BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Ce a reuşit o studentă româncă să facă având doar 2000 de dolari: într-o perioadă în care alţi tineri nu ştiau ce vor de la viaţă, ea a ales drumul antreprenoriatului

    „Pasiune pentru modă, pentru frumos, perseverenţă, multă muncă, curaj şi nebunia vârstei”, câteva maşini de cusut şi 2.000 de euro au fost ingredientele din care Dorina Dumitrache a creat, împreună cu Bogdan Dumitrache, la începutul anilor 2000, brandul Poema. Astăzi, antreprenoarea îmbracă românce din toată ţara şi, după o amânare adusă de pandemie, are în plan să iasă şi peste hotare.

    Dorina Dumitrache, cofondator şi CEO al brandului românesc de modă Poema, a pornit businessul în urmă cu 19 ani, alături de partenerul său, Bogdan Dumitrache, „susţinuţi de nebunia vârstei, mult entuziasm şi bineînţeles, de familiile noastre, care au crezut în noi şi ne-au fost alături mereu”. Au pornit la drum atât ca parteneri de afaceri cât şi în viaţă, „formând un cuplu până în urmă cu patru ani. În prezent suntem doar parteneri de afaceri”.

    Spune că a fost un parcurs cu multe sacrificii şi provocări, pe care nu le-a simţit la momentul acela şi care au pălit în faţa satisfacţiilor şi a împlinirilor pe care le-a trăit. „A fost un vis care s-a împlinit cu eforturi, cu implicare, cu ajutor, cu o echipă frumoasă care s-a conturat în jurul nostru.” Ideea businessului a început să se contureze în momentul în care a primit un telefon de la mătuşa sa, sora mamei, „o femeie cu un spirit antreprenorial înnăscut, pe care mereu am apreciat-o şi m-a inspirat”.

    Aceasta achiziţionase câteva maşini de cusut de la o fabrică de confecţii care se închisese în oraşul ei şi i le-a oferit cadou, ştiind-o pasionată de modă şi haine. „Aveam 23 de ani, eram încă pe băncile facultăţii, şi eu, şi partenerul meu. Amândoi eram nerăbdători să ne găsim direcţia în viaţă. Acesta a fost startul; ne-am pus pe treabă şi ne-am ţinut de ea.” Ca investiţie iniţială s-au folosit şi de suma de 2.000 de euro, „nu prea mare, dar nici mică pentru noi la vremea aceea”, pe care Bogdan Dumitrache o economisise în timpul facultăţii.  „Obţinuse o bursă în Anglia, a profitat de conjunctură şi a ales să muncească o perioadă.

    Au fost bani esenţiali la momentul respectiv.” Au început „cu un mic atelier improvizat în garajul casei părinţilor lui Bogdan şi cu două confecţionere, prietene ale mamei mele”. De la o echipă de câţiva oameni, Poema a ajuns să opereze acum cu aproximativ 200 de angajaţi. „Este o mare plăcere şi bucurie, pot spune chiar mândrie, că oamenii care ne-au fost alături la început încă fac parte din echipa Poema. În spatele brandului nostru se află o echipă bine închegată, în care creativitatea celor tineri se îmbină perfect cu experienţa celor care au pus bazele acestui proiect.”

     

    Criza sanitară, un hop major

    De-a lungul celor 19 ani a avut parte de multe provocări, „dar cu siguranţă toate au fost lecţii valoroase care ne-au maturizat, ne-au făcut mai puternici, şi au crescut businessul şi imaginea Poema, determinând loialitatea şi aprecierea clientului”. Principala provocare spune că a fost şi rămâne cea legată de lipsa de resursă umană. „Dacă în trecut era foarte greu să găsim forţă de muncă calificată în domenii precum design vestimentar, graphic design, styling sau marketing, în prezent întâmpinăm probleme mari şi în rândul angajaţilor care lucrează direct în magazine, segment care înregistrează mari fluctuaţii pe piaţa de retail, în general”.

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • Povestea unui tânăr inginer constructor care a deschis un nou concept de cafenea în Bucureşti

    Cătălin Iliescu a refuzat din start să-şi ancoreze businessul în zona marilor bulevarde ale Capitalei, căutând mai degrabă intimitatea cartierelor, familiaritatea zâmbetelor dintre blocuri, unde pare că toată lumea se cunoaşte. De la ideea de „Hai în cartier!” s-a ajuns la ceea ce a devenit Coffee in 30 seconds, un local mic şi cochet de cartier, cu cafea bună, nu departe de Parcul Tineretului.

    Am început căutările de spaţii prin cartiere, spaţii mici, cochete, în care să putem dezvolta o lume a cafelei de specialitate, să dăm şansa cartierului să se cunoască şi altfel, prin intermediul unei cafele bune, să creăm un spaţiu de networking, un spaţiu în care nu neapărat vii să bei o cafea, ci mai degrabă eşti parte dintr-o poveste plină de arome şi de note subtile.”

    Căutările au început şi încă nu s-au oprit, spune Cătălin Iliescu, însă primul cartier care l-a găzduit ca să-şi concretizeze ideea a fost cartierul Tineretului, cu un spaţiu mic, dar suficient cât să-şi poată desfăşura activităţile de preparare a băuturilor pe bază de cafea. Aşa s-a deschis, cu aproximativ un an în urmă, shopul cu cafea de specialitate ce poartă numele Coffee in 30 Seconds. De ce această denumire? „Numele are o foarte mare semnificaţie pentru mine şi pentru concept.

    Practic, este parte majoră în concept. Nu îmi dau seama dacă nu ar fi fost Coffee in 30 Seconds, oare cum s-ar fi numit. Se făcea că acum poate mai bine de 15 ani începeam să ascult ceva din muzica internaţională, pe lângă multă muzică românească şi acel band pe care îl ascultam se numea şi se numeşte în continuare 30 Seconds to Mars.” I-a plăcut muzica lor, le-a urmărit evoluţia de-a lungul timpului, aşa că, atunci când a avut ocazia, a vrut să încununeze această apreciere în numele propriului businees.

    Coffee in 30 Seconds a fost varianta de nume care a sunat cel mai bine pentru Cătălin şi pentru prietenii din jurul lui, aşa că şi-a setat un target: să poată servi cafeaua clienţilor în 30 de secunde sau măcar pe aproape. „Privind dintr-o altă perspectivă lucrurile, plăcerea de a cunoaşte oameni, de a sta de taine cu ei două, trei, cinci minute, mi-a oferit susţinerea şi încrederea că ideea mea prinde contur. Clienţii sau deja bine-cunoscuţii apropiaţi ai shop-ului sunt oameni frumoşi, oameni care de fiecare dată revin şi mă/ne motivează să le mai povestim câte ceva despre cafelele din acel moment de pe raft sau de pe măcinătoare.” În cafenea, materialele sunt reciclate, iar paharele sunt din materiale biodegradabile şi compostabile, aceasta fiind de mult o preocupare a antreprenorului. La fel ca preocuparea pentru designul interior.

    De profesie inginer constructor, Cătălin Iliescu a avut mereu ca aliaţi calculele şi precizia, astfel că, văzând tot felul de încăperi, spaţii mai mult sau mai puţin amenajate, şi-a dat seama că se poate ocupa singur de amenajarea interioară a cafenelei sale. Aşa că acolo se găsesc azi elemente proiectate şi montate chiar de el, însă nu s-a concentrat foarte mult pe asta, deoarece conceptul cafenelei, după cum o sugerează şi numele, este ca cei care cumpără să plece mai departe să savureze cafeaua la pas prin cartier, în drum spre serviciu sau spre casă. „Dacă însă îţi doreşti să stai să savurezi cafeaua în shop şi să mai stăm la o poveste, eşti bine primit.

    Avem câteva poveşti din lumea cafelei pe care le putem împărtăşi oricând în zi.” Pe viitor, Cătălin ar vrea să cunoască şi locuitorii altor cartiere din Capitală, tot prin intermediul unor cafenele ale sale, dar acesta este un plan la care încă lucrează. „Într-o lume atât de aglomerată cu de toate, peste tot, cred că una dintre chei pentru a avea succes este nivelul corect de calitate în raport cu preţul afişat. Cred că ar trebui ca toţi să ne facem treaba, să fim focusaţi, să fim acolo când facem ce ne-am propus să facem şi probabil asta se va vedea în final.”

     

    Cătălin Iliescu, fondator, Coffee in 30 seconds: „Plăcerea de a cunoaşte oameni, de a sta de taine cu ei două, trei, cinci minute, mi-a oferit susţinerea şi încrederea că ideea mea prinde contur.”

    Pe viitor, Cătălin ar vrea să cunoască şi locuitorii altor cartiere din Capitală, tot prin intermediul unor cafenele ale sale, dar acesta este un plan la care încă lucrează.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Cafe de Fleurs – două spaţii care funcţionează drept cafenea şi florărie (Bucureşti)

    Fondator: Alin Burtic

    Investiţie iniţială: 25.000-30.000 de euro

    Cifră de afaceri anuală: 150.000-200.000 de euro/locaţie

    Prezenţă: zona de nord a Capitalei

    Jurnal de joacă – plăci educative (Târgu-Mureş)

    Fondatori: familia Sand

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Prezenţă: online

    Teluric Design – brand de genţi şi bijuterii din piele (Iaşi)

    Fondatoare: Theona Sărăţeanu

    Investiţie iniţială: 4.000 de lei (800 de euro)

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 30.000 de lei (6.000 de euro)

    Prezenţă: naţională

    Franciză L’Amande – Desserts sans gluten – cofetărie (Bacău)

    Fondator: Bogdan Ilieş

    Investiţie iniţială: 60.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 500.000 de lei (100.000 de euro)

    Prezenţă: Bacău

    Yolo Pilates – studio de pilates (Bucureşti)

    Fondatori: Elena Băgescu, Veronica Zaharia şi Andrei Poppa

    Investiţie iniţială: 80.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru primul an de funcţionare: 90.000 de euro

    Prezenţă: sectorul 1 din Bucureşti

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea bugetarului care a renunţat la munca la stat pentru a lucra pentru o multinaţională, iar apoi şi-a deschis propria afacere. Cum merge businessul propriu acum

    După ce a schimbat rolul de funcţionar public în mediul politic cu cel de angajat al unei multinaţionale, la care a renunţat pentru a deveni antreprenor, Cristian-George Bădescu a găsit, odată cu apariţia crizei din 2008, nişa potrivită. A ales industria ambalajelor de protecţie, iar compania sa este astăzi unul dintre cei mai mari furnizori de profil, cu trei divizii de activitate. Acum, are un nou obiectiv: să iasă peste graniţe.

    Anul 2008 a reprezentat finalul carierei mele de funcţionar public şi reorientarea către mediul privat. Venitul relativ mic şi faptul că nu evoluam profesional m-au făcut să mă îndrept către mediul privat. În paralel, începând cu anul 2008, am dezvoltat, cu 200 de euro, un business propriu în domeniul construcţiilor. Comercializam şi montam sisteme de învelitoare, de acoperişuri pentru domeniul rezidenţial.

    Ulterior, a venit criza din 2008, businessul nu a mai fost profitabil şi m-am reorientat către domeniul ambalajelor pentru protecţie. Iar în anul 2010 am înfiinţat firma Inatech Packaging”, îşi descrie Cristian-George Bădescu drumul de la politician la antreprenor. Începutul nu a fost însă întocmai cum şi-l imaginase, şi asta pentru că s-a lovit, rapid, de o primă problemă: „Am vândut un camion de marfă (folie stretch pentru paletizat) către o firmă care ne-a dat o filă CEC fără acoperire, aceasta fiind parte într-un grup infracţional organizat care se ocupa cu fraude economice.” Lovitura spune că a fost puternică, paguba fiind de aproximativ 50.000 de lei, sumă destul de mare pentru anul 2010 şi pentru o companie aflată la început de drum. „Am fost puţin demoralizat, dar atât de mult credeam în afacere încât mi-am adunat toate economiile, m-am şi împrumutat, mi-am plătit datoria la furnizor şi am mers mai departe cu paşi mici dar siguri şi cu o creştere constantă de la an la an.”

    Clienţi din toate domeniile

    În prezent, businessul este împărţit în trei divizii, sub umbrela Inatech operând trei companii: Inatech Packaging, Isoteckline şi iFoam AG. Prima divizie cuprinde ambalajele pentru protecţie, care care se adresează producătorilor de componente auto, electronice, mobilier, aeronautică, e-commerce şi logistică, în special clienţi din zona de industrie. A doua divizie este orientată către domeniul construcţiilor, „unde prin proiectul Isoteckline aducem în piaţă construcţiilor din România materiale izolatoare profesionale (izolaţii pentru pardoseli, izolaţii reflective, fonice şi acustice, pentru ţevi şi conducte, benzi perimetrale, plăci cu nuturi şi alte accesorii folosite la încălzirea prin pardoseală)”. A treia divizie produce ambalaje pentru protecţie personalizate, cu experienţă în prelucrarea spumelor tehnice şi a altor materiale plastice sau din carton.

    La nivel de grup, Inatech, care funcţionează cu o echipă de 48 de angajaţi, a înregistrat în 2021 o cifră de afaceri de 5,87 milioane de euro şi un profit net de 504.063 de euro, iar pentru anul 2022, compania estimează o cifră de afaceri de aproximativ 6,8 milioane de euro la nivel de grup. Businessul are două puncte de lucru, în Domneşti (Ilfov), unde operează birouri, spaţii de depozitare şi de producţie, şi Oradea (Bihor), unde funcţionează doar spaţii de birouri şi depozitare. Deţine, de asemenea, puncte de distribuţie în parteneriat în Craiova (Dolj) şi Sofia (Bulgaria). Suprafaţa totală de depozitare/stocare marfă a companiei se întinde pe circa 7.000 de metri pătraţi, iar portofoliul companiei include peste 1.500 de produse listate. Printre clienţii businessului se regăsesc mari companii din industria automotive, producători mari de mobilier, DYI-uri, producători de componente electronice, electrocasnice, companii din industria aeronautică şi aerospaţială, e-commerce, farma şi logistică.

    Dintre cele mai recente investiţii, antreprenorul menţionează una făcută trimestrul II al acestui an, când divizia iFoam AG a achiziţionat echipamente pentru prelucrarea deşeurilor şi transformarea acestora în materii prime de tip granulă reciclată din material plastic, cum ar fi: moară/tocător pentru material plastic şi extruder pentru producerea granulelor din plastic reciclat. „Investiţia pune accent pe reciclare şi sustenabilitate, generând efecte de îmbunătăţire a practicilor economiei circulare, reciclarea responsabilă şi reducererea emisiilor de carbon.” Porivit lui, valoarea investiţiei făcute în acest an a depăşit suma de 200.000 de euro.

    Ca în orice business, spune că au şi competitori, dar că aceştia sunt, în principal, axaţi pe un număr limitat de produse. „Există producători de cutii din carton, producători de folie cu bule de aer, producători de benzi adezive, producători de pungi pentru curierat, etc. Avantajul Inatech Packaging şi al conceptului de business este că oferim clientului un portofoliu complet de produse la preţuri foarte competitive. Lucrăm cu stocuri, achiziţionăm cantităţi foarte mari, negociem preţuri foarte bune şi oferim clienţilor noştri o livrare rapidă (48 de ore) a produselor.”

    Ţările vecine, pe lista scurtă

    Despre criza COVID, deşi recunoaşte că iniţial pandemia şi apoi criza materiilor prime l-a speriat puţin, spune că a reuşit să se mobilizeze destul de bine şi, datorită echipei, a luat cele mai bune măsuri pentru business. Iar anii 2020 şi 2021 susţine că au fost, cumva, cei mai buni ani ai businessului, raportat la creşterea cifrei de afaceri şi a profitabilităţii. „Cred că cea mai grea perioadă o trăim acum datorită confictului politico-militar, deşi cifrele arată foarte bine. În trimestrul I din 2022 înregistram o creştere de 37% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2021. Totuşi, înregistrăm o scădere a puterii de cumpărare datorată inflaţiei. Zona de comerţ online este uşor în declin datorită scăderii consumului. Piaţa construcţiilor suferă la rândul său şi, odată cu ea, şi alte industrii.” Deşi „pare ciudat”, în această perioadă a luat decizia să dezvolte şi mai mult portofoliul de produse. „Practic, dacă nu putem să rămânem la acelaşi nivel datorită scăderii consumului, vrem să reuşim totuşi să păstram nivelul sau de ce nu să îl creştem prin mărirea portofoliul de produse pentru a atrage noi clienţi şi noi pieţe.”

    Potrivit lui Bădescu, în prezent, piaţa locală a ambalajelor pentru protecţie este o piaţă încă în curs de dezvoltare. „Observăm o tendinţă venită din partea marilor corporaţii, în special din zona automotive, de a utiliza ambalaje sustenabile, produse din materii prime reciclate. Marii producători de materiale destinate ambalării au început să se conformeze cerinţelor Comisiei Europene cu privire la economia circulară în materie de plastic şi hârtie şi să folosească în procesul de producţie, într-o proporţie destul de mare, materii prime reciclate”, descrie el tendinţele pieţei. La finalul acestui an sau cel tărziu în luna ianuarie a anului 2023, compania are în plan să inaugureze şi un nou punct de distribuţie cu o suprafaţă de aproximativ 3.000 de metri pătraţi, în Terminalul Cargo al Aeroportului din Oradea, „loc de unde vrem să ieşim cu produsele noastre şi pe piaţa din Ungaria. În 2023 businessul nostru online vă fi extins către ţările vecine, Bulgaria şi Ungaria”. Privind în urmă, Bădescu spune că, atunci când a intrat în antreprenoriat, nu ştia nimic. Dar e de părere că atunci când alegi acest drum e important, în primul rând, să nu renunţi la primul hop mai serios. „E adevărat că în antreprenoriat întâlneşti provocări la tot pasul. Este un domeniu dinamic. Ca sfat pentru un tânăr antreprenor, aş zice să pună foarte mare accent pe seriozitate. Este foarte important ca în business să prezinţi încredere şi să nu gândeşti niciodată pe termen scurt. Planurile tale să fie pe termen mediu şi lung. Când gândeşti pe termen scurt şi îţi doreşti beneficii imediate, ai foarte mari şanse să te pierzi pe drum.”

     

    Carte de vizită

    Cristian-George Bădescu, 41 de ani

    ► Este licenţiat al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice, promoţia 2004;

    ► După terminarea facultăţii, în perioada 2005-2006, a început primul job în Parlamentul României (Camera Deputaţilor), ca şef de cabinet parlamentar;

    ► A continuat apoi până în anul 2008 în administraţia locală, ca expert în cadrul Direcţiei de Investiţii şi Achiziţii a Primăriei sector 3;

    ► În 2008 a renunţat la cariera de funcţionar public şi s-a reorientat către mediul privat şi, o bună perioadă de timp, a condus şi dezvoltat filiala unei companii din zona de sud a ţării;

    ► În paralel, începând cu anul 2008, a dezvoltat un business propriu în domeniul construcţiilor;

    ► În anul 2010 a înfiinţat firma Inatech Packaging;

    ► Este căsătorit şi are doi copii, un băiat de 6 ani şi o fată de 3 ani.

  • Cum revoluţionează o companie românească industria HoReCa. Ei au inventat un produs unic care schimbă total piaţa

    Cu toţii ştim aparatele automate de cafea sau pe cele pline cu apă, sucuri şi snacksuri, la care recurgem de multe ori când ne este foame şi nu avem opţiunea unei mese calde în locul în care ne aflăm. Cum ar fi însă ca dintr-un astfel de automat să poţi cumpăra mâncare gătită caldă, exact ca la un restaurant?

    O companie din România a făcut acest lucru posibil prin Bob Bistro – un dispozitiv IoT inteligent dotat cu frigidere şi cuptoare, care funcţionează ca un restaurant complet automatizat, fiind conectat la o aplicaţie mobilă ce îţi permite să alegi produsele dorite şi să plăteşti direct de pe telefon. „Tehnologia noastră, odată dezvoltată şi aplicată cu succes în Bob Concierge, s-a maturizat, a devenit o soluţie completă şi atunci noi am început partea a doua a proiectului odată cu lansarea fabricii de produse IoT de la Piteşti.

    Ne pregătim să implementăm tehnologia Bobnet, dezvoltată anterior şi aplicată în Bob Concierge, în mai multe dispozitive care sunt orientate către rezolvarea problemelor din comerţul de proximitate şi HoReCa. Bob Bistro vine să rezolve problema vânzării în cantine, restaurante micuţe, pensiuni, hoteluri, şcoli şi spitale. Deci în zone în care noi avem nevoie să mâncăm şi unde din anumite considerente este complicat de organizat producţia. Să zicem ca ai o fabrică de 500 de oameni, acolo poate îţi permiţi să organizezi o cantină, dar ce faci dacă ai o fabrică de 100 de oameni?

    Este mai complicat, nu este rentabil economic fiindcă meniul ar fi foarte scump. Şi atunci noi putem oferi operatorilor din HoReCa, serviciilor de catering, restaurantelor sau altor businessuri din HoReCa soluţia noastră la cheie. Ei o pot opera, îşi pot plasa mâncarea lor la rece sau la cald şi le pot oferi clienţilor posibilitatea să se autoservească. În multe cantine există un proces de autoservire, dar care implică de multe ori pe cineva în spatele ghişeului. Aici tehnologia stă în spatele ghişeului şi atunci clienţii se autoservesc“, a explicat în cadrul ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Mihail Gîrneţ, CEO al grupului local Bobnet.

    Acesta este cunoscut pentru proiectul Bob Concierge, prin care le pune la dispoziţie utilizatorilor produse alimentare şi servicii printr-un aparat complet automatizat, instalat în holurile scărilor de bloc. Recent însă, Bobnet a deschis fabrica Bob IoT Enterprise la Piteşti, în care produce în prezent atât dispozitivele inteligente Bob Concierge, cât şi noile dispozitive Bob Bistro, pregătind totodată şi producţia altor dispozitive IoT pentru industriile de retail şi logistică. Lansarea dispozitivului Bob Bistro a avut loc la finalul lunii septembrie, iar compania are deja discuţii pentru implementări până la finalul anului. Dispozitivul Bob Bistro vine echipat cu frigidere pentru a păstra mâncarea în condiţii optime, dar şi cu cuptoare pentru ca preparatele să poată fi încălzite înainte de servire, iar în plus este dotat cu o tehnologie grab & go ce include sute de senzori astfel încât operatorii HoReCa să-şi poată vinde produsele culinare proaspete în mod automatizat, fără a fi necesară în niciun fel intervenţia umană pentru servirea acestora. „Este vorba despre «ready meals» proaspete. Astăzi noi avem colaborări cu produsele noastre Uncle Bob pe care le avem şi în Bob Concierge. Sunt meniuri «ready to eat» adică gata de mâncat, proaspete, nu sunt congelate, sunt doar ambalate într-o atmosferă controlată şi fără niciun fel de aditivi, fără niciun fel de conservanţi. Au o viaţă la raft de câteva zile şi în felul ăsta toţi clienţii pot mânca o mâncare gustoasă la nivelul de calitate al unui restaurant”, a punctat el.

    Produsele din automatele Bob Bistro vor putea fi efectiv cumpărate prin intermediul aplicaţiei mobile utilizate şi în cazul dispozitivelor Bob Concierge. „Pentru uşurinţa utilizării folosim aceeaşi aplicaţie ca la Bob Concierge. Adică o să fie o singură aplicaţie pentru toate dispozitivele noastre, ceea ce înseamnă că nu mai trebuie să instalezi o aplicaţie de fiecare dată când vezi un produs Bob, ci odată instalată aplicaţia şi odată creat contul, totul este foarte simplu – inclusiv din camera telefonului poţi accesa aplicaţia pentru că avem un sistem dinamic de coduri QR care te direcţionează automat în aplicaţie pentru finalizarea procesului de achiziţie. Cardul îl ai deja înrolat şi nu mai ai nici o nicio problemă să accesezi automatele noastre”, a subliniat Mihail Gârneţ.

    Pe lângă dispozitivul în sine şi toată tehnologia din spate, soluţia Bob Bistro vine la pachet şi cu o platformă de business pentru gestionarea tuturor operaţiunilor necesare pentru vânzarea preparatelor culinare în dispoztivele Bob Bistro. Practic, clienţii Bobnet vor cumpăra dispozitivele Bob Bistro, care au un preţ de circa 8.000 – 10.000 euro în funcţie de dimensiunea şi dotările alese, iar în plus, pentru platforma de business operată în cloud, aceştia vor plăti un abonament. „Noi oferim un business la cheie şi atunci clienţii noştri vor cumpăra dispozitivele, vor fi ale lor, dar acestea sunt operate printr-o platformă de business care acoperă toate procesele – de la depozit până la livrare şi aprovizionare. Deci oferim platforma de business care este un fel de ERP şi care include şi aplicaţiile de business – de logistică, picking ş.a.m.d. şi aplicaţia pentru clientul final. Noi putem pune la dispoziţie şi meniurile partenerilor noştri Uncle Bob şi acesta pot fi adăugate, dar în principiu operatorii din HoReCa au deja producţia lor de mâncare. Şi atunci ei pot afişa şi vinde mâncarea produsă de ei”, a spus CEO-ul Bobnet. Bob Bistro poate fi uşor scalat şi implementat în mai multe locaţii, precum fabrici, clădiri de birouri, hoteluri şi pensiuni, şcoli şi spitale, permiţând administrarea acestuia de la distanţă la costuri mici. „Există mult interes în piaţă pentru dispozitivul Bob Bistro. Vorbim deja cu hoteluri şi pensiuni care vor să ofere astfel micul-dejun şi discutăm totodată şi cu companii, şcoli şi chiar benzinării.” Grupul Bobnet a atras investiţii de circa la 11 milioane de euro, iar ultima finanţare, în valoare de 6 milioane de euro, a fost obţinută anul trecut de la fondul de investiţii american NCH Capital. În prezent, Bobnet are o nouă rundă de investiţii deschisă, necesarul de finanţare fiind de circa 30 de milioane de euro.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Update

    1. Invitat: Luca Mihăilescu, cofondator Pythia – soluţie AI pentru impactul social al unui business

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus ca în următoarele şase luni să reuşească să aibă un produs funcţional şi să atragă circa 2-3 clienţi mari. Până acum, echipa Pythia a lucrat la dezvoltarea algoritmilor care stau la baza soluţiei şi anume la algoritmul de extragere a subiectelor de discuţie, la algoritmul de analiză a sentimentelor identificate în limbajul folosit şi la algoritmul de dinamică a opiniilor exprimate în mediul online.

    „Noi ne-am plănuit ca în următoarele şase luni să avem totul funcţional şi deja în punctul acela să atragem şi 2-3 clienţi mari, clienţii mai mici sunt altă poveste. Acum suntem în discuţii cu departamentul de inovare din BRD şi vrem ca în curând să luăm legătura şi cu oameni care sunt mai aproape de zona de due diligence ca să putem să lucrăm împreună cu ei şi să vedem exact care este workflowul lor, cam de ce ar avea nevoie. Este un parteneriat care sperăm să se transforme şi
    într-un parteneriat de tip client. Pe de altă parte, mai urmărim şi alte industrii – de exemplu, de mare interes este zona de companii de PR  de la care avem câteva contacte şi cu care vrem să facem nişte validări. Iar apoi, o a treia categorie ar fi industrii de raportare exact pe zona de criterii ESG –  adică environmental, social, governance -, unde există astfel de companii care oferă rapoarte, agregă indicatori şi noi vrem să începem negocieri cu ei ca să vedem cum să integrăm practic indicatorii noştri de valori ale ecosistemului şi ale agenţilor din ecosistem în rapoartele şi aplicaţiile lor.”

    2. Invitat: Mihail Gîrneţ, CEO al grupului Bobnet – soluţii IoT pentru comerţul de proximitate

    Ce e nou? Grupul local Bobnet, cunoscut pentru proiectul Bob Concierge, prin care le pune la dispoziţie utilizatorilor produse alimentare şi servicii printr-un aparat complet automatizat, insta­lat în holurile scărilor de bloc, a investit în dezvoltarea unui alt dispozitiv IoT (Internet of Things) care să funcţioneze de data aceasta ca un restaurant complet automatizat, numit Bob Bistro.

    Start-up Pitch

     

    Invitaţi: Alexandru Radovici şi Daniel Rosner, cofondatori ai OxidOS

    Ce fac? Lucrează la un nou sistem de operare pentru autoturisme, care să le permită constructorilor să reducă la jumătate timpul de dezvoltare a proiectelor – ceea ce ar constitui, dacă start-up-ul va avea succes, o adevărată revoluţie pentru companiile auto. Sistemul de operare la care lucrează OxidOS va gestiona zecile de procesoare care se află acum în maşinile moderne, cele care controlează de la lucruri simple precum ştergătoarele, până la lucruri sofisticate precum frânele sau modul în care funcţionează motorul, iar principalul avantaj pe care îl promite este reducerea la jumătate a timpului de dezvoltare a softului dedicat şi înlocuirea rapidă a componentelor electronice, în caz că unul devine indisponibil.

    Daniel Rosner: „Noi ne adresăm direct unei pieţe globale. Cel mai probabil, primii noştri clienţi vor fi din Germania, din Franţa, din State Unite, poate din Japonia. Practic, noi am venit cu o soluţie software pentru acele controlere din maşină pe care, în general, utilizatorul nu le cunoaşte, de care utilizatorul nu ştie cât timp maşina merge bine, fie că vorbim de controlul de start/ stop, de control de ştergătoare, toate acele mici controlere de pe maşină care atâta timp cât merg bine lumea este fericită. Lucrurile se schimbă când ajungi în service şi ţi se spune „ne pare rău este o eroare software, mai durează două săptămâni“. Ne propunem să facem viaţa mai uşoară dezvoltatorilor şi integratorilor. Prin abordarea noastră vom reduce timpul de dezvoltare undeva cu 50%, deci vorbim de o dezvoltare de doi, trei ani pe care să o reducem la un an.“

    Alexandru Radovici: „OxidOS încearcă să reducă timpii de dezvoltare necesari pentru a face software pentru maşini. Ne referim aici la softul din maşini care nu se vede. Ce trebuie să înţeleagă lumea este că maşina are undeva la o sută de microprocesoare în ea, singurul vizibil este cel din infotainment – deci ecranul din maşină, dar de fapt maşina are undeva spre 100 de procesoare. Fiecare dintre aceste procesoare rulează soft, în esenţă un sistem de operare specific. Aceste procesoare au rolul de a controla motorul, de a controla frâna, de a controla uşile, lumina din maşină, semnalizarea şi toate elementele auxiliare ale maşinii. Ce se întâmplă astăzi: durata de dezvoltare a softului pentru aceste microprocesoare este foarte mare, durează de la unul până la trei-patru ani şi asta pentru că există foarte multe reglementări, adică nu merge ca şi în industria de consumer – facem softul şi bineînţeles că mai avem probleme – cum are orice aplicaţie pe dispozitive mobile; aici softul trebuie să respecte nişte reglementări şi trebuie să fie super-bine testat.”

    Sfatul expertului

    Invitat: Cristian Gherghina, inginer software în cadrul sediului central din SUA al gigantului IT Microsoft şi CTO în cadrul proiectului românesc Sense4FIT

    Cum să foloseşti expertiza şi abilităţile dobândite în cadrul unei multinaţionale IT, mai ales la sediile centrale ale acestora, în cadrul unui start tech?

    „În primul rând, experienţa dintr-o multinaţională te ajută să începi mult mai rapid un proiect pentru că te ajută să-ţi dai seama efectiv de ce ai nevoie înainte de a porni la drum, de a te apuca să implementezi produsul. Dezvolţi aplicaţii care trebuie să funcţioneze pentru o grămadă de utilizatori, milioane de utilizatori, iar scopul Sense4FIT este de asemenea de a se adresa unui public global şi anume foarte mulţi oameni care vor folosi aplicaţia în acelaşi timp. Asta înseamnă că experienţa de a putea scala un produs şi de a funcţiona în parametri optimi la un nivel foarte larg te ajută ca proiectul tău să devină efectiv realitate. Pe lângă acest lucru, sunt foarte multe abilitaţi tehnice pe care le dobândeşti la o companie mare şi anume – modul în care gândeşti problema, înveţi soluţii noi, înveţi de frameworkuri noi care de abia se lansează, design patterns ş.a.m.d., pe care după aceea poţi să le aplici într-un start-up de exemplu. În cazul meu, venind cu un set de abilităţi de la Microsoft, bineînţeles că este mult mai uşor de a pune în practică anumite îmbunătăţiri pe partea de aplicaţii, pe partea de back end, front end şi aşa mai departe.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

  • Principalul obiectiv în mandat: creşterea

    După o carieră de 15 ani în consultanţă şi gestionarea uneia dintre cele mai mari integrări de sub umbrela eMAG, Daniel Spiridon a venit la conducerea companiei din Ungaria cu o misiune clară: creşterea, atât a retailerului, cât şi a antreprenorilor pe care îi găzduieşte acesta pe platformele sale.

    Vrem creştere – în ritmul susţinut de până acum, vrem să creăm fundaţia pentru ca tot ce am făcut pe partea de e-commerce în România să răspândim în întreaga regiune, asta ne va face într-adevăr puternici. O altă parte importantă este susţinerea antreprenorilor români în eforturile de a vinde pe alte pieţe, să se extindă la nivel internaţional. Ce îmi doresc foarte mult la nivel de cultură organizaţională şi colaborare este ca echipele din Bulgaria, Ungaria şi România să lucreze foarte îndeaproape, să fie o comunitate în care să ducem în aceste ţări experienţa pe care noi o avem în România”, şi-a descris priorităţile în câteva linii Daniel Spiridon, la la scurt timp după anunţul de preluare a funcţiei de CEO al eMAG Ungaria.

    El s-a alăturat echipei eMAG ca VP Business Development & Strategy în 2021, după o experienţă de peste 15 ani în cadrul firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, unde cel mai recent rol a fost de conducere a filialei din România. În noua poziţie a fost numit de la 1 septembrie, după ce anterior a fost implicat în încheierea fuziunii eMAG cu Extreme Digital, practic compania-omolog a eMAG de pe piaţa ungară, finalizată în primăvara acestui an. Spiridon nu oferă detalii referitoare la valoarea tranzacţiei, însă menţionează câteva dintre cifrele specifice pieţei de care este responsabil: eMAG are în derulare investiţii de 785 de milioane de lei în următorii doi ani, pentru extinderea pe plan internaţional, inclusiv pentru un nou depozit la Dunaharaszti, lângă Budapesta.

    Acest proiect prevede o investiţie de 100 de milioane de euro care va fi finalizată la începutul anului viitor. În prezent, compania are peste 2 milioane de clienţi în Ungaria şi peste 600 de unităţi easybox; eMAG a devenit, de altfel, cea mai mare companie românească din Ungaria, care, după fuziune, ocupă locul I în topul comerţului online. Din acest ecosistem face parte platforma eMAG Marketplace din Ungaria, pe care cresc şi dezvoltă afaceri peste 2.000 de antreprenori români. „Suntem percepuţi la fel ca în România, suntem numărul 1 şi în Bulgaria, dar şi în Ungaria când vine vorba de comerţul online – iar asta vedem din punctul de vedere al traficului online, al sondajelor, al modului în care clienţii vin la noi pentru nevoile lor – este o diferenţă foarte mică între ce este eMAG în România şi cum este percepută compania în aceste ţări – este un punct de referinţă la fel ca în România.” 

    eMAG este prezentă pe piaţa din Ungaria din 2013, iar discuţiile cu Extreme Digital au început în 2019. „Cele două companii aveau aceeaşi dimensiune la momentul fuziunii, a fost o «merger of equals», nu doar din perspectiva cifrelor, dar şi a modului în care am construit echipele de integrare – a fost o integrare care a însemnat pentru noi că am luat ce e mai bun din amândouă companiile.” În ceea ce priveşte numărul de angajaţi, acesta se plasează între 800 şi 1.000 de persoane, care provin în mod egal din cele două organizaţii anterioare. „După doi ani şi jumătate de când am avut primele discuţii şi am început să integrăm organizaţiile, nimeni nu se mai gândeşte că a aparţinut în vreuna dintre cele două companii anterioare. Avem şi foarte mulţi colegi noi care au văzut doar noul eMAG.” Daniel Spiridon spune că integrarea s-a făcut în mai mulţi paşi şi a început cu partea de organizaţie, astfel încât să aibă un leadership comun în cele două companii; au integrat, de asemenea, tot ce se putea din punct de vedere logistic; urmând partea de business, care a presupus renunţarea la brandul Extreme Digital, operaţiune finalizată anul acesta. „Din cercetarea făcută,  am văzut că brandul eMAG este un brand puternic şi a câştigat la puncte faţă de brandul Extreme Digital.

    Către sfârşitul anului vom finaliza şi integrarea din punct de vedere legal – adică să avem o singură entitate legală.”
    CEO-ul eMAG subliniază că, în urma integrării, a rămas ce era mai bun din cele două companii: „Am luat de la eMAG tot ceea ce avem în România şi tot ce aveam şi în Ungaria, dar în primul rând tehnologia, apoi, faptul că suntem orientaţi către clienţi – mai ales prin ceea ce oferim noi clienţilor –  o «universal shopping destination», pentru toate categoriile; de asemenea, avem partea de logistică foarte bine aşezată – asta se vede şi în investiţiile pe care o să le facem. De la Extreme Digital am luat foarte multe cunoştinţe legate de piaţă, pentru ei lucrau oameni cu 15 ani de experienţă pe piaţa respectivă, specializarea de electro-IT, care era mai puternică în mixul de business şi partea de offline, showroomurile, care au devenit eMAG.”

    Iar investiţiile în dezvoltarea companiei rezultate din integrare sunt pe măsură: „Practic, noi investim, la nivelul acestui an, undeva la 1 miliard de lei, din care aproape jumătate sunt direcţionaţi înspre un depozit nou, care este foarte asemănător cu ceea ce am construit în România. E un depozit mare şi modern care ne ajută şi să oferim clienţilor foarte multe produse, ne ajută să susţinem şi antreprenorii cu spaţiu de depozitare în caz că e nevoie şi ne ajută să fim şi foarte rapizi ca serviciu către clienţi – putem astfel să desfăşurăm şi operaţiunile mai automatizat şi mai repede”.

    Alte investiţii sunt alocate tehnologiei, oamenilor – prin programe de creştere, în antreprenorii prezenţi pe platformă, fiindcă, subliniază Spiridon, unul dintre principalii piloni de dezvoltare a companiei ţine de creşterea pe plan internaţional a afacerilor româneşti susţinute de platformă. „Dezvoltarea internaţională ne permite nouă să oferim servicii mai bune către toţi clienţii – atunci când avem o bază mai mare de clienţi din toată regiunea, investiţiile pe care noi putem să le facem pentru fiecare dintre aceşti clienţi sunt, să spunem, mult mai mari decât dacă am avea o bază doar pentru România. E ca şi cum am spune – piaţa noastră adresabilă este una mai aproape de Polonia şi sperăm noi să crească în viitor spre ţări mai mari din vestul Europei – şi mai puţin, să spunem, constrânsă la România. Dacă ştim  că investiţia se distribuie către o bază mai mare de clienţi, investim mai mult, ceea ce se transpune şi într-un serviciu mai bun pentru clienţii din România.” Totuşi, principala concentrare acum ţine de dezvoltarea businessului în regiunea Europei Centrale şi de Est: „Vrem să fim în majoritatea pieţelor care sunt importante în regiune pentru că proximitatea geografică este importantă şi noi aici avem un model de business care este foarte replicabil la nivel regional. În următorii 5-7 ani, prioritatea este regiunea în care ne aflăm.”  CEO-ul eMAG Ungaria nu exclude însă ideea ca într-un viitor mai îndepărtat eMAG să meargă şi în pieţe mai apropiate de Vest.

    Daniel Spiridon a ajuns în eMAG în urmă cu un an şi jumătate, după o experienţă îndelungată, de mai bine de 15 ani în consultanţă, la McKinsey. Acolo, a parcurs toate etapele, de la analist de business, până la rolul de partener la nivel global şi conducerea biroului din România. A coordonat, de asemenea, domeniul de tehnologie media şi telecomunicaţii la nivelul Europei Centrale şi de Est şi a avut proiecte la nivel global în mai mult de 20 de ţări. O parte din acest timp a fost şi în Norvegia: a studiat în Norvegia, a făcut masterul acolo, şi-a început cariera în McKinsey şi a venit în România împreună cu alţi colegi de acolo pentru a pune bazele biroului de aici. „Am stat foarte mulţi ani în companie fiindcă am construit ceva şi a fost şi o parte din mine din punct de vedere antreprenorial acolo – am făcut pasul către eMAG pentru că viziunea companiei şi echipa au fost foarte apropiate de ceea ce îmi doream eu pentru noua etapă profesională – să construiesc şi altceva, să fie o companie românească ce îşi doreşte să facă anumite lucruri la nivel regional fiindcă cred foarte mult că ceea ce dezvoltăm noi în România, respectiv tehnologie şi expertiză în diferite arii este aplicabil peste tot; cred că eMAG este un vehicul foarte bun care demonstrează lucrul acesta. Am găsit o echipă care are aceleaşi valori şi aceleaşi ambiţii şi aspiraţii ca şi mine, respectiv creştere, a face lucrurile într-un mod rapid şi eficient, nu politic şi birocratic; sunt orientaţi către rezolvarea de probleme prin tehnologie,  cred foarte mult în impactul digitalizării în viaţa noastră. Cumva piaţa s-a potrivit şi eMAG e un model de ceea ce se poate face şi în afară de business – şi în zona de CSR, ce am văzut la eMAG a fost un motiv pentru mine să mă alătur companiei.”

    Adaugă că un astfel de parcurs nu este atipic pentru un consultant care îşi dezvoltă cariera în cadrul McKinsey. „Acesta este modelul – lumea începe aici relativ tânără, învaţă mult într-un ritm accelerat, se specializează pe o anumită industrie, după care, la un moment dat, face pasul către business – cam acesta este modelul şi foarte mulţi care au fost în McKinsey devin CEO la un moment dat. Este o traiectorie oarecum normală – e adevărat că mulţi pleacă mai devreme, pentru mine, faptul că am stat mai mulţi ani în McKinsey faţă de media colegilor mei a făcut trecerea  dificilă mai ales din punct de vedere emoţional fiindcă eram foarte mult ataşat de colegi şi de McKinsey ca şi cultură – a fost o tranziţie, dar m-a ajutat că am găsit oameni foarte asemănători în eMAG, probabil că fără să vreau am avut acest bias în modul în care mi-am căutat un alt loc unde să am parte de o etapă de creştere, profesională şi personală.” Adaugă că mutarea din punct de vedere practic, profesional, a fost lină – nu a fost complicat să facă trecerea, având în vedere că şi în McKinsey lucra foarte mult pe proiecte, cam pe acelaşi gen de proiecte pe care le face în eMAG, iar în eMAG, o parte importantă a muncii o reprezintă proiectele noi: „Avem business usual, dar gândim foarte mult în termeni de proiecte şi în termeni de viitor, iar asta a făcut pentru mine tranziţia foarte uşoară. Între timp am construit echipa, continuăm împreună – când ai o echipă cu dinamică foarte bună şi mediu de colaborare, nu contează unde eşti”.

    Timp de un an şi jumătate, s-a concentrat pe zona de expansiune internaţională, a lucrat îndeaproape cu ambele ţări, iar acum are acest rol de CEO în Ungaria, prin care a dobândit un impact mai mare în întreaga organizaţie. În ultimele 8 luni, a călătorit aproape săptămânal acolo, iar în prezent timpul său este dedicat aproape în întregime Ungariei. Din rândul proiectelor în care este implicat, menţionează finalizarea unui proiect prin care ofertele vânzătorilor din toate ţările sunt activate în toate ţările – proiectul  implică toate ţările de sub umbrela eMAG.

    Concentrarea lui Daniel Spiridon este astfel mai puţin «business as usual» şi mai mult pe creştere, dar cu mare atenţie la oameni, după cum subliniază chiar el: „Cred foarte mult în comunicare, transparenţă, în tot ceea ce înseamnă partea de role modelling pentru restul organizaţiei – cred că aşa pot să am un impact”.

  • Susana Laszlo, Cosmetic Plant: Inovaţia este o sursă excelentă de motivare, pe care am moştenit-o de la mama mea şi pe care continui să o duc mai departe şi chiar să o transmit şi fiicei mele, deja activă în cadrul companiei

    Cifră de afaceri (2021): 11,9 mil. lei

    Număr de angajaţi: 39

    CARTE DE VIZITĂ

    • Povestea Cosmetic Plant a început în 1991, din viziunea şi pasiunea farmacistei şi cercetătoarei în domeniul reţetelor pentru produse cosmetice, Ileana Mester, mama Susanei Laszlo;

    • În 1995, după absolvirea Universităţii de Medicină şi Farmacie „Iuliu Haţieganu” din Cluj-Napoca, Susana Laszlo s-a alăturat mamei sale pentru a-i oferi un sprijin în pasiunea care se conturase deja într-o afacere;

    • În 2009, a preluat în totalitate frâiele afacerii Cosmetic Plant, unul dintre cei mai importanţi producători români de cosmetice.

    Inovaţia este o sursă excelentă de motivare, pe care am moştenit-o de la mama mea şi pe care continui să o duc mai departe şi chiar să o transmit şi fiicei mele, deja activă în cadrul companiei. Ea reprezintă a treia generaţie implicată în businessul Cosmetic Plant şi ştiu că va duce mai departe tradiţia familiei, iar această continuitate reprezintă o veritabilă sursă de motivaţie.

    Profilul Susanei Laszlo a apărut în ediţia din acest an a catalogului 100 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN.


     

  • Marcel Boloş, ministrul Investiţiilor şi Proiectelor Europene: Am luat prima tranşă din PNRR în valoare de 3,7 mld. euro, urmează să mai luăm a doua tranşă de 2,6 mld. euro

    Am luat prima tranşă din PNRR în valoare de 3,7 mld. euro, urmează să mai luăm a doua tranşă de 2,6 mld. euro. Până acum am plătit din PNRR 176 mil. euro pentru decontarea caselor de marcat electronice la ANAF

    Marcel Boloş, ministrul Investiţiilor şi Proiectelor Europene, în cadrul videoconferinţei ZF & BRD – Groupe Société Générale „PNRR: Green Financing”


     

     

  • Smart shopping pe înţelesul şi bugetul tuturor

    Cu o strategie atent gândită când vine vorba de echilibrul optim între preţuri şi calitatea produselor, PENNY îşi propune să aducă în faţa tuturor clienţilor beneficiile conceptului de smart shopping. Cum putem face cumpărături inteligente fără a face rabat de la calitatea produselor, păstrând în acelaşi timp bugetul la cote optime? Răspunsul ni-l oferă Daniel Gross, CEO-ul companiei.

     

    „Conceptul de smart shopping nu este ceva nou, este parte din ADN-ul nostru de discounter. Pentru mine, smart shopping se traduce printr-un acces facil al consumatorilor la produsele de care au nevoie sau pe care şi le doresc, la preţuri corecte şi de bună calitate. Un sinonim mai neaoş pentru «smart shopping» este «cumpărături chibzuite», spune Daniel Gross, CEO, PENNY România. El subliniază totodată că un preţ mai mic nu înseamnă o calitate redusă. „La PENNY, ne propunem să schimbăm percepţia conform căreia preţurile mai mici înseamnă, automat, calitate mai slabă. De fapt, preţurile corecte, aşa cum ne place nouă să spunem, au în spate o strategie de business şi un flux operaţional eficient, care ne permit să avem un preţ la raft cât mai avantajos.” Un exemplu concret în acest sens, pe care executivul îl oferă, este că Penny are un portofoliu bogat de mărci private şi a dezvoltat parteneriate cu numeroşi producători locali. „Astfel, avem costuri de achiziţie şi de marketing mai scăzute, lucru care ne ajută să oferim preţuri de vânzare mai mici. La PENNY salvăm timp, bani şi putem cumpăra produse proaspete şi de calitate. Magazinele noastre au un design uşor de parcurs, astfel încât clienţii să găsească ceea ce-şi doresc în scurt timp, alături de o gamă variată de produse locale şi de oferte săptămânale avantajoase.”

    Prin conceptul de smart shopping, compania se adresează în primul rând tuturor clienţilor care sunt atenţi la bugetul lor. Daniel Gross spune că mare parte din bugetul românilor este cheltuit pe mâncare, drept urmare vizată este o categorie largă de clienţi: de la familii cu copii până persoane de vârsta a treia, care îşi doresc să cumpere atât pentru ei, cât şi pentru cei dragi produse de calitate, variate şi proaspete. „Pentru că la PENNY nu este vorba despre ce poţi cumpăra. Ci, mai degrabă, despre ce poţi oferi.” Potrivit lui, un client care face cumpărături în mod inteligent este atent la buget, face alegeri pragmatice şi nu renunţă la calitatea produselor. „Cu alte cuvinte, cred că este important ca atunci când mergem la cumpărături să avem o listă făcută de acasă, un buget stabilit, dar, în acelaşi timp, să rămânem conectaţi la ofertele şi promoţiile din magazinul pe care îl frecventăm.

    Daniel Gross spune despre clientul român că este foarte chibzuit, însă crede că mai sunt lucruri de aprofundat în această direcţie. „De aceea, am adus în atenţie acest concept prin care ne dorim să ne susţinem clienţii şi să le arătăm că există nenumărate posibilităţi prin care pot face cumpărături în mod inteligent, având o experienţă de shopping cât mai plăcută. Încercăm să le oferim această experienţă prin toate canalele noastre de comunicare – de exemplu, în magazinele noastre avem un radio propriu, PENNY FM, prin care creăm o atmosferă primitoare şi le transmitem clienţilor noutăţi despre noi şi despre ofertele disponibile.”

     

    Românii vor produse româneşti. Cu privire la comportamentul consumatorilor români, Daniel Gross susţine că s-a modificat destul de mult în ultimul timp, influenţat de trendurile globale, dar şi de evenimente precum pandemia şi conflictul din Ucraina. De asemenea, notează că trebuie să luăm în calcul şi inflaţia, care a determinat valuri de scumpiri succesive. În acest context, adaugă executivul, consumatorii români sunt mult mai atenţi la produsele pe care le cumpără, la nivelul de calitate şi la preţuri. Deşi caută soluţii prin care să-şi optimizeze bugetul, îşi doresc totodată să aibă în continuare în coşul de cumpărături produse proaspete, de bună calitate şi de provenienţă românească. Un studiu recent realizat în cadrul PENNY arată că peste 70% dintre consumatorii români preferă produse fabricate în România în şase categorii: carne, mezeluri, legume, fructe, lactate şi produse din cereale. „De exemplu, Hanul Boieresc este una dintre cele mai populare mărci private PENNY şi care răspunde acestor criterii ale consumatorilor. De asemenea, cuprinde o selecţie extinsă de produse româneşti la preţuri accesibile.”

    Vorbind despre smart shopping, executivul nu a uitat nici de factorul „tehnologie”. „La PENNY, tehnologia este foarte importantă şi investim constant în digitalizarea întregii reţele. Concret, tehnologia ne ajută să devenim eficienţi din punct de vedere operaţional, să avem proceduri de lucru identice la nivel naţional şi un flux de aprovizionare inteligent. De-a lungul timpului am dezvoltat, cu ajutorul tehnologiei, câteva proiecte care ne ajută să ne automatizăm procesele de lucru: home delivery în parteneriat cu Glovo si Bringo, Queue Management (soluţie de monitorizare a cozilor care se formează la casele de marcat), self-checkout, Smart Your Shelf (etichete electronice la raft), Electra (sistem care contorizează şi monitorizează consumul de energie electrică), Code of Talent Ascendis (platformă care facilitează interacţiunea cu angajaţii).”

    Ne propunem să schimbăm percepţia conform căreia preţurile mai mici înseamnă, automat, calitate mai slabă. De fapt, preţurile corecte, aşa cum ne place nouă să spunem, au în spate o strategie de business şi un flux operaţional eficient, care ne permit să avem un preţ la raft cât mai avantajos.
    Daniel Gross, CEO, PENNY

    Clădiri sustenabile pentru shopping sustenabil. O altă direcţie asupra căreia compania se concentrează este sustenabilitatea. „Întotdeauna la PENNY ne-a preocupat sustenabilitatea şi ne-am dorit să acţionăm cu grijă faţă de mediul înconjurător şi de comunităţile din care facem parte. Clienţii care aleg să facă cumpărăturile la noi au un impact pozitiv asupra mediului din mai multe puncte vedere. Toate magazinele vor deţine certificări BREEAM (o metodă cunoscută la scară mondială prin care este evaluată şi certificată sustenabilitatea clădirilor – n. red.) până la finalul acestui an, la fel şi centrul logistic de la Filiaşi.” De asemenea, pungile pentru fructe şi legume, foarte folosite de clienţi, sunt fabricate din materiale biodegradabile, iar până în 2030 compania îşi propune ca ambalajele mărcilor private să fie 100% sustenabile. „Sigur că unele aspecte au o consecinţă imediată, pe când altele sunt pe termen lung, însă în permanenţă căutăm soluţii prin care să folosim resursele planetei cât mai inteligent.”

    Anul acesta, compania a inaugurat 14 magazine, toate după noul format, cu o zonă extinsă pentru produse proaspete şi mărci proprii pe gustul românilor. Până la finalul lui 2022 vor mai fi deschise încă 22 de magazine şi se vor finaliza toate remodelările, ceea ce înseamna că toate magazinele vor respecta conceptul „PENNY Punct”. „Planul nostru de investiţii este ambiţios şi este programat pe câţiva ani: ne propunem să investim 5,128 milioane de lei până în 2029, în principal prin extinderea reţelei noastre la un total de 619 magazine şi şase depozite, toate prietenoase cu mediul.”

    Până în 2023 PENNY are în plan atingerea obiectivului TripluRO, prin care îşi propune ca 60% din sortiment să fie produs, procesat şi să aibă ingredientul principal din România. „Punem accent pe acest aspect deoarece vrem să satisfacem dorinţa clienţilor noştri de a consuma produse româneşti, proaspete şi de bună calitate. Prin intermediul acestui obiectiv, consolidăm promisiunea noastră pentru sustenabilitate. Colaborarea cu o reţea amplă de parteneri ne ajută să ne îmbunătăţim fluxurile operaţionale şi, automat, să reducem amprenta de carbon.”

    Totodată, obiectivele PENNY sunt ca, până în 2025, să crească ponderea de mărci proprii la 45%. „De asemenea, vom menţine aceeaşi pondere în ceea ce priveşte numărul de magazine standardizate din totatul de magazine pe care le deschidem – 90% dintre magazine respectă acelaşi format, acelaşi sortiment de produse şi procese de lucru identice la nivel naţional. Totodată, punem accent pe îmbunătăţirea eficienţei operaţionale cu focus pe prezenţa mărfii la raft, produse proaspete şi creşterea productivităţii.”

  • Andreea Strugaru, coproprietar şi director de marketing, Kadra: Eu cred că femeile au puterea în sânge, doar că au fost educate să creadă altceva

    Cifră de afaceri (estimare 2021): + 38 mil. lei

    Profit (estimare 2021): 3 mil. lei

    Număr de angajaţi: cca. 85

    CARTE DE VIZITĂ

    • A finalizat studiile universitare la Facultatea de Automatică de la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, în 1995. Apoi a făcut cursuri postuniversitare de Administrarea Afacerilor la UBB tot în Cluj-Napoca între 1999-2001, timp în care a şi muncit: „Dacă bine îmi aduc aminte, în 1998 am vândut prima uşă automată”, povesteşte ea;

    • Iniţial a fost angajată ca inginer de vânzări la KADRA (fosta Aluterm), apoi a devenit asociată, iar ca roluri pe care le-a deţinut în companie, crede că le-a făcut aproape pe toate;

    • Odată cu mutarea în Bucureşti, a dezvoltat punctul de lucru de aici;

    • În anul 2019, Aluterm Group a devenit KADRA, moment în care s-a conturat un model de business structurat şi de abia atunci a ales să aibă o fişă de post clară; şi-a concentrat atenţia asupra dezvoltării unui departament de HR şi al unuia de marketing, iar începând cu anul 2021 se ocupă de marketing în KADRA;

    • Între timp (2011-2012), a ales şi să urmeze un curs de Marketing la Asebuss-ExecEdu în Bucureşti „pentru că ştiam ce rol îmi doream în vremurile în care viaţa mea profesională era atât de intensă încât mi se părea un vis să te poţi ocupa de un singur lucru”.

    Eu cred că femeile au puterea în sânge, doar că au fost educate să creadă altceva. Femeile sunt mai empatice, înţeleg oamenii bine, iar acesta este atributul unui bun lider. Nu ştiu dacă e ceva ce „se spune”, dar cred că şi avantajul biologic ne dă putere.

    Profilul Andreei Strugaru a fost inclus în ediţia din acest an a anuarului 100 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN.

  • Un nou lanţ de magazine vine în Romania. Fondatorul spune că vrea să deschidă 14 magazine şi să devină lider de piaţă

    La 24 de ani, în urma unei călătorii în State, impresionat de un magazin pentru animale de companie pe care îl vizitase peste ocean, Torsten Toeller şi-a propus să lanseze şi în ţara natală, Germania, un model similar de business. Şi, cu toate că nimeni nu a crezut în el, afacerea pornită cu un singur magazin a ajuns, în trei decenii, cel mai mare jucător de pe piaţa europeană de hrană şi accesorii pentru animale de companie. Acum, antreprenorul a decis să mizeze şi pe România. Ce l-a adus aici?

    Anul acesta vom crea 100 de joburi noi. Vom deschide 14 magazine. Avem un target clar: să fim numărul unu, lider de piaţă”, a spus Torsten Toeller, fondator şi CEO al Fressnapf, în cadrul unei conferinţe de presă organizate recent, la care a venit relaxat, în jeanşi rupţi şi cu o atitudine plină de umor.

    A ales România pentru noua extindere deoarece consideră că e una dintre economiile cu cele mai dinamice creşteri, având totodată şi exemplul de succes al altor retaileri germani, precum Kaufland, Lidl, dm drogerie markt şi nu numai. „E o chestiune de dimensiune şi scalare.” În prezent, compania a deschis deja trei magazine şi are în plan să ajungă la număr total de 14 unităţi până la finele anului, vizând în continuare o creştere organică, cu un număr anual de 10-15 noi deschideri, pentru ca în final să atingă un număr de circa 100 de magazine în România. Şase din cele 14 unităţi vor funcţiona în cadrul centrelor comerciale administrate de Nhood, şi anume: Drumul Taberei, Centrul Comercial Auchan Berceni şi Pallady, în Bucureşti, Craioviţa (Craiova), Şagului (Timişoara) şi Ploieşti. Următoarele două magazine îşi vor deschide porţile la Oradea şi Piteşti.

    Antreprenorul spune că, de obicei, investiţia într-un magazin se ridică la 400.000-500.000 de euro. Jucătorul a anunţat totodată, fără a dezvălui valoarea tranzacţiei, şi preluarea a 11 locaţi SuperZoo (companie cu venituri de aprox. 2,8 mil. lei în 2021, potrivit Mfinanţe.ro), incluzând echipele, până la 1 octombrie, şase locaţii urmând să fie renovate, rebranduite şi redeschise ca Fressnapf până la această dată, iar celelalte, ulterior. Antreprenorul spune că nu ţinteşte o categorie de clienţi anume, ci se adresează tuturor.

    Ce observă însă e că în ceea ce-i priveşte pe clienţii de vârstă medie şi înaintată, aceştia au tendinţa să îşi facă cumpărăturile cu preponderenţă în magazinele fizice, iar cei mai tineri, online. Dacă în celelalte ţări în care Fressnapf e prezent, marja de vânzări offline vs. online e de circa 85-90% versus 10-15%, în România spune că online-ul nu e încă atât de dezvoltat, dar se fac investiţii constante în centrele de distribuţie, astfel încât se aşteaptă la o cotă similară, dar mai târziu – în aproximativ 5 ani.

    „Lucrăm din greu să combinăm canalele offline şi online, iar în final să construim un ecosistem în care să includem nu doar produse, ci şi servicii, de la îngrijire de zi la dogsitter, frizerie şi aşa mai departe.” Compania a adus în România un portofoliu de 130 de branduri, din care 16 sunt branduri proprii, procentajul de vânzări fiind de 50-50. În ceea ce priveşte zona de producţie, momentan nu ia în calcul să înceapă producţia proprie, ci preferă să ajute producătorii să investească în capacitatea de producţie, „pentru că avem nevoie de o capacitate mai mare”.

    Business german de inspiraţie americană

    „Am fondat compania în urmă cu 32 de ani, după o vizită în SUA, unde am vizitat un magazin PetSmart  (cel mai mare jucător american de profil – n.red.). Am vrut să aduc conceptul în Germania, dar toţi mi-au spus că e o idee proastă, că nu e nevoie de asta în piaţă, că nu voi avea succes”, povesteşte antreprenorul. Asta nu l-a ţinut însă în loc. „Aşa sunt eu. Am încercat întotdeauna să fiu împotriva normalului, să provoc regulile.” După câteva luni însă, ajunsese aproape în pragul falimentului. Aşa că a decis să schimbe tactica şi preţurile, a început un marketing agresiv şi aşa a apărut ideea francizei (MaxiZoo). Până în prezent, compania s-a extins în 12 pieţe, funcţionând cu peste 1.700 de magazine. În casa antreprenorului şi-au găsit adăpost, printre alte animăluţe, şi trei căţei abandonaţi. „Soţia mea culege câini ai străzii. Că doar aşa m-a găsit şi pe mine”, glumeşte el. Toeller a mai povestit pentru Business MAGAZIN că, dacă cel mai mare vis al său este ca oamenii şi animalele să nu mai moară de foame, ca toată lumea să aibă apă şi mâncare bună şi suficientă, un vis antreprenorial nu a existat, „nu am avut un target general”. Şi asta pentru că, dacă şi-ar fi propus, de exemplu, să ajungă la 1.000 de magazine sau la venituri de 1 miliard de euro, când ar fi atins ţinta, visul ar fi luat sfârşit. Aşa că şi-a setat ca obiectiv dezvoltarea continuă, dintr-un magazin într-o companie omnichannel, dintr-o companie omnichannel într-un ecosistem. Îşi doreşte, în continuare, o creştere sustenabilă şi în următorii 10-15 ani. „Îmi doresc să creez această transformare, să creez un ecosistem şi un loc de muncă ideal pentru 16.000 de oameni. Nu o să mă opresc niciodată din muncă, nu o să mă opresc niciodată din a fi antreprenor. Nu iau în calcul vânzarea companiei. Am o echipă de management puternică, pot să le acord mai multă responsabilitate şi să creez un ecosistem de o complexiate maximă. Dacă vrei să manageriezi complexitate, trebuie să o transformi în simplitate, iar simplitatea e să le oferi oamenilor mai multă responsabilitate. Ajută-i să evolueze, oferă-le nişte responsabilitate.”


    „Life is work”

    Implicarea antreprenorului în companie nu se limitează la zilele de lucru. „De obicei mă trezesc la 6:30, fac sport şi la 9-9:30 sunt la birou. Lunea şi marţea am şedinţele de management, miercurea şi joia merg în magazine sau la alte întâlniri. După pandemie călătoresc mai mult în ţările în care suntem prezenţi. Acum am o grămadă de conferinţe, expoziţii. Iar sâmbăta şi duminica mă ocup de e-mailuri”, îşi descrie Toeller rutina săptămânală. Lucrează şi în weekenduri pentru că nu crede în work-life-balance, şi asta pentru că, spune el, munca e mare parte din viaţa noastră. „Nu poţi să trăieşti o viaţă 30% şi o altă viaţă 70%. Viaţa e muncă şi ar trebui să îţi aducă satisfacţie, să fii pasionat de ce faci, cum e şi cazul meu.”

     

     Pandemia, cu bune şi cu rele

    Pandemia spune că a adus, în primul rând, multă incertitudine, „nu ştiam ce se întâmplă, nimeni nu ştia, era o situaţie nouă. Nu ştiam dacă vom putea deschide sau nu magazinele, aşa că am contactat miniştrii, preşedinţii (din ţările în care compania e prezentă – n. red.) pentru a discuta. Dacă am fi închis, lumea nu şi-ar fi putut hrăni animalele, aşa că am putut să ne continuăm activitatea. A fost greu să manageriezi în timpul pandemiei. Iar pentru centrele de distribuţie a fost şi mai greu.” În ciuda provocărilor întâmpinate, vânzările au mers bine, şi asta pentru că oamenii nu puteau călători, lucrau de acasă, nu mergeau la restaurante, aşa că aveau mai mulţi bani de cheltuit, plus că s-a înregistrat „un mic boom” şi în adopţii. Acum, luând în considerare sprintul preţurilor, e de părere că salariile ar trebui, la rândul lor, să crească. „Deşi nu e cazul tuturor, ne pare rău să vedem că unii proprietari de animale trec prin vremuri grele, nu mai au bani să îşi hrănească animalele, aşa că am schimbat strategia, am decis să intrăm mai agresiv pe linia de produse accesibile, de promoţii, pentru a-i sprijini. Avem şi o gamă de discount. E un lucru important în România, unde oamenii nu câştigă atât de mult.”

     

    Businessul din greşeli se-nvaţă

    Privind înapoi la întregul parcurs antreprenorial, Toeller spune că două dintre cele mai mari greşeli pe care le-a făcut sunt, ambele, legate de online. „Am ars câteva milioane intrând prea repede pe online, când online-ul nu era cunoscut suficient, încrederea oamenilor nu era încă la nivelul potrivit.” A luat apoi o pauză, timp în care s-a focusat pe extinderea magazinelor fizice. „Şi m-am întors după câţiva ani, dar prea târziu.” L-am întrebat dacă a avut şi un lider care i-a servit drept model. Fără ezitare, l-a menţionat pe Götz Werner, fondatorul lanţului german dm drogerie markt. „Îmi era prieten, a murit acum câteva luni, iar fiul său a preluat compania. E din altă categorie, dar e un model minunat. Ştiu să îşi trateze oamenii, ştiu care e viziunea lor, ce valori au. Asta înseamnă un model bun.”

    Sfatul său pentru alţi antreprenori? „Nu te lua prea în serios, angajează oameni potriviţi, ajută-i să-şi atingă întregul potenţial şi oferă-le responsabilitate.” O mulţime de start-up-uri, de antreprenori tineri nu cresc echipe, nu angajează oameni care să fie măcar la fel de buni ca ei, fac micromanagement, cred că trebuie să facă ei totul, să se implice în tot şi că ştiu totul mai bine, dar asta nu e adevărat, e de părere fondatorul. În final recomandă şi o carte: „The big five for life (John Strelecky).

     

     

    CV de miliardar

    Torsten Toeller, 56 de ani

    ► S-a născut în Köln şi, după ce a terminat liceul, a studiat administrarea afacerilor şi s-a format ca agent de vânzări;

    ► A intrat în antreprenoriat la 24 de ani, când a pornit Fressnapf;

    ►Are trei căţei adoptaţi;

    ► Împreună cu familia sa investeşte în capital de risc şi fonduri de capital privat.

    ► În 2014 a înfiinţat GENUI Partners, „un tip oarecum diferit de companie de private equity”, prin care antreprenori şi alţi oameni de succes din lumea capitalului privat ajută companiile din regiunea DACH (Germania, Austria, Elveţia) să crească profitabil;

    ► Potrivit Forbes World’s Billionaires List, are o avere de 2,1 miliarde de dolari.