La 19 ani de la deschiderea primului hipermarket Auchan, compania atinge pragul de 500 de magazine multi-format. Sub conducerea lui Ionuţ Ardeleanu, Auchan Retail România a traversat crize, fuziuni şi schimbări de paradigmă, devenind un ecosistem complex care îmbină comerţul fizic, digitalul şi sustenabilitatea. Cum se transformă retailul într-o eră în care optimizarea devine normă?
„Am avut privilegiul de a fi martor şi participant activ la crearea şi dezvoltarea comerţului modern în toate formele sale, încă din primele zile ale prezenţei Auchan în România”, descrie Ionuţ Ardeleanu, CEO al Auchan Retail România, evoluţia uneia dintre cele mai competitive industrii din economie, concomitent cu a sa carieră. De 19 ani, el a trăit din interior această evoluţie, fie că vorbim despre perioada hipermarketurilor-gigant, simbol al începuturilor capitalismului local, la epoca digitalizării accelerate şi a consumatorului conectat. Cariera sa în cadrul companiei a început în 2006, iar din 2015 conduce una dintre cele mai mari organizaţii de retail din ţară, o companie care a evoluat de la hipermarket la un model omnichannel complet. „Această perioadă a fost definită de o transformare radicală a paradigmei de retail, de la formatele mari, dominante iniţial, către o abordare omnichannel, mult mai adaptată nevoilor dinamice ale consumatorilor.” Pentru Auchan, un moment esenţial a fost fuziunea cu Real, care a „schimbat radical anvergura companiei” şi a redefinit poziţionarea sa pe piaţă: „Această integrare a redefinit fundamental identitatea şi poziţionarea Auchan pe piaţă, contribuind la ceea ce suntem astăzi ca organizaţie”. De atunci, grupul a intrat într-o nouă etapă – cea a construcţiei unui ecosistem complet de retail. „În ultimii 10 ani, Auchan a evoluat de la un format hipermarket la un ecosistem complex de soluţii integrate pentru clienţi şi parteneri, care înglobează, pe lângă reţeaua omnichannel, şi alte iniţiative precum ecosistemul de retail media, proiecte strategice în domeniul sustenabilităţii, precum Auchan Renewable Energy, sau parteneriate în domeniul AI.” Un exemplu concret al acestei transformări este Auchan Retail Media, „un ecosistem complet şi performant de comunicare 360, bazat pe date, format din canale media, fizice şi digitale, care susţine brandurile în comunicarea şi relaţia cu clienţii lor, prin soluţii publicitare extrem de ţintite, măsurabile şi eficiente”. Transformarea Auchan este, însă, şi o poveste despre rezilienţă. „În ultimii 19 ani, am trecut printr-o succesiune de transformări serioase – şi noi, şi societatea – crize economice şi sanitare, accelerare digitală fără precedent, schimbări ale comportamentului consumatorilor, schimbări climatice, reglementări noi în toate domeniile. Toate acestea ne-au menţinut vigilenţi şi, desigur, motivaţi. Testul de rezilienţă a fost unul cât se poate de serios.” În 2025, Auchan România trece pragul de 500 de magazine multi-format, consolidându-şi prezenţa printr-o reţea ce combină hipermarketuri, supermarketuri şi magazine de proximitate MyAuchan. Este, după cum spune Ardeleanu, un moment de reflecţie şi de continuitate. „Această evoluţie continuă, dinamismul pieţei, nevoia de a inova constant şi de a răspunde provocărilor, şi faptul că am găsit în Auchan un teren fertil pentru a mă putea exprima, reprezintă motivaţia fundamentală care m-a determinat să-mi dedic parcursul profesional în această companie şi să contribui la crearea unui viitor relevant pentru comerţul românesc.”
Cum se construieşte loialitatea într-o industrie cu fluctuaţie mare?
Pentru CEO-ul Auchan, performanţa sustenabilă nu se construieşte doar prin strategii comerciale sau tehnologice, ci printr-o echipă stabilă şi implicată. De altfel, resursa umană rămâne una dintre temele centrale ale discursului său. „Aproape jumătate dintre angajaţi au o experienţă de peste 10 ani în cadrul companiei, iar peste 320 de colegi fac parte din echipa noastră încă de la înfiinţare”, subliniază Ionuţ Ardeleanu. El menţionează şi faptul că Auchan Retail România a fost desemnată Top Employer pentru al treilea an consecutiv, o recunoaştere care, potrivit CEO-ului Auchan Retail România, confirmă un mod de lucru bazat pe proximitate, participare şi învăţare continuă. „Nucleul strategiei noastre de resurse umane este fundamentat pe un management participativ şi pe proximitatea managerială, pe care le considerăm parte din cultura noastră organizaţională.” În companie, accentul cade, precizează el, pe dezvoltarea reală a oamenilor, nu doar pe formări teoretice. „Evoluţia în carieră nu este o promisiune, ci o realitate concretă pentru numeroşi colegi care şi-au construit parcursul profesional alături de noi. Investim constant în programe de formare şi dezvoltare profesională, adaptate nevoilor individuale şi organizaţionale.” De asemenea, Ardeleanu spune că libertatea de exprimare şi implicarea în proiecte relevante sunt esenţiale pentru coeziunea internă. „Cultivăm un mediu deschis, în care fiecare angajat are posibilitatea de a se implica activ şi de a influenţa rezultatele companiei.” Păstrarea angajaţilor într-o industrie cu fluctuaţie ridicată de personal este, de altfel, una dintre provocările majore ale retailului. În cazul Auchan, retenţia ridicată se explică, spune Ardeleanu, printr-un echilibru între încredere şi predictibilitate. „Această rată remarcabilă de retenţie este rezultatul unei încrederi profunde dezvoltate între membrii echipelor noastre, dar şi în ceea ce compania promite. Fie că vorbim despre oportunităţi de dezvoltare, condiţii de muncă sau un mediu etic şi echitabil, coerenţa dintre valorile promovate şi acţiunile concrete generează loialitate şi apartenenţă.”
În ceea ce priveşte calităţile pe care ei le caută la un angajat, orientarea către client rămâne prima condiţie pentru succes. „Angajaţii noştri trebuie să înţeleagă profund nevoile şi aşteptările clienţilor, transformând fiecare interacţiune într-o experienţă pozitivă.” A doua calitate este pasiunea pentru comerţ — o trăsătură care, în opinia CEO-ului, distinge angajaţii motivaţi. „Retailul este un domeniu dinamic, care cere dorinţă de învăţare, inovaţie şi implicare constantă.” La acestea se adaugă adaptabilitatea şi perseverenţa, care sunt esenţiale pentru completarea profilului angajatului Auchan. „Compania operează într-un peisaj economic şi tehnologic aflat într-o evoluţie rapidă. Capacitatea de adaptare la schimbare este esenţială.” De altfel, Ardeleanu consideră că succesul pe termen lung nu poate exista fără stabilitate internă şi o cultură organizaţională solidă. „Oamenii cu care intrăm în contact reprezintă elementul esenţial: fie că vorbim de colegii din grup, partenerii cu care am construit relaţii solide sau de echipa Auchan, dedicată şi profesionistă, fiecare interacţiune a reprezentat o sursă de inspiraţie şi un pilon de sprijin.”
Retailul viitorului, dincolo de „locaţie, locaţie, locaţie”
Inteligenţa artificială, robotizarea şi eficienţa vor redesena piaţa în următorul deceniu,iar succesul va aparţine retailerilor care înţeleg că sănătatea şi timpul sunt cele mai valoroase lucruri pentru clienţi, crede CEO-ul Auchan Retail România. „Atunci când am intrat în comerţ, expresia definitorie pentru succesul în expansiune era, fără îndoială, ‘locaţie, locaţie, locaţie’”, aminteşte el. După aproape două decenii în retail, crede că această regulă s-a schimbat fundamental. „Astăzi, ecuaţia succesului se bazează pe o combinaţie între ‘locaţie şi concept’, iar dezvoltarea comerţului digital a relativizat importanţa locaţiei.” Pentru el, digitalul nu mai este un canal distinct, ci o parte integrantă a fiecărui format de magazin. „Comerţul online poate fi şi este, de fapt, prezent în orice format fizic al magazinelor noastre. Nu mai vorbim de o diviziune, ci de o convergenţă. Comerţul fizic, în prezent, include în mod activ şi comerţul online.” Ardeleanu descrie această tranziţie ca pe o „coexistenţă într-un ecosistem coerent”, în care cele două dimensiuni — fizică şi digitală — se completează reciproc pentru a oferi o experienţă îmbunătăţită clientului. Privind spre viitor, el crede că retailul va fi marcat de o combinaţie strategică între inovaţia tehnologică şi eficienţa operaţională. „Probabil că o combinaţie între inteligenţa artificială (AI), robotizare şi modele de business centrate pe eficienţă, care adresează direct nevoile consumatorilor pentru sănătate şi economie de timp, va fi cheia succesului şi a redefinirii retailului în deceniul ce urmează. Inteligenţa artificială va permite o personalizare fără precedent a experienţei de cumpărături – de la recomandări de produse ultraindividualizate la optimizarea lanţurilor de aprovizionare şi gestionarea predictivă a stocurilor. Va fi motorul din spatele deciziilor inteligente, ajutând retailerii să anticipeze şi să răspundă proactiv nevoilor clienţilor.” În paralel, robotizarea va redefini eficienţa operaţională. „Va optimiza procesele din depozite, logistică şi chiar anumite sarcini din magazine, permiţând angajaţilor noştri să se concentreze pe interacţiunea umană şi pe servicii cu valoare adăugată.” Pentru Auchan, dar şi pentru întreaga piaţă, eficienţa devine noul criteriu al competitivităţii. „Eficienţa nu înseamnă doar optimizarea costurilor, ci şi o agilitate sporită în adaptarea la schimbările pieţei, reducerea risipei şi maximizarea valorii oferite clientului în fiecare interacţiune. Va fi fundamentul pentru a livra nu doar preţuri competitive, ci şi servicii superioare.” Iar dacă ar rezuma direcţiile care vor defini retailul următorilor ani, Ardeleanu le leagă de două nevoi universale: sănătatea şi timpul. „Există o conştientizare crescută a importanţei unui stil de viaţă sănătos. Retailerii care vor reuşi să ofere produse sănătoase, sustenabile, provenite din surse responsabile şi transparente, adaptate diverselor nevoi nutriţionale, vor câştiga încrederea consumatorilor.” Pe de altă parte, adaugă el, timpul liber a devenit o resursă tot mai preţioasă. „Orice soluţie care simplifică procesul de cumpărare – fie prin experienţe online fluide, opţiuni rapide de livrare, sisteme de self-checkout eficiente sau produse care simplifică pregătirea meselor – va fi extrem de apreciată şi va reprezenta un avantaj competitiv major.”
Privind înainte, CEO-ul crede că următorul deceniu va fi dominat de o dublă transformare – tehnologică şi umană. Pentru el, cheia succesului în retailul viitorului stă în echilibrul dintre inovaţie şi eficienţă. „Eficienţa va fi fundamentul pentru a livra nu doar preţuri competitive, ci şi servicii superioare. Succesul va aparţine retailerilor care vor adopta o strategie centrată pe sănătate şi economie de timp — două nevoi fundamentale ale consumatorilor de azi.”
Inteligenţa artificială, sustenabilitatea şi retailul incluziv, coordonatele viitorului Auchan Retail România
„Inteligenţa artificială nu este doar o tehnologie, ci motorul care ne va propulsa spre un viitor mai agil, mai personalizat şi mai eficient”, crede Ionuţ Ardeleanu, întrebat despre direcţiile strategice ale companiei pentru următorul deceniu. Pentru Auchan România, inteligenţa artificială nu mai este o promisiune, ci o realitate care modelează deja toate straturile businessului. „Dincolo de progresele semnificative pe care le-am înregistrat deja în digitalizarea operaţiunilor noastre, sunt trei piloni esenţiali unde AI-ul joacă un rol central şi transformator.” Primul pilon în acest sens ţine de personalizarea avansată a experienţei de cumpărături, integral susţinută de AI. „Aceasta nu înseamnă doar optimizarea şi fluidizarea experienţei clientului, atât în mediul online, cât şi offline, ci şi dezvoltarea unor data insights foarte valoroase pentru partenerii noştri. Aceste perspective transformă datele în avantaje competitive concrete pentru întregul nostru ecosistem.” Al doilea pilon ţine de optimizarea proceselor de forecasting (predicţii n.red.) – una dintre cele mai complexe provocări pentru un retailer cu sute de magazine şi milioane de tranzacţii. „Având în vedere volumul şi diversitatea datelor pe care le generăm constant, de la comportamentul de cumpărare până la tendinţele pieţei, inteligenţa artificială devine esenţială. Ne permite să anticipăm cu o precizie sporită cererea, să eficientizăm lanţul de aprovizionare şi să gestionăm stocurile într-un mod proactiv şi dinamic, minimizând pierderile şi maximizând disponibilitatea produselor.” Al treilea pilon este eficientizarea internă, unde AI-ul devine un instrument de productivitate. „De la logistică şi gestiunea internă până la operaţiunile din magazine şi funcţiile suport, inteligenţa artificială ne permite să automatizăm, să simplificăm şi să optimizăm fluxurile de lucru. Rezultatul este o creştere semnificativă a productivităţii şi o alocare mai inteligentă a resurselor.” Ardeleanu rezumă această viziune simplu: „Pentru Auchan România, inteligenţa artificială nu este doar o tehnologie, ci motorul care ne va propulsa spre un viitor mai agil, mai personalizat şi mai eficient”. Modernizarea vine însă cu o misiune complementară — să rămână accesibilă tuturor clienţilor, indiferent de vârstă sau familiaritate cu tehnologia. „Abordăm digitalizarea având în centru nevoile şi diversitatea segmentelor noastre de clienţi. În digitalizare, este important să îţi găseşti ritmul de implementare care să fie în corelaţie cu structura clienţilor.” Auchan a construit un ecosistem flexibil care le oferă clienţilor libertatea de alegere. „Clienţii noştri pot opta între casele cu scanare sau asistenţă din partea consilierilor, casele de tip self-scan, soluţia inovatoare Scan & Go sau un parcurs complet online. Această paletă variată de servicii le permite să selecteze metoda care li se potriveşte cel mai bine, în funcţie de nivelul de maturitate digitală.” Pentru Ardeleanu, cheia este tranziţia lină către un viitor digitalizat: „Este esenţial să oferim libertatea de alegere pentru a asigura o tranziţie echilibrată. Pe măsură ce anumite comportamente vor deveni marginale, vom asista, fără îndoială, la o accelerare a programelor exclusiv digitale”.
„Este incontestabil că piaţa de astăzi este puternic centrată pe preţ. Preţul, şi implicit discountul – sub orice formă – reprezintă un factor determinant în decizia de cumpărare şi un element strategic cu relevanţă atât în prezent, cât şi în viitor.“
Totodată, sustenabilitatea a devenit un pilon strategic al modelului de business Auchan. „Sustenabilitatea nu este doar o tendinţă sau o serie de iniţiative izolate, ci o parte integrată în strategia noastră pe termen lung.” Această filosofie se traduce în practici concrete: optimizarea achiziţiilor, reducerea risipei alimentare, promovarea economiei circulare prin reciclare şi investiţii în energie verde. „De la modul în care stocăm şi transportăm produsele, până la achiziţia de energie, toate deciziile noastre sunt ghidate de principii sustenabile”, explică el. Un exemplu emblematic este Auchan Renewable Energy, o iniţiativă strategică ce marchează tranziţia companiei către surse de energie regenerabilă. „Este un pas concret spre reducerea amprentei de carbon şi o dovadă a angajamentului nostru faţă de un model de business responsabil.” În viziunea lui Ionuţ Ardeleanu, viitorul retailului se defineşte prin echilibrul dintre tehnologie, accesibilitate şi responsabilitate. Un viitor în care inovaţia digitală merge mână în mână cu sustenabilitatea – iar clientul rămâne, ca întotdeauna, în centru. Viziunea lui Ionuţ Ardeleanu merge însă dincolo de business. Pentru el, rolul Auchan este şi acela de catalizator cultural. „Rolul Auchan într-un posibil brand de ţară nu este altul decât de catalizator, prin proiectele pe care le creăm sau susţinem, menite să valorifice patrimoniul, cultura şi potenţialul României.” Compania s-a implicat în proiecte care au adus România în prim-plan pe scena internaţională. „Suntem mândri de implicarea noastră în iniţiative care contribuie la o vizibilitate internaţională sporită şi la construirea unei imagini autentice a ţării. Două exemple elocvente sunt filmul „România neîmblânzită şi Turul României la ciclism.” „România neîmblânzită reprezintă pentru Auchan o carte de vizită excepţională. Filmul produs de Auchan, a fost vizionat în 53 de ţări, a fost prezent pe toate platformele de streaming şi a atras peste 80.000 de spectatori în cinematografe, punând la rang de cinste frumuseţea inegalabilă a naturii României. Recunoaşterea internaţională, concretizată prin Delfinul de Aur la Cannes, validează contribuţia la descoperirea unei Românii autentice şi valoroase.” La fel de important este Turul României la ciclism, un proiect în care implicarea Auchan merge, subliniază el, dincolo de susţinere financiară, ajungând la nivelul unui adevărat parteneriat de producţie.. „Colegii noştri s-au implicat inclusiv în organizare, promovare şi comunicare. Este o platformă extraordinară de a prezenta o Românie vie, dinamică, cu peisaje spectaculoase şi comunităţi vibrante, care adesea rămân necunoscute publicului larg, atât în Europa, cât şi, uneori, chiar în rândul românilor. Prin acest eveniment, promovăm turismul, sportul şi explorarea naturii.” Pentru CEO-ul Auchan Retail România, viitorul companiei este strâns legat de viitorul ţării. „Suntem parte din acest ecosistem numit România – şi cred că o companie puternică are şi responsabilitatea de a investi în imaginea, potenţialul şi energia pozitivă a locului în care activează.”
Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Ionuţ Ardeleanu, CEO Auchan Retail România
1. Care este cea mai mare provocare pe care aţi întâlnit-o în rolul de CEO şi cum v-a schimbat modul de a conduce?
Cea mai mare provocare a fost, fără îndoială, transformarea fundamentală a modelului nostru de business, trecând de la o strategie monoformat la una multiformat. Deşi direcţia era deja conturată, viteza şi intensitatea cu care am implementat această schimbare au fost catalizate exponenţial de contextul pandemiei. Pandemia a acţionat ca un accelerator puternic al transformării Auchan, forţându-ne să regândim totul. Acest lucru a presupus o accelerare a proceselor de digitalizare, de la experienţa clientului la optimizarea lanţurilor de aprovizionare, precum şi o regândire a strategiilor de HR şi a modului de lucru al echipelor. Am spart numeroase paradigme, am depăşit rezistenţe interne şi am dezvoltat iniţiative pe care, poate, într-un context obişnuit, le-am fi abordat altfel. Această experienţă mi-a schimbat modul de a conduce prin accentuarea importanţei agilităţii decizionale, a comunicării transparente şi a capacităţii de a inspira şi ghida echipele printr-o perioadă de incertitudine, transformând provocările în oportunităţi de inovare şi creştere.
2. Ce calităţi consideraţi esenţiale pentru a rezista şi a creşte într-un domeniu atât de competitiv cum este retailul?
Retailul este un domeniu competitiv, iar pentru a rezista şi a creşte sustenabil, cred că sunt esenţiale mai multe calităţi interconectate. În primul rând, cum am spus şi mai sus, o pasiune autentică şi o perseverenţă neclintită sunt determinante pentru a susţine ritmul şi a depăşi provocările inerente. Fără ele, este dificil să rămâi dinamic. Apoi, focusul pe client permite anticiparea nevoile consumatorului, personalizând experienţa. De asemenea, conectarea permanentă cu realitatea pieţei şi a consumatorului este esenţială pentru evitarea bulelor de percepţie, alături de capacitatea de a înţelege tendinţele şi evoluţiile de piaţă. Aşadar, o sinergie între dedicare, focus pe client şi o solidă ancorare în dinamica pieţei sunt esenţiale pe termen lung în retail.
3. Cum reuşiţi să menţineţi echilibrul între viziunea strategică şi gestionarea zilnică a operaţiunilor?
Pentru mine, numitorul comun care asigură echilibrul între viziunea strategică şi gestionarea operaţiunilor zilnice este, fără îndoială, echipa. Eu lucrez şi functionez doar în încredere şi autonomie. De la an la an, îmi propun să extind sfera de decizie şi responsabilitate a echipelor mele, încurajând proactivitatea şi iniţiativa la toate nivelurile. În schimb, aştept din partea lor aceeaşi asumare şi acelaşi angajament, transformând această autonomie într-un motor de eficienţă operaţională. Aceasta delegare este esenţială, deoarece îmi eliberează timpul pentru a mă dedica subiectelor strategice, iniţiativelor cu impact pe termen mediu şi lung. Cred cu tărie că timpul individual dedicat analizei aprofundate, reflecţiei şi observării contextului de piaţă este indispensabil pentru mine. Acesta este spaţiul unde se nasc strategiile şi se consolidează viziunea. Din acest motiv, sunt reticent la agendele ultraîncărcate cu întâlniri, care pot deveni contraproductive, diluând focusul şi limitând gândirea strategică.
4. Trei sfaturi pentru tinerii care îşi încep cariera în retail?
Pornesc de la o observaţie fundamentată – observăm o nevoie acută şi continuă de talente în piaţă, iar retailul reprezintă un domeniu plin de oportunităţi pentru tinerii aflaţi la început de drum. Este un sector extrem de generos în ceea ce priveşte diversitatea profesională – doar în Auchan, de pildă, avem peste 50 de meserii, acoperind arii de expertiză variate, de la digital şi marketing, la logistică, financiar, operaţiuni comerciale etc. Puţine domenii se pot mândri cu o dinamică similară şi cu atâtea posibilităţi de dezvoltare. Având în vedere această realitate, cele trei sfaturi pe care le-aş oferi tinerilor ar fi:
Să se asigure că le face plăcere să lucreze cu clienţii. Orientarea către client nu este doar o competenţă, ci o mentalitate esenţială nenegociabilă în retail.
Retailul nu este uşor, iar perseverenţa este foarte importantă. Capacitatea de a depăşi obstacolele, de a învăţa din experienţe, de a merge înainte şi de a te motiva permanent sunt cheie.
Pasiunea pentru comerţ. Retailul este un mediu dinamic, energic, competitiv şi într-o continuă transformare. Fără o pasiune autentică pentru ceea ce faci, este dificil să rezişti şi să excelezi în acest ritm alert pe termen lung.
La Auchan investim în tineri. Din 2016 derulăm un program de trainee structurat, prin care îi sprijinim pe aceştia să îşi identifice, descopere şi consolideze pasiunea pentru retail, oferindu-le un cadru propice de dezvoltare şi învăţare accelerată.
5. Planurile multi-format au dus la o diversificare fără precedent. Ce format consideraţi că va avea cea mai mare creştere în următorii ani?
Gestiunea de multiformat este extraordinar de complexă, vine cu foarte multe provocări, dar oferă şi multe avantaje competitive. Unul dintre cele mai importante beneficii este capacitatea de a înţelege profund comportamentul clientului. Putem observa parcursul său de cumpărături în multiple contexte: de la achiziţiile săptămânale în hipermarket, la opririle rapide într-o staţie de carburanţi şi servicii, la cumpărăturile de proximitate în MyAuchan, după serviciu, până la experienţa online. De asemenea, comportamentul clientului este influenţat şi de calendar (evenimente, sărbători, condiţii meteo etc.), iar acesta are impact asupra deciziilor de cumpărare. Este incontestabil că piaţa de astăzi este puternic centrată pe preţ. Preţul, şi implicit discountul – sub orice formă – reprezintă un factor determinant în decizia de cumpărare şi un element strategic cu relevanţă atât în prezent, cât şi în viitor. În ceea ce priveşte evoluţia, tranziţia către un comerţ din ce în ce mai digital este o certitudine absolută, chiar dacă ritmul său ar putea fi diferit faţă de estimările iniţiale de acum câţiva ani. Revenind la ceea ce se prefigurează a fi viitorul, soluţia evidentă este o abordare omnichanel, în care „discountul digital” devine o componentă-cheie.
Dan Timotin povesteşte că propunerea a venit din partea Asahi într-un moment în care avea deja o carieră consolidată, cu experienţe diverse în mai multe pieţe şi culturi, şi în care nu se gândea la o schimbare de direcţie. L-a atras însă oportunitatea de a învăţa un nou sector, provocarea unui nou început şi a rezonat cu oamenii întâlniţi pe parcursul discuţiilor. Dar a fost o decizie atent cântărită, luând în calcul atât evoluţia profesională, cât şi impactul asupra familiei. „Am analizat cu grijă implicaţiile personale, ceea ce a înclinat balanţa în favoarea deciziei de a mă alătura Ursus.” În plus, faptul că avusese anterior contact cu această industrie, în perioada petrecută la conducerea unui joint-venture între Coca-Cola HBC şi un producător de bere, în Macedonia de Nord, a făcut ca pasul către Ursus să pară o continuare firească a propriei sale poveşti profesionale. Iar experienţa din cadrul PwC, unde a fost implicat în auditul achiziţiei SAB Miller şi în auditarea stocurilor Timişoreana, a adăugat o notă de familiaritate şi emoţie momentului în care a decis să se alăture companiei. „Totodată, berea nu este doar un produs, ci parte din cultura de socializare, un liant între oameni. Mi-a plăcut ideea de a contribui nu doar la dezvoltarea unui business, ci la o poveste mai amplă: aceea de a păstra relevanţa şi tradiţia berii, de a susţine comunităţile şi de a aduce valoare consumatorilor”, adaugă executivul.
Odată cu preluarea rolului actual, a găsit în Ursus „o echipă de leadership şi colegi cu experienţă, cu capabilităţi solide câştigate printr-o experienţă îndelungată în sectorul berii. Este o responsabilitate importantă şi frumoasă să duc mai departe această poveste.” Şi, adaugă Dan Timotim, pentru el, „performanţa autentică nu înseamnă doar ce facem, ci mai ales cum facem lucrurile. Pe termen scurt şi mediu, obiectivul este consolidarea performanţei şi a poziţiei de leadership, creşterea agilităţii organizaţionale, adaptarea la schimbările date de consumator, cu focus pe echillibrul şi motivaţia echipelor..”
Executivul adaugă şi că deşi ultimii ani au fost marcaţi de impredictibilitate, atât fiscală, cât şi socială, Ursus Breweries a derulat investiţii centrate pe modernizare, eficienţă şi sustenabilitate. „Acest angajament reflectă încrederea noastră nu doar în potenţialul companiei, ci şi în perspectivele economice şi sociale ale României.”