BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cristian Stefanov, Director IT, Intertoy Zone (Noriel)

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Pentru Noriel, transformarea digitală este element cheie în dezvoltarea businessului. Ne folosim de cele mai noi tehnologii pentru a îmbunătăţi modul în care facem lucrurile – de la metode ce ne ajută sa fim mai relevanţi şi mai aproape de clienţi şi până la noi moduri de a ne desfăşura activitatea. Suntem conştienţi că pentru a avea succes în acest proces, soluţia este transformarea digitală. Digitalizarea a devenit un element comun atât pentru angajaţii din magazine şi depozit, cât şi pentru cei din sediul central. Ne ajută atât în luarea deciziilor zilnice, la cele referitoare la achiziţii, în personalizarea ofertelor pe care le facem clienţilor, dar şi la luarea deciziilor, pe termen mediu sau lung.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Procesul actual este ca un iceberg: ce se vede la suprafaţă este modul în care răspundem cerinţelor clienţilor, însă partea care nu se vede este aceea referitoare la procesele interne şi la sistemele implementate pentru a susţine produsele şi serviciile oferite. Interacţiunea cu clienţii se face atât în mediul online, cât şi în magazine. Clientul are posibilitatea de a cumpăra produsele online, iar partea de livrare să se facă acasă sau dacă face a scurtă vizită în magazin poate să le comande online şi să le ridice din magazin sau poate să le cumpere direct de acolo. Ţinem cont de faptul că avem clienţi cu nevoi diferite ce trebuie abordate diferit. Ne-am optimizat procesele din depozit prin îmbunătăţirea fluxurilor de pickup, introducerea unor benzi transportoare pentru centralizarea comenzilor. Aceste optimizări au fost făcute pentru a reduce timpul alocat pregătirii comenzilor. Magazinele au fost transformate în centre de livrare ale comenzilor online. Distribuţia comenzilor pe magazine se face în funcţie de proximitatea faţă de client astfel încât coletul să ajungă cât mai repede la destinaţie. Ofertele speciale făcute clienţilor fideli sunt personalizate şi ţin cont de achiziţiile făcute în trecut, dar şi de preferinţele actuale. Ne dorim că produsele noastre să le satisfacă cât mai bine aşteptările.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea devine un factor de diferenţiere în măsura în care poate oferi informaţii relevante ce ajută la simplificarea şi optimizarea proceselor decizionale. Datele despre vânzări ne indică anumite trenduri sau preferinţe de cumpărare ale clienţilor care ne ajută să luăm decizii de achiziţie. Preferinţele clienţilor ne ajută să le facem oferte relevante. Aşteptările referitoare la metoda de livrare au evoluat şi ne-am adaptat procesele în acest sens. În tot ce facem avem în centru dorinţele şi aşteptările clienţilor şi ne-am adaptat infrastructura de aplicaţii şi soluţii într-un mod care să susţină transformarea.

    Experienţă: Cu o experienţă de peste 18 ani în domeniul IT, în mai multe domenii de activitate: de la retail, producţie, până la industria hotelieră, a ocupat diverse funcţii în cadrul departamentului IT, unde a implementat diverse proiecte strategice cu impact imediat in business.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: „Atenţia ne este concentrată în a optimiza şi eficientiza procesele IT.”

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Proiectele digitale au urmărit câteva direcţii strategice: îmbunătăţirea sistemului online, procesul de achiziţii de produse, cel logistic de distribuţie a comenzilor şi de aprovizionare a magazinelor, procesele de vânzare din magazine. Facem în mod regulat upgrade-uri la ultimele versiuni pentru sistemul online pentru a beneficia de cele mai recente funcţionalităţi, avem un sistem de calcul automat al comenzilor de achiziţii de articole dar şi de aprovizionare a magazinelor în funcţie de stocul existent şi de prognoza vânzărilor. În depozit au fost îmbunătăţite fluxurile de colectare a produselor prin centralizarea comenzilor şi folosirea benzilor transportatoare automate. Pentru a creşte relevanţa ofertelor pe care le facem clienţilor noştri am implementat un sistem CRM cu componente de machine learning, AI şi un modul de automatizare a campaniilor de marketing. Dorim ca angajaţii noştri să se poată concentra pe activităţile care aduc valoare companiei şi în acest sens am implementat roboţi folosind tehnologia UiPath pentru activităţile repetitive. Pentru comunicările cu departamentul de HR am implementat robotul Ileana care răspunde la întrebări şi oferă acces către documentele necesare.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Noriel îşi doreşte să optimizeze fluxul de achiziţii astfel încât produsele să ajungă cât mai repede la clienţi. În relaţia cu furnizorii dorim să implementăm un sistem EDI prin care să automatizam fluxul documentelor de achiziţie pornind de la comandă până la avizul de expediţie, la NIR şi factură. Un alt beneficiu al implementării acestui sistem este îmbunătăţirea relaţiei cu furnizorii întrucât aceştia vor avea vizibilitate pe parcursul procesului de achiziţie. Un alt obiectiv este îmbunătăţirea funcţionalităţilor sistemului POS din magazine, a ERP-ului şi integrarea acestora cu CRM pentru a oferi produse cât mai apropiate de nevoile clienţilor. Al treilea obiectiv este acela de a automatiza fluxurile interne repetitive prin implementarea de noi roboţi folosind tehnologia UiPath.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Reinventăm businessul şi îl pregătim pentru viitor însă în tot acest proces trebuie să ţinem cont de ceea ce îi face pe clienţii noştri să iubească Noriel, trebuie să ţinem cont de păstrarea ADN-ului nostru: de cultura, valorile şi viziunea noastră. De asemenea, orice proiect de transformare digitală trebuie să ţină cont de oamenii care îl vor implementa şi folosi. De aceea, cultura creată în interiorul companiei este foarte importantă. Atunci când alegem o soluţie tehnică ţinem cont de nevoile celor care o vor folosi, opinia colegilor fiind foarte importantă în tot acest proces. Întreaga echipă a înţeles că digitalizarea oferă libertatea de a lăsa procesele repetitive şi consumatoare de timp pe seama roboţilor, a validărilor, a automatizărilor, astfel încât ei să se poată ocupa de lucrurile cu adevărat importante. Întregul proces presupune însă şi dobândirea de noi abilităţi, este şi un proces de învăţare. Folosim tehnologia pentru a ne uşura munca şi a ne da timpul necesar activităţilor creative.

  • Yoav Bar, CEO, Müller Dairy RO

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Dairy (industria de lactate) este o industrie preponderent conservatoare, piaţa este mai degrabă formată din produse de bază, iar tendinţa jucătorilor este să rămână în zona de comunicare nondigitală, unde TV-ul este rege. Müller alege să joace în categoriile inovatoare, iar consumatorii săi sunt mai conectaţi în lumea digitală, motiv pentru care am adaptat comunicarea în digital de câţiva ani.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Într-o lume care a fost luată cu asalt în timpul pandemiei, zona digitală devine din ce în ce mai vitală pentru progresul unui brand şi dezvoltarea armonioasă a unei companii. Aria digitală este destul de amplă dacă ne gândim la întreaga companie; pentru noi, digitalizarea a început în Marketing, dar acum este vizibilă în fiecare departament al companiei: Sales, Financial, Logistics etc. În fiecare an, investiţiile în digital au o pondere din ce în ce mai mare, iar pandemia a ajutat la augmentarea acestei ponderi cu un procent semnificativ. Dar lăsând de-o parte bugetul, vorbim aici şi despre diversificarea uneltelor pe care le folosim. Platformele modifică modul de operare şi noi ne adaptăm. În alte cazuri suntem pionieri ai categoriei în activări pe platforme nou lansate şi mereu încercăm să facem lucruri noi şi din ce în ce mai bine.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea poate fi un prieten sau un duşman – depinde cât de mult ne ocupăm de acest domeniu. E ca o relaţie căreia îi dedici resurse şi care este extrem de plină de recompense dacă faci treabă bună. Targetarea în digital se poate face destul de precis; investiţiile sunt din nou mult mai uşor de controlat; toolurile sunt foarte diverse şi practic, este o zonă cu „de toate pentru toţi”. Poate fi, bineînţeles, un avantaj competitiv atât timp cât este folosit cum trebuie. Noi încercăm sa ne concentrăm pe tooluri noi mereu şi să avem abordări inovative pentru a stabili relaţii durabile cu consumatorii noştri. Vedem cum audienţele reacţionează când inovăm şi când avem o abordare „fresh”.

    Experienţă: Yoav Bar are peste 20 de ani de experienţă în industriile de food & beverages şi telecomunicaţii. S-a ocupat de sisteme de vânzari şi logistică complexe şi cu cifre de afaceri foarte mari şi a avut în subordine sute de oameni. Pe parcursul anilor a ocupat diverse poziţii în departamentele de Sales & Marketing, iar ultima poziţie înainte de venirea sa la Müller România a fost de VP (Vice-President) Sales pentru CBC Group Israel. A gestionat unele dintre cele mai mari branduri, precum: Coca Cola, Carlsberg, Tuborg, Campari, Johnny Walher, Möet-Hennessy, Müller şi multe altele.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: „În aceste vremuri pline de provocări singura constantă este schimbarea, iar eu mă asigur că Müller România este o companie flexibilă şi cu o rată de răspuns la schimbare cât de ridicată posibil. Bineînţeles, eficienţa şi cooperarea între membrii echipei sunt obiective importante pentru mine. Din perspectiva digitală, cred că acele companii care nu au o strategie clară nu vor putea fi competitive în anii ce vor urma.”

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Pe parcursul carierei mele am fost implicat în ample proiecte de transformare digitală. Cel mai mare pe care îl pot menţiona este legat de lansarea aplicaţiei B2B în CBC Israel, aplicaţie care a implicat peste 20.000 de clienţi. A fost un mare succes ce a implicat o transformare de amploare, întrucât 63% dintre clienţi comandă acum prin intermediul acestei aplicaţii. În Müller România avem o multitudine de proiecte extraordinare şi pot menţiona chiar unul recent, o campanie TikTok (#putinfomica), care a avut un succes foarte mare. Această campanie a depăşit şi aşteptările noastre şi obiectivele de două sau chiar trei ori.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Întrucât suntem recunoscuţi pentru produse calitative şi gustoase, avem o responsabilitate faţă de consumatorul nostru. Din acest motiv, înţelegem importanţa ciclului de viaţă al consumatorului. Loialitatea este, bineînţeles, ţelul nostru principal. Loialitatea este în strânsă legătură cu „consumer jurney” – călătoria consumatorului; iar întrucât această călătorie s-a desfăşurat în ultimii ani în mediul digital, ne adaptăm astfel încât să întâlnim consumatorul nostru la fiecare pas digital: de la momentul în care ia în considerare produsele Müller, la decizia de încercare, şi ulterior, testare a produselor, şi bineînţeles, retenţia noilor consumatori. Un alt obiectiv important este legat de dorinţa noastră de a fi una dintre cele mai inovative companii din industrie; şi acest lucru implică şi provocarea furnizorilor noştri şi a strategiilor, dar şi a oamenilor din echipă să gândească „out of the box” şi să găsească mereu „the next best thing” în digital. Bineînţeles, concentrarea noastră în digital nu vine fără investiţiile aferente şi aici vorbim şi despre cel de-al treilea mare obiectiv din zona de digital, mai exact mărirea ponderii investiţiilor în digital din totalul bugetului de marketing.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Cea mai mare provocare este să fii mereu la curent şi să iei cele mai bune decizii. Lumea digitală se schimbă cu o viteză fenomenală; ceea ce ieri era un tool, azi ori nu mai este valabil, ori este perimat; de asemenea, aparent singura modalitate de a fi la curent cu noutăţile este o atitudine de autodidact şi o curiozitate aproape ieşită din comun; nu avem încă o autoritate în acest domeniu, din care să extragi informaţii, să poţi face training pentru echipe sau să afli noutăţile. Dacă nu faci progrese zilnic în această lume digitală, nu stai pe loc, ci de fapt faci paşi înapoi. Iar noi suntem norocoşi să putem folosi resursele grupului internaţional din care facem parte şi să fim mereu la curent cu cele mai noi şi performante campanii care să ne inspire.

  • Sévan Kaloustian, Managing Director, Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson în România şi Administrator al Johnson & Johnson România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Industria farmaceutică este în esenţă una dinamică, bazată pe ştiinţă şi inovaţie. Pandemia nu a făcut altceva decât să ne provoace să găsim mai rapid soluţii şi să ne adaptăm, iar transformarea digitală a fost unul dintre principalii piloni de acţiune spre acest obiectiv.

    Transformarea digitală în sănătate este un traseu ce urmăreşte evoluţia standardului vieţii prin îmbunătăţirea calităţii îngrijirii medicale acordate şi a impactului asupra pacientului. Acest traseu presupune încorporarea completă a strategiilor şi tehnologiilor digitale de către companie, îmbunătăţirea proceselor şi adoptarea a noi modele de business care vor contribui la creşterea performanţei. Impactul transformării digitale se va propaga la nivelul tuturor aspectelor din domeniul sănătăţii, prin uşurarea accesului la îngrijire medicală, îmbunătăţirea calităţii actului medical şi scăderea costurilor asociate.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pandemia a accelerat exponenţial anumite trenduri digitale, inclusiv schimbarea preferinţelor şi evoluţia rapidă a tehnologiei. Întregul mediu s-a schimbat şi a fost nevoie să ne adaptăm cu agilitate. S-au scalat noi canale şi oferte digitale, s-au accelerat procesele şi soluţiile IT, angajaţii au avut nevoie de noi abilităţi digitale, iar cultura organizaţională s-a adaptat. Îngrijirea medicală virtuală a devenit un model nu doar preferat, ci foarte necesar –  soluţii digitale inovatoare destinate accelerării experienţei pacientului, dar şi profesioniştilor în sănătate.

    Dintre exemplele concrete şi vizibile public, pentru noi digitalizarea a însemnat şi adaptarea unor interacţiuni extrem de importante cu partenerii din sănătate. Evenimentul Johnson & Johnson, Hackathon 4 Health, cel mai important hackathon pe teme de sănătate din România, a fost ţinut în ultimii doi ani în format hibrid. În cadrul celei mai recente ediţii, peste 100 de participanţi au colaborat online, ghidaţi de 40 de mentori şi au produs într-un maraton de 48 de ore 20 de soluţii digitale în beneficiul pacienţilor. Transmis din trei locaţii fizice şi 25 de camere virtuale, evenimentul a fost implementat în colaborare cu Universi­tatea de Medicină şi Farmacie „Carol Davila” din Bucureşti (UMFCD), prin Centrul de Inovaţie şi e-Health (CieH) şi asociaţia Societatea Studenţilor în Medicină din Bucureşti (SSMB). Este a doua ediţie dezvoltată împreună ca urmare a Acordului de Parteneriat academic-privat în domeniul e-health semnat în anul 2020. Partenerii strategici ai evenimentului au fost, în fiecare an, Ambasada Statelor Unite ale Americii în România şi Camera de Comerţ Americană în România (AmCham România).

    Experienţă: Cu peste 12 ani de carieră în cadrul companiei Janssen, Sévan Kaloustian este pasionat de evoluţia tehnologiei în sănătate şi de traiectoria învăţării. Spune că misiunea sa este să influenţeze în bine viaţa pacienţilor din România, să contribuie la facilitarea accesului acestora mai rapid la medicamente inovatoare şi să susţină dialogul deschis cu toţi partenerii implicaţi în eforturile direcţionate spre beneficiul pacienţilor.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Spune că misiunea lor este să îmbunătăţească accesul pacienţilor la medicamente inovatoare şi să facă tot ce le stă în putinţă pentru a alinia nevoile şi drepturilor pacienţilor români la nivel european, să se asigure că beneficiază de cele mai bune tratamente medicale disponibile.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea este una dintre direcţiile principale ale Janssen România, un mod de creştere a competitivităţii prin transformarea fundamentală a relaţiei cu pacienţii şi cu profesioniştii din domeniul sănătăţii. Instrumentele digitale furnizează clienţilor noştri experienţe unice complete, ne ajută în adaptarea dinamică la preferinţele acestora şi ne ghidează acţiunile prin formularea de analize predictive.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    De exemplu, data strategy este una dintre ariile în care am investit timp şi resurse şi cu ajutorul căreia selectăm date relevante şi generăm insighturi şi inovaţii competitive. Omnichannelul personalizat este alt proiect de interes, prin care creăm experienţe customizate pacienţilor şi profesioniştilor din domeniul sănătăţii. Programul Digital Health are ca scop identificarea de soluţii digitale în sănătate prin colaborări interne şi parteneriate externe strategice.

    5. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    La fel ca toate procesele de creştere, şi transformarea digitală are de depăşit bariere şi de definit propria cale. Până atunci, ne confruntăm cu lipsa interoperabilităţii software şi cu integrarea sistemelor informatice. Transformarea digitală şi automatizarea sistemelor nu se poate realiza nici atât de repede, nici atât de simplu pe cât ne-am dori, indiferent de industrie sau factori de presiune. Însă, asa cum spunea şi ilustrul nostru fondator, Paul Janssen, „Mai sunt atât de multe de făcut, iar pacienţii aşteaptă”. Iar asta ne responsabilizează să fim cei mai buni.

    * Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice


  • Tudor Mihăilescu, Group CFO, eMAG

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Steaua Nordului pentru noi este experienţa de shopping perfectă. Asta înseamnă să fim oriunde şi oricând clientul are nevoie de noi, cu un răspuns competent la nevoi din cele mai variate, adică să găsească rapid ce caută, cu opţiuni flexibile şi de încredere de plată şi livrare. Creăm o legătură între milioane de produse, zeci de mii de comercianţi şi milioane de clienţi. Putem face asta doar prin tehnologie. Tehnologia e prezentă în tot ceea ce facem, de la aplicaţia de shopping până la procesele din depozite sau curierat.

    2. Mai poate supravieţui un business fără să fie digital?

    Sunt încă multe businessuri care operează fără a fi digitale, asta ar sugera că încă se mai poate. Şansele de dezvoltare sunt foarte limitate, ele ratează oportunităţi pe care competiţia nu le ratează, deci pe termen mediu şi lung vor avea un parcurs din ce în ce mai dificil. E o luptă inegală, iar aşteptările clienţilor cresc constant. Digitalizarea te poate ajuta să diversifici canalele de promovare şi vânzare, să adresezi o piaţă mai mare sau să eficientizezi costurile. Ratarea acestor oportunităţi duce, mai devreme sau mai târziu, la un dezavantaj competitiv major.

    3. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Noi eram convinşi de beneficiile tehnologiei şi înainte de pandemie. Tehnologia este la baza construcţiei noastre. Am fost şi rămânem cu motoarele turate. Pandemia, pe de-o parte, ne-a confirmat beneficiile, de exemplu abilitatea de a scala rapid. Pe de altă parte, contextul dat a accelerat pornirea sau lărgirea colaborării cu mai mulţi parteneri în zona de marketplace, care au putut astfel să pornească sau să crească acest canal de vânzare foarte rapid.

    4. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea nu este un scop în sine. Ea este doar un răspuns la întrebarea de bază – cum pot să îmi servesc clientul mai bine. De la client trebuie să plece toată construcţia, să înţelegi nevoile curente sau să le anticipezi pe cele viitoare. Apoi să găseşti şi să testezi ipoteze care să răspundă la oportunităţile identificate. Digitalizarea ajută să deschidă unele soluţii, de exemplu canale de promovare sau vânzare sau te ajută să le execuţi recurent şi la un cost bun.

    Experienţă: Tudor Mihăilescu s-a alăturat echipei eMAG pe poziţia de Group Chief Financial Officer în 2019, într-o perioadă în care compania se afla în plină expansiune, prin investiţii semnificative în logistică şi dezvoltare internaţională. El s-a format şi s-a dezvoltat în cadrul Procter & Gamble, unde a început ca analist financiar, avansând până la poziţia de Chief Financial Officer şi coordonator al zonei de Business Transformation pentru operaţiunile P&G din sud-estul Europei. În perioada 2010-2013, a lucrat la sediul Procter & Gamble din Geneva, Elveţia. Este licenţiat în Finanţe-Bănci la Academia de Studii Economice Bucureşti.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: E-commerce

    5. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Strict în zona de finance, am progresat mult în transformarea proceselor şi sistemelor pentru a creşte eficienţa şi a putea scala la nivel de grup. Am investit în zona de demand & supply planning înspre a ne asigura că putem face aprovizionare automată, în zona de procurement, în zona de procesare facturi, în zona de raportare financiară şi managerială. În toate cazurile, tehnologia a fost parte din soluţie, fie dezvoltată in-house sau adoptată din exterior. De asemenea însă, de fiecare dată, primul pas a fost o redefinire a proceselor astfel încât să ne asigurăm că noua „autostradă” este construită între punctele corecte.

    6. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    În primul rând, continuăm să inovăm în zona vizibilă clientului. De exemplu, asta include o continuă îmbunătăţire a algoritmilor de căutare, de recomandare, dar o şi mai mare flexibilizare a opţiunilor de plată, livrare, service. Toate pentru a asigura o experienţă foarte fluidă. În al doilea rând, lucrăm la creşterea gamei de produse şi oferte prin oferirea de instrumente adiţionale partenerilor noştri, incluzând şi listarea ofertei lor în alte ţări unde suntem prezenţi. Nu în ultimul rând, lucrăm la eficientizarea costurilor şi creşterea vitezei de livrare, prin tehnologie, cu investiţii materiale într-un nou depozit foarte tehnologizat şi extinderea reţelei easybox.

    7. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Există tentaţia să sari în soluţie, în codare, fără a fi definit foarte clar ce problemă rezolvăm. Pornind de la client, reduci aceste riscuri. Apoi, mai există un risc să eficientizezi un proces care nu este bine desenat. Înainte de implementare, e bine să te asiguri că procesul şi organizarea sunt corecte.

    *dintre care veniturile eMAG în România au reprezentat 5,42 mld. lei


     

  • Raluca Duţă, Chief Marketing Officer, L’Oréal România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Specific pentru marketing, transformarea digitală este strâns legată de schimbările în consumul de platforme media al publicurilor ţintă, unde vedem o creştere a consumului de digital în detrimentul altor canale aflate în scăderi line sau dramatice. (…) Iar ce urmează nu poate fi decât foarte interesant – mutarea consumatorilor din lumea mobile în lumea metaverse, un univers de experienţe online interconectate, unde consumatorii nu vor fi doar spectatori în interacţiunea cu conţinutul, vor face parte din conţinut.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi? 

    Digitalul a fost un canal cheie, unde am comunicat şi ne-am conectat cu partenerii şi consumatorii noştri, care au fost mult mai activi în acest mediu. L-am folosit atât cu obiectivul de a-i invita să descopere brandurile, produsele şi noutăţile noastre şi să le testeze online cu ajutorul tehnologiei virtual try-on (machiaj, colorare, îngrijire a tenului), dar şi cu obiectivul de a genera conversii în website-urile de e-commerce proprii şi ale partenerilor. În online, ne-am conectat şi am fost mai aproape de consumatori prin noi moduri: activarea de noi formate de interacţiune online pentru a crea noi experienţe de beauty: live-uri în canalele de social media pe care le-am folosit mai intens ca niciodată, consultaţii online unu la unu; acţiuni în grupurile de Facebook preferate ale consumatorilor, unde am creat împreună cu administratorii conţinut de tip help pentru comunităţi; crearea de noi platforme de educare pentru partenerii noştri. Am lansat platforma L’Oréal Access, singura platformă din România dedicată educării profesioniştilor din saloanele de frumuseţe, o nouă comunitate unde să se dezvolte constant şi să interacţioneze cu ceilalţi colegi de breaslă pasionaţi de meseria lor; organizarea de webinarii dedicate medicilor dermatologi şi profesioniştilor din industria îngrijirii părului, pentru a începe o discuţie cu ei despre cât de importantă este prezenţa online a unor specialişti care să educe consumatorii şi despre reponsabilitatea pe care au o atunci când creează conţinut. Comparativ cu anii anteriori, în 2020 şi 2021 ne-am concentrat mai mult pe generarea de vânzări în canalul online, unde consumatorii au preferat să cumpere.

    Experienţă: Lucrează de cinci ani în L’Oréal România, unde a început ca Digital Manager în Divizia Mass Market. Din 2018 este Chief Marketing Officer, responsabilă de coordonarea activităţii digitale şi de marketing a companiei în România. Înainte de L’Oréal, a avut cinci ani de experienţă de digital şi social media în agenţia Golin şi alţi doi ani de PR şi social media în agenţia MakeSense PR.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Accelerarea transformării digitale a companiei şi a brandurilor, împreună cu echipa de manageri şi specialişti de digital, e-commerce şi social media, plecând de la înţelegerea nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor consumatorilor în raport cu industria frumuseţii din România. Principalele sale priorităţi sunt: accelerarea comerţului online şi creşterea ataşamentului consumatorilor pentru cele 21 de branduri L’Oréal România prin strategii de reach, engagement, conversie şi loializare în canalele de comunicare ale brandurilor: paid, owned, earned.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea îţi permite să fii pregătit pentru situaţii neprevăzute. În 2020, nivelul de digitalizare avansat al brandurilor L’Oréal ne-a permis să implementăm rapid serviciul Modiface Try-on în canalele noastre de distribuţie, unde a fost interzisă folosirea testerelor. Am activat Modiface pentru categoria de machiaj, un serviciu de virtual try-on bazat pe inteligenţa artificială prin care poţi testa nuanţele de ruj, fond de ten, efectul mascara ş.a.m.d., doar activând camera telefonului. În paralel, am accelerat proiectele de e-sampling, atât pe website-urile proprii cât şi pe cele ale partenerilor, în aşa fel încât consumatorii să poată testa produsele înainte de a le cumpăra. Digitalizarea îţi permite să continui să inovezi industria, pentru a răspunde nevoilor de educaţie şi de divertisment ale consumatorilor. Serviciile de realitate virtuală sunt un alt element de diferenţiere în industrie, pe care le folosim pentru a ne ajuta consumatorii să îşi găsească produsele potrivite pentru tenul şi părul lor, să poată lua decizii informate şi să le testeze virtual înainte de a le cumpăra. (…) Digitalizarea e un factor diferenţiator şi în colaborarea cu marile platforme tech şi de social media. Soluţiile noastre de inteligenţă artificială ne ajută să avem un avantaj competitiv în piaţă şi în colaborarea cu principalele platforme şi parteneri de social media şi tehnologie, în aşa fel încât reuşim să fim cea mai inovatoare companie de beauty când vine vorba de noi experienţe oferite consumatorilor: adduri de augmented reality lansate cu Facebook şi YouTube, augmented reality shopping cu Instagram; 3D Virtual try-on cu Pinterest, filtre de testare a produselor cu Tik Tok şi Snapchat etc, virtual try-ons în YouTube, Google search şi display. Digitalizarea e, de asemenea, un factor diferenţiator atunci când pune accent pe etică în relaţia cu consumatorii. Ne dorim să păstrăm un echilibru între tehnologie şi emoţie/umanitate încă din momentul în care ne construim strategia de inteligenţă artificială. Ne asigurăm că înţelegem nevoile consumatorilor, că le respectăm nevoia de protejare a datelor personale şi că focusul este pus pe autenticitate şi nu pe idealizare şi filtre care modifică realitatea.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Am accelerat investiţiile de media în produse ale marilor platforme de social media, cu obiective de conversie şi vânzări în website-urile proprii şi în cele ale partenerilor de e-commerce. În ultima vreme ne-am concentrat pe activarea serviciilor de virtual try-on pe website-urile noastre şi pe cele ale partenerilor noştri de e-commerce, pentru a le oferi consumatorilor posibilitatea de a testa virtual produsele înainte de a le cumpăra. De asemenea, o altă direcţie importantă de investiţie a fost e-samplingul pe website-urile noastre şi cele ale partenerilor din e-commerce cu activări dedicate. Şi nu în ultimul rând, ne-am asumat rolul de a ajuta la identificarea şi dezvoltarea creatorilor de conţinut pasionaţi de frumuseţe aflaţi la început de drum prin Beauty Vlogging School, o şcoală online cu o durată de două luni.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    În continuare, ne propunem să ne concentrăm pe trei mari zone ale digitalului: o cunoaştere mai profundă a modurilor în care consumatorii interacţionează cu categoriile, produsele de beauty în online şi offline; aprofundarea cunoştinţelor şi a datelor despre consumatorii online şi offline, folosindu-ne de tehnologie, cu focus pe zona de date şi data privacy, şi personalizarea mesajelor dedicate consumatorilor, atât online, cât şi în interacţiunile directe, pentru ca brandurile noastre să fie love branduri în online şi offline.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Principala provocare este legată de viteza foarte mare de inovaţie din digital şi din vieţile consumatorilor. Perioada pandemiei a fost un catalizator al adopţiei digitalului la nivel mondial, iar schimbări care în trecut se întâmplau pe durata a zeci de ani, azi se întâmplă în ani, poate chiar luni. (…) Va fi o provocare să construim brandurile noastre în branduri iubite de consumatori, umanizând experienţele în timp ce ne acccelerăm interacţiunea digitală.

     

    *Potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice

    **nouă cu raportare directă şi de tip matrix şi opt colegi cu raportare de tip matrix către echipa directă

  • Ce afacere a pornit un român cu mai puţin decât alţii dau pe o pereche de pantofi. Astăzi a ajuns la venituri de milioane de euro şi are magazine în două ţări

    Pornit în urmă cu 20 de ani, cu o investiţie de 300 de dolari, businessul lui Corneliu Sau a ajuns anul acesta la o reţea de nouă showroomuri, opt în România şi unul în Republica Moldova, ţara lui natală. Trecut de mulţi prieteni în telefon drept „Corneliu Saltea”, e lesne de ghicit profilul afacerii sale. Sau cel puţin, cu ce prim produs a pornit la drum în antreprenoriat.

    „Îmi amintesc cum, în urmă cu 20 de ani, eram împreună cu trei prieteni din facultate pe pragul unei fabrici de ciorapi, recent falimentată, cu un deficit pe vremea aceea de 20.000 de dolari, echivalentul a 200.000 de euro în zilele de azi. Şi ne gândeam în ce direcţie să mergem. Norocul a făcut ca după o discuţie cu vecinii noştri de fabrică, importatori de mobilă din Italia, să ne vină ideea de a produce saltele. Era o situaţie de criză la ei pe partea de importat saltele. De la idee până la producţia primei saltele Tandem au trecut doar zece zile. Îmi aduc aminte şi de biroul unde preluam comenzile, avea 12 metri pătraţi. Şi aveam o reclamă în ziarul central, un pătrăţel cu 12 cuvinte. Practic, urmăream foarte uşor conversiile, ştiam câţi sună şi câţi vin, era un marketing foarte precis”, descrie Corneliu Sau începuturile businessului pornit în ţara natală, Republica Moldova.

    Investiţia iniţială spune că nu a fost foarte mare – undeva la 300 de dolari. „Am început cu saltele, fapt pentru care încă sunt trecut la mulţi prieteni în telefon Corneliu Saltea”, povesteşte antreprenorul. După 2 ani de produs saltele, afacerea s-a mutat într-un birou mai mare, de 180 de metri pătraţi, şi a început să se dezvolte prin noi parteneriate cu diverşi producători de mobilă, iar după alţi doi ani au început să producă propriile piese de mobilier, ajungând la o echipă de opt designeri şi o echipă mult mai numeroasă pe partea de tehnologie şi producţie. „Partea frumoasă este că avem şi astăzi colegi care ne-au fost alături de la începuturile noastre.” În acest format au lucrat cam 10-12 ani. „Am gândit şi un sistem care stă la baza companiei, luat după modelul de pizza, unde avem la bază blatul şi putem pune orice element dorim: salam, caşcaval, sosuri etc. Conceptul companiei Tandem este similar. Noi avem baza, şi dacă vorbim despre un dormitor spre exemplu, putem alege: culoarea, modelul, mărimile. În acest fel, de 5 ani am început să producem dormitoare la comandă, urmând canapelele şi dulapurile. Tot în acea perioadă (anul 2015 – n. red.) ne-am extins şi pe piaţa din România.”

    Moldova fiind o ţară foarte mică, spune că au ales România deoarece e o piaţă mai dezvoltată, mult mai mare. „Am avut noroc să deschidem primul showroom în luna octombrie, fiind cea mai bună lună de sezon din an.” Au intrat pe piaţa locală cu un showroom deschis în Bucureşti, în zona Ghencea, iar în februarie aveau deja cinci showroomuri, „o investiţie explozivă în România”. Între timp, au ajuns la o reţea de opt unităţi, patru în Bucureşti şi celelalte în Cluj, Braşov, Oradea şi Iaşi, la care se adaugă unitatea din Chişinău. Pentru un showroom Tandem, investiţia începe de la 50.000 de euro, dar pentru cel mai nou showroom din Capitală, deschis în Băneasa Shopping City, compania a investit în jur de 250.000 de euro, şi se aşteaptă ca în primul an să înregistreze, doar cu această unitate, care are o suprafaţă de 1.100 de metri pătraţi, vânzări de 3 milioane de euro. „În showroomul din zona Băneasa sunt peste 30-40% dintre piesele noi, ţinând cont de trendurile actuale, dar şi zona unde se află acesta. Se adresează clienţilor care au pretenţii mai mari şi buget mai mare, fiind în acelaşi timp mult mai departe de zona unde sunt celelalte showroomuri. Am venit cumva mai aproape de client.”

    Potrivit lui, showroomurile au funcţionat foarte bine până în perioada pandemiei, în care au decis să optimizeze câteva dintre ele. „Între timp, am dezvoltat parteneriate în Braşov, unde avem două showroomuri, urmate de deschiderea magazinelor din Iaşi, Cluj şi Oradea. Iar anul acesta am deschis şi cel mai mare showroom Tandem din Bucureşti.” În 2021, compania a înregistrat, la nivelul ambelor pieţe, vânzări cumulate în valoare de 18 milioane de euro (fără TVA), cu o rată de profit de 7%. Pentru anul acesta, antreprenorul preconizează o creştere de 2 milioane de euro, doar pentru România estimând că vânzările vor atinge o valoare de 8 milioane de euro. Grupul funcţionează în prezent cu 290 de angajaţi. Despre criza adusă de pandemie, el mai spune că a fost o provocare, în primul rând de ordin psihologic.

    „Ne-am străduit să nu pierdem niciun angajat, să avem grijă de fiecare în parte, am diminuat la maxim toate costurile, ne-am înţeles cu diferiţi parteneri, însă în acelaşi timp, după primele două luni de zile, când lucrurile au fost mai clare, am început o nouă fază, în care ne-am focusat să vindem mai mult online, am început să vindem mai mult clienţilor noştri care mai cumpăraseră de la noi. Oamenii au stat mai mult acasă, au început să aprecieze mobila pentru calitate şi asta a adus o creştere atât în 2020, cât şi în 2021, ceea ce ne-a determinat să deschidem mai multe locaţii în România.” În ceea ce priveşte noul conflict politico-militar din Europa, având cu ambele ţări în care face business graniţă cu Ucraina, antreprenorul spune că impactul războiului s-a tradus în primul rând prin nevoia de a schimba o parte dintre furnizori, aceştia fiind din Ucraina. „În rest toate lucrurile au rămas în linie dreaptă.” Compania are două fabrici în Chişinău, cu suprafeţe de peste 10.000 de metri pătraţi, în care lucrează în jur de 250-300 de angajaţi, volumul lunar de producţie ridicându-se la valoarea de 1 milion de euro. Pe partea de design sunt implicaţi deopotrivă consilierii de vânzări, care sunt în contact direct cu clienţii şi cunosc preferinţele acestora, angajaţii de la montaj, „care vin cu propuneri eficiente”, directorii de magazine, dar şi cei din departamentul de randări, care creează produsele noi. „Practic ţinem cont de toate sugestiile venite de la colegii noştri.”

    Portofoliul companiei include acum de la mobilier potrivit spaţiilor mici, canapele „care se transformă uşor în spaţii de dormit, pentru perioada când ai oaspeţi”, la mobilier pentru case cu suprafeţe mari, dar şi colecţii de decoraţiuni. Anual, valoarea medie a comenzilor înregistrate este de aproximativ 1.200-1.300 de euro. Însă „anul acesta a crescut până la 1.500 de euro, datorită creării unor sisteme pentru dressing şi prin lansarea unor noi modele de canapele.” Piesele de bază ale companiei rămân însă paturile şi saltelele. De altfel, în opinia lui, cea mai importantă piesă de mobilier din casă, şi în care ar trebui să investim cel mai mult, este salteaua, „deoarece o treime din viaţă ne-o petrecem în dormitor.” Potrivit antrepreorului, pentru un set de pat cu saltea un client poate plăti între 1.000 şi 2.000-2.500 de euro. „Mai avem şi dulapuri, iar un set complet de dormitor ar fi de la 1.500 – 2.000 de euro până la 3.000- 4.000”, detaliază el.

    Perioada din an cu cele mai multe comenzi începe în iulie-august şi se continuă până în decembrie. „Bucureşti este principalul oraş, însă în toate oraşele avem perioade destul de stabile, avem cam aceeaşi cifră de afaceri în toate zonele unde activăm.” În ultimii ani, antreprenorul observă cum clienţii devin mult mai selectivi, sunt gata să cheltuie mai mulţi bani pentru mobilă, dar în acelaşi timp sunt foarte atenţi la design, la configurare, şi îşi doresc mobilier durabil, stilat şi modern. „De aceea preferă stiluri scandinave, elemente în stil italian, culori mai puţin aprinse, mai pastelate, care nu îşi vor pierde din actualitate.” Dacă în Republica Moldova „compania noastră are o istorie, căci ne-am dezvoltat şi am evoluat împreună cu clienţii noştri”, în România, spune Corneliu Sau, „clienţii sunt mai pretenţioşi, dar dacă ştii să respecţi termenii, calitatea şi dorinţele pe care le au, atunci vei fi remunerat şi vei fi recomandat mai departe”.

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • De la biserică, la conducerea unei afaceri de peste 100 de milioane de lei. Povestea unui preot care a înfiinţat o afacere încă din şcoală

    Când nu e la cârma businessului înfiinţat în urmă cu mai bine de două decenii, Ciprian Otea îmbracă haina de preot. Cum a ajuns afacerea autohtonă, înfiinţată de antreprenor pe băncile seminarului teologic, în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, alături de marii jucători internaţionali?

    Ciprian Otea a făcut primii paşi pe calea antreprenoriatului încă din anii studenţiei, aşa că în momentul în care a terminat seminarul teologic de la Iaşi, avea deja o mică activitate de business, care ulterior s-a transformat în Misavan, o afacere cu capital românesc, ajunsă acum la al 22-lea an de activitate.

    Producătorul este unul dintre principalii furnizori de produse şi servicii integrate de curăţenie, acoperind întregul necesar de consumabile pentru spaţii comerciale, casnice şi de birouri. Cu o cifră de afaceri de 101 milioane de lei, compania s-a clasat în 2020 pe a patra poziţie în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, din anuarul „Cei mai mari jucători din economie”, realizat de Ziarul Financiar, după Procter & Gamble şi înaintea Unilever. În prezent, compania are în portofoliu peste 1.500 de produse grupate în 12 branduri proprii destinate mai multor sectoare de activitate.

    Deşi îşi dedică timpul şi activităţii preoţeşti, antreprenorul spune că a făcut întotdeauna o distincţie între activitatea de afaceri şi această pasiune, care niciodată nu a avut o componentă economică. „Nu mi-am asumat rolul de a gestiona o parohie, nu am concurat pentru un astfel de post şi multă vreme cei din jur nu ştiau de pregătirea mea universitară.”

    A pornit businessul cu circa 50-100 de dolari, bani pe care i-a folosit pentru a onora primele comenzi venite din partea clienţilor. „Îmi amintesc şi acum prima comandă mai serioasă primită de la un magazin important, la vremea aceea, din Roman (unde am început afacerea, eu fiind nemţean). Nu aveam produsul pe stoc, aşa că m-am dus cu trenul, l-am luat de la furnizor şi l-am livrat clientului.”

    Primii ani de business, până în 2009, îi numeşte „anii idilici”, de căutări. În acea perioadă povesteşte că avea activitate economică, dar nu şi un plan de business bine pus la punct.  În 2009 ajunsese la un portofoliu de peste 3.500 de produse, moment în care a decis să renunţe la mare parte dintre ele – mai mult de 2.000. „Timp de doi ani ne-am chinuit să le vindem şi să scăpăm de stocuri. Ştiam că vrem să comercializăm doar produse de curăţenie şi, prin urmare, am renunţat la restul. Imediat ce am început să avem o imagine mai de ansamblu, de direcţie în care vrem să mergem, am decis să avem în focus detergenţii.” Acest lucru s-a întâmplat după 2011-2012, când şi-a clarificat strategia de business şi s-a decis să se axeze pe extinderea teritorială, strategie pe care a urmat-o până în 2017. „Ne-am extins, astfel încât să ajungem la cât mai mulţi clienţi. Odată realizată extinderea, am făcut pasul cel mai important, şi anume producţia, dotând fabrica cu linie automată de producţie şi ambalare.” Articolele din portofoliul companiei sunt produse în fabrica Misavan de la Voineşti, judeţul Iaşi. Proiectul fabricii a fost iniţiat în 2017, la finalul căruia producţia a fost mutată acolo. 

    Ciprian Otea spune că cea mai dificilă perioadă pentru businessul Misavan, şi pentru el ca antreprenor, a fost când a încercat să se extindă fără un sistem informatic adecvat, pierzând cumva controlul. Se întâmpla în anii 2012-2014, „o perioadă foarte grea”, şi asta pentru că produsele companiei erau aproape necunoscute şi, prin urmare, era foarte greu ca ele să fie acceptate rapid de clienţi. „Noi nu eram cunoscuţi la nivel naţional, brandul nostru nu era familiar clienţilor şi în perioada aceea veniturile din unele zone nu acopereau costurile operaţionale aferente. Dar am depăşit-o, am învăţat lecţia şi fiecare moment dificil ne-a ajutat să evoluăm ca business, să fim mai buni şi să ne urmăm valorile pe care ni le-am stabilit încă de la început. (…) Disciplina şi învăţarea sunt unele dintre principalele noastre valori.”

    Pentru a păstra calitatea, antreprenorul spune că nu a scos niciodată profitul din firmă, ci l-a reinvestit, astfel încât să se perfecţioneze constant. „Nu am o cifră totală a investiţiei, nici nu cred că am ţinut cont vreodată de ea. Pot spune însă că cea mai valoroasă investiţie este echipa cu care lucrez, iar din perspectivă strict financiară, este cea demarată în iunie 2020 şi pe care o finalizăm în următoarele luni, şi anume depozitul logistic al Misavan din Parcul Industrial Miroslava din Iaşi, în valoare de aproape 7 milioane de euro, inclusiv stocurile de marfă.” Şantierul propriu-zis a început în iunie 2021, după proiectare şi obţinerea tuturor aprobărilor.

    Strategia Misavan, spune antreprenorul, nu a vizat comercializarea produselor în reţelele de magazine pentru că au fost gândite pentru destinaţie profesională încă de la început, businessul având în prezent un portofoliu total de de peste 10.000 de clienţi B2B. 

    „Gândite pentru consumatorul profesional, nu ne-am pus problema listării în comerţul modern. O singură dată am discutat cu o reţea de magazine, dar pentru noi nu a reprezentat o prioritate.” În contextul extinderii capacităţii de producţie, acum consieră că marile reţele pot fi o variantă importantă de luat în calcul, dar spune că va face sau nu acest pas şi în funcţie de politicile comerciale ale retailerilor. Anumite produse Misavan se regăsesc deja în lanţul Dedeman, „în contexul unei relaţii de lungă durată cu acest retailer.”

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • Afacerea pentru înveselirea copiilor începută de două tinere cu doar câteva sute de euro, cu care câştigă acum zeci de mii de euro în România

    Ina şi Suzana au plecat la drum cu investiţii minime atunci când au luat decizia să pună pe roate un mic univers pentru cei mici. Chiar aşa şi-au denumit ideea, Little Universe, şi au pus la bătaie mai puţin de 500 de euro când au început să se preocupe de materii prime şi ambalaje pentru ceea ce aveau de gând să facă.
    Ce anume, mai exact?

    Produsele noastre se realizează manual, fiind cusute de mână, şi, din acest motiv, nu avem nevoie de utilaje”, povestesc Ina Rusu şi Paula Suzana Voinea, fondatoarele brandului de decoraţiuni şi accesorii handmade pentru copii Little Universe. Suzana este fotograf de evenimente de şapte ani, iar Ina este consilier juridic la un birou notarial. Originare din Braşov, ele îşi desfăşoară în continuare şi activităţile de la job în paralel cu businessul, dar îşi dedică toată pasiunea proiectului lor antreprenorial.

    Amândouă au lucrat în trecut cu copii, la şcoli şi grădiniţe, şi încă de când erau mici au avut o înclinaţie către lumea artistică, adică exact ceea ce le trebuie în afacerea către care s-au îndreptat. Little Universe a luat naştere în plină pandemie, mai exact în luna iunie a anului 2020, iar în luna iulie au venit deja primele comenzi. „Acest micuţ business a început din joacă, în perioada pandemiei, când activităţile erau destul de limitate. Ideea aceasta, de a realiza decoraţiuni pentru camera copiilor, era de ceva vreme în minţile noastre, însă joburile nu ne-au permis să conturăm acest proiect de suflet. Pandemia ne-a oferit şansa de a ne aşeza ideile şi de a le da viaţă.”

    Firea copilăroasă şi jucăuşă pe care o împărtăşesc le-a împins să se îndrepte către produsele pentru bebeluşi şi copii şi aşa au ajuns aici. „Ştiind cât de importanţi sunt primii ani ai copilăriei, ne-am dorit să lăsăm moştenire nişte decoraţiuni timeless, inspirate din natură, care să influenţeze creşterea copilului într-un mod frumos şi echilibrat. Ne-am dorit să creăm ceva unic pentru ei, realizat cu mâinile noastre, care să transmită iubirea noastră faţă de ei.”

    Anul 2021 le-a adus, financiar vorbind, o cifră de afaceri de 20.000 de euro, pe lângă bucuria de a ajunge în camerele şi vieţile a numeroşi copii care cresc acum în compania accesoriilor create de Ina şi de Suzana. De altfel, dorinţa lor este acum să ajungă în cât mai multe case în care răsună râsete de copii. „Clienţii noştri sunt mămicile, viitoarele mămici sau femeile care au în cercul lor de prietene mămici – actuale sau viitoare.”

    Toată munca de creaţie, dar şi de producţie are loc momentan acasă la cele două antreprenoare, majoritatea produselor fiind lucrate pe comandă. Doar în perioada Crăciunului sau a altor sărbători de peste an îşi organizează un stoc, dar şi acela de dimensiuni restrânse. „Avem un magazin virtual, iar o parte din produsele noastre se găsesc în diverse magazine din ţară.” În funcţie de produs, preţurile pot să depăşească 500 de lei, oferta de pe site cuprinzând de la decoraţiuni pentru petreceri la carusele şi centre de activităţi. „Produsele au fost de mare interes încă de la început, primind foarte multe feedbackuri pozitive. Acest lucru ne-a motivat să continuăm şi să ne extindem gama de produse. În momentul de faţă realizăm carusele, nume personalizate, wall hanguri, dreamcatchere, decoraţiuni aniversare, baby gymuri şi diverse accesorii, precum broşe sau bentiţe.”

     

     

    În funcţie de produs, preţurile pot să depăşească 500 de lei, oferta de pe site cuprinzând de la decoraţiuni pentru petreceri la carusele şi centre de activităţi.

     

    Originare din Braşov, Ina şi Suzana îşi desfăşoară în continuare şi activităţile de la job în paralel cu businessul, dar îşi dedică toată pasiunea proiectului lor antreprenorial.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    My Symphony – cosmetice naturale (Bistriţa)

    Fondatoare: Iulia Dumitru şi Cristina Neagoş

    Investiţie iniţială: peste 15.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 10.000 de euro

    Prezenţă: în magazinul online mysy.ro, în oraşul Bistriţa, într-un salon de înfrumuseţare deţinut tot în familie, în mai multe magazine naturiste şi pe platforma eMag.

    Ta-Tienne – brand de haine (Bucureşti)

    Fondatoare: Tatiana Pandele

    Prezenţă: online

    Gastro Local – platformă dedicată punctelor gastronomice locale (Vama Buzăului)

    Fondator: Dorian Lungu

    Prezenţă: naţională

    Zara Chalet – unitate de cazare (Bran)

    Fondatori: Marius şi Ioana Zara

    Investiţii: peste 500.000 de euro

    Cifră de afaceri anuală: 100.000 de euro

    Prezenţă: Bran, judeţul Braşov

    Candles with a mood – lumânări parfumate (jud. Ilfov)

    Fondatoare: Ioana Anuţei

    Investiţii: 2.000-3.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Mirel Dediu, Head of Customer Journey Operations Europe (CJops), Mercedes-Benz Romania

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Când vine vorba de transformarea digitală în industria auto, vorbim despre două elemente principale: noile tehnologii auto, care se reflectă direct în produsele şi materialele pe care le utilizăm şi transformarea în cadrul organizaţiei, pentru îmbunătăţirea experienţei clienţilor, în fiecare punct de interacţiune, de la marketing şi vânzări până la serviciile post-vânzare. În cadrul organizaţiei vorbim despre SCHIMBAREA sistemelor şi proceselor de lucru şi TRANSFORMAREA mentalităţii, prin încurajarea oamenilor să-şi urmeze pasiunea pentru inovaţie şi să înţeleagă mai bine puterea tehnologiei. Pentru Mercedes-Benz, transformarea digitală este o investiţie în continuă creştere, fiind unul dintre pilonii de business care au susţinut dezvoltarea companiei în ultimii ani. De exemplu, colaborăm cu Salesforce pentru a oferi clienţilor o experienţă Mercedes-Benz completă, nu doar din momentul în care te urci la volan, ci în fiecare punct de contact. Sistemul OneCRM Salesforce evidenţiază atenţia noastră pentru detalii şi ne ajută să aducem împreună cunoştinţele şi practicile echipelor noastre de Sales, Financial Services şi Customer Services. OneCRM Salesforce ne ajută să înţelegem şi mai bine nevoile clienţilor noştri, ceea ce setează premisele unei abordări complete, personalizate, pentru fiecare client. Considerăm că acesta este un beneficiu direct al transformării digitale a companiei noastre, care ne ajută să deschidem o conversaţie 1:1, într-un mod informat, care duce la creşterea loialităţii faţă de brand şi, totodată, subliniază deschiderea noastră pentru redefinirea luxului modern şi a mobilităţii.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în compania pe care o reprezentaţi?

    Pandemia a accelerat transformarea digitală în toate industriile şi, cu siguranţă, avem foarte multe cazuri de bună practică pentru ce a însemnat digitalizarea în industria auto, începând de la implementarea de noi tehnologii, cum ar fi AI, învăţarea automată, colectarea de date şi fluxurile de lucru de calcul de înaltă performanţă (High-Performance Computing), care permit utilizarea de noi aplicaţii şi servicii auto. În acelaşi timp, industria e din ce în ce mai interesată de mobilitatea electrică, fiind activă în lupta împotriva schimbărilor climatice. Şi asta se datorează în principal clienţilor, care acordă mai multă atenţie ADN-ului brandurilor şi angajamentelor sale. Ştim că oamenii au motivaţii diferite atunci când cumpără bunuri şi servicii, însă majoritatea studiilor din industrie au arătat că prioritatea numărul 1 în achiziţia unei maşini ţine de marcă şi de tipul autoturismului, iar căutarea informaţiilor are loc prima dată online. Internetul a democratizat accesul la informaţiile despre branduri, recenziile de produs sunt disponibile pentru toată lumea, iar noi ne dorim să fim prezenţi în fiecare punct de contact cu clientul, oferind consistenţă, autenticitate, încredere şi loialitate. Vrem să ne cunoaştem clienţii pas cu pas, să le identificăm motivaţia de achiziţie, să le aflăm aşteptările şi să le oferim cea mai bună interacţiune pe care o pot avea. Iar OneCRM ajută Mercedes-Benz să livreze astfel de experienţe relevante, pe toate canalele, construind o punte între lumea online şi cea offline. Ca să exemplific, datorită OneCRM, atunci când un client se prezintă în showroom pentru un test drive, dealerul îi cunoaşte deja preferinţele şi poate susţine conversaţia astfel încât să răspundă cerinţelor clientului şi să ofere o experienţă şi mai convingătoare.

    3. Cum poate digitalizarea să devină un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în industria dvs.?

    Transformarea digitală a setat noi standarde atât în zona de inovaţie, cât şi în cea de comunicare şi experienţă pentru clienţi, schimbând fundamental modul în care operăm şi livrăm valoare, de la cercetare şi dezvoltare, până la producţie, marketing şi vânzări. În primul rând, luăm în considerare dezvoltarea accelerată a noilor generaţii de maşini, susţinută de prototipuri digitale, unde digitalizarea creşte calitatea şi oferă oportunităţi pentru diversificarea portofoliului, iar maşina viitorului vine cu multiple simulări şi optimizări încă din primele etape ale dezvoltării sale ca prototip digital. În plus, din perspectivă de business, digitalizarea pune datele în centrul deciziilor noastre, creşte eficienţa prin activarea operaţiunilor CRM şi vine, de asemenea, cu mai puţine erori umane. Ne ajută să adunăm informaţii de la clienţi, de la parteneri şi dealeri auto, dar şi de pe platforme externe şi ne oferă mai multă predictibilitate asupra stocurilor, pe baza analizei datelor şi a previziunii tendinţelor de consum. În plus, oferă o experienţă consistentă în ecosistemul companiei, în toate punctele de contact utilizate, de la desktop, web, tablete iOS şi Android. Un alt avantaj important este gradul de maturitate pe care l-au atins companiile care lucrează cu date, ceea ce presupune un mod de lucru mai responsabil şi mai etic. Digitalizarea oferă multe oportunităţi, dar vine şi cu un set de responsabilităţi şi reguli de afaceri, care sunt aliniate regulamentelor GDPR ale UE.

    Experienţă: Absolvent de Ştiinţe Politice, cu background în mass-media, digital marketing şi comunicare, Mirel Dediu s-a alăturat echipei Mercedes-Benz în 2013. A avut diferite roluri în organizaţie, pe partea de marketing, digital şi external affairs, iar în prezent este Head of Customer Journey Operation Region Europe în cadrul companiei.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale ale companiei dumneavoastră şi investiţiile pe care le-au presupus?

    Prin prisma parteneriatului dintre Mercedes-Benz şi Salesforce, e important să discutăm despre dezvoltarea hubului de operaţiuni CRM al Mercedes-Benz în România, care va furniza servicii pentru 19 pieţe europene. Misiunea hubului CRM din Bucureşti este de a folosi resursele interne şi forţa de muncă calificată pentru a conecta clienţii şi reţeaua de dealeri auto din Europa, pentru a desăvârşi abordarea centrată pe client şi experienţa personalizată. Hubul a fost lansat anul trecut, într-o versiune de test, care a deservit regiunea Europei Centrale şi de Est, în Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria şi România. Această investiţie vine să consolideze prezenţa noastră pe piaţă şi planurile de business la nivel local. Totodată, decizia este susţinută de faptul că România este una dintre cele mai atractive pieţe din Europa pentru investiţii în tehnologie şi outsourcing, cu o forţă de muncă foarte bine calificată, pe diferite specializări.

    5. Care sunt primele 3 obiective ale companiei pe care o reprezentaţi privind digitalizarea?

    Scopul nostru este să avem un proces de producţie inteligent pentru a asigura eficienţa resurselor, în timp ce oferim cea mai bună experienţă clienţilor. Un top
    3 al obiectivelor include:

    • Perfecţionarea experienţei clienţilor, indiferent de canalul de comunicare.

    • OneCRM devine nucleul digitalizării în cadrul Mercedes-Benz şi ne ajută să începem conversaţia şi să oferim o experienţă îmbunătăţită clienţilor noştri.

    • Obţinerea de rezultate mai bune cu ajutorul datelor (Data Driven Marketing), printr-un mod de lucru mai agil şi conectat, care rentabilizează investiţia în digitalizare.

    6. Cu ce provocări vă confruntaţi în transformarea digitală?

    Transformarea digitală are loc într-un ritm rapid, dar printr-o abordare pas cu pas atunci când vine vorba despre mentalitatea oamenilor şi acceptarea schimbărilor, pornind de la noi sisteme şi tehnologii, dar şi noi procese interne de lucru. Însă toate provocările devin oportunităţi când luăm în calcul eficienţa în adoptarea digitală, managementul datelor şi abordarea centrată pe client.

    *Potrivit datelor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice.


     

  • Sebastiaan Lemmens, General Manager, OLX România, Portugalia, Bulgaria, Bosnia, OLX Group

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în industria dvs.?

    Evident, OLX este nativ digital. Ne-am născut online ca un „copil al erei digitale”. Digitalul este în ADN-ul nostru. Dar asta nu înseamnă că nu ne „transformăm”. Spaţiul online/digital implică o mişcare foarte rapidă şi un mediu captivant. Lucrurile se schimbă în fiecare zi în jurul nostru, dar şi în cadrul companiei. Suntem mândri că suntem în fruntea acestei transformări digitale.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Având în vedere că suntem cea mai mare platformă de comerţ online, am vrut să ne asigurăm că clienţii noştri îşi pot continua afacerea cât mai mult posibil în limitele blocajelor şi că angajaţii noştri au putut lucra în siguranţă şi confortabil de acasă. De exemplu: ne-am sprijinit vânzătorii profesionişti oferind serviciile noastre gratuit în cele mai întunecate momente ale pandemiei. Şi, după cum probabil aţi observat în campaniile noastre media, am consolidat şi dezvoltarea soluţiei noastre de expediere pentru a permite cumpărătorilor şi vânzătorilor să efectueze tranzacţii fără a fi nevoie să se întâlnească personal.

    3. Cum poate digitalizarea să devină un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    În această eră, în care pătrunderea smartphone-urilor, creşterea comerţului electronic şi îmbunătăţirile serviciilor digitale accelerează, trebuie să fii prezent online. OLX, de exemplu, este locul perfect pentru ca o afacere mică să creeze un magazin digital şi să înceapă să vândă online milioanelor de clienţi care vin pe platforma noastră în fiecare lună.

    Experienţă: Are un background de inginerie şi şi-a început cariera la McKinsey & Company în rolul de consultant concentrat pe sectorul high-tech, retail şi energie. După aceea, s-a alăturat unui start-up tehnologic din Ţările de Jos, concentrat pe extinderea în Germania şi alte pieţe. La OLX, a avut o călătorie uimitoare până acum, lucrând la analytics, operaţiuni şi acum conducând afacerile companiei din Portugalia, România şi Bulgaria.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: „Concentrarea mea este pe construirea şi creşterea afacerii noastre. OLX a crescut foarte mult în ultimii ani şi are un potenţial uriaş de a ajuta şi mai mulţi clienţi să cumpere şi să vândă, să înceapă/să dezvolte o afacere, să îşi promoveze serviciile, să găsească un loc de muncă şi să recruteze.”

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care aţi fost implicat şi ce investiţii s-au făcut în ele?

    OLX, împreună cu Storia şi Autovit, fac parte din Grupul OLX. Operăm la nivel european şi global, cu pieţe pe tot globul. Facem investiţii uriaşe în huburile noastre tehnologice europene pentru a creşte echipele noastre de tehnologie, astfel încât să putem realiza proiecte şi mai interesante. De exemplu, angajăm ingineri şi în România pentru a se alătura acestei misiuni incitante. Una dintre marile noastre priorităţi este să oferim o modalitate şi mai uşoară de a cumpăra pe OLX cu plăţi şi expediere integrate. Suntem deja pe un drum bun şi vom continua să investim pentru a ne îmbunătăţi site-ul.

    5. Care sunt primele 3 obiective pe care vi le-aţi stabilit în ceea ce priveşte digitalizarea pentru compania pe care o reprezentaţi?

    • Să angajăm cei mai talentaţi şi motivaţi oameni care există. OLX este viitorul comerţului online şi ne creştem rapid echipele. Fie că este vorba despre departamentul de inginerie şi produs, design, vânzări, marketing, asistenţă pentru clienţi, analytics.

    • Continuăm călătoria de a face mai uşoare cumpărarea şi vânzarea pe OLX cu plata şi livrarea integrate.

    • Creăm un mediu şi mai bun pentru ca afacerile să aibă succes online. Fie că este vorba de furnizorii de servicii, de comerţul mic şi mai mare sau pentru acele companii care caută să recruteze. OLX este acolo pentru a sprijini şi s-a angajat să ne îmbunătăţească oferta, pas cu pas.

    6. Cu ce provocări vă confruntaţi când vine vorba de transformarea digitală?

    Odată cu izbucnirea pandemiei şi creşterea masivă a numărului de persoane  care cumpără online, am observat şi o creştere a criminalităţii cibernetice internaţionale organizate. Transformarea digitală vine şi cu responsabilitatea de a oferi o experienţă online convenabilă şi sigură. Cu tot mai multe companii care se concentrează pe digital, există o nevoie din ce în ce mai mare de talente tehnice şi analitice bune. OLX oferă inginerilor posibilitatea de a lucra de la distanţă în România. Cu posibilitatea de a lucra de la distanţă, recrutarea în acest sector a devenit mai grea şi mai competitivă. Ne concentrăm pe ceea ce facem cel mai bine, creând un mediu de lucru foarte interesant şi antrenant pentru echipele noastre.