BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Reteta in asteptare

     

    Liliana Mihai este de profesie medic si detine, impreuna cu un asociat, o farmacie langa un spital din Cernavoda. Amplasamantul ii asigura, cel putin in teorie, un vad comercial sigur, insa anul trecut, din cauza unor neintelegeri cu partenerul de afaceri, a hotarat sa isi vanda licenta de functionare catre o retea de farmacii. Tranzactia nu a mai avut loc din lipsa de fonduri a cumparatorului, iar de atunci pana acum pretentiile financiare au mai scazut si pretul de vanzare a ajuns la 20.000 de euro negociabil, insa prea putini au fost interesati. “Nu am nicio preferinta legat de cui vreau sa vand – poate fi un operator privat, poate fi o retea, imi este egal atat timp cat bat palma”, spune proprietara farmaciei, nerabdatoare sa finalizeze vanzarea chiar saptamana aceasta, cand expira termenul-limita dat de proprietarul spatiului in care functioneaza in prezent.
     
    Daca luam in calcul numai anunturile postate pe internet in ultimele luni, in Romania sunt acum cateva sute de astfel de cazuri in care farmacistii – in special cei neafiliati unei retele – sunt nerabdatori sa-si vanda afacerea. Farmaciile se vand acum si de trei ori mai ieftin decat la inceputul anului trecut, cand dorinta de expansiune a marilor retaileri dusese costul pentru o licenta si la peste 300.000 de euro in Bucuresti.
     
    Fluxul insuficient de lichiditati, costurile ridicate cu salariile si cu utilitatile, adaosurile comerciale mici si pierderile provocate de inghetarea preturilor la medicamente anul trecut au adus multe farmacii pe pierderi, ceea ce a dus la dorinta proprietarilor de a vinde cat mai repede. Slabe sperante de reusita in conditiile in care, asa cum spune Robert Popescu, CEO interimar al companiei A&D Pharma (operatorul Sensiblu, cel mai mare lant de profil), “piata tranzactiilor este blocata si nu cred ca mai este cineva care cumpara acum farmacii”.
     
    Revizuirea planurilor de extindere a inceput pentru principalele retele de farmacii de la mijlocul anului trecut, pe fondul incertitudinilor de pe piata imobiliara, a problemelor cu distribuitorii (afectati de neactualizarea preturilor la medicamente in functie de evolutia cursului euro, acestia nu au mai acordat farmaciilor discounturi la fel de avantajoase) si a crizei de personal.
     
    Cu aceste motive explicau anul trecut managerii de ce au deschis mai putine farmacii decat planificasera initial, iar in acest an explicatia pentru stoparea extinderii sta doar in criza. “Industria farmaceutica a fost mereu intr-o stare de criza”, spunea la inceputul anului Dragos Damian, directorul Zentiva, referindu-se la recuperarea greoaie (pana la 300 de zile) a creantelor, care a facut din producatorii romani de medicamente creditori ai sistemului de sanatate. La celalalt capat al lantului, farmaciile au resimtit undele de soc dinspre distribuitorii care, dupa un an si jumatate de fixare a preturilor la un curs leu/euro mai mic decat cel real, au sistat, timp de doua saptamani in octombrie, acordarea de discounturi si chiar livrarea unor medicamente etice (eliberate in baza unei prescriptii medicale). Efectele au fost dure mai ales pentru farmaciile individuale, care isi mentineau afacerile tocmai prin aceste discounturi.
     
    Marian Pana, data business unit manager in cadrul companiei de cercetare a pietei farmaceutice Cegedim, spune ca, daca farmaciile ar vinde doar medicamente etice, atunci pierderile lor ar fi de neacoperit. Unitatile lucreaza cu un adaos comercial mediu de 8% pentru medicamente, care este, in opinia farmacistilor, insuficient pentru a sustine profitabilitatea businessului. De aceea ei au inceput sa-si diversifice oferta cu cat mai multe produse care sunt vandute fara reteta medicala si care au si adaosuri comerciale mai mari comparativ cu medicamentele etice.
     
    Chiar si asa, nu toate farmaciile au rezistat unui 2008 mai mult decat dificil, iar exemplele nu sunt doar din randul individualilor. Sensiblu, cea mai extinsa retea la nivel national (cu 221 de unitati la finalul lui 2008) a deschis anul trecut 13 noi farmacii, a inchis altele 12 si a relocat cinci. Inchiderile si relocarile au avut drept scop cresterea profitabilitatii retelei Sensiblu si au ajutat la intrarea, la 12 ani de la infiintare, pe profit (de la minus 2,6 milioane de euro in 2007 la 0,2 milioane de euro in 2008). Masurile de acest fel ar putea continua, dupa cum declara CEO-ul A&D Pharma, care a stabilit drept obiectiv prioritar pentru Sensiblu cresterea profi­tabilitatii fiecarei unitati in parte. “Daca anul trecut eram dispusi sa asteptam si doi ani pentru ca o farmacie sa intre pe profit, acum nu mai avem aceeasi rabdare si le inchidem sau relocam pe cele care nu sunt performante”, spune Robert Popescu, precizand si ca, in 2009, vor fi mai atenti la achizitii. In urma cu un an, farmaciile individuale bine pozitionate erau in mod constant in vizorul marilor lanturi. “Inainte, veneau sa ne faca oferte, erau foarte insistenti, dar acum nimeni nu ne mai suna, nici pe noi, nici pe vecinii nostri”, spune o farmacista pensionata, care detine o astfel de unitate situata in cartierul bucurestean Rahova.
     
    Regreta acum ca nu si-a vandut afacerea la momentul potrivit, atunci cand i s-au oferit 150.000 de euro pentru licenta si, desi a scazut pretul de doua ori pana acum, la 100.000 de euro, tot nu a primit nicio oferta serioasa. Acum, lanturile vor o si mai mare reducere a preturilor. “Nu cred ca mai da nimeni acum 150.000-200.000 de euro pe o licenta”, spune Dorin Catana, directorul general al retelei Centrofarm, care asteapta ca preturile sa scada si mai mult de atat pe fondul cresterii ofertei. “Pretul corect” pentru o farmacie ar putea fi, conform analistilor intervievati de BUSINESS Magazin, acelasi care se ia in calcul in tari precum Cehia, unde o licenta valoreaza cat cifra de afaceri pe trei-cinci luni de functionare.

    Isabelle Iacob, Help Net: "Nu se vad tranzactii mari pe piata de profil in 2009.”

     

  • Procentul de ciocolata neagra

     

    “As prefera sa dorm si sa ma trezesc in 2011, insa din pacate in fiecare dimineata vad ca e tot 2009”, spune Jihad Jabra, directorul general al producatorului de ciocolata Supreme Group. Scaderea vanzarilor de ciocolata din ultimele luni i-a luat prin surprindere pe producatori, care nu credeau ca vreun segment din industria alimentara va fi afectat considerabil de situatia actuala.
     
    Daca in prima parte a anului trecut producatorii se plangeau de costurile ridicate ale materiei prime si sperau ca lucrurile se vor imbunatati, permitandu-le sa investeasca mai mult in productie, ultimele luni ale anului trecut le-au demonstrat ca situatia poate fi mult mai grava.
     
    “Nu avem inca toate cifrele, dar am simtit scaderea in comenzile de la retaileri”, spune Jabra, pentru care cel mai bun semnal a fost cererea scazuta din luna noiembrie, altadata luna cu cele mai bune vanzari. In 2008 insa, oamenii au preferat sa cumpere ciocolata pentru sarbatori mai mult pe ultima suta de metri, in decembrie, si nici macar nu au mai cumparat la fel de multa ca in anii trecuti. “Cred ca aceasta schimbare s-a petrecut pe fondul informatiilor negative care au aparut din octombrie”, spune Erwin Vondenhoff, directorul general al Heidi Chocolats Suisse.
     
    2008 incepuse bine pentru toata lumea, date fiind vanzarile bune si cresterea economica, singura nemultumire a producatorilor fiind lipsa de personal. “Din octombrie insa, am simtit un blocaj, cresterea a incetinit, iar nivelul de vanzare a fost mai scazut decat forta cu care am pornit. Pot spune ca am vazut clar cum consumatorul trece rapid de la cumparaturile emotionale la cele functionale”, spune Jabra.
     
    Nici luna ianuarie nu a adus rezultatele asteptate, desi, spun producatorii, fiind frig si oamenii stand mai mult in case, consumul de ciocolata ar fi trebuit sa fie destul de mare. “Din nou, vanzarile sunt mai slabe si, desi am fost destul de agresivi in promovare, vedem cum produsele pleaca mai greu de pe raft”, spune producatorul ciocolatei Primola. Dat fiind ca anul economic 2009 este deocamdata o mare necunoscuta, producatorii asteapta sa contureze, cu ajutorul companiilor de cercetare specializate, principalele tendinte de consum pentru categoriile pe care activeaza, pentru a putea incerca sa isi defineasca strategiile.
     
    “Avem planuri, bugete si diferite strategii, insa asteptam sa vedem exact cum se vor comporta consumatorii in aceste conditii, pentru a ne putea adapta strategia la miscarile pietei”, explica Jihad Jabra. De altfel, nu este singurul care ia in calcul mai multe scenarii: oamenii ar putea trece de la ciocolata spre alte produse, cum ar fi napolitanele sau biscuitii, ar putea consuma mai putin sau ar putea migra catre produse mai ieftine.
     
    “In tarile din Vest, spre exemplu, piata merge puternic spre marcile private, deoarece acestea ofera un pret mai bun, insa eu nu cred ca aceasta strategie ar fi foarte viabila pentru ciocolata in Romania”, este de parere Jabra, invocand “dependenta” consumatorilor fata de un anumit gust sau brand. “Romanii sunt relativ legati de brand atunci cand vine vorba de ciocolata, in sensul ca au doua-trei branduri preferate si aleg intre ele in functie de moment sau de banii pe care ii au disponibili”, crede si Erwin Vondenhoff. 
     
    Reticenta unor consumatori care prefera sa fie precauti si sa consume mai putin sau mai ieftin din cauza problemelor financiare nu va putea fi tratata de producatori cu un pret mai atractiv, ci dimpotriva. Acestia accepta ca, asemeni majoritatii producatorilor din industria alimentara, vor fi nevoiti sa creasca preturile, pe fondul scumpirii materiei prime si al fluctuatiei valutare (care ii va afecta in special pe importatori, creandu-se astfel un decalaj intre ciocolata produsa local, care are inclusiv avantajul manoperei in lei, si cea importata). “Nu ne permitem sa transferam gradul de devalorizare complet in costul final, pentru ca vanzarile ar fi foarte mici, mai ales tinand cont de faptul ca ciocolata este un produs sezonier”, spune producatorul Primola, mentionand ca aceste cresteri de preturi vor fi sub 10%.
     
    Desi afirma ca va urma o perioada grea pentru segmentul premium, directorul Supreme Group, care are in portofoliu si gama Anidor, nu crede ca va avea loc o trecere masiva spre segmentul economic de pret, deoarece tableta de tip “compound” (Novatini, Africana) are un gust destul de diferit. “Nu cred ca oamenii vor fi dispusi sa faca aceasta trecere. Compozitia celor doua produse este diferita. Cred ca mai degraba ca se va face o trecere intre branduri situate pe acelasi segment”, este de parere Jabra. Din nefericire, spune el, spre deosebire de restul Europei, in Romania ciocolata de tip “compound” are in jur de 50% din totalul de consum.

    Jihad Jabra, Supreme Group: “Companii cum sunt Kraft sau Nestlé pot trece mai usor peste criza, vor ramane si peste 3-4 ani, cand se va termina criza."

     

  • Planurile anticriza ale celui mai mare comerciant din Romania

    La sfarsitul anului trecut, Metro deschidea la Deva cel mai modern magazin al retelei û o decizie surprinzatoare, atata vreme cat in 2005, grupul anuntase ca nu va mai deschide in Romania nici un alt magazin. Dupa Deva, parea ca piata s-a deschis din nou: Vladimir Vava, directorul de operatiuni al Metro Cash&Carry Romania, spunea atunci ca pe harta Romaniei mai exista puncte de acoperit pentru comertul modern, in special in zone turistice. Acum insa, acelasi Vava prefera sa spuna ca “ramane de vazut” daca Metro va mai deschide si alte magazine si ca “depinde de cum vom merge mai departe”.

    Iar aceasta inseamna, in termenii Metro, mentinerea nivelului costurilor, mentinerea profitului si cresterea vanzarilor. Pana acum, mentinerea profitului sau cresterea vanzarilor veneau de la sine, in conditiile in care piata bunurilor de larg consum crestea cu rate de 20-30% de la an la an.

    Lucrurile sunt insa mai complicate anul acesta. Vladimir Vava prefera sa nu vorbeasca despre ritmul de crestere anticipat: “Nimeni nu poate spune daca vom avea o crestere in linie cu cea de anii trecuti sau mai temperata; deocamdata, facem tot ce se poate face in lei pentru a elimina efectul ratei de schimb”.

    Conform ultimelor date oficiale disponibile, grupul Metro a avut in 2007 o cifra de afaceri de 1,96 miliarde de euro, din care circa 1,6 miliarde au fost realizate pe seama segmentului de cash&carry. Potrivit estimarilor companiei de cercetare de piata PMR, vanzarile din 2008 ale intregului grup Metro in Romania (incluzand si divizia de hipermarketuri Real) au ajuns in jurul valorii de 2,3-2,4 miliarde de euro, ceea ce ar putea duce divizia de cash&carry la afaceri de circa 1,7-1,8 miliarde de euro. Rezultatele oficiale ale diviziei cash&carry urmeaza insa a fi prezentate in aceasta saptamana, o data cu raportul anual al grupului.

    In ce priveste vanzarile din acest an, Vava se declara relativ optimist. “Partea cea mai importanta pentru cash&carry este reprezentata de vanzarile de produse alimentare, unde nu cred ca vom simti un declin foarte serios, deoarece lumea continua sa consume”, spune Vladimir Vava, care considera ca revanzatorii ar trebui sa profite de aceasta situatie, de faptul ca acum clientii merg mai mult catre magazinele de proximitate, deoarece prefera sa faca economie de bani si poate si de benzina,. “Pentru noi e un semn foarte bun, deoarece clientul nostru e acel trader, proprietarul micului magazin, iar cresterea vanzarilor lui ne aduce si noua crestere”.

    Vladimir Vava spune ca Metro va investi mai mult in acest an in marcile private ale grupului: “brandurile private joaca un rol foarte important si sunt sigur ca pentru clientii nostri marcile private sunt o oportunitate, creeaza o diferenta in magazinele lor”. Metro a fost primul comerciant care a adus conceptul de marca privata in Romania, in urma cu aproximativ sase ani. Cea mai cunoscuta marca este Aro, folosita pentru produse alimentare, urmata de Metro Quality, Rioba si Horeca Select.

    Vladimir Vava spune ca sunt cateva segmente in care are incredere in acest an: magazinele de proximitate, magazinele rurale, restaurantele – de la cele high class pana la saormerii si zona de fast food. – “Acum, tendinta e de a manca mai repede si ieftin, cu bani mai putini; saormeriile, spre exemplu, sunt in plin avant”. Ca numar de clienti, cea mai mare surpriza pentru Vladimir Vava a fost tocmai aceasta zona de fast-food: “ de aici vine o crestere mare si trebuie sa fim aproape de ei, sa ne adaptam la nevoile lor”.

    Prin urmare, strategia Metro pune accent pe relatia cu micii comercianti si hotelieri, restaurantele si zona de catering, proprietarii de saormerii, de fast-fooduri sau restaurante modeste de cartier, vanzarile companiei depinzand direct de bunul mers al afacerilor acestora. “Le spunem clientilor nostri sa vina de multe ori si sa cumpere cat le trebuie. Daca au o problema de cash flow pot folosi magazinul nostru ca depozit”, spune Vladimir Vava.

    Directorul operational recunoaste ca exista o presiune la capitolul costurilor: “Nu cred insa ca trebuie taiate costurile, trebuie doar sa nu le crestem”. In urma cu cateva saptamani, Metro a luat o decizie menita sa eficientizeze costurile prin renuntarea la programul non-stop al celor patru magazine din Bucuresti. Reprezentantii retelei au declarat la acel moment ca modificarea programului de functionare nu este dictata de contextul economic actual. Pe de alta parte, crede Vava, criza inseamna in mod natural o eficienta mai mare – oamenii sunt mai implicati, mai interesati sa lucreze mai bine, sa-si pastreze locul de munca.

    Vladimir Vava, Metro: “Orasele de provincie din Rusia aveau intre 400.000 si 600.000 de locuitori, adica o masa mare de oameni, intr-o situatie economica foarte dificila."

  • De ce nu se gasesc mezelurile Sergiana in hypermarket

     

    Cea mai mare problema pe care a avut-o Tudor Neculoiu, proprietarul producatorului de carne Sergiana, cu un reprezentant al autoritatilor a fost anul trecut, cand un inspector de la controlul calitatii a vrut sa il amendeze pentru ca nu scrisese cantitatea de soia din salam pe eticheta. Incidentul avea loc in unul dintre cele trei magazine pe care Tudor Neculoiu le deschisese in capitala, in incercarea de a dezvolta si in Bucuresti modelul de macelarie Sergiana testat in 27 de magazine din Brasov si imprejurimi.
     
    “Pana la urma, doamna inspector a inteles ca noi nu folosim soia sau alti aditivi in mezeluri si ne-a lasat in pace”, isi aminteste Tudor Neculoiu episodul din experienta bucuresteana, piata in care oricum nu isi mai pune mari sperante, dat fiind ca deja a inchis doua dintre cele trei magazine si nu a mai pus capitala pe lista de deschideri viitoare. “In provincie, piata reprezinta locul predilect pentru cumparaturi, insa am descoperit ca in Bucuresti – care oricum este o piata foarte dificila, mai ales din punctul de vedere al aprovizionarii – lucrurile nu stau deloc asa; toti oamenii merg la supermarket”, spune Neculoiu, care crede ca in acest fel se pierde mare parte din farmecul modului traditional de a face cumparaturi.
     
    Cuvantul “traditional” este ca un ecou in tot interviul pe care BUSINESS Magazin l-a avut cu Tudor Neculoiu. Ideea de traditional a fost si cea care l-a inspirat sa intre in afaceri, iar primul plan in acest sens s-a conturat in perioada cand Tudor Neculoiu calatorea prin Europa cu ansamblul de dansuri populare de la Preoteasa: “Cand am vazut zona Bavariei si a Tirolului mi-am dat seama ca seamana foarte mult cu locul unde m-am nascut eu, Poiana Marului, si am zis ca putem face si noi in Romania bani din agroturism.” Neculoiu visa la acel moment sa construiasca un complex turistic dotat cu o brutarie, o fabrica de lapte si una de mezeluri, pentru a oferi strainilor veniti in zona Brasovului produse traditionale, asa cum vazuse el ca se facea in Europa
    de Vest.
     
    La inceputul anilor ’90, a deschis o brutarie in Poiana Marului. Profitul acesteia a fost apoi investit intr-o fabrica de carne si proiectele s-au dezvoltat, insa turistii nu s-au grabit sa vina. Pentru ca visul de a face turism nu a devenit realitate, omul de afaceri s-a gandit sa il transforme si a construit in aproape doua decenii un grup de companii care cuprinde o ferma de porci, un abator, o fabrica de mezeluri, un lant de 27 de magazine proprii si cinci restaurante.
     
    “Ne lipseste doar productia de cereale pentru a avea afaceri complet integrate, dar zona nu se preteaza la asa ceva”, spune Neculoiu. Ferma de porci, Europig, a fost cumparata de la AVAS printr-un proces
    de lichidare, Neculoiu asociindu-se cu un om de afaceri italian, care detine in prezent 49% din ferma. Din ferma, animalele sunt taiate la abatorul propriu si ajung apoi la fabrica Sergiana Prodimpex din Poiana Marului, iar produsele din fabrica sunt distribuite in magazinele proprii sau in magazine de proximitate, dar si in bucatariile din restaurantele grupului.
     
    Tot de traditie este vorba si in faptul ca omul de afaceri tine mai mult ca la orice la retetele lui si la modul lor de preparare, chiar daca acest lucru face produsele sale mai scumpe cu 10-15% decat ale altor producatori. Principalul motiv al costului mai mare este faptul ca Neculoiu foloseste materialul genetic si carnea din ferma sa pentru productie, iar cei mai multi producatori locali aleg sa importe carnea, pentru ca preturile sunt mai mici. Cris-Tim, de exemplu, desi are patru ferme de crestere a animalelor, importa 95% din carnea folosita la fabricarea mezelurilor, alegand sa vanda carnea din ferme neprocesata in magazinele proprii. Un revers al medaliei de care beneficiaza acum Neculoiu este o minima dependenta de curs.
     
    Preturile gamei Sergiana sunt insa si mai mari decat pragul superior pe care il accepta hipermarketurile pentru a primi produsele. “In toate cererile de intrare in marile magazine raspunsul a fost la unison: nu ne intereseaza reteta, noi vrem pret”, povesteste Neculoiu. Dificultatile despre care vorbeste Tudor Neculoiu sunt un vechi mar al discordiei intre producatori si comercianti, producatorii spunand ca taxele de raft, de intrare si de promotie cerute de marile lanturi le scad drastic profitabilitatea. La mijlocul anului trecut, producatorii din industria alimentara si comerciantii au semnat un Cod de Bune Practici, care nu a fost insa agreat de toti producatorii si care nici nu are deocamdata caracter de lege. 
     
    Cu toate acestea, omul de afaceri recunoaste ca nu va putea evita la nesfarsit comertul modern, mai ales ca doreste sa ajunga la o acoperire nationala cu produsele Sergiana. Adrian Iordache, business manager la compania de cercetare de piata si consultanta InterBiz Group, considera ca, pentru acest tip de producatori, reteaua proprie de magazine este foarte importanta, pentru ca le asigura rulajul imediat de bani cu adaosuri mai mici, dar ca este o solutie pe termen scurt, deoarece compania nu poate avea crestere organica.
     
    “Pe de alta parte, depinde ce strategie au: daca vor sa ramana la nivel regional sau vor sa se extinda in toata tara. In acest al doilea caz, intrarea cu produsele in retelele de comert modern este o conditie absolut necesara pentru ca acestea, pe langa acoperire nationala, le ofera si notorietate”, spune Adrian Iordache, care subliniaza ca multinationalele din domeniul alimentar se axeaza pe distributia in retelele mari de comert tocmai din aceste motive.

    Tudor Neculoiu: “Desi e criza, eu vreau sa merg pe aceeasi idee, sa fabric aceleasi produse, chiar daca sunt mai scumpe”

     

  • Reteta anticriza a Interbrands, cea mai mare firma de distributie

     

    “In fiecare an, invat un singur cuvant in romana. Atunci cand am primit bonusuri, am invatat doua”, povesteste zambind Rand Sherif, cel care conduce, de aproape zece ani, cea mai mare afacere de pe piata distributiei, Interbrands. Compania, aflata pe locul zece in topul celor mai mari companii private realizat de BUSINESS Magazin la mijlocul anului trecut, este singura afacere din domeniu care a depasit vanzari de un miliard de euro, aflandu-se la distanta considerabila de cel de-al doilea distribuitor din piata, Top Brands Distribution, cu afaceri de 330 de milioane de euro.
     
    Pentru 2009, cu siguranta seful Interbrands nu va invata mai mult de un cuvant in limba romana, in conditiile in care compania nu a reusit sa treaca pe profit anul trecut, dupa ce in 2007 inregistrase o pierdere de 0,7 milioane de euro. De altfel, indiferent de marimea companiei si de volumul vanzarilor, majoritatea distribuitorilor a inregistrat pierderi si in 2008, dupa ce in 2007 profiturile scazusera vizibil sub nivelul celor din 2006. Rand Sherif priveste insa lucrurile cu un optimism prudent, dupa cum ii place sa spuna, si subliniaza ca totusi 2008 a fost un an bun pentru Interbrands, in care compania a crescut, in lei, cu 23% (Interbrands a raportat pentru anul trecut vanzari cu 12% mai mari decat in 2007 – ajungand la 1,17 miliarde de euro -, dar si o reducere a profitului operational la jumatate, in jurul valorii de patru milioane de euro).
     
    Desi spune ca a anticipat efectele crizei, Rand Sherif admite ca amploarea acestora a fost mai mare decat se asteptase: “Am anticipat o crestere a costului capitalului, dar nu si gradul la care s-a ajuns. De asemenea, am anticipat devalorizarea leului, dar nu la acest nivel”.
     
    La sfarsitul anului trecut, pe fondul schimbarilor din piata, Sherif a incercat o remodelare a strategiei, axandu-se in special pe reducerea riscului financiar si a costurilor. Interbrands are imprumuturi atat in lei, cat si in euro, “o forma de hedging cu avantaje si dezavantaje”, spune Sherif. Acum, directorul Interbrands analizeaza posibilitatea de a creste imprumuturile in lei – chiar daca acestea au costuri mai mari, Sherif spune ca astfel compania simte mai putin devalorizarea. Imprumuturile nu ar intra insa in companie pentru investitii, deoarece Rand Sherif considera ca este un moment prost pentru asa ceva: “Cand costul capitalului este asa mare, nu este momentul unor cheltuieli suplimentare, pe care ti-ar placea sa le faci, dar care nu ar reprezenta o miscare prea inteligenta”.
     
    Tocmai pentru ca ar fi intrat in aceasta categorie, Rand Sherif a renuntat la listarea companiei la bursele din Londra si Bucuresti. “Deocamdata ne intereseaza sa ne intarim pozitia, sa ne largim portofoliul si abia apoi sa revenim la strategia initiala. Nu stiu cand se va intampla acest lucru.”
     
    Prioritatile sunt acum altele si sunt legate de crestere cu orice pret. Rand Sherif crede ca acum, mai mult ca niciodata, este foarte greu de anticipat comportamentul consumatorilor. Tocmai de aceea face impreuna cu echipa sa sedinte mai dese de brainstorming pentru a gasi produse care se vor cauta in aceasta perioada si care nu se afla in portofoliul Interbrands.
     
    Il ajuta, fara sa vrea, si piata: “Primim mai multe oferte decat in trecut. Daca o companie lucreaza cu distribuitori mici, locali, una din principalele griji este daca acestia mai pot sa-ti sustina afacerea, motiv pentru care e normal sa fie interesata sa lucreze cu un distribuitor mai mare, mai solid”, spune Sherif. Pe de alta parte, crede el, din cauza presiunilor financiare, multi dintre distribuitorii mici nu vor supravietui crizei: “Este cazul oricarei companii, indiferent de segmentul pe care activeaza, care va deveni vulnerabila daca are imprumuturi, are costuri mari cu capitalul si venituri reduse”. Iar cei care nu vor reusi sa depaseasca perioada vor da – bineinteles – oportunitati de crestere altora.
     
    Problemele pe care le au in aceasta perioada distribuitorii sunt insa cam aceleasi, indiferent de marimea companiei: creditele scumpe, infrastructura si mai ales colectarea banilor de la comercianti, ceea ce ii face sa se teama de un posibil blocaj financiar al pietei. “Blocajul financiar incepe sa se resimta si in incasarea cu dificultate a creditelor de la clientii pe care ii avem. Din fericire, pana in acest moment, nu ne-am confruntat cu probleme, dar una dintre prioritatile noastre pentru 2009 este si reducerea termenului de recuperare a creditelor de la partenerii nostri”, spune George Stefanescu, directorul general al companiei Whiteland Sales & Marketing (distribuitor Hochland, Meggle, Orkla Foods si Campina), parte a grupului Whiteland. Toate aceste dificultati vor duce la aparitia unor schimbari, in special in randul micilor distribuitori, care se confrunta deja cu probleme serioase de eficienta operationala, arata Bogdan Belciu, director general al firmei de consultanta A.T.Kearney: “In acest segment al pietei firmele se confrunta cu provocari foarte importante si in ultima vreme am asistat la falimentul unor companii care erau relativ cunoscute pe piata”.

    Narcis Mihai, directorul Lekkerland Convenience: “In prima jumatate a anului se vor inregistra scaderi, insa in a doua jumatate a anului piata se va reaseza"

     

  • Zara investeste 10 mil. euro in magazinul din Unirea

    Inditex a inchiriat spatiul de 6.000 de metri patrati pe care retailerul de electrocasnice il ocupa la parterul Unirea Shopping Center, unde va deschide un magazin Zara si unul Zara Home, pe o suprafata de 2.000 de metri patrati, potrivit agentului de inchiriere Retail Group, care a intermediat tranzactia.

    Costul amenajarii spatiului de vanzare este de circa 2.000 de euro pe metru patrat, amenajarea magazinelor propriu-zise urmand sa necesite investitii de circa sase milioane de euro. Un milion de euro vor fi investiti in fatada magazinului, parcarea supraetajata de deasupra spatiului inchiriat urmand sa fie ‘imbracata’ intr-o fatada Zara, in timp ce restul spatiului disponibil va fi transformat in birouri pentru companie si spatiu de depozitare.

    In total, potrivit informatiilor disponibile, vor fi investiti circa zece milioane de euro in amenajarea noului spatiu inchiriat. Aici vor fi deschise primele spatii stradale ale retailerului pe plan local, magazinul Zara urmand sa fie al treilea din Capitala (dupa cele din Plaza Romania si Baneasa Shopping City).

    Inditex are pe plan local 24 de magazine, in Bucuresti, Cluj (Polus Center), Iasi (Iulius Mall) si Constanta (City Park Mall), dintre care cinci magazine Zara si Pull and Bear, patru magazine pentru brandurile Bershka, Stradivarius si Oysho si cate un magazin Zara Home si Massimo Dutti.

    Luna viitoare urmeaza sa fie deschise alte cinci magazine (Zara, Bershka, Pull and Bear, Oysho si Stradivarius) in Iulius Mall din Timisoara, unde retailerul spaniol va ocupa peste 3.000 de metri patrati in extensia centrului comercial la care se lucreaza in prezent.
     

    Cititi aici mai multe despre povestea unui mall fantoma

  • Inainte de concediul cel lung

    In ziua interviului cu BUSINESS Magazin, Ion Soloman era trist si destul de obosit. Tocmai luase decizia de a inchide unul dintre cele 26 de magazine ale retelei, iar dupa interviu urma sa anunte alti zece angajati ca trebuie sa renunte la serviciile lor. Transformarea afacerii pe care o conduce de peste 16 ani incepe sa implice din ce in ce mai multe “momente cumplite”. Iar momentul “cel mai cumplit” este cel in care isi aminteste cum a refuzat ofertele de vanzare de anul trecut, cand mai multi cumparatori, in special fonduri de investitii, s-au declarat interesati de achizitia lantului de 16 magazine din capitala.

    “Daca ma gandesc la suma de bani pe care as fi putut sa o iau anul trecut, la linistea mea si a familiei mele, regret enorm ca nu am vandut”, spune acum Ion Soloman, la exact un an de la cea mai importanta negociere pe care a avut-o pentru vanzarea lantului de retail Ethos si la care a renuntat in ultimul moment. Anul trecut, reteaua sa a fost curtata de fonduri de investitii si de investitori strategici, insa pana la urma omul de afaceri nu a batut palma cu niciunul, convins ca poate sa ii creasca valoarea si ca va vinde mai scump anul acesta. Intre timp, a aparut criza economica si ofertele atractive au disparut cu desavarsire: “Nu numai ca nu au mai fost alte oferte, dar nici macar la nivel de intentii nu au mai fost semnale”, spune Soloman cu regret in glas, recunoscand ca si-ar fi dorit sa mai apara propuneri, macar din orgoliu de antreprenor.

    Totusi, oferte au mai fost, doar ca nu cele pe care le astepta omul de afaceri: “Am primit doua propuneri de finantare a extinderii lantului din partea a doua fonduri de investitii, unul american si altul israelian. S-a discutat despre sume mari, insa nimic nu s-a concretizat inca”. Soloman motiveaza ca discutiile s-au blocat deoarece ar prefera sa lucreze cu un fond de investitii cu prezenta locala, pentru ca acesta ar avea mai multa experienta pe piata romaneasca, desi ar ridica pretentii mai mari. Daca renuntarea la tranzactie a fost o idee nefericita, Soloman admite ca nici vanzarea anul trecut nu i-ar fi adus atat de multa liniste: “Pe de alta parte, daca vindeam, cu siguranta ca as fi investit in imobiliare, iar acum as fi avut de pierdut”.

    Deocamdata insa, daca tot nu mai sunt sanse de a vinde afacerea, Soloman a decis ca este mai bine sa eficientizeze sistemul pe care il conduce, pentru a-l face sa functioneze de la sine. Chiar si fara el. “Vreau sa ma debarasez complet de companie”, recunoaste proprietarul lantului Ethos. Planul sau este ca in sase luni sa numeasca in fruntea companiei un director executiv, care sa se ocupe de partea de operatiuni. Soloman nu spune inca daca va fi vorba de un om din interior sau va apela la un alt manager cu experienta in domeniul comertului.

    Omul de afaceri spune ca vrea sa ramana doar actionar in companie (Soloman detine 95% din actiunile companiei, restul de 5% fiind pe numele sotiei sale), mai ales pentru ca programul de eficientizare la care se gandeste acum ar putea face afacerea “sa mearga singura, dat fiind ca acum merge deja de-a busilea”. Strategia la care s-a gandit Soloman este insa cu bataie destul de lunga: “Mi-am conturat un plan pentru urmatorii cinci ani. Partea proasta este ca nu pot prevedea cum va evolua piata in actualele conditii si in ce masura ne vor fi afectate planurile”. Ramane insa destul de optimist. Spre deosebire de majoritatea oamenilor de afaceri, care vorbesc de prudenta si de faptul ca vor urma niste ani de recesiune, Soloman crede ca sfarsitul crizei nu e deloc la ani distanta, ci dimpotriva: “In doua-trei luni, toata lumea va intelege cum stau lucrurile si va iesi din starea de tensiune, iar din toamna piata se va normaliza, pentru ca bancile vor trebui sa inceapa creditarea, deoarece au nevoie de populatie si de creditare masiva”.

    Pentru 2009, obiectivele lui Soloman sunt destul de clare: eficientizarea costurilor, investitii in pregatirea angajatilor si intr-un proces de rebranding si cel putin patru magazine noi deschise. Reducerea costurilor a inceput inca de anul trecut, cand, pe fondul semnalelor din piata, Soloman a returnat un credit de 400.000 de euro la Credit Europe Bank, pentru a elibera gajurile si a se pune la adapost de fluctuatiile valutare. A continuat apoi prin a implementa un sistem informatic de tip ERP, care sa faca legatura intre magazine si sediul central in timp real, in termeni de sistem financiar-contabil, analize, date si stocuri. Acest sistem, in curs de definitivare, i-a permis lui Soloman sa renunte deja la o parte din oamenii angajati. In total, adaugand alte disponibilizari si inchiderea magazinului din Pitesti din cauza pierderilor inre gistrate (10.000 de euro pe luna), Ethos a renuntat la 70 de oameni din 700 – “facem o economie de 30.000 de euro pe luna doar din aceste salarii”, calculeaza Soloman.

    Ion Soloman: “Anul trecut am investit in jur de 2,3 milioane de euro in aceasta retea, iar acum vrem sa continuam”
     

  • De ce inchide Leonardo 20 de magazine

     

    Florin Panea este destul de ingrijorat. Nu ii place cum a inceput 2009. Se gandeste numai la cum sa se adapteze la criza, fara sa riste in vreun fel locul intai pe care il detine in retailul de moda din Romania. Pentru prima oara in istoria de 15 ani a companiei, Florin Panea a simtit si nevoia de ajutor si a angajat in acest sens compania de consultanta in management Ensight Management Consulting pentru a-i face o analiza a afacerii din exterior.
     
    In spatele analizei sta insa nevoia unui proces strict de restructurare, de crestere a eficientei si de schimbare a filozofiei de vanzare, dupa cum recunoaste proprietarul Leonardo: “N-am fost nici noi ocoliti de consecintele crizei. Incepand cu a doua jumatate a lui 2008, am observat un declin al vanzarilor, iar preocuparea principala acum este reducerea cheltuielilor”. Una dintre metodele de scadere a costurilor este inchiderea a peste 20 de magazine (circa 10% din total), majoritatea fiind deschise stradal si in provincie. Alte solutii la care se gandeste Panea vizeaza reduceri de personal in randul celor peste 3.000 de angajati, renegocierea chiriilor, selectia si renuntarea la aproape jumatate din cei 120 de furnizori cu care lucreaza, plus “promotii agresive cu reduceri substantiale, avand in vedere sensibilitatea la pret a pietei romanesti”. 
     
    Comerciantul de incaltaminte si marochinarie si-a asigurat pozitia de lider pe piata autohtona de moda nu doar ca volum de vanzari, ci si in termeni de numar de magazine. Cu o cifra de afaceri de 159 de milioane de euro in 2008, Leonardo are la ora actuala peste 200 de magazine in Romania, Ungaria, Bulgaria si Republica Moldova, dintre care mai bine de 40 au fost deschise numai in ultimul an. Cand a pus la punct strategia companiei, de a creste prin deschiderea de noi magazine, Florin Panea a mizat in special pe explozia de proiecte de centre comerciale. Sfarsitul euforiei pietei imobiliare si, implicit, a constructiilor de mall-uri si galerii comerciale, concomitent cu scaderea consumului, l-a determinat pe Panea sa adopte pentru 2009 o strategie de extindere mult mai conservatoare si sa se axeze in special pe consolidarea afacerii la nivelul la care este ea acum. Iar in ceea ce priveste vanzarile pentru acest an, Florin Panea si-a conceput doua scenarii: primul vizeaza o stagnare, caz in care va continua investitiile in cateva noi magazine, iar al doilea presupune scaderi ale afacerilor cu circa 10%, ceea ce ar duce oricum si la reducerea cheltuielilor si la disponibilizari.

     
    Explicandu-si schimbarea de prioritati, seful Leonardo invoca efectele crizei economice care a incurcat, de altfel, planurile de dezvoltare ale tuturor comerciantilor romani de moda. Afacerea lui Florin Panea a avut trei linii de dezvoltare in 2008: in afara de lanturile de magazine Leonardo si Libelula, pe segmentul de preturi medii, respectiv mici, Leonardo s-a orientat si catre cumparatorii cu venituri medii superioare, odata cu deschiderea, la Oradea, a primului magazin Da Vinci. Apetitul lui Florin Panea pentru investitii in deschideri de noi magazine pare sa-si fi atins insa anul trecut apogeul. In 2009, retailerul continua extinderea, dar nu intr-un ritm la fel de agresiv: “Vom deschide cam doua magazine anual pentru Da Vinci, pentru Leonardo vor fi cam opt magazine noi anual, iar pentru Libelula nu mai deschidem nimic deocamdata”. Plan care, probabil, nu va mai sta in picioare in cazul celui de-al doilea scenariu imaginat de omul de afaceri si anume cel de scadere a vanzarilor. 
     
    Dincolo de cauze si posibile efecte, cert e ca scaderea puterii de cumparare a consumatorilor si cresterea somajului afecteaza in primul rand retailul nealimentar, explica Alina Florean, senior consultant la Roland Berger Strategy Consultants. Analistul vede reducerea costurilor operationale si restructurarea retelelor, respectiv inchiderea anumitor magazine mai putin profitabile sau cu un trafic scazut, ca decizii normale pentru orice firma a carei stabilitate financiara este pusa la incercare in aceasta perioada: “In general retailerii vor trebui sa faca eforturi pentru a-si pastra profitabilitatea la niveluri similare cu cele din anii trecuti din cauza presiunii negative asupra preturilor si in contextul in care diferenta de costuri la produsele de import, rezultata din deprecierea puternica a leului, nu va putea fi transmisa in totalitate consumatorilor”.
     
    Panea mai spune insa ca peste costurile fluctuante se adauga atitudinea consumatorilor, generata de criza psiho­logica, de a limita cheltuielile pe fondul riscului de pierdere a locurilor de munca, dar si puterea de cumparare deja scazuta care sta la baza actualului declin al consumului. Altfel spus, si producatorii, si distribuitorii suporta impreuna presiunea economica de a reduce costurile, de a mentine marje de profit acceptabile si de a asigura vanzarile. Clientii, pe de alta parte, cauta preturi mici. Prin urmare, Leonardo se grabeste sa recupereze scaderile din vanzari mizand tocmai pe migrarea consumatorilor de la un nivel de pret superior catre zona produselor mai ieftine, asa cum se pozitioneaza Leonardo. “Pretul conteaza acum mai mult ca oricand. Vrem sa aprovizionam magazinele in proportie mai mare cu produse mai accesibile ca pret”, spune Panea, convins ca asa si-ar putea pastra vanzarile macar la nivelul lui 2008.

     
    Segmentul clientilor cu venituri mici este, de altfel, o carte pe care a pariat inca de la inceput Leonardo. In orasele mici, pana in 30.000-40.000 de locuitori, compania a dezvoltat reteaua de magazine Libelula – “un fel de outlet al lui Leonardo aprovizionat in special cu marfa ramasa nevanduta in magazinele Leonardo, dar si cu produse foarte ieftine achizitionate special pentru aceste magazine”, potrivit lui Panea. Primele doua magazine Libelula au fost deschise in urma cu opt ani, la Oradea si Timisoara. Acum, reteaua a ajuns sa numere 24 de astfel de magazine. In total, Leonardo a vandut anul trecut sapte milioane de perechi de pantofi. Conform statisticilor Organizatiei Patronale a Pielariei si Incaltamintei (O.P.PINC), consumul a trecut si in Romania de peste patru perechi de pantofi pe cap de locuitor, nivel comparabil cu cel al tarilor din Uniunea Europeana. Cu aproximativ 50 de milioane de perechi de pantofi vanduti anual, aceasta industrie cumuleaza in Romania o cifra de afaceri anuala de aproximativ 700-800 milioane de euro, conform studiilor Ensight Management Consulting.

    Aflati in continuare ce alti retaileri de pantofi si-au abordat anul acesta diferit businessul

     

  • Retailul anticriza al lui Octavian Radu

    La inceputul lui 2009, cand comerciantii de moda isi revizuiau asteptarile de crestere si vorbeau pentru prima data de inchideri de magazine si disponibilizari, Rafar, divizia de fashion a grupului RTC, cumpara brandul grecesc de imbracaminte Toi & Moi – care opera un singur magazin in centrul comercial Baneasa Shopping City. Saptamana trecuta, a doua achizitie a RTC pe piata de fashion a vizat tot o franciza – retailerul canadian de incaltaminte si accesorii Aldo.

    Ultimele doua achizitii ale lui Octavian Radu inseamna sase magazine in plus la reteaua deja existenta de 20 spatii de vanzare si completarea portofoliului cu inca doua marci, pe care le-a adaugat celorlalte branduri vestimentare si de accesorii pe care le are deja in portofoliu – Debenhams, Olsen, Mandarina Duck, Sacoor Brothers, Kanz & Pablosky, Forever 18, Bijoux Terner, J.Press, Bally, Bruno Magli si Fratelli Rossetti.” Acum e cel mai bun moment sa cumperi francize. Sunt ieftine. Si ar mai fi ceva: daca majoritatea proiectelor sunt stopate, in urmatorii doi ani cate spatii noi vor mai aparea? Deci cum sa te mai dezvolti altfel decat preluand unele spatii deja existente?”, explica Radu logica achizitiilor facute.

    Franciza Aldo, detinuta de Retco Retail – parte a companiei turce Unitim -, a ajuns la Rafar dupa ce proprietarul RTC a esuat in incercarile sale de a aduce in Romania marca americana de pantofi Steve Madden si nu numai: “Tot anul trecut am cautat pantofi . Am luat toti nemtii la rand, si Humanic, si Deichmann, si altii. In momentul in care s-a ivit oportunitatea discutiilor cu Aldo n-am stat pe ganduri.” Octavian Radu povesteste ca Rafar a intrat “intr-un fel de concurs de frumusete cu mai multi concurenti din Turcia, Bulgaria, Serbia si Romania, iar cea de-a doua selectie am castigat-o noi. “

    Dupa ce a platit 1,6 mil. euro pe cele cinci magazine Aldo (trei de incaltaminte si accesorii si doua destinate exclusiv accesoriilor), Octavian Radu a decis deja ca va renunta la doua dintre ele: “Nu mai deschidem alte magazine, iar pe cele de accesorii s-ar putea sa le transformam in ceva nou, cu alte marci.” Omul de afaceri admite ca ceea ce se intampla in piata i-a schimbat mult si planurile referitoare la piata de moda. In primul rand, spune ca modul in care a gandit pozitionarea brandurilor pe care le-a adus in Romania a fost dat peste cap: “N-am stiut ca piata va merge in jos si clientii de la Olsen vor deveni clienti ai Forever 18. Eu m-am gandit ca cei care cumpara acum de la coltul strazii vor veni sa cumpere de la Forever 18.”

    In afara de noile achizitii, pentru care a cheltuit aproape doua milioane de euro, planurile Rafar pentru urmatoarele doua luni vizeaza investitii de 1,5 milioane de euro pentru deschiderea a inca trei magazine, toate in extensia Plaza Romania: primul monobrand Kipling (o marca belgiana de posete, genti de calatorie si accesorii), al treilea magazin pentru brandul Sacoor Broders, plus al doilea multibrand Catwalk. Extinderea este asteptata sa dubleze cifra de afaceri a Rafar, pana la 28 de milioane de euro in acest an.

    De fapt, principala crestere va veni din volum, dat fiind ca Octavian Radu nu mai vede marje prea bune: “Nu vindem mai putin decat in aceeasi perioada a anului trecut, doar ca marja de profit este mult mai mica. Si totusi nu am senzatia ca am ajuns la fundul sacului.” Rafar a inregistrat in ultima vreme cea mai mare crestere dintre toate cele opt divizii din cadrul RTC Holding – dar nu numai in cadrul grupului, ci si in piata de profil. In doi ani de la infiintare, Rafar a ajuns sa importe 15 francize, cu trei in plus fata de cate branduri a adunat in noua ani de activitate cel mai vechi retailer pe piata, Solmar Grup.

    Dincolo de contextul economic actual, ultimul an a adus modificari in structura investitiilor planificate de RTC si a modului in care Octavian Radu si-a dimensionat afacerile; omul de afaceri a mizat in special pe inclinatia consumatorilor romani pentru numele sonore, cautand sa importe cat mai multe francize, si a schimbat centrul de greutate al grupului pe care l-a creat in favoarea Rafar si Diverta. Dupa ce in cursul ultimilor doi ani a scos din grup mai multe afaceri mai mici, grupul RTC si-a consolidat prezenta pe zona de retail. “Impreuna, Diverta si Rafar fac aproape jumatate din veniturile RTC”, precizeaza Radu, care a crescut grupul RTC predominant cu afaceri in zona distributiei.

    Alfati in continuare in ce a investit Octavian Radu un milion de euro.

  • Strategia Interex: Esecul tau, bucuria mea

    In vara anului trecut, francezii de la Interex mutau sediul central al operatorului de supermarketuri de la Ploiesti la Bucuresti si anuntau cu entuziasm, intr-o conferinta de presa, planurile pe care si le fac pentru piata romaneasca. Compania, care a deschis primul magazin in Romania in 2002, era pe cale de a finaliza un amplu proces de restructurare, menit sa opreasca pierderile si sa ajute compania sa creasca. In 2006, noul CEO, de 26 de ani, Stanislas Mainfroy, a decis sa reorganizeze managementul companiei si sa creioneze o noua strategie de crestere a retelei de supermarketuri. Expansiunea a fost insa ulterior oprita, toate fortele fiind concentrate catre stoparea pierderilor.

    Masurile lui Mainfroy veneau dupa ce compania pierduse doua milioane de euro in 2006, in conditiile in care Interex mai fusese pe minus doar in anul intrarii pe piata. Si in 2007 Interex a pierdut in jur de 1,6 milioane de euro, 2008 fiind anul tinta pentru trecerea pe profit. Ultimele luni din planul pe doi ani intocmit de Mainfroy atunci cand a acceptat conducerea operatiunilor din Romania s-au suprapus insa peste primele efecte ale crizei. Acest lucru a facut ca socoteala din ianuarie sa nu se potriveasca intocmai cu cea din decembrie. “Principalul nostru obiectiv, acela de a nu mai pierde bani, a fost aproape atins”, spune el, aratand ca vanzarile totale ale companiei, la fel ca si profitul, au fost afectate in special de faptul ca in decembrie 2008 incasarile au fost la acelasi nivel cu 2007, fata de cresterea asteptata, de 20-22%.

    Desi nu vrea sa dea cifrele exacte cu care a incheiat anul 2008, Mainfroy precizeaza ca obiectivele au fost aproape atinse, desi “se putea si mai bine”. La mijlocul anului trecut, Philippe Lavalard, presedintele grupului francez CDE Groupemenet de Mousquetaires, din care face parte si Interex Romania, estima o cifra de afaceri de 138 de milioane de euro pentru 2008 (fata de 98 de milioane de euro in 2007). Mai spre sfarsitul anului insa, estimarea a coborat la 115 milioane de euro. Seful Interex Romania spune ca nu este “un fatalist al crizei” si incearca sa gaseasca elemente pozitive si resurse de crestere in aceasta perioada. “Ideea e sa stii cum sa te adaptezi si sa profiti de orice oportunitate apare”, spune Mainfroy, care gaseste ca o oportunitate o reprezinta spatiile ramase libere dupa inchiderea unor magazine ale competitorilor.

    Interex a folosit prima data acest model in 2006, cand a cumparat de la compania falimentara Univers’all spatiul fostului magazin din Sibiu. Anul acesta, compania franceza a preluat alte doua locatii, unde se vor afla urmatoarele doua magazine Interex. Este vorba de fostul hipermarket Spar de la Targu-Mures, recent inchis de catre Astral Impex (compania care opereaza brandul Spar in Romania), pe motive de schimbare a strategiei. Tot un Spar trebuia sa fie si in spatiul cumparat de Interex, direct de la dezvoltator in acest caz, la Drobeta- Turnu-Severin. “Trebuia sa fie un Spar, pana la urma va fi un Interex”, spune zambitor Mainfroy, adaugand ca preluarea unor spatii de la alte retele este una din strategiile companiei in Romania si o buna modalitate de a gasi locatii in zone de trafic.

    Desi cea mai mare parte a retailerilor internationali continua sa spuna ca planurile lor nu sunt afectate de criza, de la inceputul acestui an trei magazine au fost inchise: pe langa Spar, grupul turc Anchor, operatorul lantului de supermarketuri G’Market, a decis inchiderea unui magazin la Bacau, pe motive de neprofitabilitate; tot din cauza pierderilor a inchis un magazin la Pitesti si proprietarul magazinelor Ethos, Ion Soloman. Lui Stanislas Mainfroy i-ar placea sa poata cumpara toate spatiile unde deschide magazine, insa nu este posibil in fiecare caz. “Prioritatea noastra este sa achizitionam spatii. Pe de alta parte, o prioritate la fel de importanta este gasirea celei mai bune locatii, iar daca acest lucru inseamna ca va trebui sa inchiriem, facem si asta”, spune seful Interex.

    In prezent, din cele 11 magazine, cate are reteaua Interex in Romania, doar patru sunt inchiriate. Pentru urmatoarele, minim cinci anul acesta, Mainfroy spune ca spatiile vor fi si inchiriate, dar si cumparate, in functie de oferte. Pentru un magazin al carui spatiu il inchiriaza, Interex investeste in jur de un milion de euro in echipamente, iar pentru unul cumparat, investitia variaza intre 3 si 4 milioane de euro, incluzand si costurile de constructie. Intrarea pe piata capitalei era anuntata anul trecut ca principalul obiectiv pentru 2009, iar primul pas a fost facut in acest sens inca de anul trecut prin mutarea operatiunilor companiei la Bucuresti. Deocamdata insa, planuri concrete pentru deschiderea primului supermarket la Bucuresti nu exista, insa Mainfroy spera sa reuseasca cel putin sa gaseasca un spatiu anul acesta.

    “Avem discutii avansate pentru a prelua o serie de locatii in regim de inchiriere, dar e prea devreme sa confirmam o zona sau o data pentru deschidere”, spune Mainfroy. Pentru piata Bucurestiului, Mainfroy vede intre 7 si 10 magazine Interex pe termen lung, adica in aproximativ cinci ani, cand reteaua franceza ar trebui sa ajunga la cel putin 40 de supermarketuri in Romania. “Deocamdata nu pot garanta nimic pentru anul acesta, dar capitala e un punct cheie in strategia noastra in ceea ce priveste dezvoltarea”, spune el. In prezent, Bucurestiul numara in jur de 115 supermarketuri, iar Mainfroy crede ca in Bucuresti mai este loc de inca 50 de supermarketuri, chiar 70-100 daca sunt luate in calcul si magazinele de tip discount.

    “Sunt multe zone care nu sunt bine acoperite din acest punct de vedere. Problema va fi cu spatiile, potentialul exista”, spune seful Interex. De fapt, nu numai intrarea pe piata capitalei, ci mai multe din planurile facute de cei de la Interexpentru 2009 vor trebui sa mai astepte. “Sunt mai prudent in ceea ce priveste bugetul de renovare. Anul acesta nu mai este o prioritate pentru noi sa investim in reamenajarea magazinelor”, spune Mainfroy. Astfel, cel putin in primele sase luni ale anului, cei de la Interex vor fi concentrati asupra mentinerii traficului de clienti prin politica de preturi si pozitionarea magazinelor. Nici intentia de a cumpara alte retele nu mai este enuntata cu la fel de multa tarie ca in urma cu jumatate de an.

    Pe de alta parte, la sediul din Franta al companiei s-au primit oferte pentru cumpararea retelei din Romania, care nu este insa de vanzare, dupa cum subliniaza Mainfroy. Dimpotriva, trebuie sa se dezvolte, dat fiind ca beneficiaza de finantare interna de la compania-mama. Si mai trebuie sa reduca pierderile, iar Mainfroy spera ca va putea face acest lucru tocmai pentru ca este criza si oamenii tind sa faca mai multe cumparaturi in apropierea casei.