BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Black Friday, ediţia a doua. Comercianţii vor să depăşească recordul de anul trecut

    ZGÂRCIŢI CU ORICE FEL DE DETALII ÎNAINTE DE DERULAREA PROPRIU-ZISĂ A CAMPANIILOR, din dorinţa de a-şi păstra secretele cât mai bine, retailerii se pregătesc însă pentru sfârşitul acestei săptămâni, care dă semne că ar putea bate din nou recordurile. Black Friday este deja o tradiţie la americani şi marchează deschiderea sezonului pentru cumpărăturile de Crăciun.

    “Va fi cel mai tare eveniment de shopping organizat vreodată în România”, spune Iulian Stanciu, director general al eMag. Aceeaşi idee este avansată şi de Violeta Luca, director general al Flanco. La rândul său, Domo Retail a anunţat printr-un comunicat de presă că pe 23 noiembrie reţeaua îşi deschide larg porţile pentru “vizită şi cumpărături deştepte”, în cadrul promoţiei fiind reunite sute de produse. Debutul campaniei pe site-ul domo.ro va fi dat la miezul nopţii, chiar de la primele minute ale zilei de vineri “şi va continua pe parcursul zilei atât pe site, cât şi în reţeaua de magazine din toată ţara”” spune Iuliana Georgescu, client service director la Domo Retail. Cu mai bine de o săptămână înainte de startul la cumpărături cu discount, Koyos a anunţat că va face reduceri de preţ de până la 80% la sute de repere, ba, mai mult, faţă de anul trecut ofertele vor include două noi categorii de produse – electrocasnicele mari şi produse pentru baie. “Ne pregătim intens pentru campania de anul acesta, acesta fiind al treilea an consecutiv în care ne-am aliniat marilor retaileri internaţionali pentru campania Black Friday”, declară Dana Iorga, director general al Koyos.ro. Concret, compania s-a pregătit din punct de vedere tehnic şi logistic, serverele magazinului online având acum o capacitate suplimentară, astfel încât Koyos.ro poate suporta acum cu 500% mai mulţi vizitatori simultan faţă de anul trecut. Anul trecut, site-urile care au derulat promoţii pe 25 noiembrie nu au făcut faţă valului de vizitatori şi cele mai multe magazine îşi epuizaseră stocurile până la amiază.

    Dana Iorga spune că se aşteaptă ca vânzările de pe 23 noiembrie să fie mai mari decât în Vinerea Neagră a anului trecut, când valoarea comenzilor a fost comparabilă cu vânzările din două săptămâni normale.
    Koyos.ro va demara campania la ora 6.00 pe 23 noiembrie, iar din experienţa anilor trecuţi, reprezentanţii magazinului online se aşteaptă ca tabletele, telefoanele mobile şi electrocasnicele să fie în topul preferinţelor clienţilor, urmate de laptopuri, componente PC şi televizoare.

    LA MARE CĂUTARE S-AR PUTEA DOVEDI GADGET-URILE, “pentru că sunt foarte potrivite pentru cadouri în perioada de sărbători”, se aşteaptă Marius Ghenea, omul de afaceri care deţine, prin Fit Distribution, o serie de magazine online, printre care şi PCGarage. El crede că toate site-urile din grup vor avea rezultate foarte bune, pe de o parte graţie ofertelor pregătite, iar pe de altă parte pentru că în preajma Crăciunului “clienţii sunt mai interesaţi de o varietate mai mare de produse decât în alte perioade ale anului”. Pentru PCGarage, Black Friday a fost în 2011 cea mai bună zi de vânzări din întreg anul.

    De fapt, bilanţul zilei a fost anul trecut în mai toate zilele peste aşteptări. eMAG a avut de 14 ori mai multe comenzi decât într-o obişnuită zi de vineri şi a vândut în total peste 100.000 de produse în valoare de opt milioane de euro. La Flanco, încasările din întreg weekendul au fost de aproape şapte milioane de euro, de cinci ori mai mari decât în mod normal şi cât într-o lună întreagă de februarie sau iunie, când, de regulă, vânzările sunt mai scăzute. În acelaşi sfârşit de săptămână Domo a avut vânzări duble faţă de un sfârşit de săptămână oarecare, iar evoMAG a consemnat în ziua de vineri venituri de un sfert de milion de euro. Comercianţii din electro-IT îşi pun mari speranţe în Vinerea Neagră, mai cu seamă că 2012 este un an în care piaţa a continuat să se contracte. În primele trei trimestre ale anului, piaţa de electroIT a scăzut cu 1,3%, ajungând la 929 de milioane de euro, conform studiului GfK TEMAX.

    ANUL TRECUT, comercianţii au fost plăcut surprinşi de reacţia pe care au stârnit-o în piaţă cu Black Friday şi chiar dacă lucrurile nu au mers strună tocmai pentru că au generat un interes peste aşteptări, s-au adaptat din mers. Site-ul eMAG, spre exemplu, a fost accesat de la 5 dimineaţa, momentul începerii campaniei, şi până la ora 10 peste 400.000 de vizitatori unici au comandat în total 34.000 de produse, dintre care 28.000 din promoţia specială de Black Friday. Numărul vizitatorilor urcase deja la peste 700.000 după prânz, existând probleme tehnice timp de 48 de minute din cauza unui vârf de trafic de peste 100.000 de vizitatori aflaţi simultan pe site-ul magazinului online.

    Valoarea comenzilor plasate pe eMAG în primele cinci ore de la pornirea campaniei a fost de 4 milioane de euro, potrivit informaţiilor publicate pe blogul companiei. “Impactul campaniei a depăşit orice aşteptări dacă o raportăm la orice alt eveniment din istoria comerţului online din România. Încercăm să suplimentăm cantităţile de la furnizori pentru promoţiile speciale”, anunţa compania care aplica reduceri de până la 60% produselor din campanie, în timp ce restul produselor din afara promoţiei au avut un discount de 10%.

    Flanco a fost în 2011 singurul lanţ de electroretail care a derulat campania şi în întreaga reţea de magazine. Compania a postat eticheta “Black Friday” pe 3.000 de produse, iar problemele tehnice ale magazinului online au determinat managementul companiei să atragă clienţii spre reţeaua de magazine. Pe site-ul flanco.ro a fost afişat mesajul “BlackFriday, trei zile nebune pline de reduceri. Te aşteptăm în reţeaua noastră de magazine”, lucru care a determinat formarea de cozi la casele de marcat. Până la ora 12:00, peste 18.300 de clienţi au trecut pragul magazinelor Flanco şi au cumpărat 4.800 de produse, valoarea medie a unei achiziţii fiind de 600 de lei, conform unui anunţ al companiei.

    Black Friday a depăşit însă graniţele retailului electro-IT; alte companii au încercat să fructifice interesul ridicat al cumpărătorilor pentru reduceri şi au intrat în hora vânzării de chilipiruri. Dovadă că de eticheta Black Friday s-a folosit, de pildă, şi agenţia de turism Charisma Tour, care a promovat prin e-mail reduceri de până la 50% la rezervarea unei vacanţe pentru 2012. Un alt exemplu a fost Comstal.ro care a derulat până la Crăciun o campanie de reduceri pentru instalaţiile termice şi sanitare pe care le comercializează.

  • Cum să faci business din plante medicinale

    Promovarea medicala, o cerere mai mare din piaţă, dar şi lansările de noi produse au fost principalele motoare de creştere pentru compania din Braşov.”În primele nouă luni ale anului 2012, Dacia Plant a lansat pe piaţă peste 30 de produse noi”, spune Cosmina Oprea, director general al Dacia Plant. Dintre toate ea aminteşte o gamă de produse pentru copii care include şase produse distincte, cinci siropuri şi un comprimat.

    “La începutul acestui an, compania şi-a propus o creştere a cifrei de afaceri cu 30% faţă de anul precedent. În primele nouă luni, acest obiectiv a fost atins şi estimăm că ne vom menţine în această curbă de creştere până la finalul anului”, a adăugat Cosmina Oprea. În portofoliu, Dacia Plant are produse precum Detoxicolon, Interferonat (pentru afecţiunile cronice ale ficatului) sau tinctura de propolis, acestea fiind şi cele mai vândute din portofoliu. Cosmina Oprea notează că din punct de vedere al categoriilor, în top se află comprimatele.
    În spatele Dacia Plant stau doi antreprenori cu vârste de până în 40 de ani, Călin Ianţa (35 de ani) şi Radu Ionescu (39 de ani), iar istoria firmei începe în urmă cu 11 ani, când Ianţa, care lucra în cadrul unui magazin naturist, a împrumutat împreună cu un amic 100 de euro de la părinţi şi prieteni pentru a cumpăra năpraznic şi brânca-ursului (plante cu utilizare terapeutică) şi au realizat primele produse (ceai şi tinctură).

    .

    De la 100 de euro, un an mai târziu, compania a ajuns să valoreze 10.000 de euro, moment în care trei antreprenori (Radu Ionescu, Traian Ionescu Heroiu şi Claudiu Mladin) au intrat în acţionariat preluând jumătate din acţiuni pentru 5.000 de euro. Este momentul din care firma începe să funcţioneze sub acest nume, până atunci existând o PFA.
    În 2004, Călin Ianţa şi-a răscumpărat titlurile de la cei trei pentru 200.000 de euro. Dacia Plant se hotărăşte atunci să înceapă dezvoltarea propriului sistem de distribuţie, iniţial doar cu două maşini şi doi agenţi de vânzări. Practic începe conturarea propriei forţe de vânzări. După alţi doi ani, începe achiziţionarea de terenuri în comuna Bod, pe care sunt plantate culturile proprii, iar în 2007 se înfiinţează secţia de comprimate.

    Fabrica Dacia Plant a apărut în 2010, mare parte din investiţii fiind susţinute din fonduri proprii. Unitatea a fost construită pe locul unei vechi staţiuni de maşini şi tractoare, iar facilităţile de producţie se întind pe o suprafaţă de 15.000 mp. Separat, culturile proprii ale Dacia Plant se întind pe 4 hectare, însă firma cumpără şi plante de la colaboratori de pe o suprafaţă ce atinge 200.000 mp.

    NUL TRECUT COMPANIA ŞI-A ÎNFIINŢAT DIVIZIA DE REPREZENTANŢI MEDICALI (cei care promovează produsele în farmacii şi la medici), iar produsele de la Bod au fost listate în reţele de farmacii. Tot anul trecut, Radu Ionescu a revenit în acţionariatul companiei plătind un milion de euro pentru jumătate din acţiunile Dacia Plant. În prezent Ionescu şi Călin Ianţa deţin fiecare câte jumătate din acţiunile companiei.

    Din mâinile celor 150 de oameni care lucrează astăzi la Bod ies peste 250 de produse, comprimate, ceaiuri, tincturi, siropuri şi pulberi. Compania are şi o prezenţă, ce-i drept redusă, pe pieţele externe, cum ar fi în Ungaria. Cu toate acestea, intenţia companiei este de a mări livrările externe în state precum Moldova, Ucraina, Italia, Spania şi Estonia. Dacă ritmul de creştere se va păstra până la finalul anului, Dacia Plant va ajunge la o cifră de afaceri de aproximativ 5,8 milioane de euro, pe o piaţă cu o cerere în creştere, după cum spun reprezentanţii firmei. În intervalul 2006-2011, compania a ajuns de la un rulaj de 1,3 milioane de euro la 4,5 milioane de euro anul trecut, în timp ce bugetul pentru 2013 este în curs de definitivare.

    De vânzările Dacia Plant răspunde din acest an un nou director de vânzări în persoana lui Rareş Gabor-Naidin, care vine cu o experienţă în vânzări în cadrul unor companii precum Elite Coffee Services şi Italcoffee România.

    Produsele Dacia Plant sunt vândute prin magazine naturiste şi prin intermediul farmaciilor, acestea din urmă fiind interesate de dezvoltarea oricărui segment ce este diferit de medicamentele ce necesită reţetă, din cauza reglementărilor tot mai dure din domeniu. În aceste condiţii, există un potenţial tot mai mare pentru produse precum ceaiuri, tincturi, suplimente alimentare, însă şi concurenţa sporeşte pe zi ce trece.

  • Povestea turcului care a vrut să fie român

    Ömer Süsli, 48 de ani, este implicat în afaceri pe plan local, dar are şi funcţii în asociaţii care, deşi la prima vedere au un nume pompos, în realitate sunt importante prin prisma influenţei asupra mediului de business, fie el românesc sau internaţional. Süsli este acum preşedintele Asociaţiei Oamenilor de Afaceri Turci de pe plan local şi al Comitetului Zonei Balcani din cadrul Consiliului Mondial Turc de Afaceri. Justificarea: este implicat în şase businessuri în România, cu afaceri cumulate de circa 120 de milioane de lei anul trecut (circa 28 de milioane de euro), iar în 2013 speră să reuşească să dea drumul unui alt proiect, la modă în prezent, şi anume două eoliene.

    Este de profesie economist şi în primă instanţă a lucrat în industria construcţiilor din Libia şi din Turcia. “În 92, birocraţia m-a adus în România”, spune zâmbind Süsli. Lucra în Libia, iar când s-a întors în Turcia trebuia să facă stagiul militar obligatoriu, dar exista şi posibilitatea reducerii stagiului în schimbul unei anumite sume de bani. “Am făcut 50 de zile de armată şi după ce am terminat, m-am dus la bancă să plătesc banii. Aveam valută. De la bancă mi s-a spus că au trecut 60 de zile de când am intrat în ţară şi că nu pot primi de la mine valută. Era o chestiune de birocraţie. Trebuia să am o ştampilă, o viză pe paşaport, aşa că m-am dus la o agenţie de turism şi am întrebat care e următoarea destinaţie pentru care au plecări. Era România”, îşi aminteşte Süsli. A ajuns la Bucureşti imediat după mine-riade şi nu ştia foarte multe despre România. Ulterior, s-a întors în Turcia şi, în contextul în care lucra în construcţii, a decis să caute oportunităţi în România, unde materialele de construcţii erau mai ieftine.

    Nu vorbeşte despre valoarea investiţiilor făcute în România şi, întrebat care au fost cele mai mari piedici pe care le-a întâmpinat de-a lungul timpului pe plan local, afirmă că “sunt unul dintre oamenii care nu văd partea goală a paharului; în zilele cele mai grele, când sunt întrebat «ce faceţi», vă voi răspunde: foarte bine”.

    CEL MAI IMPORTANT BUSINESS ÎN CARE OMUL DE AFACERI ESTE IMPLICAT ÎN ROMÂNIA ESTE ROMTEXTIL, producător de fire, fibre, polistiren şi altele, cu afaceri de 50,7 milioane de lei (12 milioane de euro) anul trecut. Un sfert din vânzări merge către pieţele externe din Uniunea Europeană, în contextul în care până în 2008 compania făcea livrări doar pentru piaţa locală. Pentru anul 2012 Süsli speră ca afacerile Romtextil să crească cu peste 20%. “Noi tot timpul am avut targetul de creştere de 20%. Sunt unul dintre oamenii care nu cred în criză, crizele sunt făcute artificial”, explică Süsli. El spune că adevărata criză, dacă poate fi numită astfel, a fost în perioada 2004-2008, când totul era “nerealist” şi că nu este normal şi sustenabil să ai creşteri economice anuale de 7-8%.

    Firmele în care este acţionar Süsli aveau la finalul anului trecut aproape 580 de angajaţi, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Majoritatea firmelor au sediul în judeţul Constanţa (zonă unde, de altfel, etnicii turci sunt concentraţi) şi în afară de Romtextil, Süsli este implicat în Search Chemicals (comercializează baterii sanitare, materiale de construcţii, mobilier de casă şi grădină etc.), Astek (vopsea), Prefab Construct (fabrica de cărămizi de la Cobadin), Tempo Invest (fabrică de cretă măcinată şi transport rutier) şi Travel Tips (turism). Anul viitor speră să poată porni şi două eoliene cu o capacitate cumulată de 14,7 MW în Constanţa, în localităţile Cobadin şi Independenţa. Pentru 2012 Süsli spune că nu a estimat o cifră de afaceri cumulată a companiilor, dar că aceasta cu siguranţă va depăşi 100 de milioane de lei.

    “Trebuie să începem să muncim”, “nu mai vin vremurile din 2004-2008”, “trebuie să ne adaptăm” sunt principalele concluzii la care investitorul a ajuns în criză, după ce a ajuns să cunoască România ca în palmă, şi în vremuri grele, imediat după Revoluţie, şi în vremuri mai bune, când creşterea economică era explozivă.

  • De formaţie arhitect, de profesie creator de magazine

    CU MATIUS ICHIM (35 DE ANI) ŞI CU PARTENERA SA, atât în business, cât şi în viaţa reală, Alina Andrieş (31 de ani), m-am întâlnit într-o dimineaţă de toamnă la o cafenea din Piaţa Romană. Iniţial, nimic nu dădea de gol faptul că stau faţă în faţă cu un arhitect specializat în spaţii de retail. După primele zece minute însă, după ce prezentările au luat sfârşit şi am trecut la interviu, Matius Ichim şi-a scos caietul cu schiţe şi creionul personalizat (transformat şi în carte de vizită) şi a trecut la treabă: a schiţat, la fel ca mine, întâlnirea noastră.

    Matius lucrează de când se ştie pentru sine. Nu a fost niciodată angajat. “Povestea începe în urmă cu mai bine de un deceniu când eram student la Arhitectură în Iaşi. În timpul studenţiei, pentru a face bani, lucram manual felicitări pe care le vindeam ulterior la bănci.” Cu banii câştigaţi a reuşit să îşi cumpere bicicletă şi scanner, pe care le-a folosit apoi în scopul jobului său studenţesc.

    Cam în aceeaşi perioadă, în 2000, s-a deschis la Iaşi centrul comercial Iulius Mall, al doilea din România după Bucureşti Mall. La momentul respectiv Matius Ichim a mers în centrul comercial pentru a ajuta o prietenă care îşi închiriase un spaţiu. Aici a atras şi primul client, magazinul de jucării Piticot căruia i-a realizat sigla şi i-a lipit-o cu superglu pe faţada mallului. “Businessul a apărut pentru că s-a creat necesitatea. La momentul respectiv la noi în România nu se ştia de arhitectură de retail. Noi am crescut şi ne-am dezvoltat odată cu piaţa.”

    URMĂTORII CLIENŢI I-A AGĂŢAT TOT LA MALL, pentru că la momentul respectiv chiriaşii se schimbau foarte des. Această situaţie ajuta însă “businessul” de arhitectură, iar pe lista de clienţi au apărut nume noi, precum Pogany (producător şi retailer de lenjerie) şi Otiola (îmbrăcăminte). “Apoi clienţii noştri ne-au recomandat şi din vorbă-n-vorbă am ajuns să avem alţi clienţi, şi în Vaslui, Suceava sau Botoşani.”
    Câţiva ani mai târziu, deşi piaţa începuse să se dezvolte, cei doi parteneri au plecat în Germania unde Alina Andrieş câştigase o bursă de studii. Ea este specializată în economie şi astăzi se ocupă de clienţi şi de cifrele din spatele businessului, în timp ce partea de arhitectură îi revine lui Matius Ichim.

    “Trebuie să recunosc că atunci când am acceptat să plecăm, o parte din mine se gândea să rămână acolo. Piaţa din România era subdezvoltată în aria arhitecturii de retail şi m-am gândit că oportunităţile de acolo vor fi mai multe şi mai bune”, îşi aminteşte el. După câteva luni de plimbări prin magazine, prin centre comerciale şi pe artere de cumpărături, după multe schiţe şi fotografii, cei doi au decis să revină în România, unde mallurile începuseră să apară ca şi ciupercile după ploaie. Odată cu revenirea în România, în 2005, s-au mutat în Bucureşti şi au revenit în business.

    Şi-au reluat afacerea specializată în arhitectură de retail şi astăzi nu există mall în România unde să nu fie magazine proiectate de ei. “Am mers la Romexpo pentru a-i convinge pe cei de acolo să ne devină clienţi. Acolo i-am cunoscut pe cei de la City Mall care ne-au cerut să ne ocupăm de coordonarea tuturor chiriaşilor.” Această misiune presupunea ca toate magazinele din mall să aibă un aspect unitar, înălţimile faţadelor să nu difere, intrările în magazine să fie similare, la fel şi signalistica (caseta luminoasă cu numele fiecărei firme). “Aşa am ajuns să ne ocupăm de 80 de chiriaşi care aveau multe întrebări, de la «de unde aduc gresia» până la «unde bag frigiderul în priză»”, îşi amintesc cei doi.

  • De unde provin carnea şi cartofii pe care le mănânci la McDonald’s în România?

    Furnizorul de carne de vită este Inalca Italia – folosită mai ales în hamburger, Big Mac şi Big Tasty. Potrivit oficialilor companiei, carnea de vită trece prin 31 de puncte de control de la fermă până la centrul de distribuţie şi prin trei puncte de control în restaurante.

    Carnea de pui folosită de McDonald’s în România este furnizată de OSI Group LLC, companie cu activitate în America, Asia şi Europa, dar fără activitate de producţie pe piaţa românească, ci în Ungaria, Polonia, Austria şi Ucraina, dincolo de statele din Europa de Vest. Carnea de pui stă la baza unor preparate precum McPuişor, McChicken, Chicken Grill, Chicken McNuggets şi aripioare.

    Peştele folosit în restaurantele McDonald’s România este cod importat din Danemarca de la compania A. Espersen A/S.

    Furnizorii de carne de porc sunt OSI Germania şi Angst România – utilizată în omleta cu şuncă, sandvişurile McToast, dar şi în gama de produse McMuffin.

    Cartofii, unul dintre produsele preferate de clienţi, provin de la compania Frisch&Frost Nahrungsmittel&Gesmbh Austria. Potrivit oficialilor companiei, există peste 120 de evaluări calitative necesare pentru a pregăti cartofii prăjiţi.

    Legumele din salate sunt importate pe timp de iarnă din Spania, Grecia şi Turcia, iar vara din Germania, Polonia şi România.

    Furnizorii de ouă ai McDonald’s România sunt maghiarii de la Capriovus KFT Ungaria, care asigură găinilor o dietă ce include, printre altele, porumb, soia şi calciu.

    Chiflele McDonald’s sunt produse de fabrica Titan S.A., în exclusivitate pentru companie după o reţetă McDonald’s.

    Laptele din McSundae şi McFlurry provine tocmai din Austria de la companiile Meggle AG şi Berglandmilch Egen. Laptele folosit este de tip UHT de calitate A.

    Sucurile oferite spre vânzare în restaurantele McDonald’s România provin de la Coca-Cola România, sucul de mere de la fabrica Răureni, iar cel de portocale e furnizat de Wild Flavors, Inc. Ceaiurile sunt produse de Pepsico, iar cafeaua de compania italiană Segafredo Zanetii S.P.A.

    Compania Hochland este furnizorul de brânzeturi pentru sandvişurile McWrap şi pentru salate, în timp ce compania Eisberg e furnizorul principal de salată şi legume.

  • Rolls Royce-urile electrocasnicelor

    LIPSA SACULUI, TEHNOLOGII “CICLON” CARE MAXIMIZEAZĂ PUTEREA DE ABSORBŢIE, un design inedit, un accesoriu cu care poţi să aspiri chiar şi blana căţelului – sunt câteva dintre dotările pe care le are unul dintre cele mai scumpe aspiratoare de la noi, proaspăt intrat pe piaţa electrocasnicelor premium.

    Brandul Dyson vine dintr-o ţară a “cultului majordomilor”, iar un număr de 5.000 de patente aplicate pentru dezvoltarea de noi produse – la fel de multe cât cele ale unui Rolls-Royce – nu este ceva ieşit din comun când vorbim despre revoluţii industriale, cum îşi doreşte britanicul James Dyson. Cercetătorul cu titlu de “Sir” a fondat compania responsabilă pentru primul aspirator fără sac din lume, iar numele acesteia s-a făcut cunoscut în SUA, Japonia, Germania, Australia sau China.

    Care sunt şansele ca aspiratoarele cu preţuri cuprinse între 200 şi 500 de euro să prindă la publicul de la noi? Deocamdată, nouă din zece români nu au auzit de brandul Dyson, apărut pe piaţa locală mai întâi prin intermediul uscătoarelor de mâini. Cu un preţ mediu de 1.000 de euro, acestea au fost instalate anul trecut în aproximativ 400 de spaţii, iar de puţin timp omul de afaceri Teo Păduraru a preluat prin intermediul firmei GBR Auto Internaţional distribuţia pe piaţa locală şi în Republica Moldova a aspiratoarelor şi ventilatoarelor Dyson.

    Cât timp ar putea dura ca brandul să intre în conştiinţa cumpărătorului român? Relevantă poate fi experienţa Miele, un alt brand premium cu tradiţie, german de această dată, care s-a lansat în România în 2007, a traversat o perioadă de “start-up” după care a devenit extrem de cunoscut, după cum spune Theofilos Romaios, sales & administration manager la Miele Appliances. De la intrarea pe piaţă Romaios a observat o transformare a clientului: “În ultimul timp, clienţii români călătoresc foarte mult şi datorită acestui lucru putem vorbi de clienţi tot mai rafinaţi, mai exigenţi, mai educaţi”.

    Managerul adaugă că profilul clientului este dat de posibilitatea şi decizia de a face o investiţie pe termen lung, iar aceasta poate fi concretizată în funcţie de venituri: “Miele este un brand premium dorit cu precădere de oameni cu venituri mari, pentru care criza economică a fost mai blândă”. Iar când vine vorba despre criteriile care îi preocupă pe români în alegerea electrocasnicelor premium, în top se află designul, produsele high-tech cu ecran tactil similar iPhone, precum şi eficienţa energetică şi caracteristicile eco – care conduc şi către o factură la energie mai redusă.

    Romaios a observat că printre cele mai bine vândute produse Miele se numără maşinile de spălat, urmate de plite electrice, cuptoare şi maşinile de spălat vase. Situaţia economică nu a afectat foarte mult brandurile premium şi este optimist în privinţa pieţei electrocasnicelor de lux, chiar dacă ultimii doi ani au fost caracterizaţi de scăderea veniturilor pe cap de locuitor: “Ritmul cheltuielilor a încetinit în toată Europa, însă căderea a fost mai accentuată în România.

    Oficialii Franke au observat că piaţa de electrocasnice premium nu a avut foarte mult de suferit înregistrând o scădere de 20% şi, per total, piaţa de electrocasnice şi-a păstrat echilibrul, în comparaţie cu sectoarele de business complementare. În 2012, vânzările se află la acelaşi nivel cu cele înregistrate anul trecut şi ţinta pentru anul în curs este de 2,5 milioane de euro.

  • Cum a descoperit un investitor Toscana din inima Ardealului

    PENTRU UN NECUNOSCĂTOR, MICA E GREU DE GĂSIT. Nu apare pe harta geografică a unui smartphone, iar şoseaua care ajunge în comuna din sudul judeţului Mureş este de fapt un îngust drum judeţean, folosit mai mult de şoferii care vor să scurteze distanţa dintre Târgu-Mureş şi Târnăveni. Patru mii de suflete îşi duc viaţa de zi cu zi pe malul Târnavei Mici, zonă cunoscută de sute de ani pentru agricultură şi creşterea viţei-de-vie. Heiner Oberrauch a ajuns prima oară în Ardeal acum 15 ani, când a văzut potenţialul zonei şi a ales să investească, la Târgu-Mureş, într-o unitate de producţie pentru businessul pe care îl conduce. Afacerea ajunge la aproape 200 de milioane de euro pe an şi e specializată pe articole destinate pasionaţilor de munte – îmbrăcăminte şi alte accesorii grupate sub brandul Salewa – o afacere derulată pe parcursul a şase generaţii, cu fabrici în Europa şi Asia şi desfacere pe toate continentele. Circa 300 de angajaţi lucrează în fabrica Salewa de la Târgu-Mureş, pe care a ales să o predea unui prieten de familie, după ce şi-a reorientat producţia dinspre îmbrăcăminte către materiale textile pentru cărucioarele de bebeluşi.

    “Bunicul meu era cultivator de viţă-de-vie şi avem vie şi în Italia, aşa că vinul e în ADN-ul familiei”, mărturiseşte Oberrauch, care după ce a vizitat Valea Târnavei a întrebat despre potenţialul acesteia şi a aflat că înainte de 1989 regiunea era renumită pentru vinurile produse. Asta i s-a confirmat după ce a adus experţi care să analizeze solul şi clima şi a decis că e locul ideal, mai ales că pământul şi vântul îl ajută să evite tratarea strugurilor cu alte substanţe şi să producă vin 100% pur din punct de vedere biologic – “solul e bogat în minerale şi se aseamănă cu cel din Toscana.” În urmă cu cinci ani a demarat proiectul în care a investit până acum trei milioane de euro, din care 20-30% au constat în fonduri europene. La crama de la Mica lucrează în mod curent 15 angajaţi, număr care creşte de câteva ori în perioada culesului strugurilor de pe cele 32 de hectare de teren aflat în proprietatea sa. “Pentru un vin bun, reuşeşti să produci cam zece mii de sticle la hectar, deci dacă anul acesta vom produce 160-170.000 de sticle, ţinta noastră este să ajungem la 200-250.000 de sticle”, explică investitorul, menţionând că un vin bun se produce abia de la patru ani în sus, de unde şi perioada de aşteptare până când se va ajunge la capacitatea maximă. Valea Târnavelor este ideală pentru sortimente precum Sauvignon Blanc, Gewurztraminer, Muscat Ottonel, Fetească Regală şi Fetească Albă. Ţelul său este să vândă întreaga cantitate produsă pe piaţa românească, ceea ce ar însemna venituri de până la două milioane de euro, iar în sprijinul său stau cele şase medalii de aur obţinute până acum, alături de premiul “cel mai bun vin” la International Wine Contest – Bucureşti pentru Gewurztraminer, un demisec alb pe care Oberrauch l-ar servi negreşit oricărui invitat de seamă pe care l-ar avea la masă. Până în prezent, zece procente din cantitatea produsă au ajuns în comerţ – în mare parte în localuri de tip horeca sau vinoteci şi mai puţin în supermarketuri -, unele sticle fiind exportate către Italia sau Germania, însă “focusul principal este România”. Preţul pentru o sticlă variază între cinci şi 18 euro. Vorbeşte despre ţara în care a ales să investească drept una cu tradiţie în viticultură, atât în producţie, cât şi în ce priveşte obiceiurile de consum: “Dacă standardul general de viaţă creşte, va creşte şi consumul de vinuri; asta a fost cheia din spatele ideii de afacere”.

    VORBEŞTE CU DRAG DESPRE LOCALNICI ŞI ABILITATEA LOR DE A ÎNVĂŢA REPEDE, dar tonul se schimbă când face referire la dificultăţile avute de un străin care alege să-şi construiască un business în România. Previzibil, problema cea mai mare se leagă de birocraţie: “Nu am ştiut niciodată care era răspunsul corect. Da nu înseamnă mereu da, iar nu poate însemna şi altceva decât nu”. El crede cu tărie că, pentru a atrage investitori străini, trebuie rezolvat coşmarul birocratic: “E greu să aştepţi aproape doi ani şi să ţi se ceară în fiecare lună alte hârtii. E mai important să te concentrezi pe struguri şi pe vin decât să pierzi timpul cu alte şi alte documente”. Investitorul ia în calcul şi posibilitatea de a dubla producţia pe termen lung, în funcţie de rezultatele obţinute de sortimentele lansate pe piaţă. “Nu ne pare în niciun fel rău că am ales România, deşi în anumite momente a fost dureros.”

  • Povestea lui Mohammad Murad, omul care a adăugat cuvântul ŞAORMA în limba română: Banii nu trebuie să te ridice undeva unde nu mai simţi nimic

    Mohammad Murad a venit în România în 1982 din Liban ca să studieze medicina şi a ajuns după 30 de ani să fie unul dintre cei mai mari hotelieri din ţară, să construiască şi să vândă peste 2.000 de apartamente, să dezvolte un lanţ de fast-food-uri şi să deţină o fabrică de pateuri. Cu toate acestea, medicul neurolog Mohammad Murad vorbeşte mai puţin despre bani şi mai mult despre fericire, milă şi dragoste.

    IMEDIAT DUPĂ REVOLUŢIE, care l-a prins medic la spitalul Colentina, Murad s-a apucat să facă mici afaceri şi, încă de la început, relaţia lui cu statul a fost puţin mai încordată. Mai întâi a deschis o terasă în Regie, în 1990, dar într-o zi l-a vizitat primarul de atunci al sectorului 6, beat, şi i-a aruncat toate scaunele şi mesele în Dâmboviţa. “Am fost foarte supărat, dar un prieten român mi-a zis că aici există o vorbă potrivit căreia orice şut în fund e un pas înainte. În Liban nu există proverbul ăsta. Atunci am înfiinţat cu un român o firmă de import, care se numea Pisica Neagră. Românul a plecat cu toate actele şi banii. De atunci, pe unde merg, dacă trece o pisică neagră mă întorc din drum”, îşi aminteşte Murad.

    A urmat o a doua firmă, numită Prometeu. “Dacă nu iei vreo trei ţepe, nu eşti om de afaceri. Prima ţeapă a fost Pisica Neagră şi a doua Prometeu, prin care am făcut vreo cinci magazine în ţară şi apoi m-am trezit că asociatul meu, tot român, a luat ştampila şi a trecut spaţiile pe numele lui”, spune omul de afaceri.

    MURAD A AJUNS ÎN ROMÂNIA ÎN 1982 PENTRU STUDII, iar primii trei ani de medicină i-a făcut la Iaşi, după care şi-a continuat studiile la Bucureşti.”În acei ani România era foarte interesantă, toţi oamenii se purtau ca şi cum ar ascunde ceva şi ar spune jumătate din cât pot spune. Erau foarte îngânduraţi, lipsiţi de iniţiativă, dar pe un fond pozitiv. Din prima zi nu m-am simţit străin în România. Primii trei ani de facultate i-am făcut la Iaşi, care e un oraş superb şi cu o cultură specială. Exista, faţă de astăzi, o mai bună pregătire a studenţilor. După trei ani de Iaşi am venit la Bucureşti”, a adăugat el. Revoluţia l-a găsit lucrând ca medic stagiar la secţia de neurologie de la spitalul Colentina. A apucat să practice meseria de medic doar doi ani, dar spune că medicina l-a ajutat foarte mult în afaceri, pentru că a aplicat acelaşi mod de gândire pentru toate problemele pe care le-a avut pe parcursul anilor. Când ai o problemă, crede Murad, înseamnă că există o cauză care a dus la ea, apoi apar simptomele problemei, fie că e afacere sau relaţie interumană, sau relaţie cu statul. Odată stabilit diagnosticul, trebuie aplicat un tratament pe măsură, pe care să-l poţi urmări şi să ai o prognoză favorabilă.

    CHIAR ŞI ÎN TIMPUL STUDIILOR, Murad a făcut mici afaceri în Bucureşti, aducând “una-alta” când venea din Liban. Omul de afaceri povesteşte că familia sa avea în Beirut o fabrică de confecţii. “Suntem nouă fraţi, toţi am făcut şcoli, iar trei sunt în România şi restul în Liban, Canada şi Australia. Am avut o educaţie de acasă, fără de care cred că e greu să te poziţionezi şi în afaceri, iar cea mai bună afacere pe care am făcut-o în ultimii 20 de ani e că m-am autoeducat.”

    Crede că cel mai rău lucru care i se poate întâmpla este să iniţieze un proces împotriva altui om de afaceri sau altei persoane şi spune că grupul pe care îl conduce este printre puţinele cu peste 1.000 de angajaţi care au un număr de procese foarte mic. “Niciodată n-am uitat că sunt medic şi că fără milă şi bun-simţ nu poţi să fii corect. Am nişte valori pe care nu am vrut să le schimb – am făcut afaceri de zeci de milioane, am câştigat poate într-o zi şi 100.000 de euro, şi 200.000 de euro sau un milion, dar niciodată nu m-am simţit mai bine decât atunci când am operat, nu mâna întâi, un copil de 14 ani care venise cu peritonită. A trebuit să dau o şpagă de 20 de dolari atunci la spital ca să-mi dea mai mult ser fiziologic, ca să spălăm mai bine copilul. Pe vremea aceea erau cantităţi limitate de ser pentru fiecare operaţie. După operaţie, mama copilului m-a luat în braţe şi i-am spus că e totul perfect, iar când am refuzat şpaga de la ea a început să plângă şi atunci a ţipat la mine doctorul să iau cadoul.

    Era vorba de o pungă de cafea, am luat-o ca să liniştesc mama şi a doua zi a fost un moment superb când m-am întors la spital şi l-am văzut pe acel pacient în picioare şi o mamă care avea o lacrimă de bucurie. Nu am uitat să fiu om şi niciodată nu voi uita. Banii niciodată nu trebuie să te ridice să ajungi undeva unde nu mai simţi nimic”, explică Murad.

  • Kenvelo vrea să intre din nou în topul comerţului cu îmbrăcăminte

    Pe sectorul de îmbrăcăminte pot să spun că am acoperit toate segmentele de piaţă. Acum ne uităm spre pantofi şi lenjerie intimă”, spune Philippe Besadoux, 52 de ani, francezul care conduce de trei ani grupul la nivel local.

    Deşi administrează în prezent în România patru branduri de îmbrăcă-minte, Besadoux ţine să explice că niciunul nu intră în competiţie directă cu un altul. “Toate au ceva în comun, însă în esenţă fiecare este diferit de celelalte.” Francezul spune că fiecare brand impune un stil propriu al fiecărei colecţii. Astfel, dacă Tom Tailor are ceva carcteristic modei germane, iar Lee Cooper este prin definiţie un brand de jeans, TimeOut se remarcă printr-o orientare mai mare către tendinţele din fiecare sezon.

    Envelo a intrat pe piaţa locală în 2001, într-o perioadă în care nu multe branduri de modă străine îşi făceau curaj să testeze România. În primii ani brandul a făcut legea pe piaţa locală de modă. Odată cu trecerea anilor însă piaţa a început să se aglomereze cu nume tot mai mari, precum Zara, New Yorker sau H&M. Sub presiunea competiţiei Kenvelo a pierdut primul loc în topul retailerilor de modă.Acum Philippe Besadoux face planuri pentru a reveni pe podium, acesta fiind şi unul dintre principalele motive pentru care a optat pentru construcţia unui grup.”Pentru a reuşi să te impui pe piaţă ai nevoie de mai multe branduri în portofoliu.”

    Kenvelo construieşte astfel un grup după chipul şi asemănarea liderului spaniol Inditex, care cu un total de şapte branduri în România (Zara, Zara Home, Bershka, Stradivarius, Pull & Bear, Oysho şi Massimo Dutti) a avut afaceri de 122 mil. euro anul trecut. Besadoux explica acum câteva luni că un număr mare de branduri te ajută nu doar ca business, ci şi ca poziţie în negocieri. “Ai altă forţă când discuţi cu mallurile şi când îţi alegi spaţiile pe care vrei să le ocupi.”

    Nu trebuie însă neglijat faptul că un număr mai mare de branduri înseamnă automat şi un business pe măsură. Cu patru nume în portofoliu, grupul Kenvelo merge pe afaceri de 27-30 mil. euro, în creştere cu până 50% comparativ cu 2011, şi se uită de aproape la podiumul retailerilor de modă. Anul trecut Inditex, H&M şi C&A şi-au asigurat primele trei poziţii din moda românească. Kenvelo plănuieşte însă să vină puternic din urmă. Avansul businessului va veni pe fondul extinderii reţelei cu magazinele noilor branduri şi al închiderii unităţilor nerentabile.
    In prezent grupul deţine circa 70 de magazine, iar numărul lor urmează să crească puternic anul viitor până la peste 100 de unităţi.

    “Anul viitor urmează să ne extindem puternic reţeaua sub brandul TimeOut.” Compania americană numără în prezent două magazine în România, în Carrefour Orhideea şi AFI Palace Cotroceni. În 2013 urmează a fi deschise alte 15-20 de magazine, dintre care opt până la Paşte. Americanii urmează a bifa pe hartă principalele oraşe din ţară, în frunte cu Braşov (zonă stradală), Cluj (Polus şi Iulius), Timişoara (zonă stradală), Iaşi (Palas), Constanţa (centru comercial) şi Piteşti. “Nu vom rata însă Bucureştiul, unde vrem să avem zece magazine”, explică Besadoux.

    Timeout este în prezent la a doua încercare pe piaţa locală după o pauză de circa trei ani. Prima dată compania a intrat în perioada de boom şi avea un plan ambiţios, să cucerească piaţa cu zeci de magazine.”Prima dată am intrat direct pe piaţă şi aceasta a fost principala noastră greşeală”, spune Ivan Savic (42 de ani), general manager al TimeOut. El explică faptul că piaţa din România are particularităţile sale, de aceea este nevoie de o firmă cu experienţă locală care ştie caracteristicile cumpărătorilor şi ale pieţei şi care are deja o infrastructură pusă la punct.

    Sârbul, care lucrează în cadrul companiei de circa două decenii, de la înfiinţarea acesteia, spune că brandul ajunsese la prima încercare pe piaţa locală la opt magazine şi adaugă că lucrurile au mers bine la început. Ulterior a venit criza şi compania a decis să iasă de pe pieţele unde nu avea o poziţie strategică. Acum, el vrea să ajungă la 30 de magazine Timeout în următorii doi ani.

  • EXCLUSIV – Planurile de viitor ale lui Raul Ciurtin, unul dintre cei mai puternici tineri manageri din România

    Am ajuns în perioada în care mi se pare important să menţin Albalact în termeni de cifră de afaceri şi să fac cât de mult profit se poate”, spune Raul Ciurtin, preşedintele Albalact, care în urmă cu cinci ani a fost unul dintre antreprenorii pe care BUSINESS Magazin a mizat şi i-a inclus în catalogul Tineri Manageri de Top, ediţia 2007. Pe-atunci compania avea un ritm de creştere anual de zeci de procente, dar şi piaţa creştea zdravăn – în 2006 industria a crescut cu o treime, iar compania a avut un avans de 70% al vânzărilor. De atunci, cifra de afaceri a crescut de peste două ori şi jumătate şi, deşi el însuşi este un exemplu că antreprenorii români se pot lupta umăr la umăr cu multinaţionalele, rezultatele nu-l fac pe ardeleanul get-beget să se împăuneze, ci mai degrabă se arată, după propriile spuse, “foarte atent” la ce se întâmplă în piaţă.

    Au trecut 13 ani de când Raul Ciurtin a renunţat la profesia de medic şi a intrat în afaceri, odată ce tatăl său – Petru Ciurtin – a cumpărat pachetul majoritar de acţiuni la Albalact. Despre renunţarea la meseria de medic în favoarea unei cariere în management antreprenorul spunea anterior că a fost una dintre cele mai grele decizii, pentru că “nu ştii niciodată dacă a fost un loz câştigător sau nu”. Evoluţia companiei a luat o turnură spectaculoasă în 2004, când managementul companiei a hotărât să intre în segmentul lactatelor UHT şi să lanseze un brand – Fulga. În anii ce au urmat, văcuţei care “se mişcă, vorbeşte şi face glume” i s-au alăturat şi mărcile Zuzu şi Rarăul, fiecare cu povestea sa.

    Pe parcursul ultimilor cinci ani, povesteşte Raul Ciurtin, “a fost foarte important că am avut proiecte pe categorii în care eram sau nu prezenţi, iar majoritatea au dat şi roade”. Un exemplu este iaurtul Zuzu. În urmă cu câţiva ani, când marca avea deja poziţia fruntaşă în piaţa laptelui, managementul companiei a hotărât să extindă gama în segmentul iaurturilor, unde a câştigat în aproape doi ani “o cotă de piaţă importantă”, iar satisfacţia antreprenorului este cu atât mai mare cu cât concurenţa este aprigă în acest segment.

    Raul Ciurtin nu indică ceva anume care a influenţat dramatic cursul afacerii pe parcursul ultimilor cinci ani, ci spune că mai degrabă toate deciziile şi-au avut rolul lor în parcursul Albalact, companie care are peste 600 de angajaţi şi este listată la categoria a II-a a Bursei de Valori Bucureşti, având peste 6.000 de acţionari. În funcţie de preţurile recente de tranzacţionare a acţiunilor la Bursă, capitalizarea companiei se plasează în jurul a 82 de milioane de lei. În acţionariatul firmei se află Raul Ciurtin, tatăl său (Petru Ciurtin), fondul de investiţii RC2 Limited, precum şi acţionari minoritari.

    Pe parcursul ultimilor ani Albalact a mutat producţia lactatelor din fabrica din Alba Iulia într-o unitate ridicată de la zero la Oiejdea, în apropierea aceluiaşi oraş, şi a intrat pe segmentul brânzeturilor cumpărând pachetul majoritar de acţiuni al societăţii Rarăul Câmpulung Moldovenesc. Astăzi Albalact produce peste 80 de sortimente de lactate sub mărcile Fulga, Zuzu, De Albalact şi Rarăul. Pentru fiecare dintre produse sunt fixate ţinte diferite, în funcţie de poziţia pe care o au în piaţă. Cele care au locuri fruntaşe trebuie să se menţină, “dar în mod profitabil”, iar pentru celelalte creşterea vânzărilor este obiectiv prioritar. Altfel spus, pentru următorii cinci, “planurile sunt cu siguranţă diferite faţă de cele stabilite în vreme de creştere economică”.

    În prezent, şi afacerile şi piaţa s-au schimbat, iar antreprenorul, în vârstă de 40 de ani, numără neajunsurile pe degete: scăderea permanentă a puterii de cumpărare, scumpirea materiilor prime şi concurenţa acerbă. În primul semestru al anului cifra de afaceri s-a menţinut la nivelul celei raportate în aceeaşi perioadă din 2011: 166 milioane de lei. Profitul net din primul semestru al acestui an a depăşit 3,5 milioane de lei, fiind cu 58% mai mare decât profitul din primul semestru al anului 2011 (2,2 mil lei). În ultimii cinci ani compania a urcat două poziţii în topul procesatorilor de lactate, ajungând acum pe locul trei, după Danone şi Friesland Campina.