BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Dacă vreţi să vă înscrieţi animalul de companie la un curs de artă, acum este posibil…

    Nu mai e destul să ai piscină, spa, loc pentru grătar sau teren de sport ca să atragi chiriaşi, constată proprietarii clădirilor de apartamente de lux, care mai nou îşi îmbunătăţesc oferta cu expoziţii de artă sau chiar servicii pentru animalele de companie ale locatarilor.

    Necesitatea de a acorda atenţie sporită animalelor de companie a apărut, cel puţin în SUA, odată cu pandemia, când multă lume a adoptat câini ca să-i ţină de urât atunci când era obligată să stea acasă. Proprietarii de clădiri rezidenţiale de lux au constatat astfel că potenţialii chiriaşi se gândesc mai întâi la binele animăluţelor lor şi apoi la restul facilităţilor oferite atunci când iau decizia să se mute într-un loc sau altul şi şi-au adaptat oferta ca să atragă clienţi, scrie Mansion Global. Printre punctele de atracţie se numără cursuri pentru căţei sau parcuri dedicate lor pe acoperişul clădirii. Pe alocuri există chiar şi aşa-numite baruri canine unde patrupezii sunt trataţi cu ceva de ronţăit adecvat lor, au apă de băut, iar proprietarii au la dispoziţie o listă cu cei mai apreciaţi prestatori de servicii de plimbat câinii din zonă. Tot pe lista ofertelor de atras chiriaşi se numără şi concursuri de frumuseţe sau baluri pentru căţei ori aşa-numitele Yappy Hours, la care locatarii proprietari de companioni canini îşi aduc animăluţele să se cunoască în cadru organizat.

    Un dezvoltator cu clădiri la New York şi alte oraşe din SUA a creat chiar un proiect de cursuri de artă pentru câini. Profesorii le înmoaie lăbuţele acestora în vopsea colorată inofensivă pentru animale, după care le arată cum să păşească pe o pânză pentru a realiza diferite desene. Pictorii patrupezi sunt apoi îmbrăcaţi în hăinuţe care amintesc de artişti şi sunt pozaţi împreună cu operele lor.

  • Dacă vreţi să vă înscrieţi animalul de companie la un curs de artă, acum este posibil…

    Nu mai e destul să ai piscină, spa, loc pentru grătar sau teren de sport ca să atragi chiriaşi, constată proprietarii clădirilor de apartamente de lux, care mai nou îşi îmbunătăţesc oferta cu expoziţii de artă sau chiar servicii pentru animalele de companie ale locatarilor.

    Necesitatea de a acorda atenţie sporită animalelor de companie a apărut, cel puţin în SUA, odată cu pandemia, când multă lume a adoptat câini ca să-i ţină de urât atunci când era obligată să stea acasă. Proprietarii de clădiri rezidenţiale de lux au constatat astfel că potenţialii chiriaşi se gândesc mai întâi la binele animăluţelor lor şi apoi la restul facilităţilor oferite atunci când iau decizia să se mute într-un loc sau altul şi şi-au adaptat oferta ca să atragă clienţi, scrie Mansion Global. Printre punctele de atracţie se numără cursuri pentru căţei sau parcuri dedicate lor pe acoperişul clădirii. Pe alocuri există chiar şi aşa-numite baruri canine unde patrupezii sunt trataţi cu ceva de ronţăit adecvat lor, au apă de băut, iar proprietarii au la dispoziţie o listă cu cei mai apreciaţi prestatori de servicii de plimbat câinii din zonă. Tot pe lista ofertelor de atras chiriaşi se numără şi concursuri de frumuseţe sau baluri pentru căţei ori aşa-numitele Yappy Hours, la care locatarii proprietari de companioni canini îşi aduc animăluţele să se cunoască în cadru organizat.

    Un dezvoltator cu clădiri la New York şi alte oraşe din SUA a creat chiar un proiect de cursuri de artă pentru câini. Profesorii le înmoaie lăbuţele acestora în vopsea colorată inofensivă pentru animale, după care le arată cum să păşească pe o pânză pentru a realiza diferite desene. Pictorii patrupezi sunt apoi îmbrăcaţi în hăinuţe care amintesc de artişti şi sunt pozaţi împreună cu operele lor.

  • De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. Care este povestea liderului Nespresso România?

    De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. A luat primul contact cu echipa Nestlé în Elveţia, într-un internship din anii de master, iar când a primit propunerea de a deveni angajat cu normă întreagă la finalul studiilor nu a stat pe gânduri. Primul rol în compannie a adus-o înapoi acasă, unde a schimbat mai multe  funcţii, iar de circa doi ani şi jumătate conduce operaţiunile locale ale diviziei Nespresso din cadrul Nestlé România. În jurul cărui nucleu şi-a construit filosofia de leadership în toţi aceşti ani?

    „Am urmat un master în management internaţional în Laussane, pe durata căruia am participat la un proiect de internship pe care l-am urmat la sediul companiei Nestlé din Elveţia. Şi lucrurile s-au legat foarte frumos. De acolo am fost recomandată companiei din România. M-am întors în ţară după acest master şi am început să lucrez în marketing şi trade marketing ca junior. Mi-am petrecut primii şapte ani lucrând pentru categoria de cafea şi, la început de drum, pe brandul Nescafé. M-am ocupat de lansarea primului sistem de cafea porţionată în România, Nescafé Dolce Gusto. Apoi am avut două mandate de director de comunicare şi a fost o experienţă foarte utilă pentru mine, căci am lucrat cu toate categoriile din Nestlé şi sub perspective foarte diferite de business. Am avut şi ocazia să îmi iau o pauză pentru concediul de maternitate. Am două fetiţe, Maria are 11 ani şi Alexandra are 7, iar cu cea mică chiar am ales să stau aproape doi ani, să mă ocup un pic de amândouă. După care m-am întors plină de energie şi de doi ani şi jumătate mă ocup de divizia Nespresso”, îşi descrie Ana-Maria Doxan într-o frază parcursul profesional de până acum în cadrul companiei Nestlé, prezentă pe plan local cu 11 branduri şi cu venituri de peste 1,22 mld. lei în 2022, având un număr mediu de circa 550 de angajaţi.

    Potrivit ei, s-au schimbat foarte mult lucrurile în cei douăzeci de ani, dar una dintre lecţiile cu care a rămas este că e important să ne oprim şi în business, ca şi în viaţă, şi să ne bucurăm de mici reuşite. „Ritmul este foarte dinamic, România se dezvoltă foarte rapid ca şi piaţă şi tot timpul ne gândim la proiectul următor, tot timpul suntem focusaţi pe ceea ce va urma. Cred că este important şi pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru echipă, să ne oprim de fiecare dată când ne iese ceva şi să sărbătorim, iar dacă nu ne iese ceva nu e problemă. Ne oprim, învăţăm ceva din asta, mergem mai departe. Asta ar fi una dintre lecţii. Pe de altă parte, ce mi-au adus aceşti ani, dincolo de anumite proiecte dragi şi reuşite, sunt nişte relaţii foarte bune cu colegii mei. Mulţi sunt încă aici, lucrăm împreună în continuare, alţi sunt la centrul din Elveţia, unii la headquarter, alţii în alte companii.”

    De asemenea, notează că pe partea de business este important să inovăm tot timpul. „Cred că în fiecare an sunt provocări. Ultimii ani au fost toţi excepţionali şi am învăţat tot timpul că se poate să mergem mai departe oricât de complicat ar fi mediul. Găsim idei, găsim soluţii dacă avem încredere unii între ceilalţi şi dacă păstrăm această siguranţă psihologică atunci cred că se depăşesc toate piedicile şi se găsesc soluţii.”

    Oamenii, nucleul unei companii. Postpandemie, spune că lucrurile sunt mult mai fluide, programul este mai flexibil. „În realitatea de astăzi, noi lucrăm şi de acasă şi de la birou. Sunt perioade în care, cu siguranţă, trebuie să mă ocup mult de business, dar sunt şi perioade după aceea în care pot să mă ocup de fete, dacă trec printr-o perioadă importantă sau dacă trebuie să fiu alături de ele. Găsesc această flexibilitate şi înţelegere, ceea ce cred că ajută foarte mult.” De altfel, înţelegerea pe care a găsit-o în companie şi faptul că oamenii nu sunt priviţi doar ca nişte persoane ce pot fi înlocuite oricând spune că reprezintă şi unul dintre secretele longevităţii sale în cadrul organizaţiei. „Sunt momente dificile pentru fiecare la un moment dat al carierei şi dacă nu ar fi un mediu în care să te simţi confortabil şi în care să simţi că oamenii sunt valorificaţi şi sunt trataţi aşa cum trebuie, este mai probabil să fii tentat să faci schimbări.”

    Şi în agenda sa zilnică spune că oamenii din echipă ocupă un rol central. „De aceea, alocăm foarte mult timpul procesului de coaching, întâlnirilor cu diferitele activităţi de mentoring. Apoi, există cu siguranţă partea de business, de şedinţe, dar nu ocupă, poate aşa cum se aşteaptă lumea, mai multe jumătate de zi sau foarte multe ore. Nu sunt foarte multe deplasări, nu este greu de gestionat. Nu au fost deplasări deloc în anii cu pandemia şi imediat după aceea. Anul acesta s-au reluat, dar sunt gestionabile. Am fost plecată anul acesta cred că de trei ori, şi pentru perioade scurte, de două-trei zile, nu mai mult.” În programul său îşi găsesc loc şi diferite evenimente şi diferite întâlniri cu partenerii companiei. „Noi avem şi zona professional, de business to business, şi atunci este plăcut să mergi pe teren, să vezi soluţiile, aparatele, cafeaua servită în locaţiile partenere. Avem reţeaua noastră de magazine şi încerc, pe cât posibil, nu atât de mult cât mi-aş dori, să ajung şi în punctele noastre de vânzare. Ne-am extins, am deschis primul punct din Iaşi, avem deja magazine şi în Cluj, în Braşov, am deschis un boutique şi în Timişoara” reţeaua locală numărând în acest moment nouă unităţi, iar a zecea, cea din Constanţa, urmează să fie inaugurată până la final de an.

    Ana-Maria Doxan nu lasă însă nici zona personală pe locul doi, ci încearcă să aloce atenţie şi timp ambelor planuri. „Este foarte importantă familia pentru mine şi timpul pe care îl petrec cu fetele şi cu soţul meu. Noi avem norocul să beneficiem de ajutorul familiei extinse, bunicii ne ajută, dar şi bona fetiţelor, care este parte din familia noastră de peste 9 ani.” În timpul liber preferă aşadar să petreacă timpul cu familia, să iasă mult în natură. „Ne plac plimbările, avem un golden  retriever şi mergem mult la pădure. Ne place să călătorim împreună, să gătim. În pandemie am învăţat să facem şi cozonaci şi reţete de care nu avem curaj înainte să ne atingem. Ne place, de asemenea, să ieşim mult cu prietenii, avem un grup de prieteni apropiaţi şi ne place să să ne întâlnim şi să petrecem timp împreună, să jucăm boargames sau să ne uităm la filme. Cumva, atunci când ai copii mici, universul se construieşte şi în jurul lor, în jurul familiilor apropiate şi activităţile sunt mai mult din sfera aceasta.”

    Încrederea trebuie oferită necondiţionat. Ea se caracterizează drept un lider colaborativ şi este de părere că e foarte important, ca lider, nu neapărat să ştii în detaliu fiecare aspect tehnic, dar să ai un bagaj de experienţă şi de cunoştinţe ca să poţi să inspiri echipei încrederea că se vor găsi împreună soluţii. „Deci trebuie să ai o zonă de empatie, de vulnerabilitate care să le ofere oamenilor această încredere de a se exprima, de a fi creativi şi de a inova.”

    În ceea ce priveşte calităţile pe care le caută la oamenii pe care îi cooptează în echipă, pe lângă o bază de abilităţi tehnice, „de la sine înţeles necesară într-un business atât de specializat”, ea pune accent şi pe spiritul de echipă, care crede că vine din această dorinţă de a creşte împreună, din curiozitate, din acceptarea celorlalţi, din a nu căuta greşeli şi scuze şi motive în jur şi dintr-o comunicare cât mai deschisă. „Eu încerc să asigur un mediu de încredere în care toată lumea să simtă că se poate exprima şi că nu este nici o problemă, nu este nici o greşeală, nimeni nu vânează o greşeală. Deci partea asta de spirit de echipă mi se pare foarte importantă.” La rândul său spune că a avut norocul să lucreze cu foarte multe persoane cu experienţă şi a avut deopotrivă şefi şi colegi de la care a învăţat întotdeauna diferite lucruri. Dar cea mai de preţ a fost lecţia legată de încredere. „Am pornit la drum cu un line manager de la care am avut prilejul de a învăţa că încredere nu e neapărat ceva ce se câştigă. Ci este ok să o oferim din start, pentru că aşa mi s-a întâmplat şi mie şi cred că am fost chiar norocoasă şi a fost de bun augur acest început. În acest fel se construieşte altfel relaţia cu angajaţii noi, cu colegii de echipă, decât dacă porneşti de la o oarece distanţă, cu suspiciune, şi încredere este construită în timp. Eu am încercat în continuare să aplic aceeaşi metodă şi per total cred că funcţionează, cred că aduce energie pozitivă şi lumea se focusează atunci când porneşti de la încredere din start vizavi de ceea ce are de livrat, de ceea ce are de făcut.”

    Cafeaua, punte de legătură între echipe. Despre tendinţele remarcate în piaţa cafelei, spune că în ultimul timp sunt foarte îndrăgite băuturile cu lapte, tot ce înseamnă cappuccino, latte şi nu numai, dar există şi un interes crescut pentru cafeaua de origine şi pentru ediţiile limitate, cum sunt cele de sezon din portofoliul Nespresso – în sezonul estival cu cocos sau pepene, iar în sezonul rece, cu dovleac şi cuişoare. „Sigur, avem consumatorii care de ani de zile întregesc aceleaşi espresso simplu, fără zahăr, fără lapte. Deci este foarte variat profilul de gust.” Clientela vine însă din toate categoriile profesionale şi de vârstă, în zona B2C, iar în zona B2B, pe lângă partenerii din HoReCa, menţionează şi companiile din banking, finance şi nu numai, care pun la dispoziţia angajaţiilor aparate şi cafea Nespresso, cafeaua fiind, de altfel, un beneficiu apreciat de echipe. „Întotdeauna cafeaua a avut acest rol de facilitator de conversaţie, dar având în vedere că foarte multe companii au introdus şi lucrul de acasă şi că se doreşte într-o oarecare măsură să lucrăm şi de la birou, şi de acasă, cred că este şi mai importantă şi încercăm să-i ajutăm pe partenerii noştri să creeze anumite momente în jurul cafelei pentru că aceasta are cumva alt rol. Acum, dacă oamenii se întâlnesc mai rar poate este şi mai important să stea împreună să socializeze.”

    Ea însăşi e băutoare de cafea şi consumă cam trei cafele pe zi. „Beau cappuccino dimineaţa, îmi place foarte mult Nicaragua, un sortiment cu note dulci, nu pun zahăr în cafea dar o beau cu lapte. Mai beau apoi pe parcursul zilei espresso macchiato, iar vara îmi plac şi cafelele reci.” Când am întrebat-o cu ce executiv/om de business din întreaga lume ar vrea să bea o cafea, nu a menţionat un nume, însă ne-a spus că ar alege „pe cineva care este foarte implicat mai degrabă în viziunea aceasta despre cum trebuie să tratăm noi cu toţii planeta în aşa fel încât să ne asigurăm că ea va fi aici şi pentru copii şi pentru nepoţii noştri”.

    În încheiere, Ana-Maria Doxan le transmite tinerilor aflaţi la începutul carirei că este important să ai un job pentru care te trezeşti cu plăcere dimineaţă şi care nu devine niciodată o povară, ci poate fi integrat într-un mod armonios în viaţă, „să nu fie separat, pentru că atunci cred că e o problemă, e o tensiune. Trebuie să-ţi facă plăcere şi efectiv să te trezeşti cu bucurie, nu cu apăsare, că te întâlneşti cu un grup de oameni cu care-ţi cultivi un mediu plăcut şi o energie pozitivă, să ştii că faci ceva care este în acord cu valorile tale, că la sfârşitul zilei eşti împăcat cel puţin, dacă nu mândru, de cum trec zilele”.   

    Carte de vizită

    Ana Maria Doxan, Business Executive Offier, Nestlé Nespresso România

    1. Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui master în management internaţional, urmat la Facultatea de Business şi Economie din cadrul Universităţii din Lausanne;

    2. A avut primul contact cu Nestlé în cadrul unui internship urmat la sediul din Elveţia al companiei, în anii de master;

    3. Are aproape două decenii de experienţă în cadrul echipei, timp în care a preluat mai multe roluri, inclusiv cel de cel de director de comunicare pe plan local;

    4. În funcţia actuală a fost numită în urmă cu circa doi ani şi jumătate;

    5. Printre pasiunile sale se numără călătoriile, plimbările în natură alături de familie şi board game-urile.

  • De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. Care este povestea liderului Nespresso România?

    De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. A luat primul contact cu echipa Nestlé în Elveţia, într-un internship din anii de master, iar când a primit propunerea de a deveni angajat cu normă întreagă la finalul studiilor nu a stat pe gânduri. Primul rol în compannie a adus-o înapoi acasă, unde a schimbat mai multe  funcţii, iar de circa doi ani şi jumătate conduce operaţiunile locale ale diviziei Nespresso din cadrul Nestlé România. În jurul cărui nucleu şi-a construit filosofia de leadership în toţi aceşti ani?

    „Am urmat un master în management internaţional în Laussane, pe durata căruia am participat la un proiect de internship pe care l-am urmat la sediul companiei Nestlé din Elveţia. Şi lucrurile s-au legat foarte frumos. De acolo am fost recomandată companiei din România. M-am întors în ţară după acest master şi am început să lucrez în marketing şi trade marketing ca junior. Mi-am petrecut primii şapte ani lucrând pentru categoria de cafea şi, la început de drum, pe brandul Nescafé. M-am ocupat de lansarea primului sistem de cafea porţionată în România, Nescafé Dolce Gusto. Apoi am avut două mandate de director de comunicare şi a fost o experienţă foarte utilă pentru mine, căci am lucrat cu toate categoriile din Nestlé şi sub perspective foarte diferite de business. Am avut şi ocazia să îmi iau o pauză pentru concediul de maternitate. Am două fetiţe, Maria are 11 ani şi Alexandra are 7, iar cu cea mică chiar am ales să stau aproape doi ani, să mă ocup un pic de amândouă. După care m-am întors plină de energie şi de doi ani şi jumătate mă ocup de divizia Nespresso”, îşi descrie Ana-Maria Doxan într-o frază parcursul profesional de până acum în cadrul companiei Nestlé, prezentă pe plan local cu 11 branduri şi cu venituri de peste 1,22 mld. lei în 2022, având un număr mediu de circa 550 de angajaţi.

    Potrivit ei, s-au schimbat foarte mult lucrurile în cei douăzeci de ani, dar una dintre lecţiile cu care a rămas este că e important să ne oprim şi în business, ca şi în viaţă, şi să ne bucurăm de mici reuşite. „Ritmul este foarte dinamic, România se dezvoltă foarte rapid ca şi piaţă şi tot timpul ne gândim la proiectul următor, tot timpul suntem focusaţi pe ceea ce va urma. Cred că este important şi pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru echipă, să ne oprim de fiecare dată când ne iese ceva şi să sărbătorim, iar dacă nu ne iese ceva nu e problemă. Ne oprim, învăţăm ceva din asta, mergem mai departe. Asta ar fi una dintre lecţii. Pe de altă parte, ce mi-au adus aceşti ani, dincolo de anumite proiecte dragi şi reuşite, sunt nişte relaţii foarte bune cu colegii mei. Mulţi sunt încă aici, lucrăm împreună în continuare, alţi sunt la centrul din Elveţia, unii la headquarter, alţii în alte companii.”

    De asemenea, notează că pe partea de business este important să inovăm tot timpul. „Cred că în fiecare an sunt provocări. Ultimii ani au fost toţi excepţionali şi am învăţat tot timpul că se poate să mergem mai departe oricât de complicat ar fi mediul. Găsim idei, găsim soluţii dacă avem încredere unii între ceilalţi şi dacă păstrăm această siguranţă psihologică atunci cred că se depăşesc toate piedicile şi se găsesc soluţii.”

    Oamenii, nucleul unei companii. Postpandemie, spune că lucrurile sunt mult mai fluide, programul este mai flexibil. „În realitatea de astăzi, noi lucrăm şi de acasă şi de la birou. Sunt perioade în care, cu siguranţă, trebuie să mă ocup mult de business, dar sunt şi perioade după aceea în care pot să mă ocup de fete, dacă trec printr-o perioadă importantă sau dacă trebuie să fiu alături de ele. Găsesc această flexibilitate şi înţelegere, ceea ce cred că ajută foarte mult.” De altfel, înţelegerea pe care a găsit-o în companie şi faptul că oamenii nu sunt priviţi doar ca nişte persoane ce pot fi înlocuite oricând spune că reprezintă şi unul dintre secretele longevităţii sale în cadrul organizaţiei. „Sunt momente dificile pentru fiecare la un moment dat al carierei şi dacă nu ar fi un mediu în care să te simţi confortabil şi în care să simţi că oamenii sunt valorificaţi şi sunt trataţi aşa cum trebuie, este mai probabil să fii tentat să faci schimbări.”

    Şi în agenda sa zilnică spune că oamenii din echipă ocupă un rol central. „De aceea, alocăm foarte mult timpul procesului de coaching, întâlnirilor cu diferitele activităţi de mentoring. Apoi, există cu siguranţă partea de business, de şedinţe, dar nu ocupă, poate aşa cum se aşteaptă lumea, mai multe jumătate de zi sau foarte multe ore. Nu sunt foarte multe deplasări, nu este greu de gestionat. Nu au fost deplasări deloc în anii cu pandemia şi imediat după aceea. Anul acesta s-au reluat, dar sunt gestionabile. Am fost plecată anul acesta cred că de trei ori, şi pentru perioade scurte, de două-trei zile, nu mai mult.” În programul său îşi găsesc loc şi diferite evenimente şi diferite întâlniri cu partenerii companiei. „Noi avem şi zona professional, de business to business, şi atunci este plăcut să mergi pe teren, să vezi soluţiile, aparatele, cafeaua servită în locaţiile partenere. Avem reţeaua noastră de magazine şi încerc, pe cât posibil, nu atât de mult cât mi-aş dori, să ajung şi în punctele noastre de vânzare. Ne-am extins, am deschis primul punct din Iaşi, avem deja magazine şi în Cluj, în Braşov, am deschis un boutique şi în Timişoara” reţeaua locală numărând în acest moment nouă unităţi, iar a zecea, cea din Constanţa, urmează să fie inaugurată până la final de an.

    Ana-Maria Doxan nu lasă însă nici zona personală pe locul doi, ci încearcă să aloce atenţie şi timp ambelor planuri. „Este foarte importantă familia pentru mine şi timpul pe care îl petrec cu fetele şi cu soţul meu. Noi avem norocul să beneficiem de ajutorul familiei extinse, bunicii ne ajută, dar şi bona fetiţelor, care este parte din familia noastră de peste 9 ani.” În timpul liber preferă aşadar să petreacă timpul cu familia, să iasă mult în natură. „Ne plac plimbările, avem un golden  retriever şi mergem mult la pădure. Ne place să călătorim împreună, să gătim. În pandemie am învăţat să facem şi cozonaci şi reţete de care nu avem curaj înainte să ne atingem. Ne place, de asemenea, să ieşim mult cu prietenii, avem un grup de prieteni apropiaţi şi ne place să să ne întâlnim şi să petrecem timp împreună, să jucăm boargames sau să ne uităm la filme. Cumva, atunci când ai copii mici, universul se construieşte şi în jurul lor, în jurul familiilor apropiate şi activităţile sunt mai mult din sfera aceasta.”

    Încrederea trebuie oferită necondiţionat. Ea se caracterizează drept un lider colaborativ şi este de părere că e foarte important, ca lider, nu neapărat să ştii în detaliu fiecare aspect tehnic, dar să ai un bagaj de experienţă şi de cunoştinţe ca să poţi să inspiri echipei încrederea că se vor găsi împreună soluţii. „Deci trebuie să ai o zonă de empatie, de vulnerabilitate care să le ofere oamenilor această încredere de a se exprima, de a fi creativi şi de a inova.”

    În ceea ce priveşte calităţile pe care le caută la oamenii pe care îi cooptează în echipă, pe lângă o bază de abilităţi tehnice, „de la sine înţeles necesară într-un business atât de specializat”, ea pune accent şi pe spiritul de echipă, care crede că vine din această dorinţă de a creşte împreună, din curiozitate, din acceptarea celorlalţi, din a nu căuta greşeli şi scuze şi motive în jur şi dintr-o comunicare cât mai deschisă. „Eu încerc să asigur un mediu de încredere în care toată lumea să simtă că se poate exprima şi că nu este nici o problemă, nu este nici o greşeală, nimeni nu vânează o greşeală. Deci partea asta de spirit de echipă mi se pare foarte importantă.” La rândul său spune că a avut norocul să lucreze cu foarte multe persoane cu experienţă şi a avut deopotrivă şefi şi colegi de la care a învăţat întotdeauna diferite lucruri. Dar cea mai de preţ a fost lecţia legată de încredere. „Am pornit la drum cu un line manager de la care am avut prilejul de a învăţa că încredere nu e neapărat ceva ce se câştigă. Ci este ok să o oferim din start, pentru că aşa mi s-a întâmplat şi mie şi cred că am fost chiar norocoasă şi a fost de bun augur acest început. În acest fel se construieşte altfel relaţia cu angajaţii noi, cu colegii de echipă, decât dacă porneşti de la o oarece distanţă, cu suspiciune, şi încredere este construită în timp. Eu am încercat în continuare să aplic aceeaşi metodă şi per total cred că funcţionează, cred că aduce energie pozitivă şi lumea se focusează atunci când porneşti de la încredere din start vizavi de ceea ce are de livrat, de ceea ce are de făcut.”

    Cafeaua, punte de legătură între echipe. Despre tendinţele remarcate în piaţa cafelei, spune că în ultimul timp sunt foarte îndrăgite băuturile cu lapte, tot ce înseamnă cappuccino, latte şi nu numai, dar există şi un interes crescut pentru cafeaua de origine şi pentru ediţiile limitate, cum sunt cele de sezon din portofoliul Nespresso – în sezonul estival cu cocos sau pepene, iar în sezonul rece, cu dovleac şi cuişoare. „Sigur, avem consumatorii care de ani de zile întregesc aceleaşi espresso simplu, fără zahăr, fără lapte. Deci este foarte variat profilul de gust.” Clientela vine însă din toate categoriile profesionale şi de vârstă, în zona B2C, iar în zona B2B, pe lângă partenerii din HoReCa, menţionează şi companiile din banking, finance şi nu numai, care pun la dispoziţia angajaţiilor aparate şi cafea Nespresso, cafeaua fiind, de altfel, un beneficiu apreciat de echipe. „Întotdeauna cafeaua a avut acest rol de facilitator de conversaţie, dar având în vedere că foarte multe companii au introdus şi lucrul de acasă şi că se doreşte într-o oarecare măsură să lucrăm şi de la birou, şi de acasă, cred că este şi mai importantă şi încercăm să-i ajutăm pe partenerii noştri să creeze anumite momente în jurul cafelei pentru că aceasta are cumva alt rol. Acum, dacă oamenii se întâlnesc mai rar poate este şi mai important să stea împreună să socializeze.”

    Ea însăşi e băutoare de cafea şi consumă cam trei cafele pe zi. „Beau cappuccino dimineaţa, îmi place foarte mult Nicaragua, un sortiment cu note dulci, nu pun zahăr în cafea dar o beau cu lapte. Mai beau apoi pe parcursul zilei espresso macchiato, iar vara îmi plac şi cafelele reci.” Când am întrebat-o cu ce executiv/om de business din întreaga lume ar vrea să bea o cafea, nu a menţionat un nume, însă ne-a spus că ar alege „pe cineva care este foarte implicat mai degrabă în viziunea aceasta despre cum trebuie să tratăm noi cu toţii planeta în aşa fel încât să ne asigurăm că ea va fi aici şi pentru copii şi pentru nepoţii noştri”.

    În încheiere, Ana-Maria Doxan le transmite tinerilor aflaţi la începutul carirei că este important să ai un job pentru care te trezeşti cu plăcere dimineaţă şi care nu devine niciodată o povară, ci poate fi integrat într-un mod armonios în viaţă, „să nu fie separat, pentru că atunci cred că e o problemă, e o tensiune. Trebuie să-ţi facă plăcere şi efectiv să te trezeşti cu bucurie, nu cu apăsare, că te întâlneşti cu un grup de oameni cu care-ţi cultivi un mediu plăcut şi o energie pozitivă, să ştii că faci ceva care este în acord cu valorile tale, că la sfârşitul zilei eşti împăcat cel puţin, dacă nu mândru, de cum trec zilele”.   

    Carte de vizită

    Ana Maria Doxan, Business Executive Offier, Nestlé Nespresso România

    1. Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui master în management internaţional, urmat la Facultatea de Business şi Economie din cadrul Universităţii din Lausanne;

    2. A avut primul contact cu Nestlé în cadrul unui internship urmat la sediul din Elveţia al companiei, în anii de master;

    3. Are aproape două decenii de experienţă în cadrul echipei, timp în care a preluat mai multe roluri, inclusiv cel de cel de director de comunicare pe plan local;

    4. În funcţia actuală a fost numită în urmă cu circa doi ani şi jumătate;

    5. Printre pasiunile sale se numără călătoriile, plimbările în natură alături de familie şi board game-urile.

  • Antreprenorul care a urmat visul american şi a pus bazele unuia dintre cei mai mari retaileri ai lumii. Puţini ştiu că bunicii săi au plecat din România pentru o viaţă mai bună

    După ce bunicii săi au emigrat din România în Canada, iar părinţii săi, din Canada în Statele Unite, Jeffrey Brotman a reuşit să urmeze „visul american” şi, după ce s-a lansat în antreprenoriat cu un mic business de fashion, a reuşit să dea lovitura cu retailul alimentar, după ce a pus bazele Costco, al cincilea cel mai mare jucător de profil din lume la ora actuală.

    Născut în Tacoma, Washington, în familia unor imigranţi evrei, Jeffrey Brotman a studiat la Universitatea din Washington, unde a obţinut o diplomă în ştiinţe politice. La finalul studiilor a pornit, alături de fratele său, primul business: o firmă care producea jeanşi pentru femei, denumită Bottoms. Ulterior au pus şi bazele unui retailer vestimentar pentru bărbaţi, Jeffrey Michael, activ în anii ’90.

    Compania care avea să-i aducă însă succesul internaţional a fost Costco, pe care a lansat-o în 1982, alături de Jim Sinegal. Antreprenorul a servit ca preşedinte al companiei până la moartea sa, cu o scurtă acoladă între 1993 şi 1994, când a fost vicepreşedinte.

    Brotman s-a numărat, de asemenea, printre primii investitori ai lanţului de cafenele Starbucks, din boardul căreia a şi făcut parte, dar şi din cel al altor businessuri, precum Seafirst Bank. În paralel cu activitatea de business s-a implicat şi în diverse acţiuni filantropice, în special în mediul academic.

    Antreprenorul a fost căsătorit cu Susan Yhrailkill, alături de care a avut un fiu, activistul şi antreprenorul Justin Brotman, dar şi o fiică, Amanda, implicată, de asemenea, în mediul antreprenorial şi în zona de sustenabilitate, filantropie şi design. Brotman a murit pe 1 august 2017, la vârsta de 74 de ani.

    În 1985, când compania ajunsese la o echipă de aproape 2.000 de angajaţi şi un număr de 17 depozite, Costco Wholsale Corporation s-a listat la bursă. La nivelul anului trecut jucătorul, al cincilea cel mai mare retailer din lume, cu venituri anuale de 55 de miliarde de dolari, funcţionând cu 858 de depozite şi o echipă de circa 304.000 de oameni în unităţi răspândite deopotrivă în America de Nord şi de Sud, Europa, Asia, Australia şi Noua Zeelandă. 

     

    Carte de vizită

    Jeffrey Brotman, cofondator, Costco

    1. S-a născut în Tacoma, Statele Unite;

    2. A studiat Ştiinţe Politice la Universitatea din Washington;

    3. S-a lansat în antreprenoriat cu un magazin de jeanşi pentru femei, Bottoms;

    4. În 1985 a pus bazele Costco, alături de Jim Singal;

    5. A fost membru al consiliului de administraţie în mai multe companii, inclusiv Starbucks;

    6. Împreună cu soţia sa, Susan Yhrailkill, a avut doi copii, Justin şi Amanda, amândoi călcându-i pe urme în lumea antreprenoriatului.

  • Antreprenorul care a urmat visul american şi a pus bazele unuia dintre cei mai mari retaileri ai lumii. Puţini ştiu că bunicii săi au plecat din România pentru o viaţă mai bună

    După ce bunicii săi au emigrat din România în Canada, iar părinţii săi, din Canada în Statele Unite, Jeffrey Brotman a reuşit să urmeze „visul american” şi, după ce s-a lansat în antreprenoriat cu un mic business de fashion, a reuşit să dea lovitura cu retailul alimentar, după ce a pus bazele Costco, al cincilea cel mai mare jucător de profil din lume la ora actuală.

    Născut în Tacoma, Washington, în familia unor imigranţi evrei, Jeffrey Brotman a studiat la Universitatea din Washington, unde a obţinut o diplomă în ştiinţe politice. La finalul studiilor a pornit, alături de fratele său, primul business: o firmă care producea jeanşi pentru femei, denumită Bottoms. Ulterior au pus şi bazele unui retailer vestimentar pentru bărbaţi, Jeffrey Michael, activ în anii ’90.

    Compania care avea să-i aducă însă succesul internaţional a fost Costco, pe care a lansat-o în 1982, alături de Jim Sinegal. Antreprenorul a servit ca preşedinte al companiei până la moartea sa, cu o scurtă acoladă între 1993 şi 1994, când a fost vicepreşedinte.

    Brotman s-a numărat, de asemenea, printre primii investitori ai lanţului de cafenele Starbucks, din boardul căreia a şi făcut parte, dar şi din cel al altor businessuri, precum Seafirst Bank. În paralel cu activitatea de business s-a implicat şi în diverse acţiuni filantropice, în special în mediul academic.

    Antreprenorul a fost căsătorit cu Susan Yhrailkill, alături de care a avut un fiu, activistul şi antreprenorul Justin Brotman, dar şi o fiică, Amanda, implicată, de asemenea, în mediul antreprenorial şi în zona de sustenabilitate, filantropie şi design. Brotman a murit pe 1 august 2017, la vârsta de 74 de ani.

    În 1985, când compania ajunsese la o echipă de aproape 2.000 de angajaţi şi un număr de 17 depozite, Costco Wholsale Corporation s-a listat la bursă. La nivelul anului trecut jucătorul, al cincilea cel mai mare retailer din lume, cu venituri anuale de 55 de miliarde de dolari, funcţionând cu 858 de depozite şi o echipă de circa 304.000 de oameni în unităţi răspândite deopotrivă în America de Nord şi de Sud, Europa, Asia, Australia şi Noua Zeelandă. 

     

    Carte de vizită

    Jeffrey Brotman, cofondator, Costco

    1. S-a născut în Tacoma, Statele Unite;

    2. A studiat Ştiinţe Politice la Universitatea din Washington;

    3. S-a lansat în antreprenoriat cu un magazin de jeanşi pentru femei, Bottoms;

    4. În 1985 a pus bazele Costco, alături de Jim Singal;

    5. A fost membru al consiliului de administraţie în mai multe companii, inclusiv Starbucks;

    6. Împreună cu soţia sa, Susan Yhrailkill, a avut doi copii, Justin şi Amanda, amândoi călcându-i pe urme în lumea antreprenoriatului.

  • Povestea unei afaceri pornite de doi colegi de bancă: unul dintre ei a fost jurist, celălalt director de bancă, iar acum vând produsul ce ne face verile mai frumoase

    Un jurist şi un fost director de bancă alcătuiesc formula care stă în spatele proiectului Velluto, o gelaterie din Bucureşti care a reunit într-un laborator pasiunea italienească pentru gelato şi dinamismul românesc pentru antreprenoriat. Cum au ajuns aici?

    Povestea acestui business este una foarte frumoasă. În urmă cu cinci ani, subsemnatul şi colegul meu de bancă din şcoala generală Bogdan Mustaţă am luat decizia să facem împreună un proiect antreprenorial nou. Bodgan este finanţist, fost director de bancă, iar eu jurist, aşa că tot ce a urmat a fost cu atât mai interesant pentru noi deoarece niciunul nu avea experienţă în HoReCa”, povesteşte Mihai Popoacă. Mai mult decât român, el este şi cetăţean italian, astfel că savoarea produselor italieneşti îi este înscrisă în sânge. Gelato nu face excepţie.

    Experienţa în domeniu a familiei lui Bogdan, asociatul său în acest business, a fost un plus şi a contat enorm în evoluţia de până acum. „Investiţia iniţială a fost în utilaje de producţie, depăşind 100.000 de euro. Spaţiul în care producem este vechea fabrică de apă de izvor din Voluntari, proprietatea familiei partenerului meu, Bogdan. Avem în prezent şase angajaţi, iar cifra de afaceri a fost anul trecut de 850.000 de lei. Ne distingem faţă de alţi producători prin faptul că producem o îngheţată 100% naturală, cu un conţinut scăzut de zahăr.” Velluto nu are un spaţiu propriu de vânzare, modelul de business al companiei fiind să producă exclusiv pentru HoReCa.

    Astfel, vânzarea se face doar prin intermediul locaţiilor partenere. „Planul nostru în 2023 este să ne consolidăm prezenţa în locaţii premium din Bucureşti şi din ţară, vizate fiind hotelurile şi restaurantele de top. Totodată, există un interes crescut pentru partea de evenimente – de familie sau corporate – şi dorim să dezvoltăm şi acest segment.” Preţurile produselor Velluto diferă extrem de mult, în funcţie de costurile ingredientelor folosite în reţete. De pildă, o îngheţată în componenţa căreia intră ingrediente precum yuzu (un citric originar din Asia), matcha (pudră de ceai verde) sau trufe va fi mult mai scumpă decât una preparată din ingrediente clasice, cum sunt fructele de sezon sau alte ingrediente achiziţionate de la producători locali.

    Cătina, spre exemplu, vine din zona Buzăului, afinele sunt culese din pădurile Ardealului, iar smântâna şi laptele provin direct de la fermă. Prin laboratorul Velluto din Voluntari au trecut, de-a lungul timpului, bucătari renumiţi pentru a-şi pune tacticile de gătire în aplicare. Împreună cu echipa gelateriei, au dezvoltat reţete variate de îngheţată, pe care le-au integrat apoi în meniuri aparţinând unor bucătării fel de fel: neoromânească, japoneză, libaneză, fine dining şi multe altele. Ca în orice alt business, provocările de a fi antreprenor în HoReCa nu sunt deloc puţine. „Provocările constante sunt legate de lipsa de predictibilitate a reglementărilor din domeniul HoReCa, precum şi de lipsa încurajării dezvoltării businessurilor locale. Evenimente neprevăzute precum pandemia şi mai ales sezonalitatea consumului de gelato se adaugă pe listă”, mai spune Mihai Popoacă.   

    Prin laboratorul Velluto din Voluntari au trecut, de-a lungul timpului, bucătari renumiţi pentru a-şi pune tacticile de gătire în aplicare. Împreună cu echipa gelateriei, au dezvoltat reţete variate de îngheţată, pe care le-au integrat apoi în meniuri aparţinând unor bucătării fel de fel.

    Preţurile produselor Velluto diferă extrem de mult, în funcţie de costurile ingredientelor folosite în reţete. De pildă, o îngheţată în componenţa căreia intră ingrediente precum yuzu, matcha sau trufe va fi mult mai scumpă decât una preparată din ingrediente clasice, cum sunt fructele de sezon sau alte ingrediente achiziţionate de la producători locali.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    The Hat Venture – atelier de pălării (Cisnădie, jud. Sibiu)

    Fondatoare: Denisa Bălănean

    Investiţie iniţială: 4.000 de euro

    Prezenţă: online, pe reţelele de socializare, naţională şi internaţională

    Florentina Gionea – cursuri de dezvoltare personală (Bucureşti)

    Fondatoare: Florentina Gionea

    Cifră de afaceri anuală: 1 mil. lei (200.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Bikkla – centru de închiriere de biciclete electrice (Lacul Roşu, jud. Harghita)

    Fondator: Aaron Balazs

    Cifră de afaceri: 15.000 de euro pe an pe centru

    Prezenţă: Lacul Roşu, Grand Hotel Balvanyos din Balvanyos, Papa la Şoni din Borsec şi Kalabash Apartments din Sovata

    Soleta – case eficiente energetic

    Fondator: Cătălin Butmălai

    Prezenţă: internaţională

    Fandacsia – atelier de pălării (Bucureşti)

    Fondatoare: Cosmina Nicolescu

    Cifră de afaceri anuală: 100.000 de euro

    Prezenţă: online, naţională şi internaţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea unui român care a început să lucreze de la vârsta de 16 ani, iar în anii 2000 a decis să înceapă o afacere împreună cu o parteneră. Acum, businessul lor face milioane şi lucrează cu el chiar şi fiul său

    Cu 124 de angajaţi, şapte spaţii de vânzare în Ploieşti, Câmpina şi Buşteni şi o investiţie de jumătate de milion de euro pentru creşterea producţiei, Cofetăriile Delice mizează anul acesta pe o cifră de afaceri de 34 de milioane de lei, faţă de 31,9 milioane de lei în 2022. Care sunt ingredientele care asigură creşterea în piaţa de cofetărie şi patiserie?

    Am avut primul job la 16 ani, vindeam îngheţată, pe perioada verii”, începe povestea Vladimir Dascălu, care are acum 27 de ani şi este a doua generaţie implicată în afacerile Delice, fiind fiul unuia dintre acţionari. Îmbrăcat business, cu alură atletică, oferă o carte de vizită pe care este trecută funcţia de sales manager. Practic, spune el, conduce afacerea împreună cu tatăl său, Laurenţiu Dascălu, şi asociata sa, Carmela Dragomir.

    Cei doi asociaţi au început afacerea în 2000, fiecare deţinând jumătate din pachetul de acţiuni; Carmela Dragomir avea experienţă în domeniu, iar Laurenţiu Dascălu, la rândul său, avea background bogat în horeca, povesteşte fiul său. „Tatăl meu a început să lucreze de la vârsta de 16 ani, de pildă picol pe litoral, apoi barman, după 20 de ani a lucrat şi ca bucătar. Practic, au preluat la acel moment afacerea din Câmpina, cu două puncte de vânzare. Una dintre cofetării găzduia deopotrivă punctul de vânzare, laboratorul şi birourile. „Iniţial totul era foarte aglomerat”, spune Vladimir Dascălu.

    A urmat deschiderea de noi spaţii, iar cea mai importantă decizie a fost dezvoltarea unui laborator într-un alt loc, în 2007. Spaţiul care găzduieşte acum nu doar producţia ci şi birourile, are o suprafaţă de circa 660 mp şi se află în proprietatea firmei, iar cofetăriile funcţionează în spaţii închiriate. Cea mai recentă investiţie, pentru creşterea producţiei, a fost de peste jumătate de milion de euro, printr-o finanţare de ajutor de stat.

    La laborator au fost instalate anul acesta printr-un proiect Electric-Up, panouri fotovoltaice, cu o investiţie de 335.000 lei, astfel încât acum 30-40% din necesarul de energie este acoperit din sursă proprie. „Dezvoltarea iniţială s-a făcut practic prin reinvestirea profitului şi aport de capital al asociaţilor”, spune reprezentantul Delice.

    Dar, punctează Vladimir Dascălu, probabil cel mai important rol în dezvoltarea afacerii l-a jucat decizia de a schimba tipul de materiii prime folosite. Anterior preluării, vechiul management folosea materii prime mai ieftine, premixuri. „Noii asociaţi însă au mizat pe alte tipuri de materii prime. Acum, peste mare parte din materiile prime de calitate sunt importate – frişca, untul, ciocolata, pasta de fistic sau de alune şamd – fiind aduse în principal din Franţa, Belgia şi Italia. Sunt folosite materiile de bază – făina, zahărul, laptele”, declară Dascălu.

    O altă strategie care a avut mare impact în creşterea vânzărilor a fost decizia de a participa la competiţii la nivel naţional şi internaţional, începând cu perioada 2005-2006. Carmela Dragomir, împreună cu echipa sa, au obţinut medalii (bronz, argint şi aur) la diverse competiţii de cofetărie. 

    Carmela Dragomir acum este ambasador în România al brandului de ciocolată Bercolade, dedicat cofetarilor, patiserilor şi ciocolatierilor.

    În cofetării se vând cutiuţe de praline pe care sunt marcate numele creatorului respectivului produs – în urmă cu câţiva ani Carmela Dragomir şi echipa sa au obţinut medalia de aur pentru cea mai bună pralină din lume la Trofeul Mondial de Ciocolaterie, Gelaterie şi Patiserie, din Milano, Italia. Era vorba despre o variantă cu cătină şi alta cu ciocolată belgiană şi piper.

    Tot el spune că pandemia a fost un moment de cumpănă, „pentru că s-au prăbuşit vânzările, a trebuit să facem concedieri, a fost redus timpul de lucru. Pentru a supravieţui am intrat pe zona de livrări la domiciliu, ceea ce ne-a ajutat să supravieţuim. În perioada aceea duceam direct la uşa clientului comenzile, acum facem livrări doar la evenimente. Pentru comenzile din alte oraşe există un prag minim, în funcţie de distanţă. Pentru Bucureşti, de pildă, comanda minimă este de 1.000 de lei”, explică Vladimir Dascălu. În prezent, cele mai mari probleme sunt legate de forţa de muncă: „nu găsim oameni pe care să îi angajăm”.

    Ce se vinde cel mai bine? „Sunt oameni interesaţi de ultimele trenduri din domeniu (iar Franţa dă tonul modei şi în cofetărie), se vând foarte bine mousse-urile de ciocolată, se caută produsele care implică un grad mare de manoperă, sunt foarte la modă acum reproducerile de fructe. Este o prăjitură care arată ca o portocală, un măr sau o pară, în interior are mousse de ciocolată şi chiar şi o inserţie din fructul respectiv, şi implicit o astfel de prăjitură are nevoie de mai multă muncă decât dulciurile tradiţionale, cum ar fi eclerul sau savarina”, spune reprezentantul Delice.

    Produsele dietetice, cu îndulcitor stevia, folosită în reţetele unor produse de 4-5 ani, reprezintă încă foarte puţin din vânzări, spune tânărul, care precizează că nu a făcut un calcul în acest sens. Pentru mousse-urile cu stevia sunt importate sortimente de ciocolată, şi ele produse tot cu îndulcitorul natural amintit, astfel încât pot fi consumate de persoane în dieta cărora lipsa zahărului joacă un rol cheie.

    Preţurile produselor au crescut, odată cu inflaţia din ultimii ani, cu circa 10-15% faţă de nivelul din 2020, de pildă. „Ca şi celelalte domenii, şi cofetăria a avut de suferit în urma schimbărilor economice din ultimii ani, iar asta a dus invevitabil la creşterea preţurilor. Perioada de după pandemie a fost una dintre cele mai haotice şi imprevizibile. Săptămânal, timp de mai multe luni de zile materiile prime veneau cu alt preţ”, îşi aminteşte Dascălu, care dă câteva exemple de preţuri din galantarele firmei.

    Majoritatea clienţilor (60%) consumă prăjiturile la cofetărie, o pondere mai mică având cei care iau produsele acasă. Cei mai mulţi preferă să vină să le ia direct de la laborator, din Câmpina. Torturile se vând aproape integral pe comandă, pentru că sunt personalizate în funcţie de eveniment şi tipul de client vizat – pentru copii de pildă sunt torturi în formă de personaje din desene animate – fie prinţese, maşini sau supereroi. Cel mai bine vândute prăjituri din oferta Delice sunt amandinele, ora 12 şi eclerul cu vanilie, dar lista de produse reuneşte peste 120 de produse. La care se adaugă şi produsele de patiserie, astfel încât oferta reuneşte peste 150 de produse.

     

    Un tort înalt de 3 metri. În laboratorul Delice a fost realizat şi cel mai înalt tort din România, care a avut o înălţime de 3 metri şi a fost comandat pentru o nuntă. A fost livrat în trei bucăţi, asamblate ulterior la locaţie şi Carmela Dragomir şi  Laurenţiu Dascălu s-au dus special pentru a supraveghea manipularea şi asamblarea tortului. „Acum se poartă – şi este cea mai bună soluţie – realizarea aşa-numitelor torturi piesă”, explică Vladimir Dascălu. În prima jumătate a acestui an din laboratorul Delice au ieşit mii de torturi, cu un volum total de 55.000 kg.

    În ce priveşte torturile de nuntă, sunt câteva criterii esenţiale în funcţie de care clienţii aleg un anumit produs: „Primul ar fi locaţia, iar aici putem avea de la torturi cu tematică luxuriantă până la torturi naked cake pentru locaţii mai rustice. Anotimpul este iarăşi un factor foate important. Întâlnim decoruri cu tematică de floarea-soarelui pe perioada verii sau torturi cu decoraţiuni de ghinde şi frunze specifice toamnei. Alt lucru interesant pe care l-am remarcat la foarte mulţi clienţi întorşi din afară pentru a-şi face nunta e că aleg torturi cu motive tradiţionale româneşti”, spune reprezentantul Cofetăriilor Delice. Candy-barul este nelipsit de la evenimente, însă clienţii mai pot alege şi varianta cu fructe glazurate în fântâna de ciocolată.

    Privită din prisma cifrelor, evoluţia afacerii arată atractiv pentru alţi antreprenori, povesteşte tânărul, aşa că „ni s-a pus de foarte multe ori întrebarea legată de franciză, dar în acest moment suntem la capacitate maximă. În plus, este un business greu de francizat, pentru că produsele artizanale au un termen de valabilitate redus – de trei zile în cazul celor cu frişcă şi cinci zile în cazul celorlalte, astfel încât livrările sunt dificil de realizat. În plus, chiar şi producţia prăjiturilor este un proces complex, greu de reprodus de către alţii”, povesteşte tânărul, absolvent al Facultăţii de Administrare a Afacerilor din cadrul Universităţii Titu Maiorescu. El spune că un program de 9 la 5, şi primii paşi în traseul său zilnic, la muncă, sunt în laborator, unde verifică dacă sunt eventuale probleme, apoi merge în cofetării „să văd dacă totul e în regulă. De cele mai multe ori privesc toate secţiunile businessului, identific problemele – dacă sunt – şi văd cum pot fi rezolvate. Am şi întâlniri cu tatăl meu şi asociata lui şi stabilim obiective şi ce e de făcut în perioada următoare”.

    Angajat pe perioada vacanţelor de vară din vremea liceului în firmă, a trecut prin toate zonele afacerii, am încercat chiar să învăţ cofetărie, „dar nu mi-a plăcut mai nimic în sfera de procuţie. Singurul lucru de care am devenit pasionat este gelateria. Anul acesta am început să mă documentez serios în acest domeniu, am fost în Italia la un curs de specialitate. Chiar dacă nu mă atrage activitatea din laboratorul de cofetărie, mi-a plăcut dintotdeauna să gătesc, să combin gusturi, ceea ce fac acum şi cu îngheţata”, declară Vladimir Dascălu. În cadrul gelateriei se regăsesc şi arome surprinzătoare. „Avem o gamă foarte largă de îngheţată artizanală cum ar fi aroma de soc sau alune de Piedmont. Pe viitor plănuim să introducem mai multe arome pe baza de infuzii, ne gândim la mixuri de fructe şi diferte infuzii cum ar fi ghimbir şi grapefruit sau ciocolata şi infuzie de mentă”, adaugă tânărul.

    Producţia artizanală de îngheţată, explică el, se poate face în două variante – din premixuri livrate de distribuitori sau de la zero. „Ce ne avantajează faţă de alţii este că producem de la zero – cu lapte, ouă, frişcă, zahăr. Un produs natural 100%. La fabrica italiană unde am făcut cursul de gelaterie mi s-a spus că sunt şocaţi de calitatea de pe piaţa din România pentru că în Italia găsesc mai rar acum îngheţată de calitate aşa bună”, spune Dascălu.

    Pasiunea sa, de când era mic, se leagă de sport. Mi-au plăcut mereu cursele de motociclete, de biciclete. „Chiar timp de un an am avut o mică afacere cu biciclete la Sinaia, dar a fost foarte obositor. În timpul săptămânii, după ce plecam de la firmă, mă duceam la Sinaia să repar biciclete, ceea ce făceam şi în weekend. Practic nu aveam nicio zi liberă, lucram în continuu. Şi am decis să mă axez pe ce este mai important, pe partea de cofetărie, dacă alergi după doi iepuri nu prinzi niciunul”, conchide Vladimir Dascălu.  

    „Sunt oameni interesaţi de ultimele trenduri din domeniu (iar Franţa dă tonul modei şi în cofetărie), se vând foarte bine mousse-urile de ciocolată, se caută produsele care implică un grad mare de manoperă, sunt foarte la modă acum reproducerile de fructe. O prăjitură care arată ca o portocală, un măr sau o pară, în interior are mousse de ciocolată cu o inserţie din fructul respectiv, şi implicit o astfel de prăjitură are nevoie de mai multă muncă decât dulciurile tradiţionale, cum ar fi eclerul sau savarina” – Vladimir Dascălu, Delice.

     

  • Din sudul extrem al lumii, în sud-estul Europei. Jorge Araya, director general BAT România şi directorul Ariei Europa de Sud-Est din cadrul BAT: „Nu există succes uşor, e nevoie de multă determinare, dar şi de o plăcere a acestei călătorii, fără a pierde din vedere destinaţia”

    „Rolul meu reprezintă o oportunitate excelentă de a contribui din plin la crearea unei echipe puternice şi a unui viitor mai bun. Coordonarea din România a businessului din aria Europa de Sud-Est reprezintă o oportunitate fantastică”, îşi descrie noile responsabilităţi Jorge Araya, executivul chilian care conduce, din acest an, businessul BAT România, dar şi noua arie din cadrul companiei, Europa de Sud-Est. Odată cu numirea sa, România a devenit şi sediul şi punctul de coordonare pentru afacerile companiei din alte douăsprezece pieţe definite de această arie. Miza venirii sale în România este cu atât mai mare astfel, având în vedere că echipa de management condusă de el de la Bucureşti va coordona şi activităţile BAT din Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Albania, Macedonia de Nord, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Slovenia, Croaţia şi Kosovo – Araya devenind astfel responsabil pentru  cei 7.000 de colegi răspândiţi în aceste ţări.

    Cum a ajuns în acest punct? Jorge Araya provine din Chile, o ţară mică, cu circa 17 milioane de locuitori, aflată în aproape cel mai sudic punct al planetei. La o scurtă căutare online, vezi că ţara se întinde în vestul Americii de Sud, având peste 6.000 de kilometri de coastă pacifică. Nu e de mirare că, înconjurat de acest peisaj şi de măreţia oceanului, Araya a visat dintotdeauna să descopere lumea prin călătorii, iar acest vis i-a ghidat şi parcursul profesional. „Provin dintr-o ţară mică, Chile, iar întotdeauna am avut această dorinţă de a descoperi lumea. BAT mi-a oferit posibilitatea să îmbin acest interes personal cu parcursul meu profesional”, îşi descrie el începuturile carierei în interviul pentru BUSINESS Magazin.

    Cea de-a doua mare pasiune a sa este sportul şi chiar a practicat câteva precum fotbalul, tenisul, ciclismul, atletismul. Şi acum urmăreşte diverse competiţii din America Latină, Statele Unite ale Americii sau Europa: „În opinia mea există un singur mare jucător de fotbal al tuturor timpurilor, Maradona”. Este, de asemenea, pasionat de Formula 1 încă din anii ’80.

    Dincolo de pasiuni, când a venit vorba de alegerea domeniului de studiu, s-a bazat pe cele două materii favorite din perioada şcolii: matematica şi istoria. A ales să se specializeze în economie şi afaceri, care, în opinia lui, reprezintă o combinaţie perfectă pentru a înţelege mecanismele decizionale ale consumatorilor, un subiect care l-a atras întotdeauna. „Economia implică luarea deciziilor sub influenţa aşteptărilor. Astfel am ajuns să lucrez într-un domeniu care se bazează foarte mult pe decizia consumatorilor, care întotdeauna implică argumente raţionale şi emoţionale”, crede Araya.

    Imediat după absolvirea facultăţii, în urmă cu aproape 30 de ani, s-a alăturat companiei BAT prin intermediul programului Global Graduates. A început să lucreze în cadrul echipei de vânzări, apoi a ajuns în departamentul de marketing şi apoi s-a mutat în Mexic. La scurt timp după, a preluat o poziţie în cadrul organizaţiei BAT din Brazilia, unde a petrecut cinci ani, după care s-a mutat la Londra, la sediul central al BAT, unde a rămas trei ani. Apoi a ajuns în Canada, unde a rămas pentru şase ani, iar următoarea destinaţie a fost compania din Statele Unite ale Americii, unde a petrecut trei ani, de unde a a evoluat înspre rolul actual. „Aria mea de activitate a fost în general în zona comercială şi de management al businessului, iar principalul punct de interes a fost dezvoltarea oamenilor şi a echipelor. Am crezut întotdeauna că oamenii extraordinari creează proiecte extraordinare. Unii oameni lucrează în mai multe companii în aceeaşi ţară, eu în schimb lucrez pentru aceeaşi companie, dar în pieţe diferite. Cred că am şi o deschidere pentru aventură şi dorinţa de a descoperi locuri noi, de a învăţa şi, poate cel mai important, de a cunoaşte oameni cât mai diferiţi, de fapt aceasta e frumuseţea călătoriei. Şi este parte din cultura noastră la BAT”, îşi descrie Jorge Araya parcursul de carieră, uitându-se retrospectiv la fiecare provocare acceptată.

    În ceea ce priveşte piaţa locală, după câteva luni de prezenţă în noul rol şi având viziunea unui executiv global, Jorge Araya descrie România ca fiind „o ţară extraordinară, cu oameni interesanţi, cu o istorie bogată şi cu locuri foarte frumoase de vizitat”. Iar când vine vorba despre performanţele businessului pe care îl reprezintă acum, se declară recunoscător şi onorat să lucreze pentru organizaţia BAT din România, una dintre cele mai performante din ţară şi din grup. „BAT România este un exemplu în cadrul companiei din mai multe motive: este un loc extraordinar pentru a creşte profesional, România este una dintre cele mai importante pieţe în care suntem prezenţi şi, totodată, este unul dintre exemplele de succes ale transformării businessului nostru, prin gama variată de produse cu risc redus* pe care le oferim consumatorilor. Ceea ce contribuie semnificativ la generarea unui impact pozitiv în societate.” Apoi, adaugă el, în România se află echipa de conducere a ariei care coordonează businessul local şi în alte douăsprezece ţări (Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Slovenia, Croaţia, Bosnia şi Herţegovina, Macedonia de Nord, Muntenegru, Kosovo şi Albania), ceea ce conferă o poziţie de leadership din care Araya spune că poate susţine foarte mult dezvoltarea businessului, aşteptările consumatorilor şi impactul pozitiv pe care îl pot genera în societate.

     

    Început de mandat la borna de un sfert de secol

    „România este una dintre cele mai bune organizaţii ale grupului”, subliniază Araya, referindu-se la businessul local, care a aniversat anul trecut 25 de ani. Cu acest prilej, reprezentanţii companiei au analizat impactul în economie şi evoluţia în acest interval: 125 de miliarde de euro contribuţie la economia românească, cu 24 de miliarde de euro plătiţi direct la bugetul de stat**. A fost cel mai mare contribuabil la buget în 2020 şi în 2021 şi a plătit circa 2,1 miliarde de euro la buget în 2022 ca taxe şi accize. BAT contribuie de asemenea la balanţa comercială a României, subliniază ei, fiind unul dintre cei mai mari producători şi exportatori de produse agricole prin intermediul fabricii de la Ploieşti, a doua cea mai mare a grupului din Europa: peste 70% dintre volumele produse aici sunt trimise către export către zeci de ţări din lumea întreagă. Compania are, de asemenea, un impact semnificativ şi asupra forţei de muncă, atât direct, prin intermediul celor circa 3.000 de angajaţi ai BAT din cele trei entităţi comerciale prezente în România, cât şi prin intermediul celor 30.000 de joburi susţinute pe lanţul de distribuţie şi aprovizionare. „Investim constant în dezvoltarea profesională a angajaţilor noştri şi oferim pregătire continuă şi oportunităţi de creştere. Suntem mândri de faptul că aproximativ jumătate dintre colegii noştri sunt alături de companie de peste zece ani”, subliniază Araya. Adaugă că pentru BAT, România reprezintă o piaţă foarte importantă şi vor continua să dezvolte afacerea prin investiţii constante. „România a fost prima ţară din Uniunea Europeană unde am produs consumabilele din tutun pentru glo, dispozitivul nostru inovator cu risc redus* pentru încălzirea tutunului, iar investiţiile noastre în fabrica de la Ploieşti se ridică în prezent la peste 500 de milioane de euro. Într-un cadru economic stabil şi consolidat şi prin politici fiscale predictibile şi echitabile, un volum semnificativ de investiţii realizate de companii multinaţionale precum BAT se va reflecta în dezvoltarea economiei şi industriei româneşti, ceea ce reprezintă o şansă extraordinară ca România să-şi consolideze potenţialul economic în regiune şi să devină tot mai competitivă pe pieţele internaţionale.” Responsabilităţile lui însă depăşesc graniţele ţării şi, odată cu redesenarea hartei BAT, în aria de sud-est, pe care o coordonează, este liderul a circa 7.000 de colegi în entităţile economice din cele treisprezece ţări ale ariei, care include atât unităţi de distribuţie, cât şi de producţie: cinci dintre fabricile grupului se află în Ploieşti (România), Samsun (Turcia), Vranje (Serbia), Kanfanar (Croaţia) şi Pryluky (Ucraina). Anul acesta au inaugurat la Trieste, în Italia, cel mai nou centru global de producţie şi inovaţie al grupului dedicat cercetării şi dezvoltării noilor categorii de produse cu risc redus*, rezultatul unei investiţii de circa 500 de milioane de euro în următorii cinci ani, ceea ce demonstrează angajamentul puternic al companiei pentru o creştere sustenabilă şi generarea unui impact pozitiv în societate. „Este o echipă fantastică de oameni curajoşi, diverşi şi entuziaşti, care obţin performanţe remarcabile în business şi care găsesc, totodată, resursele necesare pentru dezvoltarea de proiecte comunitare, artistice şi competiţionale, care contribuie la un impact pozitiv în societate.”

     

    Ambiţii de cursă lungă

    Transformarea companiei, în special în direcţia dezvoltării noilor categorii de produse, este, din punctul de vedere al lui Araya, un proiect extraordinar de complex şi una dintre principalele misiuni pentru viitor. „Inovaţia şi noile tehnologii se reflectă în foarte multe domenii, în produse, în atitudinea consumatorilor, iar pentru noi această direcţie vizează dezvoltarea de noi categorii de produse cu risc redus*”.  În România şi la nivel global, BAT este lider în segmentul produselor pentru vapat şi de asemenea lider la nivel global în categoria de produse moderne cu nicotină pentru uz oral. glo, produsul BAT pentru încălzirea tutunului, are o creştere solidă, iar în România peste 400.000 de dispozitive sunt utilizate de consumatori adulţi. „Obiectivul BAT este ca 50 de milioane de consumatori să aleagă noile categorii de produse ale companiei până în 2030 şi ne bucurăm că noile produse lansate şi inovaţia constantă oferită de acestea au convins 1,5 milioane de consumatori să aleagă portofoliul nostru în 2022, atingând astfel cifra de 24 de milioane de consumatori la nivel global”, explică executivul. De asemenea, sustenabilitatea şi generarea unui impact pozitiv în societate nu lipsesc nici din agenda BAT şi fac parte din obiectivul lor strategic „de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow™”. În această direcţie, compania a publicat anul acesta primul raport anual combinat al performanţei de business şi sustenabilitate, prin care au anunţat rezultatele obţinute în atingerea obiectivelor ambiţioase privind protejarea mediului, sociale şi de guvernanţă (ESG), fiind între primele companii la nivel global care au efectuat şi prezentat rezultatele unei Evaluări de Dublă Materialitate: „Este o abordare care reflectă angajamentul nostru puternic faţă de raportarea transparentă şi de integrarea durabilităţii şi a aspectelor ESG în modul în care ne gestionăm afacerea”. Noul lider al BAT România subliniază că toate obiectivele lor de altfel se bazează în primul rând pe oameni, pe echipe şi pe cultura de business dezvoltată în cadrul BAT. „Pe măsură ce continuăm drumul de transformare a afacerii noastre, dorim să atragem cei mai buni oameni şi să oferim un loc de muncă motivant, prin urmare protejarea bunăstării oamenilor şi ascultarea opiniilor lor sunt fundamentale. Ne propunem să consolidăm o cultură de încredere şi de susţinere bazată pe angajament personal şi responsabilitatea care să atragă şi să păstreze cei mai talentaţi şi diverşi oameni.”

     

    Din lecţiile ultimilor ani

    Planurile pentru viitor sunt trasate cu „lecţiile învăţate” după ce, la fel ca toate businessurile lumii, şi ei au fost nevoiţi să îşi regândească viziunea şi, de ce nu, felul în care businessul îşi lasă amprenta deopotrivă pentru angajaţi, consumatori, parteneri de afaceri. „Comportamentul nostru s-a schimbat, a avut loc o recalibrare a intereselor şi a priorităţilor individuale după COVID. Acea perioadă a schimbat mentalitatea, ne-am dat seama că viaţa este foarte fragilă. Este o recalibrare masivă, iar companiile de succes vor fi cele care înţeleg asta şi vor deveni mult mai atente la priorităţile şi interesele în schimbare ale profesioniştilor”, crede Jorge Araya, referindu-se la felul în care evenimentele neprevăzute au redefinit şi felul în care se face business. Din punctul lui de vedere, afacerile şi companiile trebuie să fie acum mult mai pregătite pentru volatilitate, mai rezistente. De asemenea, păstrarea unui dialog permanent cu consumatorii pentru a afla nevoile şi aşteptările lor, transformarea companiilor în organizaţii care învaţă sunt câteva dintre condiţiile necesare pentru o afacere mai rezistentă. „Companiile trebuie să fie mai empatice, să înţeleagă mai bine priorităţile oamenilor, să fie flexibile şi să permită moduri mult mai moderne de lucru şi de dezvoltare a carierei. Bunăstarea oamenilor şi un mediu de lucru atent sunt prima prioritate. Odată cu volatilitatea, vine şi nevoia de a fi extrem de bun în înţelegerea schimbărilor consumatorilor. A avea o capacitate foarte puternică de înţelegere a perspectivei consumatorilor, de a estima corect evoluţiile pieţei, de a înţelege ce urmează şi de a fi un pas înainte este cheia succesului viitor.” De asemenea, observă el, lanţul de aprovizionare trebuie să fie rezistent, capacităţile comerciale şi puterea financiară trebuie să fie solide şi pregătite pentru acest mediu volatil. „Ciclurile economice sunt mult mai scurte şi implică multe constrângeri în capacitatea companiilor de a opera. BAT este o afacere foarte rezistentă, dar au trecut vremurile în care puteai prezice viitorul, de aceea este nevoie să ne dezvoltăm permanent ca organizaţie şi să fim pregătiţi pentru orice scenariu.”

     

    Un lider pentru următoarele generaţii

    Dincolo de provocările de business, răspunzând pe un ton mai personal cu privire la provocările prin care el a trecut ca lider şi care l-au format, de-a lungul anilor, prima dintre acestea ţine de contribuţia constantă pe care consideră că trebuie să o aducă la dezvoltarea oamenilor şi a unei generaţii mai bune decât cea dinaintea ei: „În fiecare rol deţinut, aceasta a fost principala mea prioritate şi cea mai dificilă”. De altfel, şi el a avut privilegiul să aibă mai mulţi mentori, lideri excepţionali din cadrul companiei, care l-au sprijinit şi i-au ghidat alegerile în carieră. „Un mentor înseamnă un partener de analiză şi gândire, care să te provoace să abordezi lucrurile diferit şi să ofere sfaturi înţelepte. Sunt foarte recunoscător că am întâlnit astfel de oameni”, adaugă el, subliniind faptul că mentoratul face parte din cultura BAT: „Chiar dacă nu ai un mentor oficial, frumuseţea acestei echipe şi ceea ce eu însumi apreciez foarte mult este faptul că poţi cere ajutor oricui şi vei găsi mereu o uşă deschisă, oamenii îşi vor face timp pentru tine şi vei primi un sfat bun la o cană de cafea. Iar asta e o cultură”. Spre ce îi îndeamnă el pe cei din noile generaţii să se îndrepte? „Să fie recunoscători, să înveţe, să se integreze, să coopereze, să ajute, să îşi trateze colegii cum ar vrea ei înşişi să fie trataţi, având în vedere faptul că «nu există succes uşor, e nevoie de multă determinare, dar şi de o plăcere a acestei călătorii, fără a pierde din vedere destinaţia». O altă provocare, pe care el o descrie ca fiind interesantă în business, ţine de schimbarea continuă: „mai ales în cazul nostru, componenta aceasta de inovaţie, reglementare, transformare. BAT este singura companie în acest moment prezentă în toate segmentele de produse cu nicotină, ceea ce este o provocare uriaşă, prin prisma schimbărilor rapide şi continui şi a căutării permanente de soluţii adecvate pentru consumatori şi societate”. Jorge Araya crede însă că orice provocare este binevenită. „În BAT avem această cultură a învăţării, unde vedem lecţia din spatele provocărilor şi greşelilor noastre şi le folosim pentru a deveni mai buni în viitor. La nivel de grup, depunem toate eforturile pentru transformarea industriei prin intermediul categoriilor de produse cu risc redus* şi mi-ar plăcea ca acest lucru să se întâmple mai rapid, ca factorii decizionali şi societatea să se deschidă către soluţii susţinute de ani întregi de cercetări ştiinţifice riguroase.”   

     

    Carte de vizită:

    • Jorge Araya a preluat poziţia de director general pentru BAT România şi de director al noii arii Europa de Sud-Est (anterior, Fred Monteiro, director general, al BAT România a coordonat din rolul de director Aria Europa Centrala şi de Sud; el a fost promovat în Consiliul Director al BAT ca director al regiunii Americi & Europa);

    • Jorge Araya şi-a început cariera în BAT in Chile în 1995;

    • În ultimii 25 de ani a ocupat o serie de funcţii de conducere atât la nivel de piaţă, cât şi la nivel regional în regiunea AmSSA din cadrul BAT, între care cea de director al brandurilor BAT în Mexic, director de marketing în Chile, director de marketing în Brazilia şi director de marketing al regiunii Americilor;

    • Înainte să se mute în România, Jorge a fost vicepreşedinte executiv de marketing în cadrul Reynolds, fiind responsabil pentru toate funcţiunile de marketing din SUA, între care consumatori, comerţ şi marketing digital;

    • Jorge şi echipa sa de management cu sediul în România coordonează de la Bucureşti activitatea BAT din România şi alte douăsprezece pieţe: Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Albania, Macedonia de Nord, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Slovenia, Croaţia şi Kosovo.

     

    Trei sfaturi pentru tinerii aflaţi la început d carieră de la Jorge Arayaz

    1. Să descopere ce îi pasionează în munca lor;

    2. Cred că putem discuta mai puţin despre abilităţi tehnice şi cunoştinţe, toţi managerii din ziua de azi sunt foarte capabili din acest punct de vedere, cât mai degrabă despre dorinţa de a face parte dintr-o echipă, de a dezvolta cercuri sociale, de a învăţa de la colegi şi de a creşte în cadrul organizaţiei;

    3. Să facă acele lucruri dificile, care îi scot din zona de confort, cât mai devreme în viaţă. Schimbarea, învăţarea şi dezvoltarea într-un stadiu cât mai timpuriu al carierei sunt premise foarte solide pentru succes.

  • Deşeuri pe roţi

    Ce poţi face ca să atragi atenţia asupra problemei din ce în ce mai mari a deşeurilor electronice? Construieşti ceva din ele, aşa cum a procedat o echipă de Formula E, Envision Racing, care a construit din acestea o maşină. Maşina, denumită Recover-E, a fost realizată de o firmă de design din Manchester, Lazerian, care a folosit pentru proiectul său deşeuri ale unor electronice de zi cu zi, printre care palete electrice contra insectelor, console de jocuri sau telefoane mobile, scrie Dezeen. Recover-E se poate deplasa singură, dar nu suficient de repede cât să poată participa la curse de maşini electrice, iar deşeurile electronice folosite de Lazerian pentru acest proiect au fost donate fie de elevi ai şcolilor din Manchester, fie de o firmă locală, Music Magpie, care a oferit telefoane şi alte gadgeturi care nu mai puteau fi reparate.