BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cristina Ivasuc, SABON: „Nu trebuie să ai toate răspunsurile. E mai valoros să ştii să aduni oamenii potriviţi şi să le dai spaţiu să construiască”

    Cristina Ivasuc este, din octombrie 2024, International Omnichannel Marketing Director la SABON. Înainte de acest pas, a condus filiala din România, unde brandul a trecut de la statutul de marcă de nişă la o prezenţă constantă în marile oraşe, cu o comunitate loială. Cum se schimbă perspectiva unui lider atunci când trece de la o piaţă locală la responsabilităţi internaţionale?

     

    Cariera Cristinei Ivasuc nu a început în retail, ci în banking, domeniu în care a petrecut peste un deceniu. „Anii petrecuţi în bancă m-au ajutat să înţeleg în profunzime mecanismele financiare şi strategiile de business. Acolo am învăţat disciplina şi rigoarea, lucruri care îţi rămân ca reflex, indiferent unde mergi mai departe.” Trecerea în retail a schimbat modul în care privea relaţia dintre business şi oameni, după cum îşi aminteşte ea evoluţia în carieră într-un interviu amplu pentru BUSINESS Magazin. „Retailul m-a adus mai aproape de client şi de deciziile lui. Mi-am dat seama cât de mult contează experienţa, felul în care intri într-un magazin, cum eşti întâmpinat, ce trăire îţi rămâne după ce pleci. Toate acestea fac diferenţa, nu doar produsul în sine.” Când a preluat conducerea SABON România, a pus accent pe echipă şi pe felul în care oamenii se raportează la brand. „Nu m-am gândit niciodată că voi lucra la nivel global, dar am înţeles repede că dacă munceşti cu pasiune şi rămâi deschis la învăţare, oportunităţile apar. Pentru mine, rolul la SABON România a fost momentul în care am putut să adun toate experienţele din trecut şi să le aplic într-un context unde emoţia şi businessul merg împreună.” Despre lecţiile de leadership, Ivasuc vorbeşte fără ocolişuri: „Am învăţat să ascult. Pe oamenii din echipă, pe clienţi, pe parteneri. Nu cred că un lider bun trebuie să ştie totul. Mai degrabă trebuie să fie capabil să pună împreună oamenii potriviţi, să creeze contextul şi apoi să le dea spaţiu să construiască. Este important să păstrezi direcţia clară, dar să respecţi diversitatea şi felul diferit în care lucrează oamenii în pieţe variate.” Această adaptare se vede cel mai mult în noul ei rol internaţional. „În Europa, echipele apreciază autonomia şi valorizarea ideilor. În Asia, lucrurile se mişcă altfel: există un respect profund pentru ierarhii şi detalii, iar încrederea se clădeşte în timp. Nu pot aplica aceleaşi soluţii peste tot. Încerc să fiu atentă la nuanţe, să fiu sprijin pentru echipe şi, în acelaşi timp, să le dau libertatea să creeze.”

    În ceea ce priveşte strategia omnichannel a SABON, aceasta este este construită pe un set clar de valori: ospitalitate, bucurie, răsfăţ personal, surpriză şi emoţie. „Încercăm să creăm un parcurs armonios pentru client, indiferent de canal. Dacă intri într-un magazin şi eşti întâmpinat la fântâna noastră, devenită laitmotiv, sau dacă comanzi online şi interacţionezi cu brandul pe social media, scopul este acelaşi: să trăieşti o experienţă autentică şi să te simţi răsfăţat.” Ea povesteşte cum, într-o piaţă europeană dominată de eficienţă şi trenduri rapide, SABON încearcă să rămână fidel unei abordări diferite. „Nu vindem doar produse, ci creăm ritualuri. Designul poetic, inspiraţia din natură şi atenţia la detalii fac ca fiecare contact cu brandul să fie mai mult decât o achiziţie. Este o experienţă multisenzorială. Într-un fel, ceea ce diferenţiază SABON este tocmai această autenticitate.” România joacă un rol special în această poveste. „Este una dintre pieţele cele mai importante din grup, atât prin cifră de afaceri şi profit, cât şi ca exemplu de loialitate şi apropiere faţă de brand. Am construit aici o comunitate puternică şi o echipă care a inovat constant. Experienţele de pe piaţa românească au devenit surse de inspiraţie şi bune practici şi pentru alte ţări.”

    TENDINŢE ÎN BEAUTY & SELF-CARE – PE CE MIZEAZĂ SABON ÎN ROMÂNIA

    ►Œ Natural & organic – consumatorii devin tot mai atenţi la ingrediente şi cer formule curate, sigure şi sustenabile.

    ► eCommerce în expansiune – canalele online câştigă teren pentru varietate şi convenienţă, în special în rândul clienţilor fideli.

    Ž► Formate sustenabile – refill-urile şi ambalajele eco-friendly devin tot mai populare, mai ales în zona produselor pentru baie şi îngrijire.

    ► Premiumness – cererea pentru branduri premium rămâne solidă, susţinută de loialitate şi accesibilitate mai mare.

    După pandemie, tendinţele din beauty şi self-care s-au schimbat vizibil. „Consumatorii sunt mult mai atenţi la echilibrul dintre minte, corp şi suflet. Nu mai e vorba doar de estetic, ci de cum te simţi. Oamenii caută produse care le aduc bucurie, momente de linişte, ritualuri care dau sens zilelor. Online-ul a câştigat mult teren, dar magazinul fizic rămâne esenţial pentru a testa texturi şi arome. În România, clienţii noi preferă să descopere SABON direct în magazin, iar cei loiali comandă simplu online.” Diferenţele culturale sunt evidente şi în raport cu consumatorii. „În România, cumpărăturile sunt adesea legate de starea de spirit, de emoţie. În Asia, deciziile sunt mai planificate, cu atenţie la simboluri şi detalii. Fiecare ţară are propriul său calendar emoţional şi comercial, iar pentru noi asta înseamnă că nu putem face copy-paste la nivel global. Campaniile trebuie gândite pe specific.”

    Cât despre viitorul pieţei de beauty din România, unde, potrivit datelor publice disponibile, SABON înregistrează afaceri de cca. 9,6 mil. euro,  Cristina Ivasuc mizează pe câteva direcţii clare: „Consumatorii devin tot mai atenţi la ingrediente, există o cerere reală pentru formule curate şi sustenabile. eCommerce-ul va continua să crească, la fel şi formatele refill sau ambalajele eco-friendly. În acelaşi timp, cererea pentru branduri premium rămâne solidă, pentru că nu vorbim doar de trend, ci şi de loialitate şi de disponibilitate mai mare a acestor produse.” În final, pentru cei care îşi doresc o carieră în industrii dinamice, Ivasuc se întoarce la un sfat simplu: „Curiozitatea e esenţială. Dacă nu întrebi, nu cauţi şi nu vrei să înveţi, te blochezi repede. Nu trebuie să ai un plan rigid, ci disponibilitatea de a te adapta şi de a creşte odată cu contextul.” România rămâne în centrul atenţiei, chiar dacă rolul Cristinei Ivasuc este astăzi unul global. „Ne concentrăm pe consolidarea prezenţei în oraşele şi magazinele cheie, prin experienţe mai bune, programe de loialitate şi campanii locale relevante. Nu planificăm noi magazine permanente, dar explorăm pop-up store-uri şi formate flexibile, care ne apropie de clienţi în momente speciale. Piaţa românească este promiţătoare, cu un ritm sănătos de creştere şi un public receptiv la inovaţie şi sustenabilitate.” Comparată cu pieţe mai mature din Europa sau Asia, România oferă spaţiu real pentru experiment. „În Franţa, Italia sau Japonia competiţia e acerbă şi saturaţia mult mai mare. România, în schimb, e într-o etapă de dezvoltare care permite să construim loialitate şi să educăm piaţa în privinţa unor concepte precum refill, sustenabilitate sau personalizare. Consumatorii sunt conectaţi la trendurile internaţionale, dar şi foarte ataşaţi de experienţele care au suflet.”

    Obiectivele internaţionale ale SABON pentru următorii ani se leagă tot de această coerenţă între pieţe. „Îmi doresc să dezvolt mai departe strategia omnichannel, să întărim prezenţa în pieţele cheie şi să aducem mai multă inovaţie în experienţa de brand. România va rămâne o piaţă strategică şi un loc de test & learn, dar şi o comunitate care confirmă faptul că brandul poate creşte sănătos atunci când este apropiat de oameni.”

    Definiţia succesului pentru Cristina Ivasuc nu are legătură doar cu cifrele. „Pentru mine, succesul nu înseamnă poziţii sau rezultate financiare, ci sentimentul că ceea ce fac are sens şi impact, pentru brand, pentru echipă şi pentru mine ca om. Succesul e evoluţie constantă şi momentele în care simt că am construit ceva durabil şi autentic.”

    Pentru cei care îşi doresc o carieră în cadrul unui brand global, mesajul ei este simplu: „Să fie curioşi, răbdători şi autentici. Să nu se teamă să înceapă de jos şi să înveţe din fiecare etapă. Să îşi păstreze valorile, dar să fie deschişi la diversitate şi culturi diferite. Şi, mai ales, să nu uite că fiecare om contează. În final, nu doar experienţa profesională te face valoros, ci şi felul în care contribui cu empatie, energie şi viziune.”    

     

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Cristina Ivasuc, International Ommnichannel Marketing Director, Sabon:

    Ce lecţii din parcursul profesional consideraţi esenţiale pentru a conduce o echipă şi un brand cu prezenţă internaţională?

    Cred că una dintre cele mai importante lecţii este să ştii să asculţi, oamenii din echipă, clienţii, competiţia. Să rămâi curios şi deschis, să poţi adapta mesajul în funcţie de ceea ce funcţionează în piaţa în care îl transmiţi, pentru că ceea ce funcţionează într-o ţară nu se aplică mereu peste tot. Am învăţat şi că nu trebuie să ai toate răspunsurile – e mai valoros să ştii să aduni oamenii potriviţi şi să le dai spaţiu să construiască. Iar în tot acest proces, e esenţial să păstrezi viziunea clară, dar cu mult respect faţă de diversitatea culturală în contextul meu actual.

    Care este rolul României în povestea SABON la nivel internaţional – este doar o piaţă de consum sau şi un hub strategic?

    România este cea mai importantă piaţă din România, atât prin cifră de afaceri cât şi din punctul de vedere al profitului, dar şi un exemplu de creştere sănătoasă, loialitate şi apropiere faţă de brand. De-a lungul anilor, am reuşit să construim aici o comunitate puternică şi o echipă care inovează constant. Experienţele din România au devenit surse de inspiraţie şi bune practici şi la nivel internaţional.

    Cum s-a schimbat comportamentul consumatorilor postpandemie, mai ales în zona beauty şi self-care?

    Postpandemie, consumatorii au devenit mult mai atenţi la echilibrul dintre minte, corp şi suflet. În zona de beauty şi self-care, nu mai e vorba doar de estetic, ci de cum te simţi. Oamenii caută produse care le aduc bucurie, momente de linişte şi ritualuri care dau sens zilelor. Grija faţă de sine a devenit o prioritate, iar brandurile care oferă emoţie, nu doar funcţionalitate, au câştigat teren. Bineînţeles, dacă vorbim de experienţa multicanal, comerţul online a crescut în pondere versus perioada de dinaintea pandemiei, clienţii loiali preferă să îşi comande produsele preferate mai simplu şi mai rapid. Clienţii noi vor alege mereu magazinul fizic, pentru că au şansa să testeze texturile şi aromele care le încântă cel mai mult simţurile.

    Observaţi diferenţe majore între consumatorii din România şi cei din Asia în ceea ce priveşte percepţia brandului şi obiceiurile de cumpărare?

    Da, diferenţele există şi sunt fascinante. În România, consumatorii sunt foarte loiali şi conectaţi emoţional cu brandul, iar cumpărăturile sunt adesea impulsionate de starea de spirit. În Asia, mai ales în Japonia, deciziile de cumpărare sunt mai planificate, iar atenţia la detalii şi simbolistică este esenţială. Diferenţele culturale, momentele comerciale cheie şi chiar anotimpurile influenţează puternic modul în care lansăm un produs. Fiecare ţară are propriul său calendar emoţional şi comercial, iar activarea campaniilor trebuie să ţină cont de aceste nuanţe pentru a fi relevantă cu adevărat.

    Cum se diferenţiază stilul dvs. de leadership în contextul Europei şi Asiei, două regiuni cu dinamici de piaţă foarte diferite?

    Am învăţat să-mi adaptez stilul de leadership în funcţie de context, fără să-mi pierd autenticitatea. În Europa, echipele caută autonomie şi valorizarea ideilor, aşa că abordarea mea este mai colaborativă. În Asia, am observat o cultură a respectului profund şi a detaliilor, unde e important să construieşti încrederea în timp şi să comunici cu multă fineţe. În ambele cazuri, rămân atentă la nuanţe, încercând să fiu un sprijin real pentru echipe, să ofer direcţie clară, dar şi libertatea de a crea. Apreciez autonomia, încurajez iniţiativele însă toate trebuie aplicate în ritmul fiecărei echipe.

  • „Tomeito‟ Tomato: bulionul care cucereşte lumea

    Într-un sat de 1.000 de locuitori de lângă Parma, o familie de italieni ajunsă la cea de-a patra generaţie produce bulion, dar şi alte alimente pe bază de roşii, care sunt trimise apoi în mai bine de 100 de ţări – inclusiv România. Compania Mutti, căci despre ea este vorba, are o istorie de mai bine de 125 de ani, o istorie marcată de războaie, de revoluţia internetului, dar şi de transferul între generaţii. Ce urmează?

     

    „O afacere de familie e un proiect pe termen lung, nu e doar un business, nu e doar ceva legat de cifre. E despre moştenire, mai degrabă decât despre făcut bani”, spune Francesco Mutti, CEO-ul şi acţionarul majoritar al grupului. El adaugă că reprezintă cea de-a patra generaţie a familiei implicată în acest proiect. E singurul moştenitor. Mai departe, povestea poate fi continuată de fiica sa, care are 30 de ani. „Avem o istorie lungă şi complicată. Spre exemplu, în timpul Primului Război Mondial, trei dintre cei patru fii ai unuia dintre fondatori (au fost doi reprezentanţi ai familiei Mutti cei care au pornit businessul – n.red.) au plecat să lupte. Din fericire, toţi s-au întors acasă după, dar a fost o perioadă foarte dificilă pentru companie. Şi acum trăim momente complexe, dar nimic comparabil cu ce a fost atunci.” Totuşi, el recunoaşte că la nivel global situaţia e marcată de incertitudine. Aşadar, când vorbeşte despre viitor, spune că vrea să ducă povestea mai departe, dar dincolo de a-şi face prea multe planuri îndepărtate, alege să se ancoreze în prezent. Spre exemplu, pentru anul acesta, grupul Mutti estimează vânzări de circa 800 de milioane de euro. Spre comparaţie, în 2010, cifra de afaceri a companiei era de aproape cinci ori mai mică. Această creştere accelerată a venit chiar în era lui Francesco Mutti.

     

    O scurtă poveste

    „Mi-am petrecut tinereţea în cadrul Mutti, însă apoi am decis să îmi croiesc propria cale, aşa că am plecat.” Timp de şapte ani, a făcut altceva. Nu credea că o să se mai întoarcă. La un moment dat însă, compania avea ceva probleme, iar tatăl său l-a întrebat ce să facă pe mai departe. „Mutti era o firmă mult mai mică la acel moment. Încă suntem un business relativ mic, dar am crescut mult de atunci, de la jumătatea anilor ’90. Spre exemplu, acum am ajuns la 550 de angajaţi permanenţi.”

    A fost o decizie grea să revină în business. Era tânăr şi a trebuit să se dedice unei afaceri cu roşii într-o eră a internetului. Aşadar, i-a spus tatălui său că se întoarce la Mutti doar dacă îl lasă să conducă firma. L-a lăsat. „Şi am început să schimb unele lucruri.” Acum, privind retrospectiv, el realizează că a crescut împreună cu Mutti. „Tata iubea mult natura. De altfel, noi am trăit în comuniune cu ea. Casa familiei mele a fost la câţiva metri de fabrică.” La momentul acela, satul avea doar vreo 400 de locuitori. Acum are circa 1.000. „Eu locuiesc la câteva sute de metri de fabrică astăzi. Sunt în continuare apropiat de natură. Tata m-a plimbat prin natură, nu prin muzee.” Fiica sa, spune Francesco Mutti, are un simţ şi mai dezvoltat al naturii. E vegană, are un porc, un porc de guineea salvat şi doi câini. El are doi măgari, un câine şi o pisică. De altfel, şi businessul în care activează se dezvoltă în comuniune cu natura. „Suntem un business care e la mâna vremii.”

    Despre roşi

    Roşiile sunt un produs-cheie pentru economia oraşului Parma şi pentru economia zonei. La final de secol XIX, Italia era în criză. Economia era inundată de importuri ieftine, mai ales de carne de porc. „Noi aveam aici porci negri, cu o greutate medie de 80 de kilograme. Din import veneau unii de alt tip, dar de 150 de kilograme la aceeaşi vârstă. Şi erau mult mai ieftini.” Italia avea o economie agrară la acel moment, iar roşiile au readus-o pe creştere. Astfel, orice familie care avea teren a început să cultive roşii. „Familia Mutti s-a mutat aici de la deal. Şi a luat teren în arendă, pe care să cultive tot roşii. Apoi, a început să le fiarbă şi a ajuns să realizeze primele produse procesate.” Acum, Mutti se ocupă doar de procesare, nu mai are propriile terenuri cultivate cu tomate. „Folosim 100% roşii italiene. Lucrăm cu fermieri care se găsesc pe o rază de circa 100 de kilometri faţă de fabricile noastre. Noi nu cultivăm, lucrăm cu 800 de fermieri, din care unii grupaţi în cooperative. În maximum trei ore de la momentul în care au fost culese, roşiile ajung în fabricile Mutti”, spune Francesco Mutti. În sezon, circa 500 de camioane cu tomate ajung în cele trei unităţi de procesare ale grupului – două situate în nordul Italiei, iar una în sud. Un camion are 27 de tone. Din total, 2,5% dintre camioane sunt refuzate pe motive de calitate.

     

    Un model de funcţionare diferit

    Preţurile la roşii se stabilesc în avans, la începutul anului. La cereale, ele fluctuează în funcţie de ce se întâmplă pe bursa de mărfuri, explică oficialii companiei. „La tomate, le stabilim înainte, fără să ştim cum va fi anul. Fermierii ştiu însă pe ce se pot baza. În 2024, am plătit în medie 140 de euro pe tonă, iar în 2025 preţul e de 145 de euro pe tonă. El diferă în funcţie de calitate, cele mai bune produse putând fi achiziţionate la un preţ cu până la 10% mai mare”, explică un reprezentant al companiei. De la momentul în care se plantează o roşie şi până este coaptă durează cam 100 de zile. Fermierii nu plantează însă tot terenul în acelaşi timp. Încep cu 10% din el în aprilie. Apoi, săptămânal, mai adaugă câte 10%, ajungând astfel până în iunie. Partenerii Mutti lucrează deja pentru a se putea adapta încălzirii globale, mai spun reprezentanţii grupului. Spre exemplu, discută cu producătorii de seminţe pentru a pregăti seminţe care să reziste la temperaturi extreme. E nevoie însă de circa 7 ani ca totul să fie gata. Totodată, ei pregătesc terenurile pentru a putea cultiva în continuare. „În businessul nostru, avem 70 de zile de foc, atunci când au loc culesul şi procesarea celor mai multe produse Mutti. Ce realizăm vara depozităm şi vindem tot restul anului. În sezon, lucrăm în fabrici şapte zile din şapte, în trei schimburi”, explică Francesco Mutti. Compania are 550 de angajaţi permanenţi (în 2019 avea doar 209), plus alţi 1.300 sezonieri. „Sunt mai ales studenţi care vin să muncească pe vară. E un job bine plătit şi nici nu plătesc taxe. Nu avem mulţi români care să facă asta, sunt mai degrabă italieni.”

     

    Despre portofoliu

    Mutti are în total nouă familii de produse – de la bulion la sosuri de paste.

    „E greu de spus un număr exact de SKU-uri dat fiind că avem dimensiuni diferite pentru fiecare articol şi avem etichete diferite pentru fiecare ţară în parte.”

    Spre exemplu, doar pe sosuri pentru paste sunt undeva la 20-25 de SKU-uri. Totul a pornit cu bulionul, iar apoi portofoliul s-a extins către alte produse mai proaspete – piure de roşii, roşii tăiate sau decojite. „Suntem un jucător important din acest domeniu, dar nu suntem cei mai mari.” În alte companii mai mari decât Mutti, cum ar fi unele din SUA, spune CEO-ul grupului. „Noi am fost şi am rămas o afacere de familie. Am început să procesăm roşii în 1899. De-a lungul istoriei, ne-am remarcat prin două inovaţii – tubul de bulion (anterior erau doar conserve) şi pulpa de roşii.” Trecerea de la conservă la tub a reprezentat o inovaţie pentru că a permis consumatorilor să folosească pe moment cât au nevoie şi, apoi, să refolosească bulionul. „Sosurile de paste reprezintă un pariu mai nou al nostru, dar mizăm mult pe el. Vorbim de o piaţă de 3,2 mld. euro doar în Europa.” Francesco Mutti completează că grupul pe care îl conduce activează într-o industrie cu marje mici de profit, cu CAPEX mare. E un business dificil, de aceea corporaţiile nu se înghesuie. „Avantajul nostru ca firmă e că facem doar produse din roşii. Alte companii merg pe mai multe legume simultan”, explică Juan Pablo Carnevale, CEO-ul Mutti pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Plus că Mutti produce doar sub brand propriu. Nu face marcă privată. „Suntem foarte specializaţi. Ne ajută şi faptul că suntem un brand italian. Lumea ne asociază automat cu gastronomia italiană, care e cunoscută în întreaga lume.”

    Mutti, o afacere de familie din Italia, ajunsă la cea de-a patra generaţie, vrea să câştige teren pe piaţa de 80 mil. euro a bulionului, unde unul dintre principalii competitori sunt chiar gospodinele românce.

     

    O strategie aparte

    Când Francesco Mutti a decis să se reîntoarcă în companie, la jumătatea anilor ’90, în industria aceasta existau două tendinţe, două direcţii de mers – produse de tip discount, cu preţuri mici, şi mărci private. „Am ales să mergem contra curentului, să ne poziţionăm pe segmentul premium. Am avut nevoie de 10 ani să ne repoziţionăm, dar am făcut-o. Ne-am selectat cu atenţie fermierii, am realizat investiţii, iar apoi a trebuit să îi convingem pe consumatori să ne cumpere. Cel mai uşor au înţeles cu ce venim noi cei din HoReCa.” Acum, tot mai mulţi oameni sunt dispuşi să plătească suplimentar pentru produse de calitate, crede el. Dar între timp s-au schimbat şi alte lucruri. La începutul anilor 2000, Mutti vindea în multe ţări, dar vindea puţin. Treptat însă, datorită noii strategii, au început să crească volumele. Şi acasă, în Italia, au crescut. „Astăzi, suntem prezenţi în peste 100 de ţări, iar 99% dintre ele cresc în continuare.” Cele mai importante pieţe pentru companie sunt Italia, Franţa, Germania şi Australia. Vin tare din urmă Marea Britanie şi Polonia. „Europa contribuie cu 80% la vânzări şi este în focusul nostru. Pe de altă parte, internaţionalizarea se vede în ceea ce priveşte contribuţia Italiei la business.” În 2017, cota de piaţă a ţării-mamă era de 60%. La final de 2024 a ajuns la 40%. Vânzările acasă s-au dublat în aceşti ani, dar celelalte au crescut de patru ori. „De altfel, vrem ca pieţele externe să ajungă la 70% cotă de piaţă. În Italia, suntem lider şi avem 33,3% cotă de piaţă. În Europa, în ansamblul său, suntem undeva la 15,1%.”

     

    Dar în România?

    În România, compania e prezentă de 13 ani, iar produsele sunt distribuite de Parma Food. Firma a fost preluată însă în 2024 de grupul Aquila, unul dintre cei mai mari actori din zona de distribuţie de bunuri FMCG. Mutti lucrează în fiecare ţară cu distribuitori (câte unul per ţară), iar la nivel european are un parteneriat cu grupul METRO. Altfel, nu are relaţii directe cu retailerii. Pe viitor, grupul ţinteşte trei canale de vânzare în România – comerţ modern, comerţ tradiţional şi HoReCa. „Ţinând cont de forţa grupului Aquila, vedem potenţial mare de dezvoltare aici. E important pentru noi şi că România e apropiată cultural de Italia. Astfel, vrem să dublăm cota de piaţă în 4-5 ani. De altfel, la nivel de Europa Centrală şi de Est ne dorim o cotă de piaţă de două cifre (peste 10%).” Cota de piaţă actuală în România e de puţin sub 5%, dar creşte repede, spune Juan Pablo Carnevale, CEO-ul Mutti pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Consumul de produse din roşii e undeva la 1,5 kilograme per capita pe an, al doilea cel mai mare din regiune, după Polonia (2 kg). În restul ţărilor e la 1 kilogram, mai completează el. „În România, mărcile private au circa 40% cotă de piaţă în domeniul nostru. Dincolo de ele însă, e o industrie foarte fragmentată. Liderul are undeva la 13% cotă din vânzările totale – e vorba de brandul Sultan. Pe poziţia secundă vine Olympia cu 10%. Ambele mărci activează pe un alt segment de preţ faţă de noi, pe cel economic. În România nu există un brand premium puternic.” Şi nu există nici un lider detaşat. Piaţa totală a produselor din roşii (bulion, suc de roşii, etc) e undeva la 80 mil. euro în România, explică Juan Pablo Carnevale. „La produsele din roşii nu sunt diferenţe mari de preţ între jucători, chiar şi între cei care activează pe segmentul premium (cum suntem noi) şi cei din segmentul economic. Nu suntem în piaţa de şampanie ca să avem diferenţe mari de preţ. Aşadar, cred că putem convinge consumatorii să facă uptrading şi să ne aleagă.” Totuşi, oficialii Mutti recunosc că în România, în continuare, bulion şi alte produse din roşii se realizează şi în casă. E o tradiţie. La fel e şi în sudul Italiei. Totuşi, pe măsură ce trece timpul, tot mai puţini oameni fac asa. „Generaţiile noi nu vor să muncească pentru a-şi produce singure bulionul, preferă să îl cumpere.”

    Cele mai importante pieţe pentru companie sunt Italia, Franţa, Germania şi Australia. Vin tare din urmă Marea Britanie şi Polonia.

    Din Italia în toată lumea

    Compania are producţie doar în Italia şi vrea să rămână aşa. „Avem trei fabrici, două în nord şi una în sud. Şi avem şapte subsidiare – Franţa (deschisă în 2013), SUA (2017), Scandinavia (2018), Australia (2019), Germania (2022), Marea Britanie (2024) şi Polonia (2025)”, afirmă Francesco Mutti. În 2010, grupul avea vânzări de 170 de milioane de euro, iar exporturile reprezentau 32 mil. euro, cu Franţa ca piaţă principală. Anul acesta, estimările sunt de vânzări de circa 800 mil. euro, din care jumătate pe pieţele străine (toate mai puţin Italia).

    „În ordine cronologică, primele pieţe pe care am pătruns sunt Franţa, ţările nordice, Australia, SUA, Germania, Marea Britanie şi, apoi, cele din Europa Centrală şi de Est.” În 2025, grupul ce are sediul lângă Parma a deschis un birou comercial în Polonia, de unde administrează 10 ţări din Europa Centrală şi de Est, printre care şi România. „Polonia e una dintre cele mai competitive pieţe din Europa”, spune Juan Pablo Carnevale. În România, grupul Mutti şi-a dublat cota de piaţă între 2022 şi 2024. „Suntem între cele mai importante patru branduri şi suntem cel care creşte cel mai rapid.” Sunt 20 de jucători care au cote de piaţă cuprinse între 1 şi 13%, explică executivul. „Excludem aici mărcile private. E vorba de companiile care sunt prezente pe segmentul de bulion. Noi, la Mutti, acoperim şi alte segmente. Pe unele dintre acestea suntem chiar singurul actor.”

     

    În concluzie

    Pe piaţa locală a bulionului şi a altor produse din roşii, Mutti se luptă aşadar atât cu alte companii locale şi internaţionale precum Sultan şi Olympia, cât şi cu gospodinele românce care în continuare produc acasă asemenea alimente. Într-o perioadă în care însă comportamentele se schimbă, iar timpul înseamnă bani, Francesco Mutti, CEO şi acţionar al grupului Mutti, crede că producţia domestică de astfel de bunuri va scădea, pe măsură ce tinerii vor alege să îşi petreacă altfel timpul. Aşadar, există loc pentru creşterea businessului. Iar asta nu doar în România, ci şi pe toate cele peste 100 de pieţe unde brandul italian e prezent. Deşi grupul a rămas în continuare o afacere de familie, în 2016, Mutti a atras în acţionariat un investitor de tip family office care a cumpărat 24,5% din business. „Noi am păstrat diferenţa. Ei sunt însă, ca şi noi, investitori de cursă lungă. Asta ne-am dorit. Vom rămâne o afacere de familie”, conchide Francesco Mutti.    

  • Ce afaceri iau locul lăsat liber de dispariţia producţiei de textile din ţara noastră, domeniu pentru care România era recunoscută în întreaga lume

    În urmă cu un deceniu, România ocupa o poziţie de top în industria textilă europeană, dar era cunoscută pentru producţia lohn. Acum, multe fabrici mari au dispărut şi au lăsat loc atelierelor mici de creaţie care vor să demonstreze că a venit vremea brandurilor şi produselor de calitate. Nu mai trebuie să pleci într-un city break în Italia ca să găseşti o geantă din piele, ci o poţi cumpăra dintr-un oraş mic precum Rădăuţi, unde a apărut recent pe piaţă Gryand, un brand a cărui poveste se scrie cu mâinile – şi la propriu, şi la figurat.

    De la primul desen, la croit, alegerea pielii, cusături şi până la momentul în care geanta este întoarsă pe faţă şi împachetată, fiecare piesă Gryand trece prin mâinile Andrianei Kostynyan şi ale lui Gheorghe Minailiuc de zeci de ori. Lucrează cu răbdare şi pasiune, iar când un model nou este gata, bucuria este la fel de intensă şi sinceră ca a unui copil care vede cum visul a devenit realitate, în micul atelier din Rădăuţi, judeţul Suceava, acolo unde, la final, este ataşată eticheta «made in Romania». „Gryand s-a născut dintr-un vis vechi, cusut cu răbdare şi pasiune. De mică, am fost fascinată de tot ce înseamnă lucrul manual: fire, texturi, cusături fine. Îmi plăcea să modelez cu mâinile ceva ce prindea viaţă. Am învăţat şi am lucrat câţiva ani în domeniul marochinăriei, iar la un moment dat am schimbat direcţia profesională. Dar gândul genţilor nu m-a părăsit niciodată”, îşi aminteşte Andriana Kostynyan, cofondatoarea brandului românesc de genţi Gryand. Ea a pornit afacerea alături de Gheorghe Minailiuc.

    Timp de doi ani, visul a stat tăcut într-un colţ al minţii şi apoi a depăşit graniţele imaginaţiei şi a devenit un produs tangibil. „Îmi doream să creez ceva special. Nu doar o geantă, ci o piesă care să spună o poveste, care să însoţească o femeie sau un bărbat în momentele importante din viaţă.” Astfel, într-o zi, Andriana Kostynyan a simţit că nu mai putea să amâne momentul creaţiei, iar familia şi prietenii au susţinut-o şi aşa a apărut atelierul handmade de genţi din piele naturală, din Rădăuţi, care poartă numele Gryand. „Lansarea Gryand a însemnat o investiţie de peste 12.000 euro în materiale, echipamente, prototipuri şi formare. Nu a fost uşor, dar am construit totul pas cu pas, cu responsabilitate şi drag pentru fiecare detaliu”, spune Andriana Kostynyan. Genţile sunt produse în serii mici şi nu urmează şabloane obişnuite, ci sunt făcute pentru care caută autenticitatea. De asemenea, face accesorii din piele mai speciale, la comanda, precum meniuri la restaurante.

    Andriana Kostynyan, fondatoarea Gryand: Lansarea Gryand a însemnat o investiţie de peste 12.000 euro în materiale, echipamente, prototipuri şi formare. Nu a fost uşor, dar am construit totul pas cu pas, cu responsabilitate şi drag pentru fiecare detaliu.“

    Numele Gryand este o împletire între numele Andrianei şi numele unei persoane dragi şi, după cum spune ea, poartă în el iubire, recunoştinţă şi începutul unui vis transformat în realitate. Un vis care a venit cu o provocare dublă: să facă cunoscut brandul şi, în acelaşi timp, să le arate oamenilor ce vrea cu adevărat şi ce îşi doreşte să construiască. „Aveam 19 ani şi lucram la un alt brand. Învăţam, visam, creşteam. Şi într-o zi, în timp ce coseam, m-am întrebat: dacă aş avea brandul meu, cum l-aş numi? N-am avut nevoie de timp. N-am căutat în liste. În aceeaşi secundă, cuvântul Gryand mi-a apărut în gând – clar, simplu şi perfect”, a completat ea. Acest business a pornit de la un gând care nu-i dădea pace, dorinţa de a avea ceva al ei, care să-i aducă bucurie şi sens. A ales să facă ceea ce simţea că îi place cu adevărat: să-şi creeze un loc unde nu merge „la muncă”, ci merge cu drag în fiecare dimineaţă. Un atelier mic, dar cu multă energie. Ea spune că nu s-a temut de faptul că piaţa este plină de accesorii, pentru că, chiar dacă sunt mii de branduri, fiecare îşi găseşte publicul său, iar Gryand aduce altceva: forme care nu se repetă, linii ce curg natural şi detalii care ies din tipare.

    O combinaţie între funcţionalitate, stil şi semnătură artistică.  Andriana se inspiră din natura brută: munţi, peisaje, momente tăcute, visate sau trăite. „Mă inspir din tot ce trăiesc şi simt. Natura, culorile, visele, emoţiile, florile, chiar şi momentele aparent banale – toate se transformă în detalii care prind viaţă în creaţiile mele.” Dincolo de asta, Andriana menţionează că a avut încă de la început norocul ca brandul său să fie descoperit de persoane care au simţit emoţia din spatele creaţiilor şi au ales să le cumpere. O geantă de mână costă între 200 şi 350 de lei. „Purtătorul Gryand nu urmează trenduri, ci poartă genţi cu personalitate. Este o femeie sau un bărbat care iubeşte detaliile simple, dar semnificative. Cineva care apreciază lucrurile făcute cu suflet, care simte când un obiect are poveste. Poartă geanta pentru stil, dar şi pentru că o sau îl reprezintă. Este atent(ă), echilibrat(ă), elegant(ă) în felul său propriu”, a spus co-fondatoarea brandului. În plus, crede că brandul este recognoscibil pentru că verdele care a devenit deja parte din ADN-ul vizual al Gryand. „Brandingul este foarte important, mai ales când nu faci produse de serie, ci pui suflet în fiecare detaliu. Brandingul nu e doar un nume sau o etichetă, ci este felul în care spui povestea ta, cum transmiţi cine eşti şi de ce faci ceea ce faci. Când creezi ceva mic, dar cu identitate puternică, ai nevoie ca şi oamenii să simtă asta. Să recunoască stilul, să înţeleagă emoţia din spate. Asta face brandingul – dă un chip visului tău şi îl face să ajungă la inimile celorlalţi”, este de părere Andriana.

    Tânăra antreprenoare adaugă că îi place faptul că are un brand de nişă, pentru că are timp să se concentreze pe detalii, poveste şi calitate. Dar asta nu înseamnă că visează mic. Îşi doreşte ca la un moment dat să aibă un showroom, în care genţile să „vorbească” fără prea multe cuvinte. „Suntem un brand tânăr, dar determinat. Vrem un colţ al nostru în lume. Un spaţiu în care oamenii să vină să cumpere, dar şi să descopere. Să se simtă inspiraţi. Visăm ca, într-o zi, numele nostru să fie sinonim cu rafinament, durabilitate şi emoţie. Iar pe fiecare produs să fie scris cu mândrie: made in Romania”, a subliniat ea. Fondatorii Gryand mai visează să vadă o vedetă, un artist sau o personalitate care inspiră alţi oameni creaţiile lor din atelierul din Rădăuţi. Poate, într-o zi, spun ei, vor vedea o actriţă celebră de la Hollywood pe covorul roşu purtând o geantă Gryand.  Până atunci, 2025 vine cu paşi tot mai mari şi tot mai încrezători. Lucrează la colecţii noi, care să ducă povestea Gryand mai departe. Ea a menţionat că ultima geantă creată, Celestia, ocupă un loc aparte în preferinţele sale şi a atras imediat atenţia clienţilor, pentru că este versatilă şi are acel „ceva” care o face să iasă în evidenţă fără să fie stridentă. Tot anul acesta pregătesc un rebranding discret, pentru că vor ca imaginea lor să reflecte cât mai fidel cine sunt astăzi şi încotro merg. „Ne uităm tot mai serios către pieţele externe. Vrem ca produsele noastre să ajungă acolo unde se caută design autentic, lucrat cu suflet. Pentru că Gryand merită să fie purtat în România, dar şi oriunde se apreciază creaţiile cu sens”, a precizat Andriana. 

  • Chiar dacă preţul este cel mai important factor în deciziile de cumpărare, totuşi produsele marcă proprie nu deţin o felie la fel de consistentă ca în ţările vestice, unde veniturile sunt mai mari deceât în România

    Extinderea acestui segment este strâns legată de dezvoltarea retailului modern, dominat de reţele internaţionale. Aceşti jucători au fost principalii promotori ai mărcilor proprii, investind în extinderea portofoliilor şi în colaborări directe cu producători locali. În anumite categorii, precum pet food, produse din hârtie, conserve sau carne, ponderea mărcilor private autohtone depăşeşte însă media pieţei, reflectând atât presiunea pe preţ, cât şi disponibilitatea retailerilor de a introduce alternative sub brand propriu. Mai mult, nu doar jucătorii internaţionali impulsionează această tendinţă, ci şi antreprenorii români din retail, care au început să îşi construiască propriile portofolii de produse marcă proprie, conştienţi de avantajele comerciale şi strategice ale acestora.

    Potrivit datelor furnizate de principalele agenţii de cercetare din România, cota de piaţă a mărcilor private diferă considerabil în funcţie de formatul de retail, iar cele mai mari procente se regăsesc în reţelele de tip discount. Aici, produsele private label depăşesc chiar brandurile consacrate, cu o cotă de 55% din valoare şi aproape 60% din volum. La polul opus, în benzinării şi comerţul tradiţional, aceste produse doar ating 1-2% din piaţă. Formatele moderne, hipermarketuri, supermarketuri sau magazine de proximitate, se situează în jurul unei cote de 13-15%, semn că există încă mult spaţiu pentru extindere. Discounterii rămân astfel principalul motor de creştere pentru mărcile proprii, datorită unui model de business construit în jurul preţului competitiv şi al unui portofoliu controlat aproape integral de retaileri.

    În ceea ce priveşte oportunităţile de creştere a pieţei de private label în România, contextul ultimilor ani le-a fost favorabil. Pandemia şi inflaţia au crescut sensibilitatea consumatorilor la preţ, iar produsele private label, mai accesibile, au devenit o opţiune atractivă. Retailerii au reacţionat prin investiţii consistente în marketing şi prin dezvoltarea continuă a acestor game.

    Astăzi, mărcile proprii nu mai sunt limitate la segmentul low-cost. Ele acoperă toate palierele de preţ, economic, mediu şi premium, şi sunt prezente în aproape toate categoriile de bunuri de larg consum, inclusiv în cele dominate anterior de branduri consacrate, precum cafeaua, băuturile sau produsele de îngrijire personală. Portofoliile tot mai diversificate au dus şi la alocarea unor spaţii mai mari la raft, în unele cazuri cu zeci de SKU-uri într-o singură categorie. Totodată, accentul pus pe produse locale şi reţete tradiţionale a deschis noi oportunităţi pentru producătorii români, în special pentru cei mici şi medii. Programele precum „Gusturi Româneşti” sau „Cămara noastră” contribuie activ la consolidarea colaborărilor între retail şi industrie.

    „Produsele marcă proprie din România sunt în urma unor pieţe comparabile din Europa Centrală şi de Est, precum Polonia (27,1%) sau Cehia (21,7%). Totuşi, în ultimii 8 ani, am observat o schimbare semnificativă în piaţă, prin programe tot mai vizibile de colaborare între marile reţele de retail şi producătorii locali, pe toate categoriile, de la legume şi fructe, la lactate, mezeluri, dulciuri sau vinuri. Cred că această evoluţie a contribuit la profesionalizarea producătorului român, care înţelege astăzi mult mai bine cerinţele retailului modern: standarde de calitate, reţete clare, certificări, ambalaje, logistică şi audit. Retailerii au contribuit activ la acest proces, oferind know-how, ghidaj şi chiar susţinere pentru certificări. În ciuda presiunii constante pe preţ, parteneriatele bine gândite pot fi profitabile, inclusiv indirect, prin optimizarea proceselor de producţie. Iar pe măsură ce marca proprie urcă în segmentul mediu şi premium, toţi actorii din lanţul de distribuţie pot câştiga: cu mai multă calitate, inovaţie şi echilibru”, a explicat Maria Hurduc, analist în industria de retail şi FMCG.

    Riscuri şi limite în extinderea mărcilor proprii

    Chiar dacă direcţia este favorabilă creşterii segmentului produselor marcă proprie, există şi semnale de alarmă. Modelul bazat pe preţuri joase, susţinut de retaileri, riscă să seteze aşteptări nerealiste în rândul consumatorilor. Preţul devine singurul criteriu de alegere, iar produsele care nu sunt la promoţie sunt percepute ca fiind prea scumpe. Această normalizare a reducerii afectează atât brandurile tradiţionale, cât şi producătorii din private label, care sunt forţaţi să menţină preţuri mici, fără a compromite calitatea. În plus, pătrunderea în categorii unde loialitatea faţă de brand e încă puternică este un proces lent şi costisitor, care nu poate fi susţinut doar prin preţ.

     

  • Cine sunt clienţii care cheltuie 360.000 de euro anual pe lux şi schimbă regulile industriei

    Paradoxal, brandurile de lux descoperă că „less is more” atunci când vine vorba de clientela ţintită, iar studiile recente arată că în anii următori vor câştiga companiile care au curajul să se concentreze pe categoria redusă, dar extrem de cheltuitoare, a clienţilor superexclusivişti. Este vorba de fapt de o întoarcere la ceea ce însemna luxul la începutul secolului: relaţii personale, experienţa exclusivistă a clientului, calitatea produsului şi încrederea pe termen lung între client şi brand.

     

    Piaţa globală a luxului a trecut în ultimii 80 de ani, începând practic cu perioada de după 1940, printr-un proces accelerat de „democratizare”, brandurile renunţând treptat la aerul exclusivist, care ţintea o categorie extrem de mică de populaţie, adresându-se din ce în ce mai mult zonei de mass market, pentru a creşte numărul de clienţi. Pariul a funcţionat o bună bucată de timp, dar în ultimii
    2-3 ani, pe măsură ce problemele financiare au început să fie simţite şi spre vârful piramidei bunăstării, strategia dă semne de eşec.

    Un studiu realizat recent de Boston Consulting Group (BCG) împreună cu compania Altagamma arată că, la nivel global, 424 de milioane de persoane pot fi considerate clienţi ai pieţei de lux, cu achiziţii anuale de 1.022 miliarde euro. Dar este o piaţă foarte polarizată. Dintre aceştia, 600.000, adică 0,1%, reprezintă vârful piramidei, cu cheltuieli anuale care pornesc de la minimum 50.000 euro pe produse şi servicii de lux, generând în total 236 miliarde euro, respectiv 23% din vânzările totale. Imediat după ei sunt alte 1,8 milioane de persoane (0,4%) care dispun de minimum 20.000 euro pe an pentru achiziţii de acest tip, respectiv 48 mld. euro sau 5% din totalul global. Sumele includ îmbrăcăminte, încălţăminte, accesorii, produse de piele, beauty, bijuterii, ceasuri, mobilă, mâncare, băuturi, fine dining şi vacanţe.

    Dar, pentru prima dată în ultimul deceniu (exceptând pandemia), piaţa bunurilor personale super-premium stagnează, iar cauza pare să fie tocmai această democratizare a luxului. În noua realitate, brandurile trebuie să îşi regândească rapid modul în care se definesc şi oferă valoare. Segmentul de clienţi aspiraţionali – care cheltuiesc sub 5.000 euro anual pentru lux – ajunsese să reprezinte 74% din piaţă în 2013, dar a scăzut acum la 60%. Aproximativ o treime dintre aceşti consumatori şi-au redus achiziţiile în ultimul an, fenomen accentuat în China, dar vizibil şi în Europa şi SUA, ei redirecţionând fondurile către economii, investiţii, wellness şi mai ales cumpărături second-hand. Iar jumătate dintre ei se simt acum vulnerabili financiar. Cauzele ţin de creşterea preţurilor, percepută ca nejustificată, diminuarea percepţiei valorii şi prudenţa financiară sporită de care dau dovadă aceşti consumatori.

    „Luxul a fost odinioară domeniul exclusiv al celor puţini. În goana după volum, o parte din industrie şi-a pierdut ADN-ul şi a schimbat exclusivitatea pe acoperire, stabilitatea pe volatilitate. Datele arată clar: brandurile care au rămas concentrate pe clienţii de top nu doar că rezistă, ci performează semnificativ mai bine”, a declarat Filippo Bianchi, managing director şi global head of luxury la BCG.

    Astfel, în timp ce consumatorii aspiraţionali, masa de clientelă pe care au pariat brandurile de lux în ultimele decenii, îşi reduc sau îşi suspendă cheltuielile în faţa incertitudinilor globale, cei mai bogaţi clienţi îşi reafirmă poziţia de motor principal al creşterii pe termen lung: ei reprezintă sub 1% din piaţă, dar generează 23% din valoare. Tendinţa se va menţine şi în 2026, cu o temperare a cheltuielilor în cazul consumatorilor aspiraţionali şi creşterea lor la cei din categoria de vârf. Pentru a reuşi în anii următori, brandurile trebuie să se concentreze din nou pe aceşti clienţi de top şi să redescopere ceea ce înseamnă luxul autentic.

    Un calcul realizat de casa de licitaţii Sotheby’s arată că în următorii cinci ani doar segmentul hainelor de lux va ajunge la vânzări de 1,5 miliarde dolari, cu o rată anuală compusă de creştere de 6,5%. O dovadă a acestor previziuni este poziţia ocupată anul trecut de proprietarul grupului LVMH, Bernard Jean Étienne Arnault, care i-a depăşit pe liderii tech Jeff Bezos şi Elon Musk în topul celor mai bogaţi oameni din lume, arătând că apetenţa pentru produse de lux a unei părţi a consumatorilor nu este afectată de incertitudini economice sau politice.

    Pe de altă parte, extinderea brandurilor spre zona ready-to-wear, lansarea a numeroase linii conexe de beauty, deschiderea unor flagshipuri globale, promovarea agresivă pe social media, strategii care au asigurat o creştere spectaculoasă a brandurilor în ultimii ani, nu mai funcţionează la fel de bine acum. Consumatorii aspiraţionali au făcut un pas în spate, iar clienţii de top nu se mai identifică aşa uşor cu brandurile clasice, pe care nu le mai simt suficient de exclusiviste.

    Pe cifre, brandurile care au mai mult de jumătate din baza de clienţi formată din consumatori aspiraţionali înregistrează cele mai mari scăderi ale vânzărilor; în schimb, brandurile care au rămas concentrate pe clienţii de top nu doar că rezistă, ci prosperă.

    Aceşti clienţi de top au cheltuieli medii anuale de aproximativ 360.000 euro pentru produse de lux, ajungând la 500.000 euro dacă sunt incluse maşinile şi zona de wellness, în condiţiile în care suma minimă alocată depăşeşte 50.000 euro.

    Anul trecut, la vârful piramidei bogăţiei se aflau 940.000 de persoane care dispun de o avere de
    68 trilioane de euro. Aceste segment creşte rapid, cu un ritm anual de 8% al averii şi de 9% al numărului de membri. Astfel, până în 2030, la nivel global vor fi peste 1,4 milioane de consumatori superbogaţi, cu disponibilităţi financiare de 100 trilioane euro. Aceasta este baza care alimentează cel mai rezistent segment al pieţei luxului, dar brandurile încă nu reuşesc să îi identifice cu adevărat.

     

    Unde se află cei mai bogaţi consumatori şi ce vor ei?

    Cea mai mare parte a clienţilor de superlux se află în America de Nord, circa 67%, zonă urmată de Europa, cu 14%, Asia-Pacific (fără China şi India), cu 8%, China, 7%, Orientul Mijlociu, 2%, şi India 1%. Marea majoritate (80%) preferă să meargă la shopping în spaţii exclusive, private, liniştite, cu servicii personalizate, evitând magazinele aglomerate şi impersonale. În plus, pentru nouă din zece clienţi de acest tip valoarea reală a unui produs este dată de calitatea acestuia şi modul de realizare. În acest context, brandurile trebuie să îşi reconstruiască imaginea, erodată de industrializare, şi să înlocuiască volumele de masă cu valoarea dată de producţia artizanală, spun analiştii. De asemenea, aceşti clienţi sunt deranjaţi de promovarea excesivă a unui brand, fără personalizare, dar şi de senzaţia că nu le e recunoscut statutul.

     

    Cum arată piaţa luxului în România?

    Chiar dacă a luat startul mai târziu, România începe să îşi facă loc pe harta retailului de lux, o serie de branduri internaţionale fiind deja prezente aici. În plus, românii care sunt clienţi ai magazinelor de lux nu se limitează la achiziţii locale, ei călătorind adeseori în marile capitale ale lumii pentru a fi la curent cu cele mai noi tendinţe.

    O analiză realizată recent de Ziarul Financiar concluzionează că Bucureştiul dispune de patru artere unde stă concentrată mare parte din piaţa premium şi de lux a Capitalei şi, totodată, a întregii Românii: Calea Victoriei, Calea Dorobanţilor, galeria comercială The Grand Avenue a hotelului de cinci stele JW Marriott şi centrul comercial Băneasa Shopping City. Potrivit ZF, cele patru zone comerciale adună peste 20 de branduri de lux şi afaceri de 1,5 mld. lei anual.

    Din punct de vedere imobiliar, dezvoltarea acestui segment întâmpină provocări şi din cauza deficitului de spaţii adecvate. „Aceste branduri caută să deschidă magazine în clădiri de referinţă, cu o arhitectură specială, cu spaţii generoase, unde pot crea experienţe deosebite de shopping pentru clienţi. Din păcate, în afară de un număr redus de centre comerciale şi de spaţiile de la parterul hotelurilor de cinci stele, în prezent, oferta de astfel de spaţii este aproape inexistentă”, este de părere Raluca Zlate, senior consultant Retail Agency Cushman & Wakefield Echinox. Compania de consultanţă spune într-o analiză din 2024 că investiţiile recente în renovarea unor clădiri istorice de pe Calea Victoriei ar putea redefini această arteră emblematică drept o destinaţie de referinţă pentru retailul de lux. Drumul a fost deja deschis de Louis Vuitton, prin lansarea in 2023 a magazinului amplasat în hotelul InterContinental Athenee Palace, şi de brandul italian Zegna, ce a deschis de curând un magazin monobrand într-o vilă istorică din apropiere de Calea Victoriei. Urmează Dior, Saint Laurent, Celine, Valentino, Hermes, Chanel, Guerlain, branduri ce au fost anunţate de către Hagag Development Europe în spaţiul de aproximativ 4.000 de metri pătraţi care va rezulta în urma renovării Palatului Ştirbei.  

     

     


     

     

  • Cum a reuşit o antreprenoare să transforme pasiunea moştenită de la bunica croitoreasă într-o afacere de 3 milioane de euro

    Silvia Melcescu a pornit de la câteva veste şi şepci vândute prin consignaţie şi a ajuns să construiască, pas cu pas, un business de aproape 3 milioane de euro. A renunţat la mediul corporatist pentru a-şi urma pasiunea moştenită de la bunica sa, croitoreasă, şi a creat SIVA UNIFORMS, un brand care combină atenţia pentru detalii cu o strategie de creştere atent calculată.

     

    Silvia Melcescu şi-a început a început cu veste şi şepci vândute prin consignaţie, folosindu-se de abilităţile dobândite anterior în vânzări pentru a construi, treptat, un business în confecţii textile. După ce a părăsit mediul corporatist, a fondat Siva Uniforms, motivată de dorinţa de a lua singură decizii şi de a lucra într-un domeniu care îi place. „Această dragoste pentru frumuseţea de a crea haine a fost influenţată şi transmisă de bunica mea, care a fost croitoreasă”, povesteşte ea.

    În prezent, compania se apropie de o cifră de afaceri de 3 milioane de euro, cu perspectiva de a atinge 4 milioane. „Am construit afacerea pas cu pas, cu răbdare şi consecvenţă. Nu am urmărit o creştere forţată, ci una sustenabilă, cu baze solide”, explică Silvia Melcescu. În cei 13 ani de activitate, compania a trecut prin momente dificile, precum suspendarea legii pentru unităţi protejate în 2017 şi începutul pandemiei. „Cu răbdare şi curaj, respiri adânc, îţi aduni forţele şi continui drumul, înfruntând fiecare etapă cu tot ce vine”, spune fondatoarea. Piaţa uniformelor personalizate din România are un potenţial în creştere, iar Silvia Melcescu observă tot mai mult interes din partea companiilor din retail, curierat, construcţii, HoReCa şi învăţământ. „Domenii precum retail, curierat, construcţii, HoReCa, învăţământ au arătat deschidere către îmbunătăţirea imaginii angajaţilor”, spune fondatoarea Siva Uniforms. O uniformă „corectă” – cea care respectă cerinţele postului – devine valoroasă atunci când reuşeşte să îmbine funcţionalitatea cu confortul şi să transmită identitatea brandului.

    Companiile caută materiale de calitate, uşor de întreţinut, care să transmită profesionalism. „Atunci când o persoană primeşte o uniformă modernă, confortabilă, aceasta dezvoltă o atitudine pozitivă. Această atitudine influenţează atât percepţia asupra companiei, cât şi experienţa clientului”, spune antreprenoarea. Compania a investit constant în modernizarea proceselor, achiziţionând utilaje automate pentru croit şi pregătind extinderea în zona de personalizare. „Anul acesta dorim să extindem capacităţile în zona de personalizare, prin achiziţionarea unei imprimante DTF”, explică Silvia Melcescu. În paralel, un segment nou – uniformele şcolare – prinde contur, cu proiecte derulate în mai multe regiuni ale ţării. „Este o zonă pe care o abordăm cu deosebită plăcere şi responsabilitate, conştienţi fiind de importanţa acestora în crearea unui mediu educaţional unitar şi profesionist.” Creşterea afacerii a adus şi extinderea echipei – în 2025, numărul angajaţilor a crescut cu peste 30%, în special în producţie, vânzări şi marketing. Fabrica, aflată în cartierul bucureştean Berceni, are aproximativ 80 de angajaţi. „Căutăm persoane cu experienţă, cu dorinţă de dezvoltare profesională, care să se integreze într-o echipă unită şi energică.” Siva Uniforms are statut de Unitate Protejată Autorizată, ceea ce înseamnă angajarea persoanelor cu dizabilităţi şi posibilitatea pentru clienţi de a deduce costul achiziţiei din impozitul datorat. „Acest avantaj este şi misiunea noastră – de a construi un mediu în care toţi oamenii, indiferent de originea sau condiţia lor, să poată creşte profesional şi personal”, subliniază Silvia. Companiile răspund pozitiv acestei formule, mai ales când înţeleg impactul social direct: „Sunt adesea impresionaţi de implicarea pe care o manifestăm în relaţia cu această categorie de angajaţi”.  

    Creşterea afacerii a adus şi extinderea echipei – în 2025, numărul angajaţilor a crescut cu peste 30%, în special în producţie, vânzări şi marketing. Fabrica, aflată în cartierul bucureştean Berceni, are aproximativ 80 de angajaţi.

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Silvia Melcescu, fondatoare, Siva Uniforms

    1. Industria confecţiilor e dominată de produse venite din Asia, în special din China. Cum vă poziţionaţi faţă de acest context global şi cum reuşiţi să convingeţi clienţii să aleagă un produs românesc, poate mai scump, dar local?

    Este adevărat că piaţa confecţiilor este inundată de produse din Asia, în special din China. Totuşi, noi nu ne considerăm în competiţie directă cu aceste produse de masă, ci ne poziţionăm diferit, oferind valoare adăugată prin design personalizat şi calitate superioară. Investiţia într-un produs local reprezintă o alegere strategică pe termen lung – produsele se fac conform cerinţelor clienţilor, pe categorii de material, culori şi dimensiuni. Noi producem şi cantităţi mici, şi mari – din China nu poţi comanda puţin.

    2. Care a fost cea mai grea lecţie învăţată în aceşti 13 ani de antreprenoriat?

    Au fost mai multe lecţii pe care le-am învăţat, dar cea mai importantă cred că e legată de încrederea în tine însuţi, de curajul de a merge înainte şi când îţi este greu. Dacă faci tot ce îţi stă în putere, dacă ai grijă de echipa ta, de oamenii tăi, cu siguranţă putem să reuşim împreună. Şi am reuşit, în cei 13 ani, să creştem şi să ajungem unde suntem azi.

    3. Ce urmează pentru Siva Uniforms în următorii ani? Aveţi în plan noi linii de producţie, investiţii în digitalizare sau extinderea portofoliului de clienţi?

    Ca orice antreprenor, mi-am propus o dezvoltare pe mai multe direcţii: extinderea portofoliului de clienţi, digitalizare şi dezvoltarea liniei de producţie.

    Privesc spre viitor cu încredere în forţele mele şi în oamenii pe care îi am alături în cadrul firmei.

  • De ce a cucerit matcha generaţia Z: trendul care urcă în meniurile cafenelelor din România

    Orice proprietar de cafenea care are norocul de a avea un spaţiu pe lângă o şcoală sau un liceu ştie că trebuie să aibă matcha în oferta sa. Simplă sau cu arome, băutura verde este noul „craze” al adolescenţilor şi tinerilor, subiect de glume pe tiktok, sursă de subiecte pe site-urile de sănătate şi dilemă pentru psihologi şi numeroşi adulţi. Pentru că nu există cale de mijloc la matcha. O adori sau o iubeşti.

     

    Vedetă de necontestat a listei de băuturi preferate de Gen Z, matcha are rădăcini destul de umile. Pudra fin măcinată este obţinută din frunze de ceai cultivate la umbră. De aici culoarea intens verde. Deşi planta este originară din China, stilul de cultivare a fost inventat în Japonia, în secolul al XVI-lea, iar astăzi cea mai mare parte a matchaului este produsă acolo. Plantele sunt acoperite cu frunze mari de bambus, ceea ce duce la creşterea cantităţii de clorofilă, oferind ceaiului acea culoare verde intens caracteristică.

    Cum a devenit însă o băutură tradiţională japoneză o obsesie globală? Cu siguranţă trendul face parte din tendinţa mai largă a tinerilor de a consuma produse naturale, atenţia milenialilor şi a gen Z pentru propriul corp şi sănătate fiind o realitate cu impact direct asupra obiceiurilor de consum. Produse care făceau înainte parte din cultura generaţiilor tinere, precum alcoolul, au început să fie evitate, în timp ce altele au devenit must-have în dieta zilnică. Un exemplu în acest sens este avocado, aliment promovat intens de mileniali la începutul anilor 2000.

    Membrii noilor generaţii nu sunt simpli consumatori, ci lansează tendinţe care pun pe primul loc bunăstarea şi sănătatea în alegerile lor alimentare. Ei caută experienţe unice, iar matcha se potriveşte perfect acestui criteriu.

    Chiar dacă impactul matchaului asupra sănătăţii a început să fie studiat relativ recent, există date legate de ceaiul verde, ingredientul de bază. „Ceaiul matcha are diverse beneficii pentru sănătate, inclusiv un efect de îmbunătăţire a funcţiei cognitive, a sănătăţii cardio-metabolice şi antitumorale. Până în prezent, studiile clinice randomizate (RCT) au arătat că matcha scade stresul, îmbunătăţeşte uşor atenţia şi memoria şi nu are niciun efect asupra stării generale de spirit. Rezultatele privind efectul matcha asupra funcţiei cognitive sunt contradictorii şi sunt necesare mai multe studii”, explică lector dr. Lygia Alexandrescu, nutriţionist acreditat CIO şi preşedinte al Societăţii Române de Educaţie Nutriţională. Produsul are un gust ierbos, uşor amar şi umami şi oferă o mulţime de beneficii pentru sănătate. Îmbrăţişarea de către Generaţia Z a matcha se aliniază perfect cu preferinţa lor bine documentată pentru băuturile funcţionale. Reputaţia sa de a oferi un impuls de energie „curată” este o etichetă inspirată de unele dintre proprietăţile sale remarcabile. Matcha conţine niveluri ridicate de antioxidanţi, clorofilă (care îi conferă culorile verzi şi este o sursă de alte efecte detoxifiante) şi L-teanină (un aminoacid care promovează starea de alertă fără „neliniştea” asociată cu cafeaua).

    În acelaşi timp, efectele cardio-metabolice ale matcha au fost studiate doar la animale, dar rezultatele au fost mai omogene. Dr. Lygia Alexandrescu precizează că o dietă bogată în grăsimi combinată cu un consum constant de matcha a dus la scăderea vitezei de creştere în greutate, a aportului alimentar, îmbunătăţirea profilului seric al glucozei şi lipidelor, reducerea citokinelor inflamatorii şi ameliorarea stresului oxidativ. „Per total, dovezile privind efectul ceaiului matcha asupra funcţiei cognitive, funcţiei cardio-metabolice şi rolului antitumoral sunt încă limitate şi nu se pot trage concluzii”.

    Istoric vorbind, matcha este un element de bază al ceremoniei ceaiului în Japonia, un ritual simbol al respectului şi armoniei. În trecut, ceaiul era consumat deopotrivă de călugării budişti în China şi de samurai în Japonia, ceea ce îi conferă şi o încărcătură culturală şi chiar spirituală.

    Descoperirea acestei băuturi de către Gen Z a fost însă alimentată mai degrabă de reţelele de socializare, motorul din spatele extinderii rapide a modei matcha, inclusiv în România. În plus, culoarea verde intens arată bine în postările pe Instagram, iar conţinutul de cofeină ajută înainte de teste sau examene. În 2024 o firmă din Japonia a scos însă pe piaţă şi o variantă de matcha fără cofeină.

     

    Cum arată vânzările în România

    „Este un trend în creştere şi vedem un interes tot mai mare în locaţiile 5 to go, mai ales în cele din oraşele mari, atât pentru băuturile calde, cât şi pentru cele reci pe bază de matcha, mai ales în combinaţie cu alternativele de lapte vegetal. Este o băutură din ce în ce mai populară în rândul tinerilor şi în general al persoanelor atente la ingrediente şi trenduri, atrase de gusturi noi şi sănătoase, de beneficii funcţionale”, spune Radu Savopol, cofondator al reţelei de cafenele 5 to go. El adaugă că e prea devreme ca să ştim dacă este un trend trecător, cum au mai fost şi altele în ultimii ani, „dar din ce am citit pe acest subiect şi din analizele făcute ar putea fi o categorie care se va consolida în meniurile locale, aşa cum s-a întâmplat, spre exemplu, cu burgerii. În urmă cu un deceniu burgerii erau foarte rari în restaurantele din România, iar azi sunt prezenţi aproape peste tot, indiferent de specificul respectivei locaţii. Cred că matcha are acelaşi potenţial de a-şi câştiga un loc stabil în preferinţele consumatorilor”, spune Radu Savopol.

    Piaţa de matcha: 3,8 mld. dolari în 2024 şi peste 4 mld. dolari în 2025, cu o rată anuală de creştere de 10%

    În prezent, matcha reprezintă mai puţin de 3% din vânzările de băuturi pe bază de cafea ale 5 to go, dar estimările arată că ar putea depăşi pragul de 5% într-un interval relativ scurt, deşi acum nu este un produs ieftin, iar provocările din lanţul de aprovizionare şi costurile de achiziţie pot influenţa disponibilitatea şi ritmul de creştere. „Cred că este o com­­pletare interesantă şi cu potenţial a portofoliului nostru de produse, adaptată nevoilor consumatorilor, ale tinerilor în special“.

    Interesul în creştere pentru această băutură a fost observat şi de lanţul de cafenele TED’S Coffee, unde au fost cumpărate în prima jumătate a anului peste 50.000 de băuturi pe bază de matcha, în creştere cu 84% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Cu toate acestea, ponderea în totalul băuturilor servite în reţea rămâne sub 3%, ceea ce indică faptul că, cel puţin pentru moment, vorbim în continuare despre un segment de nişă.

    „În ceea ce priveşte perspectivele de evoluţie, rămâne de văzut dacă acest trend va urma traiectoria altor produse care au cunoscut o popularitate accelerată, dar efemeră – cum a fost cazul Dubai Chocolate, de exemplu – sau dacă va reuşi să se consolideze pe termen lung ca o alegere constantă în preferinţele consumatorilor. Având în vedere dinamica actuală şi interesul crescut pentru produse funcţionale şi naturale, estimarea noastră înclină către a doua variantă”, este de părere Vasi Andreica, CEO al TED’S Coffee Co.

    Matcha este un produs prezent în portofoliul reţelei încă de la lansarea brandului, alături de Spiced Chai, ambele fiind băuturi de nişă, adresate unui segment de consumatori avizaţi, apreciate pentru specificul şi beneficiile lor, dar cu un volum de consum relativ redus. „Vorbim despre un produs cu tradiţie îndelungată în Japonia, unde este consumat de secole. Chiar şi în Japonia, însă, observăm în ultima perioadă o viralizare a acestuia, fenomen care s-a extins rapid la nivel global, determinând o creştere accelerată a cererii şi, ca urmare firească, o majorare semnificativă a preţului materiei prime”, completează Vasi Andreica. El crede că această evoluţie se înscrie într-o tendinţă mai largă a pieţei, în care consumatorii devin din ce în ce mai atenţi la calitatea şi beneficiile produselor pe care le aleg. 

    Dimensiunea globală a pieţei de matcha a crescut rapid în ultimii ani, ajungând la 3,8 miliarde de dolari în 2024 şi un nivel estimat de peste 4 miliarde de dolari în 2025, cu o rată anuală compusă de creştere de 10%, arată un studiu realizat de The Business Research Company. Analiştii sunt de părere că avansul se datorează creşterii gradului de conştientizare şi popularitate, cererii mai mari din partea consumatorilor, disponibilităţii sporite a alternativelor mai ieftine de matcha, utilizării crescute în industria alimentară şi aplicării tot mai frecvente în sectorul băuturilor. În acest context, aşteptările sunt ca piaţa de matcha să crească rapid în următorii ani la 5-6 miliarde de dolari în 2030, cu o rată anuală de 10-11%. 

    Dar nu toate veştile sunt bune.

    În prezent, există un deficit de tencha, frunzele de ceai folosite în mod special pentru producerea matcha, potrivit unui articol din Forbes. Fiind un produs sezonier, tencha are nevoie de o anumită perioadă pentru creştere şi recoltare, ceea ce îl face deosebit de rar în anumite perioade din an. În plus, mulţi cultivatori din Japonia sunt fermieri mici, afaceri de familie, care folosesc încă metodele tradiţionale, folosind mori de piatră din granit, care au o capacitate de producţie limitată. Drept urmare, creşterea cererii determinată de tendinţele de pe reţelele sociale a reprezentat o provocare majoră pentru producători, care se străduiesc să ţină pasul cu interesul tot mai mare pentru matcha.    

     

    Matcha reprezintă sub 3% din vânzările de băuturi pe bază de cafea ale reţelei. Ar putea fi o categorie care se va consolida în meniurile locale, aşa cum s-a întâmplat cu burgerii.

    Radu SAVOPOL, cofondator al reţelei de cafenele 5 to go

  • Cum a reuşit o antreprenoare să transforme pasiunea moştenită de la bunica croitoreasă într-o afacere de 3 milioane de euro

    Silvia Melcescu a pornit de la câteva veste şi şepci vândute prin consignaţie şi a ajuns să construiască, pas cu pas, un business de aproape 3 milioane de euro. A renunţat la mediul corporatist pentru a-şi urma pasiunea moştenită de la bunica sa, croitoreasă, şi a creat SIVA UNIFORMS, un brand care combină atenţia pentru detalii cu o strategie de creştere atent calculată.

     

    Silvia Melcescu şi-a început a început cu veste şi şepci vândute prin consignaţie, folosindu-se de abilităţile dobândite anterior în vânzări pentru a construi, treptat, un business în confecţii textile. După ce a părăsit mediul corporatist, a fondat Siva Uniforms, motivată de dorinţa de a lua singură decizii şi de a lucra într-un domeniu care îi place. „Această dragoste pentru frumuseţea de a crea haine a fost influenţată şi transmisă de bunica mea, care a fost croitoreasă”, povesteşte ea.

    În prezent, compania se apropie de o cifră de afaceri de 3 milioane de euro, cu perspectiva de a atinge 4 milioane. „Am construit afacerea pas cu pas, cu răbdare şi consecvenţă. Nu am urmărit o creştere forţată, ci una sustenabilă, cu baze solide”, explică Silvia Melcescu. În cei 13 ani de activitate, compania a trecut prin momente dificile, precum suspendarea legii pentru unităţi protejate în 2017 şi începutul pandemiei. „Cu răbdare şi curaj, respiri adânc, îţi aduni forţele şi continui drumul, înfruntând fiecare etapă cu tot ce vine”, spune fondatoarea. Piaţa uniformelor personalizate din România are un potenţial în creştere, iar Silvia Melcescu observă tot mai mult interes din partea companiilor din retail, curierat, construcţii, HoReCa şi învăţământ. „Domenii precum retail, curierat, construcţii, HoReCa, învăţământ au arătat deschidere către îmbunătăţirea imaginii angajaţilor”, spune fondatoarea Siva Uniforms. O uniformă „corectă” – cea care respectă cerinţele postului – devine valoroasă atunci când reuşeşte să îmbine funcţionalitatea cu confortul şi să transmită identitatea brandului.

    Companiile caută materiale de calitate, uşor de întreţinut, care să transmită profesionalism. „Atunci când o persoană primeşte o uniformă modernă, confortabilă, aceasta dezvoltă o atitudine pozitivă. Această atitudine influenţează atât percepţia asupra companiei, cât şi experienţa clientului”, spune antreprenoarea. Compania a investit constant în modernizarea proceselor, achiziţionând utilaje automate pentru croit şi pregătind extinderea în zona de personalizare. „Anul acesta dorim să extindem capacităţile în zona de personalizare, prin achiziţionarea unei imprimante DTF”, explică Silvia Melcescu. În paralel, un segment nou – uniformele şcolare – prinde contur, cu proiecte derulate în mai multe regiuni ale ţării. „Este o zonă pe care o abordăm cu deosebită plăcere şi responsabilitate, conştienţi fiind de importanţa acestora în crearea unui mediu educaţional unitar şi profesionist.” Creşterea afacerii a adus şi extinderea echipei – în 2025, numărul angajaţilor a crescut cu peste 30%, în special în producţie, vânzări şi marketing. Fabrica, aflată în cartierul bucureştean Berceni, are aproximativ 80 de angajaţi. „Căutăm persoane cu experienţă, cu dorinţă de dezvoltare profesională, care să se integreze într-o echipă unită şi energică.” Siva Uniforms are statut de Unitate Protejată Autorizată, ceea ce înseamnă angajarea persoanelor cu dizabilităţi şi posibilitatea pentru clienţi de a deduce costul achiziţiei din impozitul datorat. „Acest avantaj este şi misiunea noastră – de a construi un mediu în care toţi oamenii, indiferent de originea sau condiţia lor, să poată creşte profesional şi personal”, subliniază Silvia. Companiile răspund pozitiv acestei formule, mai ales când înţeleg impactul social direct: „Sunt adesea impresionaţi de implicarea pe care o manifestăm în relaţia cu această categorie de angajaţi”.  

    Creşterea afacerii a adus şi extinderea echipei – în 2025, numărul angajaţilor a crescut cu peste 30%, în special în producţie, vânzări şi marketing. Fabrica, aflată în cartierul bucureştean Berceni, are aproximativ 80 de angajaţi.

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Silvia Melcescu, fondatoare, Siva Uniforms

    1. Industria confecţiilor e dominată de produse venite din Asia, în special din China. Cum vă poziţionaţi faţă de acest context global şi cum reuşiţi să convingeţi clienţii să aleagă un produs românesc, poate mai scump, dar local?

    Este adevărat că piaţa confecţiilor este inundată de produse din Asia, în special din China. Totuşi, noi nu ne considerăm în competiţie directă cu aceste produse de masă, ci ne poziţionăm diferit, oferind valoare adăugată prin design personalizat şi calitate superioară. Investiţia într-un produs local reprezintă o alegere strategică pe termen lung – produsele se fac conform cerinţelor clienţilor, pe categorii de material, culori şi dimensiuni. Noi producem şi cantităţi mici, şi mari – din China nu poţi comanda puţin.

    2. Care a fost cea mai grea lecţie învăţată în aceşti 13 ani de antreprenoriat?

    Au fost mai multe lecţii pe care le-am învăţat, dar cea mai importantă cred că e legată de încrederea în tine însuţi, de curajul de a merge înainte şi când îţi este greu. Dacă faci tot ce îţi stă în putere, dacă ai grijă de echipa ta, de oamenii tăi, cu siguranţă putem să reuşim împreună. Şi am reuşit, în cei 13 ani, să creştem şi să ajungem unde suntem azi.

    3. Ce urmează pentru Siva Uniforms în următorii ani? Aveţi în plan noi linii de producţie, investiţii în digitalizare sau extinderea portofoliului de clienţi?

    Ca orice antreprenor, mi-am propus o dezvoltare pe mai multe direcţii: extinderea portofoliului de clienţi, digitalizare şi dezvoltarea liniei de producţie.

    Privesc spre viitor cu încredere în forţele mele şi în oamenii pe care îi am alături în cadrul firmei.

  • 100 Cele mai puternice femei din business. Adelina Badea, CEO, Mobexpert

    MOTTO: „Flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt cheia succesului.”

    BIO

    Adelina Badea este CEO, Mobexpert, companie pe care o conduce din februarie 2020, preluând rolul cu doar câteva zile înainte de declanşarea pandemiei în România. Cu o experienţă de peste 20 de ani în retail şi 17 ani în management, Adelina a reuşit, împreună cu echipa sa, să gestioneze cu succes provocările unei perioade fără precedent şi să menţină cifra de afaceri a grupului la nivelul anului anterior. Este absolventă a programului EMBA de la IEDC Bled School of Management, Slovenia (2016). Spune că principala sursă de inspiraţie în viaţă şi carieră este soţul ei, care a susţinut-o mereu în proiectele personale şi profesionale.

     

    VISION BOARD, PRINCIPII & MOTIVAŢIE

     Care este „imaginea centrală” de pe vision boardul tău?

    Un far puternic într-o noapte furtunoasă, simbol al clarităţii, direcţiei şi rezilienţei. Acesta reprezintă viziunea clară necesară într-un mediu în continuă schimbare şi oferă un punct de reper solid în momente de incertitudine.

     Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani?

    Consolidarea brandului Mobexpert pentru noua generaţie de consumatori, cu accent pe produse versatile şi experienţă digitală intuitivă; eficientizarea lanţului de producţie şi distribuţie locală pentru un raport calitate-preţ imbatabil; accelerarea digitalizării Mobexpert şi investiţii în tehnologie pentru a simplifica experienţa clienţilor. Pe plan personal: echilibru viaţă personală-carieră, învăţare continuă şi călătorii care inspiră.

     Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe?

    Provocarea de a face lucrurile mai bine decât ieri. Motivaţia vine din impactul pe care îl pot genera în companie şi în viaţa echipei. Familia joacă un rol esenţial – soţul şi fiica, Maria, sunt surse de inspiraţie şi echilibru.

     

    LEADERSHIP & CARIERĂ

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru companie?

    Oamenii – clienţii şi echipa. Fiecare decizie strategică porneşte de la impactul asupra acestora.

     Cum îţi foloseşti influenţa pentru a genera un impact social?

    Prin asumare, flexibilitate şi curaj, învăţate în perioade de criză precum pandemia. Susţine echilibrul şi responsabilitatea faţă de oameni şi comunitate.

     Cum îţi integrezi valorile personale în leadership?

    Autenticitate, respect, responsabilitate, perseverenţă. Acestea se reflectă în modul în care conduc echipa şi în fiecare decizie profesională. Pasiunea pentru design şi funcţionalitate este un liant natural între valori personale şi direcţia strategică Mobexpert.

     

    HOBBY-URI & INSPIRAŢIE PERSONALĂ

     Ce hobby-uri te ajută să te relaxezi?

    Tenisul, practicat constant alături de soţul meu. De asemenea, pasiunea pentru estetică, design interior şi arhitectură – explorată prin călătorii, vizite la muzee şi showroomuri. Timpul petrecut cu familia este o sursă esenţială de echilibru şi claritate.

     Care este locul care te inspiră cel mai mult?

    Orice loc nou vizitat care aduce energie şi idei – călătoriile internaţionale fiind surse constante de inspiraţie şi învăţare.

     Există o carte sau un film care te-a influenţat profund?

    „Elantris” de Brandon Sanderson – o lecţie despre adaptabilitate în faţa schimbării. Filmul „Doctor Strange” – despre reinventare şi curaj.

  • 100 Cele mai puternice femei din business. Ileana Dumitru, Director pentru Relaţii Externe al Ariei Europa de Sud-Est, BAT

    MOTTO: „Singur ajungi mai repede, dar împreună ajungem mai departe.” – Proverb african

    BIO

    Ileana Dumitru şi-a început activitatea ca avocat, iar cariera profesională în domeniul corporatist a debutat cu o etapă de 13 ani în FMCG, în industria berii, unde a deţinut roluri importante în drept corporativ, guvernanţă corporativă, marketing şi comunicare. De peste zece ani lucrează în cadrul BAT în roluri de conducere a departamentului juridic şi de afaceri externe la nivel de arie, iar în prezent coordonează, din România, Departamentul de Relaţii Externe al Ariei Europa de Sud-Est.

     

    VISION BOARD, PRINCIPII & MOTIVAŢIE

     Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    Nu este un citat, ci un proverb african la care îmi place să revin adesea când evaluez priorităţile noastre de business: „Singur ajungi mai repede, dar împreună ajungem mai departe”. Cred foarte mult în puterea unei echipe cu valori puternice şi o viziune comună care generează forţă şi semnificaţie acţiunilor noastre.

     Cum arată „imaginea centrală” de pe vision boardul tău? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul tău profesional şi personal?

    În centrul acestui vision board s-ar afla, cu siguranţă, o balanţă. Probabil o influenţă a profesiei mele de avocat, balanţa a devenit în timp simbolul echilibrului în tot ceea ce fac, dar şi al corectitudinii, al dreptăţii şi al credinţei în ceea ce este corect, chiar şi în situaţii dificile.

     Care sunt cele mai importante trei obiective pe care ţi le-ai propus pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Un obiectiv constant este mentoratul, promovarea unei culturi incluzive şi susţinerea oamenilor pentru a-şi atinge întregul potenţial. Un alt obiectiv important este legat de businessul nostru, anume schimbarea mentalităţii în industria tutunului. BAT trece printr-un amplu proces de transformare prin investiţii susţinute în ştiinţă şi în dezvoltarea categoriilor de produse cu risc redus. La nivel personal, călătoriile mi se par întotdeauna un obiectiv bun, ca investiţie în crearea de noi perspective.

     

    LEADERSHIP & CARIERĂ

     Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci?

    Industria tutunului este un domeniu foarte strict reglementat, cu provocări diverse şi complexe în cele 13 ţări din aria Europa de Sud-Est, al cărui centru de coordonare se află la Bucureşti. Construirea unei comunicări coerente, complete şi susţinute este esenţială în acest proces de transformare. Mă bazez foarte mult pe rezultatele echipei noastre de cercetare ştiinţifică şi pe propriile mele repere de etică şi responsabilitate.

     

    HOBBY-URI & INSPIRAŢIE PERSONALĂ

     Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe?

    O parte din fiecare: scopul personal, nevoia de evoluţie şi exigenţa care îmi impune să fiu un model prin ceea ce fac. La finalul zilei, evoluţia are loc în călătorie, nu doar în destinaţie.