BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Emil Dan, CTO, TEILOR

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dumneavoastră de activitate?

    Pentru TEILOR, transformarea digitală nu presupune doar adopţia tehnologiilor la zi, creşterea eficienţei operaţionale, optimizarea proceselor de business, ci, în mod special, zona de inovare şi îmbunătăţirea continuă a experienţei pe care o au clienţii în relaţia cu compania, consilierii şi produsele. Zona de „Customer Experience” digitalizată şi la îndemâna clienţilor este noul câmp de luptă pentru fidelizarea acestora şi este un canal cheie obligatoriu pentru orice brand.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    TEILOR avea deja în desfăşurare anumite acţiuni cu concentrare pe transformarea digitală atunci când pandemia s-a instaurat. Pandemia în sine nu a făcut altceva decât să sublinieze încă o dată importanţa digitalizarii şi nevoia de inovaţie şi accelerare a acesteia.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea şi optimizarea proceselor, a toolurilor utilizate, a experienţei şi a zonei de „best-practice” are drept consecinţă nu doar optimizarea costurilor, cât şi oferirea unei experienţe finale unice pentru client, de cele mai multe ori incomensurabilă, dar în egală măsură un factor diferenţiator în cota de piaţă.

    Experienţă: Emil Dan are peste 17 ani cu roluri în IT management atât în calitate de lider, cât şi cu experienţă din punct de vedere tehnic şi business în soluţii de ERP, infrastructură IT, virtualizare, cloud computing, disaster recovery şi Business Continuity Plan, mapare şi digitalizare procese de business, workflow management, securitate şi GDPR, achiziţii şi logistică, bussiness intelligence.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Consolidarea şi optimizarea noului ERP, consolidarea cu sistemele ERP/POS utilizate pe plan internaţional, automatizarea proceselor de business, implementarea BI şi KPI consolidaţi, cu orientare pe optimizarea stocurilor, dezvoltarea in-house de aplicaţii care să optimizeze/digitalizeze atât zona de admin din reţeaua de magazine, cât şi operaţiunile corelate cu vânzarea, PIM şi CRM.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acest sens?

    Toate proiectele TEILOR sunt foarte bine integrate şi interdependente, cu fluxuri ce se întrepătrund în ERP, internaţionalizare, e-commerce, Bussiness Process & Workflow Management, CRM, PIM şi multe alte sisteme de tip middle layer. Cu toate acestea, fundaţia pe care am început procesul de digitalizare rămâne ERP-ul în jurul căruia am construit atât aplicaţii de mobil utilizate in-house, cât şi aplicaţii expuse către client ce oferă atât o zonă de digitalizare acord GDPR, înrolare în Clubul TEILOR şi expunere nivel de membru, trasabilitate achiziţii anterioare şi status service etc.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    • Oferirea unei experienţe unice atât în offline cât şi în online;

    • Transformarea businessului cu focus pe omnichannel;

    • Consolidarea şi integrarea proceselor şi sistemelor din internaţional.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Dacă la început provocările au fost parţial din sfera rezistenţei la schimbare, astăzi provocarea cea mai mare este nevoia de scurtare a timpilor de implementare, nevoie pe care o gestionăm odată prin creşterea echipelor şi aducerea de noi resurse cu experienţă şi bune practici deja dovedite, precum şi selecţia strategică a partenerilor la care apelăm pentru susţinere şi implementare, acolo unde este nevoie să scalăm rapid.

    *Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice


     

  • Laura Ţeposu, CEO, Libris

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Libris.ro a fost un pas firesc, în urmă cu 13 ani, după alţi 17 ani de activitate similară, în offline. Povestea businessului a început cu librăria Şt. O. Iosif, din centrul Braşovului, iar acum suntem la a doua generaţie de librari. Transformarea digitală a început pentru Libris odată cu lansarea site-ului, într-un moment în care domeniul acesta – online bookstores – era la început. Încă de atunci am pus însă accentul pe viteza de procesare a comenzilor, pe experienţa facilă a clienţilor pe site şi pe o optimizare continuă. Am investit multe resurse de-a lungului anilor în optimizare şi continuăm să facem acest lucru, deoarece este un diferenţiator important.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pandemia a venit cu provocări majore chiar şi pentru noi, care aveam o poziţie stabilă în online. Pentru că o componentă importantă a activităţii noastre este promovarea lecturii şi facilitarea accesului la dialoguri şi experienţe culturale la care participă cititori şi autori deopotrivă, am fost nevoiţi să gândim un Târg online de carte – LibFest. Din punct de vedere tehnic, acest lucru a presupus dezvoltarea unui modul separat pentru susţinerea evenimentului online, integrarea cu aplicaţii de streaming şi nu numai, având în vedere că fiecare ediţie LibFest a însemnat peste 150 de evenimente, multe live, peste 1 milion de cărţi, peste 100 de standuri virtuale şi peste 300.000 de vizitatori online. Un alt aspect important pentru noi – pe care pandemia l-a accentuat – este securitatea datelor. Digitalizarea accelerată din ultimii ani a generat şi mai multe atacuri cibernetice, prin urmare, am fost precauţi şi am dezvoltat şi mai mult această direcţie.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Experienţa celor 15 ani în online ne arată că este esenţial să fii la zi cu cele mai noi tehnologii, să optimizezi şi să eficientizezi continuu fluxul de comandă şi experienţa utilizatorilor pe site. Pentru noi, extinderea depozitului a venit la pachet cu investiţii majore pe partea de dezvoltare tehnică, astfel încât să creştem viteza de procesare a comenzilor şi volumul acestora. Promitem să livrăm în cel mult 48 de ore de la plasarea comenzii, chiar şi în perioade de vârf, şi realitatea este că, de cele mai multe ori, livrarea este făcută a doua zi. De asemenea, suntem extrem de atenţi la personalizarea experienţei clientului, optimizarea stocurilor şi previziunile legate de acestea, la toate tool-urile care ne ajută să facem achiziţii inteligente cu scopul de a avea mereu în stoc ceea ce-şi doresc clienţii. La acest lucru contribuie şi faptul că avem un depozit de peste 5.000 mp, cu o capacitate de a stoca 3 milioane de cărţi.  

    Experienţă: Laura Ţeposu are 12 ani de experienţă în eCommerce, este CEO şi fondator Libris, una dintre cele mai mari librării online din România, membru fondator Vegis, magazin de produse naturiste şi membru fondator Niavis, producător de produse naturiste. În anul 2006 a pus bazele unei firme de contabilitate, ca produs al pregătirii în domeniu, marcând astfel startul drumului antreprenorial. Trei ani mai târziu ia hotărârea de a creşte piaţa de carte prin aducerea volumelor şi în mediul online, mai aproape de cititori.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Optimizări logistice şi dezvoltarea platformei eCommerce în ritmul impus de digitalizarea accelerată de contextul pandemic, programul de sustenabilitate al companiei.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Am dezvoltat de-a lungul timpului mai multe proiecte digitale, însă în ultimii doi ani ne-am axat pe dezvoltarea propriei platforme eCommerce, care a venit la pachet cu refacerea interfeţei site-ului şi un rebranding complet pentru Libris. Website-ul Libris, vizitat lunar de peste 800.000 persoane interesate de cărţi şi experienţe culturale, găzduieşte în prezent 50.000 titluri în limba română şi peste 235.000 titluri în limba engleză, o varietate de recomandări de lectură, recenzii şi opţiuni de a răsfoi volumele preferate înainte de achiziţie. De asemenea, o investiţie importantă a fost dezvoltarea modulului pentru proiectul LibFest – târg online de carte şi experienţe culturale. La oferirea noii experienţe de lectură şi interacţiune culturală a lucrat activ o echipă de peste 20 specialişti în eCommerce, marketing şi IT, iar cele două direcţii au presupus o investiţie de peste două milioane de lei. Continuăm însă procesul de investiţii, iar pentru următoarele dezvoltări pe direcţia serviciilor digitale am estimat un buget de 1 milion de euro. Printre lucrurile pe care ne dorim să le dezvoltăm sunt recomandările personalizate pentru fiecare client şi un motor de căutare dezvoltat special pentru un site cu specificul Libris.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Pe plan organizatoric am adoptat o aplicaţie cloud-based pentru management de proiecte care ne permite să folosim diferite metodologii (cum ar fi agile) pentru livra produse/rezultate de înaltă calitate. În ceea ce priveşte site-ul, suntem într-o mişcare continuă dorind să ţinem pasul cu tehnologia, aşadar facem update-uri periodice pentru a avea o infrastructură stabilă. Căutăm mereu soluţii mature, care ne-ar aduce plus valoare – lucrăm cu cele mai noi librării şi framework-uri pentru frontend, pe backend updatăm mereu limbajul folosit la ultima versiune stabilă. Am dezvoltat un modul de search, bazat pe o tehnologie open source, la care continuăm să lucrăm şi să îl îmbunătăţim. În ceea ce priveşte dezvoltarea pe plan logistic încercăm să automatizam cât mai mult procesele repetitive sau consumatoare de timp. De pildă, folosim: wms, tool-uri pentru recepţii, tool de predicţii şi achiziţie stocuri în funcţie de trenduri/dată, custom ERP, dar şi multe alte funcţionalităţi custom dezvoltate din platformă pentru a optimiza fluxul logistic şi operaţional. Acum lucrăm la a eficientiza cât mai mult procesul de comandă de la furnizori, în funcţie de cerinţele pieţei. Vrem să ne asigurăm că cititorii Libris vor găsi mereu în stoc cărţile dorite. Tot pe această linie, am pregătit platforma să suporte un număr foarte mare de produse. De alfel, lucrăm la dublarea capacităţii depozitului şi, implicit, a stocului disponibil, o direcţie care va presupune o investiţie estimată la 3 milioane de euro.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Deşi trecem printr-o perioadă evidentă de digitalizare, cred că rezistenţa la schimbare continuă să fie o provocare. Studii psihologice arată că doar 38% dintre oameni apreciază schimbarea, prin urmare proiectele tech inovatoare trebuie să treacă peste rezistenţa acestora. O altă provocare este multitudinea de opţiuni şi alegerea acelor soluţii care se potrivesc businessului, care sunt suficient de inovatoare încât să asigure diferenţierea pe piaţă, dar în acelaşi timp să fie sigure.

  • Noutatea bijuteriilor vechi

    Chiar dacă moda revine, nu toate bijuteriile vechi mai pot fi purtate aşa cum au fost ele create, din motive ce ţin de aspectul învechit ori de faptul că nu se pretează decât la ocazii din cauza designului. Ca atare, au apărut companii care se ocupă de transformatul bijuteriilor de familie în funcţie de gusturile proprietarului, oferind chiar şi consultanţă celor care nu ştiu exact cum ar trebui înnoită o bijuterie de demult, scrie Wall Street Journal. Prefăcutul bijuteriilor nu este ceva nou, dar în ultima vreme a stârnit un interes din ce în ce mai mare graţie reţelelor de socializare online şi a perioadei petrecute în casă de oameni în timpul pandemiei, când aceştia au avut timp să treacă în revistă bijuteriile şi să le aleagă pe cele cărora doresc să le dea o nouă formă, care să le permită să le poarte în orice moment al zilei.  De regulă, se refolosesc pietrele preţioase care se pun într-o montură nouă, iar mulţi clienţi consideră că, reciclând bijuterii vechi, protejează mai bine mediul înconjurător.

     


     

     

  • Povestea antreprenorilor care au lansat unul dintre cele mai cunoscute branduri de îngheţată din lume

    Sesizând valoarea unui desert care va rămâne întotdeauna iubit de copii şi adulţi deopotrivă, soţii Reuben şi Rose Vesel Mattus au pus, în 1961, bazele brandului de îngheţată premium Häagen-Dazs, aflat astăzi în portofoliul gigantului General Mills.

     

    Reuben Mattus s-a născut pe 25 decembrie 1912 în Polonia, iar la vârsta de nouă ani a emigrat, alături de mama sa, rămasă văduvă, în Statele Unite, stabilindu-se la New York. Antreprenorul a pornit primul său business cu îngheţată la doar zece ani, alăturându-i-se unchiului său, care vindea băuturi răcoritoare în Brooklyn.

    În jurul anilor ’20, familia a început să vândă îngheţată pe băţ, lansând ulterior noi sortimente sub numele de Senator Frozen Products, pe care le vindeau dintr-o caravană mânată pe străzile din Bronx. Rose Vesel Mattus s-a născut pe 23 noiembrie 1916 în Manchester, Regatul Unit, tot în familia unor evrei de origine poloneză. Au emigrat, de asemenea, în Statele Unite, alături de o companie de teatru pentru care produceau costume. Cei doi s-au întâlnit în Brownsville, Brooklyn, şi s-au căsătorit în 1936.

    Deoarece competiţia pe piaţa producătorilor de îngheţată devenise acerbă, soţii Mattus au decis să se axeze pe nişa premium, lansând în 1961 o nouă companie, Häagen-Dazs, un nume danez, oferit în amintirea modului frumos în care Danemarca se comportase cu evreii stabiliţi acolo în Al Doilea Război Mondial. Cei doi au decis chiar să pună o hartă a acestei ţări pe ambalaj. Principala sarcină a lui Reuben era să descopere noi arome, în timp ce Rose se ocupa de marketing, promovând brandul atât în cadrul campusurilor universitare, cât şi în restaurantele de lux.

    Primele trei arome au fost de vanilie, ciocolată şi cafea, iar la cea de-a patra, de căpşuni, fondatorul a lucrat şapte ani. Iniţial, distribuiau produsele cu ajutorul autobuzelor intercity, iar în 1937 acoperiseră deja tot teritoriul SUA. Primul magazin propriu al companiei a fost deschis în 1976, în Brooklyn, de către fiica acestora, Doris.

    Fondatorii au vândut businessul către Pillsbury Company, în 1983, pentru suma de 70 de milioane de dolari, păstrând rolul de consultanţi. Ulterior, în 1992, au lansat un alt brand premium de îngheţată cu puţine grăsimi, Mattus Ice Cream Company. Cei doi au mai avut o fiică, Natalie. Reuben a murit pe 30 ianuarie 1994, iar soţia sa, pe 28 noiembrie 2006. În prezent, businessul se află în portofoliul gigantului General Mills, companie cu venituri anuale de peste 17 miliarde de dolari. Recent, compania a decis rechemarea voluntară a unor sortimente, ca urmare a detectării unor urme de 2-Cloroetanol (2CE) într-un lot specific de produse din România.

  • Ioan Burtea, Business Technology Director, Secom Healthcare

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Transformarea digitală reprezintă pentru noi o călătorie de îmbunătăţire şi dezvoltare continuă atât a proceselor de business, cât şi a culturii companiei. Adoptarea unui mindset digital de către întreaga echipă, utilizarea noilor tehnologii şi soluţii digitale sunt priorităţi pentru noi, ajutându-ne să înţelegem mai bine nevoile consumatorilor noştri şi să creăm o experienţă cât mai bună a acestora cu brandul Secom.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Faptul că am fost early adopters ai unor tehnologii şi soluţii digitale ne-a permis să ne adaptăm rapid la noul context, să lucrăm de acasă, în condiţii optime, încă din primele zile ale pandemiei. Apoi, canalul nostru de vânzare online – secom.ro – ne-a permis să răspundem prompt cererii foarte mari de produse venite din partea clienţilor şi consumatorilor noştri. Totodată, investiţiile realizate încă dinaintea pandemiei în infrastructura IT a companiei şi în upgradarea tool-urilor de CRM şi BI ne-au ajutat să eficientizăm o serie de procese interne şi să luăm decizii de management mult mai rapid chiar şi în contextul pandemic volatil.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea este deja un factor de diferenţiere, principalele avantaje competitive pe care le resimţim în Secom fiind cel de eficientizare a proceselor interne şi de conectare mai bună cu clienţii şi consumatorii noştri. Datorită toolurilor digitale, platformelor noastre online mobile friendly, reuşim să fim aproape de ei în orice moment al zilei cu informaţii clare şi relevante despre produsele noastre, cu răspuns rapid la întrebările lor, cu consultanţă online constantă, astfel încă să îi ajutăm să aleagă informat cele mai potrivite suplimente alimentare pentru nevoile lor.

    Experienţă: De 10 ani lucrează în digital şi e-commerce, acumulând experienţă atât în zona de B2B, din poziţia de e-commerce Manager la Metro Cash&Carry România şi de Business Change Manager în HEINEKEN România prin stockday.ro, cât şi în zona de B2C în perioada în care a activat la eventim.ro. Se descrie drept un entuziast al tehnologiilor, apreciind impactul lor puternic asupra vieţii oamenilor (personale şi profesionale). Crede în principiul de Work Smart Not Hard, însă cheia successului consideră că este în Work Smart & Hard.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Cybersecurity & Infrastructura Cloud; Data Management & BI; Automatizare/Digitalizare Procese Interne; Dezvoltare/Upgrade tooluri de business; Îmbunătăţire Digital Customer Experience.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Secom a investit în ultimii doi ani peste 1 milion de euro în digitalizare. Principalele proiecte au vizat implementarea unui nou sistem ERP, dezvoltarea şi îmbunătăţirea e-shop-urilor secom.ro şi good-routine.com, a sistemului de CRM şi a sistemului de management al forţei de vânzări, precum şi upgradarea infrastructurii şi a sistemelor de cyber security ale companiei.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Priorităţile Secom pentru viitor în zona de digitalizare sunt: managementul eficient al datelor pentru o înţelegere cât mai bună a nevoilor clienţilor şi consumatorilor noştri, automatizarea proceselor interne şi consolidarea securităţii cibernetice a companiei.

    6. Care sunt provocarile pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Cea mai mare provocare este dată chiar de cuvântul transformare din sintagma transformare digitală, deoarece are implicaţii în toate ariile: schimbă modul de abordare a clienţilor, procesele şi modurile de lucru, are impact direct asupra oamenilor din companie, care au nevoie de training şi suport pentru utilizarea cât mai eficientă a soluţiilor digitale, determină dezvoltarea şi îmbunătăţirea constantă a sistemelor IT şi de securitate cibernetică a întregii infrastructuri digitale a companiei.

  • În ce a transformat o tânără un hobby care a ajutat-o să depăşească perioada tensionată a pandemiei

    Yucca Studio nu a fost, la început, nimic mai mult decât un hobby al Ruxandrei Cicu, absolventă de Limbi şi Literaturi Străine. Descoperise o activitate creativă care a ajutat-o să depăşească tensiunea din perioada pandemiei, să-i ţină „mintea ocupată”, şi a profitat de ea. Nu a rămas doar atât însă.

    Ideea a venit în urma vizionării unui clip pe YouTube, cu tehnici de înnodare a şnurului de bumbac, pentru a crea diverse decoraţiuni. Evoluţia către o afacere a fost una destul de rapidă, datorită oamenilor de pe Instagram care au primit acest tip de meşteşug cu entuziasm.” Deşi nu avea un background în vreun domeniu creativ, Ruxandra şi-a descoperit cu această ocazie afinitatea către lucru manual, aşa că a continuat s-o valorifice.

    A început să confecţioneze tot mai multe variante de decoraţiuni înnodate manual, să inventeze tot felul de modele, să le posteze pe reţelele de socializare şi nu s-a mai oprit. A investit şi o sumă de 5.000 de lei pentru materiale şi alte accesorii necesare şi a dat frâu liber imaginaţiei.

    Obiectele de decor pe care Ruxandra le realizează cu mâinile ei în tehnica macramé sunt dintre cele mai diverse, începând de la suporturi circulare de pahare sau farfurii şi mergând până la decoraţiuni de perete în stil boho, care pot ajunge chiar şi până la un metru pătrat ca dimensiune. „Avem, de asemenea, decoraţiuni cu motive româneşti, decoraţiuni tip carusel pentru camera copiilor, iar în preajma sărbătorilor realizez decoraţiuni pentru bradul de Crăciun.” Cu o cifră de afaceri de aproape 1.000 de euro în 2021 şi o marjă de profit de 50%, fondatoarea Yucca Studio este propriul ei angajat când vine vorba de realizarea comenzilor.

    Un suport circular de pahar cu o dimensiune de 15 centimetri costă 30 de lei, iar o decoraţiune de perete de 100 de centimetri pe 100 de centimetri poate ajunge şi până la 300 de lei sau chiar peste acest prag.

    Chiar şi aşa, are suficientă energie încât să-şi propună ca, în a doua parte a anului 2022, să-şi extindă portofoliul cu produse noi. Cine sunt cei care le cumpără? „Clienţii Yucca Studio sunt, în general, persoane care apreciază decoraţiunile realizate manual, produsele unicat sau cele personalizate.” Toate produsele sunt realizate în Bucureşti şi vândute pe pagina atelierului de pe Instagram către cumpărători din toată ţara sau, uneori, chiar şi din afara României. Preţurile variază în funcţie de dimensiunea produsului şi a şnurului folosit. „De exemplu, un suport circular de pahar cu o dimensiune de 15 centimetri costă 30 de lei, iar o decoraţiune de perete de 100 de centimetri pe 100 de centimetri poate ajunge şi până la 300 de lei sau chiar peste acest prag.”

    Yucca Studio este unul dintre cele mai convingătoare argumente că pandemia a avut şi părţi bune, stimulând imaginaţia şi creativitatea multora dintre cei care au fost consemnaţi la domiciliu, în condiţii complet diferite de viaţă de cele cu care erau obişnuiţi. Aşa că Ruxandra admite că pandemia a ajutat la creşterea businessului ei, oamenii având ceva mai mult timp disponibil pentru social media, astfel că şi activitatea de pe pagina Yucca Studio a crescut. În consecinţă, nici comenzile nu au stagnat, iar asta nu este decât o veste bună pentru ea.

    Ruxandra Cicu, fondatoare, Yucca Studio: „Clienţii Yucca Studio sunt, în general, persoane care apreciază decoraţiunile realizate manual, produsele unicat sau cele personalizate.”

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Arts and Tarts – laborator de deserturi (Bucureşti)

    Fondatoare: Roxana Radu

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Prezenţă: zona Dorobanţi din Bucureşti

    Simplu Coffee Shop – cafenea (Bucureşti)

    Fondator: Florin Săftoiu

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 5.600 de euro

    Prezenţă: zona Pieţei Romane din Bucureşti

    LCD Club – club de înot (Bucureşti)

    Fondator: Laurenţiu Dumitraş

    Cifră de afaceri în 2021: 260.000 de lei (peste 50.000 de euro)

    Prezenţă: Bucureşti

    Goji Republic – cosmetice (Braşov)

    Fondatori: Cristina Anghel, Eduard şi Iulia Catargi

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 30.000 de euro

    Prezenţă: online şi în saloane din România şi Italia

    Noir Coffee Roasters – cafea de specialitate (Iaşi)

    Fondator: Edmond Moraru

    Investiţii: peste 100.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 1,2 mil. euro

    Prezenţă: Iaşi

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum a schimbat un simplu zbor cu avionul viaţa unei tinere şi ce idee i-a venit acesteia în timpul zborului

    Pentru Lavinia Lazăr, un simplu zbor cu avionul s-a transformat într-o idee de business concretizată într-un brand de bijuterii, pornit în Elveţia, ţara adoptivă, şi adus acum şi în România, ţara natală. Cum a prins aripi afacerea Carlette?

    Eram în avion şi încercam să mă deconectez, schiţând pe un şerveţel de hârtie o bijuterie. M-am întrebat atunci de ce nu există şi bijuterii pe care să le poţi personaliza după evenimentul la care participi sau după cum te simţi într-o anumită zi. Tinerii din ziua de azi sunt atraşi de tot ceea ce înseamnă modularitate şi personalizare şi m-am gândit să fac ceva pentru tinerele, dar şi pentru femeile de orice vârstă care îmbrăţişează acest concept inovator. Aşa mi-a venit ideea, mai important a fost să găsesc finanţare pentru a-i da viaţă”, povesteşte Lavinia Lazăr, fondatoarea Carlette, un brand de bijuterii premium, lansat în Elveţia, ţara în care aceasta trăieşte de 15 ani, şi extins recent şi în piaţa locală.

    „Mi-am dorit să fac un mecanism simplu, care să te ajute să schimbi piesele, dar în acelaşi timp să fie durabil, uşor de utilizat şi care să nu influenţeze cu nimic designul bijuteriilor, ba chiar să contribuie la frumuseţea pieselor”, adaugă ea.

    De altfel, încă de mic copil spune că a fost fascinată de accesorii şi varietatea lor în fashion, pasiune care mai târziu i-a dat inspiraţia şi curajul de a patenta un nou mecanism pentru bijuterii, „într-o perioadă extrem de dificilă pentru economie şi piaţa brandurilor de lux”.

    Următorul pas, pantentarea, spune că a însemnat recunoaşterea ideii sale ca originală şi utilă acestei industrii. „În acest mod, Carlette devine unul dintre brandurile care popularizează acest concept al bijuteriilor modulare.”

    În primele luni ale proiectului, investiţia s-a ridicat la câteva zeci de mii de euro, ajungând între timp la 200.000 euro investiţi în această afacere. „Am inclus în acest calcul atât faza incipientă, în care eu şi echipa mea ne-am ocupat de designul produselor din prima colecţie, cât şi investiţia în marketing, în producţie, transport, depozitare, dezvoltarea magazinului online şi multe alte cheltuieli pe care nu le vezi, mai ales la început de drum, dar care apar inevitabil pe parcurs.”

    Nu a dus lipsă nici de provocări, nici de persoane care au încercat să o descurajeze. „Unii mi-au spus ca este o nebunie să mă aventurez cu un nou concept într-o lume dominată de greii industriei, într-o ţară care este definită de precizia ceasurilor şi calitatea bijuteriilor, însă cred în visul meu.”

     

    Elveţia, mai prietenoasă cu antreprenorii

    Potrivit ei, este mult mai uşor să porneşti un business în Elveţia decât în România. „Dincolo de costurile mai ridicate în Elveţia, autorităţile locale sprijină afacerile care sunt stabilite în regiunea respectivă. Vorbim aici de anumite facilităţi sau autorizaţii pe care le obţin doar pentru faptul că am businessul cu sediul într-un anumit canton. Mai mult, chiar şi antreprenorii locali îi sprijină pe cei nou intraţi pe piaţă şi le acordă discounturi doar pentru simplul fapt că ambii provin din aceeaşi regiune. Este ceva ce sper ca vom vedea curând şi în România.”

    Extinderea pe piaţa locală, susţine Lavinia Lazăr, a fost facilitată de încrederea pe care i-a acordat-o un investitor privat, un business angel din România. „Acest investitor a realizat potenţialul care stă în spatele acestui concept al bijuteriilor modulare şi ne-a ajutat extrem de mult pe piaţa locală. Fără să dezvălui multe detalii, spun doar că România este o piaţă unde bijuteriile, dar şi luxul, vor avea succes indiferent de condiţiile economice la nivel internaţional.” România, adaugă ea, este ţara unde marii producători de branduri de lux realizează profit mereu, uneori inexplicabil, având în vedere condiţiile economice. „Aceasta a fost raţiunea pentru care am ales ca prima ţară unde ne-am extins să fie România, pe lângă faptul că sunt româncă şi mi-am dorit mereu să am un business care să se adreseze şi românilor. Mai mult, extinderea pe România ne ajută implicit – avem acum două depozite de unde livrăm, unul în Bucureşti, pentru ţările UE şi cel iniţial, din Elveţia, pentru ţările non-UE.”

    Sediul companiei se află în continuare în Elveţia, acolo unde are loc întregul proces de design, în timpul căruia producătorii încearcă crearea unor prototipuri care să se apropie cât mai mult de ideea din schiţa iniţială. „Prototipul suferă mai multe îmbunătăţiri până ajunge la forma finală, iar testele pe care le facem includ de la rezistenţa la lovituri până la rezistenţa la detergenţi sau apă salină. Totodată, facem şi teste privind modul în care bijuteria intră în conceptul de modularitate, iar aici testăm uşurinţa utilizării ei, rezistenţa mecanismului patentat şi multe altele. Abia la final, acesta ajunge la producător, pentru a realiza produsele finale pe care le vedeţi pe site şi în magazine.”

    În producţia pieselor se folosesc materiale rezistente, precum inoxul, dar şi proceduri care sporesc valoarea pieselor, cum ar fi placarea cu aur în straturi multiple. „Bijuteriile noastre, dincolo de designul lor, sunt şi garantate la folosire în diferite medii, inclusiv la plajă, în apă sau în mediul casnic.” 

    În prezent, antreprenoarea spune că, deşi brandul este lansat la nivel internaţional, se concentrează îndeosebi pe ţările unde produsul a căpătat notorietate, adică Eleveţia şi România. De curând, Carlette a fost extins şi în Franţa şi Belgia, iar pe viitor are în plan intrarea pe pieţele din Marea Britanie şi Germania, două ţări cu potenţial. „Încă suntem la început, încă testăm pieţele europene, încă ne adaptăm diferenţelor dintre clienţii din ţările pe care le targetăm. Suntem într-un proces continuu de testare şi extindere, dar lucrurile se petrec treptat pentru o creştere stabilă şi organică.”

     

    Preţul, factorul determinant pentru români

    Clientul „ideal” al brandului Carlette, după cum îl descrie fondatoarea businessului, este femeia cu vârsta între 18 şi 45 de ani, interesată de bijuterii, iubitoare de frumos şi cu un stil de viaţă activ. Echipa de bază a companiei este formată în prezent din 20 de persoane, cărora li se adaugă diverse posturi în zona de producţie, transport, distribuţie, dar şi o serie de parteneri. Pe site-ul companiei, unde sunt oferite articole din trei colecţii, Feminine collection, Glamour collection şi Every Day, există atât coşuri de cumpărături online care depăşesc 2.000 de lei, „o valoare pe care am considerat-o mereu psihologică, pentru că vorbim de 400 de euro”, dar sunt şi cumpărături individuale care însumează 300 de lei. „Încercăm să ne adaptăm tendinţelor din industria de fashion şi să schimbăm colecţiile principale de cel puţin două ori pe an”, notează Lazăr.

    Legat de preţurile bijuteriilor, ea spune că acesta nu este unul ridicat, mai ales pentru ţările occidentale, „dar am observat că în România cumpărătorii au tendinţa de a considera preţul un criteriu esenţial în selecţia anumitor produse”, tocmai de aceea, pe plan local a adoptat şi politica reducerilor. „Dar, ca şi antreprenor în industria bijuteriilor şi ca femeie a cărei pasiune sunt bijuteriile, nu consider preţul un criteriu determinant în achiziţie, ci calitatea şi versatilitatea produsului.” Elveţia, în schimb, notează ea, este o ţară unde cumpărătorul nu are această preocupare, „Cât costă?” e mai puţin important decât „Ce calitate au produsele? Cât şi cum îl pot folosi? Unde pot purta aceste bijuterii?”. „În România se întâmplă cumva invers, iar calitatea produselor nu este primordială pentru marea masă a cumpărătorilor.”

    Lavinia Lazăr, fondatoarea Carlette: „E mult mai uşor să porneşti un business în Elveţia decât în România. Dincolo de costurile mai ridicate în Elveţia, autorităţile locale sprijină businessurile care sunt stabilite în regiunea respectivă. Vorbim aici de anumite facilităţi sau autorizaţii pe care le obţin doar pentru faptul că am businessul cu sediul într-un anumit canton.”

    E drept, adaugă antreprenoarea, acest fapt nu este general valabil, existând o parte dintre clienţii români pentru care preţul nu contează. „Dar majoritatea se uită la eticheta produsului pentru a verifica acest lucru.”

    Când vine vorba despre competiţie, Lavinia Lazăr spune că, dacă ar considera competiţia doar în ceea ce priveşte modularitatea bijuteriilor, probabil ar răspunde că nu există competitori, mai ales pe piaţa din România. „Dar competiţia în această piaţă se defineşte în alţi termeni şi folosind criterii diverse.”

    Deşi „pentru cei mai mulţi luxul are legătură cu preţul”, în ceea ce o priveşte, Lavinia Lazăr susţine că luxul presupune în primul rând o anumită calitate. „Produsul de lux este un produs de top, un produs de o calitate şi un design desăvârşit, dar care este versatil în acelaşi timp şi care nu se limitează la a fi folosit doar în anumite împrejurări, pentru care eşti dispus să plăteşti o sumă mai mare de bani pentru a-l avea. Produsul de lux poate fi şi un produs care nu se găseşte în cantităţi suficiente, un produs rar sau un produs de nişă ce deserveşte cererea specifică.”

    De altfel, ea nu consideră, în acest moment, bijuteriile Carlette ca fiind un produs de lux, ci „un produs de calitate, inovator şi care defineşte un nou trend în industria de fashion”.

    Antreprenoarea spune că cel puţin în această perioadă a dezvoltării proiectului, nu are în plan deschiderea unor magazine fizice. „Dar avem parteneri şi căutăm în continuare parteneri din industria de fashion care să-şi completeze oferta lor cu bijuteriile Carlette. Avem deja colaborări şi oferim bijuteriile la vânzare şi în magazinele partenere, o situaţie din care şi noi, dar şi partenerii avem de câştigat.”

    Îşi doreşte, de asemenea, să dezvolte colaborări şi cu designeri din fiecare piaţă pe care intenţionează să se extindă, pentru a avea o mai mare apropiere de consumatorul final.

    Am întrebat-o pe Lavinia Lazăr şi ce bijuterii consideră că nu ar trebui să lipsească din colecţia unei doamne. „Cred că este cea mai dificilă întrebare pe care am primit-o în acest interviu. Din punctul meu de vedere, fiecare femeie ar trebui să poarte bijuteriile pe care ea le consideră că o pun în valoare. Bijuteriile sunt destinate să pună în valoare purtătoarea şi să o facă mai încrezătoare în calităţile ei. Fiecare femeie ar trebui să poarte bijuteriile care îi aduc acel plus de care oricare dintre noi avem nevoie pentru a reuşi într-o lume încă dominată de prejudecăţi şi concepte pe care încă încercăm să le schimbăm.” De aceea, încheie ea, bijuteriile modulare se adaptează stării de spirit a celei care le poartă şi să o completeze, „sau încearcă să îţi schimbe în bine starea pe care o ai la un anumit moment”.

  • Corina Alexandra Vîlcea, Head of Digital Marketing, Fashion Days

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Fashion Days este un business digital în sine, astfel că tehnologia este parte din ADN-ul nostru şi, prin urmare, putem vorbi mai degrabă de scalare digitală. Practic, Fashion Days este un brand care, de-a lungul timpul, şi-a dezvoltat capacitatea de a adopta rapid cele mai relevante şi inovative tehnologii care să aducă un plus de valoare în business, dar mai ales în relaţia cu clienţii.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Precum în cazul multor companii, schimbarea majoră a fost noul mod de lucru work-from-home. Suntem o echipă mare şi am reuşit în doar câteva zile să avem pusă la punct toată infrastructura necesară pentru a lucra remote. Chiar dacă suntem un business digital, tranziţia nu a fost uşoară, dar am reuşit rapid să ne adaptăm la noua realitate. Din punct de vedere business, pandemia a mutat şi mai mult reflectorul pe e-commerce, astfel că investiţia în canalele de digital marketing a fost şi este în continuare semnificativ mai mare versus perioada prepandemie. 

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Suntem mereu la curent şi folosim cele mai noi tehnologii în toate procesele companiei, începând de la logistică şi operaţional şi până la customer service, reuşind astfel să oferim clienţilor cele mai bune servicii. În ultimii ani, am lansat beneficii noi, precum returul cu banii înapoi în maximum 30 de minute, livrare în 2 ore sau planificată, servicii care au la bază procese tehnologice complexe şi parteneriate solide.

    Experienţă: Are peste 10 ani de experienţă în digital marketing & product management, în industrii precum retail, e-commerce, fashion & technology.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Digital marketing, product management, social media, media buying.

    4. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    În vara anului trecut am lansat un proiect foarte important pentru noi, şi anume reconstruirea întregii aplicaţii şi a website-ului Fashion Days, pentru a oferi clienţilor o experienţă de cumpărare cât mai personalizată şi cât mai uşoară. Acest proces etapizat de schimbare va continua şi pe parcursul acesui an, scopul fiind acela de a facilita accesul la o gamă extinsă de produse cu ajutorul tehnologiei.

    5. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Provocările interne sunt deseori legate de resursele umane cu know-how în tehnologie şi prioritizare. Practic, avem foarte multe idei pe care ne dorim să le punem în practică, însă în acelaşi timp suntem conştienţi că piaţa în care operăm este foarte competitivă când vine vorba de resurse IT. Prin urmare, capacitatea noastră de a implementa şi livra la timp proiectele digitale pe care ni le propunem depind de acest aspect.

    Suntem mereu la curent şi folosim cele mai noi tehnologii în toate procesele companiei, începând de la logistică şi operaţional şi până la customer service.

  • Valentin Budeş, Director Financiar, Sphera Franchise Group

    1.Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Pentru noi, transformarea digitală este vârful unei piramide, însă, până să ajungem în vârf, trebuie să pornim de la bază prin digitizare, trecând de la analog către digital apoi digitalizare, adică să ne folosim de tehnologii digitale (ex. Optical Character Recognition, RPA, AI) pentru a îmbunătăţi (prin a îmbunătăţi înţeleg reducerea timpului de procesare, sporirea acurateţii, controale automate, reducerea prezenţei umane, în general eficientizarea procesului de business) un proces sau o suită de procese din cadrul unei companii. Pentru mine, transformarea digitală înseamnă înglobarea cu rapiditate a tehnologiilor digitale emergente în procesele curente astfel încât să se obţină un avantaj competitiv faţă de ceilalţi competitori. Ultimul nivel nu este foarte accesibil şi deloc uşor de atins pentru că necesită, în primul rând, investiţii serioase în tehnologii digitale care să schimbe cu totul interacţiunea cu clienţii, modul de lucru din companie sau chiar modelul de business, iar în al doilea rând o anume organizare internă în care să existe o permanentă preocupare pentru transformare digitală, preocupare formalizată şi întreţinută prin structuri formale la nivelul companiei care să coordoneze şi să execute o viziune lansată şi susţinută de managementul superior. Avem premisele pentru a trece la nivelul acesta, dar încă nu suntem acolo. De altfel, industria în care activăm, ca întreg, nu este considerată a fi în cadranul liderilor din acest domeniu, ci este considerată „fashionistă” alături de industria telecom. Companiile încadrate drept „fashionistas” au numeroase iniţiative avansate de digitalizare, însă de obicei în silozuri (silos), coordonarea lor la nivel de companie lipseşte sau încă este în fazele incipiente, iar transformarea digitală ca viziune aplicabilă întregii companii lipseşte. Cu alte cuvinte, în acest tip de companii avem mai mici sau mai mari „insule” digitale.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Sectorul HoReCa a fost şi continuă să fie unul dintre cele mai afectate de criza cauzată de pandemia de Covid-19. Restricţiile, sentimentul de nesiguranţă al consumatorilor, restaurantele închise ne-au forţat să accelerăm toate programele de transformare (nu numai digitalizarea) şi să acordăm prioritate celorlalte iniţiative. Aveam deja iniţiative planificate sau chiar în curs de implementare şi tot ce a trebuit să facem a fost să le prioritizăm. Un exemplu concret este sistemul de e-commerce pe care îl aveam în desfăşurare şi pe care l-am accelerat tocmai pentru a putea face faţă mai uşor pandemiei.

    Experienţă: Valentin Budeş a urmat cursurile Facultăţii de Studii Economice în Limbi Străine, secţia Franceză, la Academia de Studii Economice din Bucureşti. El este membru senior (fellow) al Asociaţiei Chartered Certified Accountants (ACCA) şi deţine o certificare în managementul riscului emisă de către Institutul Auditorilor Interni din Statele Unite ale Americii. În România, Valentin Budeş este expert contabil membru CECCAR şi practician în insolvenţă, fiind membru UNPIR. Înainte de a se alătura Grupului Sphera a ocupat timp de trei ani funcţia de CFO la Medicover România.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Se ocupă cu precădere de zonele cu mare expunere precum ERP (enterprise resource planning) şi RPA (robotic process automation), însă spune că mai are de lucru în proiectele de transformare digitală şi, mai nou, în cele de tip data analytics – big data.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Volumul imens de date generat zilnic trebuie folosit astfel încât să aducă valoare businessului. Cine reuşeşte să „extragă” mai multă valoare din acest vast ocean de date, acela va putea conta pe un avantaj competitiv, dar pentru aceasta trebuie să parcurgi nişte paşi precum captarea informaţiei relevante din surse relevante, interpretarea datelor cu rapiditate maximă extragând informaţia valoroasă şi, nu în ultimul rând, folosirea acestor informaţii prin decizii şi acţiuni corespunzătoare. Dincolo de avantajele sale intrinseci, la răspândirea digitalizării contribuie şi va contribui tot mai mult factorul psihologic şi nevoia de siguranţă a consumatorilor. Oamenii vor alege să meargă acolo unde se simt în siguranţă, acolo unde pot plăti cu cardul contactless, unde există un cod QR, pentru a accesa meniuri digitale etc.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    La Sphera avem un plan de transformare digitală multianual fundamentat pe şase piloni pentru care desfăşurăm iniţiative specifice. Aceşti piloni sunt: oameni (angajaţi), procese, software, hardware, reţea şi date. Pentru fiecare dintre aceşti piloni am realizat deja un diagnostic şi avem agreate intern iniţiative concrete care, fie sunt în derulare, fie urmează a se desfăşura în următoarele exerciţii bugetare. De exemplu, este cunoscut, cred, planul nostru de a avea acelaşi sistem de gestiune financiară a întreprinderii (ERP) în toate companiile Grupului, şi aici nu vorbim doar despre acelaşi software în toate companiile, ci şi despre aceleaşi procese. Procesul procure-to-pay (de la achiziţie la plată) este acelaşi în toate companiile. În acest proiect, încă în derulare pentru Sphera şi California Fresh Flavors (Taco Bell), am implementat măsuri deja „clasice” pentru digitalizare precum scanarea facturilor şi folosirea tehnologiilor Optical Character Recognition (recunoaşterea caracterelor) augmentate cu artificial intelligence. Odată standardizate procesele interne, avem în plan implementarea de roboţi şi suntem în plin proiect de implementare a unei soluţii de data analytics combinată cu data warehouse, însă nu sunt neglijate nici alte iniţiative la fel de importante precum click and collect şi aplicaţii mobile a căror implementare este în curs de desfăşurare.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Pentru perioada imediat următoare priorităţile sunt finalizarea roll outului noului ERP la Sphera şi California Fresh Flavours, implementarea unei soluţii de business intelligence şi a unui repository comun de date generate de diferitele sisteme pe care îl avem consolidat într-o soluţie data warehouse.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Spuneam la început că transformarea digitală presupune investiţii în tehnologie pentru a schimba radical interacţiunea cu clienţii, modul de lucru sau chiar modelul de business, precum şi organizarea internă în aşa fel încât viziunea digitalizării să fie propagată la nivelul întregii companii, iar iniţiativele de transformare digitală să fie supravegheate şi ghidate de o organizaţie internă anume creată pentru acest scop. Dacă urmărim cu atenţie aceste cerinţe descoperim şi provocările aferente: resurse financiare, schimbări de procese, competenţe potrivite şi acceptarea schimbării. Aş zice că toate sunt relativ uşor de realizat cu excepţia celei din urmă: acceptarea schimbării – iar aici vorbim despre oameni. Consider că principala provocare a oricărui program de transformare digitală o reprezintă acceptarea de către angajaţi a schimbărilor generate de un astfel de program.

     

  • Ramona Popescu, Head of Marketing, City Grill Group

    1.Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Aş zice că HoReCa nu a fost printre early adopters în ce priveşte transformarea digitală. Însă în ultimii cinci ani să zic, şi cu precădere în ultimii doi de pandemie, am fost cumva împinşi în direcţia asta forţat: servicii de delivery, comandă la distanţă şi nu numai, toate în contextul distanţării sociale. În acelaşi timp zic că noi ca şi grup am fost deschizători de drumuri, programul de fidelizare Out4food care se bazează pe o aplicaţie dezvoltată pentru iOS şi Android are deja 10 ani, iar preluarea comenzii prin tabletă de către ospătar tot cam atât. Acum aproximativ patru ani am implementat pentru prima dată în City Grill comanda prin tabletă. Şi mai sunt şi alte exemple, nu tocmai cu impact direct la client: sistemele BOH, kitchen display, ERP, platforma de comunicare internă care e un custom made.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    În completare la ce am scris mai sus aş adăuga că pentru noi în mod special a însemnat două noi branduri care se bazează în întregime pe tehnologie, City Grill Delivery şi City Grill Family, două website-uri de e-commerce, integrate în totalitate cu sistemele noastre BOH. Tradus, informaţia circulă dintr-un sistem în altul până ajunge la client, intervenţia umană este doar la gătit şi la livrat. Chiar şi comenzile venite de la agregatori sunt integrate cu sistemele noastre. City Grill Delivery este parte şi din aplicaţia Out4food, aducând astfel un alt element unic aplicaţiei: singurul program de fidelizare cu serviciul de livrare.

    Experienţă: Are 22 de ani de muncă în industria HoReCa, dintre care şapte în afara ţării. A ocupat diverse poziţii operaţionale de-a lungul timpului, fiind Head of Marketing de circa 11 ani.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Inovaţie şi digitalizare în cea mai mare parte.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În cazul nostru este un avantaj competitiv de mai bine de 10 ani. Aplicaţia a fost lansată când nu exista un program similar pe piaţă. Ne-am inspirat (noi şi dezvoltatorul Bit Soft) din programe din SUA din alte industrii.

    Însă astăzi cele mai importante sunt datele pe care le prelucrezi, care te ajută să vezi businessul ca o radiografie instant, şi astfel să iei cele mai bune decizii atât pentru tine ca deţinător de business, cât şi pentru client, pentru că te duci cu produse şi oferte potrivite pentru nevoile lui. Nu mai suntem în blind.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Aplicaţia Out4food şi cele două websiteuri de e-commerce. Vorbim de aproape 600.000 de euro, însă reamintesc că aplicaţia are 10 ani, investiţia a fost făcută de-a lungul acestor ani. Când vorbim de tehnologie şi digitalizare nu putem vorbi de costuri mici.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Implementarea meniului digital în toată reţeaua ar fi primul din cele trei obiective din sfera digitalizării pe care le am. Clientul se aşază la masă, scanează un QR code care îi deschide meniul virtual dar în acelaşi timp se leagă şi de sistemul de marcaj. Astfel poate să-şi dea comanda singur, o poate completa, poate chema ospătarul să-l asiste în cazul în care are nevoie, poate plăti la sfârşit prin card sau puncte de fidelizare. Interacţiunea umană este redusă, dar asta doar dacă oaspetele îşi doreşte asta. Celelalte obiective se referă la noi funcţii în aplicaţia Out4food: gamification, plata parţială cu puncte la delivery, secţiune de store etc.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Costurile în primul rând, în al doilea rând reticenţa oamenilor în a folosi tehnologia (angajaţi şi clienţi) şi, cel mai rău, dar şi bine în acelaşi timp, că am fost deschizători de drumuri în digitalizarea HoReCa, şi asta presupune să greşeşti mult, să cheltui mai mult, să încerci şi iar să încerci, până iese. Zic că este şi bine, pentru că din astfel de încercări ne-am construit avantajele competitve.  Important în toată această ecuaţie este că partenerul nostru Bit Soft a fost tot timpul deschis la lucruri noi şi am riscat împreună. Împreună cu ei suntem în continuă căutare de noi soluţii de eficientizare a muncii şi de îmbunătăţire a experienţei oaspeţilor care ne calcă pragul.