BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Povestea grecului care face zeci de milioane de euro din vânzarea resursei din care România deţine 60% din rezerva totală a Europei. Cu toate acestea, românii o ignoră

    Îşi spune „făuritor de branduri”. A creat Dorna, LaDorna şi Aqua Carpatica. A bătut palma cu Coca-Cola, Lactalis şi PepsiCo. Este un creator de branduri cu ambiţia de a-şi duce mărcile pe o piaţă globală, dar şi cu speranţa că învinge timpul. „Noi suntem trecători, Aqua Carpatica va rămâne.”

    Jean Valvis are 68 de ani, iar în 2008, după ce a vândut producătorul de lactate LaDorna către gigantul francez Lactalis, al doilea exit semnat de el după ce în 2002 vânduse brandul de ape minerale Dorna către Coca-Cola, le-a făcut o promisiune fiilor săi. „E o promisiune sacră între mine şi fiii mei că nu voi mai face exit nici din Aqua Carpatica, nici din vinuri”. Promisiunea pe de o parte şi crezul său pe de altă parte.

    Crezul că a descoperit cea mai pură apă minerală din lume, că Aqua Carpatica poate deveni un brand global, că România este patria apelor minerale. A construit Dorna cu gândul  la o piaţă mai mare decât cea locală şi a vândut către Coca-Cola în 2002 cu acelaşi gând. „Eram tânăr atunci, a fost o înţelegere verbală (cea legată de extinderea peste hotare – n. red). Poate dacă se ţineau de cuvânt nu aş mai fi vrut atât de tare să revin”, spune Valvis, care admite că din acel acord, semnat când avea 48 de ani, a învăţat multe.

    Doi ani au durat atunci negocierile cu Coca-Cola, doi ani şi acum discuţiile cu PepsiCo. „În mai 2020, cu nesiguranţa pandemiei, am pornit de la o bună propunere a unui grup internaţional şi am avut de la început două condiţii: să ia un pachet minoritar şi să considere Aqua Carpatica ca pe un Rolls-Royce al portofoliului lor. Totul s-a făcut într-un mod profesionist chiar dacă ei au avut mai multe centre de decizii.” La cele două exituri anterioare a fost mai simplu. Valvis a negociat direct cu un CEO sau cu un antreprenor, însă acum echipe întregi de avocaţi, consultanţi, manageri s-au aşezat la masă sau în şedinţe online pentru a închide un acord de vânzare către PepsiCo a 20% din acţiunile Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica. „A fost cea mai lungă şi cea mai dificilă negociere.

    Mulţumesc conducerii PepsiCo Europa. Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici (CEO al Pepsi Europa – n. red) nu ştiu dacă aş fi avut răbdarea să negociez doi ani.” Marţi, 2 august, Valvis-Holding şi grupul Pepsi au anunţat oficial semnarea unui acord strategic care îi deschide brandului Aqua Carpatica graniţele lumii. „Devenim ambasadorii economici ai României”, spune antreprenorul care merge pe drumul său fără să mai aştepte. „Prin acest proiect eu nu mai aştept nimic, ci materializez singur o idee pe care o tot repet de mai mulţi ani. România are o caracteristică ce o deosebeşte într-un mod competitiv de toate celelalte ţări din lume: România este patria apelor minerale. Acesta este atuul nostru naţional incontestabil. Iar astăzi avem o multinaţională dispusă să lupte împreună cu mine, avem o altă forţă.”

    Pentru Valvis, România este patria apelor minerale şi acesta e brandul pe care se poate construi la fel cum Elveţia este patria ceasurilor de lux, Franţa a vinurilor sau Scoţia a whisky-ului. Nu este prima dată când o spune. De mai bine de un deceniu vorbeşte despre puritatea izvoarelor de ape minerale din Carpaţi, despre calitatea apei, despre importanţa unui produs care reprezintă 70% din corpul nostru. „Eu nu vând maşini, vând apă naturală, cea mai importantă substanţă a vieţii. Nu propun niciodată un produs care nu-mi place mie. Vreau să le dau şi celorlalţi posibilitatea să consume ce consum eu, la aceeaşi calitate, utilitate şi frumuseţe. Meseria mea, de făuritor de branduri, înseamnă să stabileşti o relaţie de încredere cu cel care consumă brandul.” Despre încredere vorbeşte şi în noua relaţie cu partenerul său – Pepsi. „Pentru noi este un moment extraordinar pentru că vine o multinaţională, are încredere în colectivul nostru, a demonstrat această încredere prin acceptarea statutului de acţionar minoritar.” Jean Valvis a dezvoltat mereu cu ajutorul unui grup de acţionari minoritari.

    Carte de vizită:

    ► Omul de afaceri s-a născut la Atena şi are cetăţenie elveţiană şi greacă;

    ► Este absolvent al Facultăţii de arhitectură din cadrul Universităţii Politehnice din Atena, dar şi al Universităţii Sorbona din Paris, unde şi-a luat şi doctoratul;

    ►Ž A profesat ca arhitect aproape 10 ani, iar apoi a fost inginer consultant pentru diverse studii de fezabilitate, rol din care a călătorit în 1993 în România, la Bucureşti, pentru a realiza  un studiu de fezabilitate în industria alimentară – aşa a identificat oportunitatea unei afaceri în domeniul apelor minerale;

    ► În afară de dezvoltarea mărcilor Aqua Carpatica, Domeniile Sâmbureşti şi Chateau Valvis, s-a implicat recent şi în afaceri în domeniul energiei verzi şi al agriculturii bio.

    CITITI AICI MATERILAUL INTEGRAL

  • Un lider cucerit de frumuseţe

    Vanya Panayotova coordonează, din rolul de General Manager, afacerile grupului francez L’Oréal din 11 pieţe. Totuşi, România este ţara pe care o numeşte acasă, ajungând, de-a lungul carierei sale, să petreacă aici aproape la fel de mult timp ca în ţara sa de origine, Bulgaria. Sau, cel puţin, aşa glumesc prietenii care o vizitează – nu de puţine ori, fiindcă şi-a asumat misiunea de a duce vorba în lume despre frumuseţile ţării de care s-a îndrăgostit. La fel cum şi-a asumat rolul de lider în industria frumuseţii.

    Vanya Panayotova este General Manager pe două unităţi de business ale grupului L’Oréal: una dintre acestea include România şi Republica Moldova, iar cealaltă este regiunea Adriatică-Balcani, unde este responsabilă de nouă pieţe – Bulgaria, Croaţia, Serbia, dar şi Slovenia, Albania, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Macedonia de Nord şi Kosovo. „Fiind un Shared GM, înseamnă că fac managementul a două businessuri, cu multe asemănări, fiindcă avem produse similare şi un portofoliu asemănător, dar şi diferenţe, ca urmare a consumatorilor diferiţi şi a abordărilor în aceste pieţe”, îşi descrie ea responsabilităţile actuale. Ea lucrează însă din România – unde, odată cu obţinerea rolului de General Manager, în 2017, a revenit pentru a treia oară alături de familia sa.

    „Foamea pentru o viaţă mai bună m-a motivat să caut noi oportunităţi”


    Cum a ajuns aici? La bază medic, Vanya Panayotova are ceea am putea numi un parcurs profesional atipic, modelat de contextul politico-socioeconomic al ţării sale de origine, Bulgaria. „Am crescut în vremurile dominate de socialism, prin urmare cititul a fost singura modalitate prin care generaţia mea putea să îşi lărgească orizonturile – a fost singura modalitate prin care puteai să visezi şi să îţi imaginezi lucrurile mai departe de situaţia politică ce se crea la vremea respectivă în jurul nostru”, îşi aminteşte ea. A absolvit Medicina la mijlocul anilor 1990, când lucrurile se schimbau după căderea regimului comunist şi a lucrat mai puţin de un an ca doctor: „Nu mi-e ruşine să recunosc, aveam dificultăţi din perspectiva veniturilor, atât eu, cât şi soţul meu, salariul de medic era foarte scăzut la vremea aceea, aveam doi copii – aşadar a existat un motiv practic să mă mut în zona de business. Trebuia să îmi hrănesc copii, trebuia să fac ceva care să îmi permită să am un trai mai bun”. La vremea aceea, voia să facă lucruri noi, pe care părinţii săi nu le-au putut face, dar şi-a dorit, de asemenea, un standard de viaţă mai bun: „Cred că foamea aceasta pentru o viaţă mai bună m-a motivat să caut noi oportunităţi”. La momentul absolvirii, în 1996, salariul său echivala  cu 40 de dolari – erau ani dificili, cu inflaţie ridicată – dar chiar şi acum, crede Vanya Panayotova – „Medicii din regiunea noastră sunt plătiţi mai slab decât merită şi prin comparaţie cu alte ţări. Anii aceia însă erau ani de tranziţie, era nebunie, ca tânăr doctor, era o situaţie grea – am mulţi colegi care a trebuit să schimbe domeniul”. Chiar dacă la vremea aceea credea că se va întoarce la medicină la un moment dat, a fost atât de atrasă de business, încât şi-a construit întreaga cariera, de aproximativ 20 de ani, în acest domeniu: „Tot ceea ce faci trebuie să faci cu pasiune, datorită acestei pasiuni sunt şi acum în acest domeniu”.

    Prima companie pentru care a lucrat a fost P&G; voia să se angajeze într-o companie internaţională şi a început aici ca om de vânzări, în 1998. A lucrat pentru ei vreme de 14 ani, evoluând de la roluri comerciale, spre trade marketing, marketing, management. A urmat apoi Kraftman Delice (devenită ulterior Mondelez), următoarea a fost o companie din domeniul distribuţiei, iar apoi a ajuns la L’Oréal. „Criteriile de selecţie a locurilor de muncă au ţinut pentru mine de două lucruri importante: produsele – ştiam că voiam să lucrez într-o companie care produce branduri ce pot îmbunătăţi vieţile oamenilor. Un alt aspect important a fost ca acea companie să fie etică, să aibă valori în linie cu ale mele. Sunt fericită că toate companiile pentru care am lucrat se încadrează în aceste criterii – P&G face viaţa oamenilor mai uşoară, Kraft îi face pe oameni să zâmbească, iar L’Oréal adresează cele mai de bază nevoi ale oamenilor.” Crede că a fost vorba şi despre o alegere emoţională, în contextul în care, în perioada comunismului, a crescut neavând acces la aceste branduri internaţionale. „Sunt fericită că generaţiile voastre au acces la orice, odată cu dezvoltarea internetului, oamenii pot avea acces şi pot face alegeri în baza propriilor decizii, nu doar când vine vorba de ce este disponibil. În orice caz, dacă vă întrebaţi părinţii, brandurile care nu erau disponibile în ţările noastre reprezentau o mare atracţie pentru noi”, se adresează ea milenialilor şi generaţiilor mai tinere. Vanya Panayotova nu contestă faptul că decalaje între oferta disponibilă pe pieţele din regiune şi cele din Vest încă mai există, dar este încrezătoare că acestea vor fi depăşite: „Vedem că această recuperare se întâmplă într-un ritm foarte rapid şi este normal fiindcă românii sunt consumatori foarte pretenţioşi, vor calitate, îşi doresc o varietate a brandurilor, iar acesta este un motor care împinge piaţa în această direcţie. În cazul L’Oréal, brandurile care sunt aduse consumatorilor români sunt primite bine – contează calitatea, inovaţia, varietatea, aici văd că nu există diferenţe între consumatorii români şi cei francezi, de exemplu. Această apreciere a inovaţiei, căutare a calităţii, predilecţia spre produsele personalizate – când îşi aleg machiajul, de exemplu, ne indică faptul că separarea între Vest şi Est nu mai este validă, nu este ceea ce separă lumea şi nu ar trebui să fie”.

    Niciun an fără creşteri

    Businessul gigantului francez L’Oréal a înregistrat în România creşteri de două cifre aproape anual, ajungând în 2021, la afaceri de 628,9 milioane de lei şi un profit de 62,7 milioane de lei. Compania are în România activităţi de import, distribuţie şi retail propriu on şi offline şi este organizată în patru divizii operaţionale, în funcţie de canalele de distribuţie: divizia de mass market distribuită în magazine partenere precum lanţurile de supermarketuri sau drogherii (cu brandurile L’Oreal Paris, Garnier şi Maybelline), divizia dermatocosmetice vândute în farmacii (Vichy şi La Roche-Posay), divizia de produse profesionale pentru saloane (L’Oréal Professionnel, Matrix şi Kerastase) şi divizia de lux, vândută în magazine de profil (Lancôme, Yves Saint Laurent, Biotherm, Giorgio Armani, Diesel şi Cacharel), potrivit informaţiilor despre companie citate de ZF.

    La nivel global, compania a ajuns anul trecut la vânzări de 32,287 miliarde de euro şi la un profit de 4,5 miliarde de dolari, înregistrând o creştere record de 16,1%, dublă faţă de creşterea înregistrată la nivelul pieţei, potrivit informaţiilor financiare publicate de companie la nivel internaţional.

    Vanya Panayotova a ajuns mai întâi în România în 2004, cu compania pentru care lucra  la acea vreme: „Când mi s-a oferit să vin aici, principala motivaţie era evoluţia în carieră pentru că sediul central al companiei mele era în Bucureşti atunci – astfel că dacă trebuia să mă dezvolt şi să cresc trebuia să vin aici”. Îşi aminteşte că atunci au avut o discuţie în familie, fiind prima dată când trebuia să îşi părăsească ţara, iar soţul şi cei doi copii urmau să o însoţească: „Sunt extrem de norocoasă că soţul meu a fost dispus să mă susţină; copilul meu cel mai mare avea 13 ani la vremea respectivă, el era cel mai mult împotriva acestei mutări fiindcă voia să rămână cu prietenii săi şi la şcoala sa, dar apoi, după ce am venit aici, a învăţat limba română foarte rapid şi şi-a făcut mulţi prieteni”. Au locuit aici pentru trei ani, s-au mutat apoi în Serbia, iar după Serbia au revenit, aici, în 2011, adaptarea fiind mai uşoară: „Pentru familie era ca şi cum am fi venit deja acasă – faptul că ştiam România atât de bine a fost motivul pentru care mi s-a oferit să mă întorc aici pentru a treia oară, în 2017. Cineva mă întreba dacă nu am deja mai mulţi ani petrecuţi în România decât în Bulgaria – nu este cazul, dar mă simt bine aici. Este convenabil, de asemenea, fiindcă sunt din Varna, pot să merg cu maşina să îmi văd părinţii des şi, de asemenea, pentru mine România aduce o descoperire permanentă – descopăr încontinuu lucruri despre cultură, istorie, locuri, mâncare, vinuri, călătorii.” De altfel, Vanya Panayotova spune că una dintre misiunile sale aici este să promoveze România pentru lumea întreagă, invitând aici şi prieteni din alte ţări:  „Nu vă puteţi imagina cât de plăcut surprinşi au fost cu toţii să vadă ce aveţi aici – la fiecare a doua propoziţie îşi exprimau uimirea referitoare la cât de frumos este. Nu ştiu de ce, românii subestimează ceea ce au aici – sunteţi prea timizi, modeşti când vine vorba de promovarea României – poate este misiunea străinilor să facă acest lucru”.

     

    „Sunt pregătită să las loc noilor talente”


    Uitându-se retrospectiv la cariera sa, Vanya Panayotova crede că cele mai mari realizări nu ţin neapărat de rezultatele de business: „Cred că oamenii uită cifrele când vine vorba de business, dar îşi amintesc ceea ce ai făcut pentru ei, aşadar cred că cea mai mare realizare a fost să schimb viaţa multor oameni pe care i-am cunoscut şi să le ofer şansa să crească şi să găsească calea lor. De atunci când eu eram pe punctul de a deveni manager, mediul de business s-a schimbat mult şi cred că mi-am adus un mic aport care a schimbat acest mediu de afaceri, în special când vine vorba despre felul în care femeile din business sunt percepute.”

    Asta contrar sfaturilor pe care le-a primit atunci când a avansat în prima funcţie de leadership: „Când am devenit prima dată manager şi aveam o echipă de trei oameni, şeful meu a venit la mine şi mi-a spus – «Eşti prea bună cu oamenii, trebuie să îţi ascuţi dinţii»”. I-a spus acest lucru în contextul în care percepţia de atunci, din urmă cu peste 20 de ani era că şeful trebuie să fie un dictator, iar ca femeie în business trebuia să fii foarte rea:  „De-a lungul anilor cred că am reuşit să îmi demonstrez mai întâi mie şi apoi altora că poţi să fii un lider de succes concentrându-te pe respectarea oamenilor, pe a vedea ce e mai bun în ei, luând ce e mai bun din ei. Cred că uneori oamenii nu ştiu cât de buni sunt, dacă reuşeşti să vezi măreţia în fiecare om, să creezi acest mediu în care să îşi demonstreze această măreţie – poţi reuşi să faci orice business de succes – businessul este suma a tot ce pot oferi oamenii businessului respectiv. Cred că aceasta este cea mai mare realizare a mea – transferul acestor cunoştinţe altor lideri – schimbarea percepţiei este ceea ce mă face mândră, nu cifrele, dacă reuşeşti să scoţi ce este mai bun din oameni, oamenii vor avea rezultate, prin urmare şi businessul la fel.”  Oamenii au nevoie de o viziune, strategie, dar mai ales să fie încurajaţi: „Poate sunt bună la strategii, dar nu aş spune că aceasta este cea mai mare calitate a mea – cea mai mare calitate a mea este ceea ce reuşesc să fac pentru oameni”.

    Iar când vine vorba de calităţile pe care ea le admiră la cei care o înconjoară, acestea ţin de pasiunea lor pentru ceea ce fac: „Trebuie să văd scânteia în oameni, pasiunea pentru ceea ce fac, sinceritatea şi transparenţa sunt alte calităţi importante, apoi, desigur, vreau în echipă oameni care au această abilitate de a gândi cu un pas mai departe – unii numesc asta strategic thinking, smart brain, innovation – eu aş spune că este vorba despre oamenii ce sunt capabili să gândească cu un pas mai departe, să anticipeze ce urmează”. Crede, de asemenea, în puterea diversităţii: „Chiar dacă pare să sune a clişeu, echipele cele mai de succes, pentru care am lucrat în multe alte ţări, sunt cele care au oameni diferiţi în echipă – dacă ai o echipă formată din cinci oameni similari, vor gândi la fel, ceea ce nu este benefic pentru companie. E nevoie de oameni care să aducă o perspectivă diferită”.

    Vanya Panayotova nu ezită să vorbească nici despre slăbicinile sale, care ţin, după cum spunea ea, de faptul că îşi doreşte ca lucrurile să se întâmple rapid: „Câteodată fac presiuni asupra oamenilor din jur. Sunt rapidă când vine vorba de decizii, ceea ce este, în general, un lucru bun, aşadar nu sunt genul de manager care procrastinează o decizie, cred că încerc să fac mereu asta – dar din cauza aceasta – câteodată iau decizii prea repede. Am reuşit să îmi recunosc greşelile, să analizez uneori felul în care am gândit, să recunosc că am făcut o greşeală”.

    Referitor la echilibrul între viaţa de carieră şi cea de familie, Vanya Panayotova observă că percepţia asupra femeilor în business s-a schimbat, iar în geografiile din regiunea Europei Centrale şi de Est, unde şi-a construit şi ea cariera, am fost mai norocoşi din acest punct de vedere: „Aici a fost mereu normal să avem un loc de muncă – o carieră – chiar şi în socialism. Spun mereu că cea mai mare problemă a femeilor care încearcă să echilibreze viaţa personală cu profesia este mai mult la interior, din cauza unor percepţii ale societăţii şi este despre factorul intern al vinovăţiei despre care îmi place să vorbesc, pe care l-am trăit şi eu când încercam să echilibrez cariera şi familia: când eşti la birou, te simţi vinovat că nu eşti acasă, iar când eşti cu copiii, te simţi vinovat că nu petreci o oră în plus pentru a-ţi termina proiectele din birou. Această vinovaţie e ceea ce ne dăunează în societatea noastră, aceasta este o provocare – să laşi femeile să îşi urmeze cariera şi să ştie că este OK să facă acest lucru, că pot avea propriile alegeri. Lăsaţi-le să aibă propriile alegerile şi să se descurce cu acele alegeri. Cred că asta este cel mai important – nu să presezi femeile cu anumite prejudecăţi. Apoi, cum am spus, echilibrul dintre carieră şi viaţa personală înseamnă să faci alegeri şi să fii OK cu acele alegeri.”

    Ce admir foarte mult la români este modestia – cred că sunteţi una dintre cele mai modeste naţiuni – sunteţi foarte muncitori, oamenii au un simţ mare de responsabilitate, nu am văzut vreun român care să mă dezamăgească; odată ce fac un proiect, oamenii vor face tot posibilul să îl livreze la timp şi să se ridice la nivelul aşteptărilor.
     

    Echipele cele mai de succes, pentru care am lucrat în multe ţări, sunt cele care au oameni diferiţi în echipă – dacă ai o echipă formată din cinci oameni similari, vor gândi la fel, ceea ce nu este benefic pentru companie. Este nevoie de oameni care să aducă o perspectivă diferită.

    Vanya Panayotova

    După 20 de ani de carieră, a ajuns în punctul în care înţelege că sunt anumite lucruri care trebuie să fie sacrificate şi că totul ţine de deciziile luate şi asumate: „Am decis că nu voi putea să fac curăţenie tot timpul şi că voi găti doar în weekenduri – prin urmare familia mea va supravieţui mâncând pizza în timpul săptămânii şi mâncare de acasă în weekend. Am fost de asemenea dispusă să accept tot ajutorul pe care l-aş fi putut avea – de la părinţii noştri, de la oricine poate să ajute. Când vine vorba de familie, pentru mine contează calitatea timpului petrecut împreună – atunci când sunt acasă, prefer să nu fac curăţenie, să angajez pe cineva care să facă acest lucru o dată pe săptămână, dar să petrec timpul cu copiii”, exemplifică ea.

    În punctul în care se află acum, crede că cel mai important rol pe care îl are este să pregătească următoarea generaţie de lideri şi să creeze spaţiu pentru ei: „Lumea se schimbă foarte rapid, iar ceea ce am învăţat în urmă cu 20 de ani devine poate insuficient, am văzut oameni care au învăţat mult mai multe lucruri decât mine în multe domenii – asta este evoluţia naturală în viaţă. Cred cu adevărat în oferirea de spaţiu talentelor noi, România are foarte multe talente, una dintre ambiţiile mele în cadrul companiei este să promovez talentele româneşti, sunt fericită că am putut trimite mai mulţi oameni de aici în sediul central, precum şi în alte ţări. Ce admir foarte mult la români este modestia – cred că sunteţi una dintre cele mai modeste naţiuni – sunteţi foarte muncitori, oamenii au un simţ mare de responsabilitate, nu am văzut vreun român care să mă dezamăgească, odată ce fac un proiect, oamenii vor face tot posibilul să îl livreze la timp şi să se ridice la nivelul aşteptărilor.” Un sfat pentru generaţiile care vor să îi calce pe urme? „Nu fii speriat să faci greşeli – fii mândru de greşelile tale fiindcă acestea sunt parte din viaţă – oferă cele mai bogate lecţii.”

    Carte de vizită:

    ► Vanya Panayotova a petrecut peste 20 de ani din carieră în sectorul FMCG şi are o experienţă bogată la conducerea unor companii internaţionale de top;

    ► De profesie medic, şi-a început cariera la Procter&Gamble şi şi-a continuat dezvoltarea în cadrul Mondelēz International, unde a deţinut poziţii cu responsabilităţi în zona Europa de Est şi Africa & Orientul Mijlociu;

    ► Ea are o experienţă vastă de leadership, inclusiv pe piaţa locală, unde a deţinut diferite poziţii de conducere, printre care cea de general manager al Orbico România, înainte de a prelua, în urmă cu trei ani, funcţia actuală;

    ► Este pasionată de natură şi de activităţi sportive, a finalizat două maratoane şi face drumeţii pe munte de fiecare dată când are ocazia.

    O piaţă mereu în creştere. Revenind la business, Vanya Panayotova punctează, fără să ofere prea multe detalii referitoare la cifre, că situaţia pandemică a influenţat afacerea din mai multe puncte de vedere – una dintre acestea a fost dezvoltarea e-commerce-ului, stând mai mult acasă, oamenii s-au orientat spre acest canal şi în cazul industriei dedicate frumuseţii. „Oamenii au început să caute mai multe soluţii de sănătate dedicate categoriilor de beauty şi sunt mai critici în ce priveşte calitatea produselor, acestea sunt principalele aspecte pe care le-am observat în perioada pandemiei. Am văzut că oamenii sunt mai loiali brandurilor în care au încredere, au nevoie de un teren sigur pe care îl aduce un brand pe care îl cunosc.” Per ansamblu, spune că au avut parte de  ani de succes, şi au crescut peste nivelul pieţei în 2020 şi în 2021: „Cred că, per ansamblu, a fost o perioadă cu multe lecţii, dar cu rezultate foarte bune”. Acum, la fel ca toate companiile, se confruntă cu efectele creşterii costurilor combustibilului, ale transportului, dar şi-au propus ca în continuare să fie un brand pe care consumatorii să şi-l permită, având în acelaşi timp în vedere un echilibru al costurilor: „Este un echilibru fin cel pe care companiile trebuie să îl realizeze, iar pentru noi este important să avem un portofoliu în care nivelurile de preţ să întâmpine nevoile fiecărui consumator”. Potrivit informaţiilor financiare publicate la nivel de grup, compania a înregistrat creşteri duble faţă de nivelul pieţei în anul 2021 la nivel global, de 16%, marcând vânzări de peste 32,2 miliarde de euro. Pe plan local, compania a crescut similar faţă de anul anterior, ajungând la afaceri de 628,9 milioane de lei şi peste 300 de angajaţi, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe. În ceea ce priveşte importanţa pieţei locale în afacerile grupului, Vanya Panayotova spune: „Felul în care măsurăm succesul afacerii ţine de numărul de consumatori la care ajungem şi la cota de piaţă obţinută, suntem lider de piaţă în toate pieţele menţionate. Piaţa din România este foarte importantă pentru grup, la fel ca orice altă piaţă de altfel, poţi să fii un lider global doar dacă eşti numărul 1 în fiecare piaţă, aceasta fiind prioritatea noastră. Afacerea din România este într-o formă foarte bună – am impus anumite ţinte cu managementul şi sper că vom reuşi să le atingem în curând”. Per ansamblu, Vanya Panayotova se declară optimistă în legătură cu viitorul industriei din care face parte: „Cucerirea frumuseţii ţine de felul în care gândim – dacă ne uităm la piramida nevoilor, după nevoile de bază, parte din nevoia aceasta de socializare este nevoia care ţine de felul în care ne percepem noi înşine şi de cum avem grijă de noi înşine. Sunt multe trenduri interesante care vor defini viitorul domeniului, printre care cel al sustenabilităţii, al personalizării produselor, al incluziunii/diversităţii, al eticii în ceea ce priveşte felul în care obţinem materia primă – toate aceste trenduri influenţează piaţa frumuseţii. Viitorul frumuseţii este frumos”.

  • Un exemplu curajos: ce idee le-a venit unor tineri din România după ce au mers împreună într-o excursie. Nu aveau nicio tangenţă cu domeniul, dar au lansat o afacere de succes

    În 2016, pe când piaţa de food truckuri abia prindea contur în România, Mari Matei, alături de soţul ei – Costi, şi de prietena ei – Dana Coman, se lăsau inspiraţi de o excursie în Italia în care testaseră mai multe astfel de concepte, cu ocazia unui meci de fotbal. Au revenit în România cu gândul să reproducă ce au experimentat acolo. Şi au reuşit.

    “Guvernul de atunci avea un program prin care finanţa cu 50% afacerile noi. Ne-am înscris cu proiectul nostru şi am fost acceptaţi. În decembrie 2016 am comandat şi achitat avansul pentru fabricarea rulotei la Cluj. Am primit echivalentul a 10.000 de euro nerambursabili, iar restul investiţiei, adică încă pe atât, a fost din fonduri proprii, economiile noastre”, povesteşte Mari Matei, unul dintre fondatorii MiT Burgărie, un local din Popeşti-Leordeni al cărui preparat-vedetă este lesne de ghicit. Pe lângă food truck, cei trei antreprenori la început de drum şi-au dorit să aibă şi un spaţiu fix, aşa că au început să caute un loc unde să amplaseze rulota.

    Au găsit, undeva în Pipera, foarte aproape de clădirile de birouri de pe bulevardul Dimitrie Pompeiu, şi acolo au pornit totul, în martie 2017. Aveau în vedere şi festivalurile, la care stabiliseră deja că vor pleca atunci când avea să fie nevoie. Treptat, investiţiile au crescut, profitul a fost reinvestit, o parte din bani fiind folosiţi pentru a cumpăra un container alimentar, în al treilea an de business. „În 2017-2020, cât am avut rulota în zona de birouri, clienţii noştri erau corporatiştii din Pipera. Acum, clienţi ne sunt corporatiştii care muncesc de acasă, de când ne-am mutat după ei, în zona rezidenţială din Popeşti-Leordeni, din 2020.”

    Localul din Popeşti-Leordeni a fost deschis în prima parte a pandemiei, deoarece Mari, Costi şi Dana ştiau că acolo locuiesc mulţi dintre clienţii lor din Pipera. Începând cu luna iunie 2020, când o parte dintre angajaţi au revenit la birou, MiT Burgărie a funcţionat cu două spaţii – atât în Pipera, cât şi în Popeşti-Leordeni, însă din ianuarie 2021 primul spaţiu a fost înlocuit de un punct nou de lucru, în zona Orhideea, la parterul clădirii de birouri The Bridge, care însă a funcţionat doar pentru jumătate de an. „Restaurantul din Popeşti-Leordeni a funcţionat fără întrerupere din iunie 2020 până azi, iar în septembrie 2021 am avut inspiraţia să ne mutăm cu afacerea într-o zonă rezidenţială. Anul acesta vrem să creştem această nouă locaţie fixă, iar dacă apare o oportunitate să amplasăm rulota într-un loc bun, o vom reloca.”

    Mari Matei are studii de contabilitate, soţul ei a învăţat marketing, iar Dana Coman s-a implicat în afacere neavând nici ea legătură cu domeniul bucătăriei. Împreună au învăţat însă cum se gestionează un business în HoReCa şi au reuşit să construiască o echipă formată din şase angajaţi. Ar avea nevoie de mai mulţi, însă dificultatea în a găsi angajaţi este mare şi tot acesta este şi motivul pentru care nu s-au extins mai mult cu MiT Burgărie. Meniul cuprinde, fără nicio surpriză, cu precădere burgeri, însă lor li s-au adăugat şi câteva produse adiacente, precum cafea, sucuri şi preparate specifice pentru mic-dejun. „Preţurile sunt medii, folosim doar materie primă de calitate, chiflele sunt coapte zilnic de o brutărie artizanală, carnea este curată, burgerii sunt făcuţi doar din carne şi sare.

    Cel mai ieftin burger costă 30 de lei anul acesta, după ce materia primă a explodat ca preţ de achiziţie. Încercăm să păstrăm calitatea la un cost decent.” Mari Matei spune că firmele mici trec permanent prin tot felul de provocări, iar cele legate de forţa de muncă sunt printre cele mai acute. „Antreprenorul din ziua de azi, cel care are o firmă mică, trebuie să fie şi casier, şi bucătar, şi contabil, şi femeie de serviciu câteodată. Lista atribuţiilor este infinită şi stresul este greu de controlat. În plus, o criză şi mai mare decât pandemia a început de la sfârşitul anului 2021, când toate preţurile au explodat”, spune ea.

    Cel mai ieftin burger costă 30 de lei anul acesta, după ce materia primă a explodat ca preţ de achiziţie.

    Mari Matei are studii de contabilitate, soţul ei a învăţat marketing, iar Dana Coman s-a implicat în afacere neavând nici ea legătură cu domeniul bucătăriei.

    20 de idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Baby Parking – servicii de supraveghere a copiilor (Braşov)

    Fondatoare: Delia Sandu

    Investiţii: 60.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 250.000 de euro

    Prezenţă: Braşov

    Wicked Barrel – microberărie (sat Neagra, comuna TaŞca, jud. Neamţ)

    Fondatori: Andreea şi Radu Andrieş

    Investiţii: 150.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 160.000 de euro

    Prezenţă: în magazine de specialitate şi baruri

    DooDaDoo – magazin cu produse pentru copii

    Fondatori: Andreea Roman şi Octavian Cristea

    Investiţii: 30.000 de euro

    Prezenţă: online

    Ceramica de soare – bijuterii din ceramică (Râmnicu Vâlcea)

    Fondatoare: Narcisa Soare

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: online şi în câteva magazine fizice, naţională şi internaţională

    NERV – brand de modă (Braşov)

    Fondator: Claudiu Obreja, Sabrina Nicolescu, Dragoş Iordache şi Bogdan Muşat

    Investiţii: peste 50.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: peste 250.000 de lei (50.000 de euro)

    Prezenţă: la evenimente precum Electric Castle, Untold, Neversea, Femei pe Mătăsari, Awake şi alte festivaluri

    Punctul gastronomic Elena din Deal – punct gastronomic (Bistriţa)

    Fondatoare: Elena Rus

    Prezenţă: Bistriţa

    Hai să socializăm – agenţie de turism (Bucureşti)

    Fondator: Bogdan Vladu

    Investiţie iniţială: 20.000 de lei (4.000 de euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Sănătate din fructe uscate – fructe deshidratate (Bucureşti)

    Fondatoare: Roxana Andrei

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: online

    Din inima ţării – produse artizanale (Rupea, jud. Braşov)

    Fondatori: Marilena şi Avram Rus

    Investiţii: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 100.000 de euro

    Prezenţă: online, naţional şi internaţional

    Verv Kitchen – restaurant vegan (Bucureşti)

    Fondatoare: Dana Anghel

    Investiţii: 200.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

  • Activi din copilărie

    Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor. Cum oferta din piaţă nu i-a mulţumit, au început să meşterească singuri la o alternativă, iar treptat, când ideile au devenit tot mai multe, au transformat totul într-un business, pe numele lui – Joyeli.

     

    Toată ideea jucăriilor şi a firmei Joyeli a pornit atât de la soţul meu, cât şi de la mine, din dorinţa de a ne regăsi fiecare pe noi şi pasiunile noastre, dar şi din dorinţa, în calitate de părinţi, de a găsi pe piaţa românească mai multe jucării premium din lemn, nedăunătoare şi sustenabile”, povesteşte Daiana Hapiuc. Robert, soţul ei, avea încă din copilărie plăcerea de a produce diverse lucruri manual, iar ei, Daianei, i-a plăcut dintotdeauna designul, în toate formele sale, fiind, de altfel, absolventă a unui liceu de arte. „Prima dorinţă a venit cumva de la mine, eram în situaţia în care îmi doream un panou de activităţi – busy board – pentru fata noastră mare şi am fost foarte dezamăgită de aproape tot ce am găsit pe piaţa românească.” Au descoperit că nu există pe piaţa locală o gamă variată de jucării educative din lemn şi au mai realizat că, de multe ori, termenul de „Montessori” asociat jucăriilor este mai mult o strategie de marketing decât un atribut real al acestora. Cu backgroundul din IT al lui Robert şi cu studiile Daianei la Liceul de Arte Plastice Hans Mattis-Teutsch din Braşov, dar şi la Facultatea de Medicină din Sibiu, au pornit o aventură într-un domeniu complet străin, al meşteşugirii lemnului. „Investiţia până în momentul de faţă a ajuns la o sumă aproximativă de 20.000 de euro. Având în vedere că firma este înfiinţată abia de un an şi câteva luni, cu începutul vânzărilor undeva spre sfârşitul lunii decembrie 2021, nu se poate vorbi despre o cifră de afaceri sau profit momentan, iar numărul de angajaţi în prezent este zero. La firmă, momentan, mergem şi lucrăm doar eu şi soţul meu.” Clienţii Joyeli sunt, bineînţeles, cu precădere părinţii şi mai ales mamele, pentru că ele sunt cele care îşi permit mai mult să se ocupe de copii. În targetul familiei Hapiuc se înscrie însă şi segmentul educaţional – atât cel de stat, cât şi cel privat. Toată activitatea de producţie are loc în comuna Hărman din judeţul Braşov, unde piesele Joyeli sunt fabricate de la zero. Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană. Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs. „Vânzarea se face preponderent online în momentul de faţă. Vânzările noastre au început la finalul pandemiei, în consecinţă nu avem date clare legate de modul în care ne-a afectat pandemia la intrarea businessului nostru pe piaţa din România.” Lista de obiective de bifat pentru restul anului 2022 pe care o au fondatorii Joyeli cuprinde mai multe planuri, iar printre ele se numără completarea gamelor de produse deja existente pe site, plasarea produselor în magazine fizice, eficientizarea şi dezvoltarea proceselor de fabricare.

    „Aici ar fi multe de discutat pentru că noi avem o producţie hibrid. Cu puţină perseverenţă, poate reuşim, tot în acest an, să intrăm şi pe pieţele internaţionale”, spune Daiana Hapiuc.

    Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs.

    Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    On Leaf – ceaiuri şi sosuri (Iaşi)

    Fondator: Constantin Straton

    Cifră de afaceri: 300.000 de lei
    (60.000 de euro)

    Prezenţă: în circa 100 de magazine din ţară

    Dibăceşti – obiecte handmade (Bacău)

    Fondatoare: Oana Pătraşcu

    Cifră de afaceri lunară: 5.000 de lei (1.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Arsenic Production – casă de producţie (Bucureşti)

    Fondator: Tiberiu Arsene

    Cifră de afaceri în 2021: peste 460.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Glamount – glamping (jud. Neamţ)

    Fondator: Luca Ştefan

    Investiţii: 40.000 de euro

    Prezenţă: jud. Neamţ, la 30 km de staţiunea Durău

    MiniAlbum – albume foto pentru copii (Braşov)

    Fondatoare: Daniela Gruia

    Cifră de afaceri în 2021: 15.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Creatorul de branduri

    Îşi spune „făuritor de branduri”. A creat Dorna, LaDorna şi Aqua Carpatica. A bătut palma cu Coca-Cola, Lactalis şi PepsiCo. Este un creator de branduri cu ambiţia de a-şi duce mărcile pe o piaţă globală, dar şi cu speranţa că învinge timpul. „Noi suntem trecători, Aqua Carpatica va rămâne.”

    Jean Valvis are 68 de ani, iar în 2008, după ce a vândut producătorul de lactate LaDorna către gigantul francez Lactalis, al doilea exit semnat de el după ce în 2002 vânduse brandul de ape minerale Dorna către Coca-Cola, le-a făcut o promisiune fiilor săi. „E o promisiune sacră între mine şi fiii mei că nu voi mai face exit nici din Aqua Carpatica, nici din vinuri”. Promisiunea pe de o parte şi crezul său pe de altă parte.

    Crezul că a descoperit cea mai pură apă minerală din lume, că Aqua Carpatica poate deveni un brand global, că România este patria apelor minerale. A construit Dorna cu gândul  la o piaţă mai mare decât cea locală şi a vândut către Coca-Cola în 2002 cu acelaşi gând. „Eram tânăr atunci, a fost o înţelegere verbală (cea legată de extinderea peste hotare – n. red). Poate dacă se ţineau de cuvânt nu aş mai fi vrut atât de tare să revin”, spune Valvis, care admite că din acel acord, semnat când avea 48 de ani, a învăţat multe.

    Doi ani au durat atunci negocierile cu Coca-Cola, doi ani şi acum discuţiile cu PepsiCo. „În mai 2020, cu nesiguranţa pandemiei, am pornit de la o bună propunere a unui grup internaţional şi am avut de la început două condiţii: să ia un pachet minoritar şi să considere Aqua Carpatica ca pe un Rolls-Royce al portofoliului lor. Totul s-a făcut într-un mod profesionist chiar dacă ei au avut mai multe centre de decizii.” La cele două exituri anterioare a fost mai simplu. Valvis a negociat direct cu un CEO sau cu un antreprenor, însă acum echipe întregi de avocaţi, consultanţi, manageri s-au aşezat la masă sau în şedinţe online pentru a închide un acord de vânzare către PepsiCo a 20% din acţiunile Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica. „A fost cea mai lungă şi cea mai dificilă negociere. Mulţumesc conducerii PepsiCo Europa. Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici (CEO al Pepsi Europa – n. red) nu ştiu dacă aş fi avut răbdarea să negociez doi ani.” Marţi, 2 august, Valvis-Holding şi grupul Pepsi au anunţat oficial semnarea unui acord strategic care îi deschide brandului Aqua Carpatica graniţele lumii. „Devenim ambasadorii economici ai României”, spune antreprenorul care merge pe drumul său fără să mai aştepte. „Prin acest proiect eu nu mai aştept nimic, ci materializez singur o idee pe care o tot repet de mai mulţi ani. România are o caracteristică ce o deosebeşte într-un mod competitiv de toate celelalte ţări din lume: România este patria apelor minerale. Acesta este atuul nostru naţional incontestabil. Iar astăzi avem o multinaţională dispusă să lupte împreună cu mine, avem o altă forţă.”

    Pentru Valvis, România este patria apelor minerale şi acesta e brandul pe care se poate construi la fel cum Elveţia este patria ceasurilor de lux, Franţa a vinurilor sau Scoţia a whisky-ului. Nu este prima dată când o spune. De mai bine de un deceniu vorbeşte despre puritatea izvoarelor de ape minerale din Carpaţi, despre calitatea apei, despre importanţa unui produs care reprezintă 70% din corpul nostru. „Eu nu vând maşini, vând apă naturală, cea mai importantă substanţă a vieţii. Nu propun niciodată un produs care nu-mi place mie. Vreau să le dau şi celorlalţi posibilitatea să consume ce consum eu, la aceeaşi calitate, utilitate şi frumuseţe. Meseria mea, de făuritor de branduri, înseamnă să stabileşti o relaţie de încredere cu cel care consumă brandul.” Despre încredere vorbeşte şi în noua relaţie cu partenerul său – Pepsi. „Pentru noi este un moment extraordinar pentru că vine o multinaţională, are încredere în colectivul nostru, a demonstrat această încredere prin acceptarea statutului de acţionar minoritar.” Jean Valvis a dezvoltat mereu cu ajutorul unui grup de acţionari minoritari.

    Carte de vizită:

    ► Omul de afaceri s-a născut la Atena şi are cetăţenie elveţiană şi greacă;

    ► Este absolvent al Facultăţii de arhitectură din cadrul Universităţii Politehnice din Atena, dar şi al Universităţii Sorbona din Paris, unde şi-a luat şi doctoratul;

    ►Ž A profesat ca arhitect aproape 10 ani, iar apoi a fost inginer consultant pentru diverse studii de fezabilitate, rol din care a călătorit în 1993 în România, la Bucureşti, pentru a realiza  un studiu de fezabilitate în industria alimentară – aşa a identificat oportunitatea unei afaceri în domeniul apelor minerale;

    ► În afară de dezvoltarea mărcilor Aqua Carpatica, Domeniile Sâmbureşti şi Chateau Valvis, s-a implicat recent şi în afaceri în domeniul energiei verzi şi al agriculturii bio.

    Mereu a avut în preajmă acţionari români, nu a fost niciodată singur într-un business. „Pentru mine, să respect minoritarii nu este dificil, fac asta de 30 de ani.” Şi astăzi, un pachet de 14% din acţiunile grupului care deţine Aqua Carpatica este controlat de un grup de acţionari minoritari. „Am colaboratori de 30 de ani care înainte de tranzacţia cu Pepsi deţineau 18% din companie. Acum participaţia lor s-a diluat cu 20%.” Stelian Chiforescu este unul dintre românii care i-au fost parteneri lui Jean Valvis în dezvoltarea afacerilor locale, iar după dispariţia lui, în mai 2020, Elena şi Adrian Chiforescu, alături de mama lor au devenit acţionari în grupul care deţine şi Aqua Carpatica. „Familia Chiforescu m-a susţinut moral în unul dintre cele trei momente grele din timpul negocierilor cu Pepsi”, povesteşte Valvis, care adaugă că în al doilea moment greu a redactat o scrisoare către conducerea Pepsi „într-o engleză diplomatică” beneficiind de sprijinul fiului său, Christos. „Al treilea moment a fost legat de o chestiune comercială, care s-a rezolvat într-un mod constructiv.” Admite că negocierile nu au fost uşoare. Complexitatea acordului vine în primul rând din faptul că Valvis va rămâne acţionar majoritar, nu face exitul cum s-a întâmplat la celelalte două tranzacţii anterioare, cu Coca-Cola şi Lactalis, astfel că s-au pus pe masă strategii de dezvoltare, bugete, planuri de marketing, idei şi pieţe care se pot dezvolta, structuri de conducere şi de decizie pentru Aqua Carpatica. „În 2024 vom construi o nouă fabrică tot la Vatra Dornei. Pornim exporturile către Arabia Saudită, Grecia şi Marea Britanie, vom dezvolta acolo noi capacităţi comerciale. Cu ajutorul PepsiCo intrăm în Polonia şi SUA, întâi în nord-estul Statelor Unite, vizăm acolo trei state, dar urmează foarte multe ţări. Vom angaja o echipă pentru departamentul de export”, îşi descrie Valvis viziunea, menţionând şi cifrele. Noua fabrică presupune o investiţie de 10-15 milioane de euro, în funcţie de capacitatea instalată, exporturile vor creşte de la o pondere de 6-7% în prezent la 33-35% în cinci ani, iar producţia locală pentru Aqua Carpatica poate ajunge la un miliard de litri. În prezent, vânzările Aqua Carpatica se ridică la 400 de milioane de litri anual, iar brandul românesc este deja prezent pe 16 pieţe externe. În prezent, exportul de ape minerale al României este nesemnificativ, sub 5%, consumul intern creşte de la an la an. La momentul exitului din afacerea Dorna, în 2002, piaţa de ape minerale era la un nivel de 800-850 de milioane de litri, iar Dorna realiza vânzări de 80 de milioane de sticle pe an, potrivit datelor de la acea vreme. În prezent, piaţa a crescut la peste 2,2 miliarde de litri (tot segmentul de apă îmbuteliată – n.red.), ceea ce înseamnă că fiecare român a consumat în 2021 circa 116 litri de apă. „Dacă ne unim cu toţii, toţi competitorii din producţia apelor minerale, România devine o forţă la nivel mondial.”

    Piaţa apelor minerale este un sector unde brandurile româneşti au cele mai mari vânzări, România având tradiţie în extracţia apelor minerale. Branduri precum Borsec, Aqua Carpatica şi Dorna sunt printre cele mai vândute din sectorul apelor minerale. Ca pondere, piaţa apelor îmbuteliate este pe primul loc în topul băuturilor nonalcoolice, iar pe întreaga categorie de băuturi răcoritoare  consumul ajunge la circa 210 litri per capita, conform calculelor ZF pe baza datelor Euromonitor. Dacă România bea 2,2 miliarde de litri de ape minerale pe an, Germania bea 14,7 miliarde de litri anual, iar Italia bea 210 litri pe cap de locuitor. Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica, a avut în 2021 o cifră de afaceri de 333 mil. lei (68 mil. euro), în creştere cu 20% faţă de 2020 şi o marjă de profit net de 14%, după un rezultat de 47 mil. lei, arată datele de la mfinante.ro. Carpathian Springs are un număr mediu de 308 angajaţi. În şase ani, cifra de afaceri a companiei s-a dublat. Businessul generat de Aqua Carpatica trebuie privit însă la nivel consolidat, alături de firma de distribuţie, nivel care în 2021 ajunge la peste 90 mil. euro după cum spune Jean Valvis. Legat de distribuţie, antreprenorul spune că producţia de vin – Domeniile Sâmbureşti – nu intră în acordul semnat cu Pepsi, dar că „la nivel de distribuţie este prevăzut şi acceptat comercial ca Pepsi să preia şi vinurile”. Nu a lăsat nimic la voia întâmplării şi este clar că forţa din HoReCa a unei multinaţionale de talia Pepsi îl poate ajuta să îşi îndeplinească obiectivele. „Cele mai inspirate decizii sunt cele care vor veni”, spunea în 2009 Jean Valvis, arătând încă de atunci că nu are de gând să se oprească.

    Silviu Popovici, CEO al PepsiCo Europa şi Jean Valvis, fondator al Aqua Carpatica, privesc cu încredere spre dezvoltarea brandului românesc pe plan local, dar şi la nivel global.

    „Aveţi 68 de ani, când va opriţi?“

    „Nu mă opresc, cât sunt încă atât de creativ, nu mă opresc. Iar acum sunt înconjurat de patru tineri (Christos şi Stefanos Valvis şi Elena şi Adrian Chiforescu – n. red), care vin cu idei proaspete care mă ţin tânăr, mă obligă să rămân deschis, flexibil, să nu fiu formalist. Eu sunt mentorul lor, sunt profesorul lor, dar ei mă provoacă”. În familie, cei doi fii mai mari ai lui Jean Valvis, Christos şi Stefanos, şi-au împărţit rolurile în holdingul creat de tatăl lor. „Christos este consultantul meu numărul unu, toate produsele noi trec pe la el. El a condus proiectele de produse noi, este un inginer care se pricepe şi la partea de ingrediente, la tendinţele mondiale pentru ingrediente sănătoase. Stefanos a preluat tot ce ţine de exportul vinurilor.” Şcoliţi în străinătate, dar întorşi în România, cei doi îl însoţesc pe tatăl lor la o serie de evenimente, dar nu ies în faţă, nu sunt în lumina reflectoarelor şi poate nici nu îşi doresc. Sunt implicaţi în business, în decizii, dar se ghidează după un standard înalt. „Dacă nu triplăm ce am primit de la tine, nu suntem buni”, zice Valvis că îi spune mereu Stefanos. „E vorba lor, nu îmi aparţine.”

    Deşi nu are nicio intenţie să se retragă din business, Valvis spune că unul dintre motivele care l-au dus la masa negocierilor cu Pepsi este chiar ideea de a lăsa Aqua Carpatica pe mâini bune: „Era obligaţia mea să garantez condiţiile de continuitate pentru Aqua Carpatica atunci când eu nu voi mai fi. Mă bucur că trec de la un model antreprenorial unde există un singur dirijor de orchestră, către un model de corporaţie, o structură instituţionalizată, modernă. Şi colectivul Aqua Carpatica avea nevoie de un model mai sistematizat, mai previzibil”.  Planurile pentru dezvoltarea Aqua Carpatica sunt creionate, e unul dintre argumentele cu care a mers la discuţiile cu Pepsi: produse noi, inovaţii, apele cu arome, categorii noi pentru piaţa locală şi pentru export. Puterea brandului. În spatele lui el ştie cel mai bine ce se află. Miza nu mai este doar industria globală a apelor minerale pentru care pregăteşte şi apele cu arome, dar şi noi ambalaje şi produse. Încă de anul trecut a făcut pasul spre o categorie de graniţă între zona de ape şi piaţa berii, a lansat brandul Wet, primul hard seltzer fabricat în România după o reţetă proprie. Principalul său diferenţiator este că Wet este produs cu apă minerală naturală din sursa AQUA, cu arome naturale discrete, nu dulci şi conţinut moderat de alcool (4,5%). „Este un produs care merge foarte bine în SUA”, spune Valvis, care şi în urmă cu 20 de ani s-a dus la negocierile cu Coca-Cola Hellenic Bottling Company, unul dintre cei mai mari îmbuteliatori ai brandului american, cu o sticlă de Meridor, sortiment de apă minerală cu măr, dezvoltat în cadrul Dorna Apemin. Coca-Cola a fost până la urmă interesată doar de apa minerală, în timp ce sucul Meridor nu se mai produce. În august 2022, după ce a bătut palma cu PepsiCo pentru 20% din Aqua Carpatica, Valvis explică de ce acordul este foarte bun pentru Pepsi, un grup cu vânzări de peste 70 de miliarde de euro anual, cu un portofoliu de mărci ce cuprinde Lay’s, Doritos, Cheetos, Gatorade, Pepsi-Cola, Mountain Dew, Quaker sau SodaStream, dar nu are un brand de talie mondială din zona apelor minerale naturale. „Acordul e bun pentru PepsiCo pentru că îi ajută să dispună de oferta premium în domeniul apelor minerale naturale. E bun pentru imaginea României pentru că brandul va ajunge peste tot în lume. E bun pentru colectivul Aqua Carpatica pentru că arată că ce am început acolo poate fi dus mai departe, pentru că beneficiază de încredrea Pepsi. E bun pentru consumatorii din toată lumea pentru  că pot să guste o apă naturală. E bun şi pentru Ministerul Finanţelor pentru că creşte veniturile din tot ceea ce obţine de la noi.” E bun şi pentru ambiţia lui Jean Valvis de a construi ceva care să depăşească graniţele lumii şi pleacă de la o evaluare a Aqua Carpatica ce „a fost satisfăcătoare pentru ambele părţi în sistemul european”. E singura declaraţie pe care o face în legătură cu preţul primit de el şi de acţionarii minoritari pentru 20% din Carpathian Springs.            

    Nu am nici avion, nici iaht şi sunt vaccinat împotriva imobiliarelor.

    Bucovinean prin adopţie, aşa se declară, Valvis vorbeşte mereu despre România, despre export, despre branduri româneşti care pot să treacă graniţele ţării. „Devenim ambasadorii economici ai României”, afirmă cu încredere, convins că de data aceasta va reuşi să îşi ducă brandul pe marile pieţele ale lumii. Ambiţia lui este piaţa globală şi a fost de la început. Dorna (azi la Coca-Cola) este un brand românesc care a ieşit timid în Repulica Moldova şi cam atât. LaDorna (azi la grupul francez Lactalis) este un alt brand românesc despre care nu sunt informaţii că ar fi ajuns pe multe pieţe externe după preluarea de către francezi. Aqua Carpatica a ajuns pe 16 pieţe internaţionale sub umbrela Valvis-Holding. Cu ajutorul PepsiCo, Valvis speră într-un alt destin. Un simplu exerciţiu de imaginaţie ne duce de la o piaţă de sub un miliard de euro anual la o piaţă globală de peste 150 de miliarde de euro în fiecare an şi cu potenţial mare de creştere în continuare. Realitatea ne arată că România exportă produse alimentare şi băuturi de 2,1 mld. euro şi importă de 6,8 miliarde de euro. Deficit anual de 4,7 miliarde de euro. Şi tot creşte. Cum ar fi balanţa comercială a României cu mai multe mărci româneşti regionale, dacă nu chiar globale?

    Mulţi antreprenori români şi-au vândut brandurile create de la zero după Revoluţie şi cu speranţa unei dezvoltări internaţionale. În industria alimentară şi a băuturilor nu s-a întâmplat. Poate o multinaţională să facă „o casă bună” cu un antreprenor şi să aşeze împreună România pe harta mondială? „Cele mai inspirate decizii sunt cele care vor veni.”

    Pagină realizată de Alexandra Matei în urma interviului acordat de Jean Valvis lui Cristian Hostiuc în emisiunea de business ZF Live.

    Cele cinci motive pentru care acordul între AQUA Carpatica şi Pepsi are un impact pozitiv:

    ♦ E bine pentru brandul Aqua Carpatica;

    ♦ E bine pentru imaginea ţării, la nivel internaţional;

    Ž♦ E bine pentru PepsiCo, oferind o apă premium peste tot;

    ♦ E bine pentru finanţele statului român;

    ♦ E bine pentru România: Patria Apelor Minerale;

    ‘♦ E bine pentru Colectivul AQUA din România, UK şi Statele Unite;

    ’♦ E bine pentru toţi consumatorii din lume.

    Sursa: pagina de Facebook a lui Yannis Jean Valvis

    Mereu pe plus

    Evoluţia cifrei de afaceri, profitului şi numărului de angajaţi ai Carpathian Springs în ultimii cinci ani

    Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica, a avut în 2021 o cifră de afaceri de 333 mil. lei (68 mil. euro), în creştere cu 20% faţă de 2020 şi o marjă de profit net de 14%, după un rezultat de 47 mil. lei, arată datele de la mfinante.ro. Businessul generat de Aqua Carpatica trebuie privit însă la nivel consolidat, alături de firma de distribuţie, nivel care în 2021 ajunge la peste 90 mil. euro după cum spune Jean Valvis, citat de ZF. Legat de distribuţie, antreprenorul spune că producţia de vin – Domeniile Sâmbureşti – nu intră în acordul semnat cu Pepsi, dar că „la nivel de distribuţie este prevăzut şi acceptat comercial ca Pepsi să preia şi vinurile“.

    Cinci întrebări, cinci răspunsuri

     

    Ce ştie Jean Valvis şi alţi antreprenori nu?

    „Nu este ceva legat de cunoştinţe, este ceva legat de pasiunea pe care o am. Foarte multă lume, după primele două tranzacţii, s-a întrebat când voi vinde şi Aqua Carpatica. Dar eu nu fac un produs pentru a-l vinde. Când fac un produs, mă gândesc să fie cât mai bun pentru consumator. Trebuie să-mi placă şi mie, iar asta nu e un lucru uşor. Este un proces creativ, la care mă dedic cu tot sufletul şi în care încerc să-mi depăşesc imaginaţia – atât din punct de vedere estetic, cât şi în ceea ce priveşte conţinutul, utilitatea şi elementul diferenţiator. Am o pasiune nemăsurată în ceea ce fac. Sunt mulţi antreprenori care fac la fel în România şi pe care îi admir. E nevoie şi de puţin noroc.”

    De ce nu a investit în imobiliare, domeniu „vedetă” printre antreprenori?

    „Sunt un creator de brand. Aş dori să fiu mai mult un businessman, un finanţist, care simte tendinţele mai bine. Sunt însă vaccinat împotriva imobiliarelor. Sunt arhitect inginer de origine. Nu ştiu să trăiesc aşa. De aceea nu am nici avion, nici iaht, nici vilă în Franţa sau Grecia. Nu ştiu să trăiesc aşa.”

    De ce consideră că România are un avantaj unic în industria mondială a apelor minerale?

    „Când am anunţat în România că s-a găsit singurul izvor din lume fără nitraţi, nici măcar compatrioţii români nu au crezut. Au crezut că este un mecanism de marketing. Este un fenomen unic la Carpaţii noştri. Chiar dacă mergem în Amazon, unde nu există prezenţa umană sau în Siberia, apar nitraţii. Cum se face că în subsolul Carpaţilor nitraţii sunt nedetectabili? Este un mister care încă se încearcă a fi explicat. Avem o apă extrem de pură. Succesul acestei ape stă în faptul că este extrem de gustoasă. E o dependenţă, este ceva pur, este plăcut. Acum beau de două – trei ori mai multă apă.”

    Dacă nu ar fi fost Silviu Popovici (CEO al PepsiCo Europa) la PepsiCo, el fiind un bucovinean, locul de origine al Aqua Carpatica, ar fi făcut deal-ul?

    „Domnul Popovici a fost un catalizator. A fost foarte important la un proces complex de negociere. Faptul că el are această origine, că îi place, că este sucevean a contat foarte mult. Era un context de negociere, unde exista o diferenţă importantă între celelalte două deal-uri şi acesta. La celelalte, era pe principiul: câţi bani, garanţiile şi încheiam deal-ul. Erau relativ simple ca structură pentru că făceam un exit. Acum, diferenţa este că rămân tot eu preşedinte. Tot eu trebuie să fac lucrurile să meargă, să îmi realizez ambiţia de a deveni un brand global. Deal-ul a fost complex, nu a fost uşor, dar a contat voinţa domnului Popovici.”

    Ce alt brand ar vrea să creeze?

    „Un brand în agricultură. Aş vrea să creez un brand de cereale bio, pe care deja l-am negociat din 2008. În afară de asta, nu mai vreau să creez alte branduri, vreau să fac lucrurile să meargă într-un mod instituţionalizat.”

    În vara lui 2002, Jean Valvis semna prima tranzacţie importantă prin vânzarea apelor Dorna către Coca-Cola.

     

    În aprilie 2008, la şase ani după ce a semnat cu Coca-Cola, Valvis a anunţat o nouă tranzacţie, de două ori mai mare. Cumpărătorul a fost, din nou, tot un gigant internaţional – grupul francez Lactalis. Şi, ca un adevărat antreprenor în serie, imediat după ce a vândut LaDorna către francezii de la Lactalis, Valvis a declarat că are deja noi proiecte.

    În 2010, brandul Aqua Carpatica era deja pe piaţă.

    În august 2022, gigantul Pepsi preia un pachet minoritar din acţiunile Aqua Carpatica.

    Cine este românul cu care a bătut palma Jean Valvis pentru AQUA Carpatica?

    „Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici”, aşa cum spunea Jean Valvis la momentul anunţării vânzării a 20% din acţiunile Aqua Carpatica către PepsiCo, tranzacţia aceasta nu s-ar fi realizat. Cunoscut drept cel mai puternic român din grupul PepsiCo, prin prisma funcţiei de CEO al companiei în Europa, Silviu Popovici conduce, de aproximativ trei ani, un business cu o valoare aproximativă de 11 miliarde de dolari. Cum a ajuns aici?

    Silviu Popovici consideră că managementul nu are naţionalitate şi că „totul se reduce la rezultate şi la modul cum au fost obţinute acestea. Un manager bun găseşte calea de îndeplinire a obiectivului, cel slab scuza pentru care nu l-a atins. Orice problemă este o oportunitate dacă ai mintea deschisă şi dorinţa de-a o depăşi”, spunea el în unul dintre primele interviuri acordate Business MAGAZIN, în 2013. Povestea sa era, încă de atunci, definitorie pentru evoluţia multor manageri români plecaţi peste hotare: „Noi, românii, suntem ambiţioşi şi muncitori, dar mai este ceva ce nu am aflat decât în 1998 când am ajuns în Rusia. Atunci, Coca-Cola a trimis în Siberia români şi irlandezi, oameni cu experienţă comparabilă. Majoritatea românilor s-au adaptat, irlandezii, în marea lor majoritate, nu. Am adaptat modelul vestic la realitatea locală şi aşa am fost acceptat de cei de aici”. Ascensiunea lui Silviu Popovici, a cărui carieră a început ca profesor de fizică într-un sat din Suceava, ţine şi de CV-ul său şi de modul cum a evoluat şi a învăţat pieţele de la est din România. Experienţa sa rusească a început în 1998, când a preluat un post de director de vânzări la Coca Cola Molino, un îmbuteliator al mărcii din Novosibirsk (în Siberia), şi a continuat cu alte funcţii de conducere până la preluarea poziţiei de country operations manager al Coca Cola în Rusia în 2002.

    „Am aterizat la Novosibirsk la -38 grade Celsius. 16 ani mai târziu sunt tot în Rusia (după o scurtă escală de doi ani în Ucraina), după un parcurs care a inclus experienţă în vânzări, marketing, operaţiuni şi management general. Am lucrat la o companie regională (Coca-Cola Hellenic), la una rusească (Wimm-Bill-Dann) şi la două companii multinaţionale (Bristol-Myers Squibb şi PepsiCo). Am participat la fuziuni cu alte companii, compania la care lucram a fost cumpărată, am restructurat companii, am lansat companii. Am trecut prin criza financiară din 1998 şi prin cea din 2008. M-am ocupat de băuturi răcoritoare, sucuri naturale, produse lactate, mâncare pentru bebeluşi sau medicamente. Am lucrat în trei ţări şi am călătorit în peste 30 de alte ţări”, îşi rezuma el cariera de până atunci. Din 2004, Silviu Popovici a preluat conducerea Coca Cola în Ucraina (un business de 150 de milioane de dolari cu 2.000 de angajaţi),  iar în 2006 s-a întors în Rusia la conducerea WIMM-BILL-DANN, un business local de băuturi şi produse alimentare în valoare de 600 de milioane de dolari, companie lider pe piaţa băuturilor din Rusia, cumpărată de PepsiCo în 2006. Datorită succesului înregistrat pe pieţele din Rusia şi Ucraina, a preluat conducerea afacerii PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI. După Rusia, au urmat doi ani petrecuţi ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană, de unde a coordonat activităţile de pe 65 de pieţe unde gigantul american PepsiCo avea afaceri de 10 mld. dolari. Această regiune contribuia cu circa 16% la businessul total al grupului, fiind a treia cea mai importantă divizie după divizia de băuturi din America de Nord şi cea a snacksurilor Frito-Lay tot din America de Nord şi a reprezentat escala înainte de businessul mai aproape de casă – cel prin care a preluat conducerea afacerilor grupului în Europa. Managerul spunea că toate aceste experienţe au reprezentat oportunităţi de învăţare enorme, care au contribuit la formarea sa profesională: „Am avut noroc să am o soţie foarte înţelegătoare şi să lucrez alături de nişte oameni valoroşi, români, irlandezi, ruşi sau spanioli, de la care am învăţat şi care mi-au acordat încrederea lor”.

    Carte de vizită:

    ► A crescut în oraşul Suceava;

    ► Deţine o diplomă de master în fizică şi un MBA la London Business School, fiind şi absolvent al programului de management avansat la Harvard Business School;

    ►Ž A preluat funcţia actuală în 2019, după doi ani ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană;

    ► Anterior, a petrecut câţiva ani conducând afacerea PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI;

    ► Înainte de a se alătura echipei PepsiCo, a deţinut mai multe funcţii generale de conducere la Bristol-Myers Squibb şi Coca-Cola, în Europa de Est;

    ►‘Este pasionat de sporturile de anduranţă, concurând în trei triatloane Ironman în ultimii ani, şi este un susţinător puternic al exerciţiilor fizice ca parte a unui stil de viaţă sănătos.

     

  • Alexandr Jeleascov: Fiecare obiectiv realizat, motivaţia necesară pentru a merge mai departe

    Vârstă: 33 de ani

    Funcţie: Managing Director

    Companie: Packeta România

    Număr de angajaţi (2021):  67

    Cifră de afaceri (2021): 10 mil. euro

    Experienţă: Este responsabil pentru activitatea Grupului Packeta în România, Bulgaria, Republica Moldova, Grecia, Turcia şi Italia. Are o experienţă de peste 10 ani în domeniile de logistică şi comerţ online.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?

    Ambele calităţi sunt importante, la care aş mai adăuga şi perseverenţa, deoarece toate trei se completează reciproc în atingerea succesului. Ambiţia îmi oferă energia necesară pentru a-mi seta obiective îndrăzneţe, talentul mă ajută să aplic cele mai potrivite metode pentru atingerea lor, iar perseverenţa mă ajută să depăşesc orice obstacol apărut în calea atingerii acestor obiective.

    ♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?

    În viaţa profesională, am reuşit să construiesc, în ultimii ani, o afacere sustenabilă din poziţia de conducere a companiei Packeta România. Acest lucru s-a datorat, implicit, faptului că, în ultimii ani, am reuşit să mă înconjor de oameni speciali cu care împărtăşesc aceleaşi viziuni şi valori profesionale.

    ♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta?

    În această etapă a vieţii, într-un exerciţiu de notare subiectiv, sunt la 8, deoarece consider că mai am multe lucruri de învăţat, atât profesional, cât şi personal.

    ♦ Cine este mentorul tău?

    Unul dintre oamenii care au contribuit la formarea mea ca profesionist, şi continuă să o facă, este fondatoarea grupului Packeta, Simona Kijonková, din a cărei experienţă, într-o industrie atât de dinamică, precum cea în care activăm, am foarte multe de învăţat. Din perspectiva educaţiei, părinţii sunt cei care mi-au insuflat calităţile şi deprinderile care m-au format şi am ajuns, în prezent, o persoană puternică şi cu valori clar definite.

    ♦ Ce te motivează?

    Fiecare obiectiv realizat îmi oferă motivaţia necesară şi puterea să merg înainte şi să-mi propun ca, pe viitor, să ating obiective şi mai îndrăzneţe.

    ♦ Care crezi că este cea mai mare provocare a vremurilor noastre?

    Văd cea mai mare provocare în lipsa predictibilităţii şi starea implicită de nesiguranţă, ce derivă din schimbările rapide de context socioeconomic, geopolitic, medical etc., ceea ce reduce drastic perioadele cuprinse în planurile de dezvoltare în business şi determină ca previziunile noastre să fie axate pe termen scurt, în aceste vremuri.

  • Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor

    Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor. Cum oferta din piaţă nu i-a mulţumit, au început să meşterească singuri la o alternativă, iar treptat, când ideile au devenit tot mai multe, au transformat totul într-un business, pe numele lui – Joyeli.

    Toată ideea jucăriilor şi a firmei Joyeli a pornit atât de la soţul meu, cât şi de la mine, din dorinţa de a ne regăsi fiecare pe noi şi pasiunile noastre, dar şi din dorinţa, în calitate de părinţi, de a găsi pe piaţa românească mai multe jucării premium din lemn, nedăunătoare şi sustenabile”, povesteşte Daiana Hapiuc. Robert, soţul ei, avea încă din copilărie plăcerea de a produce diverse lucruri manual, iar ei, Daianei, i-a plăcut dintotdeauna designul, în toate formele sale, fiind, de altfel, absolventă a unui liceu de arte. „Prima dorinţă a venit cumva de la mine, eram în situaţia în care îmi doream un panou de activităţi – busy board – pentru fata noastră mare şi am fost foarte dezamăgită de aproape tot ce am găsit pe piaţa românească.”

    Au descoperit că nu există pe piaţa locală o gamă variată de jucării educative din lemn şi au mai realizat că, de multe ori, termenul de „Montessori” asociat jucăriilor este mai mult o strategie de marketing decât un atribut real al acestora. Cu backgroundul din IT al lui Robert şi cu studiile Daianei la Liceul de Arte Plastice Hans Mattis-Teutsch din Braşov, dar şi la Facultatea de Medicină din Sibiu, au pornit o aventură într-un domeniu complet străin, al meşteşugirii lemnului. „Investiţia până în momentul de faţă a ajuns la o sumă aproximativă de 20.000 de euro. Având în vedere că firma este înfiinţată abia de un an şi câteva luni, cu începutul vânzărilor undeva spre sfârşitul lunii decembrie 2021, nu se poate vorbi despre o cifră de afaceri sau profit momentan, iar numărul de angajaţi în prezent este zero. La firmă, momentan, mergem şi lucrăm doar eu şi soţul meu.”

    Clienţii Joyeli sunt, bineînţeles, cu precădere părinţii şi mai ales mamele, pentru că ele sunt cele care îşi permit mai mult să se ocupe de copii. În targetul familiei Hapiuc se înscrie însă şi segmentul educaţional – atât cel de stat, cât şi cel privat. Toată activitatea de producţie are loc în comuna Hărman din judeţul Braşov, unde piesele Joyeli sunt fabricate de la zero. Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs. „Vânzarea se face preponderent online în momentul de faţă. Vânzările noastre au început la finalul pandemiei, în consecinţă nu avem date clare legate de modul în care ne-a afectat pandemia la intrarea businessului nostru pe piaţa din România.” Lista de obiective de bifat pentru restul anului 2022 pe care o au fondatorii Joyeli cuprinde mai multe planuri, iar printre ele se numără completarea gamelor de produse deja existente pe site, plasarea produselor în magazine fizice, eficientizarea şi dezvoltarea proceselor de fabricare.

    „Aici ar fi multe de discutat pentru că noi avem o producţie hibrid. Cu puţină perseverenţă, poate reuşim, tot în acest an, să intrăm şi pe pieţele internaţionale”, spune Daiana Hapiuc.

    Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    On Leaf – ceaiuri şi sosuri (Iaşi)

    Fondator: Constantin Straton

    Cifră de afaceri: 300.000 de lei
    (60.000 de euro)

    Prezenţă: în circa 100 de magazine din ţară

    Dibăceşti – obiecte handmade (Bacău)

    Fondatoare: Oana Pătraşcu

    Cifră de afaceri lunară: 5.000 de lei (1.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Arsenic Production – casă de producţie (Bucureşti)

    Fondator: Tiberiu Arsene

    Cifră de afaceri în 2021: peste 460.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Glamount – glamping (jud. Neamţ)

    Fondator: Luca Ştefan

    Investiţii: 40.000 de euro

    Prezenţă: jud. Neamţ, la 30 km de staţiunea Durău

    MiniAlbum – albume foto pentru copii (Braşov)

    Fondatoare: Daniela Gruia

    Cifră de afaceri în 2021: 15.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Andreea Coca: Realizarea ideală – evoluţia constantă

    Vârstă: 37 de ani

    Funcţie: Customer Experience and Quality Manager

    Companie: Sodexo România

    Număr de oameni aflaţi în subordine: 5

    Experienţă: A acumulat peste 10 ani de experienţă în cercetare de piaţă şi consultanţă în proiecte de Customer Experience, în agenţiile GfK şi Kantar TNS. Este Trainer al Institutului de Marketing. Deţine primul rol de manager al unei echipe nou create în Sodexo România.

    ♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?

    Depinde cum definim succesul. Managerul din mine crede că ambele sunt importante, dar prefer argumentaţia dintr-un curs de talent analytics: performanţa duce la succes, de obicei, şi e relativă la context şi echipă. Prin urmare, cred că succesul depinde de cadrul potrivit de dezvoltare.

    ♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?

    Calificarea Certified Customer Experience Professional, oferită de CXPA, şi statutul de Chartered Marketer, oferit de Oxford College of Marketing, pe care mi-am propus să le obţin în acest an; ambele borne relevante în parcursul profesional şi în comunităţile din care sunt mândră să fac parte.

    ♦ În ce loc te simţi cel mai fericită?

    Între public sau un grup de colegi şi un ecran de proiecţie sau flipchart. Mă energizează prezentările, trainingurile sau workshopurile, atât din rol de speaker sau facilitator, cât şi de participant. E vorba de schimbul de perspective şi idei care prind viaţă de obicei în astfel de situaţii.

    ♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?

    Dezvoltarea şi evoluţia constantă în ceea ce aş numi specializarea „nativă“ în Customer Experience. Au contat pasiunea şi curiozitatea de a înţelege percepţiile şi motivaţiile din spatele experienţelor şi alegerilor oamenilor, precum şi efortul autodidact, domeniul fiind încă puţin formalizat.

    ♦ Cine este mentorul tău?

    Am un mentor în programul de leadership din Sodexo, iar managerii mei de până acum mi-au fost atât sponsori, cât şi mentori. În plus, fac parte din mai multe comunităţi de profesionişti, locale şi internaţionale, unde am găsit atât advisori, cât şi mentori dedicaţi amplificării domeniului CX.

    ♦ Ce te motivează?

    Acum, membrii echipei mele, cu abilităţi şi personalităţi diferite, în evoluţie, la fel ca mine. În general, mă motivează provocările, ca proces şi abordare care pot influenţa  rezultatul. Şi, conform profilului PCM (Process Communication Model), mă motivează aprecierea meritelor şi opiniilor.

  • Ştefan Toderiţă, Development & Strategy Director, Edenred România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Ca în majoritatea domeniilor, digitalizarea a devenit mai mult decât necesară în ultimii doi ani, nu doar pe fondul situaţiei sanitare, ci şi pentru că era deja un proces în plină expansiune în majoritatea companiilor. Pentru Edenred, această transformare a însemnat, chiar şi înainte de contextul pandemic, să oferim un ecosistem de soluţii pentru fidelizarea angajaţilor cât mai uşor de gestionat – din momentul deciziei de achiziţie şi acordare (companiile client), până la utilizarea efectivă a produselor Edenred (angajaţii) sau gestionarea parteneriatului dintre noi şi comercianţii din reţeaua Edenred (entităţile ce acceptă plata cu soluţiile Edenred).

    2. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În ceea ce priveşte businessul Edenred, am marcat anul trecut mai multe premiere pentru industria în care activăm, toate din sfera digitalizării: Dezvoltarea unui serviciu de tip chatbot care oferă asistenţă non-stop companiilor client, utilizatorilor şi comercianţilor parteneri; am integrat plata cu cardul de masă în Tazz by eMAG pentru a oferi utilizatorilor cardului Edenred Ticket Restaurant şi mai multe opţiuni pentru masa de prânz, de oriunde ar lucra; am semnat un parteneriat cu Global Payments pentru a susţine comercianţii parteneri existenţi, dar şi pe cei viitori, în echiparea cu POS-uri tradiţionale sau mobile, pentru a-i susţine în demersurile de digitalizare.

    În plus, prin intermediul platformei Benefit, aducem împreună beneficii fixe, oferte speciale şi beneficii flexibile, toate pentru a adresa nevoile în continuă schimbare ale angajatorilor şi angajaţilor. Nu facem doar asta, ci şi adăugăm funcţionalităţi noi precum secţiunea de Wellbeing by SanoPass, unde am inclus servicii exclusiv online, precum consiliere psihologică, telemedicină şi, tot premieră, serviciul MedicU, primul de acest gen care foloseşte inteligenţa artificială pentru verificarea rapidă a simptomelor.

    3. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Îmbunătăţirea experienţei utilizatorilor, unde am început prin integrarea cardurilor în Apple Pay, Google Pay şi Edenred Pay pentru plata cu telefonul, parteneriatul unic în România cu Tazz by eMAG şi vom continua să dezvoltăm aplicaţii şi funcţionalităţi noi.

    Un alt obiectiv este să continuăm să oferim angajatorilor uneltele necesare care să îi ajute în motivarea şi retenţia angajaţilor, dar să se şi diferenţieze în piaţa muncii prin beneficii extrasalariale flexibile. Platforma Benefit face exact asta: dă libertate angajaţilor şi facilitează tranziţia de la beneficiile fixe la cele flexibile.

    Nu în ultimul rând, ne preocupă şi impactul asupra comunităţii din care facem parte şi cum putem ajuta partenerii noştri în zona de digitalizare şi, implicit, în creşterea afacerilor. Vom continua, deci, iniţiativele de tip Tazz, susţinerea micilor comercianţi în demersurile de digitalizare prin facilitarea instalării de POS-uri în parteneriat cu Global Payments sau lansarea de carduri eco şi virtuale, prietenoase cu mediul.

    4. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Susţinem o transformare digitală treptată, educată, şi ne uităm la cum putem digitaliza nu doar interfaţa cu utilizatorii, companiile client sau comercianţii, ci şi procesele interne. Consider că rezistenţa la schimbare este o provocare care se vede şi în rata de adopţie a unor produse şi servicii ce par „din viitor”. Spun asta privind retrospectiv la parcursul tichetului de masă: a debutat în România pe hârtie în urmă cu peste 22 ani, a evoluat către varianta card, ca în prezent să fie disponibil în digital wallet, în versiune eco, dar şi în cea virtuală. Suntem la un procent de digitalizare de peste 90%, iar până la finalul acestui an tichetele pe hârtie vor fi istorie.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent:  Strategia de dezvoltare a businessului Edenred, cu focus pe creştere şi inovare – lansare de produse, parteneriate strategice şi transformare organizaţională.

  • Antreprenorul care, după ce a fost respins de Google, a creat o companie aproape la fel de renumită

    Respins de Google, cu doar câteva mii de dolari, antreprenorul Binny Bansal a pus bazele unui business care i-a adus o avere de peste 1 miliard de dolari: Flipkart, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa de e-Commerce din India.

     

    Binny Bansal s-a născut în anul 1982, în Chandigarh, India, şi a urmat cursurile Institutului Indian de Tehnologie din Delhi, unde a studiat inginerie informatică. După ce a fost refuzat de două ori de Google, Bansal s-a angajat la Sarnoff Corporation, unde a rămas să lucreze un an şi jumătate. Ulterior, a lucrat mai puţin de un an la Amazon, ca Senior Software Engineer, înainte de a pune bazele propriei companii. Sesizând cât de mică e piaţa de comerţ electronic din India, antreprenorul a lansat, în 2007, compania Flipkart, alături de un fost coleg de facultate. Investiţia s-a ridicat la 6.000 de dolari, bani proveniţi din economiile combinate ale celor doi parteneri, iar primul sediu a fost chiar apartamentul lui Binny Bansal. Iniţial, businessul s-a axat pe vânzarea de cărţi, însă ulterior şi-a extins portofoliul incluzând bunuri electronice, fashion, produse pentru casă şi articole de băcănie, printre altele. La un deceniu de la fondare, compania ajunsese să deţină o cotă de piaţă de aproximativ 40% din industria de e-commerce din India, având drept principali competitori companii precum Amazon şi platforma locală Snapdeal. De-a lungul timpului, jucătorul a urmat şi o politică de achiziţii, integrând sub aceeaşi umbrelă branduri ca Myntra sau PhonePe.

    În 2018, Walmart a cumpărat 77% din acţiunile companiei, într-o tranzacţie de 16 miliarde de dolari, în urma căreia Binny Bansal a rămas cu 5,5% din acţiuni, evaluate la 1 miliard de dolari după achiziţie. El a preluat totodată şi rolul de preşedinte, în paralel cu cel de group CEO, pe care îl deţinea deja din anul 2017, după ce, anterior, servise ca COO.

    16 miliarde de dolari valoarea tranzacţiei prin care Walmart a cumpărat 77% din acţiunile Flipkart

    Fondatorul s-a retras din business un an mai târziu, în urma unor acuzaţii legate de comportamentul său.

    De-a lungul timpului, el a fost inclus pe lista celor mai bogaţi oameni din India (poziţia 86, în anul 2015, cu o avere de 1,3 miliarde de dolari – numire venită din partea Forbes India), dar şi a celor mai puternici 50 de oameni din ţară (locul 26, în anul 2017, în clasamentul realizat de India Today).

    În prezent, Binny Bansal are o avere de 1,2 miliarde de dolari şi este investitor într-o firmă cu capital de risc, 021 Capital, axată pe domenii precum biotehnologie, agritech şi internet. El deţine, totodată, compania Navi Technologies, care vinde produse financiare, precum asigurările de sănătate, clienţilor cu venituri medii, dar şi o participaţie minoritară în firma de ride-hailing Ola, în care a investit 100 de milioane de dolari. Unul dintre hobby-urile antreprenorului este reprezentat de jocurile video. Platforma Flipkart funcţionează în prezent cu 21 de depozite şi în jur de 100.000 de vânzători.