BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • De ce nu se gasesc mezelurile Sergiana in hypermarket

     

    Cea mai mare problema pe care a avut-o Tudor Neculoiu, proprietarul producatorului de carne Sergiana, cu un reprezentant al autoritatilor a fost anul trecut, cand un inspector de la controlul calitatii a vrut sa il amendeze pentru ca nu scrisese cantitatea de soia din salam pe eticheta. Incidentul avea loc in unul dintre cele trei magazine pe care Tudor Neculoiu le deschisese in capitala, in incercarea de a dezvolta si in Bucuresti modelul de macelarie Sergiana testat in 27 de magazine din Brasov si imprejurimi.
     
    “Pana la urma, doamna inspector a inteles ca noi nu folosim soia sau alti aditivi in mezeluri si ne-a lasat in pace”, isi aminteste Tudor Neculoiu episodul din experienta bucuresteana, piata in care oricum nu isi mai pune mari sperante, dat fiind ca deja a inchis doua dintre cele trei magazine si nu a mai pus capitala pe lista de deschideri viitoare. “In provincie, piata reprezinta locul predilect pentru cumparaturi, insa am descoperit ca in Bucuresti – care oricum este o piata foarte dificila, mai ales din punctul de vedere al aprovizionarii – lucrurile nu stau deloc asa; toti oamenii merg la supermarket”, spune Neculoiu, care crede ca in acest fel se pierde mare parte din farmecul modului traditional de a face cumparaturi.
     
    Cuvantul “traditional” este ca un ecou in tot interviul pe care BUSINESS Magazin l-a avut cu Tudor Neculoiu. Ideea de traditional a fost si cea care l-a inspirat sa intre in afaceri, iar primul plan in acest sens s-a conturat in perioada cand Tudor Neculoiu calatorea prin Europa cu ansamblul de dansuri populare de la Preoteasa: “Cand am vazut zona Bavariei si a Tirolului mi-am dat seama ca seamana foarte mult cu locul unde m-am nascut eu, Poiana Marului, si am zis ca putem face si noi in Romania bani din agroturism.” Neculoiu visa la acel moment sa construiasca un complex turistic dotat cu o brutarie, o fabrica de lapte si una de mezeluri, pentru a oferi strainilor veniti in zona Brasovului produse traditionale, asa cum vazuse el ca se facea in Europa
    de Vest.
     
    La inceputul anilor ’90, a deschis o brutarie in Poiana Marului. Profitul acesteia a fost apoi investit intr-o fabrica de carne si proiectele s-au dezvoltat, insa turistii nu s-au grabit sa vina. Pentru ca visul de a face turism nu a devenit realitate, omul de afaceri s-a gandit sa il transforme si a construit in aproape doua decenii un grup de companii care cuprinde o ferma de porci, un abator, o fabrica de mezeluri, un lant de 27 de magazine proprii si cinci restaurante.
     
    “Ne lipseste doar productia de cereale pentru a avea afaceri complet integrate, dar zona nu se preteaza la asa ceva”, spune Neculoiu. Ferma de porci, Europig, a fost cumparata de la AVAS printr-un proces
    de lichidare, Neculoiu asociindu-se cu un om de afaceri italian, care detine in prezent 49% din ferma. Din ferma, animalele sunt taiate la abatorul propriu si ajung apoi la fabrica Sergiana Prodimpex din Poiana Marului, iar produsele din fabrica sunt distribuite in magazinele proprii sau in magazine de proximitate, dar si in bucatariile din restaurantele grupului.
     
    Tot de traditie este vorba si in faptul ca omul de afaceri tine mai mult ca la orice la retetele lui si la modul lor de preparare, chiar daca acest lucru face produsele sale mai scumpe cu 10-15% decat ale altor producatori. Principalul motiv al costului mai mare este faptul ca Neculoiu foloseste materialul genetic si carnea din ferma sa pentru productie, iar cei mai multi producatori locali aleg sa importe carnea, pentru ca preturile sunt mai mici. Cris-Tim, de exemplu, desi are patru ferme de crestere a animalelor, importa 95% din carnea folosita la fabricarea mezelurilor, alegand sa vanda carnea din ferme neprocesata in magazinele proprii. Un revers al medaliei de care beneficiaza acum Neculoiu este o minima dependenta de curs.
     
    Preturile gamei Sergiana sunt insa si mai mari decat pragul superior pe care il accepta hipermarketurile pentru a primi produsele. “In toate cererile de intrare in marile magazine raspunsul a fost la unison: nu ne intereseaza reteta, noi vrem pret”, povesteste Neculoiu. Dificultatile despre care vorbeste Tudor Neculoiu sunt un vechi mar al discordiei intre producatori si comercianti, producatorii spunand ca taxele de raft, de intrare si de promotie cerute de marile lanturi le scad drastic profitabilitatea. La mijlocul anului trecut, producatorii din industria alimentara si comerciantii au semnat un Cod de Bune Practici, care nu a fost insa agreat de toti producatorii si care nici nu are deocamdata caracter de lege. 
     
    Cu toate acestea, omul de afaceri recunoaste ca nu va putea evita la nesfarsit comertul modern, mai ales ca doreste sa ajunga la o acoperire nationala cu produsele Sergiana. Adrian Iordache, business manager la compania de cercetare de piata si consultanta InterBiz Group, considera ca, pentru acest tip de producatori, reteaua proprie de magazine este foarte importanta, pentru ca le asigura rulajul imediat de bani cu adaosuri mai mici, dar ca este o solutie pe termen scurt, deoarece compania nu poate avea crestere organica.
     
    “Pe de alta parte, depinde ce strategie au: daca vor sa ramana la nivel regional sau vor sa se extinda in toata tara. In acest al doilea caz, intrarea cu produsele in retelele de comert modern este o conditie absolut necesara pentru ca acestea, pe langa acoperire nationala, le ofera si notorietate”, spune Adrian Iordache, care subliniaza ca multinationalele din domeniul alimentar se axeaza pe distributia in retelele mari de comert tocmai din aceste motive.

    Tudor Neculoiu: “Desi e criza, eu vreau sa merg pe aceeasi idee, sa fabric aceleasi produse, chiar daca sunt mai scumpe”

     

  • Reteta anticriza a Interbrands, cea mai mare firma de distributie

     

    “In fiecare an, invat un singur cuvant in romana. Atunci cand am primit bonusuri, am invatat doua”, povesteste zambind Rand Sherif, cel care conduce, de aproape zece ani, cea mai mare afacere de pe piata distributiei, Interbrands. Compania, aflata pe locul zece in topul celor mai mari companii private realizat de BUSINESS Magazin la mijlocul anului trecut, este singura afacere din domeniu care a depasit vanzari de un miliard de euro, aflandu-se la distanta considerabila de cel de-al doilea distribuitor din piata, Top Brands Distribution, cu afaceri de 330 de milioane de euro.
     
    Pentru 2009, cu siguranta seful Interbrands nu va invata mai mult de un cuvant in limba romana, in conditiile in care compania nu a reusit sa treaca pe profit anul trecut, dupa ce in 2007 inregistrase o pierdere de 0,7 milioane de euro. De altfel, indiferent de marimea companiei si de volumul vanzarilor, majoritatea distribuitorilor a inregistrat pierderi si in 2008, dupa ce in 2007 profiturile scazusera vizibil sub nivelul celor din 2006. Rand Sherif priveste insa lucrurile cu un optimism prudent, dupa cum ii place sa spuna, si subliniaza ca totusi 2008 a fost un an bun pentru Interbrands, in care compania a crescut, in lei, cu 23% (Interbrands a raportat pentru anul trecut vanzari cu 12% mai mari decat in 2007 – ajungand la 1,17 miliarde de euro -, dar si o reducere a profitului operational la jumatate, in jurul valorii de patru milioane de euro).
     
    Desi spune ca a anticipat efectele crizei, Rand Sherif admite ca amploarea acestora a fost mai mare decat se asteptase: “Am anticipat o crestere a costului capitalului, dar nu si gradul la care s-a ajuns. De asemenea, am anticipat devalorizarea leului, dar nu la acest nivel”.
     
    La sfarsitul anului trecut, pe fondul schimbarilor din piata, Sherif a incercat o remodelare a strategiei, axandu-se in special pe reducerea riscului financiar si a costurilor. Interbrands are imprumuturi atat in lei, cat si in euro, “o forma de hedging cu avantaje si dezavantaje”, spune Sherif. Acum, directorul Interbrands analizeaza posibilitatea de a creste imprumuturile in lei – chiar daca acestea au costuri mai mari, Sherif spune ca astfel compania simte mai putin devalorizarea. Imprumuturile nu ar intra insa in companie pentru investitii, deoarece Rand Sherif considera ca este un moment prost pentru asa ceva: “Cand costul capitalului este asa mare, nu este momentul unor cheltuieli suplimentare, pe care ti-ar placea sa le faci, dar care nu ar reprezenta o miscare prea inteligenta”.
     
    Tocmai pentru ca ar fi intrat in aceasta categorie, Rand Sherif a renuntat la listarea companiei la bursele din Londra si Bucuresti. “Deocamdata ne intereseaza sa ne intarim pozitia, sa ne largim portofoliul si abia apoi sa revenim la strategia initiala. Nu stiu cand se va intampla acest lucru.”
     
    Prioritatile sunt acum altele si sunt legate de crestere cu orice pret. Rand Sherif crede ca acum, mai mult ca niciodata, este foarte greu de anticipat comportamentul consumatorilor. Tocmai de aceea face impreuna cu echipa sa sedinte mai dese de brainstorming pentru a gasi produse care se vor cauta in aceasta perioada si care nu se afla in portofoliul Interbrands.
     
    Il ajuta, fara sa vrea, si piata: “Primim mai multe oferte decat in trecut. Daca o companie lucreaza cu distribuitori mici, locali, una din principalele griji este daca acestia mai pot sa-ti sustina afacerea, motiv pentru care e normal sa fie interesata sa lucreze cu un distribuitor mai mare, mai solid”, spune Sherif. Pe de alta parte, crede el, din cauza presiunilor financiare, multi dintre distribuitorii mici nu vor supravietui crizei: “Este cazul oricarei companii, indiferent de segmentul pe care activeaza, care va deveni vulnerabila daca are imprumuturi, are costuri mari cu capitalul si venituri reduse”. Iar cei care nu vor reusi sa depaseasca perioada vor da – bineinteles – oportunitati de crestere altora.
     
    Problemele pe care le au in aceasta perioada distribuitorii sunt insa cam aceleasi, indiferent de marimea companiei: creditele scumpe, infrastructura si mai ales colectarea banilor de la comercianti, ceea ce ii face sa se teama de un posibil blocaj financiar al pietei. “Blocajul financiar incepe sa se resimta si in incasarea cu dificultate a creditelor de la clientii pe care ii avem. Din fericire, pana in acest moment, nu ne-am confruntat cu probleme, dar una dintre prioritatile noastre pentru 2009 este si reducerea termenului de recuperare a creditelor de la partenerii nostri”, spune George Stefanescu, directorul general al companiei Whiteland Sales & Marketing (distribuitor Hochland, Meggle, Orkla Foods si Campina), parte a grupului Whiteland. Toate aceste dificultati vor duce la aparitia unor schimbari, in special in randul micilor distribuitori, care se confrunta deja cu probleme serioase de eficienta operationala, arata Bogdan Belciu, director general al firmei de consultanta A.T.Kearney: “In acest segment al pietei firmele se confrunta cu provocari foarte importante si in ultima vreme am asistat la falimentul unor companii care erau relativ cunoscute pe piata”.

    Narcis Mihai, directorul Lekkerland Convenience: “In prima jumatate a anului se vor inregistra scaderi, insa in a doua jumatate a anului piata se va reaseza"

     

  • Zara investeste 10 mil. euro in magazinul din Unirea

    Inditex a inchiriat spatiul de 6.000 de metri patrati pe care retailerul de electrocasnice il ocupa la parterul Unirea Shopping Center, unde va deschide un magazin Zara si unul Zara Home, pe o suprafata de 2.000 de metri patrati, potrivit agentului de inchiriere Retail Group, care a intermediat tranzactia.

    Costul amenajarii spatiului de vanzare este de circa 2.000 de euro pe metru patrat, amenajarea magazinelor propriu-zise urmand sa necesite investitii de circa sase milioane de euro. Un milion de euro vor fi investiti in fatada magazinului, parcarea supraetajata de deasupra spatiului inchiriat urmand sa fie ‘imbracata’ intr-o fatada Zara, in timp ce restul spatiului disponibil va fi transformat in birouri pentru companie si spatiu de depozitare.

    In total, potrivit informatiilor disponibile, vor fi investiti circa zece milioane de euro in amenajarea noului spatiu inchiriat. Aici vor fi deschise primele spatii stradale ale retailerului pe plan local, magazinul Zara urmand sa fie al treilea din Capitala (dupa cele din Plaza Romania si Baneasa Shopping City).

    Inditex are pe plan local 24 de magazine, in Bucuresti, Cluj (Polus Center), Iasi (Iulius Mall) si Constanta (City Park Mall), dintre care cinci magazine Zara si Pull and Bear, patru magazine pentru brandurile Bershka, Stradivarius si Oysho si cate un magazin Zara Home si Massimo Dutti.

    Luna viitoare urmeaza sa fie deschise alte cinci magazine (Zara, Bershka, Pull and Bear, Oysho si Stradivarius) in Iulius Mall din Timisoara, unde retailerul spaniol va ocupa peste 3.000 de metri patrati in extensia centrului comercial la care se lucreaza in prezent.
     

    Cititi aici mai multe despre povestea unui mall fantoma

  • Inainte de concediul cel lung

    In ziua interviului cu BUSINESS Magazin, Ion Soloman era trist si destul de obosit. Tocmai luase decizia de a inchide unul dintre cele 26 de magazine ale retelei, iar dupa interviu urma sa anunte alti zece angajati ca trebuie sa renunte la serviciile lor. Transformarea afacerii pe care o conduce de peste 16 ani incepe sa implice din ce in ce mai multe “momente cumplite”. Iar momentul “cel mai cumplit” este cel in care isi aminteste cum a refuzat ofertele de vanzare de anul trecut, cand mai multi cumparatori, in special fonduri de investitii, s-au declarat interesati de achizitia lantului de 16 magazine din capitala.

    “Daca ma gandesc la suma de bani pe care as fi putut sa o iau anul trecut, la linistea mea si a familiei mele, regret enorm ca nu am vandut”, spune acum Ion Soloman, la exact un an de la cea mai importanta negociere pe care a avut-o pentru vanzarea lantului de retail Ethos si la care a renuntat in ultimul moment. Anul trecut, reteaua sa a fost curtata de fonduri de investitii si de investitori strategici, insa pana la urma omul de afaceri nu a batut palma cu niciunul, convins ca poate sa ii creasca valoarea si ca va vinde mai scump anul acesta. Intre timp, a aparut criza economica si ofertele atractive au disparut cu desavarsire: “Nu numai ca nu au mai fost alte oferte, dar nici macar la nivel de intentii nu au mai fost semnale”, spune Soloman cu regret in glas, recunoscand ca si-ar fi dorit sa mai apara propuneri, macar din orgoliu de antreprenor.

    Totusi, oferte au mai fost, doar ca nu cele pe care le astepta omul de afaceri: “Am primit doua propuneri de finantare a extinderii lantului din partea a doua fonduri de investitii, unul american si altul israelian. S-a discutat despre sume mari, insa nimic nu s-a concretizat inca”. Soloman motiveaza ca discutiile s-au blocat deoarece ar prefera sa lucreze cu un fond de investitii cu prezenta locala, pentru ca acesta ar avea mai multa experienta pe piata romaneasca, desi ar ridica pretentii mai mari. Daca renuntarea la tranzactie a fost o idee nefericita, Soloman admite ca nici vanzarea anul trecut nu i-ar fi adus atat de multa liniste: “Pe de alta parte, daca vindeam, cu siguranta ca as fi investit in imobiliare, iar acum as fi avut de pierdut”.

    Deocamdata insa, daca tot nu mai sunt sanse de a vinde afacerea, Soloman a decis ca este mai bine sa eficientizeze sistemul pe care il conduce, pentru a-l face sa functioneze de la sine. Chiar si fara el. “Vreau sa ma debarasez complet de companie”, recunoaste proprietarul lantului Ethos. Planul sau este ca in sase luni sa numeasca in fruntea companiei un director executiv, care sa se ocupe de partea de operatiuni. Soloman nu spune inca daca va fi vorba de un om din interior sau va apela la un alt manager cu experienta in domeniul comertului.

    Omul de afaceri spune ca vrea sa ramana doar actionar in companie (Soloman detine 95% din actiunile companiei, restul de 5% fiind pe numele sotiei sale), mai ales pentru ca programul de eficientizare la care se gandeste acum ar putea face afacerea “sa mearga singura, dat fiind ca acum merge deja de-a busilea”. Strategia la care s-a gandit Soloman este insa cu bataie destul de lunga: “Mi-am conturat un plan pentru urmatorii cinci ani. Partea proasta este ca nu pot prevedea cum va evolua piata in actualele conditii si in ce masura ne vor fi afectate planurile”. Ramane insa destul de optimist. Spre deosebire de majoritatea oamenilor de afaceri, care vorbesc de prudenta si de faptul ca vor urma niste ani de recesiune, Soloman crede ca sfarsitul crizei nu e deloc la ani distanta, ci dimpotriva: “In doua-trei luni, toata lumea va intelege cum stau lucrurile si va iesi din starea de tensiune, iar din toamna piata se va normaliza, pentru ca bancile vor trebui sa inceapa creditarea, deoarece au nevoie de populatie si de creditare masiva”.

    Pentru 2009, obiectivele lui Soloman sunt destul de clare: eficientizarea costurilor, investitii in pregatirea angajatilor si intr-un proces de rebranding si cel putin patru magazine noi deschise. Reducerea costurilor a inceput inca de anul trecut, cand, pe fondul semnalelor din piata, Soloman a returnat un credit de 400.000 de euro la Credit Europe Bank, pentru a elibera gajurile si a se pune la adapost de fluctuatiile valutare. A continuat apoi prin a implementa un sistem informatic de tip ERP, care sa faca legatura intre magazine si sediul central in timp real, in termeni de sistem financiar-contabil, analize, date si stocuri. Acest sistem, in curs de definitivare, i-a permis lui Soloman sa renunte deja la o parte din oamenii angajati. In total, adaugand alte disponibilizari si inchiderea magazinului din Pitesti din cauza pierderilor inre gistrate (10.000 de euro pe luna), Ethos a renuntat la 70 de oameni din 700 – “facem o economie de 30.000 de euro pe luna doar din aceste salarii”, calculeaza Soloman.

    Ion Soloman: “Anul trecut am investit in jur de 2,3 milioane de euro in aceasta retea, iar acum vrem sa continuam”
     

  • De ce inchide Leonardo 20 de magazine

     

    Florin Panea este destul de ingrijorat. Nu ii place cum a inceput 2009. Se gandeste numai la cum sa se adapteze la criza, fara sa riste in vreun fel locul intai pe care il detine in retailul de moda din Romania. Pentru prima oara in istoria de 15 ani a companiei, Florin Panea a simtit si nevoia de ajutor si a angajat in acest sens compania de consultanta in management Ensight Management Consulting pentru a-i face o analiza a afacerii din exterior.
     
    In spatele analizei sta insa nevoia unui proces strict de restructurare, de crestere a eficientei si de schimbare a filozofiei de vanzare, dupa cum recunoaste proprietarul Leonardo: “N-am fost nici noi ocoliti de consecintele crizei. Incepand cu a doua jumatate a lui 2008, am observat un declin al vanzarilor, iar preocuparea principala acum este reducerea cheltuielilor”. Una dintre metodele de scadere a costurilor este inchiderea a peste 20 de magazine (circa 10% din total), majoritatea fiind deschise stradal si in provincie. Alte solutii la care se gandeste Panea vizeaza reduceri de personal in randul celor peste 3.000 de angajati, renegocierea chiriilor, selectia si renuntarea la aproape jumatate din cei 120 de furnizori cu care lucreaza, plus “promotii agresive cu reduceri substantiale, avand in vedere sensibilitatea la pret a pietei romanesti”. 
     
    Comerciantul de incaltaminte si marochinarie si-a asigurat pozitia de lider pe piata autohtona de moda nu doar ca volum de vanzari, ci si in termeni de numar de magazine. Cu o cifra de afaceri de 159 de milioane de euro in 2008, Leonardo are la ora actuala peste 200 de magazine in Romania, Ungaria, Bulgaria si Republica Moldova, dintre care mai bine de 40 au fost deschise numai in ultimul an. Cand a pus la punct strategia companiei, de a creste prin deschiderea de noi magazine, Florin Panea a mizat in special pe explozia de proiecte de centre comerciale. Sfarsitul euforiei pietei imobiliare si, implicit, a constructiilor de mall-uri si galerii comerciale, concomitent cu scaderea consumului, l-a determinat pe Panea sa adopte pentru 2009 o strategie de extindere mult mai conservatoare si sa se axeze in special pe consolidarea afacerii la nivelul la care este ea acum. Iar in ceea ce priveste vanzarile pentru acest an, Florin Panea si-a conceput doua scenarii: primul vizeaza o stagnare, caz in care va continua investitiile in cateva noi magazine, iar al doilea presupune scaderi ale afacerilor cu circa 10%, ceea ce ar duce oricum si la reducerea cheltuielilor si la disponibilizari.

     
    Explicandu-si schimbarea de prioritati, seful Leonardo invoca efectele crizei economice care a incurcat, de altfel, planurile de dezvoltare ale tuturor comerciantilor romani de moda. Afacerea lui Florin Panea a avut trei linii de dezvoltare in 2008: in afara de lanturile de magazine Leonardo si Libelula, pe segmentul de preturi medii, respectiv mici, Leonardo s-a orientat si catre cumparatorii cu venituri medii superioare, odata cu deschiderea, la Oradea, a primului magazin Da Vinci. Apetitul lui Florin Panea pentru investitii in deschideri de noi magazine pare sa-si fi atins insa anul trecut apogeul. In 2009, retailerul continua extinderea, dar nu intr-un ritm la fel de agresiv: “Vom deschide cam doua magazine anual pentru Da Vinci, pentru Leonardo vor fi cam opt magazine noi anual, iar pentru Libelula nu mai deschidem nimic deocamdata”. Plan care, probabil, nu va mai sta in picioare in cazul celui de-al doilea scenariu imaginat de omul de afaceri si anume cel de scadere a vanzarilor. 
     
    Dincolo de cauze si posibile efecte, cert e ca scaderea puterii de cumparare a consumatorilor si cresterea somajului afecteaza in primul rand retailul nealimentar, explica Alina Florean, senior consultant la Roland Berger Strategy Consultants. Analistul vede reducerea costurilor operationale si restructurarea retelelor, respectiv inchiderea anumitor magazine mai putin profitabile sau cu un trafic scazut, ca decizii normale pentru orice firma a carei stabilitate financiara este pusa la incercare in aceasta perioada: “In general retailerii vor trebui sa faca eforturi pentru a-si pastra profitabilitatea la niveluri similare cu cele din anii trecuti din cauza presiunii negative asupra preturilor si in contextul in care diferenta de costuri la produsele de import, rezultata din deprecierea puternica a leului, nu va putea fi transmisa in totalitate consumatorilor”.
     
    Panea mai spune insa ca peste costurile fluctuante se adauga atitudinea consumatorilor, generata de criza psiho­logica, de a limita cheltuielile pe fondul riscului de pierdere a locurilor de munca, dar si puterea de cumparare deja scazuta care sta la baza actualului declin al consumului. Altfel spus, si producatorii, si distribuitorii suporta impreuna presiunea economica de a reduce costurile, de a mentine marje de profit acceptabile si de a asigura vanzarile. Clientii, pe de alta parte, cauta preturi mici. Prin urmare, Leonardo se grabeste sa recupereze scaderile din vanzari mizand tocmai pe migrarea consumatorilor de la un nivel de pret superior catre zona produselor mai ieftine, asa cum se pozitioneaza Leonardo. “Pretul conteaza acum mai mult ca oricand. Vrem sa aprovizionam magazinele in proportie mai mare cu produse mai accesibile ca pret”, spune Panea, convins ca asa si-ar putea pastra vanzarile macar la nivelul lui 2008.

     
    Segmentul clientilor cu venituri mici este, de altfel, o carte pe care a pariat inca de la inceput Leonardo. In orasele mici, pana in 30.000-40.000 de locuitori, compania a dezvoltat reteaua de magazine Libelula – “un fel de outlet al lui Leonardo aprovizionat in special cu marfa ramasa nevanduta in magazinele Leonardo, dar si cu produse foarte ieftine achizitionate special pentru aceste magazine”, potrivit lui Panea. Primele doua magazine Libelula au fost deschise in urma cu opt ani, la Oradea si Timisoara. Acum, reteaua a ajuns sa numere 24 de astfel de magazine. In total, Leonardo a vandut anul trecut sapte milioane de perechi de pantofi. Conform statisticilor Organizatiei Patronale a Pielariei si Incaltamintei (O.P.PINC), consumul a trecut si in Romania de peste patru perechi de pantofi pe cap de locuitor, nivel comparabil cu cel al tarilor din Uniunea Europeana. Cu aproximativ 50 de milioane de perechi de pantofi vanduti anual, aceasta industrie cumuleaza in Romania o cifra de afaceri anuala de aproximativ 700-800 milioane de euro, conform studiilor Ensight Management Consulting.

    Aflati in continuare ce alti retaileri de pantofi si-au abordat anul acesta diferit businessul

     

  • Retailul anticriza al lui Octavian Radu

    La inceputul lui 2009, cand comerciantii de moda isi revizuiau asteptarile de crestere si vorbeau pentru prima data de inchideri de magazine si disponibilizari, Rafar, divizia de fashion a grupului RTC, cumpara brandul grecesc de imbracaminte Toi & Moi – care opera un singur magazin in centrul comercial Baneasa Shopping City. Saptamana trecuta, a doua achizitie a RTC pe piata de fashion a vizat tot o franciza – retailerul canadian de incaltaminte si accesorii Aldo.

    Ultimele doua achizitii ale lui Octavian Radu inseamna sase magazine in plus la reteaua deja existenta de 20 spatii de vanzare si completarea portofoliului cu inca doua marci, pe care le-a adaugat celorlalte branduri vestimentare si de accesorii pe care le are deja in portofoliu – Debenhams, Olsen, Mandarina Duck, Sacoor Brothers, Kanz & Pablosky, Forever 18, Bijoux Terner, J.Press, Bally, Bruno Magli si Fratelli Rossetti.” Acum e cel mai bun moment sa cumperi francize. Sunt ieftine. Si ar mai fi ceva: daca majoritatea proiectelor sunt stopate, in urmatorii doi ani cate spatii noi vor mai aparea? Deci cum sa te mai dezvolti altfel decat preluand unele spatii deja existente?”, explica Radu logica achizitiilor facute.

    Franciza Aldo, detinuta de Retco Retail – parte a companiei turce Unitim -, a ajuns la Rafar dupa ce proprietarul RTC a esuat in incercarile sale de a aduce in Romania marca americana de pantofi Steve Madden si nu numai: “Tot anul trecut am cautat pantofi . Am luat toti nemtii la rand, si Humanic, si Deichmann, si altii. In momentul in care s-a ivit oportunitatea discutiilor cu Aldo n-am stat pe ganduri.” Octavian Radu povesteste ca Rafar a intrat “intr-un fel de concurs de frumusete cu mai multi concurenti din Turcia, Bulgaria, Serbia si Romania, iar cea de-a doua selectie am castigat-o noi. “

    Dupa ce a platit 1,6 mil. euro pe cele cinci magazine Aldo (trei de incaltaminte si accesorii si doua destinate exclusiv accesoriilor), Octavian Radu a decis deja ca va renunta la doua dintre ele: “Nu mai deschidem alte magazine, iar pe cele de accesorii s-ar putea sa le transformam in ceva nou, cu alte marci.” Omul de afaceri admite ca ceea ce se intampla in piata i-a schimbat mult si planurile referitoare la piata de moda. In primul rand, spune ca modul in care a gandit pozitionarea brandurilor pe care le-a adus in Romania a fost dat peste cap: “N-am stiut ca piata va merge in jos si clientii de la Olsen vor deveni clienti ai Forever 18. Eu m-am gandit ca cei care cumpara acum de la coltul strazii vor veni sa cumpere de la Forever 18.”

    In afara de noile achizitii, pentru care a cheltuit aproape doua milioane de euro, planurile Rafar pentru urmatoarele doua luni vizeaza investitii de 1,5 milioane de euro pentru deschiderea a inca trei magazine, toate in extensia Plaza Romania: primul monobrand Kipling (o marca belgiana de posete, genti de calatorie si accesorii), al treilea magazin pentru brandul Sacoor Broders, plus al doilea multibrand Catwalk. Extinderea este asteptata sa dubleze cifra de afaceri a Rafar, pana la 28 de milioane de euro in acest an.

    De fapt, principala crestere va veni din volum, dat fiind ca Octavian Radu nu mai vede marje prea bune: “Nu vindem mai putin decat in aceeasi perioada a anului trecut, doar ca marja de profit este mult mai mica. Si totusi nu am senzatia ca am ajuns la fundul sacului.” Rafar a inregistrat in ultima vreme cea mai mare crestere dintre toate cele opt divizii din cadrul RTC Holding – dar nu numai in cadrul grupului, ci si in piata de profil. In doi ani de la infiintare, Rafar a ajuns sa importe 15 francize, cu trei in plus fata de cate branduri a adunat in noua ani de activitate cel mai vechi retailer pe piata, Solmar Grup.

    Dincolo de contextul economic actual, ultimul an a adus modificari in structura investitiilor planificate de RTC si a modului in care Octavian Radu si-a dimensionat afacerile; omul de afaceri a mizat in special pe inclinatia consumatorilor romani pentru numele sonore, cautand sa importe cat mai multe francize, si a schimbat centrul de greutate al grupului pe care l-a creat in favoarea Rafar si Diverta. Dupa ce in cursul ultimilor doi ani a scos din grup mai multe afaceri mai mici, grupul RTC si-a consolidat prezenta pe zona de retail. “Impreuna, Diverta si Rafar fac aproape jumatate din veniturile RTC”, precizeaza Radu, care a crescut grupul RTC predominant cu afaceri in zona distributiei.

    Alfati in continuare in ce a investit Octavian Radu un milion de euro.

  • Strategia Interex: Esecul tau, bucuria mea

    In vara anului trecut, francezii de la Interex mutau sediul central al operatorului de supermarketuri de la Ploiesti la Bucuresti si anuntau cu entuziasm, intr-o conferinta de presa, planurile pe care si le fac pentru piata romaneasca. Compania, care a deschis primul magazin in Romania in 2002, era pe cale de a finaliza un amplu proces de restructurare, menit sa opreasca pierderile si sa ajute compania sa creasca. In 2006, noul CEO, de 26 de ani, Stanislas Mainfroy, a decis sa reorganizeze managementul companiei si sa creioneze o noua strategie de crestere a retelei de supermarketuri. Expansiunea a fost insa ulterior oprita, toate fortele fiind concentrate catre stoparea pierderilor.

    Masurile lui Mainfroy veneau dupa ce compania pierduse doua milioane de euro in 2006, in conditiile in care Interex mai fusese pe minus doar in anul intrarii pe piata. Si in 2007 Interex a pierdut in jur de 1,6 milioane de euro, 2008 fiind anul tinta pentru trecerea pe profit. Ultimele luni din planul pe doi ani intocmit de Mainfroy atunci cand a acceptat conducerea operatiunilor din Romania s-au suprapus insa peste primele efecte ale crizei. Acest lucru a facut ca socoteala din ianuarie sa nu se potriveasca intocmai cu cea din decembrie. “Principalul nostru obiectiv, acela de a nu mai pierde bani, a fost aproape atins”, spune el, aratand ca vanzarile totale ale companiei, la fel ca si profitul, au fost afectate in special de faptul ca in decembrie 2008 incasarile au fost la acelasi nivel cu 2007, fata de cresterea asteptata, de 20-22%.

    Desi nu vrea sa dea cifrele exacte cu care a incheiat anul 2008, Mainfroy precizeaza ca obiectivele au fost aproape atinse, desi “se putea si mai bine”. La mijlocul anului trecut, Philippe Lavalard, presedintele grupului francez CDE Groupemenet de Mousquetaires, din care face parte si Interex Romania, estima o cifra de afaceri de 138 de milioane de euro pentru 2008 (fata de 98 de milioane de euro in 2007). Mai spre sfarsitul anului insa, estimarea a coborat la 115 milioane de euro. Seful Interex Romania spune ca nu este “un fatalist al crizei” si incearca sa gaseasca elemente pozitive si resurse de crestere in aceasta perioada. “Ideea e sa stii cum sa te adaptezi si sa profiti de orice oportunitate apare”, spune Mainfroy, care gaseste ca o oportunitate o reprezinta spatiile ramase libere dupa inchiderea unor magazine ale competitorilor.

    Interex a folosit prima data acest model in 2006, cand a cumparat de la compania falimentara Univers’all spatiul fostului magazin din Sibiu. Anul acesta, compania franceza a preluat alte doua locatii, unde se vor afla urmatoarele doua magazine Interex. Este vorba de fostul hipermarket Spar de la Targu-Mures, recent inchis de catre Astral Impex (compania care opereaza brandul Spar in Romania), pe motive de schimbare a strategiei. Tot un Spar trebuia sa fie si in spatiul cumparat de Interex, direct de la dezvoltator in acest caz, la Drobeta- Turnu-Severin. “Trebuia sa fie un Spar, pana la urma va fi un Interex”, spune zambitor Mainfroy, adaugand ca preluarea unor spatii de la alte retele este una din strategiile companiei in Romania si o buna modalitate de a gasi locatii in zone de trafic.

    Desi cea mai mare parte a retailerilor internationali continua sa spuna ca planurile lor nu sunt afectate de criza, de la inceputul acestui an trei magazine au fost inchise: pe langa Spar, grupul turc Anchor, operatorul lantului de supermarketuri G’Market, a decis inchiderea unui magazin la Bacau, pe motive de neprofitabilitate; tot din cauza pierderilor a inchis un magazin la Pitesti si proprietarul magazinelor Ethos, Ion Soloman. Lui Stanislas Mainfroy i-ar placea sa poata cumpara toate spatiile unde deschide magazine, insa nu este posibil in fiecare caz. “Prioritatea noastra este sa achizitionam spatii. Pe de alta parte, o prioritate la fel de importanta este gasirea celei mai bune locatii, iar daca acest lucru inseamna ca va trebui sa inchiriem, facem si asta”, spune seful Interex.

    In prezent, din cele 11 magazine, cate are reteaua Interex in Romania, doar patru sunt inchiriate. Pentru urmatoarele, minim cinci anul acesta, Mainfroy spune ca spatiile vor fi si inchiriate, dar si cumparate, in functie de oferte. Pentru un magazin al carui spatiu il inchiriaza, Interex investeste in jur de un milion de euro in echipamente, iar pentru unul cumparat, investitia variaza intre 3 si 4 milioane de euro, incluzand si costurile de constructie. Intrarea pe piata capitalei era anuntata anul trecut ca principalul obiectiv pentru 2009, iar primul pas a fost facut in acest sens inca de anul trecut prin mutarea operatiunilor companiei la Bucuresti. Deocamdata insa, planuri concrete pentru deschiderea primului supermarket la Bucuresti nu exista, insa Mainfroy spera sa reuseasca cel putin sa gaseasca un spatiu anul acesta.

    “Avem discutii avansate pentru a prelua o serie de locatii in regim de inchiriere, dar e prea devreme sa confirmam o zona sau o data pentru deschidere”, spune Mainfroy. Pentru piata Bucurestiului, Mainfroy vede intre 7 si 10 magazine Interex pe termen lung, adica in aproximativ cinci ani, cand reteaua franceza ar trebui sa ajunga la cel putin 40 de supermarketuri in Romania. “Deocamdata nu pot garanta nimic pentru anul acesta, dar capitala e un punct cheie in strategia noastra in ceea ce priveste dezvoltarea”, spune el. In prezent, Bucurestiul numara in jur de 115 supermarketuri, iar Mainfroy crede ca in Bucuresti mai este loc de inca 50 de supermarketuri, chiar 70-100 daca sunt luate in calcul si magazinele de tip discount.

    “Sunt multe zone care nu sunt bine acoperite din acest punct de vedere. Problema va fi cu spatiile, potentialul exista”, spune seful Interex. De fapt, nu numai intrarea pe piata capitalei, ci mai multe din planurile facute de cei de la Interexpentru 2009 vor trebui sa mai astepte. “Sunt mai prudent in ceea ce priveste bugetul de renovare. Anul acesta nu mai este o prioritate pentru noi sa investim in reamenajarea magazinelor”, spune Mainfroy. Astfel, cel putin in primele sase luni ale anului, cei de la Interex vor fi concentrati asupra mentinerii traficului de clienti prin politica de preturi si pozitionarea magazinelor. Nici intentia de a cumpara alte retele nu mai este enuntata cu la fel de multa tarie ca in urma cu jumatate de an.

    Pe de alta parte, la sediul din Franta al companiei s-au primit oferte pentru cumpararea retelei din Romania, care nu este insa de vanzare, dupa cum subliniaza Mainfroy. Dimpotriva, trebuie sa se dezvolte, dat fiind ca beneficiaza de finantare interna de la compania-mama. Si mai trebuie sa reduca pierderile, iar Mainfroy spera ca va putea face acest lucru tocmai pentru ca este criza si oamenii tind sa faca mai multe cumparaturi in apropierea casei.

  • Export si un pic de whisky

    Anul trecut, in octombrie, George Christoforidis a acceptat bucuros promovarea din pozitia de director de marketing in cea de director general, cand actionarul majoritar al companiei, omul de afaceri sirian Nawaf Salameh, a decis sa se retraga de la conducerea companiei. La nici jumatate de an de la numire, Christoforidis admite ca are o misiune mult mai dificila decat isi imaginase atunci. In momentul numirii lui Christoforidis in fruntea Alexandrion, decizia a fost luata cu scopul de a transforma afacerea de familie intr-o companie condusa de angajati si controlata de consiliul director al actionarilor. Cel mai important proiect al noii structuri de conducere este sarcina de a pregati din punct de vedere administrativ procesul de tranzitie de la statutul de SRL la cel de SA pana la sfarsitul lunii aprilie.

    Trecerea la noul statut nu se va rezuma insa la niste hartii, ci presupune si realizarea procesului de fuziune interna intre compania Alexandrion, SAB Radauti si alte trei companii din Romania si Cipru, unde Alexandrion este actionar majoritar. Masurile de ordin administrativ si de organizare pe linii de business independente trebuie facute insa fara a se recurge la restructurari sau inchideri de fabrici. A doua tinta a lui Christoforidis la conducerea Alexandrion este sa gaseasca solutii pentru a mentine pozitia pe piata a companiei si chiar de a creste vanzarile cu 15%, in conditii de piata destul de instabile, atat la nivel economic, cat si in ceea ce priveste comportamentele de consum.

    Anul trecut, vanzarile brute ale diviziei de bauturi alcoolice a grupului au crescut, spune Christoforidis, cu 25% (de la 68 la 85 de milioane de euro): “Pentru 2009, estimam o crestere pana la o cifra de afaceri bruta de 98 de milioane de euro”. Managerul admite ca aceasta e varianta optimista si ca varianta pesimista nu exclude posibilitatea scaderii vanzarilor cu cateva procente. Alexandrion concureaza pe piata bauturilor spirtoase cu Scandic Distilleries (controlata de oamenii de afaceri Ioan si Viorel Micula), Euroavipo (producatorul brandurilor Unirea si Sankt Petersburg) si Prodal ’94 (Stalinskaya, Wembley), dar vrea sa intre in competitie serioasa cu acestia, dar si cu altii, si la alte categorii de bauturi, gin, vodca si tequila. Si brandul de whisky Red Bowler lansat anul trecut ar trebui sa isi faca mai bine simtita prezenta, spune Christoforidis. De fapt, in competitie directa cu importatorii Pernod Ricard (Ballentine’s), Sollers (Johnnie Walker) sau Cristalex (Teacher’s), Alexandrion are planurile cele mai mari si anume de a creste cota de piata a Red Bowler de la 3%, cat are in prezent, la 50%, pe termen lung.

    Pentru aceasta crestere, Chistoforidis mizeaza pe pretul scazut al brandului de whisky, produs pentru companie in sistem de private lavel de catre compania scotiana Grant’s. Incertitudinea legata de evolutia economica i-a determinat insa pe cei de la Alexandrion sa fie mai precauti in ceea ce priveste investitiile pe care le anuntau drept sigure la sfarsitul anului trecut. “Putem vorbi de o strategie viabila doar atunci cand se aplica intr-o piata stabila. Cu siguranta, exista un buget si o viziune asupra a ceea ce vrem sa facem, dar nu intotdeauna lucrurile se intampla cum vrem noi”, spune directorul Alexandrion, referindu-se la noua fabrica a companiei, care ar fi trebuit sa fie gata la sfarsitul lui martie.

    Aceasta unitate de productie, situata in Prahova, la Bucov, urma sa o inlocuiasca pe cea veche, care, la randul ei, devenea depozit. Investitia, de peste 10 milioane de euro (dintre care 50% au fost obtinuti prin leasing, restul venind din banii actionarilor), a fost amanata pana in toamna, cand viziunea asupra evolutiei companiei in 2009 va prinde mai mult contur. Intre timp, cresterea la care inca spera Christoforidis ar trebui sa vina in primul rand din pietele externe. Acum, producatorul exporta bauturi alcoolice in Germania, Ucraina, China si Grecia, urmand a fi dezvoltate pietele din Italia si Spania, deoarece aici locuiesc aproape doua milioane de romani, familizarizati deja cu brandurile Alexandrion. Deocamdata vanzarile catre export sunt undeva la 6% din cifra de afaceri, iar pentru 2009 Christoforidis estimeaza ca vor ajunge in jurul a 8%.

    “In urmatorii doi-trei ani ne propunem sa ajungem la 15%, iar principala crestere o astept din partea Germaniei, o piata mare in special pentru rachiu si vodca”, explica el, recunoscand totusi ca acolo cumparatorii sunt orientati cel mai mult asupra pretului. “Pentru a reusi trebuie sa venim cu preturi scazute, ceea ce inseamna ca avem mult de luptat pe plan intern in ceea ce priveste costurile de productie”, spune Christoforidis. Tot pe plan extern, o alta tinta importanta a companiei ramane China, unde actionarii se gandesc chiar sa deschida o noua fabrica peste cativa ani, insa doar in cazul in care cererea va creste peste capacitatile de productie existente deja. Modalitatea de a atinge toate aceste tinte depinde insa de reducerea costurilor pe unitate de produs.

    Christoforidis spune ca reducerea se va face prin investitii in liniile de productie, iar, daca totul merge conform planului, preturile vor scadea cu pana la 25%. In plus, un alt avantaj al celor de la Alexandrion il reprezinta faptul ca productia este locala, ceea ce inseamna o sensibilitate mai redusa in fata fluctuatiilor valutare, spre deosebire de importatori. Deocamdata, grupul detine doua unitati de imbuteliere la Bucov si Radauti si mai multe linii de productie in tara. Nawaf Salameh, actionarul majoritar al Alexandrion, mai are in Romania si alte afaceri in domeniile auto (Alexandros Motors, importatorul automobilelor Great Wall din China), materiale de constructii (fabrica de cuart Robstone din Constanta), retail de fashion (magazinele Migato), imobiliare (achizitii de terenuri agricole si pentru constructii), dar si in cel al energiei eoliene (avand in plan un parc eolian in zona Dobrogei).

    Un alt punct al strategiei Alexandrion pentru 2009 este aducerea in atentie a unor sortimente noi, cum ar fi whiskyul invechit, burbonul sau vodca neagra. Christoforidis crede ca romanii nu vor bea mai putin, dar se vor orienta mai mult spre produse mai ieftine, de aceea pozitioneaza Cava d’Oro in topul vanzarilor din 2009, fata de liderul Alexandrion anul trecut. Christoforidis se incapataneaza insa sa priveasca si dincolo de criza: “Peste cinci ani vreau sa fim o companie cu o prezenta puternica in vestul Europei, sa ne crestem volumele cu 50-60% si sa avem cel putin alte doua branduri puternice”.

  • Retailerii de imbracaminte si criza

    Daca planurile lui Alexander Zeciu, director general al LPP Romania, se vor materializa, compania cu afaceri de peste 330 de milioane de euro in Polonia si in alte zece tari ar putea ajunge in urmatorii doi ani printre liderii pietei locale de moda, cu o retea de 40 de magazine si o cota de 60% din piata. “Am pornit din pozitia de outsideri, nimeni nu stia nimic despre noi, iar acum avem opt magazine deschise in fix zece luni si circa 20% din piata”, rezuma directorul LPP Romania perioada dintre aprilie anul trecut, cand polonezii au deschis primul magazin propriu din tara, si finele anului. LPP controleaza acum cinci magazine Reserved – cel mai mare lant din portofoliul LPP – si trei Cropptown, iar in acest an ar trebui sa se adauge lantului inca sase, care vor fi deschise in Bucuresti, Oradea si Arad.

    Pe langa cele doua branduri deja prezente pe piata locala, LPP aduce in centrul comercial AFI Cotroceni Park, programat sa fie inaugurat spre sfarsitul acestui an, doua noi branduri: Esotiq (lenjerie) si House (decoratiuni interioare), pentru care a inchiriat 1.600 de metri patrati. Extinderea anuntata va costa compania in jur de patru milioane de euro, adica exact cat au fost vanzarile anul trecut pe piata din Romania. In continuare, polonezii au in vedere orasele cu peste 50.000 de locuitori, prioritara fiind acoperirea tuturor resedintelor de judet. Dar, tine sa precizeze Alexander Zeciu, extinderile viitoare ale companiei depind de termenele de predare a spatiilor din mall-urile in care LPP vrea sa intre.

    Conform planului initial, la sfarsitul lui 2009, LPP Romania ar trebui sa adune incasari de circa 7,2 milioane de euro, cu 80% mai mult decat anul trecut. Tinand cont de contextul economic actual, care a afectat deja consumul in Romania, la care se adauga declinul pietei imobiliare si implicit al constructiilor, cifra ar putea fi mai mica: “Pe hartie, planurile sunt aceleasi. Depinde insa ce spatii comerciale vor fi finalizate, caci daca dezvoltatorii opresc investitiile, nici noi nu ne vom mai putea duce la final planurile de extindere”, mai spune Zeciu. Mai departe, in planul de afaceri al polonezilor de la LPP, Romania se plaseaza pe locul secund dupa Polonia, din punctul de vedere al incasarilor asteptate pentru urmatorii doi ani, spune Alexander Zeciu. Desi LPP Romania a avut o politica agresiva de extindere, nivelul de profit de aici inca nu se compara cu cel din alte tari unde grupul este prezent.

    “In 2008 vedeam in Romania nu doar un generator de venit, ci speram sa devina a doua piata dupa Polonia. Acum suntem undeva in partea de jos a clasamentului dintre toate subsidiarele”, admite Zeciu, care are ca principala preocupare urcarea LPP Romania, anul acesta, la mijlocul clasamentului, iar in urmatorii ani, pe a doua sau a treia pozitie din clasament. Prin aceasta strategie, seful LPP tinteste, de fapt, si o pozitie de top in comertul de moda romanesc, atacand astfel liderii actuali ai pietei locale de fashion: Solmar Grup, cel mai vechi retailer pe piata, care detine printre altele franciza Mango in Romania, Rafar, divizia de fashion a Grupului RTC, care opereaza lantul de magazine Debenhams, si Inditex, proprietarul Zara.

    In plus, LPP se pregateste si pentru viitoarea intrare pe piata a retailerului de imbracaminte C&A, care opereaza in lume peste 1.000 de magazine si ruleaza afaceri de circa sase miliarde de euro. Olandezii si-au anuntat oficial intrarea pe piata romaneasca in luna aprilie, cand vor deschide primul magazin in Militari Shopping Center. In total, C&A si-a planificat ca la sfarsitului lui 2009 sa numere cinci magazine, cu supratefe intre 1.500 si 2.000 de metri patrati, in Bucuresti (Militari Shopping Center si Sun Plaza), Buzau, Galati si Oradea. Valoarea investitiilor bugetate este de circa cinci milioane de euro. “Din 2010, planul este sa investim in cate opt noi magazine anual”, precizeaza Herbert Asamer, purtator de cuvant al C&A. Strategia de extindere a companiei ar viza in special spatiile stradale, “dar, pentru ca ele nu exista si in Romania, vom intra in centre comerciale”. Conceptul polonezilor si cel al olandezilor seamana, dat fiind ca ambii retaileri propun acelasi mix de produse – de la imbracaminte fashion pana la sport pentru femei, barbati si copii.

    Aflati in continuare care sunt cresterile estimate pentru piata romaneasca de retail

  • Mai tine sezonul reducerilor la masini?

    “Cei mai multi dintre clientii de masini se orienteaza dupa discounturi. Modelul cel mai mai promovat si care beneficiaza de o reducere are vanzari mai mari in acea luna. In prezent majoritatea crede ca se va ajunge si in Romania ca la o masina cumparata sa se mai primeasca una gratis. Dar nu va fi chiar asa”, spune Matei Albulescu, directorul de marca al Volkswagen Autoturisme din cadrul Porsche Romania, importatorul grupului german pe piata locala.

    Tonul detasat al lui Albulescu pare surprinzator pentru momentul dramatic pe care il traverseaza piata auto, numai in luna ianuarie vanzarile de masini noi prabusindu- se la mai putin de jumatate din valoarea din urma cu un an. Insa Albulescu stie ca Volkswagen, alaturi de Skoda, cealalta marca de volum din cadrul grupului german, au reusit sa detroneze anul trecut liderul din ultimii ani al pietei locale de import, Renault. Si aceasta in conditiile in care niciuna dintre cele trei marci nu a reusit in 2008 sa evite declinul vanzarilor fata de anul precedent, pe fondul exploziei de masini de import second-hand.

    Pare cu atat mai greu pentru un importator sau dealer de masini sa renunte la a oferi discounturi in acest an, cand deja razboiul preturilor a facut ca pe piata sa fie oferite in prezent reduceri de pana la 25-30% pentru anumite modele. “Este posibil ca in viitor sa vedem discounturi mai mici, dar cresteri de preturi este exclus. Multe dintre reducerile prezente acum sunt realizate pentru a epuiza stocurile de anul trecut. Cu siguranta la noile stocuri nu vor mai exista reduceri de pana la 25%”, este de parere Jacques Daniel, directorul comercial al marcilor Renault, Nissan si Dacia in Romania, care de la inceputul lunii viitoare va prelua functia de vicepresedinte responsabil pentru piese si accesorii in cadrul grupului francez.

    Pentru a atrage clientii, dealerii Renault vor dezvolta inclusiv programele de buy-back. “O parte din dealeri vor pune accent pe serviciile de after-sales, in special pe buy-back, controlul pietei second-hand fiind un punct cheie. Dar nu toti dealerii au capacitatea financiara necesara unui program buy-back, deoarece isi asuma un risc foarte mare – vand o masina noua, dar raman cu una veche”, spune Daniel. Alaturi de importurile de masini second-hand, un alt factor cu influenta negativa asupra vanzarilor de masini a fost piata creditelor.

    “Vanzarea masinilor fara credite este foarte dificila. RCI (divizia financiara a grupului francez – n. red.) lucreaza pentru o treime din vanzarile Renault, dar nu toti clientii doresc finantare prin RCI. Nevoia de a achizitiona o masina nu a disparut”, crede oficialul Renault. Si in cazul Porsche Bank, divizia de profil a Porsche Holding, rolul in sustinerea vanzarilor importatorului este foarte important. “Cota de finantare a Porsche Bank a crescut cu 20% in totalul vanzarilor Porsche Romania, la nivelul lunii ianuarie, fata de perioada similara a anului trecut. In prezent, tot mai multi clienti doresc o dobanda cat mai mica si profita de ofertele de finantare”, a spus seful marcii Volkswagen, care a ajuns in ianuarie la o cota de piata de aproximativ 12%, in conditiile in care in 2008 cota de piata a fost de 7,6%.

    “Imaginea de marca are o importanta mult mai mare in conditiile economice actuale”, crede Albulescu. Marca germana este bine pozitionata in topurile de vanzari nu doar cand vine vorba de masini noi, ci si in cazul celor second-hand, anul trecut fiind inmatriculate peste 81.000 de autoturisme Volkswagen, adica mai mult de un sfert din totalul masinilor la mana a doua importate. Cumulat (masini noi si second-hand), marca germana a inregistrat cel mai ridicat volum de inmatriculari de pana acum pe piata romaneasca, de aproape 103.200 de autoturisme, depasind chiar si Dacia, cu 77.730 de unitati. Iar cresterea numarului de masini Volkswagen in parcul auto va avea o influenta puternica asupra activitatii service-urilor.

    “Cresterea activitatii de service va fi avantajata inclusiv de masinile secondhand. Vor veni in special cei cu masini mai noi, cu vechime intre unu si trei ani, nu si cei cu masini vechi.” Declaratiile directorului de marca ale Volkswagen sunt sustinute si de Alin Tapalaga, directorul general ale Porsche Inter Auto, divizia de retail a Porsche Holding in Romania, care sustine ca odata cu explozia importurilor second-hand s-a inregistrat si o crestere a intrarilor in service. “Activitatea din service a crescut in ultimele doua luni.

    Timpul de asteptare a scazut datorita capacitatii mai mare cu 20% si multi dintre cei care inainte mergeau la un service de cartier au inceput sa vina la cele oficiale. In plus, sunt foarte multi cei care si-au cumparat masini secondhand si apeleaza acum la un service oficial deoarece au devenit mult mai atenti pe ce dau banii”, a subliniat Tapalaga. Dar nu doar activitatea de service va avea de castigat de pe urma cererii tot mai mari de masini second-hand. “Dealerii vor extinde afacerile cu masini second-hand. Este un bun canal de vanzare a masinilor noi”, a mai spus Matei Albulescu, care, desi nu estimeaza o crestere a vanzarilor in acest an, crede ca investitiile in reteaua de dealeri nu vor fi anulate.

    “Vor exista investitii in reteaua VW, dar valoarea acestora nu poate fi estimata din cauza situatiei economice actuale”. La fel ca si in cazul altor marci de volum, baza vanzarilor va fi reprezentata de modele din clasele mici, lansarea in a doua parte a acestui an a noii generatii Polo urmand sa salte cota marcii germane la peste 15% din piata. Ramane de vazut cum vor reactiona si concurentii francezi sau, mai nou, japonezi, care au la randul lor mari asteptari de la acest an, daca nu in privinta cresterii vanzarilor, atunci macar a cotei de piata.