BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Povestea unei românce care a muncit aproape 20 de ani în mai multe ţări pentru o companie gigant şi care a plecat de acolo pentru că dorul de casă a a devenit tot mai puternic

    Şi-a petrecut aproape două decenii din carieră în aceeaşi companie, Michelin, unde a avut o evoluţie ca pe roate, marcată de diverse roluri pe mai multe continente. Într-un final însă, dorul de casă a făcut-o să schimbe macazul şi să aleagă să îşi bea cafeaua de zi cu zi la cârma companiei De’Longhi România. Ce responsabilităţi şi-a asumat odată cu această numire?

    „A fost dificil să plec dintr-o companie în care am crescut, am învăţat lucruri incredibil de frumoase, dar am vrut să vin acasă. E pentru mine o oportunitate foarte frumoasă să valorific într-o echipă nouă tot ce am învăţat, sunt acasă din multe puncte de vedere. De’Longhi mi-a oferit această şansă şi mă bucur cu adevărat”, spune Carmen Petcu, director general pentru De’Longhi Group în România, adăugând că prelucrarea rolului actual a însemnat nu numai reîntoarcerea în România şi, evident, o schimbare de cultură, dar mai ales contactul cu un spirit antreprenorial remarcabil.

    „Eu veneam dintr-o corporaţie mare şi structurată, cu reguli scrise, cu un precedent pentru orice şi cu experienţă deja analizată pentru orice situaţie, iar spiritul acesta mai independent şi mai dinamic a fost, cel puţin la început, pentru mine, o provocare”, adaugă ea. Compania pe care o conduce din 2019, şi care are o echipă de peste 3.500 de angajaţi, spune că a crescut în piaţa locală ca Făt-Frumos, din ziua zero, nonstop apoi, vreme de 10 ani. Astfel, la un deceniu de la intrarea pe piaţa locală, De’Longhi România a ajuns al doilea cel mai mare producător de electrocasnice, după Arctic şi înaintea Philips Orăştie, potrivit informaţiilor publicate în ediţia din acest an a topului Cei mai mari jucători din economie, realizat de ZF, compania înregistrând anul trecut o cifră de afaceri de 2,26 miliarde de lei.

    Carmen Petcu consideră că sintagma care i-ar defini cel mai bine cariera este: „Dacă n-ai găsit soluţia, înseamnă că n-ai definit bine problema”. Cu toate că „nu ţin liste, nu ţin contabilitatea greşelilor, mi se pare nociv să trăiesc rememorând eşecul”, spune că şi-a însuşit, pe parcurs, şi lecţiile eşecurilor. „Sunt suma tuturor greşelilor şi a învăţăturilor de până acum.” Şi cum are în spate o experienţă profesională „destul de cuprinzătoare”, nu a dus lipsă nici de provocări. Dintre acestea, le enumeră chiar pe cele legate de schimbările culturale. „Am lucrat mulţi ani departe de ţară – în India, China, Franţa, America, Spania. Să trăieşti şi să munceşti într-o altă ţară decât cea natală e o experienţă de viaţă de mare intensitate, complexă, care trebuie gestionată cu atenţie, cu intenţia de a reuşi – de la lucrurile simple: relaţii sociale, obiceiuri culturale, documente de lucru, să faci mâncare ca la mama acasă, la cele majore: carieră profesională, cutume organizaţionale, educaţie, legislaţie şi nu numai.”

    Am lucrat mulţi ani departe de ţară – în India, China, Franţa, America, Spania. Să trăieşti şi să munceşti într-o altă ţară decât cea natală e o experienţă de viaţă de mare intensitate, complexă, care trebuie gestionată cu atenţie, cu intenţia de a reuşi – de la lucrurile simple: relaţii sociale, obiceiuri culturale, documente de lucru, să faci mâncare ca la mama acasă, la cele majore: carieră profesională, cutume organizaţionale, educaţie, legislaţie şi nu numai.

    Carmen Petcu, director general pentru De’Longhi Group în România

    Responsabilitatea care a venit odată cu preluarea conducerii companiei din România a fost aceea de a creşte businessul, de a păstra flexibilitatea şi dinamismul, chiar dacă crescuse şi complexitatea. Printre cele mai importante borne atinse de companie sub mandatul său se numără deschiderea a două fabrici noi, pe lângă cea de la Jucu, care trece printr-o modernizare semnificativă. La Salonta, în Bihor, se efectuează centralizarea producţiei echipamentelor de mic dejun sub marca Braun, fabrica fiind deschisă în 2020, iar în curând, va fi inaugurată o capacitate nouă la Satu Mare. Noua fabrică, în care vor lucra aproape 400 de angajaţi, va funcţiona într-o clădire industrială de 50.000 de metri pătraţi, achiziţionată în februarie 2022, şi în care producţia va debuta începând cu 2023. Valoarea investiţiei, scrie Ziarul Financiar, va ajunge la circa 28 de milioane de euro, jumătate din sumă fiind primită la finele anului trecut, ca ajutor de stat. Pentru acest proiect vor fi angajaţi 375 de oameni. „În 2019 aveam o uzină, cea din Cluj, acum avem trei. Uzina de la Salonta a început în februarie 2020 şi are deja rezultate frumoase, robuste, a început să lanseze produse noi în gama sa de producţie. (…) A devenit cea mai puternică şi mai complexă capacitate de producţie a grupului De’Longhi.”

    În termeni strategici, Carmen Petcu spune că responsabilitatea sa este aceea de a construi un echilibru între noua dimensiune a companiei – cu trei unităţi de producţie şi cu responsabilităţi de livrare în întreaga lume – şi spiritul antreprenorial pe care-l are echipa, „şi care cred că ne defineşte şi ne diferenţiază. Şi precizez, ce îmi doresc să găsesc este un echilibru, nu un compromis între cele două”.

    Potrivit ei, echipa din România a învăţat să aibă iniţiativă, „ne-am construit în anii aceştia de criză autonomie, agilitatea de a gestiona situaţii imprevizibile. Autonomia noastră înseamnă atitudinea constant dinamică în faţa noului, disponibilitate, creativitate, capacitate de soluţionare a problemelor de orice fel, încredere a oamenilor în ei înşişi şi în partenerii lor de echipă. Autonomia e rezultatul disponibilităţii noastre intelectuale şi emoţionale de a gestiona orice situaţie ne poate aduce în faţă evoluţia tumultoasă, chiar dramatică, a mediului de business.”

    Cu cât a fost mai greu, adaugă executivul, cu atât „antrenamentul” echipei a fost mai intens, cu atât au învăţat mai mult. „Drept pentru care, după aproape trei ani de situaţii neobişnuite, nu mai vrem să ne întoarcem la normalitate, nu mai vrem să ne întoarcem în general. Noi ne uităm înainte, viitorul e pentru noi următoarea normalitate.”

    Carte de vizită


    Carmen Petcu, director general pentru De’Longhi Group în România

    ►Œ Este, din 2019, director general pentru De’Longhi Group în România, ocupându-se de operaţiunile industriale în cele trei fabrici ale grupului;

    ► Este inginer chimist de profesie şi are o vastă experienţă managerială internaţională în domeniul industrial, lucrând în multe companii multinaţionale;

    ► A lucrat peste 18 ani în industria auto, în compania Michelin, cu misiuni în diferite colţuri ale lumii – Franţa, Ungaria, China, Serbia, SUA, Mexic, dar lucrul de care este mândră este uzina pe care a construit-o în India, la Chennai;

    ► A absolvit Institutul Politehnic Iaşi, cursuri de management la CODECS-Open University şi Stanford Business University;

    ► Este o susţinătoare activă a feminismului, ca opţiune pentru modernizarea şi performanţa businessului în România. Din 2019, împreună cu Asociaţia Professional Women Network Romania, lucrează la lansarea Muzeului Femeilor Remarcabile din România, pe care îl descrie drept „un muzeu manifest al generaţiei noastre, care îşi propune să aducă la măsura cuvenită femeile din România deschizatoare de drum, pioniere în «domenii interzise femeilor» şi care confirmă, prin destinul lor excepţional, identitatea noastră naţională”.

    O echipă unită, scut în faţa crizelor. Despre ultimii ani, dominaţi de incertitudine, spune că i-au confirmat că bunul simţ şi echilibrul te ajută să depăşeşti orice problemă; de asemenea, atunci când ţi-e greu, găseşti ajutor la cineva în jurul tău. În opinia sa, nu există obstacol pe care să nu poţi să-l depăşeşti cu un pic de sprijin. „În plus, observ că perspectiva contează şi la evaluarea nivelului dramei şi la identificarea soluţiei – parcurgem toţi situaţii similare, din poziţii diferite, unora le poate fi mult mai greu decât altora. Dar dacă analizezi perspectivele diferite, constaţi de cele mai multe ori că problemele tale aparent insurmontabile sunt mult mai simple şi devin rezolvabile, aşa că repoziţionarea într-o perspectivă sau într-o lumină diferită schimbă totul.”

    În ultimii ani, completează Carmen Petcu, a constatat că avem referinţe mult mai dramatice asupra situaţiilor personale, că ne închidem perspectiva, când de fapt, în loc să cerem ajutor, putem, dimpotrivă, de cele mai multe ori să ajutăm noi pe alţii. „O altă lecţie a seriei de crize pe care o parcurgem este aceea că o echipă unită e esenţială ca să te ajute să reuşeşti. Pentru o echipă construită cu răbdare şi tenacitate, cu prietenie şi încredere, nu există obstacole, ci doar disponibilitatea să construim o nouă dimensiune de abordare sau să ne uităm la o soluţie care vine dintr-o direcţie neobişnuită.”

    Vorbind şi despre comportamentul consumatorilor din ultimii doi ani, ea crede că aceşti ani nu au legătură cu ce va urma în viitor. „Aceştia ne-au arătat că lumea se schimbă acum mai repede, mai uşor şi mai puţin fundamental decât în urmă cu câteva decenii.” Schimbarea, adaugă Carmen Petcu, a devenit o stare de fapt, iar factorii care o influenţează sunt mereu mai mulţi şi mai puţin previzibili. „În aceste condiţii, e o greşeală să generalizezi, să gândeşti în şabloane. Dar trebuie să rămâi permanent cu clienţii tăi, să diversifici şi să dezvolţi mediile de contact cu aceştia pentru ca adaptarea ta să fie pe măsura aşteptărilor. Numai în ultimele luni, de la ridicarea restricţiilor postpandemie, am trecut de la familii centrate pe confortul de acasă la o febră a evenimentelor, a călătoriilor, a adunărilor în aer liber. Cel mai probabil, nici această tendinţă nu va fi de durată, iar influenţa economică a conflictului de la graniţă va începe să fie din ce in ce mai complexă si se va resimţi în lunile care vor urma”, preconizează ea, adăugând că totul influenţează comportamentul consumatorilor, priorităţile lor. „De aceea trebuie să fim atenţi, să fim agili, să fim creativi.”

    Un spirit activ. Agenda zilnică a executivului din fruntea De’Longhi România e în general bine organizată, „dar cam plină”. De dimineaţă, ziua începe devreme, cu întâlniri şi discuţii, şi abia după 16:30 se dedică e-mailurilor, rapoartelor şi proiectelor noi. „Cafeaua o beau la birou şi e slăbiciunea mea… am ajuns aici în locul potrivit, pentru că mor după cafea – beau cafea foarte scurtă, foarte neagră şi amară.”

    Pentru vacanţa din această vară, Carmen Petcu a optat să evadeze în Corsica, „la marea din margine de munte, într-o zonă sălbatică.” Ea spune că alege zonele sălbatice tocmai în încercarea de a se deconecta şi a-şi reîncărca bateriile. Dar în general, oaza sa de energie este familia şi echilibrul pe care l-a construit împreună cu aceasta, iar pe cea fizică o găseşte în grădină şi în sport. „Dar energia pentru depăşirea unei crize e altceva, într-o criză trebuie să analizezi situaţia, să fii atent la oamenii implicaţi, la oamenii din jurul tău, la instrumentele pe care le ai la dispoziţie, la modul în care te raportezi tu la criză şi la modul în care criza te afectează. După ce te-ai lămurit, schimbi perspectiva. Schimbările de perspectivă sunt de natură să-ţi simplifice dramele, să îţi arate ce contează cu adevărat, să te ajute să activezi, să lupţi, cu soluţii la îndemâna ta. Acesta e stilul meu, nu cred în pasivitate, ci în contribuţie. Cu siguranţă, manualele de management de criză spun mult mai bine, mai structurat, mai deştept ce să faci. Maniera mea nu e relevantă. Dar e testată.”

    Regula celor trei. La capitolul calităţi care ar trebui să caracterizeze un bun lider, enumeră trei, „foarte importante toate:  curaj, respect, generozitate”. Aceleaşi atuuri spune că ar trebui să le deţină, de altfel, orice persoană care se alătură echipei sale. Iar sfatul său pentru un tânăr aflat la începutul carierei este să încerce orice şi să nu-i fie frică. „Şi vezi cum ne întoarcem la curaj, calitatea pe care o găsesc absolut esenţială. La respect, care începe de la cei din jurul tău şi se întoarce la tine îmbogăţit. La generozitatea de a dărui energie, efort, creativitate înainte de a întreba ce primeşti la schimb.”

    Avându-le pe acestea în vedere, îşi propune la rândul său ca pentru anul acesta şi pentru 2023, „să facem faţă furtunii, având grijă de oamenii noştri. Vine furtuna şi e grea.”

  • Cristian Cuzmin, Director Financiar, JYSK România şi Bulgaria

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Transformarea digitală este un proces continuu în compania noastră. Uneltele digitale sunt extrem de importante pentru activitatea fiecărui departament.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Digitalizarea a fost importantă şi înainte de pandemie, pentru că facilitează munca şi creşte productivitatea. în unele departamente însă, pandemia a accelerat adoptarea unor soluţii noi. Un exemplu este departamentul de HR, care în perioada pandemiei a organizat programele de training online. Acestea sunt programe importante pentru dezvoltarea colegilor noştri şi a companiei în general, pentru că pregătesc viitorii directori de magazin şi district manageri. Pentru ca toate aceste traininguri să se desfăşoare în condiţii bune, am schimbat programele digitale pe care le foloseam şi am ales soluţii mai potrivite pentru ce aveam noi nevoie. Tot în cadrul departamentului de HR am introdus şi interviul video, ca prim pas în recrutarea noilor colegi. De asemenea, colegii de la departamentul de Serviciu Clienţi au trecut pe laptopuri, pentru a avea mai multă mobilitate şi pentru a putea lucra de acasă.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În retail toate deciziile se bazează în primul rând pe cifre, iar digitalizarea ne permite să avem cifre pentru orice activitate. Prin urmare, soluţiile digitale sunt ceva absolut necesar, de aceea JYSK investeşte foarte mult în găsirea celor mai bune soluţii pentru fiecare departament, de la magazine, până la colegii de la marketing, HR, contabilitate, serviciul clienţi sau salarizare. Pentru noi este foarte important ca fiecare tool digital pe care îl folosim să fie de top, de aceea alegem software-uri şi hardware-uri performante, de la furnizori care au dovedit că au rezultate.

    Experienţă: Este director financiar pentru JYSK România şi Bulgaria de opt ani. Are o experienţă în retail de peste 18 ani, în companii internaţionale care activează în domeniul food, non-food şi segmentul DIY. A absolvit Academia de Studii Economice din Bucureşti.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Coordonarea tuturor activităţilor care ţin de domeniul financiar ale JYSK în România şi Bulgaria.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    În magazine, acum patru ani am început un proiect foarte important intitulat Mobility, care să le permită colegilor să acceseze aplicaţiile şi programele pe care le folosesc în magazin direct de pe smartphone. Digitalizarea în cadrul magazinelor îi ajută pe colegi să îşi realizeze sarcinile mai rapid şi reduce riscul de apariţie a erorilor. Astfel, echipa magazinului economiseşte timp, ceea ce înseamnă şi servicii mai bune pentru clienţi.  Apoi, am schimbat platforma de intranet pe care o folosesc angajaţii JYSK din toate ţările cu una mai performantă. Un al treilea proiect important este „Chestionarul de satisfacţie a clienţilor”. În fiecare magazin JYSK există o tabletă pe care clienţii ne pot lăsa feedback. Aici lucrăm cu o companie externă specializată în măsurarea calităţii experienţei de cumpărături. Am implementat, de asemenea, un sistem digital de informare al clienţilor cu toate informaţiile impuse de lege sau considerate necesare de către companie. Astfel, în fiecare magazin avem un afişaj digital cu acestea.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Digitalizarea ne ajută în primul rând să îndeplinim misiunea pe care JYSK o are: oferirea de servicii competente clienţilor noştri, uşurarea muncii colegilor noştri şi creşterea productivităţii. De asemenea, ne ajută să avem informaţii corecte în timp real.  Dorim acum să digitalizăm procesul de angajare, prin implementarea transmiterii şi semnării contractelor de muncă în format electronic. Acest lucru ar reduce timpul de angajare cu până la o săptămână, timp necesar transmiterii şi semnării contractelor în format fizic, dar ar reduce şi consumul de hârtie şi necesitatea de arhivare a formularelor respective pentru o perioadă îndelungată.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală ?

    O provocare des întâlnită este adaptarea cadrului legislativ din România, pentru a permite folosirea cât mai multor formulare electronice, acceptarea de documente electronice în toate aspectele contabile, reducerea birocraţiei, digitalizarea tuturor organismelor de stat, astfel încât relaţia cu companiile să fie mai rapidă şi mai prietenoasă cu mediul.

     

     

     

     

     


     

  • Denys Strobykin, Director Marketing & Digital, Philip Morris România: „Gândim digital, aşa că toate fazele călătoriei consumatorului poartă această amprentă”

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Inovare şi reinventare. PMI se transformă dintr-o companie care produce ţigări într-una care construieşte un viitor fără fum. Oferim o gamă de produse care sunt alternative mai bune la continuarea fumatului. Această transformare, fără precedent în industria în care activăm, ne obligă să ne reinventăm şi să schimbăm din temelii modul în care facem afaceri. În acest proces, prioritatea noastră este să punem consumatorul în centrul acţiunilor companiei şi facem acest lucru prin digitalizarea experienţei consumatorului şi a celei de brand. Este o mare provocare ce presupune crearea unor noi procese sau modificarea proceselor de business, a culturii şi a experienţelor clienţilor existente. Rezultatul are un impact major asupra businessului: un acces mai facil şi mai rapid la produsele noastre, asistenţă personalizată pe nevoile consumatorului, integrarea datelor şi canalelor, viteză mai mare de reacţie. Nevoile clienţilor noştri sunt esenţiale. Aici trebuie să precizez că ne adresăm doar fumătorilor adulţi în toate procesele noastre comerciale. Intern, tehnologiile digitale şi digitalizarea ne obligă să schimbăm modul în care gândim şi operăm, să spargem „bisericuţe” din organizaţie şi să lucrăm şi mai mult în echipă. Ne dorim să fim mai agili, să experimentăm mai mult, să inovăm şi să învăţăm rapid din greşeli.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pe internet circulă o glumă: „Cine a provocat transformarea digitală în compania dumneavoastră? Răspunsul A – CEO-ul, răspunsul B – CTO-ul, răspunsul C – distanţarea impusă de pandemie”. Răspunsul îl intuim uşor. Chiar şi înainte de pandemie, digitalizarea era una dintre priorităţile cheie ale PMI, însă această situaţie specială a făcut ca transformarea digitală să devină o urgenţă. Comportamentul consumatorilor s-a schimbat semnificativ şi, la fel ca în cazul multor alte companii, a trebuit să reacţionăm şi să adoptăm digitalizarea cu o viteză supersonică. Eram deja pregătiţi cu infrastructura digitală, dar pandemia ne-a făcut să ne mişcăm mai repede. Transformarea digitală ne-a făcut, aşadar, un mare bine, a făcut posibilă îmbunătăţirea semnificativă a tuturor proceselor organizaţiei, de la operaţiuni până la experienţa clienţilor. Sunt foarte mândru de colegii mei, ei au făcut posibil acest lucru.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea este, în primul rând, o chestiune de adaptare la „noua realitate”. Să faci mai mult este imposibil fără digitalizare! În mod normal, atunci când vrei să oferi o experienţa mai bună consumatorului, trebuie să iei în calcul un amestec sofisticat de personalizare, viteză şi calitate a serviciilor. Contează însă şi integrarea impecabilă a diferitelor canale de comunicare sau servicii online şi offline. Toate aceste instrumente sunt esenţiale pentru clienţii noştri de-a lungul călătoriei lor în compania brandului. „Noua realitate digitală” aduce viteză în luarea deciziilor, o calitate mai bună a serviciilor şi produselor, acoperire, selecţie contextuală şi personalizare. Adăugăm şi modelul de afaceri centrat pe consumator, iar toate aceste lucruri ne ajută să schimbăm modul în care facem afaceri şi categoria în general.

    Experienţă: Denys Strobykin are 17 ani de experienţă în cadrul Philip Morris International în diferite funcţii din departamentele Finanţe, Vânzări, Consumer Experience, Marketing şi Digital, în ţări precum Ucraina, Republica Moldova şi Polonia. A fost numit Director Marketing & Digital în cadrul Philip Morris România în 2021.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: brand building şi management al portofoliului, marketing digital şi e-commerce, servicii şi programe pentru consumatori.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Gândim digital, aşa că toate fazele călătoriei consumatorului poartă această amprentă. Sunt deosebit de mândru de sistemele noastre de Customer Care şi CRM (customer relation management), care devin din ce în ce mai sincronizate şi pun accent pe ştiinţa datelor. Pe baza datelor consumatorului, a comportamentului acestuia şi a istoricului interacţiunilor, comunicăm personalizat şi oferim asistenţă în diferite moduri şi canale. Câteva exemple ar fi self-service-ul, asistenţa completă sau recomandarea unor anumite soluţii într-o situaţie specifică. Nu este un proiect uşor, acesta presupune un nivel ridicat de integrare a datelor şi mai multe echipe din cadrul companiei pentru a lucra în mod sincronizat. Un alt proiect important este integrarea între site-ul nostru web, platforma de loialitate, serviciile şi programele pe care le oferim consumatorilor noştri. Călătoria digitală pe care am creat-o până acum este una care funcţionează fără cusur.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Evoluăm împreună în fiecare zi! Vrem să îmbunătăţim, în continuare, nivelul de personalizare în ceea ce priveşte comunicarea, ofertele şi serviciile noastre. Pentru acest lucru, utilizăm date, algoritmi şi învăţarea automată. Continuăm să integrăm datele pentru că vrem să oferim  consumatorilor o experienţă perfectă în toate canalele. Şi mai avem o prioritate, să conectăm  mai bine experienţele de brand, offline şi online.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Infrastructura noastră digitală se dezvoltă într-un ritm fără precedent. Dovada este chiar transformarea dintr-o afacere tradiţională din domeniul FMCG, complet offline, într-o companie care foloseşte tehnologiile digitale. Nu este o călătorie uşoară şi există multiple provocări, interne şi externe. Trăim în prezent, aşa că structurile organizaţionale, procesele şi modurile de lucru învechite se schimbă, altfel transformarea la nivel intern devine un proces dificil. În plus, pe lista noastră de provocări se regăsesc adoptarea noilor tehnologii şi comportamentul consumatorilor, în continuă schimbare. Dar suntem aici să găsim soluţii şi să inovăm.

  • Andrei-Raul Fuscaş, Director IT, România Hypermarché (Cora România)

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    În IT, transformarea digitală are un caracter continuu, pentru că unul din obiectivele  permanente ale unui director IT este optimizarea proceselor de business. Spun caracter permanent pentru că toate activităţile care sunt repetitive şi cu un impact minor au fost încă din cele mai vechi timpuri automatizate şi digitalizate. Noul val care vine odată cu aplicabilitatea roboţilor nu face decât să accelereze acest proces şi să deschidă drumul operaţiunilor şi mai complexe către automatizare. O altă definiţie pe care aş putea să o ofer, pe lângă cea de automatizare, este înlocuirea oricărei informaţii din format fizic într-un format electronic care să fie mai uşor de accesat şi de folosit. Tehnologia din ziua de azi ne ajută să facem orice lucru ne propunem mai rapid, mai eficient şi mai productiv.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pandemia ne-a surprins deja pregătiţi pentru implementarea a patru proiecte strategice de digitalizare care presupuneau augmentarea canalelor de vânzare offline şi online. Cel mai mare impact al pandemiei a fost resimţit în implementarea proiectului de schimbare a sistemului POS şi implementarea SelfCheckOut cu echipe integral remote din România, Polonia, Croaţia şi Ungaria. Întregul proces s-a demarat în mediul digital, de la testare şi integrare până la comunicări. Ne-a stimulat în a găsi cât mai multe soluţii din punct de vedere IT şi operaţional, astfel încât să mitigăm posibilele riscuri pentru colegii din magazine. Nu în ultimul rând, am accelerat proiecte de digitalizare a comerţului din magazine, proiecte care, înainte de pandemie, nu erau considerate prioritare prin prisma comportamentului precedent de cumpărare al clienţilor.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În secolul actual, digitalizarea s-a transformat dintr-un element nice to have într-un element need to have. Suntem în era în care ne întâlnim cu date peste tot în jurul nostru, de la comportamentul de cumpărare al clienţilor, date despre disponibilitatea stocurilor, analize de previziuni, până la tendinţe de consum energetic ale frigiderelor din magazine. Una din provocările constante în IT este optimizarea costurilor, atât din punctul de vedere al departamentului IT, cât şi din punctul de vedere al îmbunătăţirii pe care o pot aduce anumite sisteme digitale IT în procesele de business. De exemplu, prin implementarea unui sistem digitalizat de prelucrare a tichetelor de masă în interiorul Cora, am adus un cost saving de 50% al valorii de prelucrare per tichet. Avantajul competitiv va veni din două direcţii: căutarea de soluţii inovatoare din alte domenii care pot fi aplicate şi în retail (un exemplu ar fi proiectul de mai sus unde am folosit o soluţie optimizată pentru sistemul bancar şi un proces intern de îmbunătăţire constantă) şi eficientizarea fluxurilor deja existente. Transformarea pe care urmărim să o aducem cu ajutorul tehnologiei şi al digitalizării se va vedea, de exemplu, în îmbunătăţirea experienţei clienţilor, ducând rolul „tradiţional” al casierului către un rol centrat pe consiliere. Astfel, transformarea digitală devine o evoluţie firească.

    Experienţă: A dobândit peste 10 ani de experienţă în crearea şi gestionarea de echipe din diferite companii din retailul autohton. Înainte de a se alătura echipei Cora România în rolul de director IT, a ocupat poziţia de director IT la Noriel. A debutat în cadrul companiei Profi România, unde a ocupat, de-a lungul timpului, mai multe poziţii, culminând cu cea de IT manager.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Printre domeniile de IT, digital şi inovaţie pe care le gestionează în prezent împreună cu echipa sa, se numără proiecte de accelerare a digitalizării şi automatizării proceselor interne, implementarea de noi platforme şi tehnologii în vederea optimizării proceselor operaţionale, dezvoltarea website-ului, a aplicaţiilor Cora România şi a tehnologiilor necesare experienţei omnicanal, precum şi securitatea informaţiei.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Cu o investiţie totală de peste 500.000 de euro, noul website Cora.ro este unul dintre proiectele noastre majore care s-a desfăşurat pe o durată de trei ani şi care vine ca o îmbunătăţire a experienţei clientului. Un alt proiect drag mie care vine în partea de automatizare şi optimizare a duratei de aşteptare a clientului la casele de marcat a fost proiectul de schimbare a soluţiei de case de marcat şi implementarea SelfCheckOut. Acesta a fost implementat în toate cele zece hipermarketuri Cora, atingând în prima lună targetul propus de 25% din volumul total de tranzacţii Cora. Investiţia pentru implementarea proiectului caselor de tip SCO a fost de aproape 2 milioane de euro. În anul 2021, acesta a avut o suplimentare de 15% al numărului de case de tip SCO, iar în anumite magazine am atins performanţa de 50% din total tranzacţii să fie făcute prin acest tip de case. Aceşti indicatori de performanţă ne arată o dorinţă clară a clienţilor de a trece către o interfaţă digitalizată a experienţei de shopping, adăugând la aceasta şi utilizarea în proporţie din ce în ce mai mare a cardului bancar. Odată cu reîmprospătarea tehnologiilor de bază pentru cele două canale de vânzare, am reuşit să deblocăm un dinamism tehnic care ne va permite pe viitor să accesăm funcţionalităţi noi pentru clienţii noştri mult mai rapid.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    • Unificarea canalelor de vânzare încât clienţii să aibă parte de o experienţă unitară de cumpărături, indiferent dacă acestea vor fi făcute în magazin sau online; beneficiile acumulate de clienţi fiind valabile şi disponibile pentru a fi utilizate în ambele canale de vânzare.

    • Folosirea datelor disponibile pentru a ne optimiza procesele operaţionale şi lucrul cu datele pentru a argumenta deciziile de business. În acest sens, am pornit un proiect de data literacy în toată compania care vizează schimbarea culturii organizaţionale şi investiţia în formări pentru a ne învăţa angajaţii să utilizeze datele disponibile pentru a lua decizii de business argumentate cu date.

    • Susţinerea strategiei de automatizare şi îmbunătăţirea continuă a serviciilor. Dacă până acum majoritatea investiţiilor în digitalizare erau justificate de un ROI, astăzi suntem în situaţia unde lipsa de personal poate justifica aceste investiţii. Ne dorim să eliminăm pe cât de mult posibil munca repetitivă pentru a le acorda colegilor noştri să participe activ la luarea de decizii mai mult decât să facă acelaşi lucru în mod repetat.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Când vine vorba de provocări, cea mai mare ar fi componenta de change management. Lumea este în continuă schimbare, avem multe iniţiative şi, fiind o companie cu aproximativ 3.000 de angajaţi, propagarea schimbărilor şi implementarea lor capătă un grad sporit de dificultate. Provocarea este să scoţi oamenii din zona de confort când vine vorba de schimbare, chiar dacă schimbarea rezultă într-o acţiune care este simplificată de două ori prin soluţia propusă. Din aceste motive este foarte important să vii în întâmpinarea oamenilor care vor beneficia de schimbarea propusă şi să fii alături de ei pe toată perioada schimbării. Ulterior, aceasta va fi inclusă într-un ciclu de îmbunătăţire continuă în funcţie de nevoile apărute pe parcurs. O altă provocare ar fi timpul. Dar în ajutorul nostru vine strategia clară pe care noi o avem la nivel de grup.

  • Povestea românului care a învins orice i-a aruncat viaţa în cale. A ajuns de la face curăţenie la poştă, la a-şi deschide o afacere proprie după mai multe încercări

    Platforma marketplace creată de gigantul american Amazon, cel mai mare retailer online din lume, poate fi un triunghi al Bermudelor pentru planurile şi investiţiile antreprenorilor, dar şi o adevărată fabrică de bani pentru cei care sunt perseverenţi şi ştiu să îşi aleagă inspirat nişele de business pe care le atacă. Un exemplu ce pare a fi extras dintr-un roman: un antreprenor român care şi-a început cariera prestând servicii de curăţenie într-un oficiu poştal şi care acum a dat lovitura comercializând cărţi pe care i le tipăreşte Amazon.

    Cu toate că am «reuşit» să îmi închid businessul de două ori şi să îl reîncep de la zero deoarece am făcut două mari greşeli şi toate conturile de pe platformele unde îmi vindeam cărţile mi-au fost închise, asta nu m-a oprit niciodată să o iau de la zero şi să îmi doresc să duc acest model de afacere la un alt nivel. Sunt o persoană care testează mult şi îmi place să duc orice platformă la limitele maxime admise.

    Această experienţă m-a ajutat foarte mult şi mi-a permis să îmi fac un traseu nou fără greşeli şi cu strategii foarte bine puse la punct. Odată cu cele peste 100.000 de cărţi vândute am depăşit şi cifra de 700.000 de dolari în vânzări”, a povestit pentru Business MAGAZIN Claudiu Nistor, antreprenor şi fondator GoPublish. Ideea de a vinde cărţi i-a venit acum circa doi ani de zile, după ce testase, învăţase şi avusese deja succes cu un alt business de produse fizice pe Amazon.com.

    „Businessul era stabil şi majoritatea proceselor erau automatizate sau externalizate. Deja aveam cunoştinţele necesare pe această platformă şi am căutat să le valorific cât mai mult posibil. Astfel am descoperit că Amazon oferă serviciul de print on demand pentru cărţi. Şi nu vă gândiţi doar la cărţile complicate pe care le avem în bibliotecă. Sub termenul generic de cărţi, includ şi jurnale, agende, cărţi de colorat sau cu jocuri şi multe alte variante de acest fel ce pot fi realizate în minute de muncă pe baza unor template-uri.

    Practic tu trebuie să faci formatul digital al unei cărţi, de orice fel ar fi acesta, încarci acest conţinut în format digital la ei pe platformă, iar ei o vor printa, o vor lega şi o vor livra ori de câte ori un client Amazon.com plasează o comandă. Înţelegând acest demers, aşa mi-a venit ideea de a testa acest model de business online bazat pe sistemul de print on demand”, a precizat el, adăugând, ca să clarifice, că el a exploatat categoria de cărţi care sunt foarte căutate în online dar şi într-o librărie clasică – cărţi simple, caiete, jurnale, agende, cărţi de colorat, ş.a.m.d., şi nu cărţile clasice, scrise, pe care toată lumea le are în biblioteca de acasă.

    „Primele cărţi «realizate» de mine, dacă le pot numi aşa, pentru că nu a fost o muncă foarte mare la ele, au fost caiete de matematică, cărţi de colorat şi jurnale pentru copii. A început totul ca un test cu 25 de cărţi simple care se adresau pieţei din America. Implementasem tot ce ştiam din activitatea legată de vânzarea de produse fizice, de la crearea unei prezentări, la SEO, la o imagine ideală folosită pentru copertele cărţilor. După aproximativ 30 de zile de la începerea acestui model de business online am vândut aproximativ 1.000 de astfel de cărţi.

    A fost un start surprinzător şi asta mi-a dat încredere că sunt pe drumul cel bun şi pot să duc mai departe aceasta idee şi să o dezvolt.” Până acum, antreprenorul român a realizat peste 700 de exemplare traduse în două limbi (engleză şi spaniolă), doar în format fizic, iar ca şi vânzări, a depăşit cifra de 100.000 de cărţi încă din noiembrie anul trecut. În topul celor mai vândute cărţi realizate de Claudiu Nistor se regăsesc cărţi cu activităţi pentru adulţi (Sudoku), cărţi de colorat (Mandalas), cum să desenezi animale, word searches for kids şi word scramble puzzle book for adults. „Fiind cărţi low şi no content formatul lor digital nu ar aduce valoare utilizatorilor. Vânzarea de cărţi cu conţinut redus este un business de volum unde profitul unei cărţi începe de la 1 dolar şi poate ajunge până la 15-20 dolari în funcţie de valoarea pe care o aduce cartea ta, complexitate şi unicitate”, a menţionat el.

    O parte dintre cărţile comercializate de Claudiu Nistor până acum pe Amazon pe modelul print on demand au fost realizate de el, însă o parte sunt realizate cu ajutorul unei echipe pentru optimizarea şi eficientizarea businessului. „Fiind vorba de muncă repetitivă în unele etape, cum este publicarea efectivă a cărţilor, am dezvoltat proceduri de lucru şi o mică echipă care mă ajută cu aceste aspecte. Businessul poate fi automatizat şi optimizat 100%, dacă asta îţi doreşti. Acum lucrez şi cu alte persoane care se ocupă inclusiv de partea de grafică, acolo unde găsesc variante mai complexe de cărţi”, a precizat Claudiu Nistor, punctând faptul că acest business se poate face în mai multe moduri. “Dacă nu vrei să investesti niciun ban, dar ai timp disponibil, atunci poţi să începi pe cont propriu fără nicio problema şi fără costuri de investiţii, pe când automatizarea şi optimizarea serviciilor la care apelezi variază în funcţie de viteza cu care vrei să accelerezi creşterea afacerii şi din nou, depinde de abilităţile tale ca administrator şi coordonator şi de alegerea nişelor în care urmează să lansezi cărţi.”

    CITITI AICI MATERILAUL INTEGRAL 

  • Cum a trasformat o descoperire întâmplătoare viaţa unui om de afaceri transformându-l în dintre cei mai bogaţi oameni din lume

    O descoperire făcută accidental avea să se transforme, pentru italianul Mario Moretti Polegato, într-o idee de business care a luat forma unuia dintre cele mai cunoscute branduri de încălţăminte din lume: Geox, aducându-i antreprenorului un succes fulminant în industria modei, dar şi statutul de miliardar.

    Mario Moretti Polegato s-a născut pe 16 august 1954 în localitatea Crocetta del Montello din provincia italiantă Treviso, în familia unor antreprenori activi în industria agricolă şi viniviticol. Vrând să le calce pe urme părinţilor săi, Polegato a studiat oenologia, şi, timp de mai mulţi ani, s-a devotat businessului familiei.

    La începutul anilor ’90, în timpul unei călătorii prin deşertul Nevada, unde participa la un târg de vinuri, antreprenorul a făcut, accidental, o descoperire care avea să îi aducă un succes fulminant în industria modei. Pentru a-şi răcori tălpile încinse, cu ajutorul unui cuţit elveţian, el a făcut câteva găuri în tălpile pantofilor cu talpă de cauciuc pe care îi purta. Când s-a întors în Italia, cu ajutorul unor cercetători de la Universitatea din Padova, a realizat prototipul unei perechi de încălţăminte cu talpă dotată cu o membrană interioară impermeabilă şi respirabilă, primul model de acest tip creat la nivel mondial. Inovaţia a fost imediat patentată şi adoptată în peste 100 de ţări din întreaga lume. Realizând imediat potenţialul de extindere a afacerii, antreprenorul a pus bazele brandului Geox.

    A ales acest nume îmbinând termenul grecesc geo (pământ) cu litera X, asociată tehnologiei. Pornit cu cinci angajaţi, businessul a ajuns astăzi la o echipă de peste 30.000 de angajaţi şi colaboratori. Produsele companiei sunt comercializate prin intermediul a peste 1.250 de unităţi proprii şi alte magazine partenere. Antreprenorul a încercat să vândă tehnologia şi către Nike şi alţi giganţi din industrie, care nu au manifestat însă interes. În prezent, Geox este lider pe piaţa de încălţăminte din Italia şi unul dintre cele mai mari branduri de profil din întreaga lume. Compania s-a listat, în 2004, la Bursa din Italia.

    În 2000, Polegato a primit gradul de cavaler al Ordinului Naţional de Merit din partea preşedintelui României la acea vreme, Ion Iliescu, iar în 2002 a fost nominalizat la titlul de Antreprenorul Anului de către EY, la un an distanţă primind şi titlul de cel mai bun antreprenor italian din lume, din partea aceleiaşi companii. Au urmat, ulterior, numeroase alte recunoaşteri ca urmare a inovaţiilor aduse industriei în care activează. El este preşedinte al grupului Geox, iar inovaţia stă în continuare în cen-trul strategiei companiei, care investeşte anual 2% din venituri în zona de cercetare şi dezvoltare. Între timp, antreprenorul a extins conceptul de fibră respirabilă şi în producţia de haine. Mario Polegato este şi preşedinte al LIR Srl, o companie financiară deţinută de familia sa, prin intermediul căreia controlează atât Geox, cât şi brandul italian Diadora, pe care l-a cumpărat în 2009, şi administrează, totodată, şi un brand de vin, de familie, Villa Sandi. În prezent, averea acestuia se ridică la 1,6 miliarde de dolari. El este căsătorit şi are un fiu.

  • Cine este tânăra care a adus un nou tip de magazin în Romania

    Tot felul de scuze şi pretexte, care mai de care mai exagerate, ne vin la mână când vrem să ne justificăm lipsa de atenţie pentru reciclare. Ba nu găsim containerele potrivite, ba le găsim, dar sunt prea departe, ba ne grăbim şi lista poate continua. Pentru aceia care nu mai caută scuze, câţiva antreprenori cu spirit civic au adus şi în România un trend aflat în zorii dezvoltării, care ar trebui să ne poarte mai aproape de ideea de grijă pentru mediu. Bun-venit în magazinele zero waste!

    Naked Shop a ales să prindă viaţă în Sibiu. De fapt, alegerea a fost a Paulei Amariei, împreună cu prietenul ei, care au luat-o pe această cale din respect pentru mediul înconjurător şi pentru generaţiile următoare. „Am locuit în străinătate şapte ani şi am fost inspirată de magazinele zero waste pe care le-am găsit la tot pasul în alte ţări. De mulţi ani mă gândeam că România are nevoie de magazine zero waste şi nu-mi venea să cred că nu exista nici unul. Mă bucur enorm că în ultimii ani s-au deschis mai multe astfel de magazine zero waste în ţară! Sper că este un model de urmat şi în alte oraşe şi un îndemn pentru sibieni să facă alegeri mai conştiente şi fără plastic”, spune Paula Amariei.

    La ambalarea produselor pe care le vinde, ea nu foloseşte plastic, ci bandă de hârtie şi ambalaje reciclate, reutilizează cutii şi ambalaje primite de la furnizori, iar produsele sunt livrate „naked” – adică neambalate, ci doar în hârtie. Într-un an de activitate a magazinului, a calculat Paula Amariei, nu au mai fost generate în jur de 3.000 de ambalaje din plastic pentru alimente – care s-au transformat în 3.000 de pungi kraft din hârtie –, şi aproximativ 36.000 de sticle din plastic şi 1.500 de pungi de cumpărături din plastic. În total, aproximativ 6.000 de ambalaje, corespunzătoare aceluiaşi număr de produse vândute în 2021, nu au mai fost puse pe piaţă. În plus, la o medie de 100 de sticle vândute, utilizate o dată pe zi timp de un an, rezultă că aproximativ 36.000 de sticle din plastic nu au mai fost nici ele necesare.

    La Naked Shop, totul se vinde în sistem vrac, atât produsele alimentare, cât şi cele nealimentare. „Unii clienţi sunt foarte bucuroşi că existăm şi vin cu recipientele lor pentru alimente, încearcă produse noi. Livrăm în toată ţara şi mereu primim feedback pozitiv de la clienţii care se bucură că găsesc produse sustenabile şi naturale.” Există însă şi acei clienţi reticenţi, care remarcă preţul mai ridicat al produselor. Paula spune însă că Naked Shop nu se poate compara cu hipermarketurile şi marile corporaţii care au milioane de angajaţi, producţie în masă şi care suportă altfel costurile. „Produsele noastre sunt în mare parte handmade, făcute în serii mici, de afaceri mici şi producători locali utilizând materiale de calitate, prietenoase cu mediul. În costul produsului nu se vede durata de viaţă şi câţi bani pot fi economisiţi.”

    Cel mai frecvent, de la Naked Shop se cumpără şampon solid, perii pentru spălat vase, săpun natural pentru vase şi alimente vrac. Clientul vine cu propria sticlă de acasă şi o umple în magazin, pentru ca data următoare să procedeze la fel. Şi pentru că au început să-şi formeze un public al lor, atât în online, cât şi în offline, fondatorii Naked Shop vor să meargă mai departe. „Dorim să extindem gama produselor alimentare vrac, să extindem magazinul într-o locaţie mai mare, unde putem avea o gamă mai largă de produse. Nu vrem să deschidem alte magazine, dar colaborăm cu drag cu alte magazine zero waste din ţară şi susţinem viitoarele iniţiative”, spune Paula Amariei.

    Paula Amariei, fondatoare, Naked Shop

    „Am locuit în străinătate şapte ani şi am fost inspirată de magazinele zero waste pe care le-am găsit la tot pasul în alte ţări. De mulţi ani mă gândeam că România are nevoie de magazine zero waste şi nu-mi venea să cred că nu exista nici unul.”

    AER este acronimul pe care Ioana Cerescu l-a obţinut din formula „Autentic.Etic.Reutilizabil”. După o experienţă de peste zece ani în Bucureşti, s-a întors în oraşul natal – Piatra Neamţ – pentru că a simţit nevoia să fie parte din comunitatea locală şi să arate că şi oraşele mici, de provincie, se pot dezvolta frumos şi sustenabil.

    „Ideea a pornit acum aproximativ cinci ani, când doream să ofer familiei mele un stil de viaţă cât mai sănătos şi apropiat de natură. Astfel, după mai multe proiecte de impact dezvoltate pentru ecosistemul de start-up-uri din regiunea de Nord Est (Rubik Hub), a luat naştere AER_Autentic.Etic.Reutilizabil.” De la un magazin zero waste, AER a devenit o comunitate care promovează consumul responsabil, sprijină micii producători locali şi furnizează soluţii alternative, durabile şi etice la produsele din plastic. O pondere de 85% din portofoliul businessului o reprezintă produsele româneşti, de provenienţă străină fiind doar acelea care nu se găsesc în România.

    „Suntem un business de comunitate, o întreprindere socială, asta înseamnă că profitul nostru va fi investit tot în comunitate: 90% din profit îl întoarcem la natură, fiind investit în activităţi de educaţie ecologică – ateliere pentru copii, târguri şi ateliere pentru producători locali. Evităm plasticul, reutilizăm ambalajele şi tot ce poate fi reutilizat”, spune Ioana Cerescu. La nivel naţional, ea contribuie la dezvoltarea iniţiativei Alianţa Magazinelor Fără Risipă din România. Dacă acum cinci ani nu exista nici un magazin de acest gen pe plan local, spune ea, acum se găsesc peste nouă magazine fizice în toată ţara, în oraşe precum Bucureşti, Cluj-Napoca, Sfântu Gheorghe, Oradea, Sibiu, Piatra Neamţ, şi mult mai multe magazine online.

    Ioana Cerescu, fondatoare, AER – Autentic.Etic.Reutilizabil

    „Suntem un business de comunitate, o întreprindere socială, asta înseamnă că profitul nostru va fi investit tot în comunitate: 90% din profit îl întoarcem la natură, fiind investit în activităţi de educaţie ecologică – ateliere pentru copii, târguri şi ateliere pentru producători locali. Evităm plasticul, reutilizăm ambalajele şi tot ce poate fi reutilizat.”

    „Dorinţa noastră este să încurajăm să risipim/consumăm mai puţin şi să ne inspirăm din felul în care bunicii noştri au rezolvat tot felul de probleme – hrănirea familiilor lor, curăţarea hainelor şi îngrijirea corpului, a minţii şi a spiritului. Şi mai simplu, susţinem ideea că oamenii pot trăi simplu şi bine.”

    AER a eliminat până acum peste 25.000 de ambalaje de unică folosinţă, prin comercializarea produselor în sistem vrac. A creat contextul circular de a reutiliza ambalaje, modelul fiind similar cu cel de la Naked Shop – clienţii pot veni cu propriul recipient pentru a-şi achiziţiona produsele, de la cereale şi lapte, la unturi, seminţe, detergenţi. În plus, AER a redus lanţul de aprovizionare pe anumite zone de produse – precum legume, patiserie, decoraţiuni – alegând susţinerea micilor producători locali. „Principalul nostru grup-ţintă sunt familiile cu copii, pentru că sunt orientaţi spre mese plănuite şi cu ingrediente locale şi sănătoase. Dar în acelaşi timp, îi avem alături şi pe cei tineri (prin livrări la domiciliu, livrând, de exemplu, lădiţa săptămânii), dar şi persoanele vârstnice, punând accent pe nostalgia consumului de mâncare reală, cu ambalaje minime, aici fiind un exemplu sticla de lapte.”

    Produsele-vedetă în magazinul AER sunt pâinea cu maia, produsă chiar de echipa acestui proiect, legumele proaspete de la producători locali, untul de arahide proaspăt şi lădiţa săptămânii, care include produse locale, prietenoase cu mediul. „În 2022, avem în plan să lansăm şi varianta online a shopului. Pe viitor, ne gândim să iniţiem varianta de cooperativă AER la nivel local, la care să adere atât membrii din comunitatea locală a producătorilor, oameni din zona antreprenoriatului local, cât şi clienţii care vor să susţină acest stil de viaţă, fără deşeuri şi local.”

    În Bucureşti, Ana Maria Răducanu, o tânără cu preocupări în domeniul ecologiei, a deschis la finalul anului 2020, pe 14 decembrie, magazinul Zero Waste, un loc de unde pot fi cumpărate produse alimentare şi nonalimentare în sistem vrac, fără a fi nevoie de ambalaje de unică folosinţă. Până la deschidere, investise în jur de 30.000 de euro, din care circa 25.000 de euro erau investiţie proprii, din economii, iar restul a venit dintr-o campanie de crowdfunding. În baza bonurilor pe care le scosese până în vara anului 2021, ea estima un număr de 21.000 de ambalaje de plastic care nu au mai fost folosite, pentru că oamenii au ales să cumpere în acest sistem de la magazinul Zero Waste.

    La magazinul Zero Waste, care se află pe strada Buzeşti din Capitală la numărul 20, se vând cereale, leguminoase, condimente, nuci, fructe uscate, dar şi produse de îngrijire personală sau de curăţenie fie vrac, fie în ambalaje compostabile, fie în ambalaje în sistem circular, care sunt aduse la magazin şi trimise mai departe producătorului pentru a fi refolosite. Astfel, nu este generat deloc gunoi. „Încurajăm acest sistem circular de ambalaje, pentru că toţi avem acasă în debara un raft cu borcane sau o pungă cu pungi. Ideea a venit din nevoia mea de a avea un loc de unde să pot face astfel de cumpărături. Am locuit şi am călătorit în comunităţi intenţionale ecologice, eco-villages, nişte microsocietăţi construite pe ecologie în toate aspectele vieţii. Aveam posibilitatea de a reduce la minimum deşeurile pe care le creez. Când am venit acasă, îmi era imposibil să fac asta. Pentru absolut orice aveam nevoie, trebuia să generez munţi de ambalaje, cele mai multe din plastic, din păcate”, povestea Ana Maria Răducanu. Anterior deschiderii magazinului Zero Waste, ea a locuit în Marea Britanie, unde a lucrat în primul astfel de loc deschis acolo. Piaţa britanică s-a dezvoltat însă mult mai rapid, acolo existând acum circa 400 de astfel de magazine deschise în ultimii trei ani.

    Ana Maria Răducanu, fondatoare, Zero Waste

    „Am locuit şi am călătorit în comunităţi intenţionale ecologice, eco-villages, nişte microsocietăţi construite pe ecologie în toate aspectele vieţii. Aveam posibilitatea de a reduce la minimum deşeurile pe care le creez. Când am venit acasă, îmi era imposibil să fac asta. Pentru absolut orice aveam nevoie, trebuia să generez munţi de ambalaje, cele mai multe din plastic, din păcate.”

    Raluca Răileanu, absolventă de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, se înscrie şi ea în seria antreprenorilor care pariază pe „zero waste”. Ea a pornit de la zero businessul Terrawell, din dorinţa de a ajuta oamenii să găsească produse fără plastic şi să aibă un stil de viaţă mai prietenos cu natura. Astfel, cu economiile proprii, de mai puţin de 3.000 de euro, a adunat câteva produse fără ambalaje din plastic, din ţară şi din străinătate, şi în august 2019 a deschis un magazin online. În portofoliul companiei a adăugat produse de care a avut ea nevoie, în primul rând, căutând producători români care le realizează şi în varianta fără plastic, dar şi aducându-le din afară, din ţări precum Anglia sau Belgia, unde antreprenoriatul sustenabil a câştigat teren mai repede decât pe plan local. „Am încercat să ne prefacem că nu există plastic. Dificultatea a fost să găsesc produsele, dar alternative existau. Aşa m-am gândit să le pun pe toate la un loc, să le găsească lumea mai uşor”, spune Raluca Răileanu, fondatoarea Terrawell. În prezent, în gama de produse a Terrawell se găsesc produse de îngrijire personală (tablete de pastă de dinţi sau apă de gură, săpun de vase solid, gel de duş la vrac, fiecare ambalate în carton), produse pentru casă (săpunieră din bambus, şerveţele cerate, care înlocuiesc folia alimentară) sau produse pentru drumeţii (caserole din inox, sacoşe din bumbac, săculeţi reutilizabili).

    Raluca Răileanu, fondatoare, Terrawell.

    „Am încercat să ne prefacem că nu există plastic. Dificultatea a fost să găsesc produsele, dar alternative existau. Aşa m-am gândit să le pun pe toate la un loc, să le găsească lumea mai uşor.”

    Dincolo de clienţi, magazinele zero waste au devenit o atracţie şi pentru micii antreprenori care se identifică cu principiile din aceste puncte de desfacere. Un exemplu este Endea, un brand de produse cosmetice care este deja prezent în mai multe asemenea magazine din România şi care vrea să ajungă şi pe rafturile celor din străinătate. Andrea Revesz şi Răzvan Paută, fondatorii Endea, spun că oamenii din vestul Europei reacţionează foarte bine la produsele lor. Pasionat de mersul pe bicicletă, Răzvan mărturiseşte că se vede livrând în continuare pe două roţi, aşa cum o face deja, tot în spiritul sustenabilităţii, dar şi că speră că va duce brandul Endea în magazinele zero waste din vestul Europei şi la târgurile internaţionale.

    Un trend din vest

    Primul supermarket fără deşeuri a fost deschis la Londra în anul 2007, potrivit site-ului zerowastelifestylesystem.com. Resortul care a stat la baza acestei mişcări a fost grija tot mai mare faţă de problemele legate de managementul deşeurilor. De acolo, trendul a continuat şi s-a extins peste tot în lume, făcând primii paşi şi în România.

  • Povestea grecului care face zeci de milioane de euro din vânzarea resursei din care România deţine 60% din rezerva totală a Europei. Cu toate acestea, românii o ignoră

    Îşi spune „făuritor de branduri”. A creat Dorna, LaDorna şi Aqua Carpatica. A bătut palma cu Coca-Cola, Lactalis şi PepsiCo. Este un creator de branduri cu ambiţia de a-şi duce mărcile pe o piaţă globală, dar şi cu speranţa că învinge timpul. „Noi suntem trecători, Aqua Carpatica va rămâne.”

    Jean Valvis are 68 de ani, iar în 2008, după ce a vândut producătorul de lactate LaDorna către gigantul francez Lactalis, al doilea exit semnat de el după ce în 2002 vânduse brandul de ape minerale Dorna către Coca-Cola, le-a făcut o promisiune fiilor săi. „E o promisiune sacră între mine şi fiii mei că nu voi mai face exit nici din Aqua Carpatica, nici din vinuri”. Promisiunea pe de o parte şi crezul său pe de altă parte.

    Crezul că a descoperit cea mai pură apă minerală din lume, că Aqua Carpatica poate deveni un brand global, că România este patria apelor minerale. A construit Dorna cu gândul  la o piaţă mai mare decât cea locală şi a vândut către Coca-Cola în 2002 cu acelaşi gând. „Eram tânăr atunci, a fost o înţelegere verbală (cea legată de extinderea peste hotare – n. red). Poate dacă se ţineau de cuvânt nu aş mai fi vrut atât de tare să revin”, spune Valvis, care admite că din acel acord, semnat când avea 48 de ani, a învăţat multe.

    Doi ani au durat atunci negocierile cu Coca-Cola, doi ani şi acum discuţiile cu PepsiCo. „În mai 2020, cu nesiguranţa pandemiei, am pornit de la o bună propunere a unui grup internaţional şi am avut de la început două condiţii: să ia un pachet minoritar şi să considere Aqua Carpatica ca pe un Rolls-Royce al portofoliului lor. Totul s-a făcut într-un mod profesionist chiar dacă ei au avut mai multe centre de decizii.” La cele două exituri anterioare a fost mai simplu. Valvis a negociat direct cu un CEO sau cu un antreprenor, însă acum echipe întregi de avocaţi, consultanţi, manageri s-au aşezat la masă sau în şedinţe online pentru a închide un acord de vânzare către PepsiCo a 20% din acţiunile Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica. „A fost cea mai lungă şi cea mai dificilă negociere.

    Mulţumesc conducerii PepsiCo Europa. Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici (CEO al Pepsi Europa – n. red) nu ştiu dacă aş fi avut răbdarea să negociez doi ani.” Marţi, 2 august, Valvis-Holding şi grupul Pepsi au anunţat oficial semnarea unui acord strategic care îi deschide brandului Aqua Carpatica graniţele lumii. „Devenim ambasadorii economici ai României”, spune antreprenorul care merge pe drumul său fără să mai aştepte. „Prin acest proiect eu nu mai aştept nimic, ci materializez singur o idee pe care o tot repet de mai mulţi ani. România are o caracteristică ce o deosebeşte într-un mod competitiv de toate celelalte ţări din lume: România este patria apelor minerale. Acesta este atuul nostru naţional incontestabil. Iar astăzi avem o multinaţională dispusă să lupte împreună cu mine, avem o altă forţă.”

    Pentru Valvis, România este patria apelor minerale şi acesta e brandul pe care se poate construi la fel cum Elveţia este patria ceasurilor de lux, Franţa a vinurilor sau Scoţia a whisky-ului. Nu este prima dată când o spune. De mai bine de un deceniu vorbeşte despre puritatea izvoarelor de ape minerale din Carpaţi, despre calitatea apei, despre importanţa unui produs care reprezintă 70% din corpul nostru. „Eu nu vând maşini, vând apă naturală, cea mai importantă substanţă a vieţii. Nu propun niciodată un produs care nu-mi place mie. Vreau să le dau şi celorlalţi posibilitatea să consume ce consum eu, la aceeaşi calitate, utilitate şi frumuseţe. Meseria mea, de făuritor de branduri, înseamnă să stabileşti o relaţie de încredere cu cel care consumă brandul.” Despre încredere vorbeşte şi în noua relaţie cu partenerul său – Pepsi. „Pentru noi este un moment extraordinar pentru că vine o multinaţională, are încredere în colectivul nostru, a demonstrat această încredere prin acceptarea statutului de acţionar minoritar.” Jean Valvis a dezvoltat mereu cu ajutorul unui grup de acţionari minoritari.

    Carte de vizită:

    ► Omul de afaceri s-a născut la Atena şi are cetăţenie elveţiană şi greacă;

    ► Este absolvent al Facultăţii de arhitectură din cadrul Universităţii Politehnice din Atena, dar şi al Universităţii Sorbona din Paris, unde şi-a luat şi doctoratul;

    ►Ž A profesat ca arhitect aproape 10 ani, iar apoi a fost inginer consultant pentru diverse studii de fezabilitate, rol din care a călătorit în 1993 în România, la Bucureşti, pentru a realiza  un studiu de fezabilitate în industria alimentară – aşa a identificat oportunitatea unei afaceri în domeniul apelor minerale;

    ► În afară de dezvoltarea mărcilor Aqua Carpatica, Domeniile Sâmbureşti şi Chateau Valvis, s-a implicat recent şi în afaceri în domeniul energiei verzi şi al agriculturii bio.

    CITITI AICI MATERILAUL INTEGRAL

  • Un lider cucerit de frumuseţe

    Vanya Panayotova coordonează, din rolul de General Manager, afacerile grupului francez L’Oréal din 11 pieţe. Totuşi, România este ţara pe care o numeşte acasă, ajungând, de-a lungul carierei sale, să petreacă aici aproape la fel de mult timp ca în ţara sa de origine, Bulgaria. Sau, cel puţin, aşa glumesc prietenii care o vizitează – nu de puţine ori, fiindcă şi-a asumat misiunea de a duce vorba în lume despre frumuseţile ţării de care s-a îndrăgostit. La fel cum şi-a asumat rolul de lider în industria frumuseţii.

    Vanya Panayotova este General Manager pe două unităţi de business ale grupului L’Oréal: una dintre acestea include România şi Republica Moldova, iar cealaltă este regiunea Adriatică-Balcani, unde este responsabilă de nouă pieţe – Bulgaria, Croaţia, Serbia, dar şi Slovenia, Albania, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Macedonia de Nord şi Kosovo. „Fiind un Shared GM, înseamnă că fac managementul a două businessuri, cu multe asemănări, fiindcă avem produse similare şi un portofoliu asemănător, dar şi diferenţe, ca urmare a consumatorilor diferiţi şi a abordărilor în aceste pieţe”, îşi descrie ea responsabilităţile actuale. Ea lucrează însă din România – unde, odată cu obţinerea rolului de General Manager, în 2017, a revenit pentru a treia oară alături de familia sa.

    „Foamea pentru o viaţă mai bună m-a motivat să caut noi oportunităţi”


    Cum a ajuns aici? La bază medic, Vanya Panayotova are ceea am putea numi un parcurs profesional atipic, modelat de contextul politico-socioeconomic al ţării sale de origine, Bulgaria. „Am crescut în vremurile dominate de socialism, prin urmare cititul a fost singura modalitate prin care generaţia mea putea să îşi lărgească orizonturile – a fost singura modalitate prin care puteai să visezi şi să îţi imaginezi lucrurile mai departe de situaţia politică ce se crea la vremea respectivă în jurul nostru”, îşi aminteşte ea. A absolvit Medicina la mijlocul anilor 1990, când lucrurile se schimbau după căderea regimului comunist şi a lucrat mai puţin de un an ca doctor: „Nu mi-e ruşine să recunosc, aveam dificultăţi din perspectiva veniturilor, atât eu, cât şi soţul meu, salariul de medic era foarte scăzut la vremea aceea, aveam doi copii – aşadar a existat un motiv practic să mă mut în zona de business. Trebuia să îmi hrănesc copii, trebuia să fac ceva care să îmi permită să am un trai mai bun”. La vremea aceea, voia să facă lucruri noi, pe care părinţii săi nu le-au putut face, dar şi-a dorit, de asemenea, un standard de viaţă mai bun: „Cred că foamea aceasta pentru o viaţă mai bună m-a motivat să caut noi oportunităţi”. La momentul absolvirii, în 1996, salariul său echivala  cu 40 de dolari – erau ani dificili, cu inflaţie ridicată – dar chiar şi acum, crede Vanya Panayotova – „Medicii din regiunea noastră sunt plătiţi mai slab decât merită şi prin comparaţie cu alte ţări. Anii aceia însă erau ani de tranziţie, era nebunie, ca tânăr doctor, era o situaţie grea – am mulţi colegi care a trebuit să schimbe domeniul”. Chiar dacă la vremea aceea credea că se va întoarce la medicină la un moment dat, a fost atât de atrasă de business, încât şi-a construit întreaga cariera, de aproximativ 20 de ani, în acest domeniu: „Tot ceea ce faci trebuie să faci cu pasiune, datorită acestei pasiuni sunt şi acum în acest domeniu”.

    Prima companie pentru care a lucrat a fost P&G; voia să se angajeze într-o companie internaţională şi a început aici ca om de vânzări, în 1998. A lucrat pentru ei vreme de 14 ani, evoluând de la roluri comerciale, spre trade marketing, marketing, management. A urmat apoi Kraftman Delice (devenită ulterior Mondelez), următoarea a fost o companie din domeniul distribuţiei, iar apoi a ajuns la L’Oréal. „Criteriile de selecţie a locurilor de muncă au ţinut pentru mine de două lucruri importante: produsele – ştiam că voiam să lucrez într-o companie care produce branduri ce pot îmbunătăţi vieţile oamenilor. Un alt aspect important a fost ca acea companie să fie etică, să aibă valori în linie cu ale mele. Sunt fericită că toate companiile pentru care am lucrat se încadrează în aceste criterii – P&G face viaţa oamenilor mai uşoară, Kraft îi face pe oameni să zâmbească, iar L’Oréal adresează cele mai de bază nevoi ale oamenilor.” Crede că a fost vorba şi despre o alegere emoţională, în contextul în care, în perioada comunismului, a crescut neavând acces la aceste branduri internaţionale. „Sunt fericită că generaţiile voastre au acces la orice, odată cu dezvoltarea internetului, oamenii pot avea acces şi pot face alegeri în baza propriilor decizii, nu doar când vine vorba de ce este disponibil. În orice caz, dacă vă întrebaţi părinţii, brandurile care nu erau disponibile în ţările noastre reprezentau o mare atracţie pentru noi”, se adresează ea milenialilor şi generaţiilor mai tinere. Vanya Panayotova nu contestă faptul că decalaje între oferta disponibilă pe pieţele din regiune şi cele din Vest încă mai există, dar este încrezătoare că acestea vor fi depăşite: „Vedem că această recuperare se întâmplă într-un ritm foarte rapid şi este normal fiindcă românii sunt consumatori foarte pretenţioşi, vor calitate, îşi doresc o varietate a brandurilor, iar acesta este un motor care împinge piaţa în această direcţie. În cazul L’Oréal, brandurile care sunt aduse consumatorilor români sunt primite bine – contează calitatea, inovaţia, varietatea, aici văd că nu există diferenţe între consumatorii români şi cei francezi, de exemplu. Această apreciere a inovaţiei, căutare a calităţii, predilecţia spre produsele personalizate – când îşi aleg machiajul, de exemplu, ne indică faptul că separarea între Vest şi Est nu mai este validă, nu este ceea ce separă lumea şi nu ar trebui să fie”.

    Niciun an fără creşteri

    Businessul gigantului francez L’Oréal a înregistrat în România creşteri de două cifre aproape anual, ajungând în 2021, la afaceri de 628,9 milioane de lei şi un profit de 62,7 milioane de lei. Compania are în România activităţi de import, distribuţie şi retail propriu on şi offline şi este organizată în patru divizii operaţionale, în funcţie de canalele de distribuţie: divizia de mass market distribuită în magazine partenere precum lanţurile de supermarketuri sau drogherii (cu brandurile L’Oreal Paris, Garnier şi Maybelline), divizia dermatocosmetice vândute în farmacii (Vichy şi La Roche-Posay), divizia de produse profesionale pentru saloane (L’Oréal Professionnel, Matrix şi Kerastase) şi divizia de lux, vândută în magazine de profil (Lancôme, Yves Saint Laurent, Biotherm, Giorgio Armani, Diesel şi Cacharel), potrivit informaţiilor despre companie citate de ZF.

    La nivel global, compania a ajuns anul trecut la vânzări de 32,287 miliarde de euro şi la un profit de 4,5 miliarde de dolari, înregistrând o creştere record de 16,1%, dublă faţă de creşterea înregistrată la nivelul pieţei, potrivit informaţiilor financiare publicate de companie la nivel internaţional.

    Vanya Panayotova a ajuns mai întâi în România în 2004, cu compania pentru care lucra  la acea vreme: „Când mi s-a oferit să vin aici, principala motivaţie era evoluţia în carieră pentru că sediul central al companiei mele era în Bucureşti atunci – astfel că dacă trebuia să mă dezvolt şi să cresc trebuia să vin aici”. Îşi aminteşte că atunci au avut o discuţie în familie, fiind prima dată când trebuia să îşi părăsească ţara, iar soţul şi cei doi copii urmau să o însoţească: „Sunt extrem de norocoasă că soţul meu a fost dispus să mă susţină; copilul meu cel mai mare avea 13 ani la vremea respectivă, el era cel mai mult împotriva acestei mutări fiindcă voia să rămână cu prietenii săi şi la şcoala sa, dar apoi, după ce am venit aici, a învăţat limba română foarte rapid şi şi-a făcut mulţi prieteni”. Au locuit aici pentru trei ani, s-au mutat apoi în Serbia, iar după Serbia au revenit, aici, în 2011, adaptarea fiind mai uşoară: „Pentru familie era ca şi cum am fi venit deja acasă – faptul că ştiam România atât de bine a fost motivul pentru care mi s-a oferit să mă întorc aici pentru a treia oară, în 2017. Cineva mă întreba dacă nu am deja mai mulţi ani petrecuţi în România decât în Bulgaria – nu este cazul, dar mă simt bine aici. Este convenabil, de asemenea, fiindcă sunt din Varna, pot să merg cu maşina să îmi văd părinţii des şi, de asemenea, pentru mine România aduce o descoperire permanentă – descopăr încontinuu lucruri despre cultură, istorie, locuri, mâncare, vinuri, călătorii.” De altfel, Vanya Panayotova spune că una dintre misiunile sale aici este să promoveze România pentru lumea întreagă, invitând aici şi prieteni din alte ţări:  „Nu vă puteţi imagina cât de plăcut surprinşi au fost cu toţii să vadă ce aveţi aici – la fiecare a doua propoziţie îşi exprimau uimirea referitoare la cât de frumos este. Nu ştiu de ce, românii subestimează ceea ce au aici – sunteţi prea timizi, modeşti când vine vorba de promovarea României – poate este misiunea străinilor să facă acest lucru”.

     

    „Sunt pregătită să las loc noilor talente”


    Uitându-se retrospectiv la cariera sa, Vanya Panayotova crede că cele mai mari realizări nu ţin neapărat de rezultatele de business: „Cred că oamenii uită cifrele când vine vorba de business, dar îşi amintesc ceea ce ai făcut pentru ei, aşadar cred că cea mai mare realizare a fost să schimb viaţa multor oameni pe care i-am cunoscut şi să le ofer şansa să crească şi să găsească calea lor. De atunci când eu eram pe punctul de a deveni manager, mediul de business s-a schimbat mult şi cred că mi-am adus un mic aport care a schimbat acest mediu de afaceri, în special când vine vorba despre felul în care femeile din business sunt percepute.”

    Asta contrar sfaturilor pe care le-a primit atunci când a avansat în prima funcţie de leadership: „Când am devenit prima dată manager şi aveam o echipă de trei oameni, şeful meu a venit la mine şi mi-a spus – «Eşti prea bună cu oamenii, trebuie să îţi ascuţi dinţii»”. I-a spus acest lucru în contextul în care percepţia de atunci, din urmă cu peste 20 de ani era că şeful trebuie să fie un dictator, iar ca femeie în business trebuia să fii foarte rea:  „De-a lungul anilor cred că am reuşit să îmi demonstrez mai întâi mie şi apoi altora că poţi să fii un lider de succes concentrându-te pe respectarea oamenilor, pe a vedea ce e mai bun în ei, luând ce e mai bun din ei. Cred că uneori oamenii nu ştiu cât de buni sunt, dacă reuşeşti să vezi măreţia în fiecare om, să creezi acest mediu în care să îşi demonstreze această măreţie – poţi reuşi să faci orice business de succes – businessul este suma a tot ce pot oferi oamenii businessului respectiv. Cred că aceasta este cea mai mare realizare a mea – transferul acestor cunoştinţe altor lideri – schimbarea percepţiei este ceea ce mă face mândră, nu cifrele, dacă reuşeşti să scoţi ce este mai bun din oameni, oamenii vor avea rezultate, prin urmare şi businessul la fel.”  Oamenii au nevoie de o viziune, strategie, dar mai ales să fie încurajaţi: „Poate sunt bună la strategii, dar nu aş spune că aceasta este cea mai mare calitate a mea – cea mai mare calitate a mea este ceea ce reuşesc să fac pentru oameni”.

    Iar când vine vorba de calităţile pe care ea le admiră la cei care o înconjoară, acestea ţin de pasiunea lor pentru ceea ce fac: „Trebuie să văd scânteia în oameni, pasiunea pentru ceea ce fac, sinceritatea şi transparenţa sunt alte calităţi importante, apoi, desigur, vreau în echipă oameni care au această abilitate de a gândi cu un pas mai departe – unii numesc asta strategic thinking, smart brain, innovation – eu aş spune că este vorba despre oamenii ce sunt capabili să gândească cu un pas mai departe, să anticipeze ce urmează”. Crede, de asemenea, în puterea diversităţii: „Chiar dacă pare să sune a clişeu, echipele cele mai de succes, pentru care am lucrat în multe alte ţări, sunt cele care au oameni diferiţi în echipă – dacă ai o echipă formată din cinci oameni similari, vor gândi la fel, ceea ce nu este benefic pentru companie. E nevoie de oameni care să aducă o perspectivă diferită”.

    Vanya Panayotova nu ezită să vorbească nici despre slăbicinile sale, care ţin, după cum spunea ea, de faptul că îşi doreşte ca lucrurile să se întâmple rapid: „Câteodată fac presiuni asupra oamenilor din jur. Sunt rapidă când vine vorba de decizii, ceea ce este, în general, un lucru bun, aşadar nu sunt genul de manager care procrastinează o decizie, cred că încerc să fac mereu asta – dar din cauza aceasta – câteodată iau decizii prea repede. Am reuşit să îmi recunosc greşelile, să analizez uneori felul în care am gândit, să recunosc că am făcut o greşeală”.

    Referitor la echilibrul între viaţa de carieră şi cea de familie, Vanya Panayotova observă că percepţia asupra femeilor în business s-a schimbat, iar în geografiile din regiunea Europei Centrale şi de Est, unde şi-a construit şi ea cariera, am fost mai norocoşi din acest punct de vedere: „Aici a fost mereu normal să avem un loc de muncă – o carieră – chiar şi în socialism. Spun mereu că cea mai mare problemă a femeilor care încearcă să echilibreze viaţa personală cu profesia este mai mult la interior, din cauza unor percepţii ale societăţii şi este despre factorul intern al vinovăţiei despre care îmi place să vorbesc, pe care l-am trăit şi eu când încercam să echilibrez cariera şi familia: când eşti la birou, te simţi vinovat că nu eşti acasă, iar când eşti cu copiii, te simţi vinovat că nu petreci o oră în plus pentru a-ţi termina proiectele din birou. Această vinovaţie e ceea ce ne dăunează în societatea noastră, aceasta este o provocare – să laşi femeile să îşi urmeze cariera şi să ştie că este OK să facă acest lucru, că pot avea propriile alegeri. Lăsaţi-le să aibă propriile alegerile şi să se descurce cu acele alegeri. Cred că asta este cel mai important – nu să presezi femeile cu anumite prejudecăţi. Apoi, cum am spus, echilibrul dintre carieră şi viaţa personală înseamnă să faci alegeri şi să fii OK cu acele alegeri.”

    Ce admir foarte mult la români este modestia – cred că sunteţi una dintre cele mai modeste naţiuni – sunteţi foarte muncitori, oamenii au un simţ mare de responsabilitate, nu am văzut vreun român care să mă dezamăgească; odată ce fac un proiect, oamenii vor face tot posibilul să îl livreze la timp şi să se ridice la nivelul aşteptărilor.
     

    Echipele cele mai de succes, pentru care am lucrat în multe ţări, sunt cele care au oameni diferiţi în echipă – dacă ai o echipă formată din cinci oameni similari, vor gândi la fel, ceea ce nu este benefic pentru companie. Este nevoie de oameni care să aducă o perspectivă diferită.

    Vanya Panayotova

    După 20 de ani de carieră, a ajuns în punctul în care înţelege că sunt anumite lucruri care trebuie să fie sacrificate şi că totul ţine de deciziile luate şi asumate: „Am decis că nu voi putea să fac curăţenie tot timpul şi că voi găti doar în weekenduri – prin urmare familia mea va supravieţui mâncând pizza în timpul săptămânii şi mâncare de acasă în weekend. Am fost de asemenea dispusă să accept tot ajutorul pe care l-aş fi putut avea – de la părinţii noştri, de la oricine poate să ajute. Când vine vorba de familie, pentru mine contează calitatea timpului petrecut împreună – atunci când sunt acasă, prefer să nu fac curăţenie, să angajez pe cineva care să facă acest lucru o dată pe săptămână, dar să petrec timpul cu copiii”, exemplifică ea.

    În punctul în care se află acum, crede că cel mai important rol pe care îl are este să pregătească următoarea generaţie de lideri şi să creeze spaţiu pentru ei: „Lumea se schimbă foarte rapid, iar ceea ce am învăţat în urmă cu 20 de ani devine poate insuficient, am văzut oameni care au învăţat mult mai multe lucruri decât mine în multe domenii – asta este evoluţia naturală în viaţă. Cred cu adevărat în oferirea de spaţiu talentelor noi, România are foarte multe talente, una dintre ambiţiile mele în cadrul companiei este să promovez talentele româneşti, sunt fericită că am putut trimite mai mulţi oameni de aici în sediul central, precum şi în alte ţări. Ce admir foarte mult la români este modestia – cred că sunteţi una dintre cele mai modeste naţiuni – sunteţi foarte muncitori, oamenii au un simţ mare de responsabilitate, nu am văzut vreun român care să mă dezamăgească, odată ce fac un proiect, oamenii vor face tot posibilul să îl livreze la timp şi să se ridice la nivelul aşteptărilor.” Un sfat pentru generaţiile care vor să îi calce pe urme? „Nu fii speriat să faci greşeli – fii mândru de greşelile tale fiindcă acestea sunt parte din viaţă – oferă cele mai bogate lecţii.”

    Carte de vizită:

    ► Vanya Panayotova a petrecut peste 20 de ani din carieră în sectorul FMCG şi are o experienţă bogată la conducerea unor companii internaţionale de top;

    ► De profesie medic, şi-a început cariera la Procter&Gamble şi şi-a continuat dezvoltarea în cadrul Mondelēz International, unde a deţinut poziţii cu responsabilităţi în zona Europa de Est şi Africa & Orientul Mijlociu;

    ► Ea are o experienţă vastă de leadership, inclusiv pe piaţa locală, unde a deţinut diferite poziţii de conducere, printre care cea de general manager al Orbico România, înainte de a prelua, în urmă cu trei ani, funcţia actuală;

    ► Este pasionată de natură şi de activităţi sportive, a finalizat două maratoane şi face drumeţii pe munte de fiecare dată când are ocazia.

    O piaţă mereu în creştere. Revenind la business, Vanya Panayotova punctează, fără să ofere prea multe detalii referitoare la cifre, că situaţia pandemică a influenţat afacerea din mai multe puncte de vedere – una dintre acestea a fost dezvoltarea e-commerce-ului, stând mai mult acasă, oamenii s-au orientat spre acest canal şi în cazul industriei dedicate frumuseţii. „Oamenii au început să caute mai multe soluţii de sănătate dedicate categoriilor de beauty şi sunt mai critici în ce priveşte calitatea produselor, acestea sunt principalele aspecte pe care le-am observat în perioada pandemiei. Am văzut că oamenii sunt mai loiali brandurilor în care au încredere, au nevoie de un teren sigur pe care îl aduce un brand pe care îl cunosc.” Per ansamblu, spune că au avut parte de  ani de succes, şi au crescut peste nivelul pieţei în 2020 şi în 2021: „Cred că, per ansamblu, a fost o perioadă cu multe lecţii, dar cu rezultate foarte bune”. Acum, la fel ca toate companiile, se confruntă cu efectele creşterii costurilor combustibilului, ale transportului, dar şi-au propus ca în continuare să fie un brand pe care consumatorii să şi-l permită, având în acelaşi timp în vedere un echilibru al costurilor: „Este un echilibru fin cel pe care companiile trebuie să îl realizeze, iar pentru noi este important să avem un portofoliu în care nivelurile de preţ să întâmpine nevoile fiecărui consumator”. Potrivit informaţiilor financiare publicate la nivel de grup, compania a înregistrat creşteri duble faţă de nivelul pieţei în anul 2021 la nivel global, de 16%, marcând vânzări de peste 32,2 miliarde de euro. Pe plan local, compania a crescut similar faţă de anul anterior, ajungând la afaceri de 628,9 milioane de lei şi peste 300 de angajaţi, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe. În ceea ce priveşte importanţa pieţei locale în afacerile grupului, Vanya Panayotova spune: „Felul în care măsurăm succesul afacerii ţine de numărul de consumatori la care ajungem şi la cota de piaţă obţinută, suntem lider de piaţă în toate pieţele menţionate. Piaţa din România este foarte importantă pentru grup, la fel ca orice altă piaţă de altfel, poţi să fii un lider global doar dacă eşti numărul 1 în fiecare piaţă, aceasta fiind prioritatea noastră. Afacerea din România este într-o formă foarte bună – am impus anumite ţinte cu managementul şi sper că vom reuşi să le atingem în curând”. Per ansamblu, Vanya Panayotova se declară optimistă în legătură cu viitorul industriei din care face parte: „Cucerirea frumuseţii ţine de felul în care gândim – dacă ne uităm la piramida nevoilor, după nevoile de bază, parte din nevoia aceasta de socializare este nevoia care ţine de felul în care ne percepem noi înşine şi de cum avem grijă de noi înşine. Sunt multe trenduri interesante care vor defini viitorul domeniului, printre care cel al sustenabilităţii, al personalizării produselor, al incluziunii/diversităţii, al eticii în ceea ce priveşte felul în care obţinem materia primă – toate aceste trenduri influenţează piaţa frumuseţii. Viitorul frumuseţii este frumos”.

  • Un exemplu curajos: ce idee le-a venit unor tineri din România după ce au mers împreună într-o excursie. Nu aveau nicio tangenţă cu domeniul, dar au lansat o afacere de succes

    În 2016, pe când piaţa de food truckuri abia prindea contur în România, Mari Matei, alături de soţul ei – Costi, şi de prietena ei – Dana Coman, se lăsau inspiraţi de o excursie în Italia în care testaseră mai multe astfel de concepte, cu ocazia unui meci de fotbal. Au revenit în România cu gândul să reproducă ce au experimentat acolo. Şi au reuşit.

    “Guvernul de atunci avea un program prin care finanţa cu 50% afacerile noi. Ne-am înscris cu proiectul nostru şi am fost acceptaţi. În decembrie 2016 am comandat şi achitat avansul pentru fabricarea rulotei la Cluj. Am primit echivalentul a 10.000 de euro nerambursabili, iar restul investiţiei, adică încă pe atât, a fost din fonduri proprii, economiile noastre”, povesteşte Mari Matei, unul dintre fondatorii MiT Burgărie, un local din Popeşti-Leordeni al cărui preparat-vedetă este lesne de ghicit. Pe lângă food truck, cei trei antreprenori la început de drum şi-au dorit să aibă şi un spaţiu fix, aşa că au început să caute un loc unde să amplaseze rulota.

    Au găsit, undeva în Pipera, foarte aproape de clădirile de birouri de pe bulevardul Dimitrie Pompeiu, şi acolo au pornit totul, în martie 2017. Aveau în vedere şi festivalurile, la care stabiliseră deja că vor pleca atunci când avea să fie nevoie. Treptat, investiţiile au crescut, profitul a fost reinvestit, o parte din bani fiind folosiţi pentru a cumpăra un container alimentar, în al treilea an de business. „În 2017-2020, cât am avut rulota în zona de birouri, clienţii noştri erau corporatiştii din Pipera. Acum, clienţi ne sunt corporatiştii care muncesc de acasă, de când ne-am mutat după ei, în zona rezidenţială din Popeşti-Leordeni, din 2020.”

    Localul din Popeşti-Leordeni a fost deschis în prima parte a pandemiei, deoarece Mari, Costi şi Dana ştiau că acolo locuiesc mulţi dintre clienţii lor din Pipera. Începând cu luna iunie 2020, când o parte dintre angajaţi au revenit la birou, MiT Burgărie a funcţionat cu două spaţii – atât în Pipera, cât şi în Popeşti-Leordeni, însă din ianuarie 2021 primul spaţiu a fost înlocuit de un punct nou de lucru, în zona Orhideea, la parterul clădirii de birouri The Bridge, care însă a funcţionat doar pentru jumătate de an. „Restaurantul din Popeşti-Leordeni a funcţionat fără întrerupere din iunie 2020 până azi, iar în septembrie 2021 am avut inspiraţia să ne mutăm cu afacerea într-o zonă rezidenţială. Anul acesta vrem să creştem această nouă locaţie fixă, iar dacă apare o oportunitate să amplasăm rulota într-un loc bun, o vom reloca.”

    Mari Matei are studii de contabilitate, soţul ei a învăţat marketing, iar Dana Coman s-a implicat în afacere neavând nici ea legătură cu domeniul bucătăriei. Împreună au învăţat însă cum se gestionează un business în HoReCa şi au reuşit să construiască o echipă formată din şase angajaţi. Ar avea nevoie de mai mulţi, însă dificultatea în a găsi angajaţi este mare şi tot acesta este şi motivul pentru care nu s-au extins mai mult cu MiT Burgărie. Meniul cuprinde, fără nicio surpriză, cu precădere burgeri, însă lor li s-au adăugat şi câteva produse adiacente, precum cafea, sucuri şi preparate specifice pentru mic-dejun. „Preţurile sunt medii, folosim doar materie primă de calitate, chiflele sunt coapte zilnic de o brutărie artizanală, carnea este curată, burgerii sunt făcuţi doar din carne şi sare.

    Cel mai ieftin burger costă 30 de lei anul acesta, după ce materia primă a explodat ca preţ de achiziţie. Încercăm să păstrăm calitatea la un cost decent.” Mari Matei spune că firmele mici trec permanent prin tot felul de provocări, iar cele legate de forţa de muncă sunt printre cele mai acute. „Antreprenorul din ziua de azi, cel care are o firmă mică, trebuie să fie şi casier, şi bucătar, şi contabil, şi femeie de serviciu câteodată. Lista atribuţiilor este infinită şi stresul este greu de controlat. În plus, o criză şi mai mare decât pandemia a început de la sfârşitul anului 2021, când toate preţurile au explodat”, spune ea.

    Cel mai ieftin burger costă 30 de lei anul acesta, după ce materia primă a explodat ca preţ de achiziţie.

    Mari Matei are studii de contabilitate, soţul ei a învăţat marketing, iar Dana Coman s-a implicat în afacere neavând nici ea legătură cu domeniul bucătăriei.

    20 de idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Baby Parking – servicii de supraveghere a copiilor (Braşov)

    Fondatoare: Delia Sandu

    Investiţii: 60.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 250.000 de euro

    Prezenţă: Braşov

    Wicked Barrel – microberărie (sat Neagra, comuna TaŞca, jud. Neamţ)

    Fondatori: Andreea şi Radu Andrieş

    Investiţii: 150.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 160.000 de euro

    Prezenţă: în magazine de specialitate şi baruri

    DooDaDoo – magazin cu produse pentru copii

    Fondatori: Andreea Roman şi Octavian Cristea

    Investiţii: 30.000 de euro

    Prezenţă: online

    Ceramica de soare – bijuterii din ceramică (Râmnicu Vâlcea)

    Fondatoare: Narcisa Soare

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: online şi în câteva magazine fizice, naţională şi internaţională

    NERV – brand de modă (Braşov)

    Fondator: Claudiu Obreja, Sabrina Nicolescu, Dragoş Iordache şi Bogdan Muşat

    Investiţii: peste 50.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: peste 250.000 de lei (50.000 de euro)

    Prezenţă: la evenimente precum Electric Castle, Untold, Neversea, Femei pe Mătăsari, Awake şi alte festivaluri

    Punctul gastronomic Elena din Deal – punct gastronomic (Bistriţa)

    Fondatoare: Elena Rus

    Prezenţă: Bistriţa

    Hai să socializăm – agenţie de turism (Bucureşti)

    Fondator: Bogdan Vladu

    Investiţie iniţială: 20.000 de lei (4.000 de euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Sănătate din fructe uscate – fructe deshidratate (Bucureşti)

    Fondatoare: Roxana Andrei

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: online

    Din inima ţării – produse artizanale (Rupea, jud. Braşov)

    Fondatori: Marilena şi Avram Rus

    Investiţii: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 100.000 de euro

    Prezenţă: online, naţional şi internaţional

    Verv Kitchen – restaurant vegan (Bucureşti)

    Fondatoare: Dana Anghel

    Investiţii: 200.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti