BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cât de greu este să concurezi cu giganţii când ai o afacere mică în România. „Europenii ne consideră o forţă de muncă ieftină şi atunci asta caută preponderent”

    Pentru Karla Popa, născută într-o familie de antreprenori, să lucreze ca angajat nu a fost niciodată o opţiune. După ce a lucrat cot la cot cu părinţii săi pentru dezvoltarea afacerii lor, a fondat, împreună cu soţul său, afacerea Ka & Ma Trading, un business axat pe producţia şi vânzarea de saltele, toppere, pilote, dar şi paturi tapiţate, care a depăşit anul trecut pragul de 1 milion de euro. Ce urmează?

    Karla Popa provine dintr-o familie de antreprenori, după cum a povestit ea în una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace. A crescut alături de părinţii care produceau perne pentru mobilier de grădină, în special pentru piaţa din Suedia. Astfel, nu a luat în calcul altă opţiune decât a antreprenoriatului. A înfiinţat alături de soţul său firma Ka & Ma Trading în 2011, începând cu vânzarea pernelor produse de părinţii săi către magazinele mari de bricolaj.

    „Domeniul acesta este însă unul foarte sezonier şi influenţat de vreme, astfel că m-am gândit să găsim un produs care nu depinde de mediul de afară; ideea a venit ca o extensie a producţiei părinţilor”, descrie Karla Popa modul în care a decis să diversifice activitatea iniţială şi să intre şi în producţia de saltele.

     Au început producţia după 2 ani, în 2013, iar în prezent au 53 de angajaţi. S-au mutat din Timişoara, unde dezvoltau afacerea la început, la Buziaş, unde este realizată acum producţia într-o hală.

    Atunci când au început businessul cu saltele, şi-au prezentat produsele la un târg internaţional din Germania, unde au găsit şi primul client – platforma eMag, pentru care au devenit furnizori.

    În prezent, exportă şi către ţări precum Germania, Olanda, dar şi pe piaţa internă – unde clienţii lor sunt revânzători care au magazine de mobilă şi persoane fizice care cumpără de pe marketplace sau de pe site-ul propriu.

    În 2019, au terminat businessul cu o cifră de afaceri de aproximativ 780.000 de euro, iar la final de 2020, previzionau să încheie anul cu venituri de circa 1,2 milioane de euro.

    „Ne-am concentrat mult pe online pentru a compensa lipsurile generate de lunile în care am fost închişi din cauza pandemiei”, spune Popa.

    Exporturile generează acum circa 50% din cifra de afaceri, iar 23% este online-ul, restul fiind adus de revânzători. Cum poate un producător român să concureze cu giganţii internaţionali de profil? Karla Popa mărturiseşte că pentru a se lansa în business au început prin a produce marca proprie a unui producător german: „Europenii ne consideră o forţă de muncă ieftină şi atunci asta caută preponderent. Este greu să construieşti brandul propriu pe piaţa internaţională, te loveşti de cei mari, este complicat să răzbeşti, dar nu imposibil”.

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, spune că se axează pe toate segmentele – dar şi pe HoReCa sau revânzători. „De-a lungul anilor am încercat să diversificăm mai mult gama pentru a avea clienţi din toate categoriile şi a satisface toate cerinţele.” Preţul unei saltele porneşte de la 500 de lei.

    În continuare, îşi doresc să investească într-o nouă hală de producţie, care să le permită expansiunea businessului; în acest sens şi-au propus să acceseze un grant de la stat în valoare de 5 milioane de lei. Vor însă să investească şi în utilaje noi, care să le permită să se dezvolte prin prisma calităţii.

    „Ne-a afectat pandemia pentru că foarte multe magazine ale partenerilor sunt închise, comenzile s-au închis deodată, astfel că am luat decizia să accelerăm pe online, atât pe site-ul nostru propriu, cât şi pe marketplace pentru a compensa lipsa comenzilor de la revânzători.”

    Legat de moştenirile antreprenoriale, spune că cel mai important sfat pe care l-a primit de la părinţii săi a fost să meargă mai departe, orice ar fi, iar dacă ar fi să dea un sfat cuiva care să înceapă o afacere în România, spune: „Important este să îţi urmezi visele, indiferent că este producţie, revânzător sau orice altceva – este greu să fii antreprenor – trebuie să răspunzi oricând vrea clientul, este un job full time”.

  • Inovaţia care face mai sigură vizita la restaurant

    După implementarea, în urmă cu trei ani, a unor dispozitive de comandă digitale, denumite kioskuri, prin care clienţii puteau plasa singuri comenzile în unităţile companiei, KFC a lansat anul acesta un nou tip de kiosk – touchless (fără atingere), care asigură nu doar o experienţă de comandă mai bună, ci este o opţiune mai sigură şi din punct de vedere sanitar.

    Descrierea inovaţiei:

    Kioskul touchless reprezintă o noutate la nivel global pentru compania KFC şi este disponibil în testare în restaurantul KFC Olteniţei Drive-Thru. „KFC România investeşte constant la nivel de tehnologie şi, de aceea, în 2017, au fost introduse în restaurantele din România, noi sisteme de comandă, şi anume kioskuri, pentru a facilita plasarea comenzilor, dar şi pentru a creşte interacţiunea digitală cu clienţii”, spun reprezentanţii companiei. În prezent, există 36 de restaurante KFC în care sunt implementate astfel de kioskuri la care clienţii au posibilitatea de a plasa comenzi. În medie, 9 din 10 comenzi sunt realizate prin intermediul kioskurilor. Prin introducerea acestora, KFC şi-a propus să ofere consumatorilor o alternativă la experienţa de la casele de marcat cu care erau obişnuiţi. Acest proiect digital urmăreşte fluidizarea traficului în restaurante şi oferirea unei alternative tehnologice care să facă experienţa consumatorilor şi mai plăcută atunci când vin în restaurante. Anul acesta, pe fondul noii crize sanitare, KFC România a făcut un nou pas în procesul de digitalizare şi a introdus primul kiosk de comandă touchless, care nu necesită atingerea ecranului. „Este vorba, de asemenea, şi despre o adaptare conformă cu noile obiceiuri ale consumatorilor care utilizează tehnologia din ce în ce mai mult în aspectele cotidiene: smartphone, căşti wireless, plăţi contactless şi diverse gadgeturi menite să simplifice şi să ofere viteză în timp real oricărui proces. Tehnologia întâlneşte şi domeniul HoReCa, venind în întâmpinarea clienţilor cu meniuri scanate prin coduri QR, aplicaţii şi site-uri pentru comenzi online sau alte sisteme de comandă cum ar fi kioskurile, pe care KFC deja le-a implementat de 2 ani în restaurantele din România”, spun reprezentanţii companiei.
     

    Elementul de noutate:

    Acest prototip utilizează camere şi senzori de profunzime care urmăresc mişcarea mâinii deasupra ecranului şi detectează poziţia precisă a acesteia, precum şi zona indicată. Astfel se pot selecta produsele dorite cu uşurinţă, fără a interacţiona fizic cu kioskul. În plus, camerele nu reţin informaţii video despre clienţi în procesul de preluare a comenzii.
     

    Efectele inovaţiei:

    Prin intermediul kioskului touchless, consumatorii pot avea o experienţă digitală în cele mai sigure condiţii, plata cu cardul bancar fiind contactless. „Kioskurile digitale fac parte din categoria tehnologiilor care pot avea un impact pozitiv de lungă durată atât asupra domeniului HoReCa, cât şi a businessului KFC. După finalizarea perioadei de testare şi în funcţie de feedbackul primit de la clienţii care vor interacţiona cu noul dispozitiv touchless, se va analiza potenţialul extinderii acestui proiect la nivel naţional”, spun reprezentanţii businessului.

    Acest proiect a apărut în ediţia specială Business MAGAZIN – Cele mai inovatoare companii din România. 

    Metodologie: Business MAGAZIN vă prezintă anual, din 2014, o colecţie de inovaţii realizate de companiile din România. Colecţia proiectelor inovatoare din acest an a fost realizată în baza unui chestionar publicat pe site-ul businessmagazin.ro în care am solicitat date despre proiecte inovatoare puse în practică în companii active pe piaţa locală. Am solicitat o descriere a inovaţiei, o fişă care să cuprindă, succint, domeniul inovaţiei (tehnic, de business, de marketing, resurse umane etc.), efectele inovaţiei (asupra oamenilor, partenerilor de afaceri, societăţii în ansamblu), precum şi elementul de noutate al acestora.

    În selecţie am luat în calcul şi dacă aceste inovaţii au fost realizate şi concepute în România, iar în situaţia multinaţionalelor, am avut în vedere ca inovaţia menţionată să fi fost aplicată în filiala din România în acelaşi timp cu implementarea la nivel mondial sau ca piaţa locală să fi fost printre primele unde aceasta a fost implementată. Nu am luat în calcul inovaţiile mai vechi de trei ani. De asemenea, nu ne asumăm că am fi surprins în întregime plaja proiectelor inovatoare din piaţa locală – lista este una deschisă, pe care ne-am propus să o completăm an de an, în funcţie de propunerile primite de la reprezentanţii companiilor din România.

  • Cu cardul la piaţă. Soluţia contactless care te ajută să scapi de plata cash în pieţele din România

    Cashless Market este o inovaţie menită să faciliteze plata cu cardul în pieţe, sporind gradul de confort pentru clienţi şi volumul de vânzări al comercianţilor.

    Descrierea inovaţiei:

    În România, în anumite zone de comercianţi, numerarul este singura modalitate de a achita cumpărăturile. Până anul trecut, acesta a fost şi cazul pieţelor agroalimentare, ceea ce poate fi considerat un factor al limitării numărului de clienţi, precum şi a puterii de cumpărare a acestora şi, prin urmare, al nivelului de vânzări. În iunie 2019, Mastercard a lansat plata cu cardul în piaţa Cibin, din Sibiu, în colaborare cu Asociaţia Administratorilor de Pieţe din România (AAPR) şi Patria Bank, beneficiind de susţinerea Primăriei Sibiu. Cashless Market debuta atunci ca un program-pilot, care îşi propunea să aducă în atenţia consumatorilor şi producătorilor beneficiile introducerii plăţii cu cardul şi, totodată, să genereze o mişcare amplă, la care ulterior să adere şi alte pieţe, transformând plăţile electronice în normalitate. Iniţial, 30 de producători agricoli care îşi vindeau marfa în piaţa Cibin au primit un pachet care a inclus un POS şi un card, menit să îi ajute să rămână competitivi în faţa consumatorilor, prin oferirea unei alternative la plata cu cardul, micii întreprinzători având astfel oportunitatea de a rămâne relevanţi într-un mediu din ce în ce mai dinamic. În acelaşi timp, iniţiativa a urmărit identificarea unui numitor comun între tendinţa în creştere a unui stil de viaţă sănătos, axat pe o alimentaţie bogată în fructe şi legume, şi fenomenul „eat local”, care presupune consumul de produse oferite de localnici.

    Elementul de noutate:

    Implementarea plăţii contactless în pieţele agroalimentare din Sibiu şi, ulterior, în Iaşi, Galaţi şi Bucureşti, reprezintă o premieră pentru piaţa locală şi este rezultatul experimentului desfăşurat de Mastercard în anul 2015, când a instalat un POS în Piaţa Hala Traian din Bucureşti. În urma reacţiilor bune primite atunci din partea consumatorilor şi a comercianţilor, compania a decis să facă posibilă plata cu cardul pentru mai mulţi producători agricoli.

    Efectele inovaţiei:

    A fost creată o alternativă digitală de plată pentru clienţi, au crescut încasările producătorilor, a fost sporit gradul de incluziune financiară la nivel general şi un nou segment a fost bancarizat. În prezent, Cashless Market include şapte pieţe din patru oraşe ale ţării (Sibiu, Iaşi Galaţi şi Bucureşti) şi vizează o extindere continuă a plăţii cu cardul la piaţă.

    Acest proiect a apărut în ediţia specială Business MAGAZIN – Cele mai inovatoare companii din România. 

    Metodologie: Business MAGAZIN vă prezintă anual, din 2014, o colecţie de inovaţii realizate de companiile din România. Colecţia proiectelor inovatoare din acest an a fost realizată în baza unui chestionar publicat pe site-ul businessmagazin.ro în care am solicitat date despre proiecte inovatoare puse în practică în companii active pe piaţa locală. Am solicitat o descriere a inovaţiei, o fişă care să cuprindă, succint, domeniul inovaţiei (tehnic, de business, de marketing, resurse umane etc.), efectele inovaţiei (asupra oamenilor, partenerilor de afaceri, societăţii în ansamblu), precum şi elementul de noutate al acestora.

    În selecţie am luat în calcul şi dacă aceste inovaţii au fost realizate şi concepute în România, iar în situaţia multinaţionalelor, am avut în vedere ca inovaţia menţionată să fi fost aplicată în filiala din România în acelaşi timp cu implementarea la nivel mondial sau ca piaţa locală să fi fost printre primele unde aceasta a fost implementată. Nu am luat în calcul inovaţiile mai vechi de trei ani. De asemenea, nu ne asumăm că am fi surprins în întregime plaja proiectelor inovatoare din piaţa locală – lista este una deschisă, pe care ne-am propus să o completăm an de an, în funcţie de propunerile primite de la reprezentanţii companiilor din România.

  • eMAG: eMAG Genius

    Genius este noul serviciu eMAG prin care membrii pot accesa nelimitat beneficii premium  precum livrare foarte rapidă şi gratuită, retur gratuit în 60 de zile şi alte avantaje.

     

    Descrierea inovaţiei:

    În ultimii ani, gama de produse disponibilă pe eMAG s-a dezvoltat considerabil, iar clienţii au început să comande tot mai des din diverse categorii, precum îmbrăcăminte, încălţăminte, articole pentru îngrijirea locuinţei sau chiar băuturi şi băcănie. Prin eMAG Genius, clienţii se pot bucura de o mai bună experienţă de cumpărături, având acces nelimitat la cumpărături cu livrare rapidă şi fără costuri de transport. eMAG Genius este disponibil în Bucureşti şi judeţul Ilfov, Braşov, Cluj-Napoca, Constanţa, Iaşi, Timişoara şi localităţile limitrofe acestora. Datorită interesului crescut, serviciul va deveni disponibil în curând şi în alte oraşe. În plus, în cazul unui retur, membrii Genius îşi pot primi banii înapoi instant atunci când au datele cardului salvate în cont, fără costuri suplimentare. Pentru lansarea acestui serviciu, eMAG a investit într-un depozit mai mare, în dezvoltarea gamei de produse, dar şi a serviciilor de livrare rapidă, inclusiv în extinderea reţelei easybox, care a ajuns în prezent la peste 850 de unităţi, precum şi în depozite care pot procesa 250.000 de comenzi/zi. De asemenea, tot pentru această inovaţie, compania a contruit un flux special de livrare a comenzilor dedicate clienţilor Genius, cu ture dedicate procesării comenzilor şi maşini ale curierilor dedicate comenzilor Genius, care plecă din oră în oră în localităţile Genius. Pentru acest proiect au colaborat echipe integrate din zona de platforme, tehnologie şi marketing, sub coordonarea lui Tudor Manea, director general eMAG, care conduce operaţiunile din România, Bulgaria şi Ungaria ale companiei. De asemenea, Andrei Şercanean, e-commerce services director la eMAG, care dezvoltă şi implementează serviciile şi produsele noi de e-commerce în cadrul grupului, a supravegheat îndeaproape acest proiect, de la idee până la materializarea lui.

     

    Elementul de noutate:

    eMAG Genius este, potrivit reprezentanţilor companiei, primul serviciu pentru cumpărături nelimitate din România prin care clienţii beneficiază de transport şi retur gratuit, livrare ultrarapidă şi promoţii exclusive la milioane de produse.

     

    Efectele inovaţiei:

    Clienţii eMAG Genius au optat pentru livrarea la easybox într-o proporţie mai mare decât ceilalţi clienţi eMAG. În această perioadă, peste 80% dintre clienţii Genius au plătit cu cardul online.

  • Povestea unor tineri care vând biscuiţi de zeci de mii de euro în România. Cum au reuşit ei să îşi pornească un business şi cât i-a costat afacerea mult dorită

    Cu 20.000 de euro, cu poftă de dulciuri şi chef să le pregătească, Ani şi Răzvan Popa au fondat o „biscuiterie”. Evident, denumirea este o invenţie, dar una la fel de savuroasă precum reţetele pe care tot ei le inventează.

    Ani Popa lucrează în domeniul alimentar de peste zece ani şi este, de fapt, „creierul” dulciurilor pe care le vinde LaBiscuiterie. Răzvan este de meserie inginer IT, iar în afacerea de familie se ocupă de tot ce înseamnă marketing şi management.

    „Am fondat acest business plecând de la dorinţa de a ne pune amprenta în domeniul alimentar, oferind produse artizanale din ingrediente naturale. La bază stau pasiunea, determinarea şi principiile sănătoase. Am reuşit să construim cu un capital mic, reinvestind constant profitul în dezvoltarea afacerii”, spune Răzvan Popa.

    Au plecat la drum cu o investiţie iniţială de 20.000 de euro, apoi au mai continuat cu aproximativ 30.000 de euro, totul din surse proprii. Au făcut eforturi să nu se împrumute de la început, gândindu-se că va veni un moment în care vor fi nevoiţi s-o facă, pentru a se dezvolta. Şi-au amenajat un laborator de cofetărie-patiserie în Deva şi vând atât într-un spaţiu fizic adiacent laboratorului, cât şi online.

    Ce vând? Tot soiul de biscuiţi, cornuleţe, crackers, ciocolată de casă, sărăţele, turtă dulce şi lista poate continua. Folosesc siropuri şi făinuri integrale, pe care le înnobilează cu infinite arome. Aşa au apărut biscuiţii cu cardamom, cu cafea, turmeric, cu sfeclă roşie, piper roşu, lavandă sau anason.

     

    „Clienţii direcţi sunt, în cea mai mare parte, persoane fizice, către care vindem direct prin intermediul site-ului nostru şi al magazinului fizic aflat în incinta laboratorului de producţie. O altă categorie de clienţi sunt persoanele juridice care revând o mare parte din produsele noastre, iar aceşti clienţi reprezintă afaceri precum magazine naturiste, băcănii sau unităţi din zona HoReCa.”

    Preţurile pornesc de la 7 lei pentru o pungă de crackers şi se apropie de 100 de lei pentru cozonaci, după cum se observă pe site-ul LaBiscuiterie. De altfel, comenzile plasate online au „salvat” afacerea de când a început pandemia, în condiţiile în care businessurile din retail sau HoReCa au funcţionat cu întreruperi în ultimele luni, din cauza pandemiei.

    Anul trecut, LaBiscuiterie a însemnat o cifră de afaceri de 80.000 de euro şi un profit de 13.000 de euro, cu un total de patru oameni în echipă.

    „Am reuşit să dezvoltăm capacitatea de producţie în paralel cu vânzările, iar pentru perioada următoare, ne dorim dezvoltarea zonei de vânzare online direct către clienţii finali.”

    Sunt în plan şi dezvoltarea reţelei de parteneri B2B (business to business), dar şi identificarea unei soluţii de finanţare nerambursabilă, pentru a permite creşterea capacităţii de producţie şi crearea unor noi produse speciale pentru persoanele care suferă de diabet, mai ales că Ani şi Răzvan Popa au deja experienţa deserturilor fără zahăr, fără margarină sau fără gluten.

    Răzvan Popa, cofondator LaBiscuiterie: „Am reuşit să dezvoltăm capacitatea de producţie în paralel cu vânzările, iar pentru perioada următoare, ne dorim dezvoltarea zonei de vânzare online direct către clienţii finali.”

     

     

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Isidess – salon (Galaţi)

    Fondator: Sandu Voicu

    Investiţia iniţială: 30.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019: 130.000 de euro

    Prezenţă: Galaţi

    AnaDance – şcoală de dans (Bucureşti)

    Fondatoare: Ana Maria Musledin

    Investiţie iniţială: 30.000 de euro

    Cifră de afaceri: 200.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Arpedia Filtrare – comerţ cu sisteme de filtrare şi purificare a apei (Iaşi)

    Fondatoare: Camelia Dinu

    Cifră de afaceri estimată pentru 2020: 350.000 de lei (74.000 de euro)

    Prezenţă: regiunea Moldovei

    MM Boutique – centru de înfrumuseţare (Bucureşti)

    Fondatoare: Mihaela Moise

    Investiţie iniţială: 70.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019:
    peste 80.000 de euro

    Prezenţă: strada Matei Basarab din Bucureşti

    The Cheesecake House – cofetărie (Târgu-Mureş)

    Fondatori: Vlad Niculici, Sabina Niculici, Anca Hintea

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019: 650.000 de lei (137.000 de euro)

    Prezenţă: Târgu-Mureş

    ZF şi Banca Transilvania  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum a pornit de la un fier de călcat povestea unui brand folosit azi în toată lumea

    Antreprenorul Robert Weintraud a pus bazele unei companii cunoscute în toată lumea în urmă cu peste un secol, într-un domeniu cu totul diferit de activitatea din prezent a brandului. Cu toate acestea, apariţia electricităţii în gospodăriile de pretutindeni l-a determinat să ia decizia – norocoasă – de a schimba traiectoria businessului, lansându-se în producţia de electrocasnice mici, produsele companiei fiind FOLOSITE ÎN PREZENT DE CLIENŢI din aproape 150 de ţări.

    Robert Ferdinand August Weintraud s-a născut în 1860, în Germania, în familia lui Johann Christian Weintraud, un producător de portofele. În 1884, la vârsta de 24 de ani, pentru a urma tradiţia familiei, antreprenorul a fondat, alături de doi parteneri de business – Aulmann şi Heyne, compania „Weintraud & Comp”, un distribuitor de accesorii metalice, precum carabine, pentru industria de prelucrare a pielii. În 1909 afacerea şi-a schimbat numele în „Robert Weintraud GmbH & Co KG”, iar brandul Rowenta – un acronim al numelui Robert, Weintraud – a fost înregistrat cu patentul imperial. Activitatea businessului a fost extinsă ulterior şi în producţia de ustensile pentru fumat, scris şi aparate de uz casnic.

    Antreprenorul a sesizat, într-un stadiu incipient, potenţialul pieţei aparatelor electrocasnice şi a dezvoltat un fier de călcat electric produs în fabrica sa din Offenbach am Main începând cu 1912. La un an distanţă, compania a început să fabrice şi echipamente de încălzire şi gătit, alături de produse de iluminat şi brichete. În 1914, Robert Weintraud s-a retras din companie.

    La începutul anilor ’20, Rowenta a produs pentru prima dată aparate electrocasnice de lux, precum fiare de călcat, aparate de cafea şi fierbătoare. În 1927, Robert Weintraud a murit.

    În timpul celui de-Al Doilea Război Mondial, fabrica Rowenta din Offenbacher a fost aproape complet distrusă, iar producţia a fost oprită. După război, centrul de producţie a fost repornit în acelaşi loc, funcţionând până în 1997, când producţia a fost din nou oprită pentru a permite demolarea clădirii, înlocuită de un parc industrial.  

    Începând cu 1988, Rowenta face parte din portofoliul grupului francez SEB, alături de alte branduri cunoscute pe plan internaţional, precum Tefal. Prezent în aproape 150 de ţări, în 2018, ultimul an pentru care există date disponibile, Groupe SEB a înregistrat venituri de 6,8 miliarde de euro.

  • Cine este femeia din Germania care conduce cel mai nou pariu al grupului OLX. Are o carieră cu evoluţie surprinzătoare

    Activitatea profesională a purtat-o pe Nadja Sörgel de la companiile de consultanţă din domeniul strategiei, industria de frumuseţe şi până la industria grea. Cum a ajuns să conducă platforma Tradus, parte a grupului OLX, şi care sunt planurile ei în continuare?

    „Am fost întotdeauna atrasă în principal de companii globale, deoarece îmi place provocarea de a lucra cu echipe internaţionale care au culturi diferite, moduri diferite de lucru şi moduri diferite de a privi aceleaşi probleme. În acelaşi timp, este la fel de fascinant să lucrezi cu clienţi din diferite ţări care au nevoi şi aşteptări foarte diferite atunci când vine vorba de aceeaşi problemă”, spune Nadja Sörgel, referindu-se la parcursul său profesional.

    După mai multe puncte de cotitură, în care a trecut prin consultanţă, dar şi industria de beauty, a ajuns în rolul de  general manager pe o nişă dintr-un cu totul alt registru – al industriei grele. În cadrul platformei Tradus, obiectivul ei principal constă în a face comerţul cu utilaje grele cât mai uşor şi eficient posibil. Parte din grupul OLX, aceasta este o platformă tip Business to Business (B2B), lansată în 2017, care conectează cumpărători şi vânzători cu scopul de a facilita într-un mod transparent comerţul cu vehicule comerciale rulate, cu ajutorul datelor şi tehnologiilor inteligente. Compania cu 25 de angajaţi este activă în peste 50 de ţări. Rezultatele financiare ale companiei nu sunt publice, însă valoarea de achiziţie a acesteia a fost de 1,9 miliarde de dolari, potrivit informaţiilor publicate în presa internaţională. „Tradus este un start-up corporate, aparţinem grupului OLX – o companie mare care operează în peste 30 de pieţe diferite din întreaga lume, deţinând poziţia de lider cu mărci precum Avito (numărul 1 în Rusia), Otomoto (numărul 1 în Polonia) sau Autotrader (numărul 1 în Africa de Sud)”, descrie ea.

    Înainte de acest rol, a fost mai întâi consultant analist la Roland Berger şi,  mai târziu, consultant senior la Boston Consulting Group. A lucrat însă şi ca senior product manager la L’Oreal, iar din 2015 s-a alăturat grupului OLX, unde a avut mai multe funcţii, precum cea de global brand manager sau de global strategy director.

    De altfel, chiar dacă spune că a încercat să înveţe cât de mult a putut din fiecare poziţie în care a activat, această funcţie i-a oferit una dintre cele mai importante lecţii: „Să fiu flexibilă şi gata să fac faţă provocărilor care nu pot fi anticipate. Punctul de vedere se schimbă pe măsură ce înaintezi şi este important să păstrezi o atitudine deschisă asupra modului în care afacerea se poate transforma în timp”.

    Spune că la acea vreme, erau interesaţi să vadă ce performanţă aveau toate companiile din grup şi care era provocarea globală comună.

    Perspectiva ei din sediul central era asupra strategiei generale, observând unde şi-au propus să ajungă ca grup, astfel că era obişnuită să ţină cont de imaginea de ansamblu în implementarea paşilor strategici. După ce a trecut la o companie mai mică, accentul s-a mutat asupra instrumentelor operaţionale de care este nevoie pentru creştere. „Riscul era să mă blochez în aceste detalii care sunt foarte importante pentru o companie mai mică şi să pierd contactul cu imaginea de ansamblu. Am învăţat să păstrez obiectivul foarte clar în minte, astfel încât să nu risc «să pierd din vedere pădurea din cauza copacilor».”

    Uitându-se în urmă, spune: „Cred că parcursul profesional ne pregăteşte întotdeauna într-un fel sau altul pentru ceea ce urmează. Acesta este şi cazul meu – în activitatea de consultanţă am dobândit cunoştinţe importante despre provocările strategice şi de creştere din diferite industrii şi continente, la L’Oreal am înţeles necesitatea unui plan bun de marketing, în timp ce în cadrul grupului OLX am dobândit cunoştinţe în dezvoltarea strategiilor pentru platforme de tip markeplace şi am construit o reţea care mă ajută să mă conectez cu platformele de top din pieţele emergente”.

    Acum, obiectivul Nadiei Sörgel este creşterea Tradus precum şi eficientizarea comerţului cu utilaje grele. Ceea ce a atras-o cel mai mult în această industrie este provocarea tehnologică, dar şi potenţialul pentru inovaţie şi transformare. Cum ar descrie industriile anterioare prin comparaţie cu cea unde activează acum?

    „În industria de beauty, brandingul şi marketingul erau foarte importante şi mi-a plăcut foarte mult faptul că în fiecare proiect era necesar şi un aport creativ destul de mare. Industria utilajelor grele este conectată cu industrii cheie, precum agricultura, construcţiile şi transportul, care contribuie foarte mult la economia noastră globală. Aceste utilaje grele sunt coloana vertebrală pentru sectoare industriale esenţiale. Deci, într-un anumit sens, poziţia mea actuală are un impact mai mare.”

    Chiar dacă aparţine de grupul OLX, Tradus este o entitate autonomă, capabilă să îşi seteze propriul model de business, dar care are, pe de altă parte, peste 7.500 de angajaţi la nivel de grup care îi susţin, care au experimentat diferite formate de platforme marketplace şi ştiu ce funcţionează şi ce nu. „Aşadar, avem tot acest know-how în construirea de platforme şi sisteme CRM pentru vânzători, dar suntem liberi în acelaşi timp să ne construim propriul model de business.”, explică ea.

     „Modul în care sunt tranzacţionate aceste vehicule necesare pentru construcţii, agricultură sau transport nu a fost modernizat de foarte mult timp şi ceea ce m-a atras este faptul că putem folosi tehnologia pentru a transforma comerţul internaţional şi a conecta pieţele dezvoltate cu pieţele emergente. Obiectivul este să facem comerţul mai transparent şi să oferim posibilitatea unui cumpărător din România de exemplu să cumpere un camion din Olanda fără a zbura acolo pentru a-l inspecta el însuşi”, descrie ea obiectivele propuse.

    Mai mult, adaugă Sörgel, şi-au propus să fie un catalizator al schimbării în industrie: la Tradus, au 30% femei în echipă, iar la nivel de conducere procentul este chiar mai mare, de 40% femei. „Suntem foarte mândri de asta, dar ştim că există încă loc pentru creştere”, punctează ea.

    În ceea ce priveşte modul în care situaţia actuală s-a reflectat asupra businessului, aceasta a avut un efect pozitiv, la fel ca asupra multor alte afaceri din online. „Această perioadă a fost dificilă pentru multe industrii, dar mediul online, care a rămas coloana vertebrală pentru majoritatea activităţilor, nu a suferit la fel de mult. La Tradus, perioada aceasta a fost în general bună, chiar dacă am cunoscut o scădere a interesului cumpărătorilor de utilaje grele în martie. Cu toate acestea, activitatea a început să fie reluată în aprilie, cu o creştere de 24% a interesului şi apoi a urmat o tendinţă ascendentă”, răspunde ea. Între ianuarie şi august, platforma lor a raportat de aproape două ori şi jumătate mai mulţi utilizatori, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. În România, au văzut, de asemenea, o creştere mare a numărului de vizitatori, ceea ce le arată că interesul pentru utilajele grele rulate pe plan local este în creştere – au avut 2,7 milioane de vizite din România în perioada menţionată.

    „Într-un singur an am lansat 8 soluţii diferite pentru problemele clienţilor pe care le-am rezolvat prin date inteligente. Credem că această perioadă va accelera acest proces de digitalizare într-un ritm şi mai rapid, aşa că suntem siguri că ne va ajuta să creştem pe termen lung”, descrie ea rezultatele de anul acesta.

    „Având în vedere faptul că pandemia a accelerat aproape toate procesele din zona digitală, am văzut, de asemenea, cum această tendinţă a avut impact şi asupra afacerii noastre: am înregistrat peste 5 milioane de vizitatori pe site-ul nostru anul acesta, depăşind cu mult statisticile noastre de vizitatori din 2019. În plus, deoarece pandemia a generat necesitatea ca firmele să fie mai atente din punct de vedere financiar, sectorul utilajelor grele uzate devine din ce în ce mai popular în toate industriile pe care ne concentrăm – construcţii, transporturi, agricultură.” Nevoia de utilaje grele pentru continuarea activităţii există încă, dar managerii caută produse care să se încadreze într-un anumit buget, eficiente şi de încredere. Încearcă în actualul context să se gândească în avans la servicii şi oferte pentru a-i ajuta să treacă prin această perioadă, în timp ce ne concentrăm pe siguranţa tranzacţiilor.

    De exemplu, la începutul pandemiei au implementat o măsură pentru vânzători, pentru a îi ajuta să îşi păstreze performanţa în activitatea lor pe platformă. Fiecare vânzător a beneficiat de două luni gratuite pe platformă, pentru o lună plătită. În ceea ce priveşte planurile de viitor, spune că şi-au propus ca în continuare să dezvolte Tradus şi să-l transforme într-un loc şi mai bun pentru cumpărători şi vânzători. „Nucleul nostru este tehnologia şi încercăm să o folosim cât de mult putem pentru a simplifica procesul de navigare şi listare pentru clienţi. Studiem şi testăm în special diferite instrumente de inteligenţă artificială în această direcţie”, explică ea strategia companiei.

    În rândul obiectivelor pe termen lung se numără o mai mare transparentizare, soluţii simple şi eficiente cumpărătorilor şi vânzătorilor, iar la un moment dat, ambiţia ei este ca Tradus să ofere o garanţie pentru achiziţie. „Pregătind toate aceste inovaţii realizate de-a lungul timpului, ne dorim să ajungem la acel moment în care am putea oferi o garanţie, ştiind că datele pe care le avem ne vor permite să facem acest lucru, deoarece nivelul de transparenţă va creşte”, conchide Nadja Sörgel.

  • Coşmarul de dinainte de Crăciun. Brandul care ar putea prezice o apocalipsă a retailului

    Cu o existenţă de două secole şi jumătate, Debenhams nu este doar un nume care şi-a croit loc în istoria business-ului britanic, ci şi o instituţie emblematică a retailului din această ţară. Prăbuşirea lanţului de magazine universale – o poveste condimentată cu scandaluri, preluări şi datorii – este un episod al coşmarului prin care trece industria de profil din Marea Britanie şi poate din mai multe părţi ale occidentului capitalist. Nu degeaba în SUA se vorbea cu mult timp înainte de apariţia pandemiei despre o apocalipsă a retailului. Covid-19 ar putea deveni ultimul cui în coşciugul multor companii.

    Seminţele distrugerii Debenhams – mai simplu spus Debs, un business îndrăgit de britanici – au fost semănate cu mulţi ani în urmă, scrie Sky News. Debs, ale cărui rădăcini pot fi urmărite până la un magazin de draperii deschis în West End din Londra în 1778 şi care a fost apoi redenumit în urma unei investiţii primite de la William Debenham în 1813, a fost deţinut de o familie în primii 150 de ani de viaţă.

    A fost listat pe bursa de acţiuni în 1928 şi a continuat să se tranzacţioneze profitabil zeci de ani după aceea. Ultimele decenii ale Debenhams îl au ca actor principal pe Sir Ralph Halpern, director executiv al Burton Group, unul dintre cei mai mari retaileri din Marea Britanie şi totodată unul dintre cele mai mari grupuri de companii care, în mod ironic, reprezintă acum grosul imperiului Arcadia, al lui Sir Philip Green, prăbuşit şi el.

    Sir Ralph, una dintre cele mai colorate figuri ale scenei de business din vremurile recente, s-a alăturat companiei Habitat-Mothercare a lui Sir Terence Conran pentru a lansa o ofertă de preluare pentru Debs în mai 1985.

    A urmat o bătălie acerbă în care rivala House of Fraser, deţinută atunci de controversaţii fraţi Mohamed şi Ali Al Fayed, a încercat să saboteze înţelegerea.

    Sir Ralph a triumfat în cele din urmă cu o preluare de 566 milioane de lire sterline, iar Debs a devenit parte a Burton Group la sfârşitul anului 1985.

    Preluarea, investigată ulterior de Departamentul pentru Comerţ şi Industrie, nu a fost un succes – sorţii grupului Burton extins schimbându-se în rău din câteva motive.

    La sfârşitul anului 1986, salariile demne de nişte regi plătite managerilor superiori ai Burton au început să atragă comentarii negative de la acţionari, în special milionul de lire sterline plătit lui Sir Ralph – acum o sumă banală pentru membrii consiliilor de conducere, însă în acele zile ceva exagerat de mult.

    Apoi, în ianuarie 1987, News of the World a dezvăluit că Sir Ralph, care atunci avea 48 de ani, avea o aventură cu un model în vârstă de 19 ani pe nume Fiona Wright.

    Poveştile ei îndrăzneţe despre cât de priceput îi este iubitul în dormitor, „talent” care i-a atras acestuia renumele de a fi „de cinci ori cavaler”, l-au catapultat pe milionar din paginile de afaceri pe primele pagini ale tabloidelor.

    Ambele rezultate au zguduit încrederea în Sir Ralph şi i-au iritat pe investitori. Răul avea să vină.

    Sir Ralph a lansat un program de 200 de milioane de lire sterline – scump chiar şi atunci – pentru recondiţionarea magazinelor Debenhams.

    A fost nevoie de timp pentru ca roadele să apară şi, când valorile activelor de pe piaţa imobiliară au început să scadă în 1988, Burton s-a trezit împovărat cu prea multe datorii.

    Lui Sir Ralph i s-a arătat uşa în noiembrie 1990, iar Burton a fost lăsat să se chinuie să-şi reducă gradul de îndatorare.

    Lanţul de magazine de lux Harvey Nichols, care făcea parte din Debenhams din 1919, i-a fost vândut lui Dickson Poon, un om de afaceri din Hong Kong, pentru 60 de milioane de lire sterline în 1991.

    În anii care au urmat, o nouă echipă de conducere, care-l includea pe Stuart Rose – devenit ulterior preşedinte şi director executiv al Marks & Spencer – a consolidat fundaţiile pe care stătea Burton, Debenhams transformându-se în cea mai profitabilă parte a afacerii datorită iniţiativelor precum conceptul „Designers at Debenhams” – considerat una dintre cele mai de succes colaborări exclusive între designeri şi retaileri.

    A fost, prin urmare, o surpriză când, în 1997, Burton a anunţat că se va separa de Debenhams.

    În Germania, o asociaţie de lobby a industriei de profil estima în aprilie că unul din şase retaileri, adică 50.000 de firme, ar putea da faliment din cauza pandemiei. În SUA, apocalipsa retailului a închis 5.800 de magazine în 2018, peste 9.300 anul trecut, iar anul acesta, din ianuarie până în octombrie, peste 8.000.

    John Hoerner, un specialist în retail american recrutat de Sir Ralph pentru a conduce Debenhams, dar care între timp ajunsese să conducă grupul Burton lărgit, a optat să rămână cu acesta din urmă.

    Burton a fost redenumit Arcadia şi a păstrat concesiuni la magazinele Debenhams – o decizie care, după 23 de ani, a lăsat întrepătrunşi sorţii celor două afaceri.

    Ca o afacere independentă sub Terry Green, Debenhams, recent separată de Burton, a anunţat planuri de extindere grandioase şi a deschis mai mult de o duzină de magazine noi.

    Însă după numai doi ani, Green a dat o lovitură companiei renunţând la ea pentru a se alătura British Home Stores, care tocmai fusese cumpărată (în 2000) de un personaj cu acelaşi nume, Philip Green. Cei doi nu sunt rude. Philip Green şi-a continuat vânătoarea de trofee cumpărând în 2002, cu 840 de milioane de lire, Arcadia.

    În locul lui Terry Green a venit Belinda Earl, care a lucrat la Debenhams, în Plymouth, încă din adolescenţă. Sub conducerea ei, afacerea a înflorit.

    Industria private equity n-a putut să nu observe.

    Doamna Earl şi directorul său financiar Matthew Roberts au ajutat în mod controversat firma de investiţii Permira să lanseze o ofertă de preluare de 1,54 miliarde de lire sterline în iulie 2003.

    Au pierdut concursul mai târziu în acel an în faţa Baroness Retail, un consorţiu rival format din CVC Capital, Texas Pacific Group şi Merrill Lynch Global Private Equity, care în cele din urmă a triumfat cu un knock-out de 1,7 miliarde de lire sterline.

    Doamna Earl pleacă, iar în locul dânsei vine o echipă de directori care şi-au făcut anterior un nume cu repunerea pe picioare a lanţului de magazine de bricolaj Homebase.

    La scurt timp după aceea, echipa a încercat să facă rost de bani punând la bătaie activele imobiliare ale companiei pentru ca în februarie 2005 să strângă 450 milioane de lire sterline printr-un acord de vânzare şi închiriere care implica toate proprietăţile aparţinând doar Debenhams, inclusiv magazinul emblematic de pe Oxford Street din Londra.

    Aceasta a însemnat că, alături de alte măsuri precum reducerea cheltuielilor de capital şi presarea furnizorilor, noii proprietari ai Debenhams şi-au triplat investiţia în mai puţin de trei ani.

    Doar că, după cum s-a dovedit, acest efort a fost făcut în detrimentul creşterii viitoare şi al profiturilor.

    Tranzacţiile de vânzare şi închiriere au împovărat Debs cu cheltuieli generale şi chirii pentru magazine care se întindeau pe 30 de ani în viitor în timp ce devenea tot mai evidentă tendinţa consumatorilor de a prefera achiziţiile online.

    Când Debs s-a întors pe piaţa bursieră în mai 2006, cu o evaluare de 1,675 miliarde de lire sterline, era doar o umbră a ceea ce fusese compania cu trei ani în urmă.

    Diverşi directori executivi, în primul rând Michael Sharp, un veteran, şi apoi fostul şef de modă al Amazon Sergio Bucher, au încercat în zadar să redreseze afacerea împotriva acestor vânturi puternice. Chiriile masive plătite pentru magazine şi dobânzile datoriilor au absorbit cea mai mare parte a profiturilor şi au privat Debenhams de capital de lucru.

    Fostul preşedinte, Sir Ian Cheshire, este încrezător că există un nucleu de aproximativ 70 de magazine şi un site web foarte bun care ar putea atrage interes.

    De aceea, este perfect posibil ca în pofida colapsului companiei – în insolvenţă de mai multe luni, dar în proces de închidere de câteva zile – numele Debenhams, care a numărat-o pe regina Victoria printre clienţii săi, să poată trăi în continuare. Interesant este că Debs şi-a anunţat închiderea la câteva ore după ce Arcadia şi-a cerut falimentul. Nici Sir Philip Green, patronul emblematicelor magazine de la bulevard, din yachtul său cât o vilă, numit „Inimă de leu” şi ancorat în paradisul (fiscal) Monaco, nu a conştientizat la timp pericolul comerţului online. Pentru Larry Elliott, comentator la The Guardian, prăbuşirea Arcadia sub autointitulatul „Cavaler al bulevardelor”, care a preferat îmbogăţirea rapidă în locul investirii în viitor şi adaptării la schimbări, este o poveste moralizatoare pentru capitalismul britanic. Cât despre schimbări, după cum a descoperit Royal Society for Arts, ponderea comerţului online în Marea Britanie a crescut de la 20% înainte de pandemie la 27%. Arcadia şi Debs au împreună circa 25.000 de angajaţi, iar lanţurile lor de aprovizionare se întind de-a lungul şi de-a latul lumii, din Europa de Est şi până în Asia. Acolo, scrie The Guardian, Philip Green lasă în urmă datorii enorme către muncitori exloataţi pentru patru lire pe zi.

    În SUA, apocalipsa retailului a închis 5.800 de magazine în 2018, peste 9.300 anul trecut, iar anul acesta, din ianuarie până în octombrie, peste 8.000.

    În Germania, o asociaţie de lobby a industriei de profil estima în aprilie că unul din şase retaileri, adică 50.000 de firme, ar putea da faliment din cauza pandemiei.

  • Iulian Stanciu, fondator şi acţionar, eMAG: Cred că avem nevoie de mai mult curaj. Curajul de a trece graniţe, curajul de a construi un plan de business pe un termen mai lung

    Carte de vizită:

     

    1. Numele lui Iulian Stanciu este asociat invariabil cu brandul eMAG – cel mai puternic retailer din online-ul românesc şi unul dintre cei mai mari jucători din regiune –, al cărui business îl conduce şi unde e acţionar minoritar.

    2. Acelaşi antreprenor este şi proprietarul Flanco – al doilea jucător de pe piaţa de electro-IT – şi controlează şi distribuitorul de echipamente IT Network One Distribution (NOD), platforma Fashion Days, precum şi cea dedicată restaurantelor Tazz by eMAG. A investit însă şi în alte afaceri (Atelierele Pegas sau Berăria H, de pildă).

    3. Spune că cel mai bun sfat l-a primit de la părinţi şi l-a aplicat  întotdeauna: să fie politicos, fiindcă aceasta nu costă nimic.

    4. Pasionat de programare din perioada şcolii, a declarat că aceasta l-a ajutat să dezvolte o gândire ordonată, să vadă lucrurile până la capăt şi să le ducă la bun sfârşit.

    5. Dante International, compania care administrează eMAG, a înregistrat anul trecut afaceri de 4,5 miliarde de lei .


     

  • Alexandru Bratu, country manager, Jysk România şi Bulgaria

    Carte de vizită:

    1. Alexandru Bratu a preluat funcţia actuală în urmă cu aproape 11 ani, după ce, anterior, activase timp de 5 ani în cadrul Intersport, în rolul de commercial manager, potrivit datelor de pe LinkedIn.

    2. Executivul a urmat cursurile Universităţii „Spiru Haret” din Bucureşti, conform aceleiaşi surse.

    3. Sub conducerea sa, Jysk România a ajuns anul trecut la o reţea de peste 80 de unităţi şi la venituri de 621 de milioane de lei, potrivit datelor publice disponibile.