BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Un sandwich de criza

    Atunci cand a gasit pe biroul sau un plic de la Tribunalul Bucuresti, nu mica i-a fost mirarea lui Florin Balu, omul de afaceri din spatele lantului de restaurante de tip fast-food si producatorului de sandvisuri Snack Attack. Documentul din plic era o instiintare cu privire la un proces in instanta in care urma sa fie implicata compania sa. Furnizorul de carne de pui Convenience Prod, una dintre firmele de unde erau procurate pana anul trecut ingrediente pentru sandvisuri, a depus in instanta un dosar prin care solicita intrarea in insolventa a Snack Attack din cauza unor datorii neachitate, “fara a tine insa cont de acordul de esalonare a platilor incheiat intre cele doua parti”, dupa cum sustine Balu.
     

    Datoriile totale ale lantului de restaurante catre furnizor au insumat 349.000 de lei (peste 83.000 de euro) si erau programate, conform acordului din aprilie, sa fie platite in mai multe transe, intr-un interval de sase saptamani, termenul final fiind 19 iunie. Snack Attack a emis in aprilie bilete la ordinele de plata pentru intreaga suma si achitase deja 75.000 de lei (aproape 18.000 de euro).
    “Plangerea vine la cateva luni dupa incetarea contractului cu acest furnizor. Snack Attack a inlocuit la finalul anului trecut carnea de pui folosita la prepararea sandvisurilor, din cauza nemultumirii fata de calitatea produselor”, afirma Florin Balu. Cu alte cuvinte, Balu sugereaza ca decizia sa de a inceta contractul din cauza ingredientelor primite de la furnizor ar fi tocmai motivul care a impins Convenience Prod sa aleaga calea justitiei in loc sa rezolve problema pe cale amiabila. Insa motivul incetarii contractului ar putea fi la fel de bine acumularea datoriilor si intarzierile de plata, iar furnizorul sa considere ca nu poate gasi alta solutie pentru a-si recupera banii.
     
    In mod obisnuit, o datorie mai mica de 100.000 de euro nu ar trebui sa fie o problema pentru Snack Attack, cel mai mare producator de sandvisuri din Romania. Compania detine 17 restaurante in Bucuresti, numara 200 de angajati si produce 8.000 de sandvisuri triunghiulare zilnic, pe care le vinde in magazinele proprii si le distribuie in hipermarketuri precum Carrefour, Metro, Real sau Cora, in hoteluri – Novotel, Sofitel si Ibis, in diferite cafenele si in lanturile de benzinarii Petrom, OMV, Agip, MOL si Rompetrol.

    In total, afacerile companiei s-au cifrat anul trecut la 8,5 mil. euro (din care mai putin de 1% profit net), in crestere cu 27% fata de 2007, iar pentru acest an, Florin Balu se asteapta la 10 mil. euro: “In prezent, vanzarile au o evolutie foarte buna, salariile sunt platite la timp, iar activitatea nu inregistreaza nicio intrerupere”. Cu toate acestea, Tribunalul Bucuresti a admis la finalul lunii trecute cererea formulata de Convenience Prod pentru deschiderea procedurii de insolventa asupra Snack Attack, moment in care conducerea activitatilor acesteia din urma a fost preluata de A&A Consultants IPURL, administratorul judiciar al firmei.

    Pus in fata faptului implinit, directorul general si actionarul Snack Attack a initiat recurs impotriva deciziei judecatoresti, dar, pana cand se vor lamuri lucrurile, compania este obligata sa treaca la al doilea pas din procedura de insolventa, reorganizarea judiciara, continuand sa isi desfasoare astfel activitatea pana cand vor fi achitate toate datoriile. “Perioada de observatie este cuprinsa intre data deschiderii procedurii si data confirmarii planului sau, dupa caz, a intrarii in faliment”, spune Marieta Anastasescu, administratorul juridic al acestui caz din partea Snack Attack. Mai departe, va trebui elaborat planul de reorganizare, care, dupa ce va fi admis de catre judecator si confirmat de creditori, in conditiile legii, va putea fi aplicat.
     

    Scenariul optimist si, de altfel, cel mai plauzibil in acest moment pentru compania lui Balu ar fi aplicarea reorganizarii judiciare in urma platii datoriilor si continuarea activitatii in mod obisnuit. Scenariul pesimist insa ar fi ca masurile dispuse prin planul de reorganizare sa nu conduca la redresarea financiara a companiei si atunci decizia judecatoreasca sa atraga intrarea companiei in faliment. “Aceasta perspectiva nu este reala, mai ales ca procesul este rezultatul unui abuz din partea avocatului, care a dat dovada de neprofesionalism, cauzandu-ne prejudicii foarte mari”, afirma Balu.

    Deocamdata, planurile de extindere a Snack Attack pentru acest an raman in picioare, desi actionarul companiei admite ca a resimtit dificultatile din economie si scaderea consumului. Principalele investitii programate pentru acest an ar fi terminarea fabricii de la Balotesti, deschiderea a trei noi restaurante, precum si lansarea noilor ambalaje si extinderea gamei cu patru noi produse, suma totala necesara acestor investitii fiind de aproximativ 700.000 de euro.

  • Catering de criza

  • Interex: Ne restructuram dar nu plecam din Romania

     

    Cu doua chenzine in buzunar pe post de plati compensatorii, socotelile nu sunt prea optimiste pentru fostii angajati ai retelei Interex din centrala si cei din departamentele operationale, care trebuie sa-si caute un nou loc de munca. Nu au primit lamuriri pentru aceasta decizie, iar surse din piata spun ca reteaua Interex se afla acum in discutii pentru vanzarea operatiunilor din Romania catre un alt comerciant.
     
    “Groupement des Mousquetaires nu are intentia de a parasi Romania”, au replicat pentru BUSINESS Magazin reprezentantii Groupement des Mousquetaires, grupul francez din care face parte reteaua Interex. “Chiar daca vor exista anumite schimbari in structura de resurse umane, acest tip de actiuni face parte din viata oricarei companii”, au adaugat reprezentantii grupului, care nu au comentat insa in ce priveste numarul de angajati afectati de aceasta decizie sau motivele concrete pentru care au luat aceasta decizie, fara precedent pe piata romaneasca.
     
    “Nu am mai auzit de actiuni similare chiar la nivelul acesta”, spune George Butunoiu de la firma de recrutare George Butunoiu Consulting. In cazul unei astfel de decizii, prima intrebare care se pune este de ce n-au facut-o mai devreme. “E un pic greu de inghitit si de crezut ca si-au dat seama brusc de aceasta varianta”, mai spune Butunoiu, care adauga ca o astfel de actiune este plauzibila, din perspectiva reorganizarii, in doua situatii: daca firma isi externalizeaza serviciile sau daca vrea sa angajeze personal cu salarii mai mici. Niciuna dintre aceste doua variante nu a fost declarata de reprezentantii grupului francez, nici catre angajatii disponibilizati si nici ca raspuns la intrebarile BUSINESS Magazin.
     
    “Filiala locala trece in acest moment printr-un proces de reorganizare”, au mai comentat reprezentantii Groupement des Mousquetaires. Acest proces de reorganizare a inceput in urma cu mai bine de trei ani, odata ce Stanislas Mainfroy a preluat conducerea retelei de pe piata romaneasca, avand ca obiectiv declarat reducerea pierderilor. Anii 2006 si 2007 s-au incheiat cu pierderi pentru francezi, care au mizat pe un plan de doi ani dezvoltat de Mainfroy ce viza restructurarea managementului si dezvoltarea unei noi strategii de crestere a lantului de magazine. Extinderea a fost insa ulterior indepartata de pe lista de prioritati, toate fortele fiind concentrate pe reducerea pierderilor. 2008 urma sa fie primul an in care compania ar fi ajuns pe plus, dar vanzarile n-au fost de ajutor: cifra de afaceri realizata anul trecut de Interex a fost de 108 milioane de euro, cu 30 de milioane de euro mai putin decat anticipase la jumatatea anului Michel Pattou, presedintele Groupement des Mousquetaires. Diferenta a fost pusa de reprezentantii Interex pe seama crizei – care nu a fost resimtita insa de marii operatori din retail decat in prima parte a acestui an, conform declaratiilor lor oficiale.
     
    Interex nu si-a atins tintele declarate in anii anteriori nici in ce priveste numarul de magazine: francezii au o istorie de opt ani pe piata, timp in care au dezvoltat o retea de 12 magazine in ciuda declaratiilor ambitioase din ultimii doi-trei ani, cand tinteau sa ajunga la nu mai putin de 40-50 de magazine pana in 2012. Pentru a ajunge la acest prag, Interex ar trebui sa deschida nu mai putin de 10 magazine in fiecare dintre urmatorii 3-4 ani. Pentru comparatie, la inceputul acestui an Stanislas Mainfroy declara ca in perioada aprilie-mai compania doreste sa inaugureze doua noi spatii (Targu-Mures si Drobeta-Turnu-Severin). Doar primul a fost insa deschis, al doilea urmand sa fie deschis in a doua parte a acestui an, conform declaratiilor Groupement des Mousquetaires.
     
    Piata romaneasca a fost in ultimul deceniu un El Dorado pentru comerciantii internationali, care si-au vazut crescand aici afacerile intr-un ritm mai rapid decat se asteptau, asa cum s-a intamplat cu grupurile Metro si Carrefour. Cele mai mari sanse de reusita le au insa in continuare grupurile cu mare forta financiara, care sa sustina nu doar o extindere rapida, ci si o perioada de adaptare la specificul consumului de aici. Un exemplu in acest sens este Real, divizia de hipermarketuri a grupului german Metro, care a investit in cinci ani nu mai putin de 430 de milioane de euro, deschizand 21 de magazine. Din aceeasi liga face parte Carrefour, prezent pe piata cu doua formate de magazin: hipermarketurile, in proiecte dezvoltate de la zero, si supermarketurile, un segment pe care a intrat in urma preluarii retelei Artima, in urma unei tranzactii estimate la 55 de milioane de euro. Grupul francez este primul operator international de comert care a realizat o preluare de o asemenea amploare pe piata romaneasca, declarand ulterior ca este interesat de orice “afacere buna” pe piata din Romania.
    “Ori de cate ori ne este prezentata o propunere o analizam”, declara Andreea Mihai, director de marketing, Carrefour Romania, fara sa faca insa comentarii pe marginea posibilelor discutii cu Interex sau cu alte companii de pe piata romaneasca. Pentru un cumparator acum este insa cu siguranta momentul oportun de achizitii, pentru ca efectele crizei ii ofera avantaje clare. Pe de o parte, afacerile companiilor mai mici sunt afectate acum, iar retelele mai mici se vad nevoite sa ia o decizie transanta pentru a evita intrarea pe pierdere sau chiar, pe termen mediu, iesirea din afaceri. Pe de alta parte, preturile de vanzare a afacerilor scad acum tocmai din pricina presiunii mai mari; inceputul de an a adus, pentru prima oara in ultimii cinci ani, o incetinire a cresterii vanzarilor din comert.

     

  • Tigarile, o piata de 2,5 miliarde de euro

     

    Cu o greutate de 60 de kilograme in spinare, zeci de barbati strabat cel putin 5 km de traseu montan. Desi nu stiu, sunt filmati din elicopter, iar la cea mai mica banuiala ca sunt urmariti isi abandoneaza bagajele si fug. Nu este vorba de o intrecere sportiva (cele 60 de kilograme sunt de fapt baxuri de tigari de contrabanda), ci de una dintre metodele prin care retelele ilicite aduc marfa in tara, povesteste Marin Turica, sef al serviciului de combatere a infractionalitatii transfrontaliere.
     
    Este doar un exemplu al metodelor de trafic, explica el, dand si exemple de contrabanda cu cartuse ascunse in boltari, in cisterne, in vehicule modificate special sau baxuri camuflate de alte marfuri. Chiar daca institutiile statului reusesc sa tina pasul cu inventivitatea traficantilor, cresterea brusca a preturilor la tigari din ultimele noua luni a transformat contrabanda cu aceste produse intr-una din cele mai tentante surse de venituri. In ultimele cinci luni, preturile la raft pentru produsele din tutun au crescut de trei ori: decembrie (cu 10 bani), martie (cu 30 de bani) si aprilie (cu 40 de bani), ceea ce inseamna un plus de circa 10% fata de pretul mediu al unui pachet de tigarete. Ca efect, in acelasi interval de timp, vanzarile ilicite au castigat aproape patru procente. Urmatoarea majorare de pret ar putea interveni in luna iunie, dar producatorii sunt rezervati in declararea unei sume concrete. Acum, preturile variaza intre 6,3 lei si 8 lei, pentru cele mai multe dintre pachetele de tigarete vandute, dar un cost de 10 lei pentru un pachet nu figureaza nici in scenariile mai pesimiste.
     
    Acciza ar urma sa ajunga la 64 de euro pe mia de tigarete in septembrie, moment cand se va calcula un nou curs mediu la care este raportata aceasta taxa. “Nivelul scumpirii este legat si de cursul mediu al euro, care poate diferi simtitor fata de cel stabilit anul trecut, in functie de care se calculeaza acum acciza”, explica Adrian Popa, area head of corporate & regulatory affairs la British American Tobacco, cel mai mare producator de tigarete de pe piata autohtona.
     
    Daca se va ajunge la o acciza de 64 de euro pe mia de tigarete inca din septembrie va insemna o devansare a calendarului negociat cu UE in 2002, cand s-a stabilit ca Romania urma sa ajunga la acest nivel abia in 2010. Primul pas care a impins acciza peste nivelul convenit cu UE a fost facut prin introducerea taxei pe viciu in urma cu trei ani. La vremea respectiva, reprezentantii Ministerului Sanatatii (beneficiarii acestei taxe) apreciau ca un pret mai mare la produsele din tutun ar duce la scaderea incidentei fumatului. Cifrele arata insa ca volumul vanzarilor a crescut cu aproape 10% in ultimii trei ani, de la 35 de miliarde de tigarete pe an (date disponibile in 2006) la 38,3 miliarde de tigarete pe an (conform unui studiu al companiei Novel Research).
     
    Studiile arata ca bugetul destinat viciilor nu sufera modificari, chiar daca majoritatea consumatorilor fac economii cu alte tipuri de cheltuieli. In primul trimestru din 2009, scumpirea tigaretelor a dus la cresterea ponderii alocate acestor produse in cheltuielile totale ale unui fumator de la 4% la 6%, arata datele Comisiei Nationale de Statistica, citate de reprezentantul JTI. Tigaretele atrag cele mai mari cheltuieli dintre toate bunurile de larg consum, ajungand anul trecut la 2,5 miliarde de euro, cu aproape un miliard mai mult fata de nivelul estimat al pietei din 2006. Cresterea se datoreaza avansului inregistrat de preturile afisate la raft si isi va continua tendinta ascendenta din cauza majorarii accizelor. Piata tigarilor reprezinta de fapt 10% din totalul pietei bunurilor de larg consum, a carei valoare a fost estimata de compania de cercetare de piata MEMRB la 23-25 de miliarde de euro.
     
    Scumpirile abrupte, ca acelea din ultima jumatate de an, ofera premisele pentru o efervescenta mai mare a comertului la negru, iar de pierdut pierde in primul rand bugetul de stat, care isi vede incasarile scazand. “Pentru fiecare procent de piata neagra, statul pierde 22,2 milioane de euro”, sustine Mirela Enasel, regulatory affairs manager la JTI.
     
    Pe parcursul anului trecut s-au vandut in medie 400 de milioane de tigari de contrabanda in fiecare luna, dar volumul a crescut de atunci, intreaga piata neagra ajungand de la 13% (2008) la 22,2% (2009), conform unui studiu realizat de compania de cercetare de piata Novel Research. “Cei mai multi fumatori de tigari de contrabanda provin din categoria de varsta 55-64 de ani, au venituri mici si sunt obisnuiti sa fumeze foarte mult”, spune Marian Marcu, director al Novel Research. Un interes crescut pentru produsele de contrabanda au si persoanele cu varsta cuprinsa intre 45 si 54 de ani, iar de la inceputul anului s-a remarcat si un apetit tot mai mare pentru aceste produse si din partea persoanelor mai tinere din cauza scaderii puterii de cumparare.

     

  • Wilms redevine cel mai puternic om din comertul romanesc

    Plecarea din Metro Cash & Carry Romania a fost cea mai grea decizie pe care am luat-o”, declara anterior Dusan Wilms pentru BUSINESS Magazin, referindu-se la momentul de acum patru ani, cand s-a pus problema avansarii sale in cadrul grupului, in functia de membru in consiliul de administratie al Real International, divizia de hipermarketuri a grupului Metro. Pe atunci considera ca mai are multe lucruri de facut la conducerea retelei Metro Cash & Carry din Romania. “In acelasi timp, imi dadeam seama ca aceasta schimbare nu va fi usoara nici pentru familia mea si ma gandeam mai ales la copil, care trebuia sa se integreze intr-un nou mediu.”

    Acum, Dusan Wilms se intoarce la conducerea celui mai mare comerciant de pe piata romaneasca, cu o cifra de afaceri de 1,4 miliarde de euro in 2008. Reteaua, care a ajuns acum la 24 de magazine, a intrat pe piata romaneasca in urma cu 13 ani, avand deschise doar patru unitati in 1999, pe cand Wilms a preluat conducerea filialei de aici. Parcursul profesional al managerului poate impresiona orice head-hunter: vreme de sase ani, pana in 2005, cat Wilms s-a aflat la conducerea retelei Metro Cash & Carry, comerciantul german a avut cel mai rapid ritm de crestere a numarului de magazine, iar in 2005, cand a plecat la Real International, Wilms a devenit primul roman care a intrat in board-ul unei companii multinationale.

    In 1999, Metro avea o istorie de 3 ani pe piata romaneasca si deschisese 4 magazine. Venirea lui Wilms la Metro a coincis cu decizia strategica a grupului de a-si stopa dezvoltarea pe piata romaneasca, avand in vedere devalorizarea puternica a monedei nationale din acea perioada. Managerul roman a refacut insa studiul de potential pentru piata si a reusit sa convinga conducerea Metro sa reia expansiunea in Romania. Mai mult, daca initial Metro stabilise pentru Romania ca obiectiv final 10 magazine, tot el i-a convins sa creasca tinta la 20, iar ritmul de dezvoltare s-a accelerat, prin deschiderea a trei magazine in 2000, urmate de patru in 2001 si de alte patru in 2002.

    “Marele meu noroc este ca sunt roman si cunosc foarte bine mediul de afaceri, resursele, mentalitatea si spiritul romanesc”, comenteaza Wilms, referindu-se la convingerea pe care a avut-o acum zece ani ca merita investit in continuare in extinderea retelei, in ciuda a ceea ce aratau cifrele si indicatorii economici. Pe de alta parte, lucrand foarte mult in strainatate, a putut sa-si imagineze dezvoltarea viitoare a tarii.

    Inainte de Metro, Wilms a lucrat la alt mare grup german, Deutsche Telekom, in cadrul diviziei de telefonie mobila T-Mobile. Plecarea sa de la operatorul german s-a petrecut in urma unei prezentari pe care a facut-o pentru Metro, unul dintre cei mai importanti clienti la momentul respectiv ai T-Mobile. A fost abordat direct de reprezentantii Metro si i s-a propus postul de director general pentru Romania, pe care l-a acceptat rapid, aceasta fiind cea mai buna oportunitate de a reveni in tara.

    Managerul roman ii succeda acum la conducerea retelei francezului François Oliver, care a fost director general vreme de trei ani. Oliver este cel care le-a facut cunostinta romanilor cu formatul de hipermarket, ca director general al Carrefour Romania din 1999 pana in 2006.

    Intrebat despre greselile pe care le-a facut sau le-a evitat in cariera sa, Wilms declara ca “fara greseli nu poti merge mai departe si nu poti invata, nu poti evolua”, cu conditia sa nu repeti insa eroarea. “Nu am regretat niciuna din deciziile pe care le-am luat si nici in cariera nu am facut vreo greseala majora cu efecte asupra mea sau a celor din jur”, spune Wilms. Se vede drept un om echilibrat, care incearca permanent sa analizeze si sa puna totul in balanta: “Riscul trebuie sa fie controlat, iar calea aleasa trebuie sa fie cea care asigura cele mai mari sanse de castig”. Astfel de principii ii vor fi puse la incercare din plin ca sef al retelei Metro intr-o perioada de criza, cand nici peisajul economic de ansamblu, nici piata de consum de aici nu mai seamana cu cele de acum zece ani.

  • De ce a deschis Zara magazin la Unirea

    Mai multi muncitori portughezi si spanioli lucrau de zor miercurea trecuta in locul unde pana nu de mult fusese magazinul Media Galaxy din centrul comercial Unirea din Bucuresti. A doua zi era dezvelita intrarea in noul magazin Zara de la parterul cladirii, spatiu care a trecut in ultimele doua luni printr-o remodelare radicala, dupa investitii de zece milioane de euro. Cei doi angajati ai personalului de paza aflati in fata intrarii au oprit in decurs de un sfert de ora peste 50 de persoane care au dorit sa intre, noul magazin si anuntul de deschidere pentru ziua urmatoare atragand interesul trecatorilor.

    Conducerea locala a grupului spaniol Inditex, proprietarul Zara, n-a dorit sa faca nicio declaratie oficiala. “Atat ei, cat si alte retele internationale au fost interesate de inchirierea sau chiar de achizitia mai multor spatii stradale din Capitala, dar tranzactiile nu s-au incheiat din cauza neintelegerilor privind preturile. Negocierile pentru spatiul de la Unirea au durat putin, circa doua luni si jumatate”, afirma Ilan Laufer, general manager si actionar principal al Retail Group, agentul care a intermediat inchirierea pe o perioada de 20 de ani a noului spatiu. Deschiderea celor doua magazine Inditex – caci spatiul de la parterul centrului comercial va gazdui a saptea unitate Zara (1.350 metri patrati suprafata de vanzare, cea mai mare detinuta de grup in tara) si a doua Zara Home (350 mp) – prezinta importanta tocmai prin prisma faptului ca este vorba de prima plasare stradala pentru un retailer international de fashion, chiar daca spatiul este parte a unui centru comercial. “Are toate sansele sa devina stindardul retelei din Romania; are si avantajul unui trafic generat de un centru comercial si este si in vazul tuturor, la strada”, spune Georgiana Andrei, senior retail broker la Colliers International.

    Spatiile stradale au fost pana in prezent mai ales preferate de retelele autohtone de imbracaminte, incaltaminte si accesorii, in special in orasele din provincie, dar si de brandurile premium si de lux, care au preferat artere de genul Caii Victoriei. Mult mai vanate au fost centrele comerciale, atat de catre numele locale, cat si de comerciantii internationali, argumentele fiind in primul rand de ordin financiar: chiriile pentru spatiile din mall-uri sunt in general de 10-15 euro/mp/luna pentru un magazin de fashion de tip ancora, care atrage trafic, in timp ce spatiile stradale din zonele centrale ale Capitalei se inchiriau in momentul de varf al pietei si cu un tarif lunar de 120-130 euro/mp. Chiar si cu scaderea chiriilor din ultimele luni, estimata undeva la 30-50%, spatiile stradale clasice prezinta interes in continuare mai ales pentru banci, farmacii sau comercianti care tintesc un public cu venituri peste medie.

    “Chiria pentru spatiul de la parterul Unirea este cat cea dintr-un mall”, spune Laufer. Aceasta ar putea duce la o chirie anuala de circa un milion de euro pentru proprietarul Zara, avand in vedere ca suprafata totala inchiriata este de 6.000 de metri patrati; grupul spaniol isi va stabili aici si birourile locale si va avea si un spatiu logistic. Potrivit unor estimari din piata, chiria pe care Altex a platit-o timp de doi ani si jumatate pentru spatiul unde a functionat cel mai mare si mai reprezentativ magazin Media Galaxy se ridica la aproximativ 0,8 milioane de euro pe an. Scaderea cu circa 40% a pietei de electrocasnice si produse IT&C a determinat insa comerciantul autohton sa cedeze spatiul. “Pentru a fi profitabil, un magazin de electro-IT ar trebui sa plateasca o chirie care sa fie de maxim 6% din vanzari. In cazul unui retailer de fashion, chiria ar trebui sa reprezinte 10-15% din vanzari”, estimeaza consultantul Colliers. Rezulta de aici o posibila estimare de vanzari pentru noile magazine ale grupului spaniol nu mai mica de zece milioane de euro.

    Inditex a ajuns astfel la 27 de magazine in Romania, sub sapte branduri. Pentru acest an sunt programate inca doua deschideri Zara in Bucuresti, in AFI Palace Cotroceni Mega Mall si in Bucuresti Mall, centrele comerciale fiind de altfel aproape singura optiune disponibila pentru comerciantii de profil. Iar criza imobiliara afecteaza si planurile unor retaileri internationali, care s-ar extinde mai rapid daca proiectele comerciale ar fi terminate fara intarzieri, dupa cum declara recent Norbert Scheele, general manager al C&A in Austria si sudestul Europei. C&A a deschis de altfel in mai putin de doua luni primele sale doua magazine din Romania si are planificate alte doua inaugurari in Bucuresti pana la sfarsitul anului. Olandezii de la C&A si-au propus de altfel cate opt inaugurari anuale, numai ca aceasta va depinde de evolutia segmentului comercial al pietei imobiliare.

    Si ceilalti retaileri internationali, precum New Yorker, LPP, Takko sau Deichmann, au in continuare in vedere extinderea, chiar daca planurile initiale au fost in unele cazuri refacute din pricina noului context economic. In ceea ce priveste decizia Inditex, consultantii considera ca este putin probabil, cel putin pe termen scurt, ca aceasta sa “coboare in strada” competitia dintre retelele internationale de fashion. Pe langa considerentele financiare, spatiile stradale existente au in general suprafete prea mici, iar clima Romaniei, cu veri toride si ierni reci, a determinat retailerii de-a lungul timpul sa prefere mall-urile, dupa cum remarca Georgiana Andrei. Lipsa unei infrastructuri adecvate unei zone cu comert intens – de la artere pietonale la parcari de dimensiuni mari in zonele centrale – a fost si va ramane un factor care concentreaza interesul comerciantilor in jurul centrelor comerciale. De-a lungul timpului, toate sperantele vocilor din industrie s-au indreptat in cazul Bucurestiului inspre autoritati, care ar trebui intr-un final sa reabiliteze Lipscaniul, zona considerata cu potentialul cel mai mare de a deveni o artera comerciala clasica, la fel ca in alte capitale europene. Sperantele trebuie ancorate insa in realitate, comenteaza Ilan Laufer. “Suntem la ani lumina de acest moment”, sustine el, sugerand ca tot mall-urile vor lua si de-acum inainte crema marelui comert.

  • A cincea afacere din proiectul Turabo

    Martea trecuta, Tudor Dragomir Niculescu si-a facut o cafea tare si s-a asezat in fata televizorului pentru a urmari un meci foarte important. Se transmitea de la Galati al doilea meci din calificari al echipei de baschet Steaua Turabo Bucuresti, echipa cu care omul de afaceri a decis sa isi asocieze numele la inceputul acestui an. Niculescu a facut baschet de performanta timp de 14 ani si a renuntat la sport pentru a se dedica antreprenoriatului si pentru a inaugura lantul de cafenele Turabo in 2002.

    Decizia de a investi in baschet a venit cand proaspat reinfiintata echipa de baschet Steaua Bucuresti era pe punctul de a fi din nou dizolvata in lipsa unui sponsor. Niculescu tine sa sublinieze ca nu a cumparat echipa, ci ca a semnat un contract de asociere si sponsorizare pentru trei ani, prin care a virat pana acum 150.000 de euro. Scopul este ca in acest an echipa sa intre deja in divizia A, iar, daca asta se va intampla, in sezonul viitor (2009-2010) Niculescu ar trebui sa investeasca peste un milion de euro. Planurile pe termen mediu sunt insa mult mai mari: “Pentru 2010-2011, vreau sa ma implic alaturi de Steaua in infiintarea unei Academii de Baschet, sper ca Steaua Turabo sa ajunga in liga europeana si nu neg ca numele echipei va face din aceasta investitie un business profitabil”.

    Investitia in baschet a fost ceva neplanificat, admite omul de afaceri. Singura “deviere” de la domeniul horeca programata pentru acest an era productia si anume fabrica de cafea Turabo, prin care Niculescu doreste sa isi creeze propriul brand de cafea.

    Planul pentru o fabrica de cafea era mai vechi, dar Niculescu nu l-a vazut niciodata atat de realizabil ca anul trecut, cand a reusit sa obtina si o finantare europeana care ar putea acoperi peste jumatate din investitie. “Fabrica nu ar trebui sa coste mai mult de un milion de euro”, spune proprietarul Turabo, uitandu-se ganditor pe tapetul cafenelei din Episcopiei. Se intrerupe gandindu-se la faptul ca aceasta cafenea va fi inchisa de a doua zi pentru renovare; este prima cafenea Turabo deschisa si Niculescu isi aminteste ca, de fapt, toate planurile sale de afaceri s-au legat cumva de aceasta cafenea. “Initial, standardul cafenelelor Turabo, pe care l-am construit aici, era situat pe segmentul superior al pietei; odata cu extinderea lantului, ne-am dat seama ca este irealist sa ai 50 de cafenele sau mai multe pe segmentul superior al pietei in Romania”, explica Niculescu de ce cafenelele Turabo au migrat treptat catre standardul mediu – superior al pietei.

    Pasul a avut loc de fapt in urma cu mai putin de doi ani, cand proprietarul Turabo a facut un salt de la 15 la 24 de cafenele prin achizitia unui lant (Dark Café) care se dezvolta in supermarketurile Real. Fostii proprietari ai Dark Café (doi tineri din Timisoara care au incasat de la Niculescu 500.000 de euro pentru cele noua cafenele) aveau o intelegere cu lantul nemtesc pentru a deschide cate o cafenea in fiecare galerie comerciala Real. Niculescu a preluat planurile lor, dar a continuat sa deschida si cafenele stradale si nu numai, ajungand la sfarsitul lui 2008 la 39.

    La inceputul lunii mai a acestui an, numarul cafenelelor ajunsese deja la 43 – printre acestea se numara si deschiderea din ianuarie a cafenelei din aeroportul din Timisoara, o nisa pe care Niculescu o urmarea demult. “Din pacate, aeroporturile din Bucuresti sunt <inchise> din acest punct de vedere, de aceea singurele aeroporturi din tara care renteaza din punctul de vedere al traficului sunt Timisoara si Clujul (cele doua aeroporturi au avut anul trecut cate aproximativ 800.000 pasageri – n.red.)”, spune Niculescu. Dupa Timisoara, urmeaza in mai doua deschideri: inca o cafenea pe bulevardul Decebal din Bucuresti si a doua pe aeroportul din Cluj. Acestea doua sunt, dupa cum spune Niculescu, contracte semnate si intr-un stadiu avansat de amenajare. Celelalte cinci cafenele programate pentru acest an vor fi deschise in functie de spatiile pe care le va gasi omul de afaceri. “De cand am inceput afacerea cu cafenele, 2009 este cel mai bun an pentru deschideri – chiriile au scazut, in functie de locatie, cu pana la 50%, costul cu amenajarile s-a redus cu pana la 15%, iar linia de credit pe care am deschis-o la BRD imi va permite sa deschid chiar daca rulajul nu va fi extraordinar in acest an.”

    Niculescu a observat de la incepu tul anului o oarecare schimbare a comportamentului consumatorilor, care vin in numar la fel de mare la cafenele, dar consuma mai putin: “A scazut valoarea bonului per client: anul trecut pe vremea asta, o persoana consuma cam trei-patru produse, acum consuma cam doua”. Cu toate acestea, Niculescu spune ca anul acesta va aparea un salt al cifrei de afaceri, in special din cresterea numarului de cafenele. “Eu sper totusi sa vina si o crestere din volumele vandute, dar nu pot sti in acest moment; ce stiu si imi pare foarte rau ca stiu este ca in acest an nu ma mai pot baza pe evenimente corporate, care reprezentau un segment important mai ales la Ballroom (Turabo Grand Ballroom este un complex de sali de evenimente care a avut anul trecut afaceri de 3 milioane de euro – n.red.)”, spune Niculescu. Astfel ca tot de la cafenele ar trebui sa vina majoritatea veniturilor si acum omul de afaceri se felicita pentru pozitionarea pe segmentul mediu a cafenelelor Turabo.

    Migrarea catre segmentul mediu si tinta de peste 50 de cafenele deschise i-a si permis lui Niculescu sa se gandeasca la o fabrica proprie de cafea: “Aceasta fabrica are ca scop initial furnizarea de cafea premium pentru cafenelele Turabo, dar nu numai”. Daca totul va merge conform planului, Niculescu ar trebui sa termine constructia fabricii in aceasta toamna, iar din prima zi a lui 2010 sa poata servi in cafenelele Turabo propria cafea. Vor mai trece doua-trei luni pana cand cafeaua Turabo va ajunge si in alte cafenele. De fapt, se corecteaza repede Niculescu, cafenelele din lanturile concurente nu sunt neaparat vizate ca si clienti pentru cafeaua Turabo: “Cred ca principalii nosti clienti vor fi hotelurile, restaurantele si cafenelele care nu fac parte dintr-un lant – pentru care servirea cafelei Turabo va aduce un plus de imagine”.

    Lista de clienti va trebui sa fie destul de lunga, dat fiind ca locatiile Turabo ar putea atrage pana la 10-15% din capacitatea prognozata a fabricii (cafenelele Turabo au consumat anul trecut 15-20 de tone de cafea, iar fabrica ar urma sa aiba o capacitate de 200 de tone). Vanzarea de cafea premium pentru horeca a devenit de anul trecut o tinta si pentru Strauss Romania (fosta Elite, a carei fabrica are o capacitate de 2.000 de tone pe an), care a investit intr-o linie de productie pentru acest segment si a deschis si prima cafenea Doncafé in Dorobanti anul trecut. Concurenta se ascute pentru Turabo si din punctul de vedere al numarului de lanturi de cafenele concurente: oameni de afaceri precum Octavian Radu cu Cup & Cino, Marius Ghenea cu Testa Rossa, Gabriel Popoviciu cu Centro, dar si alte francize precum Pascucci, Gloria Jean’s si Starbucks vizeaza consolidarea pe toate segmentele de piata. De aceea, Niculescu se si grabeste: “Trebuie sa am un avantaj din faptul ca am fost primul”.

  • Vin vechi, gust nou

    “Cine iubeste masinile trebuie sa fi auzit de Bentley sau de Rolls-Royce; asa si cu vinurile – cui ii place vinul sigur macar a auzit si de Davino”, spune Dan Balaban, actionarul majoritar al producatorului de vin cu acelasi nume. Intr-o discutie cu BUSINESS Magazin, Balaban, un om de afaceri de altfel discret, care nu vrea sa fie fotografiat, povesteste despre inceputurile businessului pe care l-a fondat in urma cu 17 ani impreuna cu asociatul sau Bogdan Costachescu (de profesie oenolog si posesor a 10% din afacerea Davino).

    Catalin Paduraru, critic de vin si unul dintre actionarii retailerului Vinexpert, spune ca “Davino are evolutia cea mai spectaculoasa” dintre toate vinurile noi lansate in ultimii ani pe piata (respectiv din anul 2000 incoace). Davino, un brand relativ recent pe piata dominata de marci de traditie ca Murfatlar, Cotnari sau Jidvei, este un vin originar din podgoria Dealu Mare (Prahova), prezent mai ales in segmentul HoReCa (hoteluri, restaurante si catering), care se defineste ca fiind “exclusivist, prin calitatea limitata produsa, de maxim 200.000 de butelii pe an”. O pozitionare “care se cere pe o piata cu o concurenta la sange”, dupa cum spune Stefan Liute, partener al agentiei de branding Grapefruit. Liute considera ca “brandurile de bauturi care vor sa se evidentieze trebuie sa aiba curajul sa nu placa tuturor, sa nu fie de toate pentru toti”.

    Vinurile pozitionate pe segmentul superior al pietei ocupa un segment important din brandurile de vin lansate in ultimii ani. Este vorba atat despre vinurile lansate de marile podgorii (Murfatlar – Rai Grand Reserve, Arezan; Cotnari – Chateau; Jidvei – Perla), dar si despre cele lansate de producatorii noi, odata cu primele recolte din cele mai tinere podgorii din Romania. “Aproximativ 5% din vanzarile de vin de anul trecut au venit din vanzarea unor vinuri noi – fie ca a fost vorba de redenumirea unui vin cunoscut deja pe piata, fie ca a fost vorba despre un vin la care s-a lucrat in ultimii ani”, spune directorul Patronatului Viei si al Vinului. In aceasta logica, brandurile noi de vin ar fi adus anul trecut vanzari de aproximativ 25 de milioane de euro (dintr-o piata estimata la 500 de milioane de euro), cea mai mare parte a acestor venituri venind din asezarea unui vin “pe raftul potrivit”.

    Cosmin Popescu, directorul general al producatorului Murfatlar, spune ca vinurile noi au adus o parte importanta din cresterea afacerilor in 2008 (cu aproape 10%, pana la 52 de milioane de euro): “Piata vinului tinde sa se maturizeze, iar producatorii au inceput sa dezvolte strategii de comunicare cat mai eficiente. Daca marketingul ar fi luat mai in serios de producatorii de vin, piata ar fi cu siguranta mult mai mare azi”.

    Cresterea pietei vinurilor prin marketing este exact sansa in plus pe care o au vinurile noi, spune Balaban, care se declara un pasionat al brandingului. Dupa o serie de cursuri si traininguri de profil in Statele Unite ale Americii, Balaban s-a gandit la o rebranduire a vinului Davino impreuna cu freelancerul George Moisescu, o miscare ce le-a adus un raspuns pozitiv dinspre piata: “Consumatorii au fost foarte incantati de noua eticheta, pentru ca cea veche era prea comerciala pentru vinul exclusivist pe care il vindem noi”, spune Balaban.

    Davino a inceput sa isi respecte pozitia de vin exclusivist abia in 2006, la mai bine de 14 ani de cand Dan Balaban a intrat in afaceri. “In 1992, am pornit o afacere cu import si distributie de vinuri, dar intotdeauna mi-am dorit sa fac productie”, spune Balaban, care a iesit pe piata cu prima sticla de vin Davino in 2000. De atunci si pana acum, brandul (care este o combinatie intre “Dan” – prenumele lui Balaban – si “vin”) a devenit bine cunoscut, mai ales printre cunoscatori.

    Davino a fost inca de la inceput pozitionat ca un brand de vin scump – in opinia lui Balaban, asta inseamna un vin al carui pret de producator sa fie de 23 de euro, iar intr-un restaurant de top sa ajunga sa coste 100 de euro. Abia in 2006 Balaban a decis iesirea lui Davino din circuitul retailului obisnuit si comercializarea lui doar prin canalul HoReCa (hoteluri, restaurante si catering). “Imi doream sa vand, dar nu in orice conditii”, explica proprietarul Davino, care are acum o capacitate de productie de 50 de vagoane pe an (un vagon inseamna 10.000 de litri), dar deocamdata produce maxim 33 de vagoane. “In marile magazine era o adevarata bataie de joc cu taxele la raft si cu recuperarea creantelor, plus ca nu cred ca un consumator fidel de Davino isi face cumparaturile de la hipermarket”, adauga Balaban , care a atins in 2008 afaceri de 1,5 milioane de euro si care nu estimeaza crestere pentru 2009, ci mentinerea la acelasi nivel al afacerilor. De altfel, pe Balaban nici nu il mai intereseaza extinderea afacerii: vrea sa lucreze in continuare cu aceste volume pentru Davino si a cumparat doua conace langa vie, pentru ca i se pare o zona frumoasa pentru agroturism.

    Catalin Paduraru, actionar al retailerului de vin Vinexpert, spune ca monetizarea unui brand de vin inseamna sa poti vinde o sticla de vin in afara logicii de produs alimentar, “caci cine ar oferi pe 750 de mililitri de 100 de lei, de exemplu, sau la restaurant, 200-250 de lei pe o singura sticla?”. Dincolo de politica legata de pretul practicat, de ambalaj si de eticheta, vinul luat ca simplu produs lasa putin spatiu de manevra, de aceea “povestea” creata in jurul sau devine tot mai importanta in fidelizarea si atragerea de noi consumatori.

    Desigur, dupa cum spune Stefan Liute, “nu poti crea un brand fara un produs bun, dar pe langa produsul bun, trebuie sa fii capabil sa spui o poveste memorabila, care sa aiba priza la clienti”. Liute vorbeste din pozitia strategului care a lucrat in ultimii doi ani la rebrandingul si brandingul unor vinuri pentru producatorul focsanean Vinexport. Mai exact, este vorba despre vinurile Visul unei nopti cu Feteasca Regala si Codul lui Merlot din 2007, si, mai nou, despre Afrodita, pentru care agentia lui Liute a furnizat servicii de strategie de brand si de design de ambalaj. Toata aceasta strategie a avut drept scop cresterea vanzarilor, pentru ca, in fapt, un brand valoros inseamna ce castiguri poate genera acea marca.

  • Ochelarii de milioane de euro

     

    “Pentru anul acesta, toate proiectele sunt blocate si nu avem bugetata o crestere a cifrei de afaceri”, spune Elena Cristescu, directorul executiv si coproprietara Grup Cris, care detine magazinele de optica medicala Opticris. Planurile initiale vizau deschiderea a inca zece magazine in diverse malluri din tara, dar intarzierile din piata imobiliara au impiedicat aceasta dezvoltare. Dar nici sotii Cristescu, patronii companiei, nu se grabesc; o pauza de consolidare a afacerii era binevenita dupa dublarea numarului de magazine anu trecut.
     
    Grupul Cris, controlat de Elena si Cornel Cristescu, provine dintr-o mica fabrica de rame pentru ochelari infiintata in 1947 de Niculae Cristescu (tatal lui Cornel Cristescu). In timp, i s-au adaugat si alte trei ramuri: import, distributie si retail de produse de optica medicala. “Primele ateliere au fost deschise inca din perioada comunista si productia a inceput intr-o fabrica din Cluj, relocata apoi in judetul Salaj, acolo unde functioneaza si astazi”, povesteste Elena Cristescu. Recunoaste ca la inceput nu a fost prea atrasa de domeniul opticii medicale, ci de retail in sine. Imediat dupa ‘90, Elena Cristescu a deschis mai multe consignatii, unde vindea tot felul de produse, in genul celor din bazaruri: “Mi-a placut dintotdeauna sa vand, eu sunt un om de vanzari”.
     
    Migrarea de la magazinele proprii la afacerea sotului s-a produs in 1993, cand familia Cristescu a decis sa infiinteze primul magazin Opticris la Cluj. Astazi sunt 21 de unitati in Bucuresti si in alte sapte mari orase ale tarii, dupa ce anul trecut reteaua s-a dublat in urma unor investitii de 4 mil. euro. Elena Cristescu spune ca dezvoltarea s-a facut doar din rulaj propriu, fara credite, o situatie care, in contextul economic de astazi, contribuie la soliditatea companiei: “Daca am fi luat credite de la banca, poate ca am fi avut astazi 100 de noi magazine si nu 21, dar noi am preferat sa ne dezvoltam prin propriile forte, pentru ca este mai sigur”.
     
    Anul 2009 este an de consolidare si pentru Paul Licsor, care, impreuna cu importatorul si distribuitorul de produse de optica medicala AMC (detinut de Szabo Csaba), controleaza magazinele Optiplaza. Reteaua Optiplaza este formata din 20 de magazine, dintre care opt operate in sistem de franciza in provincie, iar restul in Bucuresti. Pentru anul acesta, sunt prevazute doua deschideri de magazine, dintre care unul in cadrul Cotroceni Park. Compania urmareste, incepand cu 2010, intensificarea procesului de extindere in afara granitelor Romaniei, asta dupa ce anul trecut a deschis un magazin in centrul comercial MallDova din Chisinau. “In 2009 ne vom consolida, chiar cu pretul inchiderii a unui magazin sau doua”, spune Paul Licsor. Despre o recalibrare a planurilor de extindere pe fondul crizei vorbeste si Dragos Rosca, CEO-ul fondului de investitii Gemisa Investments, care administreaza reteaua Optical Network, reprezentata in retail prin magazinele Optiblu. “Planul investitional s-a redimensionat pentru ca o parte din proiectele imobiliare s-a amanat, iar pe de alta parte efectele crizei ne fac sa tratam cu mai multa atentie, mai ales in provincie, viitoarele investitii”, spune Rosca intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin. In consecinta, din cele doua inaugurari programate pentru anul acesta, doar un singur magazin ar putea fi deschis. “Se observa o incetinire a cresterii retailului (mai mult de jumatate afacerile Gemisa vine din retail si distributie – n. red.), pentru ca este o mai mica disponibilitate bancara, deci resurse mai mici pentru investitii, si in plus nici piata nu este prea prietenoasa, astfel incat sansele de a face un magazin sa fie profitabil intr-un timp decent sunt foarte mici”, explica CEO-ul Gemisa.
     
    Declaratiile sale se refera la intregul portofoliu al fondului, care inglobeaza zece companii din domeniul retailului, distributiei, serviciilor financiare si medicale, ale caror cifre de afaceri au totalizat circa 30-35 de milioane de euro in 2008. Reteaua Optiblu numara 19 magazine in Bucuresti si in provincie (Constanta, Oradea, Galati si Ploiesti), dintre care trei sunt operate in sistem de franciza. Magazinele Optiblu au functionat initial drept cornere (segmente clar semnalizate) in cadrul farmaciilor Sensiblu, care fac parte din grupul farmaceutic A&D Pharma, controlat de aceiasi actionari care detin si Gemisa Investments. In 2004 proiectul a fost separat de farmacii si preluat de Gemisa Investments, care a infiintat compania Optical Network: “Un magazin independent ne-a permis o alta pozitionare din punctul de vedere al imaginii, una mai bine conturata si individualizata”, spune seful Gemisa, care a propus prin noul concept Optiblu un magazin mai mare (pana la 200 mp). Cele mai multe Optiblu se afla amplasate in galerii comerciale si in malluri, deoarece locatiile stradale nu au mai asigurat un trafic satisfacator de clienti in raport cu chiriile practicate. Pe de alta parte, aglomerarea centrelor comerciale din ultimii ani a facut ca acum foarte putine malluri sa fie performante, apreciaza Rosca. Directorul Gemisa considera situatia cu atat mai grava cu cat si consumul din acest tip de afacere a scazut dramatic, de pana la 40-60%, “in conditiile in care zona-tampon a profiturilor este destul de mica”. Scaderile afacerilor sunt antrenate nu doar de perioada critica momentana, dar si de specificul acestei zone de business, unde peste 60% dintre clienti sunt pensionari si unde mai exista si obisnuinta ca o persoana cu venituri medii sa isi schimbe ochelarii de doua-trei ori in viata. De aceea magazinele de optica au marsat din ce in ce mai mult pe vanzarea de lentile de contact si ochelari de soare, segmente care pot aduce atat valoare adaugata mai mare, dar si clienti cu venituri mai mari. 
     

     

  • Cine are nevoie de ozon

     

    Despre vanzarea companiei farmaceutice Ozone s-a tot discutat in ultima jumatate de an, fara ca vreun zvon sa fie confirmat pana acum. Ramane insa certitudinea ca discutiile continua, confirmata inca de oficialii companiei: “analizam mai multe variante”. Afirmatia vine din partea Ruxandrei Nastase, directorul general al filialei Ozone din Romania, intr-un prim interviu acordat presei dupa confirmarea zvonurilor despre vanzarea Ozone din vara anului trecut. Cantareste mult cuvintele, se fereste sa infir­me sau sa confirme vreuna din ipotezele aparute in ultima vreme, dar tine sa precizeze ca “este un proces care poate avea mai multe moduri de finalizare”. Fara a oferi si alte detalii, Nastase declara doar ca nu doreste sa comenteze pe marginea speculatiilor, pentru ca “sunt echipe de profesionisti implicate in investigarea optiunilor”. Vara trecuta, actionarii Ozone au angajat banca de investitii Rothschild pentru a le oferi consultanta in procesul de vanzare; inca nu se stie daca va fi vorba despre o vanzare (in forma integrala ori pe bucati) sau “despre altceva”.
     
    Una dintre variantele de “altceva” luate in calcul este integrarea in A&D Pharma, conform unei prime declaratii de presa facute acum o luna de un executiv al companiei pe aceasta tema. “Acum analizam cifrele si, daca vom ajunge la concluzia ca integrarea are sens, vom face o oferta”, a spus atunci Dimitris Sophocleous, CFO-ul A&D Pharma, in cadrul conferintei in care se anuntau rezultatele pe 2008. Ozone este controlata de Ludovic Robert, Michel Eid, Roger Akoury si Walid Abboud, aceiasi actionari care detin si pachetul majoritar de actiuni al A&D Pharma si al fondului de investitii Gemisa. Cei patru actionari, primul de origine franceza si ceilalti libanezi, au demarat afacerea Ozone in 2001, ca un producator de medicamente generice sub contract de manufacturing, colaborarea cu A&D Pharma (care opereaza pe segmentul de distributie si retail) devenind astfel fireasca. Despre varianta intregrarii celor doua companii s-a vorbit tot mai des, mai ales dupa ce informatiile neoficiale indicau faptul ca actionarii cereau intr-o prima faza 80 de milioane de euro pentru vanzarea grupului Ozone, valoare care mai apoi a scazut, tot neoficial, la 30 de milioane de euro. Chiar si asa, vestile despre negocieri concrete au intarziat sa apara. De aceea, in eventualitatea in care nu se va realiza nicio vanzare, integrarea ar putea fi o varianta de rezerva.
     
    Dupa o serie de zvonuri care dadeau ca aproape sigura vanzarea Ozone catre companii ca Nycomed sau Valeant, de-a lungul ultimei jumatati de an in­tre­barea care s-a pus tot mai des a fost ce sanse sunt ca in actualul context de incertitudini economice sa fie realizata o astfel de tranzactie. “Criza a generat si surprize”, spune Nastase, referindu-se la tranzactiile de anul acesta care au schimbat configuratia pietei farma pe plan mondial. Seria acestora a fost deschisa de Pfizer, care a cumparat cu 68 de miliarde de dolari producatorul Wyeth (reprezentat in Romania de Romastru Trading) si continuata cu tranzactia de 41 de miliarde de dolari dintre Merck Sharpe & Dohme si Schering Plough (ambele prezente si pe piata autohtona). “Cand toata lumea se astepta sa nu mai fie achizitii, uitati ce s-a intamplat cu Pfizer si Wyeth”, declara sefa Ozone Romania, care crede ca astfel de miscari in piata sunt mai greu de anticipat in perioade de criza economica. In paranteza fie spus, Pfizer se afla deja la al treilea val de expirari de patente la medicamente, pierderi care nu pot fi acoperite prin produse proprii, ceea ce a facut aceasta achizitie si mai necesara.
     
    Printre numele vehiculate in contextul celor interesati de achizitia Ozone se afla si LaborMed, o companie romaneasca controlata de fondul de investitii Advent Intenational, investitor de private equity din zona Europei Centrale si de Est. De numele Advent International se leaga doua tranzactii importante de pe piata farma: exit-ul din producatorul de medicamente Terapia Cluj (preluat mai apoi de indienii de la Ranbaxy) la un pret de 324 de milioane de dolari, adica de sapte ori mai mare decat cel de achizitie dupa numai trei ani, si investitia de peste 100 de milioane de euro in producatorul si distribuitorul farma LaborMed initiata anul trecut. Contactati de BUSINESS Magazin, reprezentantii companiei nu au facut niciun comentariu despre acest subiect, dar intr-o declaratie facuta anterior pentru Ziarul Financiar, fondul de investitii s-a aratat deschis achizitiilor.
     
    “Vom sprijini companiile din portofoliu (cele mai importante fiind LaborMed Bucuresti, Ceramica Iasi si Düfa Deutek – n. red.) sa isi administreze lichiditatile cu atentie si vom incerca sa identificam oportunitati pentru acestea, cum ar fi achizitia unor competitori”, a declarat atunci Sebastian Tcaciuc, director in cadrul biroului din Romania al Advent. O pozitie confirmata anterior de Stephen Stead, CEO-ul LaborMed, care a declarat ca vizeaza diversificarea portofoliului si achizitii in regiune. Analistii din domeniu afirma ca tranzactia Ozone-LaborMed ar putea fi plauzibila. Care ar fi argumentele? Este vorba, in primul rand, despre o complementaritate a celor doua portofolii – LaborMed este axat mai mult pe Rx-uri (medicamente eliberate pe baza de prescriptie medicala), cu o prezenta puternica in cardiologie, pe cand Ozone are o pozitie puternica pe piata OTC-urilor (medicamente eliberate fara prescriptie medicala), pe segmente precum analgezicele. Sau, mai pe scurt, aceasta complementaritate s-ar putea traduce printr-un portofoliu reunit complex care ar putea aduce vanzari de peste 60 de milioane de euro, adica o cota de piata confortabila de 3% (cea mai mare lupta din piata farma se da intre jucatorii cu “felii” de 1-2% din piata totala) si un loc in clasamentul primelor 10 companii de profil din Romania.

    Cititi in continuare de ce managerul Ozone se fereste sa dezvaluie valoarea vanzarilor din afara farmaciilor