BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • INTERVIU. Adolfo Laurenti, economistul-şef al Visa pentru Europa: În România aţi trecut de middle income trap, dar trebuie să staţi pe această cale pe termen lung. Veţi vedea efectele în 10-15 ani

    Inflaţia şi creşterile de dobânzi care au venit ca răspuns din partea băncilor centrale pentru îmblânzirea acesteia remodelează viaţa economică a oamenilor. Chiar dacă avântul inflaţiei a încetinit, există în continuare câteva puncte de presiune. Despre etapele adaptării la inflaţie, despre următoarea etapă de creştere, dar şi despre riscuri sau oportunităţi, Business MAGAZIN a discutat cu Adolfo Laurenti, economistul-şef al Visa pentru Europa.

     

    Din păcate, dobânzile mai ridicate au un impact asupra economiei, dar cred că la finalul zilei este ceea ce trebuie făcut. Inflaţia a venit în etape şi cred că este important să înţelegem diferitele etape ale inflaţiei”, a explicat Adolfo Laurenti, economist-şef al Visa pentru Europa, într-un interviu acordat la Oradea, în cadrul Unchain Fintech Festival.

    Prima etapă a inflaţiei a venit aşadar din perturbarea lanţurilor de aprovizionare cauzată de pandemie, o perturbare care s-a menţinut şi după pandemie, în contextul în care au survenit schimbări majore în economie şi în piaţa muncii.

    „Pasul doi a fost reprezentat de preţurile la energie şi de război, evenimentul neaşteptat din 2022 care a încurcat revenirea econmică. Iar acum ajungem la momentul în care aceste costuri mai ridicate ale serviciilor, care reflectă parţial salariile, devin un factor de inflaţie”.

    În România, inflaţia anuală a scăzut în iulie 2023 la nivelul de 9,4%, conform datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS), de la un vârf 16,8% în noiembrie 2022. Banca Naţională a României (BNR) estimează că inflaţia se va situa la 7,5% în decembrie 2023, comparativ cu o estimare anterioară de 7,1%.

    Dar din ce mai vine inflaţia? Creşterile salariale din sectorul serviciilor nu reprezintă singurul element, cel puţin nu în România. Spre exemplu, un raport al BCR arată că scăderea inflaţiei la 9,44% în iulie de la 10,25% în iunie se bazează parţial pe preţuri mai ieftine la alimente şi energie electrică.

    „Există încă un impact major pe preţurile alimentelor, de exemplu, în anumite ţări sunt încă cu 20% mai mari, este un mix între impactul încă resimţit pe lanţurile de aprovizionare şi impactul generat de război. Este interesant că atunci când te gândeşti la Ucraina este uşor să te gândeşti la cereale, dar sunt şi alte produse, produse chimice, îngrăşăminte, care fac parte din lanţul de aprovizionare şi generează un cost mai ridicat pentru produsul final”, a subliniat Laurenti.

    Horia Cardoş, cel care conduce grupul agroalimentar Agroland, explica în acest an pentru ZF că preţurile alimentelor au rămas ridicate în prima parte a anului 2023 pentru că marii producători şi-au făcut stocuri de materii prime la preţuri mai mari încă din 2022, pentru a fi siguri că au acces la aceasta, într-o perioadă în care disponibilitatea devenea o problemă.

    Astfel, companiile din industria alimentară au transmis preţurile mai departe şi au descărcat în acest an acele costuri ridicate de aprovizionare de anul trecut. Rămâne de văzut cum vor contribui în continuare preţurile alimentelor la inflaţie, întrucât sistemul agroalimentar a adunat mai multe elemente de presiune de-a lungul lanţulului.

    Pornind de pe câmp, unde contextul climatic începe să capete tot mai multă greutate, anul 2023 este unul de cumpănă pentru agricultura românească, aşa cum au declarat recent reprezentanţi producătorului de inputuri organice Norofert. Fermierii români au înfiinţat culturi la un cost foarte mare al inputurilor anul trecut, însă preţurile pe care le pot obţine pe marfă au scăzut în acest an. Astfel, mulţi fermieri nu reuşesc să îşi acopere nici costurile de înfiinţare pe hectar.

    La toate acestea se adaugă o presiune care vine dinspre modificările fiscale pe care le-ar pregăti guvernul şi care ar cuprinde şi eliminarea unor facilităţi fiscale, precum cele acordate abia în urmă cu un an angajaţilor din industria agroalimentară.

    Companiile au transpus banii din acea facilitate fiscală direct în câştigurile angajaţilor, iar eliminarea acestei facilităţi ar genera un cost suplimentar, despre care producătorii acum că ar fi nevoiţi să îl transpună către consumatorul final. Aceste elemente ar putea genera în continuare inflaţie dinspre preţurile alimentelor.

    Întorcându-ne la ce stă astăzi în spatele inflaţiei la nivel european, Adolfo Laurenti indică şi spre elemente precum criza cipurilor, care a generat întârzieri în livrare în mai multe pieţe, în special în piaţa auto, unul dintre pilonii economiei europene.

     

    Acţiuni necesare

    Pentru a stăvili inflaţia, băncile centrale se bazează pe creşterea ratei de dobândă, care este considerată „ceea ce trebuie făcut”, aşa cum a subliniat economistul-şef al Visa pentru Europa.

    „Cheia pentru băncile centrale este să prevină ca aşteptarea să fie în aşa fel încât să continuăm să anticipăm inflaţie mai ridicată în viitor. Asta vor să oprească băncile centrale cu adevărat. Deci avem dobânzi mai mari, dar avem şi o comunicare care este robustă în mesaj, ca oamenii să nu creadă că inflaţia va rămâne ridicată în viitorul apropiat. Ei vor ca oamenii să aibă aşteptarea că inflaţia va scădea la un moment dat”.

    Banca Centrală Europeană a majorat rata de dobândă la 3,75% pentru depozite şi 4,5, respectiv 4,25 pentru credite. În România, BNR menţine dobânda de politică monetară la 7%, cu 6% la depozite şi 8% pe creditare. Nu este clar la acest moment când se vor opri creşterile de dobânzi.

    „Cred că vom vedea un punct de cotitură în unele dintre tendinţe. Un lucru la care mă uit atent este cât se cheltuie pe servicii de retail, frizerii, avocaţi, este o categorie foarte vastă şi este o categorie unde am văzut undele dintre cele mai mari creşteri salariale şi ştim că este o zonă unde este mai dificil să opreşti inflaţia. Ce sugerează datele noastre este că oamenii încep să dea înapoi. Acesta este un mecanism cheie, inflaţia distruge cererea în final. Preţurile ajung la punctul în care oamenii nu mai cumpără.”

    Când preţurile ajung la punctul acesta, când poate fi observată o încetinire pe cheltuielile pe anumite elemente care au ridicat inflaţia, acesta ar putea fi un semnal că vânzătorii ajung la finalul capacităţii de a ridica preţurile pentru consumatori.

    „Când clienţii nu mai cumpără înseamnă că ai mers prea departe cu preţurile. Şi atunci cred că se inversează trendul şi mergem în direcţia bună. Vedem deja acest lucru în câteva segmente, dar nu la nivelul la care să le dea încredere băncilor centrale să spună că suntem pe o traiectorie de scădere.”

    Adolfo Laurenti consideră că cel mai mare risc cu care ne confruntăm vine chiar din echilibrul dobânzilor şi din dezbaterea soft landing versus hard landing.

    „Soft landing înseamnă că băncile centrale pot creşte dobânzile pentru a încetini inflaţia fără o recesiune, fără să afecteze în mod semnificativ sectorul financiar sau piaţa muncii. Hard landing ar fi o recesiune sau o criză financiară”.

    Până acum, el crede că „ne-am descurcat peste aşteptări”, în contextul în care creşterile succesive de dobânzi au venit, dar piaţa muncii a rămas solidă, salariile au rămas ridicate, ceea ce înseamnă că există încă posibilitatea unui soft landing.

    „Dar dacă vei continua să ai creşteri de dobânzi, sunt două zone care intră sub presiune, în primul rând sustenabilitatea unor instituţii financiare. Şi am văzut câteva bănci confruntându-se cu provocări, Silicon Valley Bank în SUA şi Credit Suisse în Europa. Cumva nu a existat o contagiune de la acele situaţii, dacă ne uităm în 2008-2009, atunci au fost multe efecte în cascadă pe care nu le-am văzut până acum”.

    A doua zonă pe care se pune presiune este cea a creditării, în special creditarea corporate pentru afaceri mici şi IMM-uri.

    „Devine mai scump pentru ei şi ar putea avea un impact asupra a cât de mult angajează, cât de mult investesc, cât de mult dezvoltă produse noi şi în anumite moduri asta este zona la care mă uit mai atent: creditarea corporate şi în special zona
    IMM-urilor”.

    În ceea ce priveşte modul în care populaţia se adaptează la inflaţie, acest lucru survine în etape, după cum arată inclusiv datele Visa.

    „În prima etapă, oamenii nu sunt mulţumiţi că preţurile cresc, dar nu fac nimic, doar aşteaptă să vadă ce se întâmplă. În a doua etapă, oamenii realizează că se confruntă cu un cost de trai în creştere, dar speră că acesta va fi tranzitoriu şi că nu îi va afecta. Aşa că oamenii cumpără la fel de mult, cheltuind mai mult, crezând că pot face asta. În etapa a treia, oamenii realizează că nu pot susţine presiunea pe buget şi încep să cheltuie mai puţin”.

    La acestea se adaugă cheltuielile pe care oamenii le pot amâna, fie că este vorba de electronice care nu sunt esenţiale, mobilier nou sau alte bunuri.

    „În aceste cazuri vedem un declin al numărului de tranzacţii, oamenii amână cheltuieile, deci şi mai puţine tranzacţii, dar şi sume mai mici. Asta îi ajută e oameni să gestioneze, pentru că în final problema este cum se descurcă oamenii cu asta.”

     

    Un context mai amplu

    Datele de la Banca Mondială arată că România avea un PIB per capita de peste 14.000 de dolari în 2021, ceea ce înseamnă că a depăşit aşa-numitul „middle income trap”, văzut până în 12.000 de dolari. Acest concept defineşte o economie care a crescut până la un punct şi a rămas pentru mai mulţi ani blocată la acel nivel.

    „Cred că sunt trei blocuri când vorbim de dezvoltare. Primul este doar PIB-ul, cât de mare este economia, şi ai ţări precum China, unde PIB-ul a crescut mult, dar probabil cel mai bun indicator este PIB per capita. China a crescut mult, dar are 1,5 miliarde de oameni, deci nu este doar despre PIB, este despre cât PIB este disponibil pentru fiecare”.

    Totuşi, economistul atrage atenţia că PIB sau PIB per capita sunt doar măsurători de flow, care arată câţi bani faci într-un an, dar pentru mulţi oameni este un element pe termen scurt. De aceea, este important nivelul de avere acumulat de populaţie.

    „Dacă te uiţi la PIB per capita în economiile avansate, Marea Britanie, SUA, Germania, ei nu cresc foarte mult, dar sunt mult mai sus, PIB per capita este mai sus, dar este sus de mai mult timp. Deci în anumite moduri oamenii au avut o perioadă lungă să acumuleze avere şi vezi asta la investiţiile imobiliare, spre exemplu. În mod obişnuit, unele dintre lucurile în care investesc oamenii sunt imobiliarele şi educaţia copiilor, iar asta duce la acumulare de capital”.

    El spune că România nu trebuie doar să fie pe această traiectorie de creştere şi dezvoltare, ci să stea pe ea cât mai mult timp, astfel încât populaţia să poată acumula capital pe care să îl ducă înspre educaţie, imobiliare sau chiar afaceri mici şi antreprenoriat.

    „În România aţi trecut de middle income trap, ceea ce este foarte bine, dar trebuie să stai pe această cale pe termen mediu şi lung, ceea ce înseamnă că în 10-15 ani veţi vedea impactul. Eu am crescut în Italia. Îmi amintesc că în anii ʼ40 Italia era extrem de săracă, a fost devastată de război, era încă săracă în anii ʼ50, dar la începutul anilor ʼ60 a înceut o creştere şi am trecut prin ceva similar cu middle income trap în anii ʼ70, cu inflaţie, o schimbare a modelului economic. Au trecut zece ani şi în anii ʼ80 începeai să te simţi mai bine, dar abia pe la finalul anilor ʼ80 era palpabil că ai ajuns la un statut de economie dezvoltată”.

    De aceea, România trebuie să profite de contextul creat la acest moment în jurul ei şi să vadă oportunităţile de dezvoltare, astfel încât să poată ajunge în deceniile următoare una dintre cele mai dezvoltate ţări din Europa.

    „Economiile dezvoltate erau Germania şi Franţa, apoi s-a alăturat şi Italia, iar în anii ʼ90 a intrat şi Spania. Acum cred că Polonia ajunge acolo. România este următoarea în linie şi trebuie să vină ca în 10 ani de acum să nu conteze că pentru 40 de ani a fost comunism.

    În anumite moduri, România poate deveni un motor de creştere, aşa cum este Polonia acum, aşa cum a fost Italia în ʼ80-ʼ90, Germania acum 50 de ani sau Marea Britanie acum un secol.”

    Parte din contextul mai amplu în care ne aflăm ţine şi de contextul geopolitic, dar şi de un model economic mondial în schimbare. Există o serie de transformări legate de decarbonizare, de ţintele Acordului de la Paris şi de ţintele de dezvotare durabilă, prin care toate ţările şi companiile trebuie să schimbe modul în care operează astăzi într-unul cu adevărat mai sustenabil.

    În acest context, subvenţiile aruncate în piaţă de SUA pentru a atrage investiţiile necesare tranziţiei energetice au declanşat un joc al protecţionismului la care şi Uniunea Europeană şi China se pregăteşte să vină cu un răspuns. În această cursă pentru atragerea de investiţii, forţa de muncă şi disponibilitatea acesteia va juca un rol crucial.

    Realitatea crizei climatice mai arată că vor exista 1,2 miliarde de refugiaţi climatici până în 2050, conform estimărilor Băncii Mondiale. Ar putea chiar migraţia să fie răspunsul la problema forţei de muncă dacă aceasta ar fi privită ca ceva permanent, nu tranzitoriu?

    „În Europa încă vedem imigraţia drept o provocare pe termen scurt, ceva de gestionat, dar mulţi dintre oameni vin pentru că ei deja resimt impactul crizei climatice şi provocarea trebuie abordată la nivel global. (…) Oamenii vin pentru că vor să facă parte din economii mai avansate, România, Ungaria sunt economii avansate astăzi, devin atractive pentru aceşti oameni şi sunt multe care pot fi făcute într-un mod sustenabil, respectând drepturile omului şi creând oportunităţi economice pentru cei care vin, dar şi pentru noi, pentru că avem o populaţie îmbătrânită, avem provocări cu care ne confruntăm, iar asta poate fi parte din soluţie.”  

  • I love my job. În căutarea pantofului perfect

    Un pantof pe care să nu îl simţi, aproape imponderabil şi invizibil sunt câteva dintre caracteristicile încălţămintei perfecte din punctul de vedere al lui Victor Vulpe, designerul care a pus românia pe harta marilor creatori de pantofi. El caută pantoful perfect pereche după pereche, încă de când a pornit pe drumul meşteŞugului de pantofar în balconul înfrigurat al garsonierei din studenţie. „Probabil va fi ultimul pantof pe care îl voi face”, glumeşte el referindu-se la idealul ţintit, fără să-şi imagineze vreun alt drum spre viitor decât cel început în urmă cu aproape 30 de ani.

     

    Am început să fac pielărie pe balcon, era un spaţiu dintr-o garsonieră închiriată, era foarte frig iarna acolo şi încercam să mă încălzesc cu bucuria lucrului. Nu stăteam prea mult în atelierul acesta improvizat pentru că eram student atunci şi făceam asta cumva clandestin, adică nu eram deloc bine organizat, dar treptat-treptat am început să prind gustul şi am încercat să îmi perfecţionez cât am putut de repede tehnica”, descrie Victor Vulpe începuturile sale în domeniul pielăriei, în anul 1995. De la micile accesorii, a trecut la cele mai mari, cum ar fi genţile, iar în anul 2005 a conceput prima sa pereche de pantofi. „Între timp s-au scurs vreo cincisprezece ani, aşadar am sărit din balcon într-un atelier adevărat, cu maşini, cu utilaje etc., iar în prezent sunt la al doilea atelier.” Înclinaţii artistice avea dintotdeauna, însă, înainte de facultate, părinţii l-au încurajat să meargă în direcţia unui liceu veterinar, dat fiind faptul că în perioada aceea prioritatea era găsirea unui loc de muncă ce ar fi putut să faciliteze procurarea rapidă a alimentelor. Pe urmă a venit Revoluţia şi, fiindcă era târziu să meargă înspre un liceu de artă – a ajuns la o şcoală populară de arte. Mai târziu, când s-a mutat în garsoniera din Timişoara, avea să studieze pedagogia artelor şi se pregătea să fie profesor de desen: „Pentru mine, pielăria şi lucrul cu materialele de acest tip erau cumva a doua natură, lucram foarte des la facultate cu fel de fel de materiale, le amestecam, făceam experimente de tot soiul, ceea ce fac şi astăzi – m-am obişnuit să fiu flexibil, să nu fiu unidirecţional”.

    La scurt timp, vânzarea accesoriilor din piele a devenit o modalitate prin care să se întreţină la facultate – având în vedere şi costurile ridicate ale materialelor folosite la studii. „Fiind din Arad, trebuia să îmi plătesc chiria, la cămin nu îmi plăcea deloc, aşa că din primul an am migrat spre o chirie mai ieftină. Am început să vând destul de repede şi uşor în primă fază, fiindcă aveam o grămadă de artişti în jurul meu, care aveau şi ei nevoie de o curea ca lumea, de o gentuţă sau de ceva similar.” La pantofi a trecut în 2005, iar după două perechi făcute, la a treia avea deja un client. „Am trecut la pantofi pentru că nu îmi găseam pantofii ideali pentru un picior destul de lat – începusem să înţeleg ce înseamnă o pereche de pantofi adevărată pentru că aveam lângă mine un mic atelier de pantofărie şi vedeam pantoful desfăcut pe masă. Am realizat astfel că în magazine se găsesc pantofi de foarte slabă calitate –  mi-am spus că şi cu ochii închişi pot să fac ceva mai bun de atât. Am fost impresionat de ce a ieşit, a doua pereche era mai bună decât prima, şi acum le am în atelier – sunt un fel de simbol pentru mine.” 

    I s-a spus că este foarte simplu să faci o pereche de pantofi, iar el mărturiseşte că a crezut, dar a realizat de-a lungul timpului că „nu îţi ajunge o viaţă ca să înţelegi ce se întâmplă într-o pereche de pantofi. Mi-am dat seama că aş putea să fac chiar un fel de carieră cu asta pentru că pantoful are o forţă incredibilă: dacă ai o pereche bună de pantofi nu o să o uiţi vreme de mulţi ani, asta pentru că te ajută foarte mult, îţi oferă încredere şi ai un alt tonus”. După ani, a dat şi viaţa de oraş pe sat, unde îşi şi găseşte deseori inspiraţia: „Am în faţă un fel de parc unde stau şi privesc cerul de câte ori am nevoie – deci cam ăsta ar fi traseul meu pe scurt”.

    Preţurile unei perechi de pantofi realizate de el ajung la câteva mii de euro – dar nu vă imaginaţi că Victor Vulpe s-a îmbogăţit din acest meşteşug – anual, ajunge să realizeze maximum patru perechi de pantofi. „E vorba de calitate în primul rând, nu de cantitate, durează foarte mult procesul realizării unei perechi de pantofi – dar nu am cum să scurtez acest proces, pentru că atunci ar trebui să cobor ştacheta destul de mult. Dacă mă întrebaţi de profit, aş spune că de curând am ajuns acolo, înainte lucram în pierdere, nu-mi acopeream costurile, nici facturile de curent, nici materialele –lucram la un moment dat doar ca să lucrez.”

    Însă succesul nu se măsoară doar în profit, drept urmare, în rândul realizărilor sale recente se numără câştigarea argintului la un campionat de profil de la Londra, „World Championship of Shoemaking 2023”, pe care îl descrie drept „un bebeluş, de patru ani, relevant pentru industrie, care a fost reinventat după reguli care funcţionau din secolul trecut – cam de o sută de ani campionate de genul acesta nu s-au mai văzut. Oamenii au cam uitat de pantoful clasic, acum acesta a fost redescoperit şi putem să spunem că trăim într-un soi de revoluţie a pantofului de acest tip sau a renaşterii acestuia. Aveam nevoie de un stimulent de genul acestui campionat, el se duce cu efecte foarte departe chiar înspre zona clientului şi ai nevoie de un astfel de eveniment care să coaguleze atenţia tuturor.” De asemenea, Victor Vulpe mărturiseşte că vede locul doi obţinut la acest campionat ca pe o responsabilitate: „Acum, dacă mă întorc înapoi la campionat am o singură direcţie posibilă, nu pot să merg în cealaltă parte, adică ori merg în sus, ori nu mă prezint. Dacă te uiţi în primii zece pantofi de acolo o să îi vezi pe oamenii care excelează cu adevărat; calitatea concurenţilor e foarte ridicată, dar pentru mine este foarte important acest premiu pentru că juriul este format din cei mai puternici şi cei mai valoroşi pantofari posibili.” Ce urmează? Pe termen scurt, Victor Vulpe şi-a propus să termine perechile de pantofi pe care le mai are de făcut – „Sunt foarte multe dintr-o dată, aşdar logistica este destul de stufoasă. Apoi, s-ar putea să mă întorc la acest campionat, dar nu se ştie exact în ce an pentru că aştept o temă foarte bună.”  ■

     

    5 întrebări pentru Victor Vulpe

     

    1. De unde vă luaţi inspiraţia?

    Sunt atent la ce se întâmplă în jurul meu, la lumea care evoluează, mă uit la maşini, la biciclete, la trotinete, la tot ce apare nou, sunt foarte curios,  nu stau cu capul sub nisip, dar cel mai important este ceea ce se întâmplă în lumea pantofului clasic, un mediu extrem de dinamic, unde totul se schimbă extrem de repede şi unde lumea vine cu tot felul de idei noi.

    2. Sunt pantofii o modalitate de a-ţi arăta statutul?

    E adevărat că pantofii reprezintă una dintre modalităţile prin care oamenii să îşi manifeste statutul în îmbrăcăminte; uneori reprezintă chiar o modalitate mai puternică de a face acest lucru decât costumul; trebuie să ştiţi că într-o pereche de pantofi sunt  250 de operaţii distincte, iar complexitatea unei perechi de pantofi este probabil mult mai mare decât a realizării unui costum, astfel că da, costurile ar trebui să fie mai mari, iar oamenii se laudă „din oficiu” cu o pereche de pantofi – adică nu contează neapărat cât de bine vin pantofii şi cât de scumpi au fost. Dar nu toţi clienţii caută asta, majoritatea vin la mine pentru că au alte nevoi şi nu vor să declare nimic prin îmbrăcăminte, sunt oameni care vor să aibă încălţări subtile, nimic ieşit din comun, au nevoie de un pantof pe care să îl poarte ei şi nu invers.

    3. Care este părerea dvs. asupra fast fashionului?

    La fel ca în cazul pantofilor, vorbim ori despre producţie de masă, ori de ateliere foarte mici, la mijloc a cam falimentat totul, producţia de masă este mai mare şi mai rigidă, iar atelierele mai mci sunt cât mai flexibile fiindcă astfel îşi aduc clienţii aproape. Aproape că nu mai contează preţul când vezi libertatea pe care o ai ca să decizi cum îţi arată tocul, ce culoare au şireturile, fiecare detaliu poate fi controlat.

    4. Cum se raportează tinerii la meseria de pantofar?

    Sunt puţini tineri dispuşi să încerce măcar să-şi asume câţiva ani din viaţă pentru o meserie care s-ar putea să nu fie pentru ei. Majoritatea celor care vin din zona artelor se gândesc că e un pas înapoi să lucreze într-un atelier unde se fac pantofi sau, dacă ştii că poţi să excelezi în zona asta cu atât mai bine, dar pretenţiile lor probabil sunt mult mai mici decât ale mele şi atunci nu văd asta ca pe un viitor pentru ei; dacă vin din alte zone, mi-este foarte greu să le explic, de pildă, ce înseamnă o linie dreaptă şi de ce trebuie să fie dreaptă, exigenţele sunt foarte diferite.

    5. Un sfat pentru cineva care doreşte să practice o astfel de meserie?

    N-o spun eu, dar am auzit-o de la foarte mulţi pantofari care au o istorie în domeniu, adică au o viaţă întreagă într-un atelier de acest gen: viitorul este strălucit dacă reuşeşti să sari peste faza incipientă, care este destul de grea şi asta înseamnă nu să nu arzi etape, ci să nu te blochezi în primele faze – dacă treci de primii 2-3 ani eşti un om salvat, vei avea un viitor în meseria asta, iar peste 50 de ani poţi să te simţi la fel de proaspăt.  

    În cadrul Flagship Store-ului Viggo din Capitală, Victor Vulpe a expus recent cei trei pantofi bespoke, câştigători ai concursului „World Championship of Shoemaking 2023”, desfăşurat la Londra.

    „I love my job” este o nouă rubrică lansată de Business MAGAZIN în care scoatem îi scoatem în faţă pe oamenii ce nu sunt neapărat parte din top managementul unei companii, dar sunt pasionaţi de ceea ce fac. Sunt mulţi, iar poveştile lor sunt fabuloase: nu de puţine ori, în interviurile Business MAGAZIN, am auzit „Sunt îndrăgostit de… ” un lucru de care nu ne-ar fi trecut prin cap că cineva poate fi îndrăgostit (paleţi, tractoare, tehnologie ş.a.m.d..) poveştile oamenilor pasionaţi de joburile lor sunt savuroase, de aceea le vom acorda o rubrică specială în revista noastră.

  • Shoppingul „de provincie”, pariul unui antreprenor român care a ales industria imobiliară pentru a avea un impact în comunităţile din oraşele mici

    Antreprenorul Adrian Păcuraru a ales real estate-ul pentru că a simţit că e o industrie cu impact în viaţa comunităţilor locale, iar nişa în care s-a regăsit a fost retailul „de provincie”, unde şi-a propus să aducă confortul şi oportunităţile de shopping de care beneficiază, în general, locuitorii marilor oraşe. În ce zone a reuşit să îşi atingă obiectivele şi ce alte localităţi vrea să cucerească pe viitor?

    „Pro Development este un dezvoltator imobiliar specializat în crearea de parcuri de retail în oraşe mici şi medii de provincie, adesea ocolite de marii dezvoltatori. Strategia noastră vizează oferirea unei experienţe de retail moderne şi accesibile consumatorilor din aceste zone, inclusiv din comune şi sate”, spune Adrian Păcuraru, fondator şi CEO, Pro Development.

    Potrivit lui, compania îşi propune să aducă confort în comunităţile care altfel ar fi lipsite de oportunităţi de retail de calitate. „Această abordare ne poziţionează ca un partener atractiv pentru investitori şi un jucător important în dezvoltarea retailului modern.”

    Pro Development a luat naştere în 2017, iar în 2020 a fost creat şi înregistrat brandul JOY Retail Park, sub care sunt operate parcurile de retail, investiţia în lansare fiind asigurată din surse proprii şi finanţare bancară prin Patria Bank. Primul proiect inaugurat sub noul brand a fost centrul comercial din oraşul Balş, judeţul Olt, deschis pentru public în 2021. În acest moment compania operează sub brandul JOY Retail Park şapte centre comerciale răspândite în toată ţara, cu o suprafaţă totală închiriată de 18.000 de metri pătraţi, parcurile de retail având un procent de închiriere de 100% şi generând venituri nete anuale de peste 1,85 milioane de euro. Pentru dezvoltarea parcurilor de retail, în paralel cu o serie de „arhitecţi experimentaţi, constructori serioşi şi cu furnizori de tehnologie inovatori”, şi alături de parteneriatul cu Patria Bank, jucătorul are drept partener strategic şi compania Geld Capital Management, „care a investit alături de noi în proiectele JOY Sovata şi JOY Calafat şi împreună cu care pregătim noi proiecte”. 

    Potrivit lui Păcuraru, clienţii B2B includ retaileri de top, branduri internaţionale şi companii locale din diverse industrii, cu venituri anuale variind de la 1 milion la 100 de milioane de euro. În ceea ce priveşte partenerii tradiţionali, câteva nume din portofoliu regăsite în mai multe locaţii sunt JYSK, Pepco, KIK, „dar avem şi colaborări noi cu Sinsay, TEDi sau C&A”.

    Vizitatorii centrelor comerciale JOY au un profil divers, incluzând seniori, familii, profesionişti şi tineri, cu venituri medii şi peste medie.

    Planurile de extindere pentru viitor includ dezvoltarea de noi complexe JOY în Sovata – extindere faza 2, Arad, Pătârlagele, Săcele, Craiova, Baia Sprie, Iaşi, Sebiş şi Râmnicu Sărat. „Lucrăm la un pipeline de proiecte noi în suprafaţă totală de peste 40.000 de metri pătraţi, care vor fi livrate în următorii 3 – 5 ani.”

    Potrivit antreprenorului, aportul propriu mediu într-o dezvoltare nouă este de 1,5 – 2 milioane de euro, cu o durată de implementare de 12-18 luni, iar investiţia într-un astfel de proiect asigură investitorului un randament la exit de minimum 50%. „Suntem deschişi la colaborări cu noi parteneri financiari care să beneficieze de experienţa şi expertiza noastră pe acest tip de proiecte.”

    Principalii competitori, „pe care îi respectăm şi care ne motivează să fim mai buni în fiecare zi”, sunt companii româneşti şi multinaţionale precum Scallier, Square 7 Properties, Prime Kapital, Cometex, Oasis Consulting ş.a. „Noi ne focusăm pe dezvoltarea şi valorificarea capitalului românesc, concentrându-ne pe oraşe mici şi medii din provincie şi prin abordarea inovatoare şi personalizată a fiecărui proiect. Parteneriatele strategice şi randamentele atractive pe care le oferim investitorilor ne permit să ne consolidăm poziţia în piaţă şi să creştem în continuare. Oferim investitorilor randamente de tip return of equity de peste 50%, ceea ce reflectă angajamentul nostru faţă de crearea de valoare şi colaborarea transparentă cu partenerii.”

     

    O industrie cu impact

    În ceea ce priveşte provocările principale intâmpinate din rolul de antreprenor, Adrian Păcuraru spune că acestea au inclus navigarea prin birocraţie şi adaptarea la criza COVID. „Am abordat însă aceste provocări prin flexibilitate, inovaţie şi colaborare strânsă cu partenerii noştri.”

    El susţine că întreaga sa carieră a fost atât intraprenor în companiile în care a lucrat, cât şi antreprenor în propriile proiecte. Păcuraru s-a lansat în lumea afacerilor la scurt timp după terminarea facultăţii, primul proiect antreprenorial în care s-a implicat fiind o spălătorie auto deschisă pe un teren deţinut de bunicii săi. Nu şi-a găsit însă locul în acea afacere, aşa că a dat-o în administrare altei persoane, lansând ulterior, în 2016, o firmă de cercetare arhitecturală, Homepod, cu un an înainte de a pune bazele Pro Development. „Am activat în domeniul dezvoltării imobiliare de tip office şi comercial, precum şi în consultanţă pentru project management. Această experienţă mi-a oferit o înţelegere profundă a industriei şi a oportunităţilor de inovare. Ideea de a crea conceptul JOY a venit din dorinţa de a aduce comerţul modern în oraşele din provincie, combinând pasiunea pentru cifre cu expertiză în construcţii şi imobiliare. Am ales şi îmi place real estate-ul pentru potenţialul său de a influenţa comunităţile şi de a crea valoare pe termen lung”, spune fondatorul. Cele mai importante lecţii pe care le-a învăţat pe parcurs includ importanţa adaptabilităţii, colaborării strânse cu partenerii şi investitorii precum şi menţinerea şi comunicarea unei viziuni clare către echipa şi piaţă. „Succesul JOY se datorează în mare parte înţelegerii nevoilor investitorilor şi oferirii unor randamente atractive.” Acum, visul său este ca „JOY să devină un simbol al inovaţiei şi sustenabilităţii în retail, creând comunităţi înfloritoare şi oferind investitorilor oportunităţi de creştere excepţionale, cu randamente atractive. (…) Strategia de viitor este să asigurăm flexiblitatea acestor construcţii astfel încât să poată fi adaptate noilor tendinţe ale economiei – transformarea în unităţi mixte retail-logistic-industrie mică şi office.”

    Legat de viitorul industriei, antreprenorul crede cu tărie că magazinele tip brick & mortar au un viitor asigurat, mai ales când sunt combinate cu tehnologia şi inovaţia.

    Sfatul său pentru tinerii antreprenori ar fi să îşi consolideze competenţele, să îşi urmeze pasiunile şi să colaboreze cu parteneri care împărtăşesc viziunea lor.  

     

    Carte de vizită

    Adrian Păcuraru, fondator şi CEO, Pro Development

    1. Este absolvent al Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor din Iaşi şi al unui master în studii europene urmat în cadrul aceleiaşi instituţii;

    2. De-a lungul anilor a fost angajat al companiilor Sunconfort,  Reinvest Corporation şi RC Europe;

    3. În lumea antreprenoriatului s-a lansat cu o spălătorie auto, înainte de a porni startup-ul Homepod, care a precedat lansarea businessului Pro Development.

  • La coadă la restaurant

    Să găseşti o masă liberă la restaurantele din Cluj în preajma festivalului Untold se poate dovedi o provocare redutabilă, în special dacă nu eşti din zonă. Să intri pe tripadvisor sau alte site-uri care fac clasamente funcţionează poate în zile în care oraşul nu primeşte dintr-o dată sute de mii de vizitatori. Cum toţi caută pe internet cele mai bune, mai mişto restaurante, acelea sunt şi cel mai probabil să fie fully booked. Aşa am ales să merg prin recomandări din partea prietenilor şi tot astfel am ajuns la un local unde am stat la coadă ca să mănânc bine. Cu accent pe „bine”.

    Ora 14 şi ceva. Peste 30 de grade Celsius. În capătul străzii Alexandru Ciurea din centrul Clujului, un şir de 10-15 oameni, români şi străini, aşteaptă ceva. Aşteaptă însă la umbră, unii pe scăunele şi sunt încălziţi poate doar de paharele de palincă din mână. Un domn ne face primirea şi ne explică situaţia. În faţa noastră mai sunt cinci grupuri care îşi aşteaptă masa în restaurant. Dacă vrem, putem aştepta aproximativ o oră şi jumătate până intrăm şi până când este gata mâncarea. Să rămânem? Să nu rămânem? Între timp, aşteptarea parcă devine mai uşoară. Domnul ne sugerează o palincă sau o vişinată. Alegem vişinata şi să aşteptăm.

    Nu a trecut o oră şi jumătate, nu a trecut nici măcar o oră până să vină rândul nostru, însă, aşa cum aveam să aflu mai târziu, restaurantul alege să urmărească indicaţiile bucătăriei şi să fie mai degrabă prudent. Lucru care pare că funcţionează. Mai bine o surpriză plăcută decât o aşteptare falsă. Cei care ştiu de restaurantul Roata aleg aproape de fiecare dată să stea la coadă. O spune Ionuţ Andreicuţ, unul dintre cei doi manageri şi acţionari, care, între colegii lui, are rolul de gazdă, domnul care ne-a cinstit cu vişinata.

    „Dacă stai să aştepţi mi se pare corect să îţi dau un welcome drink şi să îl bem împreună pe trotuar până se eliberează o masă. Suntem sinceri şi cu invitaţii noştri, nu vrem să aibă o experienţă negativă. Vrei să rămâi, îţi asumi. Nu doreşti, vii altă dată. Faptul că vei pleca mulţumit de aici va fi o încununare cu succes a muncii mele. Faptul că vei reveni înseamnă că îmi confirmi că sunt bun”, mi-a spus Ionuţ, de data aceasta la o palincă.

    Bucătăria îi dă lui Ionuţ un timp maxim de aşteptare, dar el te poate surprinde cu un loc la masă mai devreme. Ţine de complexitatea bonurilor şi de câte mese sunt înaintea comenzii tale. Cum Untold a fost contextul în care am descoperit restaurantul, am fost curios, evident, dacă festivalul e de vină pentru coada de pe trotuar, pentru că oraşul era mai viu decât Bucureştiul în weekend. Am întrebat aşadar cât de mult au crescut vânzările în acele zile.

    „Pentru noi nu foarte mult, pentru că reuşim să umplem restaurantul de cel puţin două ori într-o zi obişnuită. Ce se întâmplă acum cu restaurantul se întâmpla şi prin 2019, înainte de pandemie”, mi-a spus gazda noastră.

    Ca şi concept de business, banii nu au fost o prioritate pentru Ionuţ Andreicuţ şi Eugen Lupu, partenerul lui de business, ci „o consecinţă a unei munci susţinute, seriozitate şi consecvenţă”. Şi zona ajută. Să stai în centrul Clujului şi asta într-o oază de verdeaţă şi linişte, dacă nu e Untold, eu zic că e bine.

    „Dacă tăiam viţa de vie şi acopeream terasa, ar fi avut loc mai multe mese şi mai mulţi invitaţi dacă e înnorat afară, dar am preferat să îmi rămână via verde şi să nu servisez 20 de oameni, să câştig pe partea de intimitate. Necăutând banii, profitabilitatea şi prosperitatea au ajuns să vină uşor-uşor prin prisma muncii depuse”, explică Ionuţ.

    Roata este cotat pe locul 7 din 353 pe tripadvisor. Este un restaurant tradiţional ardelenesc în care 70%-75% din clienţi sunt turişti, cu preponderenţă străini. Are o cerere mare, dar o capacitate mică – 64 de locuri înăuntru şi 42 afară – dar mesele sunt ocupate tot timpul. Rulează aproape 1,5 milioane de euro pe an şi afacerile trec de 500.000 de euro. În ciuda numărului de mese, nu este un restaurant mic.

    „Am crescut organic, cu reclamă din gură în gură şi marketing mult prea puţin faţă de ce a însemnat creşterea noastră. Un client mulţumit fără doar şi poate îţi aduce alţi clienţi. Am încercat să fidelizăm tot ce a însemnat clientelă clujeană şi să ne axăm foarte mult pe ce înseamnă potenţialul pe care îl are Clujul, un oraş cosmopolit, cu foarte mulţi studenţi străini, un oraş cu potenţial turistic foarte mare”, mai spune managerul.

    Ce m-a convins la Roata încă de la început a fost chiar coada din stradă. A urmat băutura de bun-venit şi, pentru că „de nu ar fi, nu s-ar mai povesti”, bucatele m-au făcut să şi povestesc despre acest restaurant. Nu aş fi scris că am aşteptat la coadă să mănânc dacă nu mi-ar fi plăcut mâncarea. Atenţie! Urmează cuvinte care îţi pot lăsa gura apă.

    Sarmale, varză à la Cluj, cârnaţi de casă prăjiţi, mititei, costiţe de porc, slăninuţă prăjită, mămăliguţă cu brânză şi jumări, cartofi ţărăneşti, chifteluţe, caltaboş, tobă, cârnaţ de casă, jumeri, brânză de burduf, caş, telemea, zacuscă, ceapă, ardei, roşii, castraveţi. Sunt preparatele pentru patru persoane din cele două platouri comandate.

    Dacă nu a fost de ajuns… ciorbă de fasole în pâine cu afumătură, papanaşi cu dulceaţă de afine şi smântână, lapte de pasăre… şi mă opresc la ce am consumat. Pentru că tot ce cuprindea meniul aducea aminte de copilărie, a fost greu să nu comand în exces, iar gustul nu m-a dezamăgit, a fost şi el „ca la bunica”.

    „Încercăm să dăm gustul de acasă, pe care mi-l făcea bunică-mea. De asta ne înconjurăm de producători locali şi de asta ne îngrijim de plating. Porţiile sunt generoase şi nu pentru că nu ne pasă, dar nu avem o poveste de fine dining sau mâncare românească reinterpretată, sunt alţii care fac asta. Noi plecăm pe premiza că ne trebuie un gust fantastic în farfurie”, spune Ionuţ.

    Restaurantul sare peste ce înseamnă mic dejun şi începe direct cu prânzul, la ora 12:00. La 10:00 vin colegii din bucătărie şi din ospătărie, se face curăţenie, se face prep-ul şi se completează mâncărurile care necesită un timp mai mare de preparare. În rest, totul se găteşte pe loc, fresh, povesteşte el.

    „Facem cumpărături în fiecare zi şi încercăm să ne înconjurăm de producători locali. De exemplu, pâinea, la 500 de grame, este făcută într-o brutărie din Popeşti care este foarte corectă. În afară de făină, sare şi maia nu pun nimic altceva. Brânzeturile şi lactatele le cumpărăm de la nişte producători în proximitatea Clujului, au două puncte de desfacere. La produse din carne lucrăm cu Selgros şi cu o carmangerie din Alba. Dulceaţa de afine, murăturile le facem noi. Hribii, la fel. Vinete facem undeva la 2,5 tone pe an şi le punem la congelator cum le puneau şi părinţii noştri. Preconizăm ce volum va fi şi încercăm să facem să avem de la un sezon la altul”, mai spune el.

    Un plating corect de mâncare, dar şi de băutură este premiza cu care restaurantul a plecat la drum în 2014. Un lucru interesant este că Roata şi-a asociat numele cu Domeniul Bogdan, cei care le fac vinul Roata. Prin prisma varietăţii de vinuri, Roata este, în opinia lui Ionuţ, un restaurant cu una dintre cele mai frumoase crame din Cluj.

    „Avem 70 de etichete diferite. Pentru un restaurant de puţin peste 100 de locuri este foarte mult. Maimuţa Plângătoare mai are un pic peste noi şi cred că încă două locaţii, nu mai mult. Este o investiţie semnificativă”, remarcă Ionuţ.

    De asemenea, având în vedere că Ursus nu mai este de mult o bere clujeană, Ionuţ şi Eugen s-au înconjurat de berării artizanale, iar cei de la Hophead le fac berea Roata. Au vrut un lagger, dar mai puţin fructat.

    „Berile artizanale sunt foarte fructate şi florale şi noi am vrut să se apropie mai mult de o bere tradiţională, atât cât s-a putut în sensul manufacturii. Am vrut să fie o bere uşor de băut, lejeră, să nu fie atât de fructată”, continuă Ionuţ.

     e la patron, angajat şi client, la gazdă, coleg şi invitaT Povestea Roata începe în 2001, pe 15 ianuarie, de ziua marelui poet naţional, când familia Scridon a deschis restaurantul. Ionuţ şi Eugen formează însă al treilea acţionariat. Povestea restaurantului aşa cum este el astăzi începe în 2014, tot ianuarie, când cei doi l-au preluat într-o stare de degradare. Care au fost premisele?

    „A fost unul dintre primele şi unul dintre cele mai bune restaurante din Cluj. A ajuns undeva şi nu a reuşit să se menţină. Ce s-a întâmplat înainte nu este treaba noastră. Toată lumea bună a Clujului venea aici şi am mizat că vor reveni ştiind că s-a schimbat managementul.”

    În 2014, Roata a plecat din nou la drum cu doi bucătari şi doi ospătari pe tură. La momentul de faţă, echipa este formată din 26 de colegi – bucătari, spălători de vase şi ospătari. Plus Ionuţ şi Eugen.

    „Am crescut organic în fiecare an din 2014 până astăzi. Anul acesta este cel mai bun. Am crescut încet, dar mai sănătos. Nu ne-am gândit la câţi bani băgăm şi în cât timp îi scoatem. Am ştiut că băgăm nişte bani şi că vom face un business durabil pe o perioadă de timp cel puţin medie. Nu ne-am creat aşteptări, ci doar ne-am dorit să devină profitabil la un moment dat”, recunoaşte Ionuţ.

    Neavând o cultură de business, fără studii în acest sens, proprietarii Roata au învăţat cu capul înainte şi pierzând bani într-o primă fază. Nu au înţeles atunci ce înseamnă rebranding al unei firme falimentare sau în colaps.

    „A fost mult mai greu să ridicăm restaurantul păstrându-i şi specificul, şi numele. Dacă îl rebranduiam, probabil aveam un succes mult mai mare într-un timp mult mai scurt. Încercând să refacem numele, a fost foarte-foarte greu”, mărturiseşte el.

    Investiţia iniţială a fost de aproape 100.000 de euro, sub diferite forme – fie că au fost creanţe la Finanţe când au preluat afacerea, cu o reeşalonare pe care şi-au asumat-o, salarii neplătite de şase-nouă luni sau că au fost blocaţi în tot ce înseamnă furnizori în Cluj, trebuind plătite datoriile vechi ca să se poată angaja în alte deal-uri.

    „În timp, mare parte din ce a însemnat profit a fost reinvestit. Înţelegem ca antreprenori că trebuie să investeşti ca să poţi să câştigi. În primă fază trebuie să cheltui. Banii fără doar şi poate aduc bani, dar dacă sunt chibzuiţi şi cheltuiţi cum trebuie”, afirmă Ionuţ.

    Drumul Roata nu a fost lipsit de gropi. Să ţină businessul deschis la începutul pandemiei a fost nu greu, ci foarte greu. Majoritatea banilor fuseseră investiţi într-un bistro şi o sală de evenimente. Le-au deschis în 2019, chiar înainte să înceapă pandemia şi mergeau cu Roata în paralel. Bani cash, foarte puţini. Au înţeles însă de multă vreme că cel mai important activ al lor sunt oamenii. Nu au vrut să îi piardă, aşa că nu au concediat pe nimeni. Au căutat în schimb să se adapteze.

    „Am început să fac livrări, ceea ce nu făcusem până atunci. Am ieşit pe minus, pentru că platformele de food delivery îţi iau 15% plus TVA dacă te afişează şi 15% plus TVA pentru că îţi fac ei transportul. Dacă mai pui costurile cu materia primă, chirie, salarii, utilităţi, ieşi pe minus. Doar că în pandemie a fost ok să rămânem cumva pe piaţă şi să ne cunoască lumea. Făceam atunci delivery împreună cu fetele din ospătărie care aveau carnet de conducere, ca să-şi poată câştiga şi ele un salariu şi să putem ţine bucătăria”, povesteşte Ionuţ.

    Roata este o afacere de familie. Pe lângă cei doi manageri, mai este soţia lui Ionuţ, „vinovata” pentru gusturile de mai sus. Când au deschis restaurantul, soţia lui Ionuţ era directoare de vânzări într-o firmă care debita piatră naturală. A venit în bucătărie, dar în primă fază nu au avut bani să-i plătească salariul. S-a întors înapoi. Acum cinci-şase ani a intrat a doua oară în bucătăria Roata şi de atunci nu a mai ieşit. Ea face legătura dintre Ionuţ şi Eugen şi bucătari, iar cei doi relaţionează mai departe cu invitaţii şi colaboratorii.

    „Ne desfăşurăm activitatea două zile cu două zile şi stăm aici poate un pic mai mult decât stăm acasă. Este ca a doua casă. Asta trebuie să înţeleagă şi colegii şi să aibă grijă de casa lor şi dacă noi nu suntem. Nu mergem pe premiza fire & hire. Tot ce înseamnă colegi au ani în spate aici. Am colegi care au terminat ISE-ul, colegi care au terminat Dreptul şi care continuă să lucreze pentru noi, pentru stabilitate, pentru performanţa pe care am avut-o”, afirmă el.

    Lui Ionuţ nu îi place ideea de antreprenor, proprietar sau patron. Preferă să îi spui gazdă, cel mult manager. În aceeaşi notă, clienţii şi angajaţii devin invitaţi şi colegi. Parcă-i mai primitor, nu?

    „Noi nu avem angajaţi, avem colegi. Şi nu avem clienţi, ci invitaţi. Suntem o mică familie. Folosim persoana a II-a singular. Eu am 45 de ani. Am colege de 20 de ani şi sunt Ionuţ, am colegi în bucătărie de 65 de ani şi sunt tot Ionuţ”, spune el.

    Chiar dacă sunt „creierul” afacerii, Ionuţ şi Eugen fac partea de piccolo şi pe cea de hostess. Încearcă să le ofere celor care le calcă pragul recomandări în funcţie de buget şi de preferinţe. „Este imposibil să vii la Roata şi să nu găseşti ceva după gust şi posibilităţi”, consideră ei.

    Eugen a lucrat aici şi a ajuns de la spălător de vase până la şef de unitate. De aici a venit şi ideea de a prelua restaurantul şi de a încerca să facă altceva faţă de ce nu a mers, ştiind un pic şi istoria localului. Totuşi, până au înţeles ce înseamnă management eficient, au avut câteva încercări înainte să-şi găsească identitatea.

    „O invitată de-ale noastre ne-a dat o lecţie. A venit la bar şi a zis că vrea să vorbească cu gazda. Eu spălam vasele. Am ieşit din bucătărie, i-am spus numele şi i-am zis că sunt managerul. «Nu cu managerul am cerut», mi-a spus ea. «Vreau să discut cu gazda mea de astăzi.» I-am spus că sunt manager pentru că manageriez, patron mi se pare mult mai impersonal. A repetat cerinţa, m-am uitat în stânga şi-n dreapta şi i-am spus: «Ionuţ Andreicuţ mă numesc, gazda dumneavoastră de astăzi». «Cu dumneata vreau să vorbesc», mi-a zis, «am vrut doar să vă mulţumesc şi să vă spun că sunteţi o gazdă extraordinară». Prin prisma acestui episod, eu am înţeles că nu o să fiu nici antreprenor, nici manager, nici patron. O să fiu doar o gazdă şi o să încerc să fiu o gazdă bună pentru toţi cei ce vor trece pragul acestei cârciumi”, promite Ionuţ.    

  • Jos cu florile: artiştii florali au renunţat la vaze de ceva vreme şi preferă să urce florile pe pereţi sau tavan, dar mai recent unii au început să le pună pe podea

    După vaze, ghivece sau jardiniere spectaculoase, florile din aranjamentele florale ajung mai nou pe jos, în căutarea unui efect artistic de către cei care le realizează.

    Artiştii florali au renunţat la vaze de ceva vreme şi preferă să urce florile pe pereţi sau tavan, dar mai recent unii au început să le pună pe podea, în diferite aranjamente la evenimentele pe care sunt angajaţi să le înfrumuseţeze. Aceştia combină frunze şi crengi cu plante cu tot cu rădăcini şi adaugă flori, căutând să-şi facă creaţiile să pară că se revarsă înspre privitor, scrie New York Times. Totodată, aşezatul florilor pe podea sau pe sol în cazul în care aranjamentele sunt realizate pentru evenimente ţinute în aer liber, le permite artiştilor să creeze impresia că redau simbolic florile pământului din care le-au cules, iar alţii aleg asemenea soluţii decorative pentru libertatea creativă pe care le-o oferă şi senzaţia de viaţă şi mişcare pe care o dă un asemenea aranjament.

    Există şi cazuri în care artiştii florali folosesc totuşi vaze, dar sub formă ce cioburi strânse de la cele sparte, care sunt apoi aranjate pe podea, cu florile printre ele. Impresia căutată de artişti este aceea că florile au spart singure vaza ca să se elibereze şi să se întindă dincolo de ea. Alţi artişti apelează la suporturi înalte de pe care florile coboară apoi pe jos pentru a imita felul în care vegetaţia pune stăpânire pe clădiri.

  • Unde-s doi, puterea creşte: după modelele – destul de rare – ale unor mari corporaţii, mai multe afaceri româneşti au ales în ultima perioadă să se asocieze. Care sunt cele mai noi afaceri „surori”?

    „Ca de la mic la mic” este expresia care defineşte cel mai bine discuţiile dintre micii antreprenorii locali care ajung să încheie parteneriate. După modelele – destul de rare – ale unor mari corporaţii, mai multe afaceri româneşti au ales în ultima perioadă să se asocieze, dând naştere unor colecţii speciale de produse şi ajungând la un public mai amplu, în spiritul filosofiei că două minţi sunt mai puternice şi mai creative decât una singură. În culisele unor astfel de colaborări a intrat Business Magazin, pentru a afla cum sunt evitate conflictele, care sunt avantajele şi, mai ales, dacă există şi dezavantaje.

     

    Boiler x Guido

    Poate cel mai mare avânt de popularitate – sau cel puţin primul – pentru cafeneaua Boiler X Guido a venit odată cu aranjamentul floral creat în perioada Crăciunului din 2022 pe faţada cafenelei de pe Calea Victoriei. Localul a prins contur în urmă cu aproape un an. Guido exista deja ca prăjitorie de cafea de specialitate, fiind un business fondat în anul 2014. Boiler, la rândul său, a început să existe în anul 2016, însă a trecut la o dezvoltare mai intensă începând cu anul 2020, cel mai reprezentativ spaţiu cu acest nume fiind cafeneaua de la Piaţa Muncii din Capitală. „La începutul anului 2021, am început să prăjim white label pentru Boiler, adică să prăjim loturi de cafea exclusive sub brandul lor. În primăvara anului 2021, am început discuţiile referitoare la spaţiul de pe Calea Victoriei, spaţiu care funcţiona sub brandul Fellow One din 2016 şi care urma să fie dezvoltat. Am ajuns la un acord de operare de către Boiler a spaţiului sub acest parteneriat, cu numele Boiler X Guido, în vara anului 2021, pentru ca de la 1 octombrie 2021 să înceapă transformarea”, povesteşte Adrian Simion, fondatorul Guido. Un an mai târziu, s-a deschis Boiler X Guido, iar logica parteneriatului a fost ca cele două businessuri să îmbine expertiza lor în lumea cafelei cu dorinţa şi capacitatea de a o implementa în localuri cu identitate proprie, fără a se reduce doar la cafea, ci extinzându-se către tot ceea ce presupune experienţa gustului. „Două branduri în expansiune comunică mai bine şi sunt mai atrăgătoare pentru public. Apoi echipele vin cu expertiza şi capacităţile proprii de dezvoltare şi le pun la comun. Aşa apar şi challenge-uri, dar cu rezultate pozitive atât pentru spaţiul operat în comun, cât şi pentru fiecare identitate în parte.” Ca în orice „mariaj”, spune Adrian Simion, apar tot timpul mici conflicte, însă în timp se aplanează, pentru că scopul comun le face să pălească. Este acest gen de colaborări o adevărată tendinţă în lumea micilor antreprenori? „Să pui la un loc viziuni cel puţin parţial diferite, dar şi interese proprii, nu este tocmai uşor şi nu cred că va deveni un trend, ci mai degrabă vor apărea parteneriate conjuncturale sau care au la bază o relaţie personală anterioară”, este el de părere.

     

    Huna şi Empath

    Pe Ana Tărnăuceanu de la Huna şi Cristina Craiciu de la Empath le-a adus împreună un târg pentru antreprenori, Bounty Fair din Bucureşti. Huna este un atelier de accesorii din piele reciclată şi vegană, iar Empath – un business cu tricouri şi accesorii care promovează ideea de sustenabilitate. Când s-au întâlnit, cele două antreprenoare au dat naştere unor noi idei. „Ne-am dat seama că avem multe în comun, iar eu ştiu că îi urmăream (pe cei de la Empath – n. red.) de ceva timp pe social media. Ne-am propus ca, dacă tot avem atât de multe valori comune, să colaborăm. Au urmat câteva telefoane, câteva idei aşternute pe foaie şi produse-prototip şi aşa s-a născut unul dintre cele mai iubite portofele pe care le-am făcut vreodată – portofelul Feel the Nature, inspirat din formele şi culorile naturii, pe lângă multe alte produse”, povesteşte Ana Tărnăuceanu de la Huna.

    La rândul ei, şi Cristina Craiciu de la Empath urmărea activitatea Huna, aşa că întâlnirea fizică nu a fost decât prilejul de care era nevoie pentru un parteneriat. „Nouă ne place mult să facem colaborări, dar selectăm cu atenţie partenerii cu care lucrăm. Cred cu tărie că atunci când eşti atent la cel sau cei cu care colaborezi, un astfel de parteneriat are numai avantaje. Acesta poate genera idei inspirate în urma sesiunilor de brainstorming, poate contribui la diversificarea gamei de produse şi ne poate ajuta să ne conectăm cu noi comunităţi. Mai mult, un astfel de parteneriat poate facilita şi un transfer de încredere între părţi, consolidând relaţia cu clienţii ambelor afaceri”, spune Cristina de la Empath. Şi Ana Tărnăuceanu spune că acest gen de parteneriate o ajută să-şi stimuleze creativitatea, să-şi alimenteze dorinţa de a experimenta lucruri noi. A avut până acum mai multe colaborări cu diferiţi antreprenori creativi şi spune că nu a identificat vreun dezavantaj în a face asta. „Dacă este o comunicare deschisă şi totul se dezvoltă cu sinceritate şi mai ales cu plăcere, nu văd unde ar putea să existe neînţelegeri.”

     

    La Huna şi Empath. Unul dintre rezultatele colaborării dintre Huna şi Empath este portofelul Feel the Nature, inspirat din formele şi culorile naturii.

    Numărul parteneriatelor între antreprenori care gestionează startupuri este în creştere, constată Cristina Craiciu, iar rezultatele acestor parteneriate sunt, de regulă, produse cu succes la public. „Există antreprenori care simt nevoia de a controla afacerea până în cele mai mici detalii şi sunt mai înclinaţi spre o abordare individualistă, preferând să ia decizii independent şi să evite implicarea altor părţi. Pe de altă parte, sunt şi antreprenori care adoptă o abordare mai flexibilă, concentrându-se pe imaginea de ansamblu şi dezvoltarea afacerii. Aceşti antreprenori sunt deseori deschişi către colaborări şi văd parteneriatele ca pe o oportunitate de a îmbogăţi perspectiva afacerii şi de a accesa resurse noi. Nu-mi dau seama dacă există neapărat o tendinţă spre una dintre variante, dar ce pot să spun este că, în ultimul timp, am văzut foarte multe parteneriate faine între mici afaceri şi foarte multe produse reuşite din astfel de colaborări.”

    Şi Ana spune că vede aceeaşi tendinţă, admiţând totuşi că, mai ales la început, când un antreprenor este obişnuit să facă totul singur, este destul de dificil să împartă „bucătăria” afacerii cu altcineva, acest lucru presupunând renunţarea parţială la control. „Acum sunt doi artişti care lucrează, nu doar unul. Cred că trebuie să găseşti şi persoanele potrivite cu care poţi colabora, astfel încât să aducă amândurora un beneficiu – din punctul de vedere al produselor, al imaginii, al creativităţii şi multe altele”, adaugă Ana Tărnăuceanu.

     

    MiT Burgărie şi Zmeur

    Între burgeri şi prăjituri, Mari Matei şi Cristina Mehedinţeanu au creat o punte de legătură savuroasă atunci când s-au gândit să le aducă sub acelaşi acoperiş, adică în localul MiT Burgărie, pe care Mari, alături de soţul şi de prietena ei, l-au deschis în 2020, în Popeşti-Leordeni. „Pe la începutul anului 2023, ne-am dat seama că aveam nevoie de un desert în meniul nostru. Noi nu suntem şi cofetari, aşa că ne-am gândit că este bine să întrebăm afaceri mici, de profil, să vedem dacă ne înţelegem. Am luat legătura cu cei de la cofetăria Zmeur, ne-am văzut în locaţia noastră, am discutat puţin, ca de la mic la mic, şi am zis să facem un test. Testul s-a transformat în colaborare bună”, povesteşte Mari Matei. Cristina Mehedinţeanu şi Nicolae Grigore au pus bazele laboratorului de cofetărie Zmeur în anul 2022, după mai mulţi ani în care au studiat şi au profesat în domeniu. Ea a lucrat ca pastry chef în Londra la mai multe restaurante şi cofetării cu nume mari, precum Harrods, Ottolenghi şi Cakes and Bubbles by Albert Adria, în timp ce el a profesat ca chef şi pastry chef în Norvegia. „MiT are acelaşi concept ca noi, care producem prăjituri din ingrediente naturale şi proaspete. Ei fac produse artizanale, burgeri realizaţi curat şi fără aditivi, cu sosuri făcute în casă şi serviţi cu bere artizanală. Nouă ni s-a părut foarte frumos să găseşti un loc unde toate produsele să fie de calitate şi realizate cu simţ de răspundere”, povesteşte Cristina Mehedinţeanu.

    MiT Burgărie şi Zmeur

    De la începutul acestui an, la MiT Burgărie se găsesc prăjituri şi torturi artizanale, nu foarte dulci, dar foarte gustoase de fiecare dată.

    Aşa că de la începutul acestui an, la MiT Burgărie se găsesc prăjituri şi torturi artizanale, nu foarte dulci, dar foarte gustoase de fiecare dată. „În cofetărie, trebuie să stăpâneşti foarte bine tehnica. De la Zmeur avem mereu aceeaşi calitate, nu e o dată tortul crescut, o dată necrescut, o dată însiropat, o dată uscat. Este perfect de fiecare dată. O afacere mică cum este a noastră a decis de la început că nu le putem face pe toate. Nu avem un meniu à la carte, burgerul este ce ştim să facem şi pe lângă el mai avem câteva produse. Nu avem spaţiul şi echipamentele necesare producerii de deserturi, iar cheltuielile ar fi mult prea mari pentru necunoscători”, spune Mari Matei de la MiT Burgărie. Mai mult, completează ea, a vrut să susţină tot un business local, mic, în care se munceşte mult, iar antreprenorii se implică personal. Nu de puţine ori, după ce clienţii gustă din produsele Zmeur, ajung să comande din acelaşi loc torturi şi prăjituri pentru aniversări sau alte evenimente. „Ne ajutăm între noi, micii antreprenori locali, artizani, ne promovăm şi ne sprijinim reciproc. Este mare lucru. Pentru noi, o colaborare constantă înseamnă un flow constant de venit, care, desigur, ajută un business să meargă mai departe. Este win-win”, spune Cristina Mehedinţeanu. Filosofia în cazul celor două afaceri este să colaboreze astfel încât să afle cât mai multă lume de ambele branduri. Nu totdeauna însă două părţi ajung să aibă aceeaşi viziune, aşa că, atunci când se întâmplă, este un succes. Cel mai important este ca ambii parteneri să aibă de câştigat dintr-o asemenea colaborare. Nu este imposibil, dar cu siguranţă este destul de greu, spun cele două antreprenoare.

     

    Ohvăz şi Vacaju

    Pentru cei atenţi la alimentele pe care le consumă şi, poate, adepţi ai dietelor vegane, Ohvăz şi Vacaju sunt două branduri locale care le sunt familiare. Pentru că publicul lor este în mare parte comun, cele două mici afaceri au hotărât să lucreze împreună, dând astfel naştere unui parteneriat. Practic, pentru o perioadă de timp, toţi clienţii care cumpără produsele Ohvăz primesc, împreună cu comanda lor, şi o mostră de Vacaju Cioco, adică o băutură vegană pe bază de caju, îmbogăţită cu gustul de ciocolată. „Discut în mod regulat cu diverşi antreprenori care au afaceri deosebite, bazate pe nişte principii sănătoase, cu care rezonez. Cristina de la Vacaju este deschisă şi povestim din când în când la telefon, astfel încât să ne ajutăm reciproc. Colaborarea a venit natural, nu a fost nimic forţat sau negociat, iar asta fiindcă e uşor să te înţelegi cu persoane care se luptă cu aceleaşi probleme cu care te confrunţi şi tu. Între Ohvăz şi Vacaju sunt mai multe asemănări decât diferenţe”, spune Cristian Barin, fondatorul Ohvăz.

    Ohvăz şi Vacaju

    Pentru o perioadă de timp, toţi clienţii care cumpără produsele Ohvăz primesc, împreună cu comanda lor, şi o mostră de Vacaju Cioco, adică o băutură vegană pe bază de caju, îmbogăţită cu gustul de ciocolată.

     

    Pentru Cristina Nesterov, antreprenoarea de la Vacaju, ideea de parteneriate între brandul ei şi alte mărci locale a venit cu mai mult timp în urmă. Confirmarea că publicul este dornic de astfel de asocieri a venit după o colaborare cu un alt brand românesc, Enroush, care comercializează produse pentru igiena intimă a femeilor. Timp de o lună, clientele Enroush s-au bucurat la achiziţie de o gustare sănătoasă de la Vacaju. Campania a fost atât de apreciată încât va fi reluată în această toamnă. „Cu Ohvăz, produsele noastre sunt complementare şi ne bucurăm să ajungem la oameni care înţeleg cât de important este să mănânce sănătos, fără zahăr rafinat şi cât mai puţin procesat”, spune Cristina Nesterov.

    Cristian Barin spune că, într-un asemenea parteneriat reuşit, nu există dezavantaje, principalul beneficiu fiind că două branduri mici, româneşti, se pot susţine unul pe altul. „Antreprenorii care au o oarecare experienţă şi au trecut prin «tranşee» sunt deschişi. Vorbim aceeaşi limbă. Avem aceleaşi probleme, aceleaşi dificultăţi. Astfel, rezonăm din primele minute. Personal, nu văd niciun alt antreprenor ca pe un inamic sau concurent pe care trebuie să-l înving. Chiar dacă avem produse similare, precum biscuiţi sau cereale de tip granola. Le doresc sincer succes”, spune Cristian de la Ohvăz. Avantajul în cazul unui astfel de parteneriat, crede Cristina de la Vacaju, ţine de brand awareness, două minţi putând să ţintească mai bine publicul potrivit decât una singură. „Investiţia în marketing este costisitoare, dar asocierea cu branduri care au valori la fel de puternice ca ale noastre ne ajută să construim comunitatea strânsă pe care ne-o dorim. Din fericire, deschiderea este foarte mare din partea micilor antreprenori din România”, completează Cristina Nesterov. Chiar şi cu branduri care ar putea fi competitori, ea spune că a avut relaţii de prietenie, împărtăşind experienţe, sfaturi şi greşeli, cu dorinţa de a se susţine reciproc.

     

    PlantUp x Odyssée Candles

    Pentru Raluca Ţenea şi Denisa Ghizolu, stabilirea unui loc comun în care să-şi reunească pasiunile – plantele şi lumânările parfumate – a venit ca o decizie firească. Au creat astfel un concept de-a dreptul inovator în Bucureşti. „Acest parteneriat a fost iniţiat cu un an în urmă, când am început să organizăm evenimente de tip pop-up shop în diverse locaţii din oraş şi, de asemenea, prin participarea la târgurile care promovează businessurile locale. Astfel, publicul ne-a perceput în această formulă de colaborare şi, cum de mult timp visam la un spaţiu fizic în care să ne putem exprima creativitatea, următorul pas a fost începerea demersurilor pentru găsirea unei astfel de locaţii cu un şarm aparte”, povesteşte Denisa Ghizolu.

    Odată cu găsirea spaţiului fizic, chiar în centrul Bucureştiului, pe strada Silvestru, într-o casă interbelică, a început conturarea unui concept unic. S-au implicat în renovarea casei şi în crearea unui spaţiu călduros prin obiectele şi plantele alese, dar şi extrem de parfumat datorită aromelor de cameră Odyssée. „Un parteneriat între mici businessuri, cum este al nostru, aduce multiple avantaje. În primul rând, ne permite să combinăm cunoştinţele noastre specifice şi să ne completăm reciproc. Astfel, putem inova şi dezvolta lucruri unice pe care nu le-am fi putut realiza cu uşurinţă individual. De asemenea, partajarea resurselor financiare şi logistice ne-a ajutat să reducem costurile şi să creştem eficienţa.” Comunicând deschis şi clar, Denisa şi Raluca se asigură că viziunile lor sunt comune şi astfel evită eventuale tensiuni în timpul colaborării.

    PlantUp x Odyssée Candles

    Magazinul PlantUp x Odyssée – The Fragrant Garden este unui spaţiu călduros prin obiectele şi plantele alese, dar şi extrem de parfumat, datorită aromelor de cameră Odyssée.

     

    Din experienţa lor, au observat o tendinţă ascendentă de interes către astfel de parteneriate, din partea micilor antreprenori. „Într-o piaţă competitivă, colaborarea între businessuri cu domenii de activitate complementare poate aduce avantaje semnificative, precum creşterea vizibilităţii şi accesul la noi pieţe. Astfel de parteneriate permit antreprenorilor să-şi extindă portofoliul de produse sau servicii, să inoveze şi să ofere soluţii mai complexe şi mai atractive pentru clienţi.” Tocmai de aceea, după ce magazinul PlantUp x Odyssée – The Fragrant Garden s-a stabilizat, cele două antreprenoare au adus alături de ele şi produse alte altor diverşi creatori locali, ducând astfel mai departe un obicei la conturarea căruia pun şi ele umărul.

     

    Andreea Illustration şi Sunday Bites

    Spiritul jucăuş al ilustraţiilor făcute de Andreea Mironiuc a fost ceea ce i-a atras pe fondatorii brandului de unt de arahide Sunday Bites să încheie o colaborare cu Andreea Illustration, dând naştere unor colecţii noi de produse. „Cunoşteam brandul Sunday Bites din online şi îi admiram pe Anca şi pe Alex (fondatorii Sunday Bites – n. red.) pentru că au avut curajul să-şi deschidă propria afacere, urmând nişte principii importante: produse fără zaharuri şi aditivi, cât mai naturale. În momentul în care Anca mi-a scris cu o propunere de colaborare m-am bucurat mult. Atunci când lucrezi cu branduri în care crezi, întregul proces de lucru devine mai uşor”, povesteşte Andreea Mironiuc.

    Primul proiect la care au lucrat împreună a fost o cutie cadou de Crăciun, disponibilă pe site-ul Sunday Bites. Pe lângă o selecţie de produse Sunday Bites, Anca Fîrtat şi Alex Stoianovici îşi doreau să adauge şi un semn de carte ilustrat. Şi aici a venit rolul Andreei. „Pentru design, m-am gândit să creez nişte personaje simpatice, inspirate din cele mai populare produse ale lor. Am păstrat culoarea etichetei şi formele borcanelor, iar mai apoi m-am jucat cu designul şi am adăugat şi feţe zâmbitoare, semnătura mea. Pe lângă aceste personaje, am mai ilustrat şi câteva preparate pe care le poţi pregăti: pâine cu unt de arahide şi marmeladă, un bol cu ovăz, fructe şi unt de caju, pâine prăjită cu unt de arahide şi banane.”

    După designul personajelor, Andreea a finalizat grafica pentru semnele de carte, iar Anca şi Alex s-au ocupat de print şi de adăugarea unei felii de lămâie uscate ca decoraţiune pentru semnul de carte. Aceste personaje simpatice şi-au făcut apariţia după ceva timp şi pe câteva sacoşe din bumbac, împreună cu mesajul „Spread kindness”. În următoarea perioadă, ilustraţiile vor popula şi site-ul sundaybites.ro. „Un avantaj foarte important pentru mine este că lucrez cu branduri în care cred. După ce am descoperit produsele lor, am constant în meniu untul de arahide crunchy şi crema de alune de pădure. Un alt avantaj este că, lucrând cu oameni faini pe o perioadă mai lungă de timp, le afli povestea şi ajungi să te împrieteneşti cu ei, lucru care mă bucură tare mult.”

    Andreea Mironiuc spune că, de-a lungul timpului, a avut multe colaborări cu branduri mici, iar acum simte o deschidere şi mai mare în această direcţie.  „Cred că e mai uşor să abordezi pe cineva cam la acelaşi nivel ca tine, însă într-o altă zonă de business, decât să dai un search pe google după «servicii de ilustraţie», de exemplu.” De asemenea, social media este un spaţiu în care multe branduri se cunosc şi se susţin, iar această conexiune se transformă în parteneriate de multe ori. „Eu personal am avut doar experienţe pozitive şi voi continua să colaborez cu alte afaceri independente. Pentru orice propunere de colaborare, sunt la un mesaj distanţă. :)”   

    Andreea Illustration şi Sunday Bites

    Personaje create de Andreea Illustration şi-au făcut apariţia pe câteva sacoşe din bumbac, împreună cu mesajul „Spread kindness”, aluzie la untul de arahide Sunday Bites.

  • Cum a reuşit un tânăr imigrant de doar 17 ani şi cu doar câteva sute de dolari în buzunar să devină miliardar cu ajutorul unei colecţii de păpuşi

    Dintr-un imigrant de 17 ani cu doar câteva sute de dolari în buzunar şi fără cunoştinţe de limbă engleză, Isaac Larian a reuşit să devină unul dintre miliardarii Americii…cu ajutorul unei colecţii de păpuşi. Care e povestea sa?

    Isaac Larian s-a născut în primăvara anului 1954 în Kashan, Iran, iar la vârsta de patru ani s-a mutat împreună cu familia în Teheran, unde tatăl său a deschis un mic magazin de textile. Când a împlinit 17 ani, tânărul a plecat singur în Statele Unite pentru a căuta noi oportunităţi. Fără să ştie engleză şi fără să aibă vreun loc în care să stea, a găsit de lucru la o spălătorie de vase, muncind apoi ca ospătar. După un an s-a înscris la Los Angeles Southwest College, de unde s-a transferat ulterior la California State University, pe care a absolvit-o în 1978 cu o diplomă în inginerie civilă.

    La finalul studiilor şi-a propus să se întoarcă în ţara natală, însă împiedicat de Revoluţia Iraniană din 1979, a rămas în State, unde a pus bazele unui mic business numit Surprise Gift Wagon, vânzând prin poştă obiecte decorative din alamă, produse în Asia. Afacerea nu a avut însă un mare succes, aşa că antreprenorul a pornit, alături de fratele său, Fred, un importator de electronice, denumit ulterior ABC Electronics. În 1987 cei doi au început să distribuie jocul Nintendo, iar începând cu 1997 s-au focusat pe jucării.

    La un an distanţă, Larian a schimbat numele businessului în MGA Entertainment, iar în 2001 „a dat lovitura” cu colecţia de păpuşi Bratz, care, în 2005, la numai patru ani distanţă, înregistra vânzări de 800 de milioane de dolari, duble faţă de principalul competitor, brandul Barbie din portofoliul Mattel, cu care compania avusese, anterior, o serie de procese.

    Pentru MGA au urmat apoi şi o serie de achiziţii a unor companii de profil, precum Little Tikes, iar în 2018 Larian a lansat o campanie de strângere de fonduri pentru achiziţia producătorului Toys “R” Us, după ce acesta declarase farimentul, însă fără succes. Antreprenorul a cumpărat, de-a lungul timpului, acţiuni şi în cadrul giganţilor Mattel şi Hasbro.

    În prezent Isaac Larian locuieşte în Los Angeles, este căsătorit şi are trei copii. MGA Entertainment se situează în top 5 cei mai mari producători de jucării din lume, cu venituri de peste 4 miliarde de dolari şi o echipă de circa 6.000 de angajaţi.   

     

    Carte de vizită

    Isaac Larian, fondator, MGA Entertainment

    1. S-a născut pe 28 martie 1954 în Iran;

    2. La vârsta de 17 ani a imigrat singur în Statele Unite, cu un bilet doar dus, fără să ştie limba engleză, şi a lucrat ca spălător de vase şi ospătar, printre altele;

    3. A absolvit California State University cu o diplomă în inginerie electrică;

    4. A pornit pe calea antreprenoriatului cu un business de ornamente din alamă, iar mai apoi a pus bazele unei companii de electronice, ABC Electronics, alături de fratele său;

    5. În 1998 a redenumit compania MGA Entertainment, iar în 2001 a lansat cea mai de succes colecţie a acesteia, păpuşile Bratz.

  • Povstea executivului cu o carieră complexă, construită în mai multe industrii şi definită, după cum spune chiar el, de îndrăzneală

    Cu o carieră complexă, construită în mai multe industrii şi definită, după cum spune chiar el, de îndrăzneală, Cosmin Ulmean a descoperit retailul de modă în urmă cu peste 15 ani, Iar din 2017 conduce operaţiunile jucătorului de modă german Takko Fashion pe mai multe pieţe din regiune. Şi o face, potrivit lui, nu ca „un solist care seară de seară performează aceeaşi partitură”, ci ca „un dirijor al unei «orchestre» bine alcătuite”. Ce lecţii a învăţat executivul de la mentorii săi şi de la crizele străbătute pe parcurs de industria în care activează?

    Cosmin Ulmean a preluat rolul de country manager & managing director al Takko Fashion pe pieţele din România, Serbia, Croaţia şi Slovenia în 2017, după o experienţă de aproape un deceniu în cadrul companiei, unde evoluase de la un simplu angajat care se ocupa inclusiv de aranjarea hainelor pe umeraşe într-un magazin din Germania al grupului în rolul de head of sales pe pieţelor la a căror cârmă avea să fie numit, lui datorându-i-se şi extinderea operaţiunilor companiei pe plan local, la scurt timp după debutul în companie, potrivit unui interviu acordat ulterior pentru BUSINESS Magazin.

    Activitatea în cadrul retailerului german a fost întreruptă, în 2016-2017, de o scurtă experienţă ca group COO & executive board member la Noriel România, anterior schimbând mai multe domenii, de la advertising la electro-IT&C, industrie în care a lucrat ca angajat al Flanco, unde i-a cunoscut, de altfel, şi pe doi dintre cei care i-au ghidat parcursul profesional: Marius Ghenea şi Ovidiu Dimbean-Creta, cel de-al doilea fiindu-i şi profesor-coordonator la lucrarea de disertaţie din cadrul EMBA-ului urmat în cadrul ASEBUSS. „De la fiecare am preluat un bagaj de experienţă şi moduri de a rezolva situaţii şi contexte care apar des în businessul nostru de retail, un domeniu foarte dependent de timing, logistică, volume de mărfuri. Ceea ce mi-au transmis poate cel mai important: răbdarea, spiritul analitic şi atenţia la detalii”, atribute pe care le include în stilul de leadership, pe care îl deschrie mai degrabă ca fiind unul colaborativ, nu subordonativ. „Îmi place să mă înconjor de oameni pricepuţi în domeniul lor şi mai degrabă vreau să fiu un dirijor al unei «orchestre» bine alcătuite decât un «solist» care seară de seară performează aceeaşi partitură.”

    „Curiozitatea cred că e motorul principal al unei cariere în retailul de fashion. Cei care vor să înceapă o carieră în această industrie trebuie să se înarmeze cu răbdare şi să înveţe foarte bine domeniul – de la branduri, trenduri, mentalităţi şi contexte socio-economice diferite.”

    COSMIN ULMEAN, country manager & managing director, România, Serbia, Croaţia & Slovenia, Takko Fashion

    Executivul este totodată de părere că puterea şi valoarea unei echipe vin din diversitate, iar prin prisma faptului că el coordonează activitatea Takko Fashion în mai multe ţări, spune că oamenii dine chipa sa, „colegii mei sârbi, croaţi, români sau sloveni mă ajută să mă simt în fiecare zi şi mai european!”. Ulmean notează, totodată, că de obicei, în relaţiile cu colaboratorii şi colegii, lucrurile pe care nu le tolerează sunt lipsa de comunicare şi lipsa asumării unor decizii. Potrivit lui, o influenţă reală în cariera sa spune că au avut-o şi o serie de autori, doi dintre ei fiind Philip Kotler, cu „Principiile marketingului” – „o carte la fel de actuală şi astăzi ca acum 30 de ani, când eram în facultate”, şi Peter F. Drucker – „cu toate cărţile despre management”.

    Provocările întâmpinate de-a lungul carierei, care crede că ar fi descrisă cel mai bine de termentul „îndrăzneală”, spune că au fost diverse, de la crize economice, probleme cu aprovizionarea ori cu personalul. Nu au lipsit nici lecţiile: cumpătarea, evitarea luării unor decizii pripite şi abilitatea de a învăţa mereu lucruri noi, metode de management, sisteme de analiză şi interpretare mai complexă.

    Despre agenda sa zilnică spune că este destul de stufoasă, dar se declară norocos că activitatea sa nu suferă de monotonie. „Bineînţeles, există pericolul unei rutine care te uzează în timp, de asta mă bucur de sprijinul zilnic al familiei şi al prietenilor.”

    Potrivit lui, motorul principal al unei cariere în retailul de fashion este curiozitatea, iar tinerilor care vor să aleagă un parcurs profesional în acest domeniu le recomandă să se înarmeze cu răbdare şi să înveţe foarte bine domeniul – de la branduri, trenduri, mentalităţi şi contexte socio-economice diferite.

     

    Loialitatea clienţilor, colacul de salvare în criză. Vorbind şi despre provocările aduse de ultimele evenimente mondiale la nivelul industriei în care activează, Cosmin Ulmean spune că Takko Fashion a continuat să crească puternic în ultimii ani, în ciuda circumstanţelor macroeconomice nefavorabile, a pandemiei şi a lanţurilor de aprovizionare grav compromise, lucru datorat „în primul rând loialităţii foarte puternice a clienţilor noştri”. „Cred că Takko Fashion are în ADN-ul său o capacitate de adaptare şi evoluţie care îl face să fie prezent cu succes, de exemplu, de 16 ani pe piaţa din România”, spune executivul. Fără a furniza cifre la nivel local, el menţionează că la nivel de grup, în anul financiar început la 1 februarie 2022 şi încheiat la 31 ianuarie 2023, Takko Fashion a generat un venit net ajustat de 1,223 de milioane de euro, în creştere cu 17% faţă de anul precedent, „cel mai mare venit anual din istoria Takko Fashion”. Jucătorul a înregistrat şi o profitabilitate solidă pentru anul financiar 2022/2023, cu un EBITDA ajustat de 156 de milioane de euro şi o marjă EBITDA ajustată de 13%, în creştere cu 26% faţă de anul precedent, creşterile EBITDA ajustate fiind obţinute „în ciuda unei creşteri a costurilor de exploatare cu 17%, cauzată de inflaţia la nivelul întregii industrii, inclusiv de creşterile salariului minim în Germania şi de costurile mai mari la nivel internaţional cu utilităţile şi transportul spre sfârşitul anului financiar”. În România, piaţă pe care compania funcţionează cu 76 de unităţi şi o echipă formată dintr-un număr mediu de 363 de salariaţi, potrivit datelor publice disponibile, publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, retailerul a închis anul 2022 cu o cifră de afaceri netă de 188,2 milioane de lei, în creştere de la 170,6 mil. lei în 2021 şi 142,1 milioane în 2020, înregistrând totodată un profit în creştere cu peste 50%, de la 5,6 milioane de lei în 2021 la 13 milioane de lei în 2022.

    Preţul rămâne definitoriu. Potrivit executivului, profilul ţintă al clienţilor companiei include în primul rând femei cu vârste cuprinse între 25 şi 50 de ani, care fac cumpărături pentru ele şi pentru familiile lor.

    „Sortimentul nostru constă din ţinute basic şi fashion pentru întreaga familie: femei, bărbaţi, copii şi bebeluşi, precum şi lenjerie şi accesorii. Oferim colecţiile noastre la un raport preţ-calitate foarte bun şi, astfel, ne adresăm în primul rând clienţilor care pun accent pe un preţ avantajos. Având în vedere că majoritatea magazinelor noastre se află în parcuri de retail, în apropierea pieţelor alimentare sau a magazinelor pentru necesităţile zilnice, le oferim clienţilor noştri o experienţă de cumpărături foarte convenabilă, deoarece aceştia pot combina o vizită la Takko cu cumpărăturile zilnice de la supermarketurile locale.”

    În ceea ce priveşte tendinţele observate în industria în care activează, Ulmean menţionează în primul rând interesul acordat de clienţi sustenabilităţii, „chiar dacă preţul rămâne în continuare în centrul atenţiei atunci când ne referim la clienţii noştri”.

     

    Un viitor (şi) digital. Pe viitor, obiectivele companiei includ continuarea strategiei de creştere, cu focus în special pe  extinderea reţelei de magazine. „În 2023 am deschis deja două magazine noi la Dej şi Baloteşti, am relocat magazinul din Giurgiu şi avem planificate şi alte deschideri pentru România. În timp ce reţeaua noastră de magazine creşte, bineînţeles că şi echipa noastră este în creştere. Prin urmare, suntem în continuă căutare de viitori colegi care doresc să se alăture echipei noastre de vânzări.” Potrivit ZF, compania plănuieşte în acest an financiar o creştere organică a reţelei de magazine cu circa 10%, acest obiectiv depinzând însă de numărul de noi proiecte de tip parcuri de retail de pe piaţa din România.

    În paralel cu planurile de expansiune, jucătorul a demarat procesul de reamenajare a magazinelor cu un nou concept de design. „De asemenea, în acest an aşteptăm cu nerăbdare publicarea pentru prima dată a unui raport de sustenabilitate, care joacă un rol foarte important pentru compania noastră. În viitor, intenţionăm să ne consolidăm măsurile de sustenabilitate, deoarece credem că moda de calitate şi sustenabilă ar trebui să fie accesibilă tuturor.”

    Executivul menţionează, totodată, internaţionalizarea abordării de marketing digital şi pentru alte pieţe, după ce Takko Fashion a lansat deja magazinul online în Germania şi Austria, următoarele pe lista expansiunii digitale fiind Olanda, Franţa, Cehia şi Slovacia. „Extinderea paneuropeană a ofertei noastre digitale este o componentă cheie a strategiei noastre omnichannel, care are ca scop interconectarea puternică a canalelor noastre de vânzare şi de comunicare. Omnichannel înseamnă că suntem disponibili pentru clienţii noştri pe toate canalele relevante, care sunt conectate inteligent între ele, întrucât cumpărăturile în magazinele fizice vor rămâne activitatea noastră principală. În plus, pentru expansiunea noastră folosim tehnologii digitale, bazate pe date: în prezent, suntem în curs de programare a propriului nostru instrument digital pentru a permite o analiză bazată pe date pentru deciziile privind locaţia. În plus, în vânzări, începem să folosim sprijinul inteligenţei artificiale pentru a face sugestii zilnice cu privire la produsele care ar trebui să aibă o reducere.”    ■

     

    Carte de vizită:

    Cosmin Ulmean, country manager & managing director, România, Serbia, Croaţia & Slovenia, Takko Fashion

    1. S-a specializat în business internaţional şi managemenetul turismului în cadrul Universităţii de Vest din Timişoara şi a urmat ulterior un Executive MBA la ASEBUSS;

    2. A activat, de-a lungul timpului, în marketing, PR, vânzări, retailul electro-IT&C şi retailul de fashion şi jucării;

    3. S-a alăturat echipei Takko Fashion în 2007, iar înainte de a prelua rolul actual, în 2017, a fost membru al boardului şi head of sales pe mai multe pieţe din regiune, exceptând perioada iulie 2016 – octombrie 2017, când a activat ca group COO & executive board member la Noriel România, potrivit profilului său de LinkedIn.

  • Povestea complicată a uneia dintre cele mai importante companii din România. Cum a ajuns acum, după ce a fost la un pas de faliment

    Ca o poveste de film este parcursul companiei Ambient din Sibiu, afacerea antreprenorului Ioan Ciolan, fondată imediat după terminarea facultăţii. S-a extins, a fost în topul retailerilor de bricolaj, a trecut pe pierderi în criză, dar a rezistat. A fost aproape de o tranzacţie, apoi datoriile au condus-o la insolvenţă, iar pandemia – la faliment. Magazinele şi-au continuat existenţa, chiar dacă în număr mai restrâns, prin intermediul francizaţilor, pentru ca, în această vară, o singură companie să-şi asume din nou renaşterea şi dezvoltarea. Astfel începe un nou capitol din Ambient.

    Casa Ambient. Cu acest brand s-a lansat în piaţă businessul fondat de antreprenorul Ioan Ciolan din Sibiu. După mai multe proiecte mici de afaceri, dezvoltate în timpul studenţiei sale în Cluj-Napoca, unde a absolvit Facultatea de Automatizări – Calculatoare din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai, Ioan Ciolan, astăzi în vârstă de 54 de ani, s-a întors în 1993 în Sibiu pentru a pune pe picioare două businessuri: un lanţ de cofetării sub numele Boema şi o reţea de distribuţie de instalaţii şi finisaje pentru locuinţe.

    În 2002, a fost deschis primul magazin Casa Ambient în Sibiu. La cinci ani de la lansare, în 2007, Ambient devenise o reţea ce număra nu mai puţin de 34 de magazine, având un ritm alert de expansiune, cu mai multe deschideri în fiecare an. Era cel mai mare distribuitor de materiale de construcţii din Transilvania, cu afaceri de 170 de milioane de lei şi 2.600 de angajaţi. Tot în 2007, Business Magazin îl premia pe Ioan Ciolan în cadrul ediţiei a doua a galei Tineri Manageri de Top, la categoria „Antreprenoriat”. La începutul lui 2008, antreprenorul anunţa un plan amplu de investiţii, cu 12 magazine, pentru care punea la bătaie 136 de milioane de lei, scopul fiind ieşirea din „graniţele” Transilvaniei la nivel naţional.

    Era anul de debut al crizei financiare, dar nimeni nu o ştia pe atunci. „Înainte, ne propuneam să inaugurăm şase centre comerciale pe an – două în oraşe mari şi patru în oraşe medii. Transilvania a fost zona de şcoală. Acum suntem suficient de maturi încât să putem dezvolta reţeaua Ambient în toată ţara”, spunea Ioan Ciolan în 2008. El păstrase controlul companiei, dar în acţionariat intraseră şi Gheorghe Călburean (cel care a controlat firma de foraj petrolier Dafora) şi alţi trei asociaţi – Dan Olteanu, Lucian Bezeriţa şi Zsolt Berecki. Ascensiunea pe care o cunoştea, în paralel, reţeaua băcăuană Dedeman, fondată de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, punea şi ea umărul la consolidarea pieţei de bricolaj din România, iar Ambient voia să ţină pasul. Totodată, dinamica sectorului construcţiilor dusese compania sibiană pe locul al doilea în topul distribuitorilor români de profil.

    Competitori străini erau companii precum BauMax, Praktiker, Bricostore. Portofoliul Ambient cuprindea materiale de construcţii şi structuri (zidărie, pal), finisaje (vopsele, adezivi, parchet, uşi, ceramică, obiecte sanitare), instalaţii (electrice, apă, gaz), precum şi mobilă, decoraţiuni, flori, ustensile pentru grădinărit şi chiar electrocasnice. Cele două depozite ale companiei se aflau la Sibiu şi la Bucureşti. Din biroul lui din Sibiu, unde Ioan Ciolan spunea că-şi petrecea zece-douăsprezece ore pe zi, se vedea tot sediul logistic al companiei, desfăşurat pe un teren de circa douăsprezece hectare, cu acces la două linii de cale ferată.

     

    Aproape de o tranzacţie. În 2008, Ambient era curtată de mai mulţi investitori – atât fonduri de investiţii, cât şi companii străine cu profil similar de activitate, însă Ioan Ciolan spunea că nu lua în calcul vânzarea, urmărind atragerea unor credite bancare pentru dezvoltare. Totuşi, în aceeaşi vară, ajunsese în negocieri avansate cu fondul de private equity EQT, fondat de familia Wallenber, una dintre cele mai bogate din Suedia, pentru vânzarea unui pachet de acţiuni. Suma vehiculată era de circa 150 de milioane de euro pentru cel puţin jumătate din companie, iar banii ar fi finanţat extinderea reţelei pe parcursul a doi ani.

    „Ne-am dat seama că un parteneriat cu ei ne-ar fi putut ajuta să ajungem într-un timp scurt acolo unde am fi putut ajunge singuri în zece ani. În plus, era momentul să accelerăm, pentru că boomul din construcţii nu putea ţine la nesfârşit. Cu retailerii străini care ne-au bătut la uşă nu am intrat în discuţii, pentru că ei voiau achiziţii, iar noi suntem prea tineri pentru a ne dori un exit din afacere”, spunea Ioan Ciolan într-un interviu pentru Ziarul Financiar. Primele semnale ale crizei financiare au dat însă peste cap planurile fondurilor de investiţii, care şi-au îngheţat astfel proiectele de achiziţii în Europa Centrală şi de Est din cauza instabilităţii.

    Astfel în septembrie 2008, când negocierile erau aproape de final, EQT a decis să oprească toate proiectele de dezvoltare din regiune, inclusiv planurile de a intra în parteneriat cu acţionarii Ambient. Tranzacţia nu a mai avut loc. Finalul anului 2008 a adus atât o scădere a vânzărilor Ambient, cât şi restructurarea a 250 de locuri de muncă, justificată de strategia de reducere a costurilor, precum şi închiderea unor magazine. În fiecare oraş în care s-a extins, Ciolan înfiinţase o firmă prin asociere cu investitori din zonele respective, iar la sfârşitul lui 2008, toate cele 15 companii din grupul Ambient au fuzionat, dând naştere unui business cumulat de 230 de milioane de euro.

    „Anul 2008 a fost un an dificil pentru Ambient din punct de vedere financiar. Am avut noroc că am finalizat reorganizarea în societate pe acţiuni, cu toate că fuziunea şi consolidarea ne-au costat peste 12 milioane de euro”, spunea antreprenorul la acel moment. După un 2008 dificil, urma să vină un 2009 şi mai rău, cifra de afaceri scăzând în acel an la 105 milioane de euro, faţă de 230 de milioane de euro în anul precedent. Pierderile erau de 20 de milioane de euro, de două ori mai mari într-un an.

    După noi runde de disponibilizări, compania ajunsese la 1.600 de salariaţi în distribuţie şi retail. Începea o lungă perioadă de restructurări. În 2010, în echipa Ambient au fost cooptaţi directori din companii mai mari decât Ambient, pentru a gestiona traversarea crizei – directorul financiar fusese recrutat de la A&D Pharma, directorul de retail venea de la Altex, iar directorul naţional de vânzări – de la JTI. Cu această echipă, într-o perioadă în care băncile erau extrem de reticente în acordarea de credite, Ambient a reuşit să obţină o finanţare de 5 milioane de euro de la un consorţiu format din nouă bănci, pentru a refinanţa o datorie şi a plăti furnizorii.

    Despre o potenţială atragere a unui alt acţionar în firmă, Ioan Ciolan spunea că este „o discuţie pe care o minte înţeleaptă o poate aborda în orice moment. O uşă este deschisă oricând”. Restructurările au continuat, iar personalul a ajuns să numere 1.100 de oameni. „«Perfuziile» noastre pentru «resuscitare» au fost restructurarea la sânge, cu supravegherea consultanţilor de la Roland Berger, şi recrutarea unei noi echipe de management.”

    Cititi aici materilul integral

     

  • Cine este omul care construit lanţul de magazine care a distrus toţi chioşcarii din România

    La aproape 40 de ani Jean Joseph Delhaize a decis să renunţe la cariera de profesor şi să intre într-o lume nouă: antreprenoriatul. Rezultatul? Unul dintre cele mai mari lanţuri de retail din lume, care îi poartă numele.

    Născut în familia unor comercianţi de vin şi cărbune, putem spune că spiritul de afaceri al lui Jean Joseph Delhaize a fost moştenit din familie. Cu toate acestea, după absolvirea studiilor de ştiinţele comerţului, nu calea antreprenoriatului a fost prima aleasă, el preferând iniţial o carieră pedagogică.

    După câţiva ani de predat contabilitate la Royal Athenaeum of Brussels, în 1867 a decis, împreună cu fratele său, Auguste, de profesie veterinar, să deschidă propriul business, punând astfel bazele Delhaize frères et Cie, în Charleroi. Pentru a-şi minimiza costurile, cei doi au ales să elimine intermediarii şi să centralizeze singuri comenzile, punând bazele unei întregi reţele de distribuţie care să le deservească filialele.

    În 1871 antreprenorii au mutat headquarterul la Bruxelles, cooptându-i şi pe ceilalţi doi fraţi, Édouard şi Adolphe, precum şi pe cumnatul lor. Treptat, şi alţi membri ai familiei au renunţat la profesiile pe care le aveau pentru a se alătura afacerilor lui Jean Joseph, aşa că, în 1874, businessul devenise o afacere de familie cu zece unităţi, iar un an mai târziu se dublase, atingând, în 1880, borna 100.

    În 1883 compania şi-a mutat din nou sediul central, de data aceasta în Molenbeek, unde avea mai multe depozite de mari dimensiuni, amplasate strategic în proximitatea unei intersecţii de căi ferate, facilitând astfel transportul mărfurilor.

    Jean Joseph Delhaize, care nu s-a căsătorit niciodată, a murit în 1898, an în care lanţul Delhaize atinsese un număr de 400 de unităţi. La doi ani de la moartea fondatorului, retailerul, care începuse să producă bunuri sub branduri proprii, ajungea la un număr de 17 fabrici.

    O bornă importantă în istoria businessului a fost atinsă în 2016, când a avut loc fuziunea dintre compania olandeză Ahold, fondată în 1887, şi Delhaize, formând un grup unitar.

    În prezent, lanţul de retail înregistrează, la nivel internaţional, un număr săptămânal de 60 de milioane de clienţi şi funcţionează cu peste 7.600 de magazine fizice. În România, businessul a intrat în anul 2000, când a achiziţionat un pachet majoritar din acţiunile retailerului Mega Image, majorându-şi ulterior participaţia de la 51 la 70%, pentru ca în 2004 să înglobeze integral reţeaua.

    Carte de vizită

    Jean Joseph Delhaize, cofondator, Delhaize

    1. S-a născut pe 3 iunie 1829 în Ransart, Belgia;

    2. A studiat ştiinţele comerţului;

    3. Şi-a început cariera ca profesor de contabilitate;

    4. În 1867 a devenit antreprenor, odată cu lansarea lanţului de retail Delhaize;

    5. A murit pe 13 august 1898.