BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Cine este omul care a ajuns să conducă în peste 50 de ţări, pe şase fusuri orare, afacerile unuia dintre cei mai mari producători de spirtoase ai lumii

    Timpul pare că are o dimensiune diferită pentru Michael Holm, care a ajuns să conducă în peste 50 de ţări, pe şase fusuri orare, afacerile unuia dintre cei mai mari producători de spirtoase ai lumii. Ce rol ocupă România pe harta companiei renumite pentru branduri precum Johnnie Walker, Baileys sau Smirnoff?

    „Hubul nostru principal este situat în Budapesta şi avem, de asemenea, birouri regionale în Beirut, Bucureşti, Kiev, Praga, Sofia şi Zagreb. O astfel de acoperire asigură prezenţa noastră în principalele zone geografice locale şi acces uşor la parteneri şi clienţi” , descrie Holm vasta geografie de care este responsabil din poziţia de lider al Diageo Eastern Europe, pe care o deţine din anul 2020. De atunci, locuieşte în Budapesta alături de familie, dar afacerile pe care le gestionează se află atât în Europa, cât şi în Asia Centrală, Orientul Mijlociu şi Africa de Nord, aceasta fiind de altfel, şi o piaţă unică la nivelul grupului cu origini britanice.

    Cum a ajuns aici? Originar din Danemarca, el a studiat la facultate la Universitatea de Sud de acolo, absolvind cu specializarea în economie, administrarea afacerilor şi limbi străine. Şi-a consolidat pregătirea cu o diplomă de masterat în afaceri internaţionale de la Copenhagen Business School, iar după absolvire, a lucrat ca asistent-cercetător în această universitate: „Trebuie să spun că am fost norocos să îmi încep cariera profesională în domeniul academic, deoarece mi-a oferit o bază teoretică extrem de solidă, care s-a dovedit a fi foarte utilă în anii ce au urmat”. Şi-a început cariera în business în 2002, în domeniul bunurilor de larg consum, când a fost angajat ca responsabil în zona de planificare afaceri la Philip Morris în Danemarca. Au urmat şase ani în companiile Gillette şi P&G, dintre care patru ani în Stockholm. Nu a lipsit din evoluţia sa nici experienţa antreprenorială, care a constat în 18 luni de lucru ca antreprenor cu un grup de investitori care şi-au propus să creeze un brand de apă minerală. La Diageo este din 2011, unde a venit în calitate de director de marketing clienţi pentru ţările nordice. Din 2014, a deţinut diverse roluri de director general şi director de marketing în ţările nordice, Benelux şi, din 2020, în Europa de Est, unde este director general. Acest rol a venit şi cu mutarea, împreună cu familia, în Budapesta. Uitându-se la parcursul său profesional de până acum, spune că printre realizările sale majore se numără lansarea Gillette Fusion în 2006-2007, care s-a dovedit a fi cea mai mare lansare din sectorul bunurilor de larg consum până în acel moment în ţările nordice. O altă mare realizare menţionată de el a ţine de „efortul de a crea la Diageo o cultură a cocktailurilor fabuloasă şi dinamică”. Şi, nu în ultimul rând, crede că a reuşit ca, de-a lungul carierei, să influenţeze şi să promoveze oameni talentaţi, care au ajuns la rândul lor să aibă mari realizări.

     

    Cât de importantă este piaţa locală pentru Diageo? „Piaţa din România este importantă pentru noi şi credem că are un potenţial extraordinar”, răspunde Michael Holm, referindu-se la locul ocupat de ţara noastră, între priorităţile producătorului de spirtoase cu origini în Marea Britanie. Ca argument în acest sens, menţionează decizia de a deschide un hub de distribuţie pentru companie aici. Inaugurat în urmă cu un an, la Dudeştii Noi, lângă Timişoara, acesta deserveşte 12 ţări (Bosnia şi Herţegovina, Bulgaria, Croaţia, Ungaria, Macedonia, Muntenegru, Serbia, Slovenia, Moldova, Cehia, România, Slovacia), ceea ce îl face unul dintre cele mai mari depozite Diageo din Uniunea Europeană şi cel mai mare din această regiune. „Am ales Timişoara tocmai pentru că România are o importanţă strategică. Desigur, un alt motiv este şi poziţia acestei locaţii. Odată cu deschiderea depozitului, timpul în care produsele ajung de la unităţile de producţie la distribuitorii noştri din Europa de Est se poate reduce semnificativ.

    Conform estimărilor iniţiale, timpul de livrare se va reduce cu 93%, de la 28 de zile la 2 zile. Anual, aproximativ 12,6 milioane de litri şi peste 20 de milioane de sticle de produse Diageo sunt livrate către/de la noul depozit”, precizează Holm. În ceea ce priveşte obiceiurile locale de consum, observă că piaţa românească este una foarte dinamică atunci când vine vorba de whisky, cu mulţi consumatori relativ sofisticaţi, orientaţi din ce în ce mai mult către mărci premium şi cumpărături online; deşi comerţul electronic are o cotă de piaţă scăzută, înregistrează cea mai rapidă creştere din regiune. „Cu toate acestea, România nu este singura piaţă în care asistăm la aceste tendinţe. Digitalizarea a crescut rapid chiar şi înainte de pandemie, iar pandemia a accelerat-o şi a făcut-o ireversibilă”, precizează el. De asemenea, orientarea consumatorilor către produse de calitate mai bună, pe care să le consume mai rar sau „premiumizarea”, aceasta este o tendinţă care, din punctul lor de vedere, se va menţine pe termen lung atât în România, cât şi în străinătate. „Tendinţa de premiumizare este prezentă de multă vreme, iar dacă analizăm ciclurile economice anterioare – un astfel de ciclu fiind criza financiară globală – observăm câteva trimestre în care această tendinţă s-a inversat puţin, dar a revenit. Acest lucru se întâmplă deoarece categoria în care ne aflăm este un lux accesibil („affordable luxury”). Mărcile noastre joacă un rol important pentru consumatori atunci când socializează şi sărbătoresc. Ne concentrăm foarte mult pe atragerea mai multor consumatori de băuturi premium şi de băuturi din sfera mărcilor noastre şi continuăm să investim în ele.” În România, whisky-ul este cea mai mare categorie de băuturi spirtoase importate, în timp ce vodca ocupă cea mai mare pondere în totalul băuturilor spirtoase (inclusiv locale). „În ceea ce priveşte creşterea, ginul este segmentul cu cea mai puternică creştere şi ne aşteptăm ca tendinţa să continue pe măsură ce ocaziile din primele ore ale serii devin din ce în ce mai populare, dar asistăm şi la o creştere puternică a categoriilor de whisky şi rom”, descrie preferinţele consumatorilor români Holm. El adaugă că cel mai bine vândute mărci Diageo din România sunt Johnnie Walker şi J&B, dar Baileys, Gordon’s, Tanqueray şi Captain Morgan se vând, de asemenea, foarte bine: „Piaţa ne oferă multe oportunităţi şi le vom valorifica în viitor împreună cu PPD, partenerul nostru distribuitor în România”.

    Diageo este o companie globală, ale cărei produse sunt comercializate în peste 180 de ţări din întreaga lume. Compania este cotată atât la Bursa de Valori Londra (DGE), cât şi la Bursa de Valori New York (DEO). Diageo este lider global în domeniul băuturilor alcoolice, cu un portofoliu de mărci care include branduri precum whisky-urile Johnnie Walker, Crown Royal, J&B, Buchanan’s şi Windsor, vodcile Smirnoff, Cîroc şi Ketel One, precum şi Captain Morgan, Baileys, Don Julio, Tanqueray şi Guinness. Pe piaţa locală, grupul e prezent prin distribuitorul PPD, potrivit ZF.

    În timpul pandemiei, s-a înregistrat o scădere a consumului de alcool, legată în principal de restricţiile impuse în HoReCa. Consumul mai mic nu a fost compensat de creşterea pe care au înregistrat-o în retail: „Pe măsură ce restricţiile au fost ridicate, oamenii şi-au reluat în mare parte vechile obiceiuri în 2021 şi în 2022, dar suntem conştienţi că o redresare completă va dura un timp, iar acum ne confruntăm, desigur, cu noi provocări, cum ar fi războiul şi tulburările economice apărute”.

    Pe piaţa Diageo Eastern Europe, vânzările nete au crescut cu 18%, ceea ce reflectă continuarea premiumizării în categoria pe care o reprezintă, precum şi un avânt susţinut în sectorul off trade, redresarea puternică din on trade şi accelerarea din sectorul digital (D-Comm). Chiar dacă au fost influenţaţi de pandemie şi de război (au decis, de pildă, lichidarea operaţiunilor de afaceri din Rusia, proces care se va încheia până la finalul anului şi şi-au sprijinit partenerul din Ucraina, Bayadera, atât din punct de vedere financiar, cât şi moral, la care se adaugă susţinerea refugiaţilor şi comunităţilor ucrainene), Michael Holm se declară optimist în ceea ce priveşte viitorul: „Ne aşteaptă o volatilitate crescută, dar am investit puternic în mărcile noastre şi în oamenii noştri şi suntem perfect poziţionaţi pentru a profita de premiumizare”.  De altfel, priorităţile lor actuale se leagă de depăşirea provocărilor generate de contexte atipice: „Prioritatea noastră este să ne asigurăm că ieşim mai puternici din pandemie şi din turbulenţele geopolitice şi economice actuale. Şi vrem să ne sprijinim angajaţii, partenerii de distribuţie, precum şi barmanii şi clienţii să treacă cu bine de aceste momente. Vom continua să investim puternic în oamenii şi mărcile noastre din Europa de Est, deoarece credem în potenţialul pe termen lung al acestei regiuni”. Sustenabilitatea, diversitatea şi incluziunea se numără şi printre obiectivele lor, alături de, ţinând cont de specificul activităţii lor, consumul responsabil de alcool (din această perspectivă, compania a publicat Societatea 2030: Spiritul progresului, care este un plan de acţiune pe 10 ani cu obiective din sfera sustenabilităţii).

    Cum arată viitorul industriei băuturilor alcoolice? Michael Holm anticipează „un viitor foarte interesant, „cu multă inovaţie şi oportunităţi de a ajuta consumatorii din întreaga lume să sărbătorească viaţa”. Dincolo de tendinţa de premiumizare, despre care crede că se va menţine, un alt catalizator va fi reprezentat de inovare şi de acţiunile menite să ajute consumatorii să se bucure de viaţă în modalităţi şi ocazii noi. „Mai credem şi că tendinţa de a duce o viaţă mai durabilă şi holistică va lua avânt. Digitalizarea este, de asemenea, un aspect important şi, din această perspectivă, explorăm modalităţi de a forma conexiuni adecvate cu consumatorii în online.” Cu toate acestea, dincolo de tendinţele legate direct de consum, el subliniază importanţa acţiunilor responsabile, fără de care, de altfel, viitorul nu poate exista. „Acest lucru este valabil pentru toate companiile. În prezent, este imperativ să acţionăm mai responsabil faţă de mediu şi de resursele naturale şi să înţelegem că durabilitatea, gestionarea eficientă a resurselor şi protecţia mediului nu sunt obiective abstracte, ci nevoi destul de stricte, iar modul în care acţionăm va influenţa nu numai compania noastră, ci şi viaţa noastră şi cea a generaţiilor viitoare.”

     

    Trei întrebări pentru Michael Holm, Managing director Eastern Europe Diageo:

    1. Care sunt principiile de leadership pe care le aplicaţi şi care vă ghidează în carieră?

    Am un set de principii de leadership în care cred şi pe care încerc să le urmez. În primul rând, am nevoie de motivaţie şi pasiune şi îmi place să fiu înconjurat de oameni la fel de pasionaţi. De asemenea, încerc să construiesc echipe de oameni cu o adevărată mentalitate axată pe creştere şi o atitudine pozitivă. Oameni care contribuie cu energia lor şi care nu se tem să îşi asume ambiţii mari. De fapt, am norocul să fac parte dintr-o echipă incredibilă şi diversă, formată din profesionişti foarte talentaţi. Încă mai învăţ de la ei în fiecare zi. Cred că toată lumea îşi doreşte succesul şi liderii sunt cei care trebuie să se asigure că îşi capacitează oamenii şi îi încurajează să reuşească. Un alt principiu este legat de integritate şi etica în afaceri. Întotdeauna aleg cu grijă cea mai potrivită opţiune şi încerc în mod constant să fiu la înălţime. Sunt, de asemenea, foarte sincer şi deschis cu oamenii din jurul meu. Cred că acesta este cel mai bun mod de a câştiga încrederea angajaţilor, clienţilor şi partenerilor de afaceri şi cred că este cel mai eficient mod de a construi echipe performante.

    2. Ce sfat aţi oferi unui om care se află la începutul carierei în acest domeniu de activitate?

    Să dea dovadă de pasiune, să aplice o mentalitate axată pe creştere şi să se asigure că învaţă mereu ceva nou! Să se gândească unde vrea să ajungă, dar să nu uite să se bucure de călătorie, oriunde l-ar duce aceasta. Un alt sfat pentru cei care abia îşi încep cariera este să aibă răbdare. Lucrurile bune sau carierele solide, de lungă durată nu se construiesc peste noapte. Aşadar, oricât de mare ar fi tentaţia, nu alege calea uşoară, rapidă! Alege calea care ţi se potriveşte şi construieşte-o cu răbdare, cărămidă cu cărămidă. Oricât de dificil ar fi, lucrurile făcute cu pasiune şi motivaţie te vor răsplăti cu siguranţă.

    3. Care consideraţi că este cea mai mare provocare de carieră?

    Cea mai mare provocare pentru mine ar fi să îmi pierd motivaţia sau să simt că nu aduc nimic nou. Din fericire, nu mă simt deloc aşa la Diageo şi este o plăcere să fiu în preajma atâtor oameni excepţionali aici în fiecare zi.

  • Frigider de impresionat

    Situaţia din ultimii doi i-a făcut pe mulţi să cerceteze atent anumite lucruri din viaţa lor, iar unii britanici, de exemplu, au ajuns la concluzia că deţin frigiderul nepotrivit.

    Problema nu vine doar de la capacitatea acestuia, ci de la aspectul său în bucătărie, căutându-se în prezent frigidere impunătoare care să arate statutul social al proprietarului şi să-i impresioneze pe ce care vin în acea zonă a casei, scrie The Times. Se investesc astfel echivalentul a câtorva zeci de mii ce de euro în astfel de electrocasnice.

    Se caută, de exemplu, frigidere sau combine frigorifice side-by-side, pe lângă care să se instaleze şi aparate dedicate răcitului vinurilor, iar unele persoane, care au familie mare sau primesc des grupuri de prieteni sau rude care rămân peste noapte, caută chiar mici camere frigorifice instalate lângă bucătărie pe care le privesc ca pe trofee.


     

     

  • De la un mic magazin pornit într-un cartier dintr-o zonă săracă la un imperiu cu sute de magazine, 189.000 de angajaţi şi venituri anuale de 29 de miliarde de dolari

    De la un mic magazin pornit într-un cartier londonez dintr-o zonă săracă a metropolei britanice, John James Sainsbury, el însuşi cu origini modeste, a dezvoltat unul dintre cele mai importante lanţuri de supermarketuri din Anglia.

    John James Sainsbury s-a născut pe 12 iunie 1844 în Londra, în familia unui decorator, John, şi a soţiei sale, Elisabeth Sarah. Antreprenorul a început să muncească încă din adolescenţă într-o băcănie din cartierul în care copilărise, iar în 1863, odată cu moartea tatălui său, tânărul şi-a asumat rolul de protector al mamei şi al celor două surori. La vârsta de 24 de ani s-a căsătorit cu Mary Ann Staples, alături de care, în 1869, a deschis, într-una dintre cele mai sărace zone ale Londrei, o mică afacere cu produse lactate.

    Cu economiile strânse din primele vânzări, cei doi au cumpărat echipamente pentru a dota magazinul, trăind însă în continuare în condiţii modeste. În 1872 au reuşit să extindă afacerea cu un nou magazin, mutându-se ulterior deasupra acestuia. La un an distanţă, compania s-a listat la Bursă, în cea mai importantă tranzacţie pe bursă la acea vreme, potrivit The Guardian.

    De-a lungul vieţii, pe măsură ce businessul a înflorit, Sainsbury a preferat să stea departe de ochii publicului, concentrându-se pe a oferi preţuri competitive şi pe setarea unor standarde ridicate de calitate şi igienă, pentru a face faţă competitorilor. La moartea sa (3 ianuarie 1928), compania pe care o pornise se transformase deja într-un lanţ de retail important, cu 128 de unităţi. Frâiele businessului au fost ulterior preluate de fiul său, John Benjamin, care se implicase în afacerea familiei începând cu 1915.

    În timpul celui de-Al Doilea Război Mondial, majoritatea personalului, alcătuit din bărbaţi, a fost chemat pe front, venind astfel rândul femeilor să preia operaţiunile companiei, care a trecut prin schimbări majore, încasările scăzând la jumătate. În plus, multe unităţi au fost distruse, unul dintre magazine funcţionând chiar, pentru o vreme, în incinta unei biserici. După război, afacerea a fost preluată de nepotul fondatorului, care, în urma unei călătorii în Statele Unite, a schimbat modelul de business, implementând mai multe, precum autoservirea.

    În prezent, businessul deţine în portofoliu cinci branduri – Argos, Habitat, TU Clothing, Nectar şi Sainsbury’s Bank, şi funcţionează cu peste 600 de supermarketuri, circa 800 de magazine de proximitate şi o echipă de 189.000 de angajaţi. Cu venituri anuale de 29 de miliarde de dolari, Sainsbury’s este al doilea cel mai mare lanţ de supermarketuri din Marea Britanie, după Tesco.


     

     

  • Monica Vuşcan, Director Tehnic-Producţie, Farmec

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Odată cu dezvoltarea noilor tehnologii, digitalizarea a devenit o necesitate pentru companiile din toate industriile, implicit pentru cea a cosmeticelor şi a produselor de curăţenie. În cazul nostru, aceasta începe de la conectarea la nevoile şi specificităţile pieţei, la comportamentul de consum, până la producţie, distribuţie, vânzare şi se întoarce, ciclic, la interacţiunea consumatorului cu produsele noastre.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Una dintre primele acţiuni pe care le-am întreprins în regim de urgenţă de la declanşarea pandemiei a fost demararea producţiei de biocide pentru uz personal şi medical, ceea ce a implicat deschiderea a două linii noi de producţie, robotizate.

    În prezent, aproximativ 80% dintre procesele noastre interne sunt digitalizate, în special producţia, logistica, achiziţiile şi vânzările. Astfel, reuşim să eficientizăm cu până la 20% etapele de planificare şi programare a producţiei şi să scoatem anual pe porţile fabricii 103 milioane de produse finite. În plus, dispunem de soluţii digitale proprii care vin în sprijinul angajaţilor din vânzări, distribuţie şi producţie şi în eficientizarea fluxului informaţional intern. Mai mult decât atât, pandemia a generat creşterea comenzilor online, tendinţă căreia i-am răspuns prin modernizarea propriilor platforme de e-commerce anul acesta.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Digitalizarea ne permite să urmărim mult mai atent dinamica pieţei, să fim mai reactivi la nevoile consumatorilor noştri şi scurtează timpul de la iniţiativa unui nou produs sau a modernizării unui produs existent, până la elaborarea lui. Iar dacă ne gândim la evoluţia platformelor de e-commerce, acestea oferă un nou spaţiu de interacţiune a consumatorului cu produsele, a cărui necesitate a fost reconfirmată în perioada pandemiei.

    Experienţă: Şi-a început cariera în compania Farmec în anul 1994, în calitate de tehnolog la secţia cosmetice, şi a urcat în ierarhia profesională treptat: şef de atelier, şef de secţie, manager de producţie în secţia de cosmetice, ajungând în final director tehnic-producţie, funcţie pe care o deţine din 2012.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: Pe lângă producţie, coordonează birourile de mentenanţă, tehnic, de planificare a producţiei, laboratoarele de microbiologie şi fizico-chimice. Momentan se concentrează în mod special pe automatizarea operaţiilor manuale din secţiile de producţie, prin înlocuirea cu roboţi colaborativi, pe optimizarea şi automatizarea fabricaţiei.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Pe lângă investiţiile constante în producţie şi optimizarea operaţiunilor interne, anul trecut cele mai importante proiecte au fost modernizarea site-ului şi îmbunătăţirea lui cu noi funcţionalităţi care fac navigarea, dar şi experienţa consumatorului mai plăcută. În plus, am lansat produsele Gerovital pe Amazon, în Italia, Spania şi Franţa.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    În primul rând, avem în vedere automatizarea tuturor operaţiunilor manuale de producţie, integrarea şi optimizarea fluxurilor operaţionale interne şi extinderea platformelor de e-commerce.

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Dacă vorbim despre prezenţa digitală a brandurilor din portofoliu, una dintre provocări este aceea a costurilor, mai ales că suntem prezenţi pe aproximativ 30 de pieţe, aşa că abordăm o strategie bazată pe investiţii progresive. Pe partea operaţională, provocarea vine din adopţia soluţiilor digitale în rândul angajaţilor şi integrarea lor în activitatea de zi cu zi, implicit adopţia de noi fluxuri de lucru.

  • Cosmin Mulţescu, Digital & Technology Platform Director, Coca-Cola HBC România

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

    Dacă ar fi să definim în două cuvinte transformarea digitală în Coca-Cola HBC România, aceasta este accelerată şi continuă. Lucrăm în „agile”, am făcut recent schimbarea de la „waterfall methodology”. Ne concentrăm foarte mult pe simplificarea proceselor şi punem accentul pe progres. Iar principala resursă în această abordare este informaţia. Disponibilitatea datelor şi analizelor din piaţă reprezintă un avantaj competitiv pentru noi. Astfel, pentru a oferi susţinerea necesară echipelor noastre, implementăm cele mai noi trenduri în tehnologie cum ar fi big data, smart chatbot, image recognition. În acelaşi timp, optimizăm procesele prin automatizare, machine learning şi inteligenţă artificială. 

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    De cele mai multe ori, adoptarea noilor tehnologii şi a schimbării poate fi dificilă. Însă faptul că pandemia ne-a împins să facem această trecere mult mai rapid s-a dovedit a fi benefic pentru anumite sectoare ale businessului.  Un exemplu concret este zona de B2B online. Având în vedere profilul pieţei din România, atât pentru noi, cât şi pentru clienţii noştri, zona B2B online nu se afla în topul priorităţilor. Lucrurile s-au schimbat însă în ultima vreme, iar o investiţie strategică majoră pe care am făcut-o a fost în Stockday, o platformă online de B2B adresată clienţilor de comerţ tradiţional şi HoReCa. Alături de partenerii noştri, HEINEKEN România, deţinătorii companiei de la care am achiziţionat 50% din acţiuni, ne-am propus să creştem businessul Stockday. Viziunea noastră este ca acesta să devină un one-stop shop, un instrument digital valoros pentru clienţii noştri.

    3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

    Unul dintre principalele avantaje ale digitalizării este faptul că reduce timpul pe care îl acordăm rutinelor care nu aduc valoare adăugată. Timpul pe care îl câştigăm folosindu-ne de tehnologie este reinvestit astfel în activităţi care îi ajută pe colegii noştri să se dezvolte profesional, să construiască strategii de succes şi să înţeleagă mai bine nevoile clienţilor noştri. Iar atunci când creştem împreună cu partenerii noştri, ştim că ne-am creat cel mai bun avantaj competitiv. Punem în centrul strategiei noastre parteneriatele cu clienţii şi nevoile acestora. Indiferent că alegem sau nu să ţinem pasul cu noile tehnologii, clienţii noştri o vor face cu singuranţă. Aşadar, este esenţial pentru noi să implementăm constant noile tehnologii care apar pe piaţă pentru a rămâne partenerul de încredere al acestora.

    Vorbind, însă, mai pe larg, noile tehnologii reprezintă şi o soluţie foarte eficientă pentru protejarea mediului înconjurător. Implementăm astfel de soluţii şi la nivel operaţional. Spre exemplu, una dintre ultimele astfel de investiţii a fost de 2 milioane de euro, într-un echipament unic în România. Acesta se numeşte KeelClip şi a fost instalat în fabrica noastră din Timişoara. Cu ajutorul acestei tehnologii înlocuim folia de plastic pe care o foloseam pentru baxurile de doze cu un ambalaj colectiv de carton reciclabil şi biodegradabil. Reducem astfel cu 200 de tone pe an cantitatea de plastic pe care o foloseam. Aceasta este doar una dintre acţiunile pe care le luăm în acest sens, însă este un exemplu perfect de schimbare în bine pe care tehnologia o aduce. 

    Experienţă: Membru în board cu abilităţi manageriale, are o experienţă vastă în IT, sales & supply chain. Experienţă de leadership de peste 15 ani în poziţii de management în FMCG.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    Pe lângă investiţia în platforma online B2B Stockday, un alt proiect în care am investit recent este unul intern. Proiectul se numeşte Big Data Advance Analytics (BDAA) şi a fost lansat în anul 2020. Investiţa are ca scop optimizarea stocurilor la clienţi şi vânzarea targetată. Proiectul foloseşte data science şi ma­chine learning. Până în prezent, acesta a livrat peste aşteptări, crescând valoarea timpului petrecut în piaţă de către business developerii noştri prin recomandări bazate pe date în ceea ce priveşte stocul, vânzarea incrementală, activităţile de merchendising în locaţiile clienţilor.

    5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Un prim obiectiv la nivel de companie este consolidarea parteneriatelor cu clienţii noştri. Astfel, pentru departamentul pe care îl coordonez este prioritar să dezvolte programe şi să adopte tehnologii care să vină în sprijinul echipei de vânzări. Unul din proiectele în care echipa de IT a fost implicată este „Business Developer Centricity”, prin care ne dorim să reducem timpul alocat rutinelor care nu aduc plus valoare şi să maximizăm timpul alocat pentru activităţi care urmăresc creşterea businessurilor clienţilor noştri. Urmează să implementăm un smart chatbot pentru echipa noastră de vânzări. Având la bază artificial inteligence şi machine learning, acesta va furniza informaţii relevante pentru creşterea performanţei şi eficienţei. Un alt obiectiv pe care ne concentrăm este consolidarea dialogului pe care îl avem cu clienţii noştri. Comunicarea cu aceştia este esenţială, iar parteneriatele noastre se bazează pe transparenţă şi promptitudine. De aceea, am început implementarea unui proiect de Next Generation Contact Center ce vizează atât capabilităţile de omnichannel (voice/e-mail/web chat interactions), cât şi integrarea cu social media.

    O altă zonă pe care ne concentrăm este folosirea fluxului mare de informaţii şi date. Acestea devin un aliat puternic în luarea unor decizii informate care pot face diferenţa în piaţă, atât pentru noi, cât şi pentru clienţi. De aceea, o altă prioritate este să accelerăm beneficiile pentru proiectul intern Big Data Advance Analytics (BDAA).

    6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

    Domeniul tech este extrem de dinamic, iar durata de viaţă a noilor aplicaţii şi instrumente a devenit din ce în ce mai scurtă. Pentru a rămâne relevant în piaţă, adoptarea trebuie să se facă într-un ritm accelerat faţă de trecut. Provocarea vine, aşadar, din înţelegerea noilor tehnologii, adoptarea acestora şi extragerea beneficiilor înainte să apară o nouă tehnologie care trebuie integrată în business.

    Specific pentru Coca-Cola HBC România, o altă provocare se datorează diversităţii pieţei locale în ceea ce priveşte nivelul de digitalizare. Lucrăm cu clienţi diverşi, din toate zonele ţării. Iar când vine vorba de adoptarea noilor tehnologii, putem observa diferenţe. Aici intervine însă agilitatea pe care o regăsim la nivelul întregii companii, orientarea spre soluţii personalizate pentru nevoile fiecărui client fiind un asset al echipelor noastre care ne ajută să câştigăm în piaţă.

  • Povestea antreprenoarei care a construit împreună cu soţul său una dintre cele mai mari afaceri româneşti, cu venituri de peste 750 de milioane de lei. „Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”

    Cristina Timiş se numără, alături de soţul ei, pritre primii antreprenori din România, iar acest rol a definit-o mereu, după cum spune chiar ea. Ce o motivează însă să se implice în creşterea constantă a brandurilor din portofoliul grupului cu afaceri anuale de peste 750 de milioane de lei?

    “Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”, îşi descrie Cristina Timiş alegerea de a o lua pe drumul deloc bătătorit al afacerilor, în 1990. Startul a fost pentru ea când, alături de soţul său şi alţi doi asociaţi, s-au numărat printre primii antreprenori din Romania. În 1992, au ales să îşi înfiinţeze propria firmă de familie, Cris-Tim, care a devenit în timp scurt brandul din industria preparatelor din carne despre care puţini nu au auzit în prezent.

    Acestuia  i-au urmat Salamul Săsesc în 2002, Bunătăţi în 2011(brand de ready meal), Mugura, în 2015 (brand de lactate), Salam de Sibiu în 2015, brandul Matache Măcelaru în 2011 (preparate din carne), Eco Ferm în 2012 (una dintre cele mai mari ferme  de cultură cerealieră şi creşterea animalelor) şi Sens Construct, în 2003 (firmă de construcţii). În 2014, s-a alăturat grupului Clinica Eliade, clinică de medicină integrativă, de care se ocupă personal, iar din 2018, domeniul Casa Timiş, de care se ocupă în integralitate, şi care a devenit  în numai doi ani un brand în domeniul turismului şi ospitalităţii.

    „Viziunea mea pentru acest loc este să scriu istorie în turismul viniviticol şi experienţial din România, ca şi în ospitalitatea de familie şi să pun acest loc de pe celebrul Drum al Vinului pe harta lumii. Prin tot ceea ce creăm şi dezvoltăm la Casa Timiş, vom contribui semnificativ şi la creşterea brandului de ţară.”

    CITITI MATERIALUL INTEGRAI AICI 

  • Cum a transformat un tată problema de sănătate a fiului său în ceva pozitiv. El a reuşit chiar să facă o afacere pornită de la nevoile acestuia

    Fără carne, fără lapte, fără ouă, fără făină albă şi fără zahăr. Aşa arată meniul localului Dumbrawa, pe care Marius Indrieş l-a deschis în Oradea în urmă cu un an şi jumătate, din dorinţa de a urma o dietă cât se poate de curată. Mulţi ajung să se întrebe cu ce opţiuni alimentare a rămas, după eliminarea atâtor ingrediente, însă Marius spune că variantele nu sunt deloc puţine.

    O problemă de sănătate a primului său copil în 2016, pe vremea când avea doi ani, l-a condus pe Marius către abordarea unei diete raw vegane. „Trebuie să recunosc, la început a fost greu să gătesc fără carne, ca să nu mai amintesc de lapte, ouă, pâine din făină albă, fără zahăr”, îşi aminteşte Marius Indrieş, în vârstă de 36 de ani.

    Pe măsură ce timpul a trecut, spune că a tot găsit variante, că a început să se simtă mai bine, ba chiar, cu deserturi raw vegane în rucsac, a reuşit să parcurgă un traseu de aproape 10.000 de kilometri cu bicicleta. Şi a găsit, în acelaşi timp, şi energie pentru a lucra la proiectul Dumbrawa. „Este pentru cei care doresc să facă o schimbare în viaţa lor, a familiei lor. Ştiu foarte bine cât de greu îţi este să găseşti alternative la deserturile din comerţ pline de zahăr şi coloranţi, la ciocolată, la batoane, la sucuri, la pâine. Şi eu am trecut prin exact aceleaşi lucruri. Şi mie mi-a fost greu la început.” Tot ce se găseşte în meniul Dumbrawa este preparat de Marius şi de soţia lui. El se ocupă de deserturi, iar partenera lui – de preparatele culinare. Niciunul nu are experienţă în domeniu, niciunul nu a mai lucrat pe această nişă şi nu are nici cursuri de profil la bază. Sunt autodidacţi, iar ideile de meniuri le creează tot pe cont propriu.

    Pentru a pune pe picioare localul din Oradea au investit aproape 30.000 de euro. „Am deschis în martie 2021 ca laborator de prăjituri, cu o medie de trei clienţi pe zi.În formatul actual, de mic bistro vegan, suntem din decembrie 2021. În lunile octombrie şi noiembrie am avut închis pentru modificări aduse spaţiului plus aşteptarea avizelor necesare.” Aşa că astăzi, în meniul Dumbrawa, se regăsesc preparate diverse, de la ovăz la burgeri. O felie de tort, de pildă, costă 22 de lei, o supă-cremă este 14 lei, un smoothie – 15 lei, iar un burger vegan – 22 de lei. Carnea, laptele, ouăle, făina albă şi zahărul nu-şi găsesc locul în niciunul dintre preparate. „Cred că undeva la 50-60% dintre clienţii noştri sunt cei cu diverse probleme de sănătate, intoleranţa la lactoză fiind cea mai comună problemă. Problemele sunt fie ale lor, fie ale celor din jurul lor sau din familie. Restul clienţilor îl reprezintă cei care mai ţin post, în vreme ce alţii încearcă produsele şi revin pentru că le plac. Alţii vin doar pentru supe creme, de exemplu”, spune Marius Indrieş despre clientela de la Dumbrawa. Din această toamnă, businessul se concentrează pe livrările la domiciliu, prin intermediul platformelor de profil, în vreme ce un alt plan are în vedere diversificarea meniului în ceea ce priveşte oferta de mâncare. „Vedem o cerere pe partea aceasta şi vrem să profităm de acest lucru.” Fiind încă la început, Dumbrawa nu este, deocamdată, un business care să se susţină singur de la o lună la alta. Unele luni vin cu rezultate mai bune, altele cu vânzari mai slabe, însă Marius Indrieş şi soţia lui îl văd crescând în viitor.

    Marius Indrieş, fondator, Dumbrawa: „Ştiu foarte bine cât de greu îţi este să găseşti alternative la deserturile din comerţ pline de zahăr şi coloranţi, la ciocolată, la batoane, la sucuri, la pâine. Şi eu am trecut prin exact aceleaşi lucruri. Şi mie mi-a fost greu la început.”

    O felie de tort, de pildă, costă 22 de lei, o supă cremă este 14 lei, un smoothie – 15 lei, iar un burger vegan – 22 de lei.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Petra Handmade in Romania – brand de genţi şi obiecte vestimentare (Bucureşti)

    Fondatoare: Rodica Ţîrdă şi Ramona Leescu

    Investiţie iniţială: 1.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 2.500 de euro

    Prezenţă: online

    Bubuland – mobilier pentru copii (Sibiu)

    Fondatori: Alexandra şi Andrei Deac

    Investiţie iniţială: 140.000 de lei
    (28.000 de euro)

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 200.000 de lei (40.000 de euro)

    Prezenţă: naţională

    Viewtopia – unitate de cazare (Munţii Apuseni)

    Fondatori: Dina şi Florin Tuns

    Prezenţă: Valea Drăganului, judeţul Cluj

    Clear Mind – clinică integrată de psihologie a sănătăţii (Ploieşti)

    Fondatoare: Alexandra Militaru

    Investiţii: 100.000 de euro

    Prezenţă: în Ploieşti şi online

    Caf’tory – cafenea de specialitate (Bucureşti)

    Fondatori: Ramona şi Alexandru Gheorghe

    Investiţie iniţială: 40.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 150.000 de euro

    Prezenţă: zona Arcului de Triumf din Bucureşti

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Marina Bellini, Group Director of Digital and Information/ Chief Information Digital Officer, BAT

    1. Cum aţi defini transformarea digitală în cazul industriei dvs.?

    Aş defini transformarea digitală ca fiind utilizarea noilor tehnologii, a informaţiilor şi a noilor moduri de lucru în scopul dezvoltării valorii comerciale. BAT este o companie de bunuri de larg consum cu o gamă variată de produse dezvoltate conform aşteptărilor consumatorilor. Deşi cunoscută mai bine pentru segmentul tradiţional de produse, am început un proces amplu de transformare, generat de obiectivul nostru strategic de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow – prin a oferi produse variate cu risc redus** consumatorilor care aleg să nu renunţe la fumat. Departamentul de Digital Business Solution (DBS) este în centrul acestei transformări, în cadrul căreia tehnologia, soluţiile digitale, informaţiile, procesele agile şi modelele de operare sunt utilizate pentru a accelera creşterea valorii comerciale.

    Rolul meu este să coordonez utilizarea tehnologiilor inovatoare şi a soluţiilor digitale pentru a accelera procesul de dezvoltare a unui viitor mai bun.

    2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

    Pandemia a evidenţiat faptul că angajaţii noştri rămân cea mai importantă resursă. Chiar de la începutul pandemiei, infrastructura noastră digitală, abordarea şi cultura agilă ne-au ajutat să ne adaptăm rapid. Încă de acum doi ani am ales să ne concentrăm mult mai mult pe tehnologie şi conectivitate, ceea ce ne-a asigurat echipamentele necesare şi încrederea să gestionăm corespunzător tranziţia oamenilor către lucrul de acasă. Contextul pandemic a creat cadrul concret şi relevant pentru modul în care tehnologia poate susţine conectivitatea dintre oameni. În prezent, derulăm în medie peste 250.000 de şedinţe lunare în format virtual la nivelul companiei. Tehnologia digitală a schimbat, evident, cultura organizaţională şi modul de lucru, devenind astfel o companie mai agilă, mai puternică şi mai rapidă. Pandemia a accelerat totodată tranziţia partenerilor comerciali şi a consumatorilor pe platforme digitale performante. Obiectivul nostru în timpul pandemiei a fost şi rămâne dezvoltarea resurselor digitale şi asigurarea accesului colegilor noştri la tehnologia şi informaţiile necesare. Această abordare susţine spiritul antreprenorial, esenţial pentru a identifica şi evalua soluţiile necesare pentru maximizarea investiţiilor noastre.

    3. Cum ar putea tehnologia digitală să devină un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv în industrie?

    Unul dintre obiectivele principale în cazul nostru a fost dezvoltarea unei experienţe consistente şi accesibile consumatorilor, precum şi lansarea unui program de abonamente menite să crească calitatea experienţei de consumator. Modelul nostru de business direct – to – consumer a fost dezvoltat prin intermediul propriilor noastre platforme comerciale, având în prezent peste 40 de astfel de platforme în lumea întreagă. De asemenea, magazinele proprii au fost transformate pentru a oferi o experienţă digitală completă. Aceste schimbări au fost posibile datorită sistemelor de management de conţinut, a punctelor digitale de interacţiune, a managementului integrat de e-commerce şi al relaţiilor cu clienţii. Odată cu creşterea de peste cinci ori a capabilităţilor privind furnizarea de servicii prin abonament, avantajul competitiv generat de digitalizare este evident. Un alt obiectiv de interes este valorificarea datelor şi a analizei pentru a oferi informaţii şi previziuni care să conducă la luarea deciziilor într-un mod cât mai clar şi diferenţiat.

    Experienţă: Marina F. Bellini are o experienţă de peste 25 de ani în diviziile digitale, de tehnologie şi global business services (GBS), ale unor companii de bunuri de larg consum şi consultanţă. În prezent, este membră a Consiliului de Administraţie şi director pentru tehnologie digitală şi informaţii în cadrul BAT. După ani petrecuţi în cadrul PricewaterhouseCoopers Consulting, unde a lucrat pentru clienţi din Brazilia şi America Latină, a lucrat pentru Anheuser-Busch InBev în roluri regionale şi globale cu sediul în America (SUA, Mexic şi Brazilia) şi Europa (Belgia) în domeniul IT şi organizaţii GBS, devenind în cele din urmă CIO global şi lider GBS. Şi-a petrecut câţiva ani în rolul de CIO la PepsiCo America Latină, cu sediul în New York. A fost, de asemenea, CIO pentru PepsiCo CMO global. A gestionat transformări complexe de business, cu o concentrare permanentă pe contribuţia dezvoltării digitale, a tehnologiei şi în creşterea si eficientizarea companiilor şi dezvoltarea talentelor în mari organizaţii şi în procese de fuziuni şi achiziţii.

    Domeniile pe care se concentrează în prezent: În calitate de manager al transformării digitale în BAT, are un rol cheie în implementarea obiectivului strategic al companiei, de a construi un viitor mai bun.

    4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

    M-am alăturat BAT în 2018 şi una dintre primele decizii luate împreună cu echipa de conducere a fost dezvoltarea strategiei în domeniul IT, necesară pentru obţinerea rezultatelor cerute de obiectivul strategic al companiei de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow. Apoi ne-am concentrat pe definirea de soluţii pe o bază modulară, de microservicii, potrivită mai degrabă pentru 20, 40 sau 60 de pieţe, în loc de toate cele 180 unde operăm. Am ales să operăm la o „scală smart” în loc de o „scală globală”, în care să echilibrăm viteza de operare şi rezultatele obţinute cu reutilizarea resurselor. Spre exemplu, în România avem unul dintre cele trei mari centre globale GBS cu peste
    1.000 de angajaţi, care asigură o gamă largă de servicii prin dezvoltarea de soluţii digitale de business.

    5. Care sunt principalele trei obiective stabilite de companie din perspectiva digitalizării?

    Transformarea digitală în BAT înseamnă utilizarea tehnologiei pentru a genera valoare pentru consumatori, parteneri comerciali, angajaţi, investitori şi societate. Principalele trei domenii de interes includ: capacităţi digitale performante, decizii bazate pe big data & analytics, transformare digitală în întreaga organizaţie.Tehnologia şi informaţia reprezintă factori esenţiali pentru construirea unui viitor mai bun, iar valoarea lor exponenţială este atinsă prin asigurarea competenţelor, a modului de lucru şi a culturii organizaţionale adecvate. Scopul nostru este să dezvoltăm acele tehnologii şi modele de lucru necesare pentru obţinerea rapidă a rezultatelor şi pentru generarea valorii comerciale în întreaga organizaţie.

    6. Care sunt principalele provocări cu care vă confruntaţi în procesul de transformare digitală?

    Cea mai mare provocare cu care ne confruntăm în cadrul companiei nu este dezvoltarea de soluţii, ci cât de repede le putem implementa, evalua şi valorifica. Pentru noi, transformarea afacerii noastre şi gradul de satisfacţie al angajaţilor sunt simultane. De aceea, este esenţial să ne asigurăm că valoarea umană, imaginaţia şi execuţia rămân aliniate pe tot acest parcurs. Construirea unui viitor mai bun reprezintă un obiectiv major şi îndrăzneţ. Pentru a reuşi, avem cu siguranţă nevoie de toţi partenerii noştri alături de noi în această călătorie transformaţională.

    ** Pe baza dovezilor existente şi presupunând o trecere completă de la fumat. Aceste produse nu sunt lipsite de riscuri şi pot crea dependenţă.

    *2020, la nivel de grup

  • Start-up-ul românesc care, la doar un an după lansare, a atras o finanţare în valoare de 35 mil. dolari şi plănuieşte expansiunea internaţională

    La doar un an de la lansare, start-up-ul Travel Coin a atras o finanţare de 35 de milioane de dolari de la o firmă de investiţii cu operaţiuni globale şi îşi conturează deja extinderea la nivel internaţional. Cum plănuieşte compania să creeze o punte de legătură între sectorul crypto, aflat pe radarul tot mai multor investitori în ultimii ani, şi industria HoReCa, zguduită de contextul pandemic?

    Axat pe tehnologia blockchain, start-up-ul Travel Coin a luat naştere în 2021, într-un moment în care rezistenţa industriei HoReCa era puternic pusă la încercare de măsurile de combatere a pandemiei. Ideea proiectului fusese anterior conturată, fondatorii fiind deja ancoraţi într-un business din domeniul ospitalităţii, neferit nici acesta de contextul epidemiologic. Totuşi, în cazul de faţă, întregul context a constituit un impuls, furnizând timpul necesar pentru ideea şi conceptul din spatele Travel Coin. „Împreună cu soţia, Ruxandra Grigore, am administrat un complex de cinci saloane de evenimente şi, fiind în acelaşi timp consultanţi în HoReCa de mai bine de 10 ani, cunoşteam foarte bine afacerile din domeniu, precum şi faptul că acestea sunt în continuă căutare de noi soluţii în vederea creşterii vânzărilor, prin menţinerea şi atragerea de noi clienţi”, spune Dan Sebastian, fondator şi CEO al Travel Coin. El susţine că orice management competitiv din respectivul domeniu trebuie să îşi îndrepte atenţia asupra fidelizării clienţilor, strategie ce presupune întoarcerea acestora cât mai des într-o locaţie. Faptul în sine reprezintă politica la zi a marilor companii care au implementat scheme de bonusare, majoritatea în puncte şi vouchere, rareori fiind întâlnite concepte „out of the box”. În acest sens, Dan Sebastian susţine că aplicaţia mobilă Travel Coin poate simplifica experienţa clientului cu privire la obţinerea de bonusuri, singurul demers necesar după instalare, care se întâmplă prin intermediul scanării unui cod qR.

    Astfel, aplicaţia va detecta automat informaţiile regăsite pe bon şi, astfel, se vor cunoaşte compania parteneră,  numărul bonului, produsele consumate, valoarea acestora şi, în mod automat, numărul de tokenuri TCOIN ce urmează a fi transferate în contul din cadrul aplicaţiei. „Softul va conţine şi o hartă, cu ajutorul căreia pot fi identificate de către clientul final locaţiile noastre partenere. De asemenea, cu ajutorul aceleiaşi hărţi, clientul final poate consulta grila de bonusare acordată de către fiecare companie parteneră, acestea având libertatea stabilirii în mod individual a cuantumului bonusurilor, nivelul de bonusare nefiind similar de la o locaţie la alta”, explică CEO-ul. Bonusul primit în cripto tokeni poate fi schimbat ulterior în bani sau în alte criptomonede, iar clienţii vor putea beneficia de acesta în orice locaţie parteneră, nu doar de la un singur brand. Ne putem întreba însă de ce ar începe industria ospitalităţii să ofere bonusuri sub formă de tokenuri TCOIN şi de ce ar accepta angajaţii să fie recompensaţi în acest mod?

    Dan Sebastian argumentează că un client poate reveni mai des într-o unitate care oferă bonusuri şi, în consecinţă, poate consuma mai mult. Aşadar, pragurile sistemului de fidelizare sunt concepute pentru a ajuta la creşterea vânzărilor – de exemplu, dacă un client cheltuieşte până la 200 de lei, va primi 3% cashback în TCOIN, putând ajunge la 5% în cazul unui bon mai mare de 200 de lei. Totodată, clienţii au posibilitatea de a obţine bonusuri mai mari dacă aleg să organizeze evenimente precum zile de naştere, asumându-şi automat viitoarele schimbări de valoare ale TCOIN. „Criptoactivul TCOIN va avea avantajul decuplării treptate de meandrele pieţei, valoarea acestuia fiind apreciată în mod constant prin achiziţii din piaţă continue, pentru a fi asigurat necesarul lunar al locaţiilor partenere.”

    Recent, Travel Coin a beneficiat de o finanţare în valoare de 35 de milioane de euro de la GEM Digital Limited, o firmă de investiţii în active digitale cu sediul în Bahamas, locaţie aleasă, conform lui Dan Sebastian, datorită avantajelor legislative şi fiscale oferite de insula din regiunea Caraibelor. GEM (Global Emerging Markets) este un joint-venture cu operaţiuni în huburi financiare globale precum Paris şi New York şi investiţii în multe alte industrii, de la panouri solare şi centrale eoliene la automobile electrice şi acumulatori. Printre companiile în care a investit şi care nu au legătură cu domeniul crypto se numără Eurohold, grup bulgar cu prezenţă în România prin intermediul Euroins România. Compania a încheiat primul trimestru al anului curent cu venituri de 853 de milioane de euro, de patru ori mai mari decât în aceeaşi perioadă din 2021. Profitul operaţional a crescut de 10 ori la 45 de milioane de euro în primele trei luni ale anului. Reîntorcându-ne la GEM, ţinând cont de domeniul în care compania investeşte, piaţa criptoactivelor, extrem de reactivă şi volatilă, în care proiectele ajung să valoreze sute de milioane de dolari într-un timp extrem de scurt, precum şi de faptul că Travel Coin are un target global, suma investită este una ce vizează un profit cel puţin dublu pentru GEM.

    Dan Sebastian, cofondator, Travel Coin: „Trebuie avut în vedere şi faptul că avem de-a face cu un domeniu tânăr, blockchainul, în cadrul căruia proiectele apar şi dispar, iar fiecare investitor este răspunzător pentru analiza făcută. Nimic nu este garantat în niciun business ori piaţă de capital şi putem lesne observa companii mici ce ajung mari, aşa cum este Netflix, dar şi companii mari ce ajung mici, aşa cum a fost Nokia.”

    „Investiţia este făcută în urma analizei proiectului Travel Coin de către echipa GEM, care a concluzionat că ne aflăm pe un trend ascendent şi incipient. Investiţia reprezintă accesul la o sumă de până la 35 de milioane de dolari, pe care o putem accesa într-o perioadă de doi ani, oferind la schimb tokenuri calculate printr-o metodă stabilită prin contract şi raportare la valoarea tokenului TCOIN în momentul în care solicităm o parte din finanţare”, afirmă Dan Sebastian, adăugând că, fiind un start-up pur românesc, Travel Coin îşi doreşte să încheie primele parteneriate cu firme locale. Ulterior, compania susţine că se va concentra asupra proceselor de implementare la nivel global, începând cu Europa.

    În pofida inevitabilelor corecţii periodice şi nenumăratelor proiecte crypto care apar şi dispar într-o fracţiune de secundă, pe piaţă vor rămâne strict proiectele care au o utilitate concretă şi care pot crea o punte de legătură între instrumentul digital şi viaţa de zi cu zi a utilizatorilor, consideră reprezentantul companiei. De altfel, segmentul criptomonedelor a fost acaparat anul acesta de un val de critici, ca urmare a prăbuşirii celor mai mari monede digitale şi a eşecului unora dintre cele mai mari proiecte din industrie. „Piaţa primeşte mai ales critici aduse de către investitorii de retail, iar faptul în sine demonstrează că aceştia nu au acces la o documentare financiară corectă ori, pur şi simplu, trec peste acest aspect extrem de important, cei mai mulţi investind fără o minimă informare tehnică sau de fundament.”

    În aceeaşi notă, antreprenorul argumentează că legislaţia lipseşte cu desăvârşire pe piaţa internaţională a cryptoproiectelor, lipsa de reglementare nereuşind decât să protejeze insuficient investitorii şi să ducă la apariţia unor proiecte care vor apărea din pura dorinţă de a încasa profituri într-un termen scurt şi pe seama naivităţii maselor. „Trebuie avut în vedere şi faptul că avem de-a face cu un domeniu tânăr, blockchain-ul, în cadrul căruia proiectele apar şi dispar, iar fiecare investitor este răspunzător pentru analiza făcută. Nimic nu este garantat în niciun business ori piaţă de capital şi putem lesne observa companii mici ce ajung mari, aşa cum este Netflix, dar şi companii mari ce ajung mici, aşa cum a fost Nokia.” Dan Sebastian este fondator şi cofondator în diverse companii din IT, design creativ, comerţ electronic, platforme B2B, restaurante şi turism. În 2003, a înfiinţat prima lui companie, un grup de publicitate în Piteşti, urmând să creeze nouă ani mai târziu o firmă de software care dezvolta aplicaţii pentru Android şi iOS, fiind susţinut în acest sens de mai mulţi colegi, printre care şi actualul director tehnic al Travel Coin.

    Dan Sebastian este fondator şi cofondator în diverse companii din IT, design creativ, comerţ electronic, platforme B2B, restaurante şi turism. În 2003, a înfiinţat prima lui companie, un grup de publicitate în Piteşti, urmând să creeze, nouă ani mai târziu, o firmă de software.

     

  • Costin Baicu, CFO DocProcess: RO e-Factura – un proiect ce poate aduce peste 7 miliarde de euro la bugetul de stat

    În octombrie 2021, Comisia Europeană a publicat noua ediţie a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI 2021), iar conform analizei, România ocupă locul 27 din cele 27 state membre ale Uniunii Europene în ceea ce priveşte indicatorii analizaţi: capitalul uman, conectivitatea, integrarea tehnologiei digitale şi serviciile publice digitale. Un aspect interesant şi care ne-a atras atenţia din perspectiva activităţii noastre este legat de faptul că întreprinderile locale nu profită pe deplin de tehnologiile digitale, precum schimbul electronic de informaţii, platformele de comunicare socială, analiza volumelor mari de date şi facilităţile oferite de serviciile şi aplicaţiile utilizate în cloud. Din punctul de vedere al integrării tehnologiei digitale în cadrul activităţilor companiilor, România se află pe locul 25 din 27. Prin urmare, majoritatea categoriilor analizate în acest indicator sunt sub media UE, inclusiv cel al facturii electronice, conform căruia în România doar 17% dintre întreprinderi utilizau în 2021 acest tip de factură, cu mult sub media UE de 32 %.

    În ceea ce priveşte factura electronică, guvernul României a demarat în martie 2020 proiectul „E-factura – sistem obligatoriu de facturare electronică”, prin care urmăreşte eficientizarea colectării impozitelor şi taxelor, în special îmbunătăţirea şi consolidarea gradului de colectare a TVA şi prevenirea/combaterea evaziunii fiscale. Modelul pe care România l-a analizat a fost cel din Italia, unde factura electronică este utilizată atât în relaţia Business to Government (B2G), cât şi în relaţia Business to Business (B2B). În raportul DESI 2021 privind Italia, în 2020, 95% dintre companii utilizau factura electronică, o creştere semnificativă prin comparaţie cu anul 2018 când doar 42% dintre companii utilizau acest tip de factură. Sistemul de facturare electronică, denumit RO E-Factura, este operaţional în România începând cu luna noiembrie 2021. Într-o primă etapă, acesta este opţional şi are în vedere doar relaţia B2G, în domeniul achiziţiilor publice. Cu toate acestea, în următoarele luni sistemul va fi extins pentru a acoperi şi relaţia B2B, obiectivul fiind ca începând cu anul 2023 sistemul să devină obligatoriu. În ceea ce priveşte relaţia B2B, sistemul este prevăzut să fie folosit pentru început în vânzarea produselor cu risc fiscal ridicat şi anume pentru acele produse unde există risc de fraudă şi evaziune fiscală. Astfel, sunt vizate companiile care comercializează legume, fructe, apă, alcool, haine, încălţăminte, nisip, pietriş şi clădiri noi. Într-o primă fază, sistemul B2B pentru produsele respective va fi opţional în perioada 1 aprilie – 30 iunie 2022 şi va deveni obligatoriu de la 1 iulie 2022. Cadrul legal al sistemului de facturare electronică este stabilit prin OUG 120/2021 şi printr-o serie de mai multe ordine ale Ministerului Finanţelor şi ale ANAF, în special prin Ordinul Fiscal 12/2022 care vizează elementele de avut în vedere de către companii pentru relaţia B2B.

     

    Factura electronică la nivel global

    La nivel global, conform unui raport Billentis, piaţa facturării electronice era estimată în 2019 la 4,3 miliarde de euro şi se preconizează că va ajunge la 18 miliarde de euro până în 2025, datorită numărului tot mai mare de guverne din diverse ţări care încep să impună acest tip de factură atât pentru domeniul public cât şi cel privat. În Franţa, unde avem deschis un birou DocProcess din anul 2019, factura electronică este deja obligatorie de la 1 ianuarie 2020 pentru relaţia B2G. Începând cu 1 iulie 2024, sistemul va cuprinde şi relaţia B2B, astfel că toate companiile trebuie să fie capabile să recepţioneze facturi electronice, iar companiile mari vor fi nevoite să şi emită facturi electronice. Planul este ca în următorii ani obligaţiile de facturare electronică să fie impuse în diverse etape, obiectivul final fiind ca de la 1 ianuarie 2026, factura electronică să fie obligatorie şi pentru întreprinderile mici şi mijlocii şi micro-întreprinderi. Astfel de măsuri au fost necesare deoarece şi Franţa are o rată scăzută a utilizării facturii electronice. Conform DESI 2021, în anul 2020, factura electronică era utilizată doar de 23% dintre companii, sub media europeană de 32%.

    Prin implementarea facturii electronice, România face un pas major în integrarea tehnologiilor digitale în activităţile companiilor şi în direcţia alinierii la directivele europene în acest domeniu. Totodată, eliminarea facturilor pe hârtie va conduce către economii de aproximativ 35 de milioane de euro pe an pentru sectorul public din România.

    Un alt exemplu de ţară în care se lucrează intens la impunerea utilizării facturii electronice este şi Germania, unde această metodă de facturare este utilizată de doar 17% dintre companii. În Statele Unite ale Americii, Banca Centrală Americană a anunţat în iunie 2021 lansarea unui proiect pilot în anul 2022, ce are în vedere stabilirea unui sistem standard de facturare electronică pentru relaţia B2B. Australia şi Noua Zeelandă au demarat împreună în anul 2018 un proiect cu privire la implementarea facturării electronice. De la acel moment, Australia a lansat o serie de măsuri prin care să stimuleze companiile publice şi private să adopte utilizarea facturii electronice, iar de curând a anunţat că toate agenţiile guvernamentale vor fi obligate să utilizeze factura electronică începând cu iulie 2022.  În Orientul Mijlociu, Arabia Saudită a început procesul de adoptare a facturii electronice în decembrie 2021, acesta urmând să se desfăşoare în două etape. În prima etapă, companiile vor fi obligate să emită şi să stocheze facturile electronice prin utilizarea unui sistem compatibil cu autoritatea fiscală locală (ZATCA). În cea de-a doua etapă, programată să debuteze la 1 ianuarie 2023, companiile vor trebui să integreze soluţiile lor de facturare electronică în sistemul ZATCA pentru a putea trimite facturile pentru verificare şi validare în acest portal. Totodată, sunt exemple de ţări care au implementat un astfel de sistem de mai mulţi ani de zile şi care astăzi sunt repere de bună practică în domeniu. Una dintre aceste ţări este Brazilia, care a adoptat primul model de factură electronică în anul 2008. Acest model era unul de tip clearance, autoritatea fiscală locală fiind cea care trebuia să primească, verifice şi aprobe o factură înainte ca un furnizor să o emită către un beneficiar. De-a lungul anilor sistemul a continuat să fie dezvoltat în mod continuu, Brazilia având astăzi cel mai complex şi sănătos sistem de facturare electronică.

     

    E-Factura în România şi beneficiile aduse de un astfel de sistem

    Prin implementarea facturii electronice, România face un pas major în integrarea tehnologiilor digitale în activităţile companiilor şi în direcţia alinierii la directivele europene în acest domeniu. Totodată, eliminarea facturilor pe hârtie va conduce către economii de aproximativ 35 de milioane de euro pe an pentru sectorul public din România. De asemenea, cel mai important beneficiu adus de implementarea unui astfel de sistem, va fi scăderea deficitului de încasare a TVA. În ultimul raport publicat de Comisia Europeană în 2021 cu privire la deficitul de încasare a TVA în Uniunea Europeană, România se află pe ultimul loc, având înregistrat cel mai mare deficit de încasare a TVA – 34,9% la nivelul anului 2019, în creştere faţă de 2018 – 32,7%. Acest procent înseamnă pierderea a 7,4 miliarde de euro din contribuţiile TVA necolectate.

    În ceea ce priveşte mediul privat, din experienţa noastră, companiile locale încep să se intereseze din ce în ce mai mult de beneficiile conformării la un sistem de facturare electronică. În anii 2020 şi 2021 am observat o creştere a solicitărilor în această direcţie cu 25%, companiile dorind să fie sprijinite în externalizarea acestui serviciu şi adoptarea noilor norme. Ne aşteptăm ca odată cu lansarea acestui sistem şi cu impunerea obligativităţii pentru utilizarea facturii electronice, solicitările pentru soluţii de acest tip să crească cu cel puţin 80% în 2022. În cadrul companiei am dezvoltat soluţii compatibile şi conforme cu sistemul naţional privind facturarea electronică, prin intermediul cărora companiile îşi pot desfăşura activitatea în conformitate cu cerinţele acestuia şi, de asemenea, au la dispoziţie instant metode rapide de validare, aprobare şi verificare automată a facturilor. Platforma DocProcess va transmite factura corectă şi structurată către sistemul e-Factura, după ce a efectuat verificările de conformitate necesare, a aplicat  reguli de control şi a corelat factura cu alte documente solicitate.

    În continuare, cel mai mare obstacol în procesul de digitalizare  în România este îngrijorarea că investiţia în transformarea digitală nu va fi recuperată. Şi totuşi, clienţii DocProcess, de la mic la mare, se bucură de beneficiile automatizării şi recunosc valoarea acesteia.

    De asemenea, platforma intermediază relaţia cu partenerul comercial, permiţând notificări în timp real cu privire la starea facturii şi trimiţând factura conformă şi validată (de către e-Factura). Acest lucru  facilitează economiile de timp şi de bani, asigurând în acelaşi timp  respectarea conformităţii cu regulile impuse prin RO_CIUS. Conectarea la sistemul naţional e-Factura, prin intermediul platformei DocProcess, aduce o serie de avantaje: de la posibilitatea de a primi şi emite facturi în câteva secunde, în siguranţă şi în orice format utilizat de partenerii de afaceri (hârtie, PDF, EDI, XML etc.) datorită capabilităţilor de conectare cu orice sistem ERP care poate exporta sau expune documente electronice în format structurat şi alte softuri de contabilitate, şi până la reducerea riscului de penalităţi legate de nerespectarea reglementărilor şi asigurarea conformităţii fiscale prin verificări şi calcule avansate. Toate documentele sunt protejate prin măsuri extinse de securitate şi un proces de back-up pe niveluri multiple, cu protocoale de transfer sigure. În plus, factura electronică are şi o componentă importantă de sustenabilitate, deoarece reduce semnificativ amprenta emisiilor de carbon prin eliminarea utilizării hârtiei şi reducerea tăierilor de copaci, dar şi prin scăderea cantităţii combustibilului dedicat expedierii acestor tipuri de documente în format fizic.

    În continuare, cel mai mare obstacol în procesul de digitalizare în România este îngrijorarea că investiţia în transformarea digitală nu va fi recuperată. Şi totuşi, clienţii DocProcess, de la mic la mare, se bucură de beneficiile automatizării şi recunosc valoarea acesteia. Studiul de caz pe care l-am realizat asupra clientului nostru, Cora România, a arătat că retailerul a economisit 150.000 de euro în 18 luni prin migrarea a 93% dintre furnizorii săi în platforma DocProcess care le-a înlesnit posibilitatea de a emite şi primi facturi electronice. În afară de suma economisită, trecerea la factura electronică a rezultat în facturi 100% corecte, reducând astfel sarcinile de rutină ale personalului din departamentul financiar, plata mai rapidă către furnizori, acces în timp real la informaţii despre situaţia financiară, precum şi raportări legale mai precise şi un proces mult mai rapid de rambursare a TVA-ului de către autorităţi. Poate că cel mai important aspect pe care trebuie să îl înţelegem atunci când pornim pe drumul automatizării este că va fi nevoie de o evoluţie în înţelegerea şi reorganizarea proceselor de business, dar şi de capacitatea de a inova în procesele de business. Iar inovaţia este accesibilă tuturor celor care au know-how, dar şi dorinţa de a schimba şi de a construi.