foarte multe ţări. Vom angaja o echipă pentru departamentul de export”, îşi descrie Valvis viziunea, menţionând şi cifrele. Noua fabrică presupune o investiţie de 10-15 milioane de euro, în funcţie de capacitatea instalată, exporturile vor creşte de la o pondere de 6-7% în prezent la 33-35% în cinci ani, iar producţia locală pentru Aqua Carpatica poate ajunge la un miliard de litri. În prezent, vânzările Aqua Carpatica se ridică la 400 de milioane de litri anual, iar brandul românesc este deja prezent pe 16 pieţe externe. În prezent, exportul de ape minerale al României este nesemnificativ, sub 5%, consumul intern creşte de la an la an. La momentul exitului din afacerea Dorna, în 2002, piaţa de ape minerale era la un nivel de 800-850 de milioane de litri, iar Dorna realiza vânzări de 80 de milioane de sticle pe an, potrivit datelor de la acea vreme. În prezent, piaţa a crescut la peste 2,2 miliarde de litri (tot segmentul de apă îmbuteliată – n.red.), ceea ce înseamnă că fiecare român a consumat în 2021 circa 116 litri de apă. „Dacă ne unim cu toţii, toţi competitorii din producţia apelor minerale, România devine o forţă la nivel mondial.”

    Piaţa apelor minerale este un sector unde brandurile româneşti au cele mai mari vânzări, România având tradiţie în extracţia apelor minerale. Branduri precum Borsec, Aqua Carpatica şi Dorna sunt printre cele mai vândute din sectorul apelor minerale. Ca pondere, piaţa apelor îmbuteliate este pe primul loc în topul băuturilor nonalcoolice, iar pe întreaga categorie de băuturi răcoritoare  consumul ajunge la circa 210 litri per capita, conform calculelor ZF pe baza datelor Euromonitor. Dacă România bea 2,2 miliarde de litri de ape minerale pe an, Germania bea 14,7 miliarde de litri anual, iar Italia bea 210 litri pe cap de locuitor. Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica, a avut în 2021 o cifră de afaceri de 333 mil. lei (68 mil. euro), în creştere cu 20% faţă de 2020 şi o marjă de profit net de 14%, după un rezultat de 47 mil. lei, arată datele de la mfinante.ro. Carpathian Springs are un număr mediu de 308 angajaţi. În şase ani, cifra de afaceri a companiei s-a dublat. Businessul generat de Aqua Carpatica trebuie privit însă la nivel consolidat, alături de firma de distribuţie, nivel care în 2021 ajunge la peste 90 mil. euro după cum spune Jean Valvis. Legat de distribuţie, antreprenorul spune că producţia de vin – Domeniile Sâmbureşti – nu intră în acordul semnat cu Pepsi, dar că „la nivel de distribuţie este prevăzut şi acceptat comercial ca Pepsi să preia şi vinurile”. Nu a lăsat nimic la voia întâmplării şi este clar că forţa din HoReCa a unei multinaţionale de talia Pepsi îl poate ajuta să îşi îndeplinească obiectivele. „Cele mai inspirate decizii sunt cele care vor veni”, spunea în 2009 Jean Valvis, arătând încă de atunci că nu are de gând să se oprească.

    Silviu Popovici, CEO al PepsiCo Europa şi Jean Valvis, fondator al Aqua Carpatica, privesc cu încredere spre dezvoltarea brandului românesc pe plan local, dar şi la nivel global.

    „Aveţi 68 de ani, când va opriţi?“

    „Nu mă opresc, cât sunt încă atât de creativ, nu mă opresc. Iar acum sunt înconjurat de patru tineri (Christos şi Stefanos Valvis şi Elena şi Adrian Chiforescu – n. red), care vin cu idei proaspete care mă ţin tânăr, mă obligă să rămân deschis, flexibil, să nu fiu formalist. Eu sunt mentorul lor, sunt profesorul lor, dar ei mă provoacă”. În familie, cei doi fii mai mari ai lui Jean Valvis, Christos şi Stefanos, şi-au împărţit rolurile în holdingul creat de tatăl lor. „Christos este consultantul meu numărul unu, toate produsele noi trec pe la el. El a condus proiectele de produse noi, este un inginer care se pricepe şi la partea de ingrediente, la tendinţele mondiale pentru ingrediente sănătoase. Stefanos a preluat tot ce ţine de exportul vinurilor.” Şcoliţi în străinătate, dar întorşi în România, cei doi îl însoţesc pe tatăl lor la o serie de evenimente, dar nu ies în faţă, nu sunt în lumina reflectoarelor şi poate nici nu îşi doresc. Sunt implicaţi în business, în decizii, dar se ghidează după un standard înalt. „Dacă nu triplăm ce am primit de la tine, nu suntem buni”, zice Valvis că îi spune mereu Stefanos. „E vorba lor, nu îmi aparţine.”

    Deşi nu are nicio intenţie să se retragă din business, Valvis spune că unul dintre motivele care l-au dus la masa negocierilor cu Pepsi este chiar ideea de a lăsa Aqua Carpatica pe mâini bune: „Era obligaţia mea să garantez condiţiile de continuitate pentru Aqua Carpatica atunci când eu nu voi mai fi. Mă bucur că trec de la un model antreprenorial unde există un singur dirijor de orchestră, către un model de corporaţie, o structură instituţionalizată, modernă. Şi colectivul Aqua Carpatica avea nevoie de un model mai sistematizat, mai previzibil”.  Planurile pentru dezvoltarea Aqua Carpatica sunt creionate, e unul dintre argumentele cu care a mers la discuţiile cu Pepsi: produse noi, inovaţii, apele cu arome, categorii noi pentru piaţa locală şi pentru export. Puterea brandului. În spatele lui el ştie cel mai bine ce se află. Miza nu mai este doar industria globală a apelor minerale pentru care pregăteşte şi apele cu arome, dar şi noi ambalaje şi produse. Încă de anul trecut a făcut pasul spre o categorie de graniţă între zona de ape şi piaţa berii, a lansat brandul Wet, primul hard seltzer fabricat în România după o reţetă proprie. Principalul său diferenţiator este că Wet este produs cu apă minerală naturală din sursa AQUA, cu arome naturale discrete, nu dulci şi conţinut moderat de alcool (4,5%). „Este un produs care merge foarte bine în SUA”, spune Valvis, care şi în urmă cu 20 de ani s-a dus la negocierile cu Coca-Cola Hellenic Bottling Company, unul dintre cei mai mari îmbuteliatori ai brandului american, cu o sticlă de Meridor, sortiment de apă minerală cu măr, dezvoltat în cadrul Dorna Apemin. Coca-Cola a fost până la urmă interesată doar de apa minerală, în timp ce sucul Meridor nu se mai produce. În august 2022, după ce a bătut palma cu PepsiCo pentru 20% din Aqua Carpatica, Valvis explică de ce acordul este foarte bun pentru Pepsi, un grup cu vânzări de peste 70 de miliarde de euro anual, cu un portofoliu de mărci ce cuprinde Lay’s, Doritos, Cheetos, Gatorade, Pepsi-Cola, Mountain Dew, Quaker sau SodaStream, dar nu are un brand de talie mondială din zona apelor minerale naturale. „Acordul e bun pentru PepsiCo pentru că îi ajută să dispună de oferta premium în domeniul apelor minerale naturale. E bun pentru imaginea României pentru că brandul va ajunge peste tot în lume. E bun pentru colectivul Aqua Carpatica pentru că arată că ce am început acolo poate fi dus mai departe, pentru că beneficiază de încredrea Pepsi. E bun pentru consumatorii din toată lumea pentru  că pot să guste o apă naturală. E bun şi pentru Ministerul Finanţelor pentru că creşte veniturile din tot ceea ce obţine de la noi.” E bun şi pentru ambiţia lui Jean Valvis de a construi ceva care să depăşească graniţele lumii şi pleacă de la o evaluare a Aqua Carpatica ce „a fost satisfăcătoare pentru ambele părţi în sistemul european”. E singura declaraţie pe care o face în legătură cu preţul primit de el şi de acţionarii minoritari pentru 20% din Carpathian Springs.            

    Nu am nici avion, nici iaht şi sunt vaccinat împotriva imobiliarelor.

    Bucovinean prin adopţie, aşa se declară, Valvis vorbeşte mereu despre România, despre export, despre branduri româneşti care pot să treacă graniţele ţării. „Devenim ambasadorii economici ai României”, afirmă cu încredere, convins că de data aceasta va reuşi să îşi ducă brandul pe marile pieţele ale lumii. Ambiţia lui este piaţa globală şi a fost de la început. Dorna (azi la Coca-Cola) este un brand românesc care a ieşit timid în Repulica Moldova şi cam atât. LaDorna (azi la grupul francez Lactalis) este un alt brand românesc despre care nu sunt informaţii că ar fi ajuns pe multe pieţe externe după preluarea de către francezi. Aqua Carpatica a ajuns pe 16 pieţe internaţionale sub umbrela Valvis-Holding. Cu ajutorul PepsiCo, Valvis speră într-un alt destin. Un simplu exerciţiu de imaginaţie ne duce de la o piaţă de sub un miliard de euro anual la o piaţă globală de peste 150 de miliarde de euro în fiecare an şi cu potenţial mare de creştere în continuare. Realitatea ne arată că România exportă produse alimentare şi băuturi de 2,1 mld. euro şi importă de 6,8 miliarde de euro. Deficit anual de 4,7 miliarde de euro. Şi tot creşte. Cum ar fi balanţa comercială a României cu mai multe mărci româneşti regionale, dacă nu chiar globale?

    Mulţi antreprenori români şi-au vândut brandurile create de la zero după Revoluţie şi cu speranţa unei dezvoltări internaţionale. În industria alimentară şi a băuturilor nu s-a întâmplat. Poate o multinaţională să facă „o casă bună” cu un antreprenor şi să aşeze împreună România pe harta mondială? „Cele mai inspirate decizii sunt cele care vor veni.”

    Pagină realizată de Alexandra Matei în urma interviului acordat de Jean Valvis lui Cristian Hostiuc în emisiunea de business ZF Live.

    Cele cinci motive pentru care acordul între AQUA Carpatica şi Pepsi are un impact pozitiv:

    ♦ E bine pentru brandul Aqua Carpatica;

    ♦ E bine pentru imaginea ţării, la nivel internaţional;

    Ž♦ E bine pentru PepsiCo, oferind o apă premium peste tot;

    ♦ E bine pentru finanţele statului român;

    ♦ E bine pentru România: Patria Apelor Minerale;

    ‘♦ E bine pentru Colectivul AQUA din România, UK şi Statele Unite;

    ’♦ E bine pentru toţi consumatorii din lume.

    Sursa: pagina de Facebook a lui Yannis Jean Valvis

    Mereu pe plus

    Evoluţia cifrei de afaceri, profitului şi numărului de angajaţi ai Carpathian Springs în ultimii cinci ani

    Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica, a avut în 2021 o cifră de afaceri de 333 mil. lei (68 mil. euro), în creştere cu 20% faţă de 2020 şi o marjă de profit net de 14%, după un rezultat de 47 mil. lei, arată datele de la mfinante.ro. Businessul generat de Aqua Carpatica trebuie privit însă la nivel consolidat, alături de firma de distribuţie, nivel care în 2021 ajunge la peste 90 mil. euro după cum spune Jean Valvis, citat de ZF. Legat de distribuţie, antreprenorul spune că producţia de vin – Domeniile Sâmbureşti – nu intră în acordul semnat cu Pepsi, dar că „la nivel de distribuţie este prevăzut şi acceptat comercial ca Pepsi să preia şi vinurile“.

    Cinci întrebări, cinci răspunsuri

     

    Ce ştie Jean Valvis şi alţi antreprenori nu?

    „Nu este ceva legat de cunoştinţe, este ceva legat de pasiunea pe care o am. Foarte multă lume, după primele două tranzacţii, s-a întrebat când voi vinde şi Aqua Carpatica. Dar eu nu fac un produs pentru a-l vinde. Când fac un produs, mă gândesc să fie cât mai bun pentru consumator. Trebuie să-mi placă şi mie, iar asta nu e un lucru uşor. Este un proces creativ, la care mă dedic cu tot sufletul şi în care încerc să-mi depăşesc imaginaţia – atât din punct de vedere estetic, cât şi în ceea ce priveşte conţinutul, utilitatea şi elementul diferenţiator. Am o pasiune nemăsurată în ceea ce fac. Sunt mulţi antreprenori care fac la fel în România şi pe care îi admir. E nevoie şi de puţin noroc.”

    De ce nu a investit în imobiliare, domeniu „vedetă” printre antreprenori?

    „Sunt un creator de brand. Aş dori să fiu mai mult un businessman, un finanţist, care simte tendinţele mai bine. Sunt însă vaccinat împotriva imobiliarelor. Sunt arhitect inginer de origine. Nu ştiu să trăiesc aşa. De aceea nu am nici avion, nici iaht, nici vilă în Franţa sau Grecia. Nu ştiu să trăiesc aşa.”

    De ce consideră că România are un avantaj unic în industria mondială a apelor minerale?

    „Când am anunţat în România că s-a găsit singurul izvor din lume fără nitraţi, nici măcar compatrioţii români nu au crezut. Au crezut că este un mecanism de marketing. Este un fenomen unic la Carpaţii noştri. Chiar dacă mergem în Amazon, unde nu există prezenţa umană sau în Siberia, apar nitraţii. Cum se face că în subsolul Carpaţilor nitraţii sunt nedetectabili? Este un mister care încă se încearcă a fi explicat. Avem o apă extrem de pură. Succesul acestei ape stă în faptul că este extrem de gustoasă. E o dependenţă, este ceva pur, este plăcut. Acum beau de două – trei ori mai multă apă.”

    Dacă nu ar fi fost Silviu Popovici (CEO al PepsiCo Europa) la PepsiCo, el fiind un bucovinean, locul de origine al Aqua Carpatica, ar fi făcut deal-ul?

    „Domnul Popovici a fost un catalizator. A fost foarte important la un proces complex de negociere. Faptul că el are această origine, că îi place, că este sucevean a contat foarte mult. Era un context de negociere, unde exista o diferenţă importantă între celelalte două deal-uri şi acesta. La celelalte, era pe principiul: câţi bani, garanţiile şi încheiam deal-ul. Erau relativ simple ca structură pentru că făceam un exit. Acum, diferenţa este că rămân tot eu preşedinte. Tot eu trebuie să fac lucrurile să meargă, să îmi realizez ambiţia de a deveni un brand global. Deal-ul a fost complex, nu a fost uşor, dar a contat voinţa domnului Popovici.”

    Ce alt brand ar vrea să creeze?

    „Un brand în agricultură. Aş vrea să creez un brand de cereale bio, pe care deja l-am negociat din 2008. În afară de asta, nu mai vreau să creez alte branduri, vreau să fac lucrurile să meargă într-un mod instituţionalizat.”

    În vara lui 2002, Jean Valvis semna prima tranzacţie importantă prin vânzarea apelor Dorna către Coca-Cola.

     

    În aprilie 2008, la şase ani după ce a semnat cu Coca-Cola, Valvis a anunţat o nouă tranzacţie, de două ori mai mare. Cumpărătorul a fost, din nou, tot un gigant internaţional – grupul francez Lactalis. Şi, ca un adevărat antreprenor în serie, imediat după ce a vândut LaDorna către francezii de la Lactalis, Valvis a declarat că are deja noi proiecte.

    În 2010, brandul Aqua Carpatica era deja pe piaţă.

    În august 2022, gigantul Pepsi preia un pachet minoritar din acţiunile Aqua Carpatica.

    Cine este românul cu care a bătut palma Jean Valvis pentru AQUA Carpatica?

    „Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici”, aşa cum spunea Jean Valvis la momentul anunţării vânzării a 20% din acţiunile Aqua Carpatica către PepsiCo, tranzacţia aceasta nu s-ar fi realizat. Cunoscut drept cel mai puternic român din grupul PepsiCo, prin prisma funcţiei de CEO al companiei în Europa, Silviu Popovici conduce, de aproximativ trei ani, un business cu o valoare aproximativă de 11 miliarde de dolari. Cum a ajuns aici?

    Silviu Popovici consideră că managementul nu are naţionalitate şi că „totul se reduce la rezultate şi la modul cum au fost obţinute acestea. Un manager bun găseşte calea de îndeplinire a obiectivului, cel slab scuza pentru care nu l-a atins. Orice problemă este o oportunitate dacă ai mintea deschisă şi dorinţa de-a o depăşi”, spunea el în unul dintre primele interviuri acordate Business MAGAZIN, în 2013. Povestea sa era, încă de atunci, definitorie pentru evoluţia multor manageri români plecaţi peste hotare: „Noi, românii, suntem ambiţioşi şi muncitori, dar mai este ceva ce nu am aflat decât în 1998 când am ajuns în Rusia. Atunci, Coca-Cola a trimis în Siberia români şi irlandezi, oameni cu experienţă comparabilă. Majoritatea românilor s-au adaptat, irlandezii, în marea lor majoritate, nu. Am adaptat modelul vestic la realitatea locală şi aşa am fost acceptat de cei de aici”. Ascensiunea lui Silviu Popovici, a cărui carieră a început ca profesor de fizică într-un sat din Suceava, ţine şi de CV-ul său şi de modul cum a evoluat şi a învăţat pieţele de la est din România. Experienţa sa rusească a început în 1998, când a preluat un post de director de vânzări la Coca Cola Molino, un îmbuteliator al mărcii din Novosibirsk (în Siberia), şi a continuat cu alte funcţii de conducere până la preluarea poziţiei de country operations manager al Coca Cola în Rusia în 2002.

    „Am aterizat la Novosibirsk la -38 grade Celsius. 16 ani mai târziu sunt tot în Rusia (după o scurtă escală de doi ani în Ucraina), după un parcurs care a inclus experienţă în vânzări, marketing, operaţiuni şi management general. Am lucrat la o companie regională (Coca-Cola Hellenic), la una rusească (Wimm-Bill-Dann) şi la două companii multinaţionale (Bristol-Myers Squibb şi PepsiCo). Am participat la fuziuni cu alte companii, compania la care lucram a fost cumpărată, am restructurat companii, am lansat companii. Am trecut prin criza financiară din 1998 şi prin cea din 2008. M-am ocupat de băuturi răcoritoare, sucuri naturale, produse lactate, mâncare pentru bebeluşi sau medicamente. Am lucrat în trei ţări şi am călătorit în peste 30 de alte ţări”, îşi rezuma el cariera de până atunci. Din 2004, Silviu Popovici a preluat conducerea Coca Cola în Ucraina (un business de 150 de milioane de dolari cu 2.000 de angajaţi),  iar în 2006 s-a întors în Rusia la conducerea WIMM-BILL-DANN, un business local de băuturi şi produse alimentare în valoare de 600 de milioane de dolari, companie lider pe piaţa băuturilor din Rusia, cumpărată de PepsiCo în 2006. Datorită succesului înregistrat pe pieţele din Rusia şi Ucraina, a preluat conducerea afacerii PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI. După Rusia, au urmat doi ani petrecuţi ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană, de unde a coordonat activităţile de pe 65 de pieţe unde gigantul american PepsiCo avea afaceri de 10 mld. dolari. Această regiune contribuia cu circa 16% la businessul total al grupului, fiind a treia cea mai importantă divizie după divizia de băuturi din America de Nord şi cea a snacksurilor Frito-Lay tot din America de Nord şi a reprezentat escala înainte de businessul mai aproape de casă – cel prin care a preluat conducerea afacerilor grupului în Europa. Managerul spunea că toate aceste experienţe au reprezentat oportunităţi de învăţare enorme, care au contribuit la formarea sa profesională: „Am avut noroc să am o soţie foarte înţelegătoare şi să lucrez alături de nişte oameni valoroşi, români, irlandezi, ruşi sau spanioli, de la care am învăţat şi care mi-au acordat încrederea lor”.

    Carte de vizită:

    ► A crescut în oraşul Suceava;

    ► Deţine o diplomă de master în fizică şi un MBA la London Business School, fiind şi absolvent al programului de management avansat la Harvard Business School;

    ►Ž A preluat funcţia actuală în 2019, după doi ani ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană;

    ► Anterior, a petrecut câţiva ani conducând afacerea PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI;

    ► Înainte de a se alătura echipei PepsiCo, a deţinut mai multe funcţii generale de conducere la Bristol-Myers Squibb şi Coca-Cola, în Europa de Est;

    ►‘Este pasionat de sporturile de anduranţă, concurând în trei triatloane Ironman în ultimii ani, şi este un susţinător puternic al exerciţiilor fizice ca parte a unui stil de viaţă sănătos.

     

  • Alexandr Jeleascov: Fiecare obiectiv realizat, motivaţia necesară pentru a merge mai departe

    Vârstă: 33 de ani

    Funcţie: Managing Director

    Companie: Packeta România

    Număr de angajaţi (2021):  67

    Cifră de afaceri (2021): 10 mil. euro

    Experienţă: Este responsabil pentru activitatea Grupului Packeta în România, Bulgaria, Republica Moldova, Grecia, Turcia şi Italia. Are o experienţă de peste 10 ani în domeniile de logistică şi comerţ online.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?

    Ambele calităţi sunt importante, la care aş mai adăuga şi perseverenţa, deoarece toate trei se completează reciproc în atingerea succesului. Ambiţia îmi oferă energia necesară pentru a-mi seta obiective îndrăzneţe, talentul mă ajută să aplic cele mai potrivite metode pentru atingerea lor, iar perseverenţa mă ajută să depăşesc orice obstacol apărut în calea atingerii acestor obiective.

    ♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?

    În viaţa profesională, am reuşit să construiesc, în ultimii ani, o afacere sustenabilă din poziţia de conducere a companiei Packeta România. Acest lucru s-a datorat, implicit, faptului că, în ultimii ani, am reuşit să mă înconjor de oameni speciali cu care împărtăşesc aceleaşi viziuni şi valori profesionale.

    ♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta?

    În această etapă a vieţii, într-un exerciţiu de notare subiectiv, sunt la 8, deoarece consider că mai am multe lucruri de învăţat, atât profesional, cât şi personal.

    ♦ Cine este mentorul tău?

    Unul dintre oamenii care au contribuit la formarea mea ca profesionist, şi continuă să o facă, este fondatoarea grupului Packeta, Simona Kijonková, din a cărei experienţă, într-o industrie atât de dinamică, precum cea în care activăm, am foarte multe de învăţat. Din perspectiva educaţiei, părinţii sunt cei care mi-au insuflat calităţile şi deprinderile care m-au format şi am ajuns, în prezent, o persoană puternică şi cu valori clar definite.

    ♦ Ce te motivează?

    Fiecare obiectiv realizat îmi oferă motivaţia necesară şi puterea să merg înainte şi să-mi propun ca, pe viitor, să ating obiective şi mai îndrăzneţe.

    ♦ Care crezi că este cea mai mare provocare a vremurilor noastre?

    Văd cea mai mare provocare în lipsa predictibilităţii şi starea implicită de nesiguranţă, ce derivă din schimbările rapide de context socioeconomic, geopolitic, medical etc., ceea ce reduce drastic perioadele cuprinse în planurile de dezvoltare în business şi determină ca previziunile noastre să fie axate pe termen scurt, în aceste vremuri.

  • Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor

    Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor. Cum oferta din piaţă nu i-a mulţumit, au început să meşterească singuri la o alternativă, iar treptat, când ideile au devenit tot mai multe, au transformat totul într-un business, pe numele lui – Joyeli.

    Toată ideea jucăriilor şi a firmei Joyeli a pornit atât de la soţul meu, cât şi de la mine, din dorinţa de a ne regăsi fiecare pe noi şi pasiunile noastre, dar şi din dorinţa, în calitate de părinţi, de a găsi pe piaţa românească mai multe jucării premium din lemn, nedăunătoare şi sustenabile”, povesteşte Daiana Hapiuc. Robert, soţul ei, avea încă din copilărie plăcerea de a produce diverse lucruri manual, iar ei, Daianei, i-a plăcut dintotdeauna designul, în toate formele sale, fiind, de altfel, absolventă a unui liceu de arte. „Prima dorinţă a venit cumva de la mine, eram în situaţia în care îmi doream un panou de activităţi – busy board – pentru fata noastră mare şi am fost foarte dezamăgită de aproape tot ce am găsit pe piaţa românească.”

    Au descoperit că nu există pe piaţa locală o gamă variată de jucării educative din lemn şi au mai realizat că, de multe ori, termenul de „Montessori” asociat jucăriilor este mai mult o strategie de marketing decât un atribut real al acestora. Cu backgroundul din IT al lui Robert şi cu studiile Daianei la Liceul de Arte Plastice Hans Mattis-Teutsch din Braşov, dar şi la Facultatea de Medicină din Sibiu, au pornit o aventură într-un domeniu complet străin, al meşteşugirii lemnului. „Investiţia până în momentul de faţă a ajuns la o sumă aproximativă de 20.000 de euro. Având în vedere că firma este înfiinţată abia de un an şi câteva luni, cu începutul vânzărilor undeva spre sfârşitul lunii decembrie 2021, nu se poate vorbi despre o cifră de afaceri sau profit momentan, iar numărul de angajaţi în prezent este zero. La firmă, momentan, mergem şi lucrăm doar eu şi soţul meu.”

    Clienţii Joyeli sunt, bineînţeles, cu precădere părinţii şi mai ales mamele, pentru că ele sunt cele care îşi permit mai mult să se ocupe de copii. În targetul familiei Hapiuc se înscrie însă şi segmentul educaţional – atât cel de stat, cât şi cel privat. Toată activitatea de producţie are loc în comuna Hărman din judeţul Braşov, unde piesele Joyeli sunt fabricate de la zero. Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs. „Vânzarea se face preponderent online în momentul de faţă. Vânzările noastre au început la finalul pandemiei, în consecinţă nu avem date clare legate de modul în care ne-a afectat pandemia la intrarea businessului nostru pe piaţa din România.” Lista de obiective de bifat pentru restul anului 2022 pe care o au fondatorii Joyeli cuprinde mai multe planuri, iar printre ele se numără completarea gamelor de produse deja existente pe site, plasarea produselor în magazine fizice, eficientizarea şi dezvoltarea proceselor de fabricare.

    „Aici ar fi multe de discutat pentru că noi avem o producţie hibrid. Cu puţină perseverenţă, poate reuşim, tot în acest an, să intrăm şi pe pieţele internaţionale”, spune Daiana Hapiuc.

    Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    On Leaf – ceaiuri şi sosuri (Iaşi)

    Fondator: Constantin Straton

    Cifră de afaceri: 300.000 de lei
    (60.000 de euro)

    Prezenţă: în circa 100 de magazine din ţară

    Dibăceşti – obiecte handmade (Bacău)

    Fondatoare: Oana Pătraşcu

    Cifră de afaceri lunară: 5.000 de lei (1.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Arsenic Production – casă de producţie (Bucureşti)

    Fondator: Tiberiu Arsene

    Cifră de afaceri în 2021: peste 460.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Glamount – glamping (jud. Neamţ)

    Fondator: Luca Ştefan

    Investiţii: 40.000 de euro

    Prezenţă: jud. Neamţ, la 30 km de staţiunea Durău

    MiniAlbum – albume foto pentru copii (Braşov)

    Fondatoare: Daniela Gruia

    Cifră de afaceri în 2021: 15.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Andreea Coca: Realizarea ideală – evoluţia constantă

    Vârstă: 37 de ani

    Funcţie: Customer Experience and Quality Manager

    Companie: Sodexo România

    Număr de oameni aflaţi în subordine: 5

    Experienţă: A acumulat peste 10 ani de experienţă în cercetare de piaţă şi consultanţă în proiecte de Customer Experience, în agenţiile GfK şi Kantar TNS. Este Trainer al Institutului de Marketing. Deţine primul rol de manager al unei echipe nou create în Sodexo România.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?

    Depinde cum definim succesul. Managerul din mine crede că ambele sunt importante, dar prefer argumentaţia dintr-un curs de talent analytics: performanţa duce la succes, de obicei, şi e relativă la context şi echipă. Prin urmare, cred că succesul depinde de cadrul potrivit de dezvoltare.

    ♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?

    Calificarea Certified Customer Experience Professional, oferită de CXPA, şi statutul de Chartered Marketer, oferit de Oxford College of Marketing, pe care mi-am propus să le obţin în acest an; ambele borne relevante în parcursul profesional şi în comunităţile din care sunt mândră să fac parte.

    ♦ În ce loc te simţi cel mai fericită?

    Între public sau un grup de colegi şi un ecran de proiecţie sau flipchart. Mă energizează prezentările, trainingurile sau workshopurile, atât din rol de speaker sau facilitator, cât şi de participant. E vorba de schimbul de perspective şi idei care prind viaţă de obicei în astfel de situaţii.

    ♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?

    Dezvoltarea şi evoluţia constantă în ceea ce aş numi specializarea „nativă“ în Customer Experience. Au contat pasiunea şi curiozitatea de a înţelege percepţiile şi motivaţiile din spatele experienţelor şi alegerilor oamenilor, precum şi efortul autodidact, domeniul fiind încă puţin formalizat.

    ♦ Cine este mentorul tău?

    Am un mentor în programul de leadership din Sodexo, iar managerii mei de până acum mi-au fost atât sponsori, cât şi mentori. În plus, fac parte din mai multe comunităţi de profesionişti, locale şi internaţionale, unde am găsit atât advisori, cât şi mentori dedicaţi amplificării domeniului CX.

    ♦ Ce te motivează?

    Acum, membrii echipei mele, cu abilităţi şi personalităţi diferite, în evoluţie, la fel ca mine. În general, mă motivează provocările, ca proces şi abordare care pot influenţa  rezultatul. Şi, conform profilului PCM (Process Communication Model), mă motivează aprecierea meritelor şi opiniilor.

  • Ştefan Toderiţă, Development & Strategy Director, Edenred România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Ca în majoritatea domeniilor, digitalizarea a devenit mai mult decât necesară în ultimii doi ani, nu doar pe fondul situaţiei sanitare, ci şi pentru că era deja un proces în plină expansiune în majoritatea companiilor. Pentru Edenred, această transformare a însemnat, chiar şi înainte de contextul pandemic, să oferim un ecosistem de soluţii pentru fidelizarea angajaţilor cât mai uşor de gestionat – din momentul deciziei de achiziţie şi acordare (companiile client), până la utilizarea efectivă a produselor Edenred (angajaţii) sau gestionarea parteneriatului dintre noi şi comercianţii din reţeaua Edenred (entităţile ce acceptă plata cu soluţiile Edenred).

    2. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În ceea ce priveşte businessul Edenred, am marcat anul trecut mai multe premiere pentru industria în care activăm, toate din sfera digitalizării: Dezvoltarea unui serviciu de tip chatbot care oferă asistenţă non-stop companiilor client, utilizatorilor şi comercianţilor parteneri; am integrat plata cu cardul de masă în Tazz by eMAG pentru a oferi utilizatorilor cardului Edenred Ticket Restaurant şi mai multe opţiuni pentru masa de prânz, de oriunde ar lucra; am semnat un parteneriat cu Global Payments pentru a susţine comercianţii parteneri existenţi, dar şi pe cei viitori, în echiparea cu POS-uri tradiţionale sau mobile, pentru a-i susţine în demersurile de digitalizare.

    În plus, prin intermediul platformei Benefit, aducem împreună beneficii fixe, oferte speciale şi beneficii flexibile, toate pentru a adresa nevoile în continuă schimbare ale angajatorilor şi angajaţilor. Nu facem doar asta, ci şi adăugăm funcţionalităţi noi precum secţiunea de Wellbeing by SanoPass, unde am inclus servicii exclusiv online, precum consiliere psihologică, telemedicină şi, tot premieră, serviciul MedicU, primul de acest gen care foloseşte inteligenţa artificială pentru verificarea rapidă a simptomelor.

    3. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Îmbunătăţirea experienţei utilizatorilor, unde am început prin integrarea cardurilor în Apple Pay, Google Pay şi Edenred Pay pentru plata cu telefonul, parteneriatul unic în România cu Tazz by eMAG şi vom continua să dezvoltăm aplicaţii şi funcţionalităţi noi.

    Un alt obiectiv este să continuăm să oferim angajatorilor uneltele necesare care să îi ajute în motivarea şi retenţia angajaţilor, dar să se şi diferenţieze în piaţa muncii prin beneficii extrasalariale flexibile. Platforma Benefit face exact asta: dă libertate angajaţilor şi facilitează tranziţia de la beneficiile fixe la cele flexibile.

    Nu în ultimul rând, ne preocupă şi impactul asupra comunităţii din care facem parte şi cum putem ajuta partenerii noştri în zona de digitalizare şi, implicit, în creşterea afacerilor. Vom continua, deci, iniţiativele de tip Tazz, susţinerea micilor comercianţi în demersurile de digitalizare prin facilitarea instalării de POS-uri în parteneriat cu Global Payments sau lansarea de carduri eco şi virtuale, prietenoase cu mediul.

    4. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Susţinem o transformare digitală treptată, educată, şi ne uităm la cum putem digitaliza nu doar interfaţa cu utilizatorii, companiile client sau comercianţii, ci şi procesele interne. Consider că rezistenţa la schimbare este o provocare care se vede şi în rata de adopţie a unor produse şi servicii ce par „din viitor”. Spun asta privind retrospectiv la parcursul tichetului de masă: a debutat în România pe hârtie în urmă cu peste 22 ani, a evoluat către varianta card, ca în prezent să fie disponibil în digital wallet, în versiune eco, dar şi în cea virtuală. Suntem la un procent de digitalizare de peste 90%, iar până la finalul acestui an tichetele pe hârtie vor fi istorie.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent:  Strategia de dezvoltare a businessului Edenred, cu focus pe creştere şi inovare – lansare de produse, parteneriate strategice şi transformare organizaţională.

  • Antreprenorul care, după ce a fost respins de Google, a creat o companie aproape la fel de renumită

    Respins de Google, cu doar câteva mii de dolari, antreprenorul Binny Bansal a pus bazele unui business care i-a adus o avere de peste 1 miliard de dolari: Flipkart, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa de e-Commerce din India.

     

    Binny Bansal s-a născut în anul 1982, în Chandigarh, India, şi a urmat cursurile Institutului Indian de Tehnologie din Delhi, unde a studiat inginerie informatică. După ce a fost refuzat de două ori de Google, Bansal s-a angajat la Sarnoff Corporation, unde a rămas să lucreze un an şi jumătate. Ulterior, a lucrat mai puţin de un an la Amazon, ca Senior Software Engineer, înainte de a pune bazele propriei companii. Sesizând cât de mică e piaţa de comerţ electronic din India, antreprenorul a lansat, în 2007, compania Flipkart, alături de un fost coleg de facultate. Investiţia s-a ridicat la 6.000 de dolari, bani proveniţi din economiile combinate ale celor doi parteneri, iar primul sediu a fost chiar apartamentul lui Binny Bansal. Iniţial, businessul s-a axat pe vânzarea de cărţi, însă ulterior şi-a extins portofoliul incluzând bunuri electronice, fashion, produse pentru casă şi articole de băcănie, printre altele. La un deceniu de la fondare, compania ajunsese să deţină o cotă de piaţă de aproximativ 40% din industria de e-commerce din India, având drept principali competitori companii precum Amazon şi platforma locală Snapdeal. De-a lungul timpului, jucătorul a urmat şi o politică de achiziţii, integrând sub aceeaşi umbrelă branduri ca Myntra sau PhonePe.

    În 2018, Walmart a cumpărat 77% din acţiunile companiei, într-o tranzacţie de 16 miliarde de dolari, în urma căreia Binny Bansal a rămas cu 5,5% din acţiuni, evaluate la 1 miliard de dolari după achiziţie. El a preluat totodată şi rolul de preşedinte, în paralel cu cel de group CEO, pe care îl deţinea deja din anul 2017, după ce, anterior, servise ca COO.

    16 miliarde de dolari valoarea tranzacţiei prin care Walmart a cumpărat 77% din acţiunile Flipkart

    Fondatorul s-a retras din business un an mai târziu, în urma unor acuzaţii legate de comportamentul său.

    De-a lungul timpului, el a fost inclus pe lista celor mai bogaţi oameni din India (poziţia 86, în anul 2015, cu o avere de 1,3 miliarde de dolari – numire venită din partea Forbes India), dar şi a celor mai puternici 50 de oameni din ţară (locul 26, în anul 2017, în clasamentul realizat de India Today).

    În prezent, Binny Bansal are o avere de 1,2 miliarde de dolari şi este investitor într-o firmă cu capital de risc, 021 Capital, axată pe domenii precum biotehnologie, agritech şi internet. El deţine, totodată, compania Navi Technologies, care vinde produse financiare, precum asigurările de sănătate, clienţilor cu venituri medii, dar şi o participaţie minoritară în firma de ride-hailing Ola, în care a investit 100 de milioane de dolari. Unul dintre hobby-urile antreprenorului este reprezentat de jocurile video. Platforma Flipkart funcţionează în prezent cu 21 de depozite şi în jur de 100.000 de vânzători.

  • Businessul pornit cu 300 de dolari care a ajuns acum la vânzări de 18 milioane de euro, în România şi Republica Moldova. Antreprenorul din spatele acestuia este cunoscut printre prieteni drept „Corneliu Saltea”

    Pornit în urmă cu 20 de ani, cu o investiţie de 300 de dolari, businessul lui Corneliu Sau a ajuns anul acesta la o reţea de nouă showroomuri, opt în România şi unul în Republica Moldova, ţara lui natală. Trecut de mulţi prieteni în telefon drept „Corneliu Saltea”, e lesne de ghicit profilul afacerii sale. Sau cel puţin, cu ce prim produs a pornit la drum în antreprenoriat.

    „Îmi amintesc cum, în urmă cu 20 de ani, eram împreună cu trei prieteni din facultate pe pragul unei fabrici de ciorapi, recent falimentată, cu un deficit pe vremea aceea de 20.000 de dolari, echivalentul a 200.000 de euro în zilele de azi. Şi ne gândeam în ce direcţie să mergem. Norocul a făcut ca după o discuţie cu vecinii noştri de fabrică, importatori de mobilă din Italia, să ne vină ideea de a produce saltele. Era o situaţie de criză la ei pe partea de importat saltele. De la idee până la producţia primei saltele Tandem au trecut doar zece zile. Îmi aduc aminte şi de biroul unde preluam comenzile, avea 12 metri pătraţi. Şi aveam o reclamă în ziarul central, un pătrăţel cu 12 cuvinte. Practic, urmăream foarte uşor conversiile, ştiam câţi sună şi câţi vin, era un marketing foarte precis”, descrie Corneliu Sau începuturile businessului pornit în ţara natală, Republica Moldova.

    Investiţia iniţială spune că nu a fost foarte mare – undeva la 300 de dolari. „Am început cu saltele, fapt pentru care încă sunt trecut la mulţi prieteni în telefon Corneliu Saltea”, povesteşte antreprenorul. După 2 ani de produs saltele, afacerea s-a mutat într-un birou mai mare, de 180 de metri pătraţi, şi a început să se dezvolte prin noi parteneriate cu diverşi producători de mobilă, iar după alţi doi ani au început să producă propriile piese de mobilier, ajungând la o echipă de opt designeri şi o echipă mult mai numeroasă pe partea de tehnologie şi producţie. „Partea frumoasă este că avem şi astăzi colegi care ne-au fost alături de la începuturile noastre.” În acest format au lucrat cam 10-12 ani. „Am gândit şi un sistem care stă la baza companiei, luat după modelul de pizza, unde avem la bază blatul şi putem pune orice element dorim: salam, caşcaval, sosuri etc. Conceptul companiei Tandem este similar. Noi avem baza, şi dacă vorbim despre un dormitor spre exemplu, putem alege: culoarea, modelul, mărimile. În acest fel, de 5 ani am început să producem dormitoare la comandă, urmând canapelele şi dulapurile. Tot în acea perioadă (anul 2015 – n. red.) ne-am extins şi pe piaţa din România.”

    Moldova fiind o ţară foarte mică, spune că au ales România deoarece e o piaţă mai dezvoltată, mult mai mare. „Am avut noroc să deschidem primul showroom în luna octombrie, fiind cea mai bună lună de sezon din an.” Au intrat pe piaţa locală cu un showroom deschis în Bucureşti, în zona Ghencea, iar în februarie aveau deja cinci showroomuri, „o investiţie explozivă în România”. Între timp, au ajuns la o reţea de opt unităţi, patru în Bucureşti şi celelalte în Cluj, Braşov, Oradea şi Iaşi, la care se adaugă unitatea din Chişinău. Pentru un showroom Tandem, investiţia începe de la 50.000 de euro, dar pentru cel mai nou showroom din Capitală, deschis în Băneasa Shopping City, compania a investit în jur de 250.000 de euro, şi se aşteaptă ca în primul an să înregistreze, doar cu această unitate, care are o suprafaţă de 1.100 de metri pătraţi, vânzări de 3 milioane de euro. „În showroomul din zona Băneasa sunt peste 30-40% dintre piesele noi, ţinând cont de trendurile actuale, dar şi zona unde se află acesta. Se adresează clienţilor care au pretenţii mai mari şi buget mai mare, fiind în acelaşi timp mult mai departe de zona unde sunt celelalte showroomuri. Am venit cumva mai aproape de client.”

    Potrivit lui, showroomurile au funcţionat foarte bine până în perioada pandemiei, în care au decis să optimizeze câteva dintre ele. „Între timp, am dezvoltat parteneriate în Braşov, unde avem două showroomuri, urmate de deschiderea magazinelor din Iaşi, Cluj şi Oradea. Iar anul acesta am deschis şi cel mai mare showroom Tandem din Bucureşti.” În 2021, compania a înregistrat, la nivelul ambelor pieţe, vânzări cumulate în valoare de 18 milioane de euro (fără TVA), cu o rată de profit de 7%. Pentru anul acesta, antreprenorul preconizează o creştere de 2 milioane de euro, doar pentru România estimând că vânzările vor atinge o valoare de 8 milioane de euro. Grupul funcţionează în prezent cu 290 de angajaţi. Despre criza adusă de pandemie, el mai spune că a fost o provocare, în primul rând de ordin psihologic.

    „Ne-am străduit să nu pierdem niciun angajat, să avem grijă de fiecare în parte, am diminuat la maxim toate costurile, ne-am înţeles cu diferiţi parteneri, însă în acelaşi timp, după primele două luni de zile, când lucrurile au fost mai clare, am început o nouă fază, în care ne-am focusat să vindem mai mult online, am început să vindem mai mult clienţilor noştri care mai cumpăraseră de la noi. Oamenii au stat mai mult acasă, au început să aprecieze mobila pentru calitate şi asta a adus o creştere atât în 2020, cât şi în 2021, ceea ce ne-a determinat să deschidem mai multe locaţii în România.” În ceea ce priveşte noul conflict politico-militar din Europa, având cu ambele ţări în care face business graniţă cu Ucraina, antreprenorul spune că impactul războiului s-a tradus în primul rând prin nevoia de a schimba o parte dintre furnizori, aceştia fiind din Ucraina. „În rest toate lucrurile au rămas în linie dreaptă.” Compania are două fabrici în Chişinău, cu suprafeţe de peste 10.000 de metri pătraţi, în care lucrează în jur de 250-300 de angajaţi, volumul lunar de producţie ridicându-se la valoarea de 1 milion de euro. Pe partea de design sunt implicaţi deopotrivă consilierii de vânzări, care sunt în contact direct cu clienţii şi cunosc preferinţele acestora, angajaţii de la montaj, „care vin cu propuneri eficiente”, directorii de magazine, dar şi cei din departamentul de randări, care creează produsele noi. „Practic ţinem cont de toate sugestiile venite de la colegii noştri.”

    Portofoliul companiei include acum de la mobilier potrivit spaţiilor mici, canapele „care se transformă uşor în spaţii de dormit, pentru perioada când ai oaspeţi”, la mobilier pentru case cu suprafeţe mari, dar şi colecţii de decoraţiuni. Anual, valoarea medie a comenzilor înregistrate este de aproximativ 1.200-1.300 de euro. Însă „anul acesta a crescut până la 1.500 de euro, datorită creării unor sisteme pentru dressing şi prin lansarea unor noi modele de canapele.” Piesele de bază ale companiei rămân însă paturile şi saltelele. De altfel, în opinia lui, cea mai importantă piesă de mobilier din casă, şi în care ar trebui să investim cel mai mult, este salteaua, „deoarece o treime din viaţă ne-o petrecem în dormitor.” Potrivit antrepreorului, pentru un set de pat cu saltea un client poate plăti între 1.000 şi 2.000-2.500 de euro. „Mai avem şi dulapuri, iar un set complet de dormitor ar fi de la 1.500 – 2.000 de euro până la 3.000- 4.000”, detaliază el.

    Perioada din an cu cele mai multe comenzi începe în iulie-august şi se continuă până în decembrie. „Bucureşti este principalul oraş, însă în toate oraşele avem perioade destul de stabile, avem cam aceeaşi cifră de afaceri în toate zonele unde activăm.” În ultimii ani, antreprenorul observă cum clienţii devin mult mai selectivi, sunt gata să cheltuie mai mulţi bani pentru mobilă, dar în acelaşi timp sunt foarte atenţi la design, la configurare, şi îşi doresc mobilier durabil, stilat şi modern. „De aceea preferă stiluri scandinave, elemente în stil italian, culori mai puţin aprinse, mai pastelate, care nu îşi vor pierde din actualitate.” Dacă în Republica Moldova „compania noastră are o istorie, căci ne-am dezvoltat şi am evoluat împreună cu clienţii noştri”, în România, spune Corneliu Sau, „clienţii sunt mai pretenţioşi, dar dacă ştii să respecţi termenii, calitatea şi dorinţele pe care le au, atunci vei fi remunerat şi vei fi recomandat mai departe”.

    În acest moment, compania se concentrează pe eficientizarea atât a producţiei, cât şi a vânzărilor, un alt obiectiv important fiind dezvoltarea departamentului de marketing.„Unul dintre obiectivele pentru 2023, dar şi o provocare, este să intrăm pe partea de online, să fim puternici în online, asta după ce vom lucra la construirea şi dezvoltarea brandului în 2022, lansând noi departamente.” După implementarea acestor obiective, antreprenorul are în vedere şi abordarea unor noi ţări din Europa. „Posibil online sau offline, noi suntem deschişi la provocările care ne aşteaptă.” În competiţia reprezentată de jucătorii mari din piaţă, locali sau internaţionali, Corneliu Sau vede foarte multe avantaje, şi asta pentru că politica companiei „nu este să ne batem, ci să găsim acele nevoi ale clienţilor care nu sunt acoperite de către marii producători”, iar acestora „le scapă acele mici detalii pe care clienţii le menţionează consilierilor din prima linie. Companiile mari sunt în general mai rigide, deciziile se iau mai greu. Noi fiind mai mici, suntem mai flexibili, ne adaptăm foarte uşor la noile trenduri şi la necesităţile şi cerinţele clienţilor”. Sfatul său pentru alţi antreprenori este: „Visaţi, căci visele se realizează”. Dar, „ca să visaţi bine trebuie să dormiţi pe o saltea bună”, încheie el.

    Corneliu Sau, fondator, Tandem: „Sunt foarte multe avantaje când companiile sunt internaţionale şi mari, dar în acelaşi timp le scapă acele mici detalii pe care clienţii le menţionează consilierilor din prima linie. Companiile mari sunt, în general, mai rigide, deciziile se iau mai greu. Noi fiind mai mici, suntem mai flexibili, ne adaptăm foarte uşor la noile trenduri şi la necesităţile şi cerinţele clienţilor.”

     

  • CELE MAI INOVATOARE COMPANII DIN ROMÂNIA: Nutrivita Marketing & Distribution: Bio Junior – prima gamă românească de produse BIO destinate copiilor peste 3 ani

    Începând cu anul 2017, Nutrivita a început să contribuie la creşterea şi inovarea raionului de alimentaţie BIO pentru copii din marile reţele de magazine. Astfel, începând cu decembrie 2021 au fost introduse pe rafturi cinci noi reţete de biscuiţi BIO, fără coloranţi şi conservanţi, fabricaţi în UE, în unităţi certificate BIO.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Bio Junior este prima gamă de produse BIO pentru copii din România ce le vorbeşte juniorilor pe limba lor. În plus, reţetele sunt adaptate gustului copiiilor, iar ingredientele sunt de origine naturală, certificate ecologic: cereale integrale, zahăr din trestie, fulgi de ovăz, unt pur, ouă bio, ciocolată adevărată cu unt de cacao şi alune de pădure. Proiectul a fost coordonat de Adelina Păsat – director comercial, Magda Colţoiu – project manager, Mihaela Haralambie – group brand manager, Mădălina Zailic – coordonator producţie şi logistică. Mascota a fost realizată şi declinată în noi ipostaze de Adrian Vlad – grafician, iar designul şi pregătirea de tipar a ambalajelor, de Radu Cristianciuc – MediaCD.

    Elementul de noutate:

    Adresându-se celor mici, toate ambalajele sunt în limba română, iar modul de prezentare este unul ludic. Prin intermediul mascotei Goldie, un tigru curios, sportiv şi pasionat de natură, copiii invaţă, printre altele, despre alimentaţia sănătoasă, ecologie, importanţa mişcării pentru o minte sănătoasă într-un corp armonios şi reciclare. „Prin noua gamă de biscuiţi Bio Junior, copiii au acum in ghiozdanul de şcoală sau sacul de activităţi extraşcolare un snack delicios din ingrediente naturale, fără coloranţi şi conservanţi, într-un ambalaj ce include jocuri de perspicacitate”, susţin reprezentanţii businessului.

    Efectele inovaţiei:

    Prin joc, cu ajutorul unui personaj simpatic, copiii învaţă să consume alimentele benefice pentru organism, să privilegieze ingredientele din agricultura ecologică, ce protejează natura, să recicleze selectiv şi să facă mai multă mişcare.

    ACEST ARTICOL A APĂRUT ÎN ANUARUL BUSINESS MAGAZIN ”CELE MAI INOVATOARE COMPANII DIN ROMÂNIA”. 

  • Cine este preotul-antreprenor care conduce în România o companie cu venituri de peste 100 de milioane de lei. El a fondat afacerea în timp ce urma seminarul teologic

    Când nu e la cârma businessului înfiinţat în urmă cu mai bine de două decenii, Ciprian Otea îmbracă haina de preot. Cum a ajuns afacerea autohtonă, înfiinţată de antreprenor pe băncile seminarului teologic, în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, alături de marii jucători internaţionali?

    Ciprian Otea a făcut primii paşi pe calea antreprenoriatului încă din anii studenţiei, aşa că în momentul în care a terminat seminarul teologic de la Iaşi, avea deja o mică activitate de business, care ulterior s-a transformat în Misavan, o afacere cu capital românesc, ajunsă acum la al 22-lea an de activitate.

    Producătorul este unul dintre principalii furnizori de produse şi servicii integrate de curăţenie, acoperind întregul necesar de consumabile pentru spaţii comerciale, casnice şi de birouri. Cu o cifră de afaceri de 101 milioane de lei, compania s-a clasat în 2020 pe a patra poziţie în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, din anuarul „Cei mai mari jucători din economie”, realizat de Ziarul Financiar, după Procter & Gamble şi înaintea Unilever. În prezent, compania are în portofoliu peste 1.500 de produse grupate în 12 branduri proprii destinate mai multor sectoare de activitate.

    Deşi îşi dedică timpul şi activităţii preoţeşti, antreprenorul spune că a făcut întotdeauna o distincţie între activitatea de afaceri şi această pasiune, care niciodată nu a avut o componentă economică. „Nu mi-am asumat rolul de a gestiona o parohie, nu am concurat pentru un astfel de post şi multă vreme cei din jur nu ştiau de pregătirea mea universitară.”

    A pornit businessul cu circa 50-100 de dolari, bani pe care i-a folosit pentru a onora primele comenzi venite din partea clienţilor. „Îmi amintesc şi acum prima comandă mai serioasă primită de la un magazin important, la vremea aceea, din Roman (unde am început afacerea, eu fiind nemţean). Nu aveam produsul pe stoc, aşa că m-am dus cu trenul, l-am luat de la furnizor şi l-am livrat clientului.”

    Primii ani de business, până în 2009, îi numeşte „anii idilici”, de căutări. În acea perioadă povesteşte că avea activitate economică, dar nu şi un plan de business bine pus la punct.  În 2009 ajunsese la un portofoliu de peste 3.500 de produse, moment în care a decis să renunţe la mare parte dintre ele – mai mult de 2.000. „Timp de doi ani ne-am chinuit să le vindem şi să scăpăm de stocuri. Ştiam că vrem să comercializăm doar produse de curăţenie şi, prin urmare, am renunţat la restul. Imediat ce am început să avem o imagine mai de ansamblu, de direcţie în care vrem să mergem, am decis să avem în focus detergenţii.” Acest lucru s-a întâmplat după 2011-2012, când şi-a clarificat strategia de business şi s-a decis să se axeze pe extinderea teritorială, strategie pe care a urmat-o până în 2017. „Ne-am extins, astfel încât să ajungem la cât mai mulţi clienţi. Odată realizată extinderea, am făcut pasul cel mai important, şi anume producţia, dotând fabrica cu linie automată de producţie şi ambalare.” Articolele din portofoliul companiei sunt produse în fabrica Misavan de la Voineşti, judeţul Iaşi. Proiectul fabricii a fost iniţiat în 2017, la finalul căruia producţia a fost mutată acolo. 

    Ciprian Otea spune că cea mai dificilă perioadă pentru businessul Misavan, şi pentru el ca antreprenor, a fost când a încercat să se extindă fără un sistem informatic adecvat, pierzând cumva controlul. Se întâmpla în anii 2012-2014, „o perioadă foarte grea”, şi asta pentru că produsele companiei erau aproape necunoscute şi, prin urmare, era foarte greu ca ele să fie acceptate rapid de clienţi. „Noi nu eram cunoscuţi la nivel naţional, brandul nostru nu era familiar clienţilor şi în perioada aceea veniturile din unele zone nu acopereau costurile operaţionale aferente. Dar am depăşit-o, am învăţat lecţia şi fiecare moment dificil ne-a ajutat să evoluăm ca business, să fim mai buni şi să ne urmăm valorile pe care ni le-am stabilit încă de la început. (…) Disciplina şi învăţarea sunt unele dintre principalele noastre valori.”

    Pentru a păstra calitatea, antreprenorul spune că nu a scos niciodată profitul din firmă, ci l-a reinvestit, astfel încât să se perfecţioneze constant. „Nu am o cifră totală a investiţiei, nici nu cred că am ţinut cont vreodată de ea. Pot spune însă că cea mai valoroasă investiţie este echipa cu care lucrez, iar din perspectivă strict financiară, este cea demarată în iunie 2020 şi pe care o finalizăm în următoarele luni, şi anume depozitul logistic al Misavan din Parcul Industrial Miroslava din Iaşi, în valoare de aproape 7 milioane de euro, inclusiv stocurile de marfă.” Şantierul propriu-zis a început în iunie 2021, după proiectare şi obţinerea tuturor aprobărilor.

    Strategia Misavan, spune antreprenorul, nu a vizat comercializarea produselor în reţelele de magazine pentru că au fost gândite pentru destinaţie profesională încă de la început, businessul având în prezent un portofoliu total de de peste 10.000 de clienţi B2B. 

    „Gândite pentru consumatorul profesional, nu ne-am pus problema listării în comerţul modern. O singură dată am discutat cu o reţea de magazine, dar pentru noi nu a reprezentat o prioritate.” În contextul extinderii capacităţii de producţie, acum consieră că marile reţele pot fi o variantă importantă de luat în calcul, dar spune că va face sau nu acest pas şi în funcţie de politicile comerciale ale retailerilor. Anumite produse Misavan se regăsesc deja în lanţul Dedeman, „în contexul unei relaţii de lungă durată cu acest retailer.”

    În timp, deşi produsele sunt destinate consumului profesional, odată ce consumatorii fizici au interacţionat cu produsele Misavan la locul de muncă a apărut cerere şi pe acest segment. Aceasta a fost, de altfel, şi unul dintre motivele pentru care compania a dezvoltat magazinul online.

    În timp, deşi produsele sunt destinate consumului profesional, odată ce consumatorii fizici au interacţionat cu produsele Misavan la locul de muncă a apărut cerere şi pe acest segment. Aceasta a fost, de altfel, şi unul dintre motivele pentru care compania a dezvoltat magazinul online. „Am vândut şi vindem produse Misavan în comerţul tradiţional, dar în acelaşi timp am creat produse care se potrivesc mai bine nevoilor casnice.” În cazul detergenţilor, formulele chimice spune că sunt diferite pentru produsele profesionale versus cele de consum casnic, tocmai de aceea a decis să grupeze produsele profesionale în gama Misavan Profesional, sub brandul Dr. Stephan. Pe zona B2B, compania foloseşte pentru livrare o flotă de peste 200 de maşini, din care 50 de dube şi camioane. Antreprenorul spune că nu doreşte să intre în concurenţă cu marile companii. „Fiecare are gama lui de clienţi şi piaţa este mare. Lucrurile care ne-au ajutat în dezvoltarea de până acum au fost legate de calitatea produselor, dar şi orientarea către componenta de transport. Suntem printre puţinii care putem, în 95% dintre cazuri, să livrăm produsele în 24-48 de ore de la plasarea comenzii”, referindu-se aici la clienţii-companii, către cei casnici livrarea făcându-se, datorită regulamentelor juridice, prin firme de curierat.

    După atingerea „pragului psihologic” de 100 de milioane de lei cifră de afaceri în 2020, antreprenorul spune că şi anul trecut a venit cu creşteri, însă „rezultale financiare ale anului trecut nu sunt încă cele finale şi nu le putem comunica încă. (…) Ne-am obişnuit să avem creştere anuală, aşa că ne dorim acelaşi lucru şi pentru 2022.” În prezent, Misavan trece printr-o perioadă de consolidare. Din planurile de extindere ale companiei se numără accesarea cât mai multor clienţi profesionali, „mai ales că gama noastră de produse este destinată mai multor sectoare de activitate, de la HoReCa, office, auto, retail, la sectorul medical, industrial, instituţii publice etc”. Businessul are în prezent 12 filiale la nivel de ţară (în toate zonele ţării), inclusiv în Bucureşti. „Ne uităm către extinderea în străinătate, analizăm, însă nu avem astfel de planuri pe termen scurt. Analizăm fiecare pas cu maximă atenţie şi vrem să-l facem la momentul oportun.”

    În 2022 compania are în plan şi finalizarea proiectelor aflate în derulare şi extinderea capacităţii de producţie. „În prezent finalizăm investiţia în depozitul nostru logistic din Parcul Industrial Miroslava, un proiect foarte important pentru noi. Vom muta şi birourile acolo, cel mai probabil peste câteva luni, când vor fi terminate lucrările la zona de birouri. În februarie intenţionăm să dăm în folosinţă depozitul logistic.” În paralel, businessul continuă să recruteze angajaţi, antreprenorul vizând o creştere a echipei cu încă 40-50 de persoane. 

    Despre eventualitatea vânzării businessului, Otea spune că „încercăm să ne organizăm ca o afacere de familie. Am primit întrebări directe pentru vânzare dar nu am intrat în negocieri pentru că nu era cazul”.

    În paralel cu timpul dedicat activităţii preoţeşti, lui Ciprian Otea îi place să petreacă timpul liber – „destul de limitat” – cu familia şi să călătorească alături de aceasta. Tinerilor antreprenori aflaţi la început de drum le transmite să fie curajoşi, să-şi urmeze viziunea, dar să fie pregătiţi în acelaşi timp şi pentru eşec, nu doar pentru reuşită. „Adaug aici şi nevoia permanentă de a te documenta despre domeniul în care activezi, pentru că altfel şansele de a performa sunt minime. Know how-ul este o condiţie absolut necesară pentru a avea rezultate bune în afaceri.”