BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cum a ajuns să vândă un site cât zece malluri

    IDEEA LANSĂRII UNEI PLATFORME DESCHISE PENTRU ALŢI RETAILERI A VENIT CU MAI BINE DE TREI ANI ÎN URMĂ”, povesteşte Radu Apostolescu, co-fondatorul, acţionarul şi directorul de dezvoltare eMAG, despre ceea ce astăzi este Marketplace. La sfârşitul lui 2009, magazinul online de electronice, electrocasnice şi IT era vizitat în fiecare lună de aproximativ 30% dintre românii cu acces la internet, în condiţiile în care acest gen de produse însemna doar 3% din valoarea totală a coşului lor anual de cumpărături. Şi deşi doar astfel de produse se găseau pe rafturile virtuale ale eMAG, “oamenii nu ne vedeau ca un retailer exclusiv de electroIT şi voiau să cumpere cât mai multe categorii de produse de la noi”, spune Apostolescu.

    De aici, ideea Marketplace a evoluat destul de natural, mai ales că specializarea pe o singură nişă e în ADN-ul retailului tradiţional, offline dacă vreţi, după cum spune managerul, unde extinderea unui lanţ deja existent pe alte categorii de produse este foarte dificilă, având în vedere limitările impuse de logistică, de spaţiul la raft sau de percepţia consumatorilor, pe când în online lucrurile sunt mai simple. Odată conturată, ideea s-a concretizat în aprilie 2011, când pe eMAG au apărut şi alte tipuri de produse, pentru început jucării, iar gama a fost în permanenţă extinsă prin intermediul partenerilor la cărţi, articole de bricolaj, asigurări, călătorii sau articole de puericultură.

    Implicit, numărul de vizitatori ai magazinului online mai mult decât s-a dublat, de la 1,7 de milioane de vizitatori unici, când au fost deschise porţile Marketplace-ului, la 4 milioane în decembrie anul trecut. “Mai bine de jumătate din clienţi sunt deja familiarizaţi cu noile categorii de produse”, mai spune Apostolescu. Mai mult decât atât, vânzările realizate prin intermediul platformei au însemnat anul trecut în jur de 8% din total, un procent estimat să crească în businessul eMAG în perioada următoare, pe măsură ce vor fi adăugate în continuare produse noi.

    EFECTELE DECIZIEI DE LANSARE A MARKETPLACE SE VĂD ÎNSĂ NU DOAR PENTRU EMAG, ci şi pentru întreaga piaţă de comerţ online sau pentru retailerii din cadrul platformei. Modelul funcţionează deja la scară largă în numeroase alte pieţe, dincolo de SUA sau Marea Britanie putând fi amintită inclusiv o ţară mai apropiată României, anume Polonia, ţara de provenienţă a acţionarului majoritar al eMAG, unde cea mai mare parte a comerţului online se desfăşoară prin acest model de business. “Piaţa românească e pregătită pentru o asemenea platformă. Cu siguranţă va deveni un model puternic”, spune Radu Apostolescu, cu nuanţa că sistemul ar putea fi adoptat şi de alţi comercianţi pe internet.

    PENTRU COMERCIANTUL DE JUCĂRII EVISION, DE PILDĂ, intrarea pe platforma eMAG Marketplace a însemnat o depăşire a celor mai optimiste previziuni cu privire la numărul de comenzi sau la valoarea acestora. La finalul anului, de pildă, rezultatele de vânzări prin această platformă au fost cu 37,5% mai mari decât cel mai optimist scenariu, potrivit reprezentanţilor companiei care nu au oferit însă cifre concrete despre vânzări.

    La Libris, compania care vinde cărţi pe Marketplace, rezultatele au fost chiar mai spectaculoase. În prima lună au vândut peste 11.000 de cărţi, iar în ultimele trei luni din 2012 vânzările companiei au fost cu 44% mai mari decât în perioada similară din anul precedent. Libris a avut în ansamblu o dublare a vânzărilor, ajungând la două milioane de euro anul trecut, din care 70% vânzări pe internet. Iar perspectivele sunt la fel de optimiste, dat fiind că retailerul aşteaptă afaceri de cel puţin trei milioane de euro anul acesta, cu 50% peste nivelul din 2012, avans care se va regăsi şi în vânzările generate de Marketplace.

    ESNE DE ÎNŢELES CĂ ORICE COMERCIANT CARE AJUNGE SĂ-ŞI VÂNDĂ PRODUSELE PRIN MARKETPLACE ARE TOATE ŞANSELE SĂ-ŞI CREASCĂ SEMNIFICATIV VÂNZĂRILE, mai ales că eMAG nu este un nume străin utilizatorilor români de internet, iar magazinul online are deja o bază solidă de cumpărători. “După 11 ani de investiţii în IT, infrastructură şi servicii, am ajuns la momentul în care eMAG are lunar traficul însumat al primelor zece malluri din România”, dimensionează Radu Apostolescu plaja de potenţiali cumpărători la care multe magazine de pe internetul românesc poate doar visează.

  • Cine a alungat Burger King, Dunkin’ Donuts, Kiabi, Yoplait sau Esprit din România

    IN RAFTURILE MAGAZINELOR, CIPSURILE PRINGLES OCUPĂ ACUM UN LOC CONFORTABIL. Dar nu mai mult de câteva feţe expuse, mult mai puţin decât, să spunem, binecunoscutele seminţe de floarea soarelui. Dar cipsurile există pe raft, spre deosebire de aventura de la sfârşitul anilor ’90, când, după o încercare de a cuceri gustul consumatorilor, marca Pringles a fost retrasă de pe piaţă. Motivul invocat la acea vreme a fost că piaţa nu era pregătită. Totuşi înaintea lansării compania care avea în portofoliu produsul, Procter & Gamble, derulase studii de piaţă – aceasta fiind o procedură standard. “Cu siguranţă fiecare caz luat în parte are o altă explicaţie”, spune Alecsandra Fulga, client service director la firma de cercetare de piaţă 360insights.

    PRINGLES ÎNSĂ ESTE UNA DINTRE MĂRCILE CARE, chiar dacă nu s-a dovedit pe placul cumpărătorilor la un moment dat, îşi face acum, încet-încet, loc spre coşul de cumpărături. Alte mărci s-au declarat însă învinse, cel puţin pentru moment, fie că vorbim de Burger King, Dunkin Donuts, Kiabi sau Yoplait, Esprit. “Cred că în cazul acestor mărci a fost mai degrabă o problemă economică, generată de strategia şi investiţia acestor companii în piaţa din România, vorbind deopotrivă despre distribuţie, acoperire redusă, lipsa comunicării, management, momentul apariţiei în piaţă etc.”, adaugă Alecsandra Fulga.

    În a doua parte a anului trecut, retailerul francez de îmbrăcăminte Kiabi a închis toate cele şase magazine pe care le deschisese începând din 2009 şi a renunţat la operaţiunile pe piaţa locală. Francezii au luat decizia după ce vânzările nu s-au dovedit pe măsura aşteptărilor. Retailerul, deţinut de familia Mulliez, proprietară a hipermarketurilor Auchan, a reţelei de articole sportive Decathlon, precum şi a lanţului de magazine de bricolaj Leroy Merlin, nu a publicat pe site-ul Ministerului de Finanţe rezultatele aferente anului 2011. În 2010 magazinele Kiabi, administrate de compania Roumaki Distribution, au realizat o cifră de afaceri de 47 mil. lei (11 mil. euro) şi pierderi de circa un milion de euro. Kiabi a intrat pe piaţa locală în 2009, primul an în care economia a fost afectată de criza financiară. Francezii au mizat însă pe politica de discount a magazinelor, care vindeau haine la preţuri medii şi sub medie; în acelaşi timp, piaţa traversa o perioadă în care preţul ajunsese argumentul suprem în achiziţiile de orice produse. Totuşi, după trei ani de prezenţă grupul a decis să se retragă. Nu este singurul caz din acest segment care n-a reuşit să se impună în România, pe lista de exemple figurând şi Esprit, Etam, Celio şi Sprider.

    Bani mulţi au irosit în România israelienii de la Tnuva care făcuseră un parteneriat cu francezii care deţin marca de lactate Yoplait. În urmă cu opt ani, israelienii făceau un pariu imens cu piaţa locală, investind dintr-un foc nu mai puţin de 55 de milioane de euro. Planurile la acea vreme erau mari iar reprezentantul Yoplait declara pentru Business Magazin, chiar înainte de a pune efectiv produsele pe rafturi, că “în numai câţiva ani vom ajunge lideri de piaţă”. În ciuda faptului că piaţa era şi în acel moment puternic concurenţială, Bertrand Cateaux, reprezentantul Yoplait, aducea drept argument calitatea produselor. Anii au trecut, iar povestea nu a avut deloc un final fericit în ciuda investiţiilor masive făcute în promovarea, amplasarea pe spaţii mari de raft şi în ferma de vaci de la Adunaţii Copăceni, judeţul Giurgiu. La finalul lui 2011 israelienii au abandonat lupta şi au depus o cerere de intrare în insolvenţă la Tribunalul Ilfov. Finanţarea investiţiei Tnuva din România a fost realizată şi cu ajutorul băncilor, pe listă aflându-se BRD Group Société Générale, Banca Românească, membră a grupului National Bank of Greece, şi National Bank of Greece, care la sfârşitul lui 2006 au deschis o linie de credit de 25,3 milioane de euro pentru producătorul de lactate. Fabrica n-a găsit cumpărători, deşi a fost scoasă anul trecut la mezat cu un preţ de 12,3 milioane de euro, la a doua strigare. Iar vacile din ferma de la Adunaţii Copăceni au fost vândute cu un discount de 80%, deşi iniţial fuseseră evaluate la 2 milioane de euro.

    CA SĂ GENERALIZĂM, putem spune că exemplele menţionate au drept cauze inadecvarea la modelul cultural autohton, o competiţie prea puternică în categorie, poziţionări de preţ nepotrivite sau promisiuni de brand cu care consumatorii români pur şi simplu nu pot relaţiona, din diferite motive”, spune Andreea Florea, client service partner în cadrul BrandTailors. Un eşec s-a dovedit a fi şi încercarea făcută de Burger King pe piaţa locală. Compania Atlantic Restaurant System, operatorul francizei Burger King în România, a ieşit de pe piaţă în vara anului trecut. Lanţul de fast-food, adus pe piaţa locală în urmă cu cinci ani de oamenii de afaceri Eli Davidai şi Marius Nasta, a intrat în insolvenţă la cererea centrului comercial Liberty Center. Omul de afaceri Eli Davidai s-a retras în urmă cu câţiva ani din businessul Burger King.

  • Vocabular de om de lume

    ADRIANA SOHODOLEANU

    A lua masa este mai mult decât a îndeplini o funcţie fiziologică; înseamnă bucurie (convivialitatea însemna la origine relaţii călduroase între cei ce iau masa împreună), experimentare, învăţare, cunoaştere a celuilalt prin intermediul mâncării, unde celălalt poate însemna un restaurant sau în sens mai larg cultura naţiunii sau curentului căruia acesta îi aparţine.
    Nu în ultimul rând a lua masa presupune etichetă şi necesită vocabular.

    Într-o lume atât de dinamică precum cea în care trăim, poveştile îşi găsesc cu greu locul, dar a fi om de lume şi-a păstrat din fericire însemnătatea. Dacă nu ne găsim timp sau interes pentru a afla cine a inventat salata Caesar (indiciu – în niciun caz Iulius Cezar), vrem, trebuie şi ne străduim să fim la curent măcar cu ultimele noutăţi mondene în materie de restaurante şi bineînţeles, să stăpânim termenii de bază cu care să operăm stăpâni pe noi în orice situaţie. Aşadar, să trecem împreună prin câteva din cuvintele cheie ale mâncatului ca artă şi subiect de conversaţie.
    ASAMBLAJ – amestecarea mai multor vinuri de aceeaşi calitate şi origine.

    Amuse-bouche – un preparat în cantitate mică – cât să înghiţi de două ori – şi cu o prezentare deosebită pe care îl primeşti din partea casei în restaurante rafinate. Rolul lui este de a anunţa stilul bucătarului, modul în care acesta abordează gătitul şi bineînţeles, binedispune clientul, pregătindu-l pentru restul experienţei culinare.

    Amuse-bouche diferă de aperitiv atât prin dimensiunea mult mai mică, cât mai ales prin faptul că nu este inclus în meniu. În funcţie de restaurant poate fi un bol cu măsline sau un shot de supă rece. Este un detaliu care face diferenţa între restaurante. Chef-ul vedetă Jean-Georges Vongerichten spune că un “amuse-bouche este cel mai bun mod în care un chef îşi poate exprima ideile mari în porţii mici”.

    BOCUSE PAUL – probabil cel mai cunoscut bucătar francez. Are 80 de ani, lucrează în Lyon şi a devenit cunoscut pentru calitatea restaurantelor sale din toată lumea şi abordarea inovativă. Este asociat cu Nouvelle Cuisine, termen despre care spune că a fost menţionat prima dată în 1969 pentru a descrie mâncarea preparată de el şi alţi bucătari cu prilejul primului zbor Concorde.
    BALTHAZAR – butelie de vin cu o capacitate de 12 litri.
    CUPAJ – vin obţinut prin amestecarea mai multor soiuri, de origine diferită.
    CUVEE – poate desemna un volum de vin ales şi izolat pentru caracterul specific; un asamblaj de vinuri care compun o şampanie sau şampania însăşi.

    DEGUSTATION – meniul de degustare oferă o mostră a măiestriei bucătarului şi face o prezentare completă a stilului restaurantului respectiv. Poate ajunge şi la peste 40 de preparate, în porţii mici care vin la un preţ fix – pe degustare. Este o şansă de a gusta preparate pe care în mod normal nu le-ai comanda fie datorită lipsei de interes, fie a preţului, fiind o experienţă recomandată de cunoscători.

    ADRIANA SOHODOLEANU (CĂLĂTOR PASIONAT, GOURMET ÎN TRAINING ŞI ANTREPRENOR,PROPRIETAR AL BOUTIQUE-ULUI ONLINE DE CADOURI WWW.BISCUIT.RO )

  • Povestea lui Eugen Păturan, antreprenorul care a lăsat frigiderele pentru o afacere proprie cu pantofi

    EUGEN PĂTURAN SE AFLĂ DE MAI BINE DE TREI ANI LA CONDUCEREA BATA ROMÂNIA DUPĂ CE ANTERIOR A ŢINUT, timp de mai bine de un deceniu, frâiele afacerilor locale ale brandului de electrocasnice Indesit şi după ce a deţinut poziţii de management în companii precum Colgate sau Interbrands. “A fost o decizie dificilă să plec de la Indesit, unde, cu o echipă de opt oameni, am crescut afacerile companiei de la 4 la 64 de milioane de euro.” El povesteşte că în cadrul gigantului de electrocasnice a învăţat să conducă o afacere atât în boom, cât şi în criză.

    Împreună cu soţia sa, Eugen Păturan a preluat franciza Bata în 2003. La momentul respectiv a lăsat afacerea pe mâna soţiei, mulţumindu-se, de-a lungul timpului, să fie un fel de consultant. În 2009 însă businessul Bata a simţit presiunea crizei, motiv pentru care a decis că este momentul unei restructurări dure, prin care să adapteze costurile la situaţia din piaţă. “Nu regret că am renunţat la o poziţie în multinaţională pentru businessul propriu, pentru că nu am timp să mă plictisesc.” Acum însă, faţă de primii ani de criză, munca sa reprezintă doar un proces de “fine-tuning” în care îşi concentrează atenţia pe lărgirea gamei de produse şi pe vânzările de accesorii. Odată cu preluarea poziţiei de director general, Eugen Păturan şi-a împărţit atribuţiile cu soţia sa. Astfel, el se ocupă de dezvoltare, de contractele de închiriere şi de contractele cu băncile în timp ce soţia sa, care ocupă poziţia de administrator, decide partea “estetică” a afacerii, respectiv ce produse sunt aduse în România şi cum sunt acestea expuse în magazine.

    Eugen Păturan îşi aminteşte că în momentul în care a decis să plece de la Indesit piaţa de electro-IT căzuse aproape la jumătate sub povara crizei. Industria de încălţăminte fusese la rândul ei afectată, însă nu în aceeaşi măsură. “Bata a suferit o singură scădere a cifrei de afaceri, în 2008. Atunci, vânzările au scăzut cu 20%”, îşi aminteşte el. După restructurarea costurilor, în pofida scăderii consumului, cifra de afaceri a Bata în România s-a menţinut relativ constantă în perioada 2009-2012 la 22-23 de milioane de lei. “Pentru acest an am bugetat tot afaceri în stagnare.” Eugen Păturan spune că speranţe să se întâmple o minune şi situaţia de pe piaţa locală să se schimbe radical nu există. Astfel, doar dacă guvernul va lua şi măsuri de dezvoltare, nu doar de tăieri de costuri, “este posibilă o revenire a pieţei de încălţăminte în următorii 3-5 ani”. O revenire înseamnă câteva procente în plus în fiecare an şi nu cifrele din 2008, când consumul creştea şi cu 20%. El spune însă că este sigur că direcţia de mers a pieţei şi a economiei în general este în sus. “Am atins fundul gropii. Mai jos de atât nu se poate merge.” El nu dă însă cifre privind valoarea pieţei despre care spune că este foarte greu de evaluat, în contextul în care foarte multe produse sunt vândute la negru. Ultimele cifre oficiale o estimează însă la 700-800 mil. euro.

    IN POFIDA CRIZEI ŞI A EVOLUŢIEI SLABE A CONSUMULUI, el vorbeşte despre o schimbare a comportamentului de consum din 2009 până astăzi. Astfel, dacă în 2009 preţul dicta, începând cu a doua jumătate a lui 2010 preţul a căzut ca importanţă pe poziţia secundă, clienţii fiind tot mai atenţi la caracteristicile produsului. “Aşa a fost şi până în 2008.” Eugen Păturan explică faptul că în prezent primele modele care pleacă de la raft sunt “cele mai bune, cele mai frumoase, cele mai scumpe”. Despre cumpărătorii Bata spune că sunt avocaţi, notari, profesori universitari, în general persoane cu educaţie superioară, venituri peste medie şi o afinitate către brandurile cunoscute. ASTFEL, BATA VINDE ANUAL 100.000 DE PERECHI DE PANTOFI, fiecare cu un preţ mediu de 50 de euro, potrivit calculelor ZF pe baza cifrei de afaceri. “Nu suntem nici un business de volum şi nici unul de lux, care mizează pe preţ. Noi suntem businessul consumatorilor constanţi.” Pe acest segment de piaţă compania se bate cu nume precum Humanic, Otter, Aldo şi Il Passo.

  • Povestea miliardarilor nevăzuţi care hrănesc milioane de români

    OTTO BEISHEIM
    VÂRSTĂ: 89 de ani.
    AVERE (FORBES): 3,3 miliarde dolari.
    SURSĂ AVERE: retail, a fondat grupul Metro A.G.

    Drumul germanului Otto Beisheim către lumea miliardarilor lumii începe în 1964, când a fondat alături de familiile Schmidt-Ruthenbeck şi Haniel grupul german de comerţ Metro A.G., unul dintre cele mai mari din Europa, cu afaceri de 66,7 mld. euro anul trecut. Unul dintre miliardarii discreţi ai Germaniei şi ai lumii, Beisheim a fost puţin vizibil în reviste şi ziare, fie ele şi de specialitate.

    Astfel, informaţiile legate de viaţa sa sunt limitate. După cel de-al Doilea Război Mondial – la care a luat parte înrolându-se în armata lui Hitler, potrivit unor informaţii din presa germană care nu au fost însă niciodată confirmate de miliardar – Otto Beisheim a fost director general al unei companii din domeniul electricităţii. Ulterior, a pus bazele propriului său business, grupul Metro A.G. pe care l-a şi condus din poziţia de director executiv. În timpul şefiei sale grupul german a ajuns unul dintre cele mai puternice la nivel european.

    Beisheim controlează astăzi 10% din totalul acţiunilor grupului de comerţ care deţine în portofoliu lanţurile Metro Cash & Carry, Real (hipermarketuri), Media Markt şi Saturn (electrocasnice) şi Galeria Kaufhof (centre comerciale). În ultimii ani omul de afaceri a decis să vândă treptat din acţiunile deţinute în cadrul grupului de comerţ, atenţia sa orientându-se spre alte domenii.
    Astăzi, miliardarul administrează Beisheim Holding Schweiz AG, care investeşte în companii de IT şi tehnologie. El mai deţine Beisheim Center, un complex de apartamente, clădiri de birouri şi două hoteluri de cinci stele (Ritz-Carlton şi Marriott) în Berlin.

    Pasiunea sa pentru case nu se limitează doar în a le construi, miliardarul deţinând proprietăţi în Elveţia, Franţa (Paris) şi Germania (Rottach-Egern).
    Germanul este de asemenea un cunoscut filantrop, el finanţând mai multe grădiniţe şi cluburi sportive. Tot el a finanţat în urmă cu circa 20 de ani o şcoală de management care astăzi îi poartă numele, WHU – Otto Beisheim School of Management.

    ACŢIONARI METRO AG: Familiile Haniel and Schmidt-Ruthenbeck (50,01%), Otto Beisheim (9,97%), Acţiuni libere la tranzacţionare (40,02%).
    METRO A.G. ÎN ROMÂNIA: 32 de magazine Metro.

  • Ce se ascunde în spatele spaţiilor comerciale goale dintre pieţele Romană şi Unirii

    ESTE O SITUAŢIE DE TIPUL «OUL SAU GĂINA». Comercianţii vor să vadă un trafic pietonal intens pentru a alege această zonă pentru magazinele lor reprezentative, iar consumatorii vor să aibă o selecţie largă de magazine pentru a-şi petrece timpul liber”, explică Luiza Moraru, head of retail department în cadrul companiei de consultanţă imobiliară CBRE România. Drumul ce leagă Piaţa Unirii de Piaţa Romană este populat de retaileri mici, de îmbrăcăminte, încălţăminte şi accesorii. Kenvelo este singurul retailer mare care şi-a încercat norocul în zonă, însă el s-a poziţional la intrarea în Centrul Istoric, kilometrul zero al distracţiei bucureştene şi o zonă zilnic vizitată de zeci sau chiar sute de mii de per-soane. Nu toată zona se bucură însă de acelaşi trafic. “Momentan, cel mai important factor care împiedică zona să devină un pol de shopping este lipsa unui trafic pietonal intens, dar acest lucru ar putea fi rezolvat prin crearea unor spaţii noi de parcare în zonele respective”, explică Luiza Moraru. Ea spune însă că în ultima perioadă Bulevardul Magheru a beneficiat de un interes crescut din partea dezvoltatorilor atât de spaţii de birouri, cât şi de retail.

    LA RÂNDUL SĂU, Estera Enache, senior consultant în cadrul departamentului de retail al DTZ Echinox, afirmă că deşi pe aceste artere vizibilitatea este foarte bună, traficul se concentrează în apropierea staţiilor de metrou şi a staţiilor de transport public, iar acest lucru se reflectă în gradul de ocupare a spaţiilor şi influenţează chiria solicitată pe metru pătrat. “Cu cât un spaţiu comercial este mai apropiat de intersecţie şi beneficiază de un trafic mare, cu atât este mai atractiv şi se ocupă mai repede.” Ea dă exemplul Pieţei Romane unde deja sunt prezente mai multe branduri de modă precum Stefanel, BSB, Nissa, Calzedonia şi Terranova. De asemenea, zona reprezintă un pol important pentru segmentul de restaurante fast food, în zonă fiind prezenţi cei mai mari doi jucători, McDonald’s şi KFC.

    LA CAPĂTUL CELĂLALT AL DRUMULUI SE AFLĂ UNIREA SHOPPING CENTER, un centru comercial care stă mărturie pentru perioada dinainte de ’89, dar a cărui înfăţişare s-a schimbat odată cu vremurile. Pentru că la parterul magazinului sunt aliniaţi cei mai mari jucători din industria modei, în frunte cu Zara şi H&M.”Retailul rămâne în continuare concentrat în centre comerciale. Acestea din urmă dispun de spaţii ce pot acomoda orice tip de activitate”, spune Cristina Burlacu, reprezentanta departamentului high street retail al Cushman & Wakefield.

    Dacă în centrele comerciale mixul de chiriaşi este stabil, în privinţa spaţiilor stradale situaţia încă nu s-a stabilizat, pentru că sunt multe spaţii comerciale care îşi schimbă frecvent chiriaşii şi domeniul de activitate, explică ea. Pentru ca zona să se transforme într-o arteră comercială după modelul celor din Occident, Cristina Burlacu este de părere că primul pas ar fi ca “retailerii mari de modă să ocupe zonele stradale cu trafic important. Apoi, în jurul lor se va crea un pol de retail cu domenii variate de activitate”. În opinia ei, ideal, în zonele stradale cu trafic intens ar trebui să existe aceleaşi activităţi ca într-un centru comercial, respectiv îmbrăcăminte, încălţăminte, cosmetice, accesorii, cafenele, restaurante şi servicii.

    TOTUŞI, Andrei Văcaru, head of retail consultancy în cadrul Jones Lang LaSalle România, găseşte o serie de motive pentru a explica starea actuală a arterei. Primul pe care îl menţionează este lipsa unui management unitar al zonei. “Fiecare spaţiu are un alt proprietar, interesat să-şi maximizeze venitul propriu, iar autorităţile locale nu depun niciun efort pentru transformarea zonei într-o destinaţie de retail.” Mai mult, zona nu respectă standardele retailerilor mari de fashion în ceea ce priveşte traficul, locurile de parcare, calitatea clădirilor, suprafeţele şi structura acestora. “În ciuda scăderilor importante din ultimii ani ale nivelului chiriei în zonă, brandurile de fashion care ocupă suprafeţe mari pot obţine condiţii mai bune în centrele comerciale, unde proprietarii sunt interesaţi de prezenţa acestora pentru a-şi îmbunătăţi mixul de chiriaşi.” Potrivit ultimelor date ale Cushman Wakefield, chiria pentru spaţii prime (cel mai bine poziţionate) pe Bulevardul Magheru era în toamna lui 2012 de 55 euro pe metru pătrat. În centrele comerciale retailerii mari negociază chirii procentuale din vânzări, pentru ancore procentul fiind de regulă sub 10, chiar sub 5%, potrivit surselor din piaţă. “Din cauza celor de mai sus nu există retaileri ancoră în această zonă (dintre Piaţa Romană şi Piaţa Unirii, n. red.), ceea ce limitează foarte mult interesul retailerilor ce ocupă spaţii mai mici”, completează Andrei Văcaru. Mai mult, el este de părere că perioada următoare nu va aduce schimbări importante pe bulevardele Magheru şi Brătianu. “Cred că Centrul Vechi şi Calea Victoriei au mai multe şanse de a atrage în viitorul apropiat nume noi de fashion.” Până când actorii principali intră în scenă, actorii mici va trebui să întreţină spectacolul pe artera comercială ce leagă Piaţa Unirii de Piaţa Romană.

  • Dirty Larry – multimilionarul care vinde CARNE DE CAL

    În cazul reţelei de supermarketuri Tesco, burgerii conţineau ADN cabalin în proporţie de 29%, în timp ce Asda, Sainsbury’s şi Co-op şi-au retras produsele ca măsură preventivă. Presa dezvăluie că furnizorul de carne de vită ar fi multimilionarul Larry Goodman, 76 de ani, director al ABP Food Group, companie care deţine procesatorii de carne Silvercrest Foods din Dublin şi Dalepak Foods din Hambleton din North Yorkshire. Familia sa deţine o reşedinţă de lux în Irlanda, dar şi o parte din sediul central al Goldman Sachs din Londra.

    Numele lui Goodman este sinonim cu practicile financiare îndoielnice în Irlanda, după ce a târât industria producătoare de carne de vită într-un scandal imens. După 1990, presa a scos la lumină legături între Goodman şi Saddam Hussein. Dirty Larry şi-a construit averea după ce a fondat asociaţia procesatorilor de vită anglo-irlandezi şi a început să vândă vită statelor musulmane, inclusiv Irakului.

    Organizaţia Naţiunilor Unite a impus sancţiuni Irakului dopă invadarea Kuweitului din 1990, ceea ce a provocat datorii uriaşe neachitate companiei lui Goodman, estimate la jumătate de miliard de lire sterline.

    După ce a primit despăgubiri de la autorităţi şi bănci, şi-a răscumpărat compania pentru 30 de milioane de lire sterline. Baronul cărnii nu şi-a declarat veniturile încă din anul 2001, când înregistrase o cifră de afaceri de 720 de milioane de lire sterline. Companiile sale au relaţii comerciale cu Tesco, Burger King, Asda şi Sainsbury’s.

    În prezent, ancheta declanşată de autoritatea pentru siguranţa alimentelor vizează suspiciuni legate de contaminarea cărnii din surse necunoscute. Semnele de întrebare par justificate după ce reţeaua Silvercrest Foods anunţa de curând că retrage zece milioane de cutii cu carne de vită din magazinele sale din Marea Britanie şi Irlanda, în timp ce grupul lui Larry, ABP Food, anunţa că angajează proprii săi auditori care să inspecteze mostrele de carne.

    “Companiile ABP Food Group nu au cumpărat, gestionat sau furnizat niciodată în cunoştinţă de cauză carne de cal şi înţelege îngrijorările cauzate de testele autorităţii pentru siguranţa alimentelor din Irlanda”. De asemenea, ABP Food anunţă că va introduce propriile teste ADN pentru identificarea eficientă a ţesutului cabalin din carnea contaminată. Sinn Fein, purtătorul de cuvânt al ministerului agriculturii din Irlanda, a solicitat în Parlament numele tututor companiilor din Spania şi Olanda, care ar fi putut furniza grupului carne contaminată.

  • Vor ajunge încălţările lui Petru Chiriac în top trei branduri de pantofi din România?

    DRUMUL ANTREPRENORULUI S-A INTERSECTAT CU INDUSTRIA DE ÎNCĂLŢĂMINTE LA SCURTĂ VREME DUPĂ CE A TERMINAT FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR DIN IAŞI. “În timpul studiilor m-am angajat ca director de vânzări pe zona Ardealului la o firmă producătoare de haine de iarnă.” Printre atribuţiile sale se numărau încărcarea maşinilor cu marfă, descărcarea lor şi vânzarea produselor. “Aveam contact cu mulţi clienţi, şi după o perioadă mi-am dat seama că aş putea face mai mulţi bani din vânzarea pantofilor.” Astfel, a ajuns director de vânzări pe zona de est a ţării în cadrul producătorului de încălţăminte Carmens. “Aici am învăţat ce înseamnă pantoful.” În momentul respectiv Carmens deţinea pe piaţa locală atât producţie, cât şi retail. Ulterior, compania a decis să renunţe la magazine şi să păstreze patru fabrici şi o tăbăcărie. “După ce au închis, s-a ivit oportunitatea de a-mi deschide propriul magazin în Iaşi. Era anul 1999 când am deschis primul magazin într-o zonă rezidenţială, lângă parcul lui Mihai Eminescu.” Petru Chiriac îşi aduce aminte că a închiriat un sfert dintr-o alimentară pentru a-şi deschide, la 27 de ani, un butic care vindea în principal pantofi Carmens. “Pe vremea aceea chiria era de cinci euro metrul pătrat.” Numele magazinului, care dă astăzi numele întregii reţele, a fost încă de la început Il Passo, “pasul” în italiană.

    După ce primul magazin a dat rezultate, antreprenorul s-a extins în “aşa-zisele centre comerciale din vremea aceea”. Rampa de lansare a reprezen-tat-o însă Iulius Mall din Iaşi, primul mall din provincie şi al doilea din ţară după Vitan Mall. “Timp de un an am încercat să intru în mallul Vitan, însă am fost refuzat” pentru că nu era un brand cunoscut, nu avea trecerea magazinelor din Bucureşti şi, după cum spune chiar el, nu avea în acel moment o carte de vizită bine pusă la punct şi un portofoliu solid. Petru Chiriac recunoaşte că la început lucrurile au evoluat lent, în contextul în care oamenii – mai ales cei din provincie – nu erau obişnuiţi cu conceptul de mall. “Intrau ca la muzeu şi dacă vedeau un magazin mai bine realizat nici nu intrau deoarece porneau de la premisa că este scump.” În timp, antreprenorul a închis primele două magazine din Iaşi şi l-a păstrat doar cel din Iulius Mall, care atrăsese tot comerţul la vremea respectivă.

    Următorul pas a fost găsirea unui partener şi extinderea în Constanţa, în centrul comercial Tomis. Petru Chiriac s-a asociat atunci cu Corina Gheorghiţă, care este şi astăzi partenera sa în cadrul companiei.
    După ce au cucerit estul ţării cei doi s-au orientat către Bucureşti, unde s-au aşezat în “inima” comerţului local, în Unirea Shopping Center. “Când am venit noi, în 2001, mai era doar mallul Vitan. Era greu să găseşti loc. Spaţiul iniţial a fost la etajul unu, în aripa Splai, iar ulterior ne-am mutat într-o poziţie foarte bună la acelaşi etaj.” A venit apoi rândul marilor oraşe – Braşov, Cluj şi Timişoara şi al celorlalte malluri din Capitală, precum AFI Palace, Băneasa Shopping Center sau Plaza România. “La Braşov am mers pe Strada Republicii, unde eram doar noi printre alimentare, chioşcuri şi cafenele.” Astăzi, lanţul Il Passo a ajuns să numere 13 magazine (12 şi un outlet) şi unul online. Cele mai multe sunt deschise în centre comerciale, deoarece, spune Petru Chiriac, acesta este profilul comerţului local. “Stradalul abia acum prinde contur şi mai ales pentru branduri importante.” Totuşi, antreprenorul spune că atunci când vine momentul să aleagă un spaţiu pentru un nou magazin le preferă pe cele bine poziţionate, premium, chiar dacă acest lucru înseamnă şi o chirie pe măsură. El adaugă că în provincie chiria variază între 30 şi 35 de euro pe metru pătrat, pe când în Capitală valoarea este de două ori mai mare. În acest context, compania a închis magazinul din Liberty Mall la un an de la deschidere.

    Il Passo se adresează clienţilor cu venituri medii şi peste medie, concurenţii companiei fiind Otter, Humanic sau Musette. “Avem furnizori locali şi străini. În ceea ce priveşte partenerii locali, aceştia lucrează în special pentru export. Atunci când lucrează pentru noi, noi le furnizăm modelele şi materialele pe care le aducem din import.” Toţi pantofii, indiferent de locul de fabricaţie, poartă brandul Il Passo. Petru Chiriac spune că are relaţii cu unii colaboratori de acum mai bine de zece ani, când reţeaua număra doar două magazine. Cu alţi furnizori are relaţii de scurtă durată, bazate pe tendinţele vreunui sezon. De exemplu, pentru pantofi din silicon a mers în Brazilia. Deşi se inspiră din trendurile internaţionale, compania are colaborări cu designeri şi cu modelieri (persoane care transpun tehnic desenele designerilor) astfel încât fiecare colecţie să aibă o amprentă proprie, iar modelele să fie adaptate la piaţa locală.

    În contextul în care relaţiile cu furnizorii sunt deja cimentate, Chiriac spune că îşi concentrează atenţia pe dezvoltarea reţelei proprii şi a celor două francize recent adăugate în portofoliu. Astfel, de anul trecut au fost aduse pe piaţa locală brandurile Tamaris şi Staccato. Primul butic al brandului german Tamaris, care se adresează persoanelor cu venituri medii, a fost deschis în Braşov, în Piaţa Sfatului. Magazinele Staccato, pentru tinerii atenţi la ultimele tendinţe ale modei, sunt amplasate în Palas Iaşi şi în AFI Palace Cotroceni.

    Petru Chiriac împreună cu partenera sa au mai adus anterior pe piaţa locală şi franciza Tosca Blu. Acum produsele acestui brand mai există doar într-o zonă a magazinului din AFI Palace. “A performat până în 2008, însă ulterior s-a restrâns targetul, oamenii devenind mai atenţi la preţuri. Am păstrat însă produsele pentru clienţii fideli.” El spune că în prezent, piaţa din România încă nu suportă preţurile produselor premium. “Astfel, în Italia produsele premium, şi nu cele ale marilor branduri, au preţuri ce variază între 280 şi 380 de euro pentru o pereche de pantofi de calitate impecabilă. În România ori nu aducem astfel de produse, ori suntem obligaţi să reducem adaosul pentru a putea vinde.”

    Actualele proiecte ale lui Petru Chiriac se axează pe branduri medii şi peste medie. “Cu Il Passo ne vom mai dezvolta dacă se va ivi ocazia, respectiv dacă se va mai deschide un mall unde trebuie să fim.” El explică faptul că centrele comerciale trebuie analizate deoarece un contract se încheie pe 5-10 ani, astfel că nu poţi ieşi când vrei, fiind nevoit să rămâi chiar dacă respectivul proiect nu performează. Pentru acest an antreprenorul se uită în principal la Bucureşti, şi tot la centre comerciale. Nu va ocoli însă nici provincia. El spune că un brand nou adus pe piaţă are nevoie de cel puţin trei ani ca să crească şi să devină cunoscut. “Trebuie neapărat să fi prezent în Bucureşti, aici e piaţa.” El explică de asemenea că va merge cu noile branduri în mallurile despre care deja ştie cum performează.

    “Nu mai sunt vremurile când deschideai un magazin şi mergea din primele luni.” În pofida acestei situaţii dificile compania a adus două noi branduri pe piaţa locală pentru că, spune Petru Chiriac, a dorit să îşi întărească poziţia. “A fost o decizie strategică pentru grup. Vrem să ocupăm nişe libere şi să profităm de slăbiciunile unor branduri.” În acest context, anul acesta grupul se va extinde cu 4-5 magazine noi, urmând a ajunge la un total de 20. Expansiunea este justificată de faptul că Petru Chiriac vede o revenire a vremurilor bune peste 3-5 ani. Tot în viitor el se gândeşte şi la o ieşire a companiei pe pieţele externe, însă “este o decizie ce trebuie analizată bine. Brandul este cel care contează în cazul unei astfel de mutări”. Pentru moment însă, antreprenorul joacă sigur, în aşteptarea unei mutări din partea economiei.

  • Cum arată planul de afaceri al celei mai puternice femei din ţigări

    CHIAR LA ÎNCEPUT DE AN, ţigările s-au scumpit din nou. De această dată cu 50 de bani. Iar preţul ţigaretelor va continua să crească; la jumătatea anului va fi aplicată o nouă scumpire, similară. Obişnuiţi cu creşterile de preţ ale ţigărilor, pentru fumători nu a fost nicio surpriză majoră, mai cu seamă că nivelul este oarecum acceptabil, cel puţin prin comparaţie cu 2009, când preţurile ţigărilor au crescut cu 50%, ţinta de inflaţie a fost ratată, iar vânzările ilicite au explodat, ajungând la 35% din piaţă în 2010. Conform celui mai recent studiu Novel, piaţa neagră a ţigaretelor s-a plasat în anul trecut la 13%, principala sursă de provenienţă a produselor ilicite fiind duty-free-urile. Iar în Ucraina şi Moldova preţurile la ţigări sunt mult mai mici, mai puţin de jumătate, făcând rentabil traficul pentru cei implicaţi în activităţi de import ilegal.
    Chiar dacă nivelul pieţei negre s-a menţinut anul trecut la un nivel relativ stabil, Gemma Webb spune că una dintre principalele preocupări este reducerea contrabandei. Una peste alta, la un an de zile de când a preluat conducerea BAT România, ea spune că s-a adaptat foarte repede în România, mai cu seamă că ţara este foarte frumoasă, cu multe lucruri de văzut pretutindeni şi oameni prietenoşi. “N-am avut nicio dificultate majoră”, spune Webb, care anterior a lucrat în UK, Belgia, Germania şi Irlanda; ea se aştepta, din pricina faptului că a trăit în ţări dezvoltate, să-i fie mai greu să se adapteze mutării în România. A fost însă surprinsă de cât de facilă a fost adaptarea de data aceasta şi afirmă că i-ar plăcea ca mandatul de trei ani pe care îl are acum să mai fie prelungit, pentru că se simte “ca acasă”.

    Călătoreşte mult prin ţară, mergând cam la fiecare şase săptămâni să vadă cum se desfăşoară activitatea echipelor de vânzări din provincie. Peste hotare merge, mai cu seamă la Londra, cel puţin o dată la fiecare zece săptămâni, dat fiind că România se numără printre cele mai bune 15 pieţe ale BAT din întreaga lume. În regiunea în care este încadrată ţara, între 37 de naţiuni, piaţa românească este pe locul trei, după Germania şi Italia, în topul realizat în funcţie de volumele vândute. “Suntem şi ţara cu cea mai rapidă creştere; în 2011 am atins ţinta stabilită în urmă cu zece ani, adică depăşirea unei cote de piaţă de 50%”. Noul obiectiv este ca, până în 2021 BAT să deţină o felie şi mai groasă, de 60% din piaţă. “Trebuie să continuăm creşterea, o stagnare duce la regres.” Compania pe care o conduce are scenarii de acţiune pentru mai multe variante, în funcţie de variabile ce se pot schimba – de la cursul valutar până la piaţa neagră. “Nu ai cum să creşti când nu ştii ce te aşteaptă după colt”, spune Webb, care este prima femeie aflată la cârma unui producător de ţigarete pe plan local. În 2012, compania a înregistrat o cifră de afaceri de aproape 1,5 miliarde de euro, conform calculelor Business Magazin în creştere faţă de anul anterior. Despre finalul de an Gemma Webb spunea că seamănă cu pilotarea unui avion Boeing 747 la aterizare. Anul care s-a încheiat a fost unul “plin, bun, greu – pentru că am fost în continuă învăţare” şi priveşte cu încredere 2013. Valoarea întregii pieţe se apropie, conform calculelor Business Magazin, de 3,5 miliarde de euro, aceasta fiind cea mai mare valoare din industria bunurilor de larg consum, la distanţă de a doua plasată a clasamentului – piaţa berii, cu vânzări anuale de 1,7 miliarde de euro. Aproape întreaga piaţă a ţigărilor este ocupată de cele trei multinaţionale de pe piaţă: British American Tobacco (BAT), Philip Morris International (PMI) şi Japan Tobacco International (JTI). Ele deţin peste 98% din valoarea vânzărilor de pe piaţa legală.

    CHIAR DACĂ A ÎNCHEIAT CU BRIO ANUL, CEO-UL BAT NU-ŞI PERMITE PREA MULTE MOMENTE DE RESPIRO.Pe lângă scăderea permanentă a numărului de fumători, care se împuţinează an de an cu 0,5-0,7%, conform statisticilor Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, Webb urmăreşte atent reglementările şi propunerile de pe plan european şi mondial. De pildă, există propuneri să fie interzisă producerea ţigaretelor mentolate. Un alt exemplu este faptul că de la 1 decembrie, în Australia toate ţigările se vând în pachete verzi, nemaiexistând nicio diferenţiere între branduri. Aşa-numita “blind market” (piaţa oarbă) ar putea duce la explozia contrabandei; producătorii au intentat procese prin care susţin că le este încălcat dreptul de proprietate intelectuală şi toate statele au ochii aţintiţi asupra a ceea ce se va întâmpla în Australia.

    Mai aproape de scenariile de acţiune ale BAT sunt însă ţigaretele electronice, despre care Webb spune că reprezintă un fenomen aflat încă în faza de “copilărie”, dar se dezvoltă destul de rapid, de vreme ce sunt mai multe companii care investesc în dezvoltarea acestor produse. “Nu avem date despre aceste produse în România. Este o zonă de interes pentru noi.” Dovadă că grupul a pus bazele Nicoventures Limited, o firmă creată recent, al cărei scop este, conform informaţiilor de pe site, “să ofere o nouă alternativă fumătorilor care îşi doresc o variantă mai sănătoasă decât ţigareta”. Firma se află în faza de cercetare şi nu a lansat încă niciun produs.

  • Transformarea doamnei Lucia în Madame Lucie

    GĂTITUL ESTE FUNDAMENTUL FERICIRII ADEVĂRATE”, spunea Auguste Escoffier, pionierul bucătăriei moderne şi primul executive chef la restaurantul legendarului hotel Ritz din Paris. Iar mottoul acesta se aplică şi în cazul doamnei Lucia, care, după ce a participat la un curs la faimoasa şcoală de bucătari, a inspirat nu numai reţeta de macarons made in Romania, ci şi afacerea care îi poartă numele. Valorile lui Escoffier s-au transmis pe piaţa locală prin Alexandre Gorj.

    El a ales undeva la începutul anului 2000 drept cadou pentru mama sa – de profesie biolog, dar pasionată de gătit – cursul de cofetar, motivat fiind de faptul că “nu îmi place să ofer cadouri materiale, ci unele sub formă de călătorii sau din care să înveţi ceva”. Câţiva ani mai târziu, ideea de cadou a devenit tocmai cadoul pe care şi l-a făcut lui însuşi: laboratorul propriu de producţie de macarons, o reţea de şapte magazine Madame Lucie, în Bucureşti, Sibiu, Poiana Braşov, Constanţa şi Chişinău (dintre care ultimele două sunt în sistem de franciză), precum şi asocierea cu numeroase cafenele şi cluburi care vând produsele în ţară. Asortate cel mai bine cu o cafea, un pahar de şampanie sau vin, deliciile descoperite în Franţa de Caterina de Medicis în secolul al XVI-lea au fost recreate astfel sub îndrumarea lui Alexandre Gorj.

    ANII PE CARE I-A PETRECUT ÎN STRASBOURG SUNT UŞOR DE GHICIT DIN ACCENT ŞI DIN CUVINTELE ÎN LIMBA FRANCEZĂ PE CARE LE ARUNCĂ UNEORI ÎN MIJLOCUL CONVERSAŢIEI. Pe lângă acestea, viaţa francofonă i-a lăsat tânărului antreprenor şi experienţa unei şcoli de management şi marketing sportiv şi a lucrului în reţeaua de magazine de echipament sportiv Decathlon. Retailerul de echipamente sportive este de fapt motivul pentru care Gorj a ajuns în România, “pur întâmplător”, în calitate de manager al primului magazin din reţea. Şi-a dat demisia după câteva luni în scopul realizării afacerii proprii la care visa de mult timp: “De ce nu macarons, că nu se mai făceau la noi?”. A făcut o investiţie iniţială de 50.000 de euro din fonduri personale, care “a depăşit cu mult obiectivul de 25.000 propus” şi a alcătuit echipa cu care avea să pună bazele proiectului: Ana Maria Pereţianu, managerul de marketing care lucrase anterior la o revistă cu specific culinar şi doi cofetari, primii care învăţau reţeta de macarons de la doamna Lucia, aflată în continuare în Strasbourg.

    Primul pas făcut în această formulă a fost construirea identităţii brandului pentru că, după cum a observat Gorj, “lumea avea o problemă când auzea de macarons, se gândea la paste şi la Italia, prin urmare trebuia să ne ocupăm de poziţionarea ca prăjitură”. În paralel, erau adăugate în permanenţă noi ingrediente reţetei; cea cu care puteau “să iasă în lume” a fost lansată pe piaţă după multe teste în laboratorul propriu. Timp de câteva luni, au vândut exclusiv pe bază de comenzi, iar apoi, la începutul lui 2010, s-a deschis şi primul boutique din Bucureşti, cu o vitrină asemănătoare celor de pe străzile pariziene, unde se află o piramidă de macarons multicolore pe care Gorj o mai aranjează câteodată când vine la boutique.

    “Am avut o întreagă aventură cu deschiderea primului magazin deoarece la scurt timp după închiriere s-a săpat toată strada, aşa că tot ce am avem aici a fost cărat cu mâna, prin moloz”. Dar nu doar amenajarea magazinului a fost făcută cu efort, ci şi construirea unui plan de afaceri pe timp de criză, pentru că, “dacă am fi început cu câţiva ani înainte, ne-ar fi fost mai simplu”, crede Gorj, pentru care cele mai mari impedimente au fost aspectul administrativ şi autorizaţiile: “În fiecare zi ne mai împiedică nişte instituţii să ne dezvoltăm”.