De aproape două decenii, Ana-Maria Doxan îşi bea cafeaua în aceeaşi companie. A luat primul contact cu echipa Nestlé în Elveţia, într-un internship din anii de master, iar când a primit propunerea de a deveni angajat cu normă întreagă la finalul studiilor nu a stat pe gânduri. Primul rol în compannie a adus-o înapoi acasă, unde a schimbat mai multe funcţii, iar de circa doi ani şi jumătate conduce operaţiunile locale ale diviziei Nespresso din cadrul Nestlé România. În jurul cărui nucleu şi-a construit filosofia de leadership în toţi aceşti ani?
„Am urmat un master în management internaţional în Laussane, pe durata căruia am participat la un proiect de internship pe care l-am urmat la sediul companiei Nestlé din Elveţia. Şi lucrurile s-au legat foarte frumos. De acolo am fost recomandată companiei din România. M-am întors în ţară după acest master şi am început să lucrez în marketing şi trade marketing ca junior. Mi-am petrecut primii şapte ani lucrând pentru categoria de cafea şi, la început de drum, pe brandul Nescafé. M-am ocupat de lansarea primului sistem de cafea porţionată în România, Nescafé Dolce Gusto. Apoi am avut două mandate de director de comunicare şi a fost o experienţă foarte utilă pentru mine, căci am lucrat cu toate categoriile din Nestlé şi sub perspective foarte diferite de business. Am avut şi ocazia să îmi iau o pauză pentru concediul de maternitate. Am două fetiţe, Maria are 11 ani şi Alexandra are 7, iar cu cea mică chiar am ales să stau aproape doi ani, să mă ocup un pic de amândouă. După care m-am întors plină de energie şi de doi ani şi jumătate mă ocup de divizia Nespresso”, îşi descrie Ana-Maria Doxan într-o frază parcursul profesional de până acum în cadrul companiei Nestlé, prezentă pe plan local cu 11 branduri şi cu venituri de peste 1,22 mld. lei în 2022, având un număr mediu de circa 550 de angajaţi.
Potrivit ei, s-au schimbat foarte mult lucrurile în cei douăzeci de ani, dar una dintre lecţiile cu care a rămas este că e important să ne oprim şi în business, ca şi în viaţă, şi să ne bucurăm de mici reuşite. „Ritmul este foarte dinamic, România se dezvoltă foarte rapid ca şi piaţă şi tot timpul ne gândim la proiectul următor, tot timpul suntem focusaţi pe ceea ce va urma. Cred că este important şi pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru echipă, să ne oprim de fiecare dată când ne iese ceva şi să sărbătorim, iar dacă nu ne iese ceva nu e problemă. Ne oprim, învăţăm ceva din asta, mergem mai departe. Asta ar fi una dintre lecţii. Pe de altă parte, ce mi-au adus aceşti ani, dincolo de anumite proiecte dragi şi reuşite, sunt nişte relaţii foarte bune cu colegii mei. Mulţi sunt încă aici, lucrăm împreună în continuare, alţi sunt la centrul din Elveţia, unii la headquarter, alţii în alte companii.”
De asemenea, notează că pe partea de business este important să inovăm tot timpul. „Cred că în fiecare an sunt provocări. Ultimii ani au fost toţi excepţionali şi am învăţat tot timpul că se poate să mergem mai departe oricât de complicat ar fi mediul. Găsim idei, găsim soluţii dacă avem încredere unii între ceilalţi şi dacă păstrăm această siguranţă psihologică atunci cred că se depăşesc toate piedicile şi se găsesc soluţii.”
Oamenii, nucleul unei companii. Postpandemie, spune că lucrurile sunt mult mai fluide, programul este mai flexibil. „În realitatea de astăzi, noi lucrăm şi de acasă şi de la birou. Sunt perioade în care, cu siguranţă, trebuie să mă ocup mult de business, dar sunt şi perioade după aceea în care pot să mă ocup de fete, dacă trec printr-o perioadă importantă sau dacă trebuie să fiu alături de ele. Găsesc această flexibilitate şi înţelegere, ceea ce cred că ajută foarte mult.” De altfel, înţelegerea pe care a găsit-o în companie şi faptul că oamenii nu sunt priviţi doar ca nişte persoane ce pot fi înlocuite oricând spune că reprezintă şi unul dintre secretele longevităţii sale în cadrul organizaţiei. „Sunt momente dificile pentru fiecare la un moment dat al carierei şi dacă nu ar fi un mediu în care să te simţi confortabil şi în care să simţi că oamenii sunt valorificaţi şi sunt trataţi aşa cum trebuie, este mai probabil să fii tentat să faci schimbări.”
Şi în agenda sa zilnică spune că oamenii din echipă ocupă un rol central. „De aceea, alocăm foarte mult timpul procesului de coaching, întâlnirilor cu diferitele activităţi de mentoring. Apoi, există cu siguranţă partea de business, de şedinţe, dar nu ocupă, poate aşa cum se aşteaptă lumea, mai multe jumătate de zi sau foarte multe ore. Nu sunt foarte multe deplasări, nu este greu de gestionat. Nu au fost deplasări deloc în anii cu pandemia şi imediat după aceea. Anul acesta s-au reluat, dar sunt gestionabile. Am fost plecată anul acesta cred că de trei ori, şi pentru perioade scurte, de două-trei zile, nu mai mult.” În programul său îşi găsesc loc şi diferite evenimente şi diferite întâlniri cu partenerii companiei. „Noi avem şi zona professional, de business to business, şi atunci este plăcut să mergi pe teren, să vezi soluţiile, aparatele, cafeaua servită în locaţiile partenere. Avem reţeaua noastră de magazine şi încerc, pe cât posibil, nu atât de mult cât mi-aş dori, să ajung şi în punctele noastre de vânzare. Ne-am extins, am deschis primul punct din Iaşi, avem deja magazine şi în Cluj, în Braşov, am deschis un boutique şi în Timişoara” reţeaua locală numărând în acest moment nouă unităţi, iar a zecea, cea din Constanţa, urmează să fie inaugurată până la final de an.
Ana-Maria Doxan nu lasă însă nici zona personală pe locul doi, ci încearcă să aloce atenţie şi timp ambelor planuri. „Este foarte importantă familia pentru mine şi timpul pe care îl petrec cu fetele şi cu soţul meu. Noi avem norocul să beneficiem de ajutorul familiei extinse, bunicii ne ajută, dar şi bona fetiţelor, care este parte din familia noastră de peste 9 ani.” În timpul liber preferă aşadar să petreacă timpul cu familia, să iasă mult în natură. „Ne plac plimbările, avem un golden retriever şi mergem mult la pădure. Ne place să călătorim împreună, să gătim. În pandemie am învăţat să facem şi cozonaci şi reţete de care nu avem curaj înainte să ne atingem. Ne place, de asemenea, să ieşim mult cu prietenii, avem un grup de prieteni apropiaţi şi ne place să să ne întâlnim şi să petrecem timp împreună, să jucăm boargames sau să ne uităm la filme. Cumva, atunci când ai copii mici, universul se construieşte şi în jurul lor, în jurul familiilor apropiate şi activităţile sunt mai mult din sfera aceasta.”
Încrederea trebuie oferită necondiţionat. Ea se caracterizează drept un lider colaborativ şi este de părere că e foarte important, ca lider, nu neapărat să ştii în detaliu fiecare aspect tehnic, dar să ai un bagaj de experienţă şi de cunoştinţe ca să poţi să inspiri echipei încrederea că se vor găsi împreună soluţii. „Deci trebuie să ai o zonă de empatie, de vulnerabilitate care să le ofere oamenilor această încredere de a se exprima, de a fi creativi şi de a inova.”
În ceea ce priveşte calităţile pe care le caută la oamenii pe care îi cooptează în echipă, pe lângă o bază de abilităţi tehnice, „de la sine înţeles necesară într-un business atât de specializat”, ea pune accent şi pe spiritul de echipă, care crede că vine din această dorinţă de a creşte împreună, din curiozitate, din acceptarea celorlalţi, din a nu căuta greşeli şi scuze şi motive în jur şi dintr-o comunicare cât mai deschisă. „Eu încerc să asigur un mediu de încredere în care toată lumea să simtă că se poate exprima şi că nu este nici o problemă, nu este nici o greşeală, nimeni nu vânează o greşeală. Deci partea asta de spirit de echipă mi se pare foarte importantă.” La rândul său spune că a avut norocul să lucreze cu foarte multe persoane cu experienţă şi a avut deopotrivă şefi şi colegi de la care a învăţat întotdeauna diferite lucruri. Dar cea mai de preţ a fost lecţia legată de încredere. „Am pornit la drum cu un line manager de la care am avut prilejul de a învăţa că încredere nu e neapărat ceva ce se câştigă. Ci este ok să o oferim din start, pentru că aşa mi s-a întâmplat şi mie şi cred că am fost chiar norocoasă şi a fost de bun augur acest început. În acest fel se construieşte altfel relaţia cu angajaţii noi, cu colegii de echipă, decât dacă porneşti de la o oarece distanţă, cu suspiciune, şi încredere este construită în timp. Eu am încercat în continuare să aplic aceeaşi metodă şi per total cred că funcţionează, cred că aduce energie pozitivă şi lumea se focusează atunci când porneşti de la încredere din start vizavi de ceea ce are de livrat, de ceea ce are de făcut.”
Cafeaua, punte de legătură între echipe. Despre tendinţele remarcate în piaţa cafelei, spune că în ultimul timp sunt foarte îndrăgite băuturile cu lapte, tot ce înseamnă cappuccino, latte şi nu numai, dar există şi un interes crescut pentru cafeaua de origine şi pentru ediţiile limitate, cum sunt cele de sezon din portofoliul Nespresso – în sezonul estival cu cocos sau pepene, iar în sezonul rece, cu dovleac şi cuişoare. „Sigur, avem consumatorii care de ani de zile întregesc aceleaşi espresso simplu, fără zahăr, fără lapte. Deci este foarte variat profilul de gust.” Clientela vine însă din toate categoriile profesionale şi de vârstă, în zona B2C, iar în zona B2B, pe lângă partenerii din HoReCa, menţionează şi companiile din banking, finance şi nu numai, care pun la dispoziţia angajaţiilor aparate şi cafea Nespresso, cafeaua fiind, de altfel, un beneficiu apreciat de echipe. „Întotdeauna cafeaua a avut acest rol de facilitator de conversaţie, dar având în vedere că foarte multe companii au introdus şi lucrul de acasă şi că se doreşte într-o oarecare măsură să lucrăm şi de la birou, şi de acasă, cred că este şi mai importantă şi încercăm să-i ajutăm pe partenerii noştri să creeze anumite momente în jurul cafelei pentru că aceasta are cumva alt rol. Acum, dacă oamenii se întâlnesc mai rar poate este şi mai important să stea împreună să socializeze.”
Ea însăşi e băutoare de cafea şi consumă cam trei cafele pe zi. „Beau cappuccino dimineaţa, îmi place foarte mult Nicaragua, un sortiment cu note dulci, nu pun zahăr în cafea dar o beau cu lapte. Mai beau apoi pe parcursul zilei espresso macchiato, iar vara îmi plac şi cafelele reci.” Când am întrebat-o cu ce executiv/om de business din întreaga lume ar vrea să bea o cafea, nu a menţionat un nume, însă ne-a spus că ar alege „pe cineva care este foarte implicat mai degrabă în viziunea aceasta despre cum trebuie să tratăm noi cu toţii planeta în aşa fel încât să ne asigurăm că ea va fi aici şi pentru copii şi pentru nepoţii noştri”.
În încheiere, Ana-Maria Doxan le transmite tinerilor aflaţi la începutul carirei că este important să ai un job pentru care te trezeşti cu plăcere dimineaţă şi care nu devine niciodată o povară, ci poate fi integrat într-un mod armonios în viaţă, „să nu fie separat, pentru că atunci cred că e o problemă, e o tensiune. Trebuie să-ţi facă plăcere şi efectiv să te trezeşti cu bucurie, nu cu apăsare, că te întâlneşti cu un grup de oameni cu care-ţi cultivi un mediu plăcut şi o energie pozitivă, să ştii că faci ceva care este în acord cu valorile tale, că la sfârşitul zilei eşti împăcat cel puţin, dacă nu mândru, de cum trec zilele”.
Carte de vizită
Ana Maria Doxan, Business Executive Offier, Nestlé Nespresso România
1. Este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui master în management internaţional, urmat la Facultatea de Business şi Economie din cadrul Universităţii din Lausanne;
2. A avut primul contact cu Nestlé în cadrul unui internship urmat la sediul din Elveţia al companiei, în anii de master;
3. Are aproape două decenii de experienţă în cadrul echipei, timp în care a preluat mai multe roluri, inclusiv cel de cel de director de comunicare pe plan local;
4. În funcţia actuală a fost numită în urmă cu circa doi ani şi jumătate;
5. Printre pasiunile sale se numără călătoriile, plimbările în natură alături de familie şi board game-urile.
Dincolo de concentrarea pe expansiune, unul dintre proiectele strategice mai noi ale Douglas ţine de includerea brandurilor româneşti pe rafturile acestuia. „Ideea a apărut într-un moment dificil. Eram în plin lockdown, în 2020, redefineam strategia Douglas România, în noul context în care magazinele noastre din toate oraşele erau închise. În acel moment m-am întrebat ce facem noi pentru comunitate, dincolo de sprijinul CSR pe care îl oferim an de an”, aminteşte Ivas despre modul în care s-a născut această idee. Au decis atunci să includă în strategia lor dezvoltarea unei noi categorii sub numele RoBrands, au solicitat departamentului de achiziţii să caute producători români de cosmetice şi, în acelaşi timp, şi-au întrebat şi clienţii care este brandul românesc pe care ar dori să îl cumpere de la Douglas.
