BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cu paharul lângă tastatură

    Dorinţa de a bea un vin bun (sau poate mai multe) este unul dintre efectele mai optimiste ale pandemiei asupra consumatorilor „închişi” în case. Acum ei îşi pot mări lista de etichete preferate – studiind vinul, cum altfel, decât online. Cum se organizează o degustare  de vin lângă tastatură?

    Romanian Wine Academy a apărut într-un context cât se poate de neobişnuit, de vreme ce vinul a fost consumat cu precădere acasă, iar românii au dorit să devină mult mai informaţi atunci când aleg un anumit soi, intenţionând să facă alegeri corecte, în funcţie de ocazie, dar şi pentru preparatele culinare servite, spun reprezentanţii acestui business.

    „Şcoala de vin” este un proiect rezultat al schimbărilor produse de pandemie, fiind acreditată de The Wine and Spirit Education Trust (WSET). Se adresează pasionaţilor de vinuri şi profesioniştilor din industrie, dar oferă şi posibilitatea acreditării internaţionale pentru studii în domeniul vinului.

    „Cei care urmează cursurile WSET dobândesc informaţii valoroase, îşi formează un sistem de degustare standardizat, care să le permită să vorbească şi să înţeleagă limbajul universal al vinului. Cursurile prezintă şi o componenta aplicativă, degustările, care completează perfect informaţiile bine organizate. Absolvenţii pot alege corect un vin, în funcţie de ocazie, pot face asocieri culinare reuşite şi chiar inedite”, spune Diana Pavelescu, fondatorul RWA şi Secretar General al ADAR (Asociaţia Degustătorilor Autorizaţi din România).

    De asemenea, o diplomă WSET poate fi o resursă personală valoroasă, din moment ce este cea mai importantă acreditare la nivel internaţional pentru studii în domeniul vinului şi al spirtoaselor. Dincolo de limbajul tehnic, cunoscut de comercianţi şi producători, WSET ajută la stabilirea unei direcţii eficiente de comunicare cu publicul ţintă. „Aşadar, pentru pasionaţii de vin, reprezintă o îmbunătăţire a vieţii personale, iar pentru cei care lucrează în industrie, certificatul WSET implică o îmbunătăţire a vieţii profesionale”, a adăugat Diana Pavelescu.

    În lipsa contextelor de socializare, cumpărăturile din magazine şi comenzile online au crescut în mod constant de-a lungul crizei provocate de coronavirus. Totodată, chiar dacă nivelul de consum din HoReCa a scăzut dramatic, românii care au lucrat în regim remote au devenit mai înclinaţi spre cunoaşterea vinurilor, alegând în primul rând soiuri autohtone, precum Feteasca Neagră şi Feteasca Regală. Degustările din mediul virtual au devenit o variantă fiabilă în perioada de carantină, fiind avantajaţi atât oamenii din industrie, cât şi cei care îşi doreau să participe la astfel de evenimente, grup ce s-a dovedit tot mai greu de organizat în offline.

    „Am remarcat o schimbare a percepţiei privind degustările online şi prezentările de profil, am fost nevoiţi să trecem parţial în online şi cramele a fost nevoie să facă lansările în online, unele cu succes, altele cu stângăcie, dar cu toţii am fost într-o situaţie nouă. Personal, cred că am fost printre primii care au experimentat degustările online, într-un proiect realizat pentru Oficiul Naţional al Viei şi Vinului din Republica Moldova”, a adăugat fondatorul RWA. Astfel, participanţii primeau acasă sticlele produse pentru fiecare ediţie şi au putut face comparaţii între soiuri sau metodele de vinificare, însă, cel mai important, puteau vorbi direct cu producătorul şi aveau posibilitatea de a înţelege filosofia care stă în spatele fiecărui vin.

    Diana Pavelescu a intrat în această industrie din nevoia de a dezvolta un sector într-o companie care vindea enzime pentru bere şi alte produse alcoolice, preluând la un moment dat divizia dedicată vinurilor. Ulterior, totul s-a transformat în pasiune, după ce a finalizat cursurile de degustători autorizaţi din cadrul Institutului de Cercetare şi Dezvoltare de la Valea Călugărească. În plus, a participat în calitate de jurat la mai multe concursuri internaţionale, printre care se numără Asia Wine Trophy, Berliner Wien Trophy, Concours Mondial de Bruxelles, Città del Vino şi Le Mondial des Vins Blancs.

    În prezent, Diana Pavelescu este consilier de vin al ministrului Agriculturii, Adrian Oros, şi creează o piaţă de desfacere pentru vinurile româneşti în Asia şi Statele Unite. De asemenea, promovează vinul românesc pe social media în calitate de ambasador şi Alumni WSET şi organizează masterclassuri şi sesiuni de degustări private. „Străinii au făcut deja investiţii în crame din România. Ce este drept, mai puţine decât în alte domenii, fiindcă este o afacere grea, e vorba de investiţii pe termen lung, pentru generaţiile următoare, însă dacă ne uităm la faptul că Antinori a investit în România, fiind una dintre cele mai mari case de vin din lume, cu peste 500 de ani de tradiţie, înseamnă că România este într-adevăr o ţară cu potenţial foarte bun din punct de vedere viticol. Consider că este o diversificare fiabilă a portofoliului de investiţii, însă este o investiţie destul de grea şi pe termen lung. Dacă ar fi să începi un proiect şi să replantezi acum, poate, în cel mai fericit caz, în 8 ani de zile, poţi ajunge pe piaţă, să începi să fii cunoscut şi să nu mai trebuiască să investeşti bani în această afacere.”

    În consecinţă, investitorii vor avea nevoie de multă răbdare, având în vedere că via începe să producă în al treilea an de la plantare şi ajunge la o capacitate maximă abia în anul 5. Însă afacerea este fiabilă în condiţiile actuale şi ar trebui să fie un concept strâns legat de industriile turismului şi produselor naturale, spune Diana Pavelescu. Însă pentru a avea un turism viticol, ar trebui să avem mai întâi spaţii de cazare, infrastructură şi ar trebui să existe o variantă prin care cramele îşi pot construi spaţii de cazare în aceeaşi zonă cu cele de degustare. „Ar trebui să existe un plan naţional strategic, un set de prevederi şi măsuri, care, pe lângă aceste spaţii de cazare şi degustare despre care vorbeam, să includă şi un plan de comunicare, atât în ţară cât şi în străinătate.”

  • Romantismul în era COVID. Cât de romantici sunt românii în plină criză, cu tăieri de salarii sau concedieri şi convieţuirea 24/24 alături de partener

    Măştile, declaraţiile pe propria răspundere, lockdownurile prelungite sau convieţuirea non-stop alături de partenerii de viaţă nu au reprezentat cele mai propice condiţii pentru relaţiile romantice. Însă în ciuda provocărilor aduse de pandemie şi a situaţiei atipice în care ne aflăm cu toţii, oamenii încearcă să îşi creeze o nouă normalitate în care lucrurile să arate, pe cât posibil, ca în trecut. Iar romantismul nu face excepţie. Cât de romantici sunt românii în pandemie?

    Într-un interviu acordat anterior publicaţiei noastre, psihoterapeutul Oana Nicolau, cofondator al clinicilor care îi poartă numele, spunea că a observat, cu ocazia unui studiu pe care l-a realizat în primele luni de la apariţia pandemiei, trei tendinţe în rândul cuplurilor: o primă categorie o reprezentau cuplurile care înainte de pandemie aveau o relaţie bună, funcţională, şi cărora contextul actual le-a sudat şi mai mult relaţia. O altă categorie includea cuplurile care încă dinaintea pandemiei aveau dificultăţi în relaţie, pentru care nu căutau soluţii, şi care s-au acutizat odată cu actuala criză, generând conflicte majore sau chiar ruperea relaţiei. Cea de-a treia categorie cuprinde cuplurile care aveau o relaţie bună, care s-a deteriorat brusc în noul context, tendinţă remarcată în special în rândul angajaţilor din corporaţii care petreceau puţin timp cu partenerul înainte de a fi trimişi să lucreze remote. De asemenea, într-un sondaj realizat de floria.ro, 47% dintre respondenţi susţin că în ultimul an relaţia de cuplu s-a îmbunătăţit, 26,8% – că a ramas la fel, iar 12% spun că relaţia lor s-a deteriorat. Mai mult de jumătate dintre respondenţi au spus că un nou lockdown ar fi tolerabil în doi, în timp ce 20% consideră că relaţia ar supravieţui, dar cu mare dificultate. „Lucrul remote a fost cu siguranţă o provocare pentru multe cupluri, însă majoritatea consideră că acest timp împreună le-a sudat mai bine relaţia, aşa că putem, cred, să privim dintr-o lumină bună acest test de anduranţă pe care l-am dat cu toţii în lockdown”, este de părere Marina Popescu, director general floria.ro. Potrivit ei, dacă în alţi ani o sărbătoare ca Ziua Îndrăgostiţilor era pentru mulţi un prilej de a-şi aranja programul încât să poată petrece timp împreună, acum a fost o ocazie de a-şi surprinde partenerii într-un mod inedit, florile fiind nelipsite în acest sens în multe cupluri.

    La rândul său, Oana Pascu, fondator al magazinului online specializat în cadouri şi recompense experienţiale complice.ro, spune că pandemia a accentuat mai degrabă nevoia de conectare şi de timp în doi. „Paradoxal, am putea spune, dar de fapt cu toţii ne simţim mai obosiţi şi totodată mai dornici să ieşim din zona noastră de confort după un an în care am petrecut mai mult timp în casă decât ne-am fi gândit vreodată. Prin urmare, 14 februarie şi chiar Dragobetele – 24 februarie – sunt ocazii perfecte pentru a experimenta, pentru a ieşi dintr-o rutină profundă, instalată în ultimul an.”

    Pentru mulţi, pandemia a adus concedieri, tăieri salariale şi implicit reducerea cheltuielilor. De aici se naşte şi întrebarea dacă românii sunt sau nu mai reticenţi în a cheltui bani pe cadouri sau alte atenţii în acest context. „Sunt şi nu sunt”, spune Oana Pascu. „Da, există o precauţie în procesul de achiziţie, însă, în acelaşi timp, perioada aceasta a arătat, mai mult decât oricând cât de importante sunt experienţele împreună. Aşa că am avut clienţi care ne-au spus că au renunţat la cadourile obiect şi caută inspiraţie pentru o experienţă care să conecteze şi să ofere o perspectivă nouă”, adaugă ea.

    Marius Dosinescu, CEO şi fondator al FlorideLux.ro, susţine că nu remarcă o astfel de tendinţă – nu atunci când vine vorba de flori. „Mai mult, am observat că românii fac tot posibilul să îşi continue viaţa aşa cum au făcut până acum. Într-adevăr, şi-au schimbat comportamentul în ceea ce priveşte ieşirile, dar nu şi în ceea ce priveşte consumul de flori. Cei mai mulţi au migrat către online, unde cu bugete mai mici regăsesc o ofertă floristică din ce în ce mai variată pentru orice ocazie din viaţa lor.” La rândul său, Marina Popescu (Floria), este de părere că în contextul în care opţiunile de cadou sunt limitate şi mai multe cheltuieli care înainte erau destul de frecvente, precum ieşirile la restaurant sau city breakurile în Europa, au fost eliminate, micile bucurii devin mai importante ca oricând. „În sondajul pe care l-am demarat luna aceasta se arată că 21,8% din respondenţi au cumpărat anul trecut mai multe flori, în timp ce 38.9% au cumpărat la fel de mult”, notează executivul.

    Sondajul realizat de Floria relevă că mai mult de 20% dintre femei primesc flori lunar, iar la ocazii speciale –precum Valentine’s Day, aniversări, 1-8 Martie – peste 50% primesc o astfel de atenţie. „Pe floria.ro valoarea medie a comenzii este constantă atât de la an la an, cât şi pe parcursul anului şi se situează la circa 200 de lei/comandă. Apar uşoare variaţii de sărbători – de Valentine’s Day creşte uşor peste medie, iar în martie, în contextul unui număr mare de buchete oferite, scade uşor sub. Însă anul trecut nu a arătat o creştere din această perspectivă, astfel că nu mă aştept la surprize în acest sezon din acest punct de vedere”, spune Maria Popescu.

    Gabriel Molnar, fondator al reţelei de florării Magnolia, susţine că pentru multe cupluri, chiar şi pentru cele care petrec mult timp împreună prin prisma regimului de lucru remote, florile au rămas o modalitate care îi ajută să îşi exprime emoţiile, şi este de părere că nu există prea multe modificări cu privire la obiceiurile de Ziua Îndrăgostiţilor în această perioadă de pandemie. „Am observat că românii nu au devenit reticenţi în a cumpăra flori sau alte cadouri, chiar dacă ne aflăm într-un context economic mai dificil. Distanţarea impusă de contextul social şi imposibilitatea de a-i vedea cu uşurinţă pe cei dragi a condus la necesitatea de a compensa această lipsă prin oferirea de buchete de flori. La astfel de gesturi au apelat mulţi români în ultimul an. Dacă înainte o îmbrăţişare sau o vizită ajuta la transmiterea unui sentiment cald, pozitiv, astăzi florile sunt principalul ajutor pentru a ne exprima emoţiile. Românii, cu siguranţă, şi-au păstrat romantismul în ciuda evenimentelor atipice pe care le trăim.” Dacă în 2020, cu ocazia sărbătorilor de Valentine’s Day şi Dragobete, coşul mediu de cumpărături în mediul online a fost, pe platforma Magnolia, de aproximativ 300 de lei, pentru 2021 antreprenorul se aşteaptă la o creştere de cel puţin 20%. „Totodată, în 2020, coşul mediu de cumpărături din mediul offline a fost de aproximativ 100 de lei, însă ne ne aşteptăm la modificări pentru acest canal de vânzare, în 2021.”

    Şi Marius Dosinescu spune că în această perioadă de distanţare socială oamenii au început să facă astfel de gesturi mai des, „iar cuvintele iau forma unor buchete de flori sau aranjamente florale.” El observă şi o accentuare a dorinţei de a achiziţiona pe lângă flori şi cadouri din categorii precum: parfumuri, bijuterii sau home & deco. „Efectul acesta este dat, în contextul restricţiilor impuse, de dorinţa oamenilor de a-şi continua viaţa într-un mod cât mai apropiat de normal şi de a se adapta noului model de viaţă. Per total, pandemia are un efect pozitiv asupra retailerilor de flori care activează în mediul online.” În cazul FlorideLux, valoarea medie a unei comenzi în această perioadă se situează în continuare la circa 250 de lei, în uşoară creştere în această perioadă pe fondul achiziţiei şi a altor produse pe care clienţii le pot găsi în oferta companiei alături de buchetele de flori sau aranjamentele florale. „De departe, Valentine’s Day este ziua în care înregistrăm cele mai multe comenzi. În ceea ce priveşte Dragobete, deşi acesta este lăudat de mulţi români, puţini aleg să ofere flori sau cadouri în această zi. Pentru perioada 10 – 24 februarie estimăm vânzări de 60.000 euro, în creştere cu 15% faţă de anul trecut, iar la nivelul întregii pieţe floristice o creştere semnificativă, de până la trei ori”, notează Marius Dosinescu.

    Sunt însă şi români care aleg să înlocuiască sau să completeze clasicele flori cu cadouri neconvenţionale. „Am avut multe solicitări pentru experienţe personalizate, care au inclus momente de relaxare în doi, la SPA, de exemplu, ateliere private de praline sau escapade urbane, cu cine romantice. De asemenea, o opţiune populară anul acesta şi, de altfel, romantică, o reprezintă declaraţiile făcute prin intermediul cântecelor şi poeziilor personalizate”, spune Oana Pascu. Acestora li se adaugă escapade la munte, cu vizite romantice la castele sau salturi în tandem cu parapanta, pentru amatorii de senzaţii tari, ori experienţe online precum degustări gourmet (de ciocolată, de vin ş.a.m.d). Citând o serie de studii internaţionale, antreprenoarea spune că în timp ce bărbaţii aleg calea uşoară, surprinzându-şi partenera cu flori şi ciocolată, 20% dintre femei preferă însă un cadou experienţial, femeile reprezentând, de altfel, publicul majoritar al companiei. Bugetul mediu alocat anul acesta pentru un cadou de Ziua Îndrăgostiţilor pe platforma complice.ro a fost de 125 de euro, „o valoare uşor mai mică decât în anii trecuţi. De obicei, cei care sărbătoresc 14 februarie, nu sărbătoresc şi Dragobetele şi invers. Sau, cel puţin, nu la aceeaşi amploare.”    

    În rând cu florile şi experienţele-cadou se numără şi atenţiile dulci. Aura Oprea, director general Chocolissimo, spune că, dacă în anii trecuţi bugetul mediu pentru sărbătoarea de Valentine’s Day sau Dragobete era de circa 100 de lei, anul acesta s-a remarcat o creştere cu circa 30% a sumei alocate pentru cadouri. „Asta şi numărul crescut al celor care aleg să facă cadouri dulci, în locul cinelor romantice în oraş,  spre exemplu, au făcut să înregistrăm vânzări în creştere comparativ cu anii trecuţi.” Potrivit ei, cel mai apreciat produs al companiei rămâne chocotelegrama, prin care clienţii au posibilitatea de a scrie mesaje personalizate din litere de ciocolată. În această perioadă, cel mai frecvente mesaje comestibile sunt: „Te iubesc!” sau „Mă topesc după tine!”. „Ultimele sărbători importante ne-au demonstrat că (pentru români – n. red.) oferirea cadourilor a devenit un mod de a se apropia de cei dragi şi de a aduce bucurie pe chipul celor apropiaţi. Fie că au ales să trimită cadourile direct către destinatari, fie că au folosit diverse sărbători ca pretext pentru o mică întâlnire în familie, ciocolata noastră a facut parte de fiecare dată din alegeri.”

     

     

    Flori, dulciuri şi experienţe-cadou pentru corporatişti

    Dacă în rândul cuplurilor pandemia nu a risipit gesturile romantice, nici angajatorii din zona corporate nu au uitat de echipele lor, în ciuda trecerii la regimul de lucru remote. „În medie, înainte de pandemie aveam circa 700 de clienţi corporate care reveneau periodic la noi în funcţie de proiectele pe care le aveau în desfăşurare sau în funcţie de sărbătorile în care dăruirea unor cadouri din ciocolată era potrivită. În pandemie, numărul acestora a crescut cu circa 25%. Faptul că majoritatea corporaţiilor au adaptat munca remote şi din acest motiv nu au mai putut ţine acţiuni corporate sau petreceri a făcut ca întreg bugetul alocat să se ducă în direcţia cadourilor. Mai mult, de Valentine’s Day, am avut un proiect prin care am încurajat companiile să trimită surprize dulci angajaţilor, direct acasă, împreună cu un mesaj de mulţumire prin care să le sublinieze cât este de important pentru bunul mers al companiei să rămână e echipă, indiferent de unde lucrează”, spune Aura Oprea.

    În ceea ce priveşte experienţele-cadou, Oana Pascu, de la Complice.ro, spune că „abordarea clienţilor din zona corporate s-a schimbat, cum era şi natural, pentru că întreg contextul s-a schimbat”. În anii precedenţi aproximativ 60% din cifra de afaceri a companiei provenea din segmentul B2B, iar procentul s-a menţinut şi în pandemie. „Diferenţe am înregistrat în abordarea acestora, în procesul de achiziţie, care a crescut ca durată în timp, în felul în care au avut nevoie să combine experienţele online şi offline în contextul muncii remote. Contextul actual a determinat scăderi în cifrele provenite din evenimentele clasice de business (team-buildinguri sau petreceri), lucru de altfel de aşteptat.” Valoarea comenzilor din segmentul corporate a crescut însă, de fapt, cu 33% în 2020, adaugă antreprenoarea, ajungând la o medie de 1.700 de euro. „Comenzile au provenit mai ales de la companiile orientate către starea de well-being a angajaţilor şi loializarea partenerilor de business. Astfel, în contextul desfăşurării activităţii remote, angajaţii au beneficiat de cursuri de dezvoltare personală, cursuri de parenting, team-buildinguri virtuale sau de alte experienţe care au avut scopul de a menţine engagementul şi productivitatea echipelor.”

    Pe floria.ro, Marina Popescu spune că 1-8 martie e cel mai important eveniment din an şi din punct de vedere corporate, deoarece compania livrează flori pentru partenerii de business. „Ne aşteptăm să vedem o dinamică bună în sezon pentru că distanţarea transformă livrarea online într-o opţiune pentru şi mai multe companii.”

    Au fost însă şi cazuri în care companiile au fost nevoite să taie de pe listă astfel de atenţii. În cazul FlorideLux.ro, fondatorul companiei spune că segmentul corporate avea o pondere destul de mică din business şi odată cu apariţia pandemiei au fost anulate 80% din abonamente, iar comenzile din partea firmelor s-au micşorat considerabil, „însă am compensat cu creşterea numărului de persoane fizice care comandă. În mod normal, noi estimasem o creştere a numărului de comenzi corporate prin programul de beneficii pentru angajaţi, prin care companiile trimiteau acasă angajaţilor buchete de flori şi cadouri de ziua acestora. Din păcate, perspectivele sumbre prezentate au făcut ca foarte multe firme să fie precaute din punct de vedere financiar, să reducă bugete de protocol şi să renunţe rapid la aceste beneficii în favoarea altora precum abonamente de internet sau mâncare pentru acasă.”

  • Revenirea la a doua casă

    Polonezul Pawel Musial a preluat de la începutul anului conducerea  Profi – cel mai dinamic retailer prin prisma expansiunii pe piaţa locală. Executivului nu îi este străină însă ţara noastră, pe care o descrie drept a doua sa casă, dar nici compania, aceasta fiind a doua sa numire în acest rol.

    Extinzându-ne în fiecare an cu peste 200 de magazine, ne străduim să devenim vicelider al retailului modern românesc până în 2024 şi aspirăm chiar la mai mult după aceea”, descrie Pawel Musial, directorul general  al lanţului de magazine Profi, obiectivele fixate pentru următoarea etapă din strategia retailerului, care caracterizează însă şi una dintre cele mai importante etape ale carierei sale.

    Musial a venit la conducererea reţelei moderne de retail Profi la început de an, ajungând astfel din nou să fie responsabil de lanţul cu peste 1.400 de magazine, răspândite în peste 650 de localităţi şi de cei peste 22.000 de angajaţi ai reţelei. Potrivit ZF, în comerţul modern local se deschid anual 350-450 de magazine noi sub diferite formate, iar Profi, deţinut de fondul de investiţii Mid Europa Partners, este campionul expansiunii, cu peste 237 de magazine noi inaugurate doar anul trecut.

    Lui Musial nu îi este străină însă această strategie dinamică, dar nici piaţa locală: el a preluat rolul de director general al companiei pentru a doua oară – prima dată a avut acest rol între 2010 şi 2015. Acum a revenit la conducerea companiei după ce Daniel Cîrstea, care a ocupat postul după plecarea sa din 2015, a decis să îşi ia un concediu sabatic la final de 2020.

    Directorul general al Profi este de origine poloneză şi are un parcurs profesional am putea spune atipic, dacă ne gândim că a evoluat dinspre antreprenoriat, spre rolul de executiv, şi nu invers. A absolvit Universitatea din Varşovia cu studii în chimie şi o diplomă în tehnologie nutriţională înainte de a-şi deschide propria afacere, de comerţ cu pui cu ridicată. Şi-a deschis apoi propriile magazine care vindeau carne de pui şi mezeluri, iar apoi le-a vândut.

    La momentul în care retailerul german Hit a anunţat că va selecta şi va pregăti timp de doi ani un manager de supermarket, s-a înscris la concurs şi a câştigat postul, începându-şi astfel cariera în retailul modern.

    Mai târziu, din motive familiale, spune executivul, s-a mutat la Tesco unde a evoluat ierarhic, fiind chiar numit director operaţional. A refuzat această funcţie în 2004, când în cariera sa s-a ivit o nouă oportunitate, dinspre Rusia de data aceasta – propunerea de a deveni manager în Europa de Est, care are posibilitatea să gândească independent pentru o companie rusească. A devenit directorul operaţional, apoi directorul general al lanţului Perekriostok din Federaţia Rusă, care a devenit ulterior X5 Retail Group. A fost vicepreşedinte şi CCO al companiei până în 2008, iar mai târziu a rămas membru al consiliului de supraveghere X5 (20.000 de magazine) până în 2018. Pentru realizările sale, a primit şi premii naţionale ruseşti care îl consacrau drept retailerul cel mai de succes din Rusia: Man of the Retail 2006, Gold Olimp 2005 (Premiul preşedintelui naţional) în afaceri etc.

    În 2008, a deţinut funcţia de CEO al Eko-Market, Ucraina, devenind preşedinte al acestei reţele din 2009 până în 2010, când s-a alăturat Profi, în calitate de CEO. Pe multe persoane din Rusia le-a surprins plecarea sa la o firmă mică. „Aici îmi voi găsi echipa cu care să creez un viitor lider de piaţă”, îşi aminteşte el că le-a răspuns.

    Când vine vorba despre provocări, spune: „Fiecare zi aduce o nouă provocare. 2020 a fost o provocare, plecarea în Rusia a fost o provocare. Renunţarea la o funcţie bună şi munca departe de ţară timp de 17 ani a fost o provocare. Greu de spus care a fost decizia cea mai plină de provocări”, a răspuns Musial.

     

    O întoarcere cu zâmbetul pe buze

    Cât despre România, el descrie ţara ca fiind a doua sa casă. Între prima şi cea mai recentă sosire a sa aici a observat schimbări – majoritatea spre mai bine.

    „Vin dintr-o ţară în care schimbările sunt cel puţin mai lente decât aici. De aceea nu mă miră noua Românie. Astfel de schimbări am observat şi în Rusia, iar cele mai multe dintre ele sunt în bine. Construirea infrastructurii, stilul de viaţă s-au îmbunătăţit. Desigur, trăiesc şi lucrez alături de alţi români, aşa că observaţiile mele nu sunt la fel de clare ca cele ale altor străini care vin aici în vizită doar ocazional. Văd oraşe mai frumoase, clădiri istorice mai puţin urâte, infrastructuri noi. Nu pentru drumuri şi clădiri iubesc România, ci pentru că aici am găsit cea mai umană naţie cu care am lucrat vreodată. Oamenii de aici se sprijină unul pe celălalt, sunt bucuroşi să te cunoască. Iar natura României este una dintre cele mai frumoase din Europa. Nu o pot compara decât cu a Elveţiei sau Austriei”, descrie executivul schimbările pe care le-a sesizat la piaţa locală între prima şi cea mai recentă venire a sa aici. Menţionează că au oraşe frumoase şi în Polonia, dar sunt diferite, aici apreciază naturaleţea lor şi istoria pe care o poate simţi atunci când le vizitează. „Aici oraşele sunt foarte naturale. Când m-am întors în România, faţa mea era toată o banană, un zâmbet mare. Până şi satele cu găini pe stradă. În Polonia avem una dintre cele mai tragice istorii ca urmare a conflictului dintre Germania şi Rusia. Vedem totul pesimist. Istoria noastră, muzica este tristă. România este o Polonie inversă, totul îi face pe oameni fericiţi, chiar şi atunci când se plâng, chiar şi asta îi face fericiţi. Au valori şi sunt gata să se sacrifice pentru a şi le menţine.”

     

    Extindere, apoi îmbunătăţire

    În ceea ce priveşte strategia Profi, spune că dacă până anul trecut s-au concentrat pe extindere, acum iau în calcul şi alţi piloni de dezvoltare. Compania a îmbunătăţit numărul, distribuţia şi capacitatea centrelor logistice. La sfârşitul anului 2020, au inaugurat un modul cu temperatură negativă controlată la depozitul din Bolintin, pentru a-şi mări astfel portofoliul de produse congelate. Astfel de module vor fi adăugate la toate depozitele principale ale companiei. În septembrie, anul trecut, au deschis şi un concept store la Ploieşti, iar acesta va fi urmat în curând de unul similar la Craiova. „Ele ilustrează o nouă etapă în dezvoltarea reţelei care va continua să crească în acelaşi ritm alert ca până acum, dar cu un nou accent pe îmbunătăţirea considerabilă a propunerii noastre de valoare a vânzărilor. În afară de preţuri şi proximitate, care reprezintă un avantaj imens al magazinelor Profi, acum ne bazăm pe competitivitatea generată de unicitatea sortimentului nostru, calitatea serviciilor şi experienţa de cumpărare”, explică CEO-ul Profi.

    El adaugă că o parte importantă a noului lor concept comercial, numit intern Monaco, este calitatea alimentelor gata preparate pentru consum imediat. „Magazinele noastre mari, cu o suprafaţă de 500-700 mp, atunci când sunt reconstruite în maniera Monaco, se vor numi Profi Super. La fel ca la Ploieşti, ele vor fi două magazine într-unul singur, o soluţie care răspunde nevoilor diferitelor grupuri de consumatori. Când noul consumator are nevoie să-şi facă rapid cumpărăturile, nu mai trebuie să traverseze întregul magazin căci are la dispoziţie o zonă convenience ProfiGo, cu o casă de marcat la ieşirea din coffee corner şi zona gastro, unde îşi poate face cumpărături în doar 5 minute.”

    Cu o suprafaţă mai mică de 200 mp, magazinele Profi City de până acum, în mare parte fără vitrine asistate, se vor schimba şi ele în curând, fiindcă vor adăuga o gamă foarte largă de produse alimentare gata preparate. „Luna aceasta deschidem la Timişoara primul nostru magazin convenience pilot din categoria Profi Go. În consecinţă, vom funcţiona cu magazine Profi Loco dedicate mediului rural, şi cu trei formate în zonele urbane: Profi Super (care combină convenience cu supermarketul popular de proximitate), Profi City – acum diferit de fostul magazin cu suprafaţă mică, şi Profi Go.”

     

    Rolul digitalizării în „întinerirea” Profi

    Cât despre digitalizare, care joacă un rol din ce în ce mai vizibil şi în activităţile retailerilor, CEO-ul Profi spune că în cazul companiei pe care o reprezintă, aceasta se traduce prin modalităţi mult mai simple de a ţine legătura cu partenerii lor, cu furnizorii, înseamnă o mai bună înţelegere a ofertei pe care o fac clienţilor, limitează costul facturilor, al transferului fotografiillor de produs şi aşa mai departe. „Apoi, fiind cel mai mare angajator din România, implementăm cea mai actualizată, modernă şi complexă platformă pentru operaţii  ce merg de la recrutare şi până la managementul performanţei şi al programului de funcţionare, platformă bazată pe Kronos şi SAP HCM; este cea mai bună soluţie, adaptată de companiile cu cea mai mare experienţă din lume”, punctează Pawel Musial.

    Anul acesta vor începe, de asemenea, să lanseze o aplicaţie mobilă care va aduce clienţilor de pe piaţa din România o mulţime de funcţionalităţi noi şi chiar unele caracteristici revoluţionare. El explică faptul că un operator de retail din Europa de Vest a dezvoltat o soluţie foarte competitivă pentru mari reţele internaţionale şi în prezent acţionează pentru a o introduce la  Profi. „Aceasta combină soluţii de cont şi plăţi, cu o aplicaţie de cumpărături. Urmarea este că, de exemplu, clientul poate obţine o reducere procentuală pentru fiecare sumă de bani pe care o depune în contul său din aplicaţia noastră şi, atunci când îşi scanează cumpărăturile din magazin, nu trebuie să mai treacă pe la casă pentru a plăti, deoarece plata se face automat, aşa că poate pleca din magazin fără să mai stea la coadă.”

    Pawel Musial: „În ceea ce priveşte comerţul online, nu îl neglijăm, dar credem că în magazinele noastre încă nu i-a venit timpul. În momentul de faţă suntem competitivi ca vecini, oferind preţuri mici chiar lângă casă. Comerţul online creşte costul de operare. Cine ar prefera să plătească mai mult pentru a obţine produsele noastre printr-o comandă online, în loc să economisească bani.”

    Aceste sunt însă doar câteva exemple, potrivit lui Pawel Musial, alte implementări din sfera tehnologică urmând a mai fi făcute.

    „Credem că aceste soluţii vor propulsa Profi de pe actuala poziţie mai puţin avansată în ceea ce priveşte serviciul digital pentru clienţi, pe una care să devanseze concurenţa în anumite domenii. În ceea ce priveşte comerţul online, nu îl neglijăm, dar credem că în magazinele noastre încă nu i-a venit timpul. În momentul de faţă suntem competitivi ca vecini, oferind preţuri mici chiar lângă casă. Comerţul online creşte costul de operare. Cine ar prefera să plătească mai mult pentru a obţine produsele noastre printr-o comandă online, în loc să economisească bani, ba să mai şi facă un pic de mişcare punându-şi papucii şi cumpărând direct din magazinul nostru de la colţul străzii? Dar, desigur, când îi va veni vremea, vom acorda şi comerţului online atenţia cuvenită.”

    Digitalizarea este unul dintre pilonii cheie ai modernizării Profi, care urmăreşte o transformare totală, de la procesele şi tehnologia sa, până la imaginea sa externă.  „Este uimitor şi aparent împotriva legilor naturii, dar astfel Profi devine din ce în ce mai tânăr. Aceasta este misiunea mea şi ceea ce a motivat revenirea mea. Mi-aş dori ca românii să aibă Profi doar pentru ei. Aceasta este misiunea mea pentru următorii patru ani”, spune Pawel Musial.

    Ce părere are el despre frica angajaţilor umani de a fi înlocuiţi de roboţi? „Aşa sunt vremurile. Acelaşi gen de discuţii se purtau despre maşini acum 100 de ani: ba că se vor speria animalele, ba că găinile nu vor mai depune ouă, ba că vacile nu vor mai da lapte. Creşterea unei astfel de robotizări este un pas necesar. Sunt de acord că orice facem ar trebui să facem la modul uman. Trebuie însă să ne amintim şi că în spatele fiecărei aplicaţii software mobile există oameni care o programează. Este dificil să vorbeşti despre progres, dar de oprit nu îl poţi opri.”

     

    Pandemia şi retailul

    În ceea ce priveşte cea mai recentă provocare de pe agenda oricărui CEO sau fondator de companie – pandemia – Pawel Musial spune că acest context i-a determinat încă o dată să conştientizeze că în domeniul lor este nevoie de o capacitate foarte rapidă de adaptare.

    „Din motive de protejare a sănătăţii a fost necesar un anumit grad de flexibilitate. Aici vorbim despre furnizarea tuturor dezinfectanţilor, măştilor, mănuşilor, separatoarelor de protecţie transparente de la casele de marcat, a afişajelor de informaţii de toate felurile în toate magazinele şi depozitele noastre.” De asemenea, se referă şi la furnizarea de transport special pentru angajaţii care locuiesc în zone în carantină şi organizarea turelor în aşa fel încât să nu se întâlnească, pentru a diminua pericolul de contaminare de la un schimb la altul. „Organizarea orelor de vânzare preferenţiale pentru persoanele în vârstă, personalul medical, armată şi poliţie a însemnat încă o schimbare faţă de modul nostru de lucru obişnuit. În primele zile ale pandemiei, pentru a preveni panica clienţilor şi pentru a calma spiritele, a trebuit să extindem aprovizionarea cu mult dincolo de furnizorii noştri tradiţionali. La un moment dat, cererea de făină, de exemplu, a crescut de cinci ori peste noapte şi furnizorii din România nu au putut face faţă provocării. A trebuit să găsim urgent noi furnizori din Ucraina, Ungaria sau Polonia, pentru a pune marfa pe rafturi şi a-i asigura pe clienţi că nu trebuie să-şi facă îngriji în ce priveste mărfurile de bază.”

    Un alt efect al pandemiei a fost că au deschis mai puţine magazine decât au plănuit iniţial, acest context influenţând şi oficialităţile de care depindea semnarea unor documente obligatorii.

    „Profitul nu a fost la fel de mare ca cel planificat, din cauza cantităţii uriaşe de resurse neaşteptate pe care a trebuit să le investim pentru a proteja vieţile angajaţilor şi clienţilor, pentru a ne adapta reţeaua la noile condiţii de muncă. Asta se traduce în peste patru milioane de euro doar în primele două luni de pandemie”, menţionează CEO-ul Profi.

    În ciuda provocărilor grave pe care le-a ridicat, pandemia nu le-a schimbat strategia generală. „Continuăm să fim cel mai
    rapid retailer din România, vizând o reţea de aproximativ 2500 de magazine în următorii câţiva ani”, subliniază el.

    Ce urmează însă pentru cariera sa? „Nu încerc să-mi prezic viitorul dincolo de timpul petrecut în Profi în următorii câţiva ani. E posibil ca Profi să reprezinte vârful carierei mele. Oricum, nu am de gând să decid asta astăzi, dar m-aş putea imagina stând în cele din urmă alături de familie, de nepoţii mei, dedicându-le un timp de care copiii mei nu au avut parte.”

  • De la ATV-uri, la produse pentru casă şi grădină. Cum au ajuns doi fraţi să conducă o afacere de milioane

    Cristian Giurgescu a intrat în business alături de fratele său, în 2008, când erau amândoi la facultate şi aveau în jur de 20 de ani. Au început cu ATV-uri, au introdus în portofoliul lor scuterele, au continuat cu piesele de schimb pentru acestea, iar mai târziu s-au concentrat pe produsele pentru casă şi grădină. Au reuşit astfel chiar şi în anul pandemiei să înregistreze creşteri de 40%, până la 12 milioane de euro şi ţintesc o evoluţie similară în 2021.

    În prezent, peste 70% din business-ul de distribuţie al Atomico este reprezentat de segmentul de casă şi grădină şi de produse pentru bricolaj, restul fiind generat de  piesele de schimb pentru biciclete, scutere si ATV-uri, a explicat Cristian Giurgescu în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace.

    Businessul, început iniţial exclusiv în zona de distribuţie, a intrat anul trecut şi în online, ca urmare a unei investiţii de circa 1 milion de euro, direcţionată spre dezvoltarea unui site şi în stocul de produse.

    Începutul a fost însă unul diferit faţă de concentrarea din prezent a companiei. „El terminase facultatea, eu eram în ultimul an de facultate. Noi provenim dintr-o familie de antreprenori şi cumva a fost o opţiune naturală să începem o afacere a noastră şi să ne luptăm ca aceasta să ajungă şi la succes”, descrie Cristian Giurgescu decizia de a înfiinţa un business alături de fratele său. Giurgescu explică şi că părinţii lor şi-au început afacerile în turism, fiind printre primii de după Revoluţie care au deschis unităţi de cazare private construite de la zero în Costineşti mai întâi, iar apoi la munte, la Rânca.

    „Ideea cu ATV-urile a venit de la un prieten care voia să importe, iar discuţia iniţială a fost să facem un business în trei. El nu a mai venit cu capitalul necesar. Noi am reuşit să începem businessul şi să-l ducem destul de sus”, adaugă el. Au făcut primul import la începutul anului 2008, iar tânărul îşi aminteşte exact că pe 15 ianuarie au descărcat primul container de ATV-uri. „În acea perioadă mergeau foarte bine şi vânzările pe credit doar cu buletinul. Vânzările cu ATV-uri mergeau bine, între timp am adus şi scutere până la momentul în care ne-am dat seama că piaţa de creditare cu buletinul începe să se restrângă şi vom întâmpina dificultăţi”, adaugă el.

    Apoi, s-au gândit la clienţii care cumpăraseră deja scutere şi ATV-uri, iar în contextul crizei nu mai aveau bani pentru unele noi, motiv pentru care au început să importe piesele necesare eventualelor reparaţii. Ulterior au văzut un potenţial de creştere şi pe piaţa de biciclete. „Aceasta s-a dovedit a fi o alegere bună pentru că în 2012 s-a introdus permisul pentru mopeduri şi scutere ce nu depăşesc capacitatea cilindrică de 50 de centimetri cubi, iar până atunci nu era nevoie de permis pentru acestea. Prin urmare, piaţa de biciclete a fost o alegere bună. Mai târziu am descoperit potenţial şi pe partea de casă şi grădină, pentru tot ce înseamnă produse folosite de oameni în gospodăria lor. Ne-am dat seama ca este o piaţă foarte mare şi am început şi acolo importurile.”

    În prezent, produsele pentru casă şi grădină generează peste 50% din venituri. Giurgescu spune că acest segment de produse nu a fost afectat ci, din contră, a înregistrat creşteri ale vânzărilor. „Am avut o creştere cu aproape 40% în 2020 faţă de 2019 pe partea de distribuţie. Am ajuns la o cifră de afaceri de peste 12 milioane de euro şi în continuare pentru 2021 estimăm o creştere tot undeva la 40%”, spune antreprenorul. Iar dacă până anul trecut s-au concentrat pe segmentul de business B2B (business to business), în 2020 au luat decizia de a vinde şi către clienţii direcţi, prin intermediul site-ului propriu, dar şi al platformei marketplace a eMag. „Începutul a fost foarte greu şi destul de frustrant, dar acum lucrurile au început să prindă viteză destul de mare”, descrie antreprenorul începuturile din online.

    Frustrările se leagă de faptul că au lansat o platformă proprie, pentru care a fost nevoie de multe customizări. Investiţia, în ore de programare, s-a ridicat astfel la 20.000 de euro în ore de programare. Apoi alături de stocul de produse, investiţia în primele şase luni s-a ridicat la undeva la 1 milion de euro. „Suntem pe punctul de a recupera investiţia. Ne-am planificat un  break even în primul an de activitate pe online, dar se pare că suntem bine şi vom ajunge la break even mai devreme”, spune antreprenorul.

    Pe eMag Marketplace au intrat în luna aprilie: „Momentul intrării noastre pe eMag Marketplace a coincis şi cu pandemia şi vânzările au crescut foarte mult. Online-ul mi s-a părut a fi un business uşor, dar în următoarele luni mi-am dat seama că am avut de fapt foarte mare noroc cu această pandemie şi cu vânzările crescute”.

    În ceea ce priveşte site-ul propriu, spune că au ajuns, după 5-6 luni, la aproximativ 150 de comenzi/zi. Pe segmentul de B2C, au clienţi din toată ţara care sunt, mai ales, „gospodari care stau în principiu în mediu rural şi care îşi caută diferite unelte pentru gospodăriile lor”. Pe segmentul de B2B, au deja o reţea de aproximativ 2.500 de clienţi activi – magazine de profil case şi grădină, scule-unelte şi utilaje agricole.

    „Momentan valoarea coşului mediu se plasează la undeva la 450 de lei şi încercăm să creştem această valoare. Cel mai bine vândute produse sunt drujbele, motocoasele, pompele de apă, generatoarele, aparatele de sudură, pentru uz rezidenţial şi comercial. Încă nu am intrat pe partea de uz profesional sau industrial”, descrie antreprenorul produsele comercializate. Planurile de dezvoltare implică axarea în continuare pe segmentul de distribuţie, dar şi vânzarea către clienţii direcţi prin online. „Lucrurile au o dinamică foarte mare în online aşa că am modificat ţintele de câteva ori şi probabil o să mai facem acest lucru până la finalul anului. În acest moment avem ca ţintă o cifra de afaceri de 3 milioane de euro pentru businessul online, pentru 2021. Pentru B2B, ţintim venituri de peste 15 milioane de euro.” Spune că nu iau în prezent în calcul concentrarea pe pieţele externe, deşi au deja clienţi din Serbia, Ungaria, Republica Moldova şi chiar şi Suedia cărora le furnizează marfă. „Momentan potenţialul de creştere este unul foarte mare pentru România şi cel puţin în următorii 3 ani nu văd să facem un pas hotărât în această direcţie din afara ţării”, spune Giurgescu. Legat de businessul realizat în familie, Cristian Giurgescu spune că există deopotrivă momente bune şi mai puţin bune. „Fratele meu este manager general şi are în atribuţii şi vânzările, iar eu mă ocup de partea de achiziţii în firmă. De partea financiară se ocupă soţia fratelui meu care ni s-a alăturat la puţin timp după ce am început businessul”, explică el. Când vine vorba despre sfaturile pe care le-ar oferi unui alt antreprenor care începe un business în online, el spune: „Să îşi caute locul în piaţă, să nu intre într-o bătălie a preţului, să vină cu oferte unice care se pot evidenţia. Sunt foarte multe instrumente cu care poţi măsura succesul sau randamentul investiţiei. Alt sfat este să încerce să îşi formeze o echipă bună de oameni după ce lucrurile încep să se mişte. De asemenea, să nu se sperie la început dacă lucrurile nu merg, să insiste şi cu muncă rezultatele vor veni.”

  • Insectele, tot mai aproape de farfurii. Vor putea românii să înlocuiască sarmalele şi alte mâncăruri tradiţionale cu astfel de alimente?

    Ca sursă dovedită de proteine într-o lume care aleargă după sustenabilitate, insectele sunt deja consumate în mai multe ţări în diferite forme. Vor putea românii să treacă peste bariera culturală înspre hrana cu acestea?

    Entomofagia defineşte hrana cu insecte, iar românii sunt pe cale să înveţe acest termen după ce Autoritatea Europeană pentru Siguranţa Alimentelor a emis o opinie pozitivă faţă de viermele de făină, larva gândacului cunoscut drept Telebrio Molitor sau mealworm.

    Opinia autorităţii deschide calea la nivel european spre aprobarea pentru vânzarea unor gustări, batoane proteice, fursecuri sau a altor preparate care conţin insecte. În acelaşi timp, insectele ar putea deveni doar o componentă mai des întâlnită în industria alimentară sub forma unor aditivi sau coloranţi.

    Aceasta a fost prima analiză de risc asupra insectelor ca nou aliment derulată de autoritatea europeană. Bloomberg notează că pe masa autorităţii mai stau încă 14 aplicaţii în curs de analiză, care vizează mai multe soiuri de insecte, de la greieri şi până la lăcuste.

    Insectele ar putea veni ca alternativă sustenabilă de hrană, în contextul în care au un aport proteic ridicat, iar populaţia planetei este într-o continuă creştere. Estimările Naţiunilor Unite atrag atenţia de mai mulţi ani că până în 2050 omenirea trebuie să găsească o modalitate prin care să hrănească 9 miliarde de oameni.

    Cu toate acestea, românii ar putea fi departe de entomofagie din punct de vedere cultural, cel puţin pe termen scurt şi mediu.

    „Toate obiceiurile de consum ţin de nişte tradiţii, iar cum noi mâncăm sângerete, adică sânge într-o combinaţie cu carne, există diverse obiceiuri pe care le au popoarele şi care ţin de patrimoniul gastronomic al fiecăruia. Cu siguranţă şi noi când mergem în afară în destinaţii exotice alegem să mâncăm poate crocodil sau chiar lăcuste. Nu cred că va deveni un obicei de consum larg răspândit”, a comentat Ştefan Pădure, expert în industria alimentară şi preşedinte al Asociaţiei pentru Promovarea Alimentului Românesc (APAR).

    El a explicat că bariera psihologică poate fi un mare obstacol în cazul românilor, iar exemplul care scoate în evidenţă acest lucru este cel al cărnii de cal.

     „La noi în ţară nu se consumă calul, deşi este o carne curată, cu proprietăţi foarte bune. Dar românul a folosit calul pentru activităţi, acesta i-a fost de ajutor şi logica este că nu îţi poţi mânca prietenul”, a adăugat Ştefan Pădure.

     Un document publicat de Parlamentul European, care ridica pentru studiu ipoteza consumului de insecte, citează mai multe studii ştiinţifice care arată că respingerea entomofagiei este un comportament învăţat. Asta înseamnă că nu ne naştem cu o repulsie pentru consumul de insecte.

    Astfel, bariera culturală ar putea fi depăşită. Spre exemplu, în alimentaţia românilor există deja produse care conţin resturile unei insecte. Colorantul alimentar cunoscut drept carmin este extras din resturile insectei cunoscute drept coşenilă. Carminul se regăseşte în mai multe alimente, printre care în anumite salamuri şi în parizer. „Ar putea exista denumiri codificate. A şti că ai aditivi bazaţi pe insecte va duce la o respingere din partea consumatorului şi probabil că va exista o formă foarte lentă de tranziţie, luând în calcul anumite posibilităţi de efecte benefice în partea de aport, proteine sau ce rol vor avea ele în compoziţia viitoarelor produse. (…) Vor exista cu siguranţă şi segmente de populaţie care vor consuma şi care vor promova astfel de produse”, a explicat o sursă cu experienţă din industria alimentară locală pentru Business Magazin.

    În ţări precum Marea Britanie, Olanda, Belgia şi Finlanda, astfel de alimente pot fi găsite chiar şi în supermarketuri, notează The Guardian. Totodată, în alte ţări europene precum Franţa, Italia şi Spania, acestea sunt interzise în mod explicit.

    În Germania, clienţii lanţului de retail Kaufland au găsit încă din 2019 pe rafturi viermi de făină cu gust de usturoi şi ierburi şi alte produse similare, potrivit Euractiv. Circa 6.000 de tone de proteină din insecte sunt produse în fiecare an în Uniunea Europeană, iar estimările asociaţiei europene pentru producătorii de insecte (IPIFF) arată că volumul ar putea creşte până la 2-5 milioane de tone în următorii zece ani. La nivel global, circa 2,5 miliarde de oameni consumă insecte, adică mai mult de o treime din populaţia planetei. Cele şapte ţări în care consumul de insecte este răspândit sunt: Mexic, Brazilia, Ghana, Thailanda, China, SUA şi Olanda.  

    Firma de cercetare Arcluster estimează că piaţa fermelor de insecte va creşte de 10 ori până în 2025 şi va depăşi 4 miliarde de dolari la nivel global, notează Bloomberg. Piaţa a început să atragă finanţări semnificative pe plan internaţional din partea unor jucători precum Nestlé. În acest context, România ar putea avea şansa de a deveni un producător la nivel european, dacă jucătorii din industrie şi-ar dori să capitalizeze oportunitatea.

    Dar în piaţa locală producătorii nu au început nici măcar discuţiile, conform surselor Business Magazin.

    „Nu există discuţii între producători pe aceasta temă. Nu am auzit să fie interesaţi nici măcar în vederea exportului către Europa sau chiar către Orientul Îndepărtat, unde există cerere. Momentan, în piaţa locală această idee este în fază embrionară, poate doar pe zona de cercetare să existe activitate. Este şi o reacţie foarte recentă a Europei de a deschide puţin porţile. (…) Nu m-ar mira să vedem în Europa două-trei state care vor deveni jucători mondiali în această zonă”, a declarat o sursă din industria alimentară. Aceeaşi sursă se îndoieşte că România ar putea deveni un producător important, întrucât industria alimentară locală a dovedit că nu depăşeşte de multe ori percepţia.

    „România avea un potenţial fabulos de a fi producător de organisme modificate genetic (GMO), respectiv soia până în 2006, înainte să devenim stat membru (al UE – n. red.). România era mare producător de soia GMO, dar imediat după aderare a fost oprită producţia. Când legislaţia a devenit mai permisivă şi Uniunea Europeană a spus că fiecare stat membru îşi hotărăşte singur soarta pe GMO-uri, România nu a mai continuat pentru că a luat în calcul aspectele pro şi contra implicate în a deveni un producător de soia GMO. La fel văd lucrurile şi aici, dacă devenim celebri că folosim în consum insecte, percepţia nefiind încă suficient de bine aşezată, s-ar putea să ţină în frâu orice astfel de oportunitate. (…) Va fi o piaţă, va fi o producţie, dar vom vorbi de cifre nesemnificative”.

    România a mai înregistrat diferite trenduri în producţia alimentară care nu au rezistat. Ca „modă” trecătoare, au existat în piaţa locală culturi de nişă precum struţi, cai sau ferme de melci.

  • Îşi mai cumpără sau nu românii haine în pandemie? Ce spune fondatoarea unui brand românesc de fashion

    Regândirea priorităţilor în pandemie a avut un efect şi asupra  instinctului omului modern de a-şi înnoi ţinutele. Brandul românesc de fashion Bluzat şi-a menţinut businessul la nivelul anterior pandemiei chiar şi în acest context atipic.

    Brandul românesc de articole vestimentare Bluzat, înfiinţat în 2016 de Ruxandra Antochi în urma unei investiţii de 100.000 de euro, a reuşit să îşi menţină anul trecut rezultatele financiare înregistrate în 2019, închizând anul cu afaceri de circa jumătate de milion de euro, chiar dacă criza sanitară şi contextul pandemiei au adus atât scăderi, cât şi  creşteri pe tot parcursul anului.

    „Vânzările au scăzut cu aproximativ 40%. Însă, a crescut volumul vânzărilor online cu circa 20% faţă de anul precedent, dar a scăzut ca şi valoare. Oamenii cumpără mai puţine haine, iar atunci când o fac profită de perioada reducerilor. Astfel, noi chiar şi în luna ianuarie am lansat o campanie cu reduceri de până la 70% pentru colecţia toamna-iarnă, urmând ca la finalul lunii februarie să lansăm colecţia primăvară-vară”, a spus pentru Business Magazin Ruxandra Antochi, fondator al businessului românesc Bluzat.

     „În plus, a fost o perioadă dificilă în domeniul fashion pentru că lipsa evenimentelor şi munca de acasă au adus o scădere a nevoilor de a avea o diversitate de obiecte vestimentare.”

     Astfel, noul comportament al consumatorilor ar putea aduce schimbări în industria locală a fashionului, o piaţă evaluată la aproximativ 3 miliarde de euro anual.

     „Aceste modificări de comportament pot schimba viteza cu care trendurile vin şi pleacă şi poate să ducă la branduri care produc mai puţine colecţii noi, dar care oferă calitate. De exemplu, majoritatea brandurilor de fast-fashion aduc o colecţie nouă sau câteva elemente noi o dată la două săptămâni, iar altele chiar zilnic.”

    1 mil. euro, valoarea afacerilor ţintite de Bluzat în 2021

    De asemenea, Ruxandra Antochi consideră că această criză reprezintă pentru brandurile de fashion, dar nu numai, o oportunitate de a schiţa un viitor mai realist, deoarece ultimii zece ani au reprezentat probabil cea mai mare supraproducţie din istoria modei.

    „Vom crea piese pentru o garderobă de durată, care nu se vor demoda după fiecare sezon. Tendinţele nu se vor mai schimba într-un mod accelerat, cumpărătorii s-ar putea reorienta către îmbrăcămintea atemporală şi calitativă. Vom deveni mai cumpătaţi şi vom renunţa mai greu la hainele care nu mai sunt pe gustul nostru. Teama de virus ne va ţine departe şi de magazine, astfel, ne orientăm mai mult spre cumpărăturile online”, spune fondatoarea Bluzat.

    Ea a mai spus că românii au „abandonat misiunea de susţinere” a brandurilor locale anul trecut, fiind interesaţi mai mult de preţurile produselor pe care le cumpără.

     „Tendinţa este de a alege produse fast fashion, realizate de branduri internaţionale, preţul fiind definitoriu pentru consumatorul român. Noi, în calitate de producători români, nu putem produce la preţurile la care o fac companiile internaţionale. Cum spuneam, se caută tot timpul reduceri, pentru că acesta este ritmul dictat de brandurile fast fashion. Este nevoie de educarea consumatorului, dar şi de transparenţă. Consumatorul trebuie să ştie ce stă în spatele preţului produsului pe care intenţionează să-l cumpere.” Cu toate aceste schimbări şi cu „piedicile” puse de pandemie, compania românească Bluzat şi-a menţinut anul trecut aceeaşi cifră de afaceri înregistrată în 2019, de aproximativ 500.000 de euro.   

    Cu 40% au scăzut veniturile Bluzat în 2020 şi cu 20% au crescut vânzările online.

     Articolele vestimentare Bluzat sunt produse într-un atelier din Bucureşti, ce are o capacitate de producţie de 70 de piese pe zi. Până anul trecut, o parte din producţie era externalizată la alte fabrici româneşti. „Pentru comenzi mai mari apelam la colaboratori care au fabrici în Constanţa, Piteşti, Ploieşti şi Sighişoara. Deşi mulţi se orientează către China cu zona de producţie, noi încercăm să producem local şi să creştem partea de export de produse finite. Însă, anul trecut am reuşit să ne păstrăm la acelaşi nivel la care am ajuns în 2019, am păstrat personalul, dar nu am mai externalizat producţia către alte fabrici. Ne-am concentrat atenţia asupra nevoilor consumatorului şi am creat modele adaptate noilor cerinţe.”

    Materiile prime folosite la crearea pieselor vestimentare sunt achiziţionate din Spania, Grecia, Italia sau România, însă, în urma izbucnirii pandemiei care a dus la închiderea graniţelor pentru o perioadă, achiziţia de noi materiale a fost înceată. „Când a început pandemia în Italia au fost oprite toate încărcările (livrările) de ţesături, fire şi accesorii din zonele afectate. Am avut întârzieri în producţie pe perioada lockdownului dar după aceea ne-am reglat”, a povestit Ruxandra Antochi.

    Ea a adăugat că în cadrul companiei lucrează în prezent aproximativ 17 persoane şi nu are momentan în plan extinderea echipei. „Am îngheţat angajările până când vom vedea ce se întâmplă în primul trimestru al anului 2021.”

    Totuşi, indiferent de schimbările aduse de pandemie în industria de fashion, fondatoarea brandului Bluzat susţine că nevoia oamenilor de a se îndrepta spre ideea de confort şi versatilitate încă există, ceea ce înseamnă că designerii români trebuie doar să livreze pe piaţă articole care să răspundă noilor nevoi.

     „Primavara 2021 vine să ne reinventeze după experienţa sub pandemie şi să ne satisfacă nevoia de confort pusă în valoare de simplitate. Ne întoarcem la eleganţa printului floral şi la motivele romantice care trezesc puterea feminităţii din spatele fiecărui obiect vestimentar. În acelaşi timp, colecţia SS21 Bluzat suplineşte izul de primăvară cu supervolume şi tăieturi îndrăzneţe care se mulează pe fiecare tip de personalitate şi siluetă.”

     Brandul Bluzat îşi vinde creaţiile prin intermediul unui site online propriu, care poartă acelaşi nume, dar şi prin intermediul unor parteneri prezenţi atât în mediul online, cât şi în cel offline. De asemenea, compania deţine un showroom în Bucureşti, unde se află şi atelierul de producţie.

     „În urma crizei sanitare comerţul digital este considerat o opţiune mai sigură pentru cumpărături chiar dacă magazinele fizice sunt deschise. Avansurile în tehnologie, cuplate cu schimbarea comportamentului consumatorilor au condus la creşterea canalelor online. Cu toate acestea, noi am păstrat şi showroomul şi magazinele partenere. Până la urmă, 80% din vânzările industriei de modă au loc în magazinele fizice, pentru că nimic nu poate concura cu experienţa clientului: probatul hainelor, primirea sfaturilor personalizate din partea consilierilor de vânzări. Cumpărarea hainelor şi a accesoriilor nu este doar despre achiziţionarea unui bun, ci şi despre îndeplinirea dorinţei de a fi parte a unui trib, exprimând în acelaşi timp propria individualitate”, a adăugat Ruxandra Antochi. Ea consideră că experienţa tactilă a probatului hainelor va asigura supravieţuirea magazinelor fizice. Până în 2020, brandul livra produsele spre vânzare şi în magazinele Victoria 46, Victoria Gallery Constanţa, Dalb Marriott, Confident Brăila şi New Elle Constanţa. De asemenea, în 2019, circa 30% din vânzarea articolelor avea loc prin site-ul propriu, 30% prin site-uri partenere, 10% se vindea în showroomul propriu şi 30% în magazinele partenere.

    În prezent, brandul îşi trimite creaţiile şi peste graniţele României, în Germania, Australia, SUA şi Olanda, iar pe lista de priorităţi se regăseşte extinderea pe piaţa din Israel.

    „Ne dorim consolidarea pe pieţele pe care suntem deja prezenţi, dar şi extinderea în Israel (unde în acest moment este închis). În acelaşi timp, Bluzat a intrat deja pe unele dintre cele mai populare platforme internaţionale multi brand precum Zalando, Asos, Wolf & Badger şi Not Just A Label sau agenţii de fashion din SUA, Marea Britania sau  Germania.”

     Pe lângă extinderea businessului pe o nouă piaţă internaţională, obiectivele antreprenoarei pentru anul în curs vizează dublarea cifrei de afaceri.

     „Reluăm obiectivele de anul trecut, adică vrem să atingem o cifră de afaceri de 1 milion de euro, dar o imagine clară vom avea după primul trimestru al anului în curs pentru că piaţa este destul de sensibilă la măsurile sanitare luate în Europa.”

  • Povestea omului care a fondat o companie cu 77.000 de angajaţi. Cum a reuşit să construiască un imperiu deşi provenea dintr-o familie modestă, cu şapte fraţi

    A trecut de la contabilitate la voluntariat în cadrul armatei, pentru ca în final să pornească un business aflat în prezent în portofoliul gigantului Ahold Delhaize. Este povestea lui Ralph Ketner, fondatorul Food Lion, unul dintre cei mai importanţi retaileri din SUA.

    Ralph Wright Ketner s-a născut pe 20 septembrie 1920 în Rimertown, North Carolina, în familia cu şapte copii a lui George Robert Ketner şi Effie Yost Ketner. Încă din copilărie, el a început să vândă ziare şi almanahuri, iar la vârsta adolescenţei s-a angajat la băcănia fratelui său.

    Pasionat de cifre, în 1937, după absolvirea liceului, s-a înscris la Tri-State College, în Indiana, la finalizarea căruia a obţinut o diplomă de licenţă în contabilitate.

    Întors acasă, s-a angajat pe poziţia de contabil la compania Cannon Mills, fiind avansat ulterior în rolul de auditor. După atacul de la Pearl Harbour, din 1941, el s-a alăturat armatei SUA ca volunar, servind în Africa şi Europa timp de 3 ani.

    Pe 11 decembrie 1957, alături de Brown Ketner şi Wilson Smith, antreprenorul a pus bazele lanţului de băcănii Food Town în Salisbury, North Carolina. Iniţial a deţinut în cadrul companiei rolul de preşedinte, iar mai apoi a preluat funcţia de CEO şi, în final, pe cea de preşedinte emerit.  

    Businessul a operat independent până în 1974, când a fost achiziţionat de conglomeratul belgian Delhaize Group. În 1983, şi-a schimbat denumirea şi brandul în Food Lion. De-a lungul timpului, compania a fost implicată într-o serie de scandaluri după ce s-a descoperit că a comercializat produse expirate sau ţinute în condiţii insalubre.

    Ralph Ketner a fost căsătorit de două ori. Din prima căsnicie, cu Ruth Jones, a avut doi copii – Linda Ketner şi Robert Ketner. A doua soţie a fost Anne Blizzard. După ce s-a retras din conducerea Food Lion, Ketner s-a implicat în numeroase activităţi filantropice, destinate în special educaţiei, oamenilor fără adăpost, copiilor şi combaterii foametei. Antreprenorul a fost şi o persoană credincioasă, participând la slujbele bisericii presbiteriene din Salisbury timp de peste 83 de ani.

    El a murit la vârsta de 95 de ani, în urma unei complicaţii cauzate de cancerul de colon.

    În prezent, Food Lion deţine peste 1.000 de unităţi în regiunea Atlanticului Mijlociu şi în sudul SUA şi are o echipă de circa 77.000 de angajaţi.

  • Nu v-aţi luat costum de schi încă? Un brand de haine de sport face vânzări de milioane de euro în România şi ţinteşte expansiunea

    Northfinder, un brand slovac de articole sportive a ajuns la vânzări de 2,3 milioane de euro în România şi a înregistrat plusuri chiar şi în pandemie. Secretul? Strategia online, absentă din celelalte pieţe pe care compania este prezentă. În consecinţă, România va deveni astfel centrul de expansiune digitală al companiei şi pentru vecinii bulgari şi unguri.

    A văzut că pe această piaţă din Slovacia exista o mare cerere de produse şi articole de schi, iar el, fiindcă provenea din zona Vietnamului şi avea o afacere de familie în zona respectivă, a început să comercializeze şi să producă aceste articole pentru piaţa din Slovacia şi Cehia”, a descris Adrian Cosma, cel care dezvoltă brandul Northfinder în România, businessul înfiinţat de Vladimir Lamduc în 1994, în Slovacia, în cadrul celei mai recente ediţii a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace.

    A urmat apoi o extindere a produselor Northfinder şi pe pieţele din Europa, iar în prezent, brandul este prezent în 13 ţări la nivel european. Modelul de business al afacerii presupune ca în fiecare ţară să existe un colaborator care dezvoltă brandul, iar în România, compania are doi piloni de dezvoltare: clienţii B2B, care sunt prioritatea companiei, potrivit lui Cosma, iar din 2018 au început şi dezvoltarea pe segmentul de B2C. „Zona aceasta de online este din ce în ce mai interesantă pentru toată lumea, în contextul pandemiei mulţi din partenerii noştri B2B au fost închişi o perioadă, însă cei care au avut activităţi în zona de online au prosperat foarte bine”, descrie el evoluţia vânzărilor către clienţii finali în contextul pandemic. În ceea ce îl priveşte pe el, spune că a început colaborarea cu Northfinder în 2013: „La început am fost sceptic, am început o colaborare în regim part-time, până în momentul în care businessul a crescut de o asemenea anvergură încât nu mai puteam să mă ocup doar part-time de acest job. Am crescut organic, bineînţeles şi datorită partenerilor pe care i-am avut pe segmentul acesta de B2B. A fost o creştere sănătoasă, an de an. Produsele sunt foarte bine adaptate şi bine gândite pentru pieţele din centrul şi estul Europei”.

    Care este profilul clienţilor? „Brandul se adresează în primul rând iubitorilor de natură, oamenilor pragmatici, în special celor conectaţi cu tehnologia şi cu tot ce înseamnă partea de comparatoare de preţuri, comparatoare de calitate. Clientul nostru este o persoană dinamică şi o persoană care preferă să petreacă timpul liber în natură. Care ţine întodeauna cont şi de felul în care arată. Colecţiile se îndreaptă şi către zona de fashion, păstrând însă caracteristicile tehnice din zona echipamentelor sportive profesionale. Colecţiile diferă de la un an la altul şi includ şi produse din zona de heavy outdoor, adică destinate acelor profesionişti care doresc să atingă anumite înălţimi sau să învingă anumite forţe ale naturii, dar sunt şi pentru travel şi hobby.” Comportamentul de consum al clienţilor a fost şi acesta influenţat de pandemie: „Chiar dacă nu avem un studiu, vă pot spune ce am simţit noi, cu familiile noastre, dar şi clienţii noştri. După acel lockdown din martie-aprilie, foarte multă lume a achiziţionat steppere, echipamente pentru zona de fitness în spaţiul locativ, urmând ca imediat după ce am putut să ieşim afară, oamenii să se orienteze pe echipamente de sport sau celor destinate plimbărilor în natură”.

    În ceea ce priveşte preţurile, spune că acestea se situează undeva în gama medie – medie-superioară. Spre exemplu, preţurile pentru o jachetă de schi şi pentru o pereche de pantaloni de schi din gama medie se situează la în jur de 1.000 de lei. „Cu 1.000 de lei alocaţi îmbrăcămintei poţi să ieşi pe pârtie fără nicio problemă, cu un echipament care să-ţi asigure zona de îmbrăcăminte pe o perioadă de 3-4 ani, aceasta fiind durata medie pe care noi o recomandăm. Bineînţeles că produsele rezistă mai mult timp, doar că moda se schimbă, tendinţele sunt diferite.”

    Iniţial, au plasat produsele în magazine specializate pe outdoor, despre care Adrian Cosma spune că înregistrează „un trend crescător în România şi în toată regiunea balcanică”. Apoi s-au dezvoltat alături de parteneri specializaţi pe echipamente sportive – „Nu am încercat să mergem în hipermarketuri. Suntem prezenţi în magazine de specialitate precum Hervis, Sportisimo, Sport Guru, Himalaya, dar colaborăm şi cu parteneri care sunt prezenţi doar în online”. Am ales să mergem pe B2B ca şi parteneri când vine vorba despre magazinele specializate întrucât acolo zona de prezentare a brand-ului şi a produsului, cât şi consilierea clientului, este mult mai ridicată pe acest segment, al articolelor sportive”.

    Adrian Cosma precizează că vânzările din online către clienţii finali au compensat scăderile generate de vânzările în regim de B2B. „Volumele care se vehiculau în contextul unor colecţii sezoniere, primăvară-vară, respectiv toamnă-iarnă, precum şi deciziile de achiziţii care s-au întâmplat în vara anului trecut au fost influenţate de această pandemie. Noi credem şi susţinem că am stat destul de bine în piaţă, comparativ cu afacerile brandului din celelalte ţări care nu aveau această supapă de a comercializa direct către clientul final. România a avut o uşoară creştere, aceasta situându-se din punct de vedere procentual la 10%. Există planuri de dezvoltare, iar unele operaţiuni vor fi desfăşurate din România pentru clienţii din Ungaria, respectiv Bulgaria.”

    De asemenea, Adrian Cosma precizează că atunci când au început dezvoltarea în online au cântărit toate aspectele legate de managementul brandului în relaţie cu partenerii pe care i-au avut şi îi au în continuare în zona de B2B, astfel încât să nu creeze o concurenţă nejustificată pentru ei: „Ne respectăm partenerii B2B, vrem să îi sprijinim în continuare să putem face business împreună”.

    Ei au început dezvoltarea în online prin intermediul platformei marketplace a eMag. „În momentul în care am început zona de online ne-am uitat şi la opţiunile pe care le aveam pe piaţă. Aveam în calcul să vindem noi direct, ceea ce nu era foarte uşor pentru că businessul nostru de bază este vânzarea en gross, nu en detail, astfel că cea mai simplă şi cea mai interesantă idee pe care am observat-o în piaţă a fost acest ecosistem oferit de către eMag prin această platformă eMag Marketplace.”

    În 2020, vânzările din online au crescut pentru Northfinder de cinci ori faţă de anul anterior, în timp ce zona de B2B s-a situat la un nivel similar. Cifra de afaceri la care au ajuns astfel se situează la 2,3 milioane de euro şi are un potenţial de creştere, potrivit lui Adrian Cosma.

    În ceea ce priveşte planurile lor din continuare, spune că şi-au propus să identifice noi parteneri, deşi „nu apar foarte multe businessuri în piaţă pe această nişă de retail”, dar şi să consolideze relaţii cu partenerii existenţi din segmentul de B2B.

    Apoi, spune că vor să se axeze pe expansiunea internaţională: „Suntem pregătiţi în procent de 70% pentru expansiunea în Ungaria şi Bulgaria prin intermediul platformei eMag Marketplace. În acest moment, zona de digitalizare a companiei din România este mult mai bună comparativ cu cea din Slovacia şi Cehia şi echipele de dezvoltare din punctul de vedere al software-ului şi al integrărilor reacţionează mult mai rapid decât cele pe care le avem la dispoziţie în Slovacia sau Cehia”.

    Când vine vorba despre sfaturile pe care le-ar acorda tinerilor antreprenori din online, Adrian Cosma le transmite acestora: „Din experienţa pe care am acumulat-o, le recomand ca în primul rând, dacă nu au mai avut niciodată prezenţă în online, ca primă măsură, să se asigure că au suficient personal în cadrul companiei cu care să înceapă o listare de produse în zona aceasta digitală. Le-aş recomanda, chiar dacă nu au site, canal propriu de vânzare, să încerce să se listeze în prima etapă pe acest ecosistem eMag Marketplace. A contat foarte mult traficul pe care eMag îl are. Dacă nu ai suficiente produse sau un număr limitat de produse trebuie să te gândeşti şi cum o să arate şi website-ul respectiv pentru consumatorul final, aşadar marketplace-ul este o variantă bună pentru început – începeţi astfel să vă listaţi de undeva şi să profitaţi la maximum de acea perioadă de „nursery” unde aveţi o persoană sau o echipă dedicată prin care puteţi să listaţi produsele mult mai uşor”.

    De asemenea, punctează el, „important este să vă rulaţi stocurile şi să credeţi în produsele voastre. Descrierea produselor contează foarte mult. Key Perfomance Indicators care sunt în platformă vă ajută şi în acelaşi timp vă obligă să oferiţi un anumit nivel de siguranţă şi disciplină a companiei în satisfacerea nevoilor şi deservirii clienţilor. Rezultatele apar într-un timp fantastic de scurt, dar trebuie să fii consecvent”.

  • Ce înseamnă telehoppingul în era internetului. Câţiva tineri au dezvoltat „Netflixul” cumpărăturilor

    O echipă de ingineri din România a adaptat la ERA INTERNETULUI soluţiile tradiţionale de teleshopping şi a dezvoltat conceptul de live stream shopping.

    Live stream shopping este practic un tip de cumpărătură virtuală online prin intermediul unui stream video. Ne putem imagina că în interiorul unui video ar exista undeva în stânga jos un buton de cumpărături, iar dacă eu aş prezenta un produs, persoana care urmăreşte video-ul ar putea să îl cumpere direct din streamul video fără să mai părăsească video-ul. Ne aşteptăm ca această zonă de comerţ virtual să devină în scurt timp principalul generator de vânzări digitale”, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Mihai Drăgan, cofondator şi director operaţional în cadrul Oveit.

    Astăzi, o mare parte dintre potenţialii clienţi ai brandurilor sunt prezenţi în mediul online, companiile concurând între ele pe atenţia şi portofelul lor în condiţiile în care aceştia îşi petrec ore întregi în faţa ecranelor. Iar într-o lume în care shoppingul online a devenit ceva absolut obişnuit, mai ales de când cu declanşarea pandemiei, companiile au nevoie de diferite canale şi modalităţi inedite de vânzare pentru a performa.

    Start-up-ul a lucrat la dezvoltarea soluţiei de live stream shopping în ultimii ani pe baza experienţei acumulate cu soluţia de cashless payment pentru evenimente – Digital Wallet – cu care Oveit a pornit la drum în 2015.

    „Partea legată de live streaming a fost dezvoltată în aproximativ un an şi jumătate. Noi începusem să dezvoltăm soluţia dinaintea venirii crizei şi o vedeam ca pe o soluţie adiţională pentru ceea ce făceam noi în evenimentele clasice şi în locaţiile în care eram prezenţi. Dezvoltarea a fost însă accelerată în 2020 pe baza cererii clienţilor”, a precizat el.

    Soluţia tehnologică, numită streams.live, care îmbină conceptul de sesiuni video live cu experienţa de shopping offline, a fost lansată anul trecut pe piaţă, iar feedbackul primit a fost foarte bun.

    În prezent, start-up-ul are un portofoliu de peste 3.000 de clienţi din întreaga lume, având birouri în Bucureşti şi Austin (Texas, SUA) şi parteneri în diferite ţări cum ar fi Japonia. „Vrem să adăugăm anul acesta încă 1.000 de clienţi în special în zona de live stream shopping. Cea mai mare parte a companiilor care foloseau uneltele noastre înainte de criză erau companii mici şi medii, veneau din industria hotelieră, spaţii de agrement, nu erau companii foarte mari, ci operatorii unor experienţe live. Din momentul lansării streams.live tipologia s-a schimbat radical, iar acum mare parte din companiile care folosesc în special streams.live sunt companii medii şi mari mai ales în zona de digital marketing şi vânzări, e-commerce şi PR events virtuale care implică şi o doză de activităţi de vânzare sau de conversie în lead-uri ulterioare.”

    Modelul de business se bazează pe abonamente lunare al căror tarif variază în funcţie de dimensiunea companiei – 99 dolari şi 199 dolari pentru profesionişti şi companii mici, şi minimum 2.000 dolari pentru clienţi enterprise.

    Oveit

    Proiect: Oveit

    Ce face? Dezvoltă soluţii cashless payment pentru evenimente şi soluţii de live stream shopping

    Finanţare totală atrasă: 1,3 mil. euro

    Evaluare curentă: 7 mil. dolari

    Necesar de finanţare: 3-6 mil. dolari

    Ţintă de evaluare proiect: 15 mil. dolari

    Ţintă de venituri 2021: 900.000 euro

    Invitat: Mihai Drăgan, cofondator şi COO Oveit

    „În zona de enterprise, unde sunt nevoi mai mari, subscripţia lunară merge de la 2.000 dolari în sus în funcţie de cererea companiei”, a spus cofondatorul Oveit.

    Anul trecut, start-up-ul a avut o cifră de afaceri de 200.000 de euro, în condiţiile în care businessul a fost afectat de pandemie. Pentru anul acesta, ţinta este de a ajunge la o cifră de patru ori mai mare faţă de 2020.

    „Cifra de afaceri a anului trecut a fost în scădere faţă de 2019 pe fondul pandemiei şi s-a plasat la 200.000 euro, sumă care efectiv a fost realizată în ultimele trei luni ale anului. Restul anului a fost aproape gol pentru că ne-am concentrat pe dezvoltarea tehnologiei şi pe teste alături de clienţi corporate. Anul acesta ne aşteptăm să avem aceeaşi rată de venit sau mai mare, şi estimăm că vom ajunge la circa 890.000 de euro, deci practic de patru ori mai mult faţă de 2020”, a subliniat Mihai Drăgan.

    Până în prezent, investiţia totală în dezvoltarea tehnologiilor Oveit se ridică la circa 800.000 de euro, sumă obţinută de la business angels şi fonduri de investiţii.

    „Până acum, am mai avut finanţări care ne-au permis construirea soluţiilor de cashless payments şi practic toată această infrastructură de interacţiune între cumpărător şi vânzător. Pentru noi, runda derulată prin SeedBlink este a doua rundă de seed investment în companie“, a punctat el.

    Recent, start-up-ul a obţinut o finanţare de 500.000 euro, din care 400.000 prin intermediul platformei SeedBlink, iar restul de la business angels. „Noi ne plănuisem dinainte o rundă de finanţare de tip serie A – circa 3-6 mil. dolari – pentru finalul acestui an, dar am simţit nevoia unei finanţări intermediare între prima rundă de seed şi runda de serie A astfel încât să facem faţă cererii din momentul de faţă având în vedere că sunt în continuare restricţii şi retailul este în continuare afectat, în special cel din magazinele fizice”, a precizat Mihai Drăgan. El a adăugat că pentru runda de investiţii vizată pentru finalul acestui an, echipa Oveit ţinteşte o evaluare de peste 15 milioane de dolari, mai mult decât dublu faţă de evaluarea curentă.

    „Evaluarea pe care mergem în momentul acesta şi anume «valuation cap», pentru că este o tipologie de investiţie de tip SAFE (Simple Agreement for Future Equity – n. red.), este la 7 mil. dolari. Ne aşteptăm ca în momentul în care vom primi investiţia de tip seria A la final de an, evaluarea să ajungă la peste 15 mil. dolari”, a menţionat Mihai Drăgan.

    Echipa Oveit este formată din 12 persoane, din care 60% este localizată în biroul din Bucureşti, iar ceilalţi angajaţi care lucrează în principal pe zona de vânzări şi marketing sunt în biroul din SUA, în Austin, Texas.

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreuna cu Banca Transilvania, casa de avocatura Stratulat & Albulescu şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.
    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de mail zfitgeneration@zf.ro.

    Oraroo

    Proiect: Oraroo

    Ce face? Platformă integrată de administrare a forţei de muncă şi de management al  proiectelor

    Ţintă venituri lunare recurente 2021:
    > 5.000 de euro

    Invitat: Cristian Mîndricelu şi Bogdan Marin, fondatori Oraroo

    Beesers

    Proiect: Beesers

    Ce face? Platformă software ce ajută utilizatorii să găsească personal medical specializat pentru îngrijiri la domiciliu prin intermediul aplicaţiei mobile sau web dedicate

    Investiţie iniţială: 40.000 de euro

    Finanţare atrasă: 80.000 de euro

    Buget de investiţii 2021: 300.000 de euro

    Invitat: Ovidiu Tuduruţă, partener Beesers, aplicaţie mobilă pentru îngrijiri medicale la domiciliu

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • Tot mai multe afaceri sunt construite de tinerii din România într-un domeniu vechi, dar cu idei şi influenţe moderne

    Puţine lucruri pot da aceeaşi încredere de sine pe care o dă o pereche confortabilă de pantofi. Cu tocuri cui sau cu talpă dreaptă şi comodă, încălţămintea perfectă e un accesoriu pentru reuşită. Antreprenorii români au intrat şi pe această nişă cu afaceri de la zero în ultimii ani şi au dat naştere unor branduri autohtone, numai bune de pus în picioare. Luisa Fiore, 5th Element sau Joyas sunt numai câteva exemple de businessuri întemeiate în România, care au fost prezentate de-a lungul timpului în cadrul proiectului ZF Afaceri de la zero.

    1. Luisa Fiore

    Luiza Roată, IT-ist de meserie, a plecat din compania în care lucra în urmă cu aproape patru ani şi a pornit de la zero o afacere proprie în producţia de încălţăminte pentru femei. Sub brandul Luisa Fiore, ea face astăzi pantofi într-un atelier din zona Berceni din Bucureşti. „Ideea a apărut dintr-o necesitate, după ce în urmă cu câţiva ani nu găseam pantofi pentru nunta mea. Aşa că am lăsat cariera de corporatistă şi am început să produc de la zero încălţăminte elegantă de damă”, povestea Luiza Roată la emisiunea ZF Afaceri de la zero.

    A învăţat cum se face încălţămintea uitându-se pe YouTube şi în general de pe internet. A primit o finanţare de 44.000 de euro prin programul Start-Up Nation, apoi a început să caute un spaţiu pentru producţie, utilajele necesare, a început să facă angajări şi să creeze modele. Astăzi, încălţămintea Luisa Fiore se găseşte pe platforma eMag, putând fi de asemenea comandată direct de pe site-ul brandului.

    Realizarea unei perechi de pantofi durează 24 de ore din momentul în care se primeşte comanda. Procesul de producţie constă în crearea unui tipar, după care bucăţelele de piele se subţiază, se cos, se asamblează faţa de piele, se trage pe calapod şi se lipeşte talpa, după cum explică Luiza Roată. Materiile prime şi materialele sunt achiziţionate în principal din Italia, dar o mică parte vine şi de la tăbăcării din România, cu precădere din Braşov. Media este de 300-400 de pantofi produşi pe lună, existând şi posibilitatea de a crea încălţăminte la comandă, personalizată după cerinţele clientelor.

     

    2. The 5th Element

    În adolescenţă, Wilhelmina Tambac combina texturi şi culori. De la a fi atentă la felul în care se îmbracă şi se încalţă ea însăşi, Wilhelmina Tambac a trecut la a le da sfaturi – solicitate sau nu – prietenelor ei. Iar de aici până la o afacere cu pantofi şi genţi nu a mai fost decât un pas… de fapt, mai mulţi, făcuţi în încălţămintea potrivită. L-a cooptat în afacere pe Daniel Ştefan şi în 2013 au pus împreună bazele The 5th Element. Numele brandului a fost o constatare a formei pe care o ia un pantof cu toc aşezat cu vârful în jos şi tocul către dreapta, acesta devenind, de altfel, şi logoul mărcii. În atelierul tinerei, clientele au un întreg catalog din care pot alege tipul de piele pe care îl preferă pentru pantofii, sandalele, balerinii sau ghetele pe care urmează să le poarte, de la piele clasică la piele întoarsă, lăcuită, cu aspect de şarpe, în nuanţe sidefii sau cu reflexii colorate. De designul pantofilor şi al genţilor se ocupă chiar Wilhelmina Tambac, care le şi consiliază pe cumpărătoarele din showroom şi din spaţiul virtual, în vreme ce colegul ei, Daniel Ştefan, se ocupă de administrarea afacerii şi este implicat direct în producţie. Pentru ca încălţămintea şi genţile The 5th Element să fie exact aşa cum le imaginează ea pe hârtie, lucrează mai mulţi angajaţi din câteva ateliere de producţie din Capitală, cu care antreprenorii au parteneriate. Atelierele prelucrează manual produsul final, folosind designul, calapoadele şi pieile furnizate de The 5th Element şi aduse preponderent din Italia.

     

    3. PaPrezzo

    Pasiunea pentru încălţăminte a fost cea care i-a făcut pe fraţii Andrei şi Mircea Rusu să investească 12.000 de euro în brandul de pantofi PaPrezzo, a căror producţie are loc într-un atelier din Cluj-Napoca. „Suntem axaţi pe încălţămintea pentru bărbaţi – pantofi, loafers, sneakers, botine, cizme. Ne place să acordăm timpul necesar fiecărui client, astfel că majoritatea perechilor sunt unicat”, povestea Andrei Rusu. Produsele PaPrezzo ajung în toate regiunile din ţară, dar şi la nivel internaţional. Materia primă vine de la furnizori din ţară şi reprezintă una dintre provocările din business, fiind greu de procurat. Publicul-ţintă? Bărbaţii care participă la evenimente precum nunţi, conferinţe, dar şi cei care vor să se încalţe casual la birou.

     

    4. Bianca Georgescu

    Numele Biancăi Georgescu s-a transformat într-un brand în urmă cu cinci ani, după ce a decis să-şi ducă lucrarea de licenţă la rang de business. A absolvit Facultatea de Artă din Bucureşti, secţia Design, şi-a făcut ucenicia în mai multe ateliere de încălţăminte din Bucureşti, apoi şi-a înfiinţat propriul atelier de design şi producţie de încălţăminte. În 2015, de ziua ei de naştere, sora Biancăi i-a oferit cadou un site cu numele ei. Şi aşa s-a născut brandul. În primul an de master a hotărât să plece într-un schimb de experienţă în Italia, cu Erasmus, unde a făcut practică în cadrul unei fabrici de încălţăminte destinată spectacolelor de teatru. Acolo a învăţat mult, a adunat noi informaţii, a ajuns să creeze produse cu tehnici noi. Tot acolo, tânăra a învăţat şi cât este de important să alegi corect materia primă, furnizorii. În prezent, ea foloseşte în atelier materie primă adusă din Italia, în mare parte, însă colaborează şi cu un furnizor din Braşov. Clienţii pot cumpăra încălţăminte sub brandul Bianca Georgescu atât de pe site-ul companiei, cât şi de pe site-urile de profil colaboratoare, dar pot veni să-şi aleagă modelul, materialele şi măsura în atelierul firmei. Produsele pot fi create atât după un anumit model dintr-o colecţie, cât şi după preferinţele clientului.

     

    5. Joyas

    Theodora-Adelina Căpăţână şi Claudia Iacob se aflau în Bali, în urmă cu patru ani, când au răsărit primele idei din spatele Joyas, un brand de încălţăminte pentru femei fabricată în Bucureşti. Cele două antreprenoare sunt cumnate şi împărtăşesc nu doar relaţia de rudenie, ci şi pasiunea pentru încălţăminte şi spiritul antreprenorial. Încălţămintea este lucrată manual, pe comandă, în propriul atelier, situat în sectorul 4 din Capitală, din piele premium importată din Italia. Comenzile online internaţionale predomină din Austria, Spania, Italia şi Marea Britanie. Tocmai de aceea, Theodora-Adelina Căpăţână şi Claudia Iacob au demarat o colaborare cu Amazon, pentru a-şi prezenta şi expune produsele spre vânzare. Investiţia iniţială a celor două fondatoare a ajuns la câteva zeci de mii de euro pentru achiziţionarea utilajelor şi a materiei prime. Ulterior, au produs tiparele şi primele modele de încălţăminte în viziunea personală.

     

    Pionieri într-o piaţă cu tradiţie

    Pe o piaţă în care România este recunoscută internaţional ca un producător important de încălţăminte premium, micii antreprenori au pariat, de cele mai multe ori, pe produse cu preţuri peste medie, de multe ori unicat. Cum materia primă este, de cele mai multe ori, pielea, businessurile s-au orientat şi către produse adiacente, cum sunt genţile.

    Potrivit celor mai recente date, România produce haine, fibre textile şi încălţări în valoare de
    22 mld. lei (4,4 mld. euro) anual, adică echivalentul a 2% din PIB, industria având o pondere similară (circa 1,3-1,4%) în totalul cifrei de afaceri a mediului de bussiness local în 2019. În 2019, când mai multe fabrici locale s-au închis şi relocat în ţări considerate mai ieftine, industria a pierdut 700 de milioane de lei din cifra de afaceri.

    Oficial, fără a se lua în calcul munca la negru, în domeniu lucrează 175.000 de croitorese, cusătorese şi cizmari care pun eticheta de „Made in Romania” pe haine şi pantofi ce poartă mărci precum Zara, H&M, Moncler sau Burberry. Aproape 4% din salariaţii din România lucrează în această industrie care utilizează în mod intens forţa de muncă, unele fabrici având chiar şi peste 1.000 de salariaţi. Începând din anii ’90, România a devenit treptat unul dintre principalii croitori şi cizmari ai Europei. Poziţia geografică favorabilă, expertiza istorică şi mai ales salariile mici au pus piaţa locală pe harta marilor branduri internaţionale când vine vorba de producţie.

    Puteţi citi poveştile integrale ale tuturor acestor afaceri pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.