BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Dragoş Geletu, KLG Logistic: Am vrut să-mi demonstrez mie însumi că pot construi o companie de la zero care să ajungă în top

    BUSINESS Magazin: De cât timp lucraţi în firmă şi cum aţi decis să acceptaţi o poziţie în cadrul companiei? Ce experienţă aveţi şi cum apreciaţi parcursul profesional de până acum?

    Dragoş Geletu, KLG Logistic: Înainte de a înfiinţa filiala locală a KLG am lucrat vreme de 12 ani în aceeaşi industrie, lucrând pentru Frans Maas/DSV, unde ultima poziţie deţinută era tot de managing director. N-aveam niciun motiv concret să plec – aveam putere de decizie asupra afacerii din România, eram plătit ca un preşedinte de bancă, aveam o cotă de acţiuni. Ce mă deranja era că într-o multinaţională apropierea de oameni se pierde, or eu îi ştiam personal aproape pe toţi cei 700 de angajaţi. Aşa că m-am hotărât să pornesc de la zero o afacere. Sunt partener în KLG Europe, din punct de vedere investiţie 20% dar din punct de vedere decizional în statutul companiei suntem două părţi (KLG International şi eu) cu putere decizională egală 50-50%.

    BUSINESS Magazin: Care a fost cel mai greu moment din carieră?

    Dragoş Geletu, KLG Logistic: A coincis cu începutul KLG Logistics, în urmă cu patru ani şi jumătate. A fost o nebunie de moment, am vrut să-mi demonstrez mie însumi că pot construi o companie de la zero care să ajungă în topul companiiilor din domeniu – transport şi logistică.

    BUSINESS Magazin: Câţi oameni aveţi în subordine şi care este bugetul pe care îl administraţi?

    Dragoş Geletu, KLG Logistic: Avem acum în jur de 300 de angajaţi şi o cifră de afaceri în 2011 de 20 mil. euro.

    BUSINESS Magazin: Ce rezultate a avut anul trecut compania?

    Dragoş Geletu, KLG Logistic: Am crescut dinamic în ultimii ani începând acum patru ani de la 2 mil. euro şi ajungând în 2011 la 20 mil. euro. Faţă de 2010 (15,5 mil euro) am crescut cu aproximativ 35%.

    BUSINESS Magazin: Unde vă vedeţi peste 10 ani?

    Dragoş Geletu, KLG Logistic: Consultant la una sau mai multe companii de top.

  • Mihai Bârsan, Ursus Breweries: Indiferent unde m-aş afla, eu trăiesc cu sufletul în România

    BUSINESS Magazin: De cât timp lucraţi în firmă şi cum aţi decis să acceptaţi o poziţie în cadrul companiei?
    Mihai Bârsan: Lucrez în SABMiller din 2005; prima poziţie din cadrul subsidiarei din România, Ursus Breweries, a fost senior brand manager Timişoreana. În 2009 am preluat o funcţie de marketing manager în hub-ul european, apoi la foarte scurt timp poziţia de director de marketing al subsidiarei SABMiller din Slovacia. Începând cu aprilie 2012 am preluat conducerea departamentului de marketing din Ursus Breweries, revenind deci la “prima dragoste”.

    BUSINESS Magazin: Câţi oameni aveţi în subordine şi care este bugetul pe care îl administraţi?
    Mihai Bârsan: Echipa pe care o conduc este o echipă de 30 de oameni care administrează cu un buget în zona zecilor de milioane de euro.

    BUSINESS Magazin: Care a fost cel mai dificil moment din carieră? Cum l-aţi depăşit?
    Mihai Bârsan: Greu de zis. Au fost momente când m-a “smerit” o lansare puternică a competiţiei sau perioade de mare intensitate şi încărcare, dar din fericire am găsit undeva înţelepciunea şi resursele să merg mai departe. Slavă Domnului!, de fiecare dată a existat o cale, o abordare nouă, un sprijin de la echipă sau de la superior. Privind în viitor, sunt sigur că vor veni momente şi mai frumoase, şi mai dificile decât în trecut. Viaţa e interesantă.

    BUSINESS Magazin: Aţi cochetat vreodată cu ideea de antreprenoriat?
    Mihai Bârsan: Da, nu mă împac cu idea “birocratului” de marketing: este foarte important pentru mine să am sentimentul unei libertăţi antreprenoriale, de a fi “in charge”. Avantajul multinaţionalei este însă că are sisteme de suport care preiau marea grămadă de corvoadă birocratică (adevăratul duşman al iniţiativei private), astfel că te poţi ocupa mai mult timp de ceea ce reprezintă partea cu adevărat interesantă şi antreprenorială a afacerii.

    BUSINESS Magazin: Unde vă vedeţi peste 10 ani?
    Mihai Bârsan: În România. Dacă am învăţat ceva în scurtul meu periplu este că indiferent unde m-aş afla, eu trăiesc cu sufletul în România. Am învăţat că mă atrage mai mult idea de a-mi lăsa o amprentă care să schimbe în bine ceva la mine în ţară decât în lumea largă. De aceea am şi revenit la Ursus Breweries. E greu de spus ce se va întâmpla în 10 ani, dar sigur vor fi încă enorm de multe de făcut în această zona: dezvoltarea unor mărci, afaceri, modele şi simboluri româneşti.

  • Flavia Popa, BRD: Când pui mult suflet în tot şi în toate, se întâmplă lucruri extraordinare, uneori miraculoase

    BUSINESS Magazin: Câţi oameni cuprinde echipa pe care o conduceţi? Cum vă definiţi stilul de management şi cum receptaţi diferenţa de vârstă faţă de subordonaţii dvs.?

    Flavia Popa: Echipa pe care o conduc acum este una eterogenă din punctul de vedere al ariilor de activitate ale colegilor mei, iar numărul oamenilor din echipă pendulează în jurul nivelului de 100. Nu cred că un manager poate fi identificat printr-un unic stil de management, pentru că unele situaţii particulare necesită un stil de management diferit. Cred însă că putem vorbi despre o “tuşă” mai accentuată care se desprinde în tabloul global al activităţii zilnice de management şi care ar putea să fie definitorie. În ceea ce mă priveşte, ştiu sigur că îmi place să câştig în echipă. Aşadar, aş îndrăzni să trasez tuşa de care vorbeam într-o paletă de natură democratic-participativă. Am avut privilegiul să descopăr cândva un adevăr simplu: atunci când pui suflet, mult suflet, în tot şi în toate în jurul tău, se întâmplă lucruri extraordinare, uneori miraculoase. Îmi plac oamenii, indiferent de vârstă sau alte criterii, dar îmi place şi succesul obţinut cu ajutorul şi împreună cu oamenii. Diferenţa de vârstă între oamenii dintr-o echipă ar trebui să fie un atú ce vine din combinaţia tinereţii cu experienţa, a tumultului cu înţelepciunea.

    BUSINESS Magazin: Ce v-a determinat să schimbaţi învăţământul cu bankingul şi cum a decurs tranziţia între aceste activităţi?

    Flavia Popa: Aş spune mai degrabă ca am îmbinat pentru scurt timp învăţământul cu avocatura şi bankingul şi în final a invins, printr-un concurs de împrejurări, bankingul. Îmi place să cred că nimic nu este ireversibil şi că este doar o chestiune de timp până cand voi reveni (şi) la prima mea dragoste: învăţământul. De aceasta dată însă, îmi propun să îmi împart pasiunea între cele două tărâmuri: banking şi învăţământ, în speranţa că am căpătat suficientă experienţă cât să ştiu să-mi drămuiesc timpul şi energia în echitate. Bankingul a fost un domeniu pe care acum 10 ani îmi propusesem să-l cuceresc doar şi apoi să mă întorc în avocatură cu o experienţă mai bogată.

  • Cristian Rusu, Casa Rusu: Am fost sub o formă sau alta parte din viaţa companiei încă din adolescenţă

    BUSINESS Magazin: De cât timp v-aţi implicat în afacere şi cum apreciaţi parcursul acesteia de până acum?

    Cristian Rusu: Rus Savitar este o afacere de familie, fondată în 1994. S-a dezvoltat în timp, de la importator şi retailer de mobilă la unul dintre cei mai importanţi producători şi dealeri de mobilier din România. Am preluat conducerea companiei în 2000, pe vremea cand aveam patru angajaţi, aşa că pot să spun cu încredere că parcursul meu profesional este strâns legat de dezvoltarea Rus Savitar.

    BUSINESS Magazin: Câţi oameni aveţi în subordine şi care este bugetul pe care îl administraţi?

    Cristian Rusu: În prezent Rus Savitar are peste 600 de angajaţi, urmând ca după inaugurarea noii fabrici de mobilier tapiţat să crească cu 400. În ceea ce priveşte bugetele, pot spune că cifra de afaceri pe 2011 a fost de 26 milioane euro, în creştere cu 7% faţă de 2010. Politica noastră a fost să investim atât în producţie, cât şi în unităţi de desfacere, fie că vorbim de magazine sub brandul Casa Rusu, fie de francize. Anul trecut am reuşit să lansăm o nouă unitate de producţie şi să deschidem noi magazine, în Bucuresti şi în oraşe importante din ţară.

    BUSINESS Magazin: Unde vă vedeţi peste 10 ani?

    Cristian Rusu: Pentru a ajunge aici a fost nevoie de multă muncă, de implicare. Ce ne-am propus este mai mult decât atât, suntem în plin proces de expansiune. Dorim să ne dezvoltăm şi să ne extindem, atât în România cât şi – de ce nu? – pe alte pieţe. Am fost sub o formă sau alta parte din viaţa companiei din adolescenţă, astfel că îmi este greu să concep că mă voi ocupa de altceva. Cunosc în detaliu operaţiunile, de la producţie la distribuţie sau rute de transport, am fost şi sunt implicat în afacerea familiei la nivel de detaliu. Este un efort susţinut, care nu poate fi realizat fără investiţii şi dedicare. Foarte probabil, în zece ani voi fi tot în cadrul companiei, însă am convingerea că poziţia Rus Savitar pe piaţă va fi alta, dacă vom păstra tendinţa de creştere şi dezvoltare.

  • Anca Damour, Carrefour Property România: Cel mai dificil moment din cariera mea se leagă de încetinirea dezvoltării

    Anca Damour este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat în curând, si ale galei “Woman in Power” (19 martie 2014).

    BUSINESS Magazin: De cât timp lucraţi în firmă şi cum aţi decis să acceptaţi o poziţie în cadrul companiei?
    Anca Damour: Profesez de peste 10 ani în domeniile juridic şi imobiliar şi consider că a fost o evoluţie normală din zona juridică spre cea imobiliară. Avand studii de drept şi ştiinţe politice în cadrul Universităţii Bucureşti, Facultatea de Drept şi în cadrul Sciences PO-Institut des etudes politiques Paris, am fost recrutată încă de la terminarea studiilor la Paris de grupul Carrefour, pe atunci acesta fiind la începutul activităţii sale în România.

    BUSINESS Magazin: Câţi oameni aveţi în subordine şi care este bugetul pe care îl administraţi?
    Anca Damour: În acest moment am în subordine o echipă de câţiva zeci de oameni specializaţi în expansiune, dezvoltare, comercializare şi property management. În 2011 am susţinut activitatea de expansiune prin deschiderea a 14 supermarketuri Carrefour Market şi a unui hipermarket Carrefour, iar anul acesta deja au fost deschise şapte supermarketuri Carrefour Market. De asemenea, gestionăm alături de fondul de investiţii NEPI dezvoltarea centrului comercial Ploieşti Shopping City, aflat în construcţie, care va avea o suprafaţă totată închiriabilă de 55.000 mp; bugetul de investiţii este de 65 mil. euro. Pe parte de property management gestionăm bugetele a patru proprietăţi, printre care şi cele două galerii comerciale Carrefour Colentina şi cea din Braşov, şi intenţionam ca până la sfârşitul anului să mai preluăm două noi centre în portofoliul nostru.

    BUSINESS Magazin: Care a fost cel mai dificil moment din carieră? Cum l-aţi depăşit?
    Anca Damour: Cel mai dificil moment din carieră a fost când, odată cu venirea crizei, a trebuit să încetinim dezvoltarea. După boom-ul din 2008, când am deschis nouă magazine, a trebuit să încetinim foarte mult. A fost dificil deoarece multe proiecte din portofoliul dezvoltatorilor imobiliari şi ale fondurilor de investiţii nu au mai avansat din cauza lipsei de finanţare.

     

     

  • Cum reuşeşte un român să se îmbrace şi să se încalţe cu 10 euro pe lună?

    Nu o dată românii au fost declaraţi “fashoniştii” Europei. Giuseppe Stefanel, proprietarul brandului italian cu acelaşi nume, spunea despre români că sunt mai fashion chiar decât locuitorii din peninsulă, consideraţi printre cei mai bine îmbrăcaţi din lume.De aceeaşi părere este şi familia Şeitan, cu o experienţă de circa 16 ani în domeniul modei de masă şi de lux.

    “Românii se îmbracă bine, şi nu vorbim aici doar de persoanele cu venituri peste medie, ci şi de tinerii care reuşesc cu un buget restrâns să arate bine”, confirmă Sorin şi Carmen Şeitan, care deţin pe piaţa locală boutiqurile de lux Moschino şi Canali şi multibrandul Distinto. Pentru a-şi confirma încrederea în gusturile românilor, cei doi vor aduce pe piaţa locală brandul italian Brunello Cucinelli, unul dintre cele mai scumpe din lume.

    În acest context, întrebarea persistă. Cum reuşeşte un român să se îmbrace şi să se încalţe bine cu 10 euro pe lună?Miercuri seară, la ora 20.00, centrul comercial AFI Palace Cotroceni îşi aştepta pregătit clienţii. Geamurile erau fie tapetate cu oferte şi promoţii, fie erau decorate cu manechine care mai de care mai colorate pentru a atrage clienţii în magazin.

    Mall-ul nu gemea de oameni, aşa cum se întâmplă în alte seri, însă o explicaţie poate fi şi faptul că circa 20.000 de români s-au dus să vadă finala Europa League pe National Arena şi au lăsat pentru o seară alte distracţii citadine. Vizitatori însă erau – unii veniţi să admire vitrinele colorate, alţii pentru a vedea un film, a mânca ceva sau a chiar a face shopping. Ce poţi cumpăra însă cu 10 euro? Opţiunile sunt destul de limitate la un tricou, al cărui preţ depăşeşte de multe ori acest plafon, o pereche de încălţări sau alte produse, dar care sunt obligatoriu la reduceri.

    Criza economică a golit portofelele românilor. Într-un exces de prudenţă, când cheltuirea fiecărui leu trebuie bine cântărită, românii fie au renunţat fie au amânat cheltuielile opţionale în favoarea celor obligatorii. Pe prima listă se înscriu atât hainele cât şi pantofii. În acest context au dispărut în ultimii patru-cinci ani din retailul de profil 2 miliarde de lei (aproape jumătate de miliard de euro), potrivit datelor companiei de cercetare de piaţă Euromonitor, care analizează comerţul fiscalizat. Mai mult, tendinţa de scădere a pieţei totale va continua până în 2013 inclusiv.

    Unde a dispărut jumătate de miliard de euro? Explicaţii posibile sunt multe, însă cele mai plauzibile se pot număra pe degetele de la o mână. Fie ne îmbrăcăm şi ne încălţăm mai ieftin sau doar la promoţie, fie purtăm hainele mai vechi. Într-o piaţă unde lupta se dă în principal pe preţ, perdanţii au de ales: ies din joc şi îşi trag obloanele sau încearcă să se reorganizeze. Chiar şi în acest context economic dificil există şi câştigători, companii care îşi dublează cifrele de afaceri de la an la an deşi consumul este în cădere.

    Unul dintre cele mai concludente exemple este retailerul olandez C&A, unul dintre cei mai mari comercianţi din Europa pe piaţa de fashion. Compania a terminat anul trecut cu afaceri de 40-50 de milioane de euro, duble faţă de 2010, potrivit estimărilor BUSINESS Magazin. Olandezii au intrat pe piaţa locală în 2009, primul an de criză financiară, când consumul a scăzut cu peste 7% după ce în anii în care economia duduia ritmul de creştere al acestui indicator depăşea chiar 20 de procente.

    Contextul economic nu a stat însă în calea C&A Moda Retail, compania care administrează în România magazinele olandezilor. Astfel, după ce s-a tras linie la finele lui 2009 retailerul a realizat o cifră de afaceri de circa 8 mil. euro. La polul opus, mai multe companii au fost nevoie să iasă din joc sau să intre în insolvenţă. Leonardo, cel mai mare retailer local de încălţăminte şi produse de marochinările, şi-a cerut insolvenţa în 2009 din cauza datoriilor de 100 de milioane de euro. Ulterior, compania controlată de românul Florin Panea s-a reorganizat, a reluat procesul de expansiune şi a revenit pe creştere.

  • Luxul se mută de pe Calea Victoriei pe Dorobanţi

    Bucureştiul a fost împărţit în ultimii ani în poli de interes. Centrul Vechi a atras cafenelele şi restaurantele, Calea Victoriei a mers pe mâna magazinelor de lux, în timp ce Calea Moşilor a optat pentru bănci şi farmacii. Zona Dorobanţi a devenit încă de acum aproape un deceniu zona cafenelelor “de fiţe”, şi nu fără motiv, în condiţiile în care, încă de la începutul anilor 2000, numele de rezonanţă, atât în materie de clienţi, cât şi de localuri, au venit aici.

    În ultimii ani însă, atenţia celor care ies în oraş s-a orientat fie către zona Decebal, fie către Centrul Istoric, care astăzi a adunat peste 150 de localuri. Ce rezervă astfel destinul pentru zona Dorobanţi?
    Andrei Alecu, unul dintre cei doi români care au adus Hugo Boss pe piaţa locală, spunea în urmă cu circa două luni că în prezent Calea Victoriei este zona zero pentru comerţul de lux, însă pe viitor s-ar putea contura o nouă arteră de shopping, şi anume Calea Dorobanţi. Andrei Alecu, fiul lui Marian Alecu, cel care timp de 16 ani a condus unul dintre cele mai importante lanţuri de restaurante din România, McDonald’s, a poziţionat magazinul Hugo Boss pe Calea Victoriei, care până acum a fost singura posibilitate. Partenerul său este Adrian Matei, fiul lui Ion Matei, cel care deţine importatorul de băuturi Lerida International.
    Alecu spunea în urmă cu câteva luni că multe branduri de lux internaţionale nu permit deschiderea de magazine decât în zone stradale, astfel că, după ocuparea singurei artere de această natură din România – Calea Victoriei, va fi nevoie de apariţia unei alte rute de shopping.

    Primele cărămizi pentru construcţia unei noi artere au fost deja puse de câteva nume de lux, precum monobrandurile Canali şi Moschino şi multibrandurile Distinto şi The Place Concept Store, toate poziţionate pe Calea Dorobanţi. Ultimul nume care se va adăuga acestei liste este Victoria 46.

    Această nouă arteră de lux are o caracteristică diferită faţă de Calea Victoriei, respectiv toate magazinele de lux de aici sunt deţinute de români. Familia Şeitan deţine aici magazinele Moschino, Canali şi Distinto iar Iulia Dobrin deţine The Place. Aceasta din urmă este cunoscută ca fiind proprietara brandului de lenjerie de lux ID Sarrieri.

    Multibrandul Victoria 46, unul dintre cele mai cunoscute magazine de lux din România, amplasat în prezent pe Calea Victoriei, se mută începând cu data de 1 iunie pe Calea Dorobanţi 126-130, în spaţiul ocupat anterior de magazinul de mobilă de lux Rovere. Va fi un concept cu totul nou, iar suprafaţa magazinului va fi aproape dublă comparativ cu cea actuală. Magazinul va fi deschis iniţial în acelaşi concept – multibrand – ca şi pe Calea Victoriei. “Începând cu sezonul primăvară-vară 2013 însă, vom deschide a doua fază a proiectului, un concept de department store, care la parter va avea un model de shop in shop pentru Christian Dior, Lanvin, Alexander Mcqueen şi încă două branduri. La etaj va rămâne multibrand”, spune Dorothy Constantin, managing partner în cadrul High Fashion Concept, grupul care deţine şi Victoria 46.

    Numele magazinului va rămâne în continuare acelaşi, Victoria 46, deşi acesta vine de la adresa unde se afla iniţial multibrandul (Calea Victoriei, numărul 46). “Victoria 46 este un brand înregistrat, foarte cunoscut pe piaţă. Astfel, indiferent unde se află magazinul, numele rămâne acelaşi”, explică Dorothy Constantin (28 de ani), care se află în acţionariatul High Fashion Concept alături de Andreea Altay.

  • Reţelele de supermarketuri înghit spaţiile tradiţionale

    100 de hectare de teren în centrul Braşovului, 13.000 mp pentru un nou magazin Auchan, o investiţie de 50-60 de milioane de euro doar pentru prima din cele cinci faze ale proiectului Coresi. Sunt doar câteva cifre “puse pe masă” de reprezentanţii filialelor locale ale Auchan şi Immochan, care fac parte din grupul Auchan. Strategia acestora nu este totuşi singulară pe piaţa românească: de la începutul anului zeci de noi magazine şi-au deschis porţile. Reţele de magazine ca Mega Image, Carrefour Market, H&M sau Billa sfidează parcă scăderea puterii de cumpărare şi nu trece săptămână fără anunţarea unei inaugurări.

    Reţeaua de hipermarketuri Auchan, care are acum nouă magazine, din care două deschise în a doua parte a anului trecut, are un program de extindere bine stabilit. Pe 31 mai vor să deschidă un magazin în Palas Iaşi, altul în Giuleşti (Bucureşti) în decembrie, iar în 2013 hipermarketurile Auchan Tricodava şi cel din proiectul Coresi Braşov. “Ne interesează foarte mult numărul de vizitatori”, spune Patrick Espasa, directorul general al Auchan România. Argumentul este foarte logic: traficul ridicat menţine interesul viu şi pentru magazinele din galeria comercială ce însoţeşte un hipermarket. Lanţul francez a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 1,8 miliarde de lei (433 de milioane de euro), în creştere cu 6,7% faţă de 2010. “Anul acesta am putea ajunge la vânzări de 2,2-2,3 miliarde de lei (500 milioane de euro)”, declară Espasa. Pentru planurile de extindere – şase noi hipermarketuri până în 2015 – francezii sunt pregătiţi să investească 150 de milioane de euro. Cu sume generoase este pregătită să iasă la rampă şi compania soră a reţelei de supermarketuri, Immochan România, divizia imobiliară a grupului, care însoţeşte activitatea comercială a retailerului.

    Vârful de lance al Immochan în România este Coresi Shopping Center, un proiect ce va fi dezvoltat în inima Braşovului, pe o suprafaţă de 100 de hectare. Tractorul Braşov este una dintre cele mai importante foste platforme industriale din ţară, spaţiul fiind generos, respectiv circa 10% din suprafaţa oraşului. Platforma este acum în paragină, iar pe cele 100 de hectare vor fi dezvoltate, în mai multe faze, o zonă comercială, una rezidenţială şi una de birouri. Tatian Diaconu, director general al Immochan România, spune că pentru dezvoltarea acestui proiect este nevoie de circa zece ani şi, în plus, ritmul este legat şi de factori precum contextul economic şi găsirea unor parteneri pentru dezvoltarea segmentului rezidenţial, de pildă. El precizează totuşi că Immochan nu şi-a propus să facă speculă imobiliară, adică să vândă teren la bucată la preţuri mai mari. “Nu excludem însă colaborările sau vânzările, dacă Immochan va controla proiectul până la final”, adaugă Diaconu.

    O strategie de extindere în această perioadă are o sumă de avantaje, punctează Adrian Comăneci, manager în cadrul companiei de consultanţă Contrast Management-Consulting (CMC). Retailerii beneficiază de spaţii comerciale la preţuri avantajoase, de o concurenţă redusă din partea magazinelor de comerţ tradiţional (care au fost puternic afectate de scăderea consumului) şi de o atenţie sporită din partea clienţilor, “care au început să aprecieze din ce în ce mai mult noua ofertă propusă prin formatele noi: proximitate, diversitatea produselor, preţuri accesibile”, precizează Comăneci. Cinci sau chiar şase magazine Belforno Fresh va deschide anul acesta Titan, una dintre cele mai mari companii de morărit şi panificaţie. “Oportunitatea principală în această perioadă este ocuparea unor locaţii foarte bune”, declară Violeta Niculae, marketing manager, Titan. Ea completează însă că sunt deopotrivă şi pericole, unul dintre cele mai importante fiind timpul scurt de pregătire a oamenilor – în cazul extinderii rapide. “Ceea ce ar însemna, în cele din urmă, servicii slabe calitativ oferite consumatorilor”, spune Niculae. În 2011 11% din vânzările companiei s-au datorat propriei reţele de magazine. “În ultimii ani trendul a fost crescător, iar ţinta noastră este, evident, să menţinem acest ritm”, adaugă reprezentanta Titan. Lanţul Belforno Fresh a avut anul trecut o cifră de afaceri de 11 milioane de euro, iar previziunile pentru 2012 se referă la o cifră de afaceri de aproximativ 12 milioane de euro.

    Titlul de cel mai agresiv retailer al momentului este însă adjudecat de lanţul belgian de supermarketuri Mega Image, care a ajuns la o reţea de 124 de magazine, dintre care 108 sub marca Mega Image şi alte 16 sub sigla Shop & Go. Numai pentru luna aprilie au fost planificate trei noi deschideri.

  • Afaceri cu temperaturi extreme

    Italienii de la Ariston Thermo au ajuns anul trecut la afaceri de 30 de milioane de euro pe piaţa locală din businessul cu centrale termice, boilere electrice şi panouri solare. Core businessul companiei, centralele termice, care generează 65% din vânzările locale, i-ar putea ajuta să-şi crească afacerile destul de puternic în perioada următoare, în condiţiile în care românii au început în ultimii ani să fie tot mai atenţi la factura la întreţinere, iar după ce guvernul a anunţat că vrea să elimine subvenţiile la încălzire, din ce în ce mai mulţi au decis să aloce 2.000-3.000 de lei pentru a-şi cumpăra o centrală termică. Însă atunci când decid să cumpere un astfel de produs, românii sunt extrem de atenţi pe ce dau banii.

    “Românii tind să fie din ce în ce mai informaţi, suntem destul de des contactaţi la telefon pentru a da diferite informaţii. În ţările vestice, clienţii se implică personal mai puţin, instalatorul decide ce centrală va pune, în schimb în România clientul se implică foarte mult. Înainte, oamenii mergeau din magazin în magazin, acum se informează foarte mult de pe internet”, spune Cătălin Drăguleanu, director de vânzări în cadrul Ariston Thermo România, filiala locală a grupului Italian Ariston Thermo.

    În România există în prezent peste 1,5 milioane de centrale termice de apartament instalate, în contextul în care tot aproape 1,5 milioane de locuinţe rămân în continuare branşate la sistemul central de termoficare. În 2011 s-au debranşat circa 70.500 de apartamente, potrivit statisticilor Ariston. Cifra debranşărilor anuale este încă mică, dar eliminarea subvenţiilor pentru agentul termic ar putea conduce la o creştere semnificativă a vânzărilor de centrale. Deocamdată însă, Ariston Thermo nu se bazează pe acest lucru atunci când îşi face bugetul pe 2012, deşi speră să-şi crească anul acesta cifra de afaceri cu circa 10%, de la 30 de milioane de euro anul trecut (cifra de afaceri include atât vânzări ale subsidiarei româneşti, cât şi vânzări directe din Italia către distribuitori români – n. red.). “Nu ne bazăm pe debranşări, ci mai degrabă pe un mix de produse”, explică Drăguleanu.

    Piaţa locală de centrale termice de apartament a rămas în 2011 la acelaşi nivel ca în 2010, de circa 135.000 de unităţi în volum şi de 75 de milioane de euro în valoare. “Principalul motiv care a influenţat această evoluţie a pieţei a fost anunţul tardiv al guvernului privind eliminarea subvenţiilor centrale la încălzire, ce a făcut imposibilă debranşarea de la sistemul centralizat de încălzire pentru familiile care şi-ar fi dorit acest lucru”, spune Drăguleanu. Un alt motiv ar fi scăderea nivelului de trai, care a plasat achiziţia unei centrale termice în coada listei de opţiuni a românilor. Totuşi, pentru 2012 reprezentantul Ariston Thermo mizează pe o revenire a cererii, după ce în lunile de iarnă facturile la întreţinere au crescut în medie cu 25-30% faţă de anul anterior. Pe lângă că devin mai economi, românii devin şi mai atenţi la poluare.

    “Întâlnim tot mai des tendinţa de aliniere la obiceiurile de achiziţie din ţările vestice. Cumpărătorii locali de centrale se îndreaptă tot mai mult către sistemele în condensare care, dincolo de funcţiile ce aduc un impact redus asupra mediului înconjurător, au avantajul reducerii consumului de gaz cu până la 35%”, spune Drăguleanu. De altfel, Ariston Thermo mizează pe astfel de centrale în condensare (vaporii de apă condensează în schimbătorul de căldură special proiectat eliberând căldura latentă care este recuperată – n. red.), lansând de curând un model de astfel de centrală pentru apartament, la un preţ de circa 4.000 de lei. În acest moment doar circa 10% din piaţa de centrale termice pe gaz din România este compusă din aparate în condensare, restul revenind centralelor termice convenţionale, proporţie aproape inversă comparativ cu statele vestice.

  • Ce vinde eMag în România după modelul Amazon de peste Ocean

    “Avem, istoric, peste un milion de clienţi, o cotă de 70% din piaţă şi atragem lunar aproximativ 30% din utilizatorii de internet din România. Am pus toate aceste date cap la cap şi ne-am gândit că este cazul să vindem şi altceva”, spune Radu Apostolescu, vicepreşedintele şi directorul de dezvoltare de la eMAG. Acum un an, exact pe vremea aceasta, după o perioadă în care a testat piaţa, a căutat partenerii potriviţi şi a identificat categoriile de produse care ar putea atrage rapid clienţi, conducerea eMAG a demarat proiectul Marketplace, după reţeta deja confirmată a Amazon Marketplace. Era momentul potrivit din toate punctele de vedere: comerţul online era pe val, eMAG beneficia de un capital de imagine important pe piaţa de electroretail şi, mai mult decât atât, ideea de “mall pe internet”, dacă poate fi rezumat astfel conceptul, nu era suficient de bine definită în România.

    Demersul avea, aşadar, şi caracter de pionierat, ceea ce mai mereu se transformă într-un avantaj competitiv al celui care se află în spatele său. “Am ales categorii care să aibă o oarecare legătură cu ceea ce vindeam noi. Nu puteam să vindem imprimante şi televizoare şi, dintr-o dată, să avem pe site fructe şi legume. Aşa că am luat-o treptat”, spune Apostolescu. Primul partener care a intrat în “reţeaua” Marketplace a fost Doron Land, care comercializează jucării şi alte produse destinate copiilor, precum cărucioare, piese de mobilier sau obiecte de decor. Au adăugat apoi un parteneriat cu editura Libris şi au început să vândă cărţi, atât specializate, cât şi beletristică.

    A fost o decizie înţeleaptă, de vreme ce în doar nouă luni au vândut aproape 67.000 de exemplare, dar şi o încurajare pentru a trece la următorul nivel – comerţul cu muzică şi filme. Deşi sunt considerate vetuste de unii, vedetele categoriei sunt chiar vinilurile, explicaţia fiind, spune Radu Apostolescu, aceea că în România sunt foarte puţine locuri în care mai există muzică pe un astfel de suport. 10.000 de albume de muzică au fost vândute doar în primele trei luni de la introducerea acestei categorii pe Marketplace, iar comanda record a fost făcută de un client care a cumpărat dintr-un foc viniluri în valoare de 10.000 de euro. “Vinilurile sunt din ce în ce mai căutate de iubitorii de muzică şi tocmai de aceea avem şi pe eMAG în ofertă pick-up-uri, care se vând destul de bine”, subliniază Apostolescu.

    Cel mai recent cooptat partener a fost brokerul de asigurări Netrisk, care acum vinde poliţe RCA şi pe Marketplace. Este, fără îndoială, categoria cu cea mai abruptă evoluţie, explozivă chiar, comparativ cu primele trei, în condiţiile în care au fost vândute peste 12.000 de poliţe doar în primele două luni de la încheierea parteneriatului comercial. Succesul se datorează, în parte, şi faptului că vorbim, în esenţă, despre cel mai vândut tip de asigurări din România, fiind şi obligatorii. Apostolescu spune că în curând în portofoliul de asigurări vor fi adăugate poliţele pentru călătorie, asigurările obligatorii de locuinţe şi cele CASCO. “Dezvoltarea acestei categorii se impune tocmai pentru că este cea care merge cel mai bine, fiind urmată de cărţi, muzică şi jucării”, enumeră vicepreşedintele eMAG.

    Până la sfârşitul anului, pe platforma Marketplace ar trebui să mai apară cel puţin o nouă categorie, pentru care a fost găsit şi partenerul care va furniza produsele. Este vorba despre articole vestimentare sportive, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei. Într-un orizont de timp nu foarte îndepărtat, Apostolescu crede că eMAG ar putea vinde chiar şi alimente, chiar dacă, deocamdată, comerţul online pe această categorie nu este atât de bine dezvoltat.