BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • După ce am petrecut primul Paşte online, acum ne pregătim pentru primul Crăciun online. Cât de mult au de suferit micile afaceri din cauza pandemiei

    Malluri pline, furnicare de străzi şi braţe încărcate de cadouri sunt toate doar o amintire frumoasă iarna aceasta, una în care darurile de Crăciun se cumpără mai ales online, iar aglomeraţiei din oraş i-a luat locul mulţimea de internauţi gata să plaseze comenzi pe tot felul de site-uri.

    Amintire sunt şi târgurile de Crăciun, cele care adunau artizani şi meşteşugari în cea mai bună perioadă din an pentru businessurile lor. Toate s-au dus anul acesta pe apa sâmbetei… Pardon, pe calea navigabilă a internetului.

    Anularea tuturor târgurilor de Crăciun a şters o pondere considerabilă din veniturile multor mici antreprenori care se bazau pe această perioadă pentru a-şi rotunji veniturile. Liliana Arnaut, artist plastic şi ilustrator, este unul dintre aceştia.

    „Ştim cu toţii că luna decembrie, supranumită şi luna cadourilor, este perioada cu cel mai mare consum din an. Personal, cunosc foarte mulţi colegi de breaslă care îşi susţin businessul sau proiectul exclusiv din vânzările înregistrate în această lună. Pentru mine, impactul opririi târgurilor de Crăciun în acest an este unul major. Evident că m-am reorientat şi am pus accent pe vânzările online”, spune cea care coordonează businessul Liliana Arnaut ART.

    Absolventă de arte, Liliana şi-a transformat sufrageria în atelier în urmă cu câţiva ani şi de atunci creează ilustraţii cu care personalizează semne de carte, căni, sacoşe, perne şi multe altele. Încă de când a decis să devină antreprenor, a început să participe la târguri de produse handmade şi de Crăciun, unde îşi expunea produsele –
    tablouri, stickere, cărţi poştale, magneţi.

    „Proiectul Liliana Arnaut ART a luat fiinţă acum şase ani, iar primul târg de Crăciun la care am fost prezentă ca expozant a fost în anul 2015. De atunci şi până în momentul de faţă, am participat la foarte multe astfel de evenimente dedicate perioadei sărbătorilor de iarnă. Printre ele, Târgul de Crăciun din Bucureşti (cinci ediţii), organizat de Creart, şi Târgul de Crăciun din Sibiu (două ediţii).”

    Mergea, de asemenea, şi la alte târguri desfăşurate în perioada Crăciunului, precum Dichisar, Bounty Fair sau târgul organizat de Fundaţia Calea Victoriei.

    „Târgurile de Crăciun, alături de cele dedicate perioadei mărţişorului sau a sărbătorilor pascale reprezentau sursa cea mai importantă a veniturilor proiectului nostru. Astfel de evenimente reprezentau între 70 şi 75% din totalul veniturilor firmei”, spune Liliana Arnaut, care, în 2019, a obţinut venituri de 50.000 de euro din ilustraţiile sale.

    Cum însă statutul de antreprenor vine la pachet cu nevoia de adaptare continuă, Liliana Arnaut a găsit alternative, aşa că principala ei strategie s-a dezvoltat, ca în cazul multor altor businessuri, în jurul vânzărilor online. Mai mult, obiectele ilustrate de ea se găsesc şi în lanţuri de librării precum Cărtureşti, Diverta sau Sophia. A încercat astfel să redreseze o afacere care a reuşit să supravieţuiască năravurilor pandemiei şi se ambiţionează să o facă în continuare.

    „Vânzările din perioada iulie-noiembrie se situează cam la 25-30% faţă de anul 2019. Atmosfera cu care întâmpinăm anul 2021 este însă, una optimistă. Suntem convinşi că anul viitor lucrurile vor reveni în firescul lor”, spune Liliana Arnaut.

    De optimism dă dovadă şi Mircea Struţeanu, antreprenorul din spatele brandului de lămpi Glom. Şi el era o prezenţă frecventă la târgurile de Crăciun în anii trecuţi.

    „Aveau o pondere destul de mare în vânzări. Sunt totuşi unul dintre norocoşii care au şi alte surse alternative de susţinere financiară, deşi toate au fost afectate serios anul acesta – sunt şi fotograf, şi instructor de escaladă la o sală de căţărat”, spune Mircea Struţeanu.

    Din fericire, adaugă el, oamenii cu iniţiativă din spatele clasicelor târguri de sărbători le-au transferat în online, un mediu care reuşeşte să înlocuiască destul de bine tradiţionalele tarabe.

    „Însă părerea mea este că farmecul lămpilor mele din poze nu se compară cu cel din realitate.”

    Mircea Struţeanu a lansat proiectul Glom în iarna lui 2018, după ce crease prima lampă în vara aceluiaşi an. Toate lămpile sale sunt făcute din lemne pe care chiar el le găseşte în păduri, lemne uscate din copaci care nu mai sunt vii. Prima lampă pe care a făcut-o şi-a găsit locul în camera lui. Treptat, a creat unele similare pentru casa familiei de la munte şi nu a trecut mult până când a început să creeze în număr mai mare şi să le vândă oficial. Numele e împrumutat dintr-un dialect vechi scoţian şi defineşte partea finală a unui apus. Vânzările se fac atât pe site-ul propriu Glom, cât şi pe platforma Etsy, lămpile regăsindu-se şi în câteva cafenele şi restaurante din Bucureşti.

    „Pot spune că anul 2020 a fost destul de ciudat pe mai toate planurile. Sunt însă bucuros că am găsit de curând o persoană cu energie proaspătă care să mă ajute pe partea de marketing şi comunicare. Probabil că este un clişeu, dar întâmpin anul 2021 cu speranţă, energie pozitivă şi împăcare”, spune Mircea Struţeanu.

    Lămpile – şi nu numai – sunt în centrul atenţiei şi în businessul Adinei Rusu, însă materialul de bază este altul. Ea lucrează în tehnica origami în studioul ei de design, Lightplay. Din participarea la târguri – de Crăciun sau pur şi simplu de design de obiect – ea a învăţat că acest gen de expunere nu se potriveşte oricărui business.

    „Nu voi putea niciodată să vând la un târg de Crăciun o lampă cu diametrul de 70 de centimetri, deoarece acolo oamenii vin să cumpere lucruri mici, nu să rămână blocaţi cu un abajur în braţe pentru restul zilei. Totuşi, după târguri, am primit multe comenzi şi am fost invitată să particip şi la alte evenimente”, povesteşte Adina Rusu.

    Târgurile erau aşadar o rampă de lansare pentru noi modele de abajururi sau alte obiecte de decor. Dar organizatorii s-au aliniat vremurilor şi au contactat-o deja pe Adina pentru evenimentele online, spaţii de promovare pentru produse şi afaceri în perioada premergătoare Crăciunului. De altfel, Adina Rusu are experienţă în acest mediu, ea începând să-şi prezinte produsele în propriul magazin online, pe platforma Etsy, dar şi pe Facebook, înainte de a participa la târguri.

    „Realist vorbind, 2020 a fost un an dificil pe toate planurile. Dincolo de provocările financiare, cel mai acut am resimţit un blocaj în a putea crea lucruri noi, în a putea dezvolta oferta de produse. Lightplay este, în primul rând, oaza mea de ludic, de creativitate, iar pandemia a pătruns şi aici, din păcate. Sper ca 2021 să aducă echilibrul şi liniştea necesare unui nou început”, mărturiseşte Adina Rusu.

    În cazul Iuliei Neagoe, niciun weekend din perioada Crăciunului nu trecea fără ca ea să spună „prezent!” la minimum un eveniment de tip târg sau expoziţie cu vânzare. Ea produce şi vinde, sub brandul Luviane, parfumuri în diferite forme – macerate şi diverse variante de parfum solid.

    „Târgurile de Crăciun reprezintă o componentă importantă într-un business care comercializează produse şi servicii ce pot fi oferite cadou. Târgurile sunt importante pentru mine, pentru că reprezintă o ocazie foarte bună pentru vizitatori să testeze parfumurile, să beneficieze de recomandări şi să cumpere produsele cu poveste şi cu o emoţie specială, aşa cum se întâmplă în interacţiunile fizice”, spune Iulia Neagoe.

    În perioada sărbătorilor de iarnă, cam 50% din vânzări le făcea în cadrul târgurilor de Crăciun. În plus, de multe ori, după târguri clienţii făceau achiziţii din magazinul online ca urmare a interacţiunii cu brandul Luviane Atelier de Parfumerie din cadrul evenimentelor la care participa.

    „Este destul de importantă expunerea fizică a produselor de parfumerie pentru că oamenii îşi doresc să miroasă şi să testeze produsele înainte de a le achiziţiona.”

    Pentru a compensa oarecum lipsa târgurilor de Crăciun, Iulia Neagoe a deschis un magazin în variantă virtuală, cu posibilitatea programărilor la atelier pentru consiliere şi testarea parfumurilor. Tot în variantă online, participă la trei târguri: Dichisar de iarnă, Târgul de Crăciun organizat de Fundaţia Calea Victoriei şi târgul organizat de Kudika.

    „Aici apare un mare avantaj pentru un brand cu stocuri mici: faptul că pot participa la mai multe evenimente în paralel.”

    Anul 2020 i-a adus multe premiere Iuliei, aşa că a ajuns chiar să şi lanseze un parfum în cadrul unui eveniment live pe Facebook, dar a învăţat să se adapteze la toate. A reuşit în 2020 să lanseze toate produsele şi serviciile pe care şi le propusese şi chiar a venit cu idei noi, precum pachetele de mostre şi pachetele de Crăciun.

    Până acum, Iulia Neagoe a creat patru colecţii sub marca Luviane: Miresme româneşti, Dor, Florile reginei (o colecţie dedicată Reginei Maria) şi Simfonie gurmandă (bazată pe ingrediente precum miere sau cafea). A mai lansat, de asemenea, şi o apă de toaletă pentru copii, un parfum pe care l-a creat ca mărturie la botezul fetiţei ei.

    Târgurile erau un obicei şi pentru Andreea Lăzărescu şi Tiberiu Dăncilă, cei doi creativi din spatele Ceramic Sparrow (Vrabia Ceramică). Mergeau an de an la două târguri pe care le considerau potrivite businessului lor cu obiecte din ceramică. Totuşi, anularea târgurilor din 2020 nu a fost o mare problemă pentru ei, deoarece activităţile din anii trecuţi i-au făcut cunoscuţi publicului.

    „Mulţi ne ştiu deja şi comandă de la noi, ceea ce este destul de îmbucurător. Reţelele de socializare sunt extrem de utile, cu pandemie sau fără”, spune Andreea Lăăzărescu.

    S-a cernut astfel şi publicul, astfel că au rămas doar clienţii care vor să cumpere obiecte de calitate, făcute cu atenţie şi care nu seamănă cu altele care se vând pe site-urile din străinătate.

    „Este, într-adevăr, mai ciudat că nu mai interacţionăm direct cu oamenii, dar, sincer, răspunsul la mesaje şi telefoane echivalează câteodată cu un târg. Într-adevăr, partea cea mai importantă era că oamenii puteau vedea direct obiectele, dar ne străduim oricum să facem pozele cât mai relevante”, spune Andreea Lăzărescu.

    Se spune adesea că de Crăciun trebuie să fii mai bun. Sub lupa acestui an haotic, pentru micii antreprenori, „mai bun” înseamnă nu doar mai buni cu semenii, ci şi mai buni în ceea ce fac. Mulţi, foarte mulţi au arătat că au înţeles asta şi nu dau greş. Rămâne de văzut la ce provocări îi va supune 2021.

  • Povestea unui business românesc început pe vremea când şoferii mergeu cu harta pe picior pentru a gasi o adresă şi adusă până în zilele când aproape totul este online

    Început în anul 1999 în domeniul importului şi distribuţiei de piese auto, businessul românesc Universal Group a evoluat şi înspre vânzarea de electrocasnice, dar chiar şi de articole de fashion. Reţeta pare să fie una câştigătoare pentru afacerea care se îndreaptă anul acesta spre pragul de 1 milion de euro.

    Mi-aduc aminte când am început businessul de import, ne duceam cu harta pentru a cumpăra produsele – conduceam o maşină de marfă cu harta pe genunchi şi încercam să ajungem într-un oraş din Germania” a povestit despre începuturile businessului Universal Group Virgil Cata, fondatorul acestuia, în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace. Antreprenorul spune, mai în glumă, mai în serios, că prin comparaţie cu dinamismul tehnologic al perioadei pe care o traversăm, cea de atunci, din perioada confirmărilor de comenzi prin fax, îi dă senzaţia că a fost un film vechi, din care a făcut parte.

    De la importul şi distribuţia de piese auto, Universal Group a evoluat spre alte două ramuri de activitate: importul şi vânzarea de articole de fashion, iar cel mai recent business este de import şi distribuţie de electrocasnice. Majoritatea producătorilor şi furnizorilor cu care lucrează sunt din Germania, dar în portofoliul lor se află şi produse din Italia sau Anglia. „Ponderea veniturilor din zona de home appliances a devenit din ce în ce mai importantă, mai ales anul acesta, odată cu pandemia, când aceasta a ajuns la 60%.

    Partea de auto a continuat un regres şi anul acesta, din cauza faptului că oamenii sunt mai atenţi în ceea ce priveşte folosirea pieselor auto, astfel că a generat vânzări de undeva la 30%, iar cel de fashion – de 10-12%”, descrie antreprenorul modul în care sunt segmentate vânzările în prezent. Chiar dacă scăderea segmentului auto a fost una abruptă, aceasta a fost compensată de creşterile înregistrate pe segmentul electrocasnicelor. „Creşterea cea mai importantă a fost la bucătărie – oamenii au cumpărat roboţi de bucătărie, aspiratoare, storcătoare de fructe, espressoare – chiar şi acum, la final de an, vedem o creştere mare pe acest segment.”

    Ei au mizat pe electrocasnicele pentru casă începând cu anul 2018, iar profilul produselor este, explică el, unul middle spre premium.  „Majoritatea sunt producători cu zeci de ani, au tradiţie în domeniul lor de activitate; valoarea importului creşte zilnic, cred că am importat corect nişa de piaţă – clientul vrea să cunoască alte branduri, alt portofoliu şi să ţină pasul cu lucrurile care se întâmplă pe piaţa europeană.”

    Cât de ataşaţi sunt românii de brand? „Anul acesta am sesizat foarte mult schimbarea mentalităţii – oamenii pun din ce în ce mai multe întrebări, atât pe site-ul propriu, cât şi pe celelalte canale  de vânzare ale noastre, prin marketplace, ne sună, ne contactează, încercăm să venim în sprijinul lor cu o descriere tot mai amănunţită şi tutoriale cât mai exacte cu ceea ce fac produsele. Clienţii sunt mult mai implicaţi în momentul în care cumpără un produs, vor să afle cât mai multe detalii”. Pe platforma marketplace a eMag au intrat în anul 2018. „Şi pentru noi era ceva nou – am început să ne adaptăm şi să cunoaştem lucrurile cât mai bine din punctul de vedere al sellerului şi, totodată, ne-am pus şi în situaţia unui client, să vedem ce facem şi cum facem să fim cât mai bine descrişi, cât mai implicaţi în activitate. Treptat, am început ca în 2019 să introducem cât mai multe produse, iar în 2020, ne-am dat seama că acest mediu este cheia dezvoltării noastre. De ce? Pentru că toată lumea ştie ce înseamnă marketplace, toată lumea are încredere în primul rând în brandul marketplace, îl consideră un mediu sigur, din care preferă să cumpere şi automat, cred că aici a fost cheia dezvoltării noastre în acest an, prin uşurinţa cu care putem să implementăm sistemele noastre”, descrie antreprenorul prezenţa sa pe aceasta platformă.

    Adaugă că aici au clienţi cu vârste foarte fragede, fiind chiar şi adolescenţi, dar printre ei se numără şi seniori care au ajuns să se familiarizeze cu acest mediu. În prezent, marketplace-ul generează 70% din vânzările de pe segmentul de electrocasnice pentru casă.

    Ce urmează? Virgil Cata este optimist în ceea ce priveşte potenţialul de dezvoltare pe piaţa locală: „În România există o piaţă în care pot avea loc mai mulţi jucători – societatea se dezvoltă extrem de rapid, atât în ceea ce priveşte cumpărăturile online, cât şi achiziţia de cu totul alte branduri ale sellerilor care se pot integra pe piaţa din România. Piaţa locală devine o piaţă matură – este o piaţă mare din Europa Centrală şi de Est din punctul acesta de vedere pe toate segmentele – cred că este loc de creştere şi nu vorbim doar despre electrocasnice. Cred că este o oportunitate pentru noi să aducem aici producătorii poate chiar de talie mondială, care nu sunt prezenţi încă în România, să-i aducem în a comanda direct de la noi şi din platforma  marketplace. Unul dintre domeniile care se poate dezvolta este cel de home&deco.”

    Iar pe antreprenorii aflaţi la început de parcurs, îi sfătuieşte să aibă în vedere colaborarea cu o afacere cu istorie, care îi poate ajuta să se dezvolte. „Dacă vor intra pe un marketplace, îşi vor da seama rapid către ce segment de client să se adreseze, iar ulterior, vor putea să se dezvolte”, conchide antreprenorul.

  • Ce ai fi făcut dacă ai fi dat faliment de tot? Eram pregătit să mă fac şofer de taxi la Viena

    Din păcate, prea puţini dintre capitaliştii români – patroni în anii ‘90, oameni de afaceri în anii 2000 şi antreprenori acum – şi-au scris istoria lor de business. Au poveşti absolut fabuloase din care s-ar putea face cursuri reale la facultăţile economice, începând cu lecţii despre cum să faci un business, cum pui pe picioare o afacere, cum să creezi un brand mai mult din instinct decât din cărţi, cum să faci rost de bani, cum vinzi sau cumperi alte afaceri, cum să reacţionezi când vine criza, cum să rezişti când eşti continuu în insolvenţă, cu băncile în spate şi până la drama pe care o trăieşti continuu că a doua zi vei da faliment cu totul.

    „Să ştii că eram pregătit pentru acest lucru şi mă gândeam să mă fac şofer de taxi la Viena.”

    Această propoziţie a fost spusă de Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români al cărui grup ajunsese la peste 250 de milioane de euro în vârful boomului economic din 2008.

    El şi-a asumat acest risc, de a scrie o carte – până la urmă toată viaţa lui de business a fost un risc -, în trei volume, care însumează 980 de pagini.

    Ironic, fiecare pagină ar putea simboliza câte un milion de lei, având în vedere că cifra de afaceri totală a grupului Octra în 2008 a depăşit 980 de milioane de lei (peste 250 de milioane de euro la cursul valutar de atunci).  

    Octavian Radu deţine librăriile Diverta, iar în perioada de boom a avut atât de multe branduri de retail încât, spune el, puteam să-mi deschid propriul mall – Debenhams, Esprit, Aldo, Springfield, Woman’s Secret.

    Eu am început să citesc „My way” (titlul cărţii) pornind de la volumul 3, unde Octavian Radu a descris cu foarte multe amănunte drama pe care a trăit-o când a venit criza din 2008, şi care i-a adus prăbuşirea afacerilor peste noapte.

    Criza l-a prins cu datorii la bănci de 60 de milioane de euro, care nu mai puteau fi plătite pentru că nu mai avea vânzări.

    Căderea consumului din 2009 – 2012 – intervenită ca urmare a tăierii salariilor, creşterii cursului valutar leu/euro, pierderii joburilor în economie -, majorarea ratelor la bancă ca urmare a creşterii cursului leu/euro, l-au aruncat în cuşca băncilor care i-au cerut banii înapoi (nu toate), i-au tăiat liniile de finanţare, i-au majorat dobânzile etc.

    Înainte de criză băncile aruncau cu milioane de euro după mine să-mi dea credite, iar când a venit criza au devenit total necooperante.

    „La circa o lună după Lehman Brothers m-am trezit cu o scrisorică de la Credit Europe Bank, prin care îmi cereau restituirea creditului în maximum 30 de zile. Cererea lor se baza pe un articol din contract, scris cu litere mărute, care le permitea rezilierea contractului de creditare relativ discreţionar.”

    El spune că 10 ani s-a luptat cu băncile în toate formele, în încercarea de a plăti creditele, de a obţine reducerea lor şi a-şi menţine afacerile pe linia de plutire.

    „Este evident că dacă în anii 2005-2007 aş fi investit mai puţin în business, mi-ar fi fost mult mai uşor să trec prin criză. Active valoroase, dintre care o parte finanţate cu 45 de milioane de euro împrumutaţi de la bănci, au fost distruse în timpul crizei.”

    Bineînţeles că această carte nu se învârte numai în jurul crizei şi a relaţiei cu cele 12 bănci, acesta fiind doar un capitol.

    Cartea începe cu fuga lui în Germania înainte de 1989, prima afacere făcută, revenirea în România, cearta cu părinţii, care erau administratorii firmei şi care în anii ‘90 l-au aruncat în stradă, istoria fiecărei afaceri pe care a început-o, amănunte dezvăluite pentru prima dată din negocierile de vânzare sau cumpărare de afaceri etc.

    La finalul celor 980 de pagini, Octavian Radu spune: „A contat să scriu această carte pentru a transmite experienţa mea şi sunt fericit că am ajuns în acest punct.”

    La ZF Live, l-am întrebat ce şi dacă i-ar recomanda unui antreprenor mai ales ce să nu facă pentru a nu traversa crizele aşa cum le-a traversat el: „Şi dacă aş lua-o de la capăt, tot la fel aş face şi la fel i-aş recomanda unui tânăr antreprenor, să viseze, pentru că dacă nu visezi, nici nu poţi să faci.”

    În România toată lumea invocă educaţia financiară şi de business. Dar pentru ca noile generaţii să înveţe, trebuie ca şi capitaliştii români să dea înapoi ceva societăţii, României, ţara unde au făcut multe afaceri: în primul rând o carte, în care să-şi povestească viaţa prin business.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Optimism moderat şi în rândul retailerilor. Ce aşteptări au reprezentanţii Penny România de la 2020

    Coşurile pline şi cozile lungi de la cumpărături ne-au rămas tuturor în amintire, devenind aproape simboluri ale debutului pandemiei. Totuşi, creşterile pe care le vor înregistra RETAILERII la final de 2020 vor fi moderate, crede Daniel Gross, CEO al discounterului Penny România.

    Amploarea şi viteza evenimentelor de la finalul lunii februarie şi de pe parcursul lunilor martie şi aprilie ne-au pus la încercare. A fost nevoie să acţionăm rapid. De aceea, încă de la primele semne că pandemia avea să se extindă şi în România, am organizat o echipă care avea să gestioneze perioada ce a urmat şi am formulat diferite scenarii de criză. Acest lucru ne-a ajutat să gestionăm eficient ritmul brusc de creştere a cererii pentru produsele de bază şi să ne asigurăm că există suficiente stocuri, dar şi că angajaţii şi clienţii sunt în siguranţă în magazinele noastre”, descrie  activitatea companiei în lunile de pandemie Daniel Gross, CEO al Penny România.

    Potrivit ZF, compania are pe piaţa locală 268 de magazine, iar până la finalul anului va ajunge la 276 de unităţi; anul trecut compania a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 4 miliarde de lei, în creştere cu 15% faţă de anul anterior. CEO-ul discounterului care face parte din grupul german REWE crede că şi anul acesta vânzările evoluează în linia aşteptărilor, cu procente similare anului 2019 şi fără creşteri majore, aşa cum ne imaginăm dacă ne gândim la coşurile pline ale consumatorilor şi la cozile cu care am rămas în minte din perioada stării de urgenţă.

    Este un an bun, dar în niciun caz spectaculos, aşa cum a fost luna martie. Este puţin mai bine decât în anii trecuţi, dar cifre absolute nu pot să vă ofer încă. Ne aşteptăm ca luna decembrie să fie mai slabă, ca urmare a numărului mai mic de români care se întorc în ţară”, spune Gross. El previzionează că businessul Penny va înregistra creşteri prin comparaţie cu anul trecut, dar în general, piaţa se va situa la nivelul anului 2019. „Oamenii nu cumpără mai mult produs, poate îşi cumpără ceva mai scump dacă rămân bani disponibili. Există modificări majore în consum – sunt categorii care au mers mult mai bine, tot ce are legătură cu gătitul acasă şi categorii care au mers mai slab – în general, tot ce înseamnă impuls – gumă, ciocolată, gramaje mici, oamenii orientându-se înspre gramaje mari; în general este o schimbare masivă înspre tot ce înseamnă cumpărături – oamenii vin mai rar şi cumpără mai mult anul acesta – per ansamblu sunt schimbări, dar evoluţia nu este una spectaculoasă. Vor exista unii care au performat mai bine, iar alţii mai slab, dar per total piaţa nu va performa mai bine decât anul trecut”, descrie el tendinţele observate.

    În ceea ce priveşte oportunităţile, Daniel Gross spune că acestea au fost legate de digitalizare şi de fluidizarea operaţională. Recent, au lansat Lyvra, platforma de cumpărături online cu livrare la domiciliu, un proiect pilot pentru Bucureşti şi Ilfov pe care spune că îşi propun să îl extindă şi anul viitor.  

    Una dintre priorităţile companiei se referă şi la integrarea unui număr din ce în ce mai mare de producători şi furnizori români, o iniţiativă începută de la intrarea pe piaţa locală: „Încă din 2005 de când am intrat pe piaţa din România, am urmărit să creştem de la an la an procentul producătorilor şi furnizorilor cu care colaborăm. În 2018, am lansat 100 de produse bazate pe reţete şi ingrediente româneşti sub marca proprie Hanul Boieresc. Acela a fost doar începutul, pentru că, între timp, am ajuns să avem 100% carne de porc, pasăre şi vită românească sub acest brand şi să aducem în magazinele noastre şi fructe şi legume româneşti, tot sub brandul Hanul Boieresc. Orientarea către produsele româneşti vine ca urmare a consultării constante a preferinţelor clienţilor noştri şi a studiilor interne pe care le efectuăm”, spune Gross.

    Reprezentanţii companiei şi-au propus ca în următorii trei ani 60% din sortimentul lor să fie în România, procesat şi să aibă ingredientul principal din România (triplu RO). În 2019, 65% dintre produsele alimentare au fost de provenienţă locală, iar peste 85% dintre furnizori provin din România conform rezultatelor prezentate în cel de-al treilea raport de sustenabilitate al companiei. De asemenea, 11 mărci proprii ale companiei sunt realizate pe piaţa locală.

    În ceea ce priveşte investiţiile, Daniel Gross spune că pentru anul în curs au fost planificate 75 de remodelări Penny (într-un format nou, început în primăvară, sub denumirea Penny Punct) ceea ce înseamnă un buget de investiţii de 7,5 milioane de euro. Valoarea totală a investiţiilor în remodelări ajunge la 22 de milioane de euro.

    Întrebat cum l-a influenţat pandemia pe el personal şi pe echipele de management ale Penny, Daniel Gross răspunde: „Anul acesta a fost cel în care am învăţat cel mai mult din cariera mea. Faptul că în ultimii ani ne-am concentrat pe întărirea echipelor de la lucrători comerciali până la top management ne-a ajutat foarte mult şi ne-a confirmat faptul că investiţa în oameni este strategia câştigătoare pentru noi. Uman, am fost emoţionat în nenumărate rânduri de solidaritatea colegilor mei din magazine, depozite şi din sediul central. Această perioadă ne-a ajutat să vedem mai clar cât de bine putem lucra împreună şi cum ne putem susţine unii pe alţii”.

    Vine sau nu criza? „Cu siguranţă efectele acestui an dificil se vor resimţi şi în 2021 şi ne aşteptăm la un an greu, însă noi suntem discounter, un magazin pentru oameni chibzuiţi, iar asta va rămâne neschimbat.”

    Privind pe termen mai lung la dezvoltarea retailului, Daniel Gross spune: „Cred că viitorul retailului este omnichannel, iar magazinul aşa cum îl ştim noi astazi, o să aibă trei roluri: de socializare, experimentare si testare de produse noi de către clienţi, dar şi de hub pentru comerţul electronic. Totodată, elementele de la POS-ul clasic (cum ar fi casa de marcat sau etichetele) vor fi din ce în ce mai interconectate cu clientul, vor comunica cu acesta astfel încât el să beneficieze de rapiditate, prospeţime şi eficienţă”.

  • Povestea a doi tineri care şi-au început afacerile în balcon, unul al apartamentului, altul al garsonierei din Bucureşti. Unde au ajuns acum cei doi

    Glorybox şi Joined by Fire Studios sunt cele două nume în jurul cărora gravitează toată experienţa, priceperea şi creativitatea Andreei Badragan. Este artist ceramist, cu studii în arte, psihologie şi informatică şi cu experienţă în resurse umane, publicitate online şi management de echipă. În Joined by Fire, pune toate acestea la bătaie alături de experienţa de bijutier a partenerului ei, Florin Chiuta, şi împreună dau viaţă micilor piese menite să înnobileze orice purtător.

    Glorybox este al meu, dar el nu mai există separat de Joined by Fire, care este, în egală măsură, al meu şi al lui Florin. El este bijutier cu experienţă în atât de multe domenii încât mi-ar fi greu să le enumăr. Bijuterie a învăţat singur, acasă, într-un atelier improvizat pe balconul de unu pe doi al unei garsoniere. A ajuns astfel să realizeze obiecte de cult timp de şapte ani, iar în paralel a lucrat în diverse ateliere de bijuterie, unde a realizat ceea ce se numeşte fine jewelry”, povesteşte Andreea Badragan.

    Pe cont propriu, ea lucrează de 11 ani. Mai întâi a fost Glorybox, iar în ultimii doi ani şi jumătate a construit în paralel şi Joined by Fire Studios. Până în 2018, lucra pentru Glorybox din propriul apartament, dar după ce l-a cunoscut pe Florin, fiecare şi-a părăsit atelierul lui de pe balcon şi au deschis împreună Joined by Fire.

    „Nu există o investiţie iniţială propriu-zisă. Considerăm investiţia continuă, în funcţie de cerere şi de necesităţi. Am început cu investiţii absolut nesemnificative în materiale, iar cele mai mari s-au făcut în timp şi au început în 2012, când am început să lucrez ceramică. Cele mai importante au fost în aparatura necesară pentru realizarea bijuteriei.”

    Aşa că suma s-a apropiat de 15.000 de euro. Bijuteriile nu sunt însă singurul produs al celor două branduri, al căror portofoliu se extinde şi către decoraţiuni, semne de carte, mărturii, ceşti sau boluri.

    „Diversitatea produselor pe care le facem ne permite să avem şi preţuri foarte diverse. Vindem mici decoraţiuni sau bijuterii din ceramică la preţuri între 20 şi 80 de lei, obiecte utilitare din ceramică (pahare, căni, boluri) – cu preţuri între 60 şi 150 de lei, bijuterie de argint cu preţuri medii între 170 şi 200 de lei, bijuterie din argint kinetică şi cu design contemporan – între 900 şi 1.200 de lei, dar şi bijuterie din aur cu sau fără diamante ori pietre preţioase, cu preţuri între 2.600 şi 3.500 de lei.”

    Toate prind viaţă – creativ vorbind – în atelierul din Bucureşti al celor doi antreprenori. Vânzările sunt în principal prin canalul online, atât pe site-ul lor, cât şi pe cel al unui colaborator şi chiar printr-un magazin online internaţional pe o platformă dedicată. Cu programare însă, oricine poate trece uşa atelierului pentru a se convinge personal de legământul de foc dintre creativitate şi pragmatism.

    „Avem în prezent o colaborare şi cu un magazin fizic, iar de câteva ori pe an participăm şi la târguri şi evenimente dedicate bijuteriei şi designului”, mai spune Andreea Badragan.

    Previzibil, majoritatea clienţilor sunt, de fapt, cliente. Femei cu vârste între 30 şi 45 de ani, stabile din punct de vedere financiar, cu venituri peste medie, dar nu neapărat. Cu siguranţă, apreciază originalitatea şi îşi doresc obiecte cu poveste, care să le apropie de lumea artistică şi care să le scoată din mulţime.

    Cum însă o afacere are multe aspecte care trebuie gestionate pentru a funcţiona cum trebuie, Andreea Badragan şi Florin Chiuta lucrează – ironic – la foc automat, ceea ce le mai răpeşte din timpul dedicat creaţiei şi execuţiei. Aşa că acum…

    „… visăm la un partener cu care să putem lucra frumos, care să aibă propriul atelier şi cu care să putem lucra mai mult pe proiect, dar care să vină şi la noi în atelier când este necesar.”

    Investiţiile s-au apropiat de 15.000 de euro. Bijuteriile nu sunt însă singurul produs al celor două branduri, al căror portofoliu se extinde şi către decoraţiuni, semne de carte, mărturii, ceşti sau boluri.

     

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Vehicool – spălătorie auto mobilă (Bucureşti)

    Fondatori: Ionuţ Miftode şi Alex Caplea

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

     

    Peyo – decoraţiuni şi cadouri pentru Crăciun

    Fondatoare: Ioana Perşa

    Investiţie iniţială: câteva sute de lei

    Cifră de afaceri în 2018: 65.000 de lei (13.700 de euro)

    Prezenţă: online, naţională

     

    Terra Apis – brand de produse pe bază de miere de albine, polen şi propolis (jud. Timiş)

    Fondatori: familia Bădina

    Investiţie: 500.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019: 150.000 de euro

    Prezenţă: naţională şi internaţională

     

    Kardelia – producţie de perne, pături, pulovere din fir de lână gigant (Braşov)

    Fondatoare: Tatiana Ursu

    Investiţie iniţială: 39.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019: 25.000 de lei (5.300 de euro)

    Prezenţă: online, un showroom în Braşov

     

    Eco Villas – construcţie de clădiri pasive, izolate termic (Bucureşti)

    Fondatori: Gabriel Focşeneanu, Eugen Gogu şi Slavic Vlas

    Prezenţă: Bucureşti, Mogoşoaia

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cine este noul executiv al McDonald’s, venit după un scandal mostru făcut chiar de fostul CEO. Ce meniu mănâncă el zilnic, chiar şi de două ori pe zi

    După ce imaginea companiei a fost grav lovită de relaţiile cu mai multe angajate ale fostului CEO, Steve Easterbrook, McDonald’s l-a numit la conducere pe un executiv recrutat chiar de el. Chris Kempczinski are 52 de ani, experienţă în marketing, este familist, religios şi un apărător al valorilor, după cum reiese din cel mai recent interviu al său publicat în presa internaţională.

    Jurnaliştii de la Financial Times îl descriu pe Chris Kempczinski, preşedinte şi CEO al McDonald’s, drept un executiv cu experienţă în marketing, dobândită atât prin studii teoretice, la Harvard Business School şi Boston Consulting Group, cât şi prin experienţă practică la Procter & Gamble. Este, de altfel, descris de autorul articolului drept un „tip de brand” («a brand guy» în limba engleză n.red.). Abilităţile sale de marketing pare că sunt esenţiale în contextul în care a fost avansat: Kempczinski a devenit noul şef de la conducerea celui mai mare operator de restaurante la nivel global după ce, în urmă cu un an, predecesorul său, Steve Easterbrook, a avut o o relaţie cu o angajată, împotriva politicii companiei. Anterior rolului curent, el a condus din rolul de preşedinte operaţiunile celor aproximativ 14.000 de restaurante aflate în Statele Unite.

    La prânzul cu jurnalistul FT, „Chris K”, aşa cum pare că este numit de colegii săi, cere un Filet-O-Fish, o porţie medie de cartofi prăjiţi, o Cola dietetică şi o îngheţată de vanilie sundae.

    „Mănânc asta în fiecare zi – de fapt de două ori pe zi, de luni până vineri.”

    Executivul de 52 de ani spune că reuşeşte totuşi să îşi menţină condiţia fizică alergând 50 de mile săptămânal şi renunţând la sosul tartar din sandvişurile cu peşte, precum şi la şunca din Egg McMuffins (o specialitate din meniul american).

    După un an în care a avut acest regim spune: „După un an, începi să croieşti stilul care ţi se potriveşte în baza meniului restaurantului”.

    Închiderile forţate au afectat şi businessul McDonald’s, care a înregistrat un profit mai mic cu 13% în primele două trimestre ale anului, comparativ cu anul trecut – dar fast-foodul se dovedeşte a fi unul dintre cele mai rezistente domenii în pandemie, cel puţin în Statele Unite. Compania a înregistrat anul trecut venituri de peste 21 de miliarde de dolari şi are circa 38.695 de restaurante răspândite în toată
    lumea.

    „Avem un meniu foarte Darwinian. Orice se vinde, punem în meniu; ce nu se vinde, scoatem din meniu”, dar „există un anumit nivel al cererii care trebuie susţinut. Nu ne merge bine dacă vindem unu sau două produse pe oră”, spune el, întrebat când vor introduce în meniu un burger fără carne.

    Nu poate să îşi creeze singură cererea compania care are un buget de marketing de 4 miliarde de dolari? El răspunde că produsele pe bază de plante nu sunt suficient de mainstream – cel puţin nu acum.

    Kempczinski a fost recrutat chiar de către Easterbrook, fostul CEO, de la Kraft, în 2015, iar printre noutăţile introduse de cei doi în strategia companiei se numără includerea meniurilor de mic-dejun toată ziua.

    Vestea că el este noul CEO l-a surprins, iar primele sale reacţii au fost să se gândească la impactul avut asupra prietenului său, propria carieră şi organizaţia pe care trebuia să o aducă pe calea cea bună.

    Vestea că mentorul său este pe punctul de a-şi încheia cariera a venit după ce s-a întors acasă la finalul unei sesiuni de alergat şi a găsit un apel pierdut de la preşedintele companiei şi un mesaj de la CFO în care era întrebat, cu majuscule, unde se află. A fost o veste care i-a dat „dureri de cap”, după cum a povestit el în articolul de la FT.

    „Nu este treaba McDonald’s să gestioneze politicile societăţii, legate de salariul minim corect şi alte aspecte de acest tip.”

    Nouă luni mai târziu, durerea a devenit şi mai puternică, după ce compania pe care o conducea a decis să îl dea în judecată pe Easterbrook, pretinzând că a minţit în legătură cu alte trei legături cu angajate şi că aprobase o recompensă în acţiuni pentru una dintre ele.

    Procesul său, pe care Easterbrook îl contestă, oferă detalii cu materiale video şi poze nud pe care investigatorii le-au descoperit pe serverele companiei şi care au servit cazului în care compania şi-a recuperat daunele plătite acestuia în valoare de 40 de milioane de dolari.

    McDonald’s îl concediase  pe Easterbrook după ce el a recunoscut că a schimbat materiale video şi mesaje text cu un angajat. El a spus companiei că nu au existat alte situaţii similare în trecut. La vremea respectivă, compania a decis că fostul CEO a dat dovadă de o slabă judecată şi că interzice managerilor să aibă relaţii cu subordonaţi direcţi sau indirecţi.

    În baza a ceea ce compania ştia la vremea respectivă, boardul McDonald’s a aprobat o concediere fără cauză în care i-au permis lui Easterbook să păstreze în jur de 40 de milioane de dolari în beneficii de acţiuni, la care să se adauge 26 de zile de salariu, precum şi o compensaţie de 670.000 de dolari.

    De atunci însă, reprezentanţii companiei au aflat de alte relaţii nepotrivite între Easterbrook şi alţi trei angajaţi. Compania spune că el ar fi înlăturat dovezile referitoare la acele relaţii din telefonul său.

    „Am fost mândru că boardul nostru, din experienţa mea, a luat mereu deciziile bune, dar câteodată dificile”, a spus noul şef al McDonald’s în interviul acordat FT. „Cred că putem afirma că Steve era un executiv extrem de talentat care s-a comportat foarte rău.”

    Chiar dacă spune că acum se uită cu încredere la viitorul companiei şi nu la trecutul acesteia, Kempczinski foloseşte căderea lui Easterbrook pentru a face compania să se gândească la setul de valori, la fel cum se gândeşte la valoarea meniurilor.

    „Un set de principii ar trebui să se aplice tuturor, fie că eşti CEO sau lucrezi la staţia de prăjit”, spune el, muşcând din sandvişul său cu peşte.

    Kempczinski pare că a ajuns la succes bazându-se pe principiile sale – cu o soţie, doi copii şi un căţel, bărbatul născut în Ohio pare să fie un predicator al mesajelor etice. În prima sa comunicare în calitate de CEO către angajaţi, a adus vorba de învăţătura catolică şi le-a spus angajaţilor „să facă pur şi simplu ceea ce trebuie”.

    Şi totuşi, notează FT, McDonald’s a fost deseori acuzată că face lucrurile greşit. A ajuns la o succesiune de procese în care a pretins că face prea puţin pentru a opri hărţuirea sexuală şi discriminarea rasială în restaurantele companiei. A ajuns o companie care dictează fiecare aspect din activitatea felului în care francizaţii îşi prepară mâncarea mai puţin riguros când vine vorba despre alte standarde?

    Executivul răspunde că astfel de cazuri atrag o atenţie disproporţionată, fiind atât de incongruente cu modul în care oamenii văd McDonald’s. El adaugă că în locul unor reguli mai stricte, ar fi necesar ca francizaţii companiei să îmbrăţişeze valorile acesteia.

    Aceasta ar oferi o protecţie mai mare împotriva tendinţelor angajaţilor de a se uni în sindicate. „Din moment ce avem grijă de oamenii noştri, nu cred că există motive pentru ca aceasta să se schimbe.” Totuşi, McDonald’s reprezintă o ţintă pentru sindicaliştii americani, care fac campanii în direcţia unui salariu minim pe oră de 15 dolari. CEO-ul spune că ei nu fac lobby pentru salarii mai mici, operează cu succes în ţări
    unde salariul minim este de 23 de dolari pe oră, dar se îndoieşte că rivalii lui ar urma compania dacă ar creşte în mod unilateral salariul minim.

    În plus, adaugă el, „nu este treaba McDonald’s să gestioneze politicile societăţii, legate de salariul minim corect şi alte aspecte de acest tip”.

  • Inovaţii pe gustul consumatorilor

    Imaginea rafturilor goale din hipermarketuri, la scurt timp după izbucnirea pandemiei de COVID-19, va rămâne mult timp întipărită în amintirile noastre. Deşi noua criză sanitară a schimbat comportamentul de consum al românilor şi i-a determinat să se orienteze, cel puţin pentru câteva luni, spre alte categorii de produse, cererea pentru alimente bio sau pe bază de plante a rămas pe un trend ascendent. Cum s-a reflectat noul context de piaţă în vânzările producătorului de lactate Danone România?

     

    Ultimele luni au adus pentru toată lumea o avalanşă de provocări şi schimbări ce au trebuit realizate extrem de rapid. A fost nevoie să ne readaptăm, pentru a asigura siguranţa angajaţilor şi a partnerilor noştri, a lanţului de aprovizionare. A fost nevoie să menţinem încrederea şi loialitatea consumatorilor în produsele noastre, să oferim sprijin comunităţilor
    într-un mod relevant, şi toate acestea într-un context cu totul nou şi în condiţii neprevăzute”, descrie Natalia Gelshtein-Kiss, market director pentru Danone România, Bulgaria şi ţările Adriatice, principalele provocări cu care compania s-a confruntat în ultima perioadă.

    Anul trecut, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de 612,4 milioane de lei şi un profit net de 28,8 milioane. Acum, pe fondul noii crize sanitare, evoluţia companiei a fost influenţată de „schimbările petrecute peste noapte, care au intervenit în comportamentul şi nevoile consumatorilor”. Lunile de izolare au generat o schimbare în comportamentul acestora, întrucât vizitele la magazine au fost realizate mai rar şi cu o listă de cumpărături planificată cu toate produsele necesare pentru o săptămână sau chiar două, notează Gelshtein-Kiss. „Am observat cum s-a reflectat acest model de comportament şi în vânzările de top ale Danone. Am început anul cu o rată de creştere puternică, pe care am menţinut-o şi pe perioada lockdown-ului, dar şi pe parcursul trimestrului II, având în vedere faptul că fabricăm iaurturi, care sunt produse de bază în alimentaţie.”

    Potrivit ei, o creştere semnificativă s-a înregistrat în dreptul categoriilor de produse destinate copiilor şi a iaurturilor – desert, băuturile din plante Alpro rămânând, de asemenea, în topul preferinţelor consumatorilor. „Pe de altă parte, produse precum iaurturile de băut sau iaurturile cu mixuri de cereale specifice pentru micul dejun au fost cele mai afectate din moment ce nevoia de produse «on the go» s-a redus dramatic.” Spune că aceste schimbări i-au determinat pe reprezentanţii companiei să revizuiască estimările pentru segmentul de iaurturi, de la o creştere foarte puternică de o cifră, la o creştere mai modestă, tot de o cifră. „Însă nu am reanalizat estimările privind segmentul produselor pe bază de plante, aici având o creştere fermă în categorie.” În prezent, portofoliul companiei include peste 100 de produse, printre cel mai bine vândute numărându-se: iaurturile cu fermenţi specifici, produse pentru copii, deserturile,  băuturile pe bază de plante Alpro, precum şi gamele fără zahăr adăugat şi Barista din portofoliul aceleiaşi mărci. Şi segmentul Bio este una dintre tendinţele de consum din prezent. „În România, aproximativ 3% din consumul total de iaurt este generat de segmentul Bio.”

    Comparativ cu alte ţări europene, reprezentanta Danone România spune că în piaţa locală consumul de iaurt este de aproximativ 6,6 kg anual pe cap de locuitor, „scăzut în comparaţie cu alte ţări europene, dar care generează perspective pozitive pentru creştere continuă şi inovare”.

    „Putem observa tendinţele la care românii tind să se alinieze din ce în ce mai mult în ceea ce priveşte alimentaţia sănătoasă şi stilul de viaţă echilibrat, prin urmare, categoria produselor lactate are încă un potenţial mare de creştere, pe care ne dorim să îl exploatăm prin investiţii ulterioare.”Până acum, compania a investit în producţia locală de lapte peste 4 milioane de euro, investiţie care „a reuşit să dubleze producţia”. Alte peste 4 milioane de euro au fost direcţionate pentru dezvoltarea fabricii din Bucureşti, care este, în prezent, „cea mai performantă fabrică Danone din Europa, transformată într-un centru regional de producţie”. Banii au fost folosiţi pentru a creşte flexibilitatea şi capacitatea fabricii, fiind lansată totodată şi o nouă linie de producţie pentru produse bio. „De asemenea, am investit în automatizarea completă a liniilor de ambalare, având acum capacitatea de a ambala produsele pe diferite tipuri de tăvi.” Investiţiile din următoarea perioadă sunt axate spre inovaţia de produse.

     

    Natalia Gelshtein-Kiss, market director pentru Danone România, Bulgaria şi ţările Adriatice: „Am început anul cu o rată de creştere puternică, pe care am menţinut-o şi pe perioada lockdown-ului, DAR ŞI PE PARCURSUL TRIMESTRULUI II, având în vedere faptul că fabricăm iaurturi, care sunt produse de bază în alimentaţie.”

    Pe zona de producţie, businessul colaborează cu peste 20 de ferme mari româneşti şi cu peste 180 de gospodării locale, dar şi cu peste 300 de companii din România, pentru achiziţionarea de materii prime, bunuri şi servicii. „Investiţiile în parteneriate pe termen lung cu producătorii şi companiile locale reprezintă o abordare strategică prin care Danone susţine dezvoltarea mai multor comunităţi româneşti, a societăţii şi a economiei. De exemplu, în fiecare an, colectăm peste 60 de milioane de litri de lapte, peste 95% provenind de la fermierii şi gospodarii români. Astăzi producem, zilnic, peste 1 milion de iaurturi, ce ajung atât pe mesele românilor, cât şi în alte 13 ţări europene.”

    Printre măsurile pe care compania le-a luat odată cu răspândirea pandemiei, în ceea ce priveşte liniile de producţie, depozitare şi distribuţie şi echipa de 379 de angajaţi, se numără: decizia de a fixa componenţa schimburilor de lucru, atât în fabrică, cât şi în depozit, pentru a reduce la minimum orice potenţial risc de contaminare între angajaţi; implementarea sistemului de lucru de acasă pentru toţi angajaţii care şi-au putut desfăşura activitatea de la distanţă şi oferirea unor facilităţi, pentru a-i ajuta în acest sens; implementarea unor măsuri de igienă suplimentare, prin introducerea de echipamente şi operaţiuni suplimentare pentru dezinfecţie, precum şi covoraşe dezinfectante la intrarea în unităţi, fiind dezinfectate, totodată, toate suprafeţele, înainte şi după fiecare schimb, atât în fabrică, cât şi în depozitul de produs finit; supravegherea respectării standardelor de igienă şi instruiri zilnice privind regulile de sănătate şi siguranţă; introducerea unei noi politici interne potrivit căreia nu sunt permise vizitele în fabrică şi în depozit; implementarea unui protocol special pentru toţi şoferii care vin la depozit, prin intermediul căruia se limitează la minimum contactul cu angajaţii; sporirea măsurilor de igienă pentru partenerii care asigură transportul angajaţilor, prin acţiuni de dezinfecţie a microbuzelor, înainte şi după fiecare schimb de lucru şi asigurarea echipamentului de protecţie pentru fiecare membru al echipei de vânzări. „La nivel global, compania şi-a luat angajamentul ferm de a garanta contractele şi veniturile celor 100.000 de angajaţi Danone din întreaga lume până la 30 iunie 2020, oferind, de asemenea, o asigurare de sănătate extinsă
    pentru concediu medical, îngrijirea copiilor, carantină, precum şi o primă specială pentru cei care îşi desfăşoară activitatea la locul de muncă şi în prima linie pe durata pandemiei.”

  • Povestea româncei care face zeci de mii de euro cu un site. Cum a reuşit şi ce planuri are pentru viitor

    Ionela Roxana Esin a pus bazele businessului Esin Group Logistic, platformă online prin care vinde produse de home and deco şi jucării la începutul anului în curs, înainte ca pandemia să acapareze Europa şi să producă schimbări în toate sectoarele economice. Antreprenoarea estimează afaceri de 150.000 de lei pentru primul an de activitate, bazându-se pe creşterea tot mai mare înregistrată în mediul online.

    În prezent avem 10 clienţi pe zi, iar valoarea bonului mediu este de 200 de lei. Dar anul viitor estimez că vom ajunge la circa 2.000 de clienţi zilnic”, a spus Ionela Roxana Esin, fondator al Esin Group Logistic, în cadrul emisiunii ZF ECOSISTEMUL MARKETPLACE.

    Compania şi-a început activitatea la începutul acestui an, chiar înainte ca noul coronavirus să ajungă în Europa, iar în prezent înregistrează 350 de produse în portofoliu, şi are în plan ca până la finalul anului în curs să ajungă la 1.000 de produse. „Am observat că sunt cerinţe pe acest segment de articole, urmăresc tutorialele pe care le dezvoltă eMag şi am văzut o oportunitate. Vrem să păstrăm cele două nişe – home and deco şi jucării, dar vreau să aducem mai multe modele, poate aceleaşi produse dar fabricate din mai multe materiale.” Produsele sunt achiziţionate din Turcia, compania aflându-se la cel de-al 10-lea import de marfă. „Acum achiziţionăm produsele din afară, din Turcia, iar în funcţie de nevoile pe care le sesizăm pe piaţă aducem noi produse. Încă nu colaborăm cu furnizori români. Ne gândim să lucrăm şi cu producători locali, dar momentan aşteptăm răspunsurile lor.”

    Businessul Esin Group Logistic şi-a început activitatea pe platforma eMag Marketplace, iar în timp a extins canalele de vânzare, dezvoltând şi propriul site. „Am ales să începem cu eMag Marketplace deoarece am vrut să direcţionez resursele financiare către stocuri, pentru a putea livra mai rapid. Pe parcurs ne-am dezvoltat un site propriu şi am încercat să folosim cât mai multe canale de vânzare.”

    În prezent, comenzile înregistrate prin intermediul eMag Marketplace reprezintă 60% din veniturile companiei, a adăugat Ionela Roxana Esin. „Platforma Marketplace ne-a ajutat mult. În primul rând mi-a alocat o persoană timp de 3 luni care m-a direcţionat şi astfel am avut suport.” Printre cel mai căutate produse pe platforma Esin Group Logistic se regăsesc lenjeriile de pat, care au un preţ mediu de 300 de lei, şi corpurile de iluminat. În perioada evenimentului de shopping Black Friday, magazinul online de articole home and deco şi jucării a vândut „într-o zi cât într-o săptămână”, a mai spus fondatoarea Esin Group Logistic. „Corpurile de iluminat au fost cele mai căutate în ziua de Black Friday. Pentru noi a mers foarte bine această campanie.”

    Pentru finalul anului în curs, fondatoarea Esin Group Logistic estimează afaceri de 150.000 de lei, sumă ce acoperă investiţia făcută de antreprenoare pentru dezvoltarea businessului. „A fost o perioadă cu multe emoţii care s-a desfăşurat totul bine până la urmă. Am avut vânzări, comenzi, oamenii se îndreaptă din ce în ce mai mult spre mediul online şi am făcut un pas corect să intrăm de la început pe marketplace. Eu sper să depăşim o cifră de afaceri de 150.000 lei la finalul acestui an. Astfel acoperim şi investiţia.” Planurile companiei vizează extinderea pe plan internaţional, în primă fază în Bulgaria şi Ungaria, ţări unde este activă şi platforma eMag Marketplace. „Ne dorim să ne extindem internaţional. Dar trebuie să mai studiez şi să mai învăţ pe partea de costuri, distribuţie, iar apoi o să aplic. Pe termen scurt vreau să îmbunătăţesc indicatorii din platforma eMag, să lucrez la partea de descriere produs. Trebuie să citesc şi să urmăresc materialele încărcate pe platforma eMag.”

    În prezent, în cadrul companiei lucrează doi angajaţi, dar planurile fondatoarei vizează şi extinderea echipei. „În prezent este o afacere de familie, lucrez doar eu şi încă o persoană. Avem planuri şi de extindere a echipei.”

  • Antreprenoarea din România care şi-a transformat pasiunea pentru bijuterie în business

    Criza a pus în dificultate multe companii, dar le-a oferit multor antreprenori şi răgazul necesar de a-şi formula visurile şi de a se arunca în noi proiecte în ciuda dificultăţilor prin care trece şi economia. Este şi cazul Ancăi Negescu, a cărei pasiune pentru bijuteriile de autor nu s-a împiedicat de pandemie. A profitat de răgaz pentru a lansa pe piaţă curandera.ro — un magazin online de bijuterie contemporană minimalistă în serie mică.

    Curandera era gata de lansare chiar înainte de izbucnirea primului val. În luna martie, adică. Însă contextul a făcut nepotrivită lansarea chiar atunci. Totuşi, am făcut acest pas, pentru că brandul are un mesaj care se potriveşte perfect vremurilor în care trăim. Curandera este despre puterea videcătoare a iubirii, a naturii, a poveştilor. Iar mesajul a fost foarte bine primit de public, în contextul în care anul acesta cred că ne-am îndreptat mult atenţia către sine şi către lucrurile care ne fac fericiţi”, povesteşte Anca Negescu, fondator şi designer Curandera. Ea a intrat în lumea antreprenoriatului în urmă cu peste 16 ani, dar printr-un business care nu a avut legătură directă cu arta sau cu bijuteria, ci cu facultatea absolvită – un birou de traduceri.  

    „Domeniul însă m-a atras mereu, provin dintr-o familie unde arta a fost mereu în centrul discuţiilor nostre, aşa că în 2014 am fondat galeria de artă contemporană Artfooly Gallery şi în 2019, prima galerie de bijuterie contemporană, Place Of Display. Am curatoriat o mulţime de expoziţii de artă şi de bijuterie contemporană, însă mereu am avut în gând o idee, o viziune asupra unor bijuterii altfel. În 2016 am şi fondat, de altfel, un brand de bijuterii din porţelan – What if I fly. Dar, de-a lungul acestor ani, ideea Curandera a prins tot mai mult contur, iar momentul decisiv a venit anul acesta, în pandemie, când Place of Display a trecut pe online, la fel ca multe alte businessuri. Am avut răgazul de a definitiva astfel proiectul Curandera, care, prin mesajul pe care îl transmite, cred că se integrează perfect în contextul actual.”

    Magazinul online a fost lansat în iunie anul acesta, Curandera.ro pornind cu o investiţie iniţială de 15.000 de euro pe care antreprenoarea crede că va reuşi să o recupereze până la finalul acestui an.  

    „Pentru acest an avem aşteptări realiste, adaptate vremurilor în care trăim, aş spune. Vorbim de o economie imprevizibilă. Însă perspectivele sunt optimiste. Am înregistrat creşteri de 20-30% de la lună la lună, iar ultima parte a anului este marcată de perioada cadourilor, aşa că sperăm că ne vom recupera investiţia până la finalul lui 2020”, a punctat Anca Negescu.

    Ea mixează acum partea offline cu partea online, fiecare având importanţa ei într-un business cu bijuterii, însă cumva situaţia actuală cauzată de pandemie mută tot mai multe afaceri în mediul virtual.

    „Am început în offline pentru că mi s-a părut mereu esenţială interacţiunea cu clientul, mai ales în acest domeniu, al artei, respectiv al bijuteriilor. La fel cum clientului i s-a părut important să vadă obiectul pe care vrea să-l poarte, să-l atingă, să-l probeze, să-l simtă. Pentru că această zonă are o legătură foarte importantă cu ceea ce simţim”, a punctat antreprenoarea, adăugând faptul că anul acesta a venit însă cu provocări neaşteptate şi mai ales cu multă imprevizibilitate. „Iar aceste lucruri au schimbat felul în care activează industriile creative în general, a fost nevoie să ajungem altfel la clienţi. Evident, şi înainte lucram cu zona de online, mai ales că în industriile creative mediile sociale şi promovarea pe acestea este importantă. Însă deja discutăm de jumătate de an de distanţare socială, de restricţii mai mari sau mai mici, care şi-au pus amprenta asupra comportamentului clienţilor. Nu mai vorbim de o tendinţă, ci de o realitate. Online-ul este tot mai integrat în vieţile noastre.”

    Totodată, şi tipologia clienţilor Curandera se împarte între offline şi online, ambele canale de vânzare îmbinându-se în acelaşi timp. „La noi există constant o trecere a clienţilor recurenţi din online în offline şi invers. Asta pentru că avem o bază destul de mare de clienţi care ne descoperă şi prin recomandări, şi care rămân fideli şi revin la 2-3-4 luni. Curandera a atras mulţi clienţi în galerie, dar şi invers.” Mai exact, primele statistici arată că aproximativ 60% dintre clienţii Curandera vin din cadrul galeriei Place Of Display, iar 40% dintre ei sunt recurenţi şi recomandă brandul de bijuterii şi altor persoane.

    „În jur de 30% sunt clienţi noi care vin direct din online, cumpără online de pe site sau prin intermediul paginilor noastre de social media şi 10% trec ocazional din offline în online şi viceversa”, a subliniat fondatoarea Curandera.ro.

    Bijuteriile Curandera au fost promovate la început pe canalele proprii, mai ales pe reţelele de socializare, însă foarte bine a funcţionat recomandarea clienţilor. „Şi empatizarea cu mesajul, cum spuneam. Vrem să investim în continuare în promovare, însă vorbim de un brand tânăr, la început de drum, aşa că bugetele sunt proporţionale.”

    Magazinul online cuprinde acum o primă colecţie de bijuterii din argint şi aur, inspirate de natură. Bijuteriile Curandera.ro sunt create în serii limitate, ceea ce înseamnă un număr redus de bijuterii dintr-un anume model.

    În medie, clienţii Curandera achiziţionează între 3 şi 5 produse, depinde de valoarea acestora şi de ocazia pentru care sunt cumpărate. „De multe ori, clienţii noştri vin să cumpere un cadou, însă se lasă cuceriţi de poveste şi ajung să-şi cumpere şi ceva pentru ei de exemplu.”

    Valoarea medie a coşului de cumpărături se situează la circa 250-300 de lei, offline aceasta fiind câteodată uşor mai mare.

    „Curandera este încă la început şi a fost lansat la începutul verii, practic primele luni fiind marcate oricum de o piaţă în scădere.”

    Piaţa de bijuterie de autor din România este încă la început, dar se află în plină dezvoltare.

    „Avem o mulţime de creatori talentaţi, care lucrează cu materiale inovatoare, extrem de creativi şi de îndrăzneţi. Însă, într-adevăr, piaţa este în creştere, cu un public încă redus. Publicul este cel care apreciază arta în toate formele sale, şi, de altfel, vede în purtarea unei bijuterii o formă de a purta artă. În cei aproape 10 ani de când activez în domeniu am văzut o evoluţie constantă, semnificativă şi cred că în cel mult zece ani vom fi la fel de activi pe această piaţă ca alte ţări europene”, a subliniat ea.

    Pentru anul viitor, antreprenoarea are în plan să lanseze noi colecţii, să diversifice portofoliul către zona de art print, şi să crească astfel în mod organic.

    „Sperăm ca 2021 să ne aducă o creştere constantă, cel puţin egală cu aceste prime luni de existenţă a brandului. Cred că evoluţia va fi influenţată puternic şi de evoluţia contextului pandemic şi economic actual. Dinamica este încurajatoare pe piaţa de bijuterie contemporană, dar contextul macro-economic influenţează, evident, orice business, mai ales unul aflat la început de drum”, a conchis Anca Negescu.

  • Cum poţi să vinzi în România fără să ai propriul site sau magazin. Oricine poate să facă asta

    În perioada pandemiei de COVID-19, care a blocat industrii întregi, platforma eMag Marketplace, prin care companiile active în mediul online îşi pot lista produsele pe site-ul eMAG în schimbul unui comision la fiecare vânzare, a înregistrat o creştere de 30% faţă de anul trecut. Până la finalul anului în curs, reprezentanţii eMag estimează că pe platforma Marketplace vor fi activi circa 40.000 de vânzători.

    Faţă de perioada similară a anului trecut am observat o creştere de 30% a numărului de selleri noi care ni s-au alăturat de când a început pandemia, până în prezent. Continuăm cu listările de noi companii. Este o buclă pe care o numim infinită de selleri şi IMM-uri care intră pe Marketplace în fiecare an. Pentru anul viitor ne aşteptăm ca numărul acestora să crească cu cel puţin 15.000 de selleri care ni se alătură. Deci, estimăm că vom încheia anul 2021 cu circa 55.000 de selleri pe Marketplace”, a spus Florin Filote, vicepreşedinte eMag şi cel care a coordonat ecosistemul Marketplace în ultimii ani, în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF ECOSISTEMUL MARKETPLACE.

    Platforma eMag Marketplace oferă sellerilor posibilitatea să vândă produse sau servicii atât pe piaţa naţională, cât şi pe piaţa din Ungaria şi Bulgaria, ţări în care este activă.

    „În prezent sunt circa 2.500 de selleri care vând peste graniţele României în ţările în care eMag Marketplace este prezent, precum Ungaria şi Bulgaria. Ne gândim să le permitem cât mai multor companii româneşti să iasă în afara graniţelor.”

     În segmentul de Marketplace, în România, lucrează în jur de 250 de angajaţi, a adăugat Florin Filote. „Ajungem la 350 de angajaţi în acest segment de business dacă îi adăugăm şi pe cei din Bulgaria şi Ungaria. În Marketplace nu este nevoie de suplimentarea echipei, pentru că modelul de business este gândit să scaleze prin tehnologie, avem foarte multe tool-uri (instrumente) pe care le punem la dispoziţia sellerilor pentru ca ei să gestioneze cât mai bine totul, fără a fi nevoie de oameni.”

    De asemenea, companiile care vând produse prin intermediul platformei au angajat peste 30.000 de oameni, pentru a putea să gestioneze operaţional modelul Marketplace.

    „Modelul Marketplace ajută sellerii deoarece îi expune unui număr mare de clienţi. Vânzările sunt distribuite echilibrat, sellerii din marketplace vând toate categoriile de produse. Din punctul de vedere al volumelor am reuşit anul trecut să atingem 34% din total valoarea eMag, am depăşit anul trecut 52% din totalul de unităţi vândute.”

    Pe parcursul celor aproximativ 9 ani de activitate, reprezentanţii eMag au investit „mult” în dezvoltarea platformei, iar pe viitor unul dintre planurile companiei vizează continuarea investiţiilor în dezvoltarea acestui segment de business.

     „Am investit mult în ultimii ani în Marketplace şi ne propunem să continuăm investiţiile pentru dezvoltarea modelului. Pe termen mediu planurile sunt de a reuşi să transformăm modelul Fulfilment by eMag (lansat anul trecut în versiune beta şi pornit anul acesta, prin care eMag preia eforturile logistice şi operaţionale pentru procesarea de comenzi, astfel încât sellerii să se poată concentra pe activităţile comerciale), cu care am ajuns deja la 500 de selleri care activează în program”, a mai spus Florin Filote.

     De asemenea, planurile pe termen mediu ale reprezentanţilor mai prevăd şi dezvoltarea unei aplicaţii pentru sellerii de pe platforma eMag Marketplace, pe care se aşteaptă să o lanseze în primăvara anului 2021.”  Cu ocazia campaniei de Black Friday din acest an, organizată de eMag pe data de 13 noiembrie, Florin Filote a estimat anterior organizării evenimentului, în cadrul emisiunii, că businessurile prezente pe platforma Marketplace vor vinde aproximativ 425.000 de produse, adică aproape 23% din totalul vânzărilor înregistrate în luna noiembrie.

    Dante Internaţional, compania care administrează eMAG – cel mai puternic retailer online din România şi unul dintre cei mai mari jucători din regiune, a revenit pe profit net

    în 2019, după şase ani în care a raportat pierderi, potrivit datelor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice din România. Astfel, compania a raportat la Finanţe afaceri de 4,599 mld. lei, mai mari cu 8% faţă de anul precedent, şi un profit net de 49,5 mil. lei, faţă de o pierdere netă de 44,7 mil. lei în 2018.