BusinessMagazin

Category: Comerț

Analize detaliate din domeniul comerțului – analize de preț, afaceri de success și multe alte lucruri interesante

  • Sunt insectele viitorul hranei lumii? Un om de ştiinţă şi inginer agronom crede că da. Ce a construit el pentru a face asta este absolut incredibil

    Ÿnsect, businessul pornit de francezul Antoine Hubert la Paris, într-o vreme în care nu existau încă la nivel european reglementări pentru folosirea proteinelor pe bază de insecte, poate fi comparat cu o luptă între David şi Goliat. În cazul de faţă, echivalentul lui David sunt micii viermi de făină crescuţi în fermele verticale de înaltă tehnologie ale companiei, iar cel al lui Goliat, problemele uriaşe de mediu, care planează ca o umbră asupra generaţiilor viitoare. Cum foloseşte antreprenorul această resursă pentru a crea soluţii sustenabile în ecosistemul actual?

    De profesie inginer agronom, Antoine Hubert spune că a fost dintotdeauna pasionat de natură. „Am crescut în Alpii Francezi, aproape de graniţa cu Elveţia, şi de când eram foarte tânăr am fost uimit, dar şi speriat, de impactul mediului înconjurător asupra naturii, de problemele legate de apă şi climă. Pe măsură ce am crescut am studiat aceste probleme şi, devenind om de ştiinţă, am încercat să descopăr noi modalităţi de a schimba modul în care mâncăm, în care folosim energia şi nu numai. Am fost şi activist într-un ONG”, a povestit el pentru Business Magazin.

    Pe Antoine Hubert l-am întâlnit în cadrul EIT Summit, un eveniment organizat de Institutul European pentru Inovaţie şi Tehnologie (EIT) – organism al UE (parte integrantă din programul-cadru de cercetare şi inovare al Uniunii Europene, Horizon Europe), care sprijină dezvoltarea de parteneriate paneuro­pene între universităţi, instituţii de cercetare şi companii de top, oferind suport start-up-urilor din domenii ca digitalizarea, clima, alimentaţia, sănătatea, energia, producţia, materiile prime şi mobilitatea urbană. Ÿnsect are o echipă de 350 de angajaţi şi a luat naştere în urmă cu 11 ani, fiind fondată de o echipă de cinci parteneri, deopotrivă oameni de ştiinţă şi activişti de mediu. Compania, activă exclusiv pe segmentul B2B, transformă insectele, mai precis viermii de făină Molitor şi Buffalo, în ingrediente proteice care sunt folosite mai apoi în fertilizanţii organici pentru plante, în hrana peştilor, a puilor şi a porcilor ori sunt integrate în hrana oamenilor şi a animalelor de companie, înlocuindu-le pe cele chimice sau de origine animală.

     

    Antreprenorul a pornit compania fără fonduri personale. „Nu am primit nici ajutor din partea părinţilor. Alături de ceilalţi patru cofondatori am făcut împrumuturi personale la bancă, în urma cărora am strâns 50.000 de euro, care a trebuit returnaţi în cinci ani, apoi am obţinut câteva granturi din partea statului francez.” Abia apoi au reuşit, într-un final, să strângă bani din partea fondurilor de investiţii. Au atras prima rundă de finanţare în 2014 şi, de atunci, au strâns 450 de milioane de euro, bani care reprezintă un mix de finanţări de la investi­tori privaţi, venture capitals, împrumururi şi credite de finanţare, granturi europene şi nu numai. Dacă la început investiţiile au venit doar din Franţa, au primit apoi suport european, iar ulterior, şi de pe alte continente. „Acum avem shareholders din Franţa, Belgia, Italia, Olanda, Statele Unite, Hong Kong şi Singapore. Am diversificat investitorii.”

     

    Pionierat dificil

    Nu au dus lipsă nici de provocări căci, spune Hubert, o industrie total nouă presupune un proces lung, e consumatoare de timp şi bani. „Nu e un start-up digital, să îl construieşti în doi ani şi să îl lansezi pe piaţă. Durează până scalezi, până dezvolţi infrastructura de la scară mică la scară medie, până la scară largă.” Multe dintre provocări au fost legate de tehnologie, de scalarea acesteia, de toate maşinăriile şi aspectele digitale, „deoarece e un proiect foarte digitalizat şi necesită multă complexitate pentru a-l face să se întâmple”. Şi „munca de convingere” a fost anevoioasă, deoarece, la vremea înfiinţării businessului, astfel de produse „erau interzise, deoarece nimeni nu se gândea la asta”, şi nici nu existau reglementări.

    A alcătuit, de asemenea, un grup de fermieri activi în ferme de insecte pentru a vorbi cu Comisia Europeană, care a început, progresiv, să fie deschisă spre această piaţă. „Dar a durat mult timp până am reuşit să dezvoltăm. Pentru că oamenii nu cumpără doar pentru că un produs e bun pentru mediul înconjurător, au nevoie să fie sigur, consistent, de calitate şi da, să aibă şi ceva beneficii, reducând mortalitatea în rândul peştilor, asigurând creşterea randamentului solului şi nu numai. Dar e nevoie de teste peste teste. Durează până convingi oamenii că în spate e o idee bună, că un produs e sustenabil.” În plus, adaugă el, nu avem nevoie de o schimbare de direcţie în următorii 50 sau 100 de ani, ci în următorii 10-20 şi nu e vorba doar de educaţie, ci şi de noi tehnologii care să ajute la implementarea rapidă a acestei schimbări, a integrării energiei verzi, a noilor materiale sustenabile, dar şi a noilor tipuri de alimente. În prezent, Ÿnsect are două centre de producţie, unul în Franţa, deschis în 2016, şi unul în Olanda, inaugurat un an mai târziu, „dar vrem să ne extindem, vrem să mergem şi în SUA”. Momentan, anul acesta se află în lucru o a treia fermă verticală, care îşi va deschide porţile tot în Franţa, la Amiens.

    Compania deţine peste 300 de patente înregistrate la nivel global pentru a-şi proteja tehnologia în care produce viermi Molitor şi Buffalo în ferme verticale care au o amprentă negativă de carbon.

    Românii, încă nepregătiţi pentru alimente pe bază de insecte

    Compania are în jur de 20 de clienţi, cărora le vinde un volum mare, unii cumpărând câte 10.000 de tone de produs. Obiectivele sunt de a mări însă tot mai mult capacitatea de producţie deoarece în piaţă se cumpără milioane de ingrediente. Veniturile anuale ale Ÿnsect se ridică la 150 de milioane de euro, sumă generată în mare parte de precontracte. Dar, spune Hubert, „avem un pipeline comercial de 1 miliard. Aşa că acum trebuie să mergem mai departe şi să construim noi ferme pentru a putea acoperi nevoile acestor clienţi.”

    Legat de Europa de Sud-Est, antreprenorul spune că e o piaţă destul de accesibilă şi există o nevoie mare de fertilizant, aşa că „e parte din interesul nostru de astăzi”. Până acum însă, au lucrat mai mult în vestul Europei, „dar România, Bulgaria, Polonia sunt pieţe importante pentru viitor”. În ceea ce priveşte integrarea ingredientelor pe bază de insecte în dietă, spune că în această zonă a continentului acest pas este un proces mai dificil, în primă instanţă zonele de interes fiind acelea de hrană a animalelor de companie sau a animalelor de fermă – pui, porci ori ca fertilizant pentru plante. Cât priveşte profilul oamenilor care cumpără acest tip de produse pentru ei sau animalele lor de companie, aceştia trăiesc în oraşe sau metropole, au vârste de 20-40 de ani şi se gândesc la sustenabilitate. „Oamenii din zonele metropolitane chiar pun accentul pe sănătatea lor şi a planetei şi caută noi surse de ingrediente, apelând inclusiv la cele pe bază de insecte. Aşa vedem noi piaţa, de la fermier la consumator.”

    Antoine Hubert, 40 de ani, cofondator, Ÿnsect

    1. Este om de ştiinţă şi inginer agronom;

    2. A absolvit AgroParisTech din Franţa;

    3. Îi place să lucreze în natură, dar e pasionat totodată de fotografie.

    Sprijin european pentru start-up-uri

    În încheiere, Hubert îi sfătuieşte pe tinerii antreprenori să lucreze la ceva ce e important pentru mediu şi care ajută, de asemenea, Europa şi ţara din care provin să fie mai puţin dependentă de importuri, dar şi să profite de deep tech, existentă în toate sectoarele, de la cel energetic la cel alimentar, şi să dea dovadă de perseverenţă. „Poate dura mai mult de un deceniu dar trebuie să munceşti cu alţii, să găseşti investitori, să angajezi oameni buni, talentaţi, care să fie mai buni decât tine la tehnologie, la finanţe, la vânzări şi să construieşti echipe experimentate care să te ajute să îţi atingi obiectivele.”   

     

    Centrul european al inovării?

    Institutul European pentru Inovaţie şi Tehnologie (EIT) este un organism al UE descris de reprezentanţii acestuia drept „cel mai mare ecosistem de inovare din Europa”. Organismul reuneşte peste 3.400 de parteneri în peste 70 de centre de inovare din Europa şi nu numai. În ultimul deceniu, EIT a sprijinit peste 5.600 de întreprinderi şi a contribuit la crearea a peste 1.670 de produse şi servicii. De asemenea, a jucat un rol important în generarea a peste 17.400 de locuri de muncă. Începând cu august 2022, a ajutat start-up-urile să strângă peste 6 miliarde de euro în investiţii externe, şi un număr de 4.600 de masteranzi şi doctoranzi au absolvit programele de formare EIT. Unul dintre start-up-urile sprijinite a fost Ÿnsect, care s-a alăturat în 2015 programului EIT Climate-KIC Accelerator, intrând în etapa a treia a procesului de accelerare, care permite afacerilor să se pregătească pentru lansare prin găsirea de clienţi, parteneri de dezvoltare sau investitori. În această etapă finală, EIT Climate-KIC a oferit sprijin financiar în valoare de 50.000 de euro.

     

    Cât durează să lansezi o nouă piaţă?

    2011       Este lansat Ÿnsect

    2014       Businessul câştigă premiul People’s Choice în cadrul Cleantech Open Global Forum din San Francisco şi atrage prima rundă de finanţare

    2016       Start-up-ul deschide primul centru de producţie, în Franţa

    2017       Este deschisă o nouă fabrică, în Olanda

    2020       Ÿnsect încheie seria C de finanţare, în urma căreia a atras investiţii de peste 310 mil. euro

    2022         Compania construieşte o a treia fermă verticală, în Franţa

  • Aleph Business. Antreprenorul român care mărturiseşte sincer că, dacă ar da timpul înapoi, nu ar mai lua-o de la capăt: „Am o gândire nu foarte optimistă legată de antreprenoriat. Eu n-aş mai lua-o de la capăt niciodată”. Care sunt motivele lui?

    Omul de afaceri Dinu Cismărescu a pus bazele afacerii French Bakery, prima cafenea de inspiraţie franţuzească din România, în urmă cu aproximativ 20 de ani. Reţeaua de cafenele-patiserii a trecut prin toate crizele ce s-au scurS de atunci, ajungând în prezent să numere şase unităţi, toate în Capitală. După un parcurs profesional început ca medic la spitalul Colentina din Bucureşti şi continuat ca antreprenor în confecţii şi în HoReCa, Dinu Cismărescu este printre puţinii oameni de afaceri care spune fără ezitare că nu ar lua-o de la capăt pe calea antreprenoriatului. Totuşi, nu regretă o secundă că a decis să nu vândă businessul atunci când a avut ocazia.

    Interviu: Cristian Hostiuc                 Editare text: Ioana Matei

    Tu ai practicat medicina, cum ai ajuns să treci la patiserie?

    Am păstrat halatul, iar acesta a fost deja un lucru bun. Au fost oportunităţi interesante şi foarte atractive în anii ’90, antreprenoriatul în vremea aceea era foarte atractiv.

    De unde a venit ideea French Bakery?

    Mi s-a părut că e o potrivire bună între Bucureşti şi patiseria de tip franţuzesc. Până în 2003 cred, chiar 2004, când am hotărât noi să facem acest brand, în Bucureşti nu exista nicio patiserie de tip franţuzesc.

    Ai mai cochetat cu antreprenoriatul înainte?

    Am lucrat împreună cu soţia, Venera Arapu, în domeniul confecţiilor. Ea făcea modă, eu partea de producţie şi de organizare. E o oarecare potrivire între modă, design, gastronomie – în Franţa, toate acestea intră în lumea artistică – chiar şi partea de gastronomie. A fost o trecere destul de lejeră de la una la alta.

    Între 2004 şi 2008, când a venit criza, aţi avut o creştere spectaculoasă – apoi a venit prăbuşirea, cafenelele au dat faliment – voi aţi rezistat, dar v-aţi redus dimensiunea businessului.

    Ne-am adaptat,  am fost ca un fel de acordeon; altminteri, dacă nu te adaptezi condiţiilor existente, închizi. Ne-am micşorat, ne-am restrâns, am păstrat nivelul, imaginea, produsele şi am început apoi, treptat, să reluăm extinderea.

    De ce nu ţi-ai făcut o clinică medicală?

    Aşa ar fi trebuit poate. Am ales un drum şi am mers în continuare pe el.

    Care a fost cea mai proastă decizie pe care ai luat-o?

    Să lucrăm cu produse proaspete. Este un job sisific faţă de cel cu produsele  congelate, care acum a dobândit o conotaţie mai bună decât pe vremuri – în sensul că produsul congelat nu e atât de rău faţă de alte rele care există acum. Aproape toate produsele din consumul actual sunt congelate. Acestea asigură din perspectiva siguranţei alimentelor şi din perspectiva medicală o bună continuitate – sunt sigure – proaspătul este mai delicat – în plus, implică o manoperă complicată şi nu aduce la fel de mulţi bani. Noi am considerat că era o decizie bună la vremea respectivă.

    Dar cea mai bună decizie?

    Să rămânem la nivelul de afacere de familie. Am avut mai multe propuneri, de la diverse structuri, ca să ne cumpere şi care ar fi putut fi un exit bun. Era înainte de 2008, apoi n-au mai apărut la fel de multe oportunităţi. Se dorea „fast-foodizarea conceptului” – un astfel de concept devine interesant când se replică şi se extinde foarte mult. Cred că a fost o decizie corectă.

    Ce ai aflat tu despre consumatorul român de patiserie şi de cafenea?

    Este divers şi foarte informat. Orice consumator, la orice nivel de vârstă sau de pregătire, este un consumator informat.

    La ce te uiţi când angajezi pe cineva?

    În primul rând, la textura umană – la seriozitatea, rigoarea, aplicarea şi motivarea pe care ar avea-o persoana respectivă pentru jobul pe care trebuie să îl facă.

    Tu te-ai angaja pe tine cel de la 20 de ani?

    Imediat. Eram foarte dornic să fac lucruri şi le făceam bine, cu mult entuziasm.

    Care a fost primul salariu pe care l-ai luat?

    Cred că 1.800 de lei la spital, la Spitalul Colentina.

    La ce oră te trezeşti dimineaţă?

    La 5:30. Croissantul se vinde de dimineaţă. Asta ne-a spus odată un domn care a ajuns la patiseria la ora 8, ne-a telefonat şi ne-a spus „Croissantul se mănâncă la 8 dimineaţa, nu la 5 după amiaza.”

    Ce calităţi şi ce defecte ar trebui să aibă un antreprenor ca să aibă succes?

    Cred că succesul în ziua de azi înseamnă că el trebuie să fie nemilos şi să îşi urmărească ţinta de antreprenor. Dar eu nu recomand aşa ceva – probabil că asta trebuie să se întâmple ca să ai succesul maxim. Din punctul meu de vedere, un antreprenor corect este cel care ştie să facă un raport bun între hotărârile lui din rolul de conducător al firmei, angajaţii lui, ca oameni de care el trebuie să aibă grijă, dar şi din grija faţă de clienţi. De cele mai multe ori, deciziile morale vin în contradicţie cu deciziile financiare. Acolo unde se fac bani, de multe ori lucrurile nu se fac aşa cum ar trebui să se facă din punct de vedere moral.

    A fost o greşeală că te-ai întors în România?

    Nu cred că a fost o greşeală – nu vă ascund faptul că antreprenoriatul în Franţa este mult mai simpatic decât cel din România. Aici există o luptă între micul antreprenor şi celalalte structuri, de tipul David şi Goliat. Nu este relaţia corectă – între micul antreprenor şi relaţia cu autoritatea, cu factorii de decizie – e o relaţie foarte inegală, e o luptă care îţi consumă foarte multe resurse, care s-ar putea folosi pozitiv în alte direcţii. În Franţa ar fi mers mai fluid lucrurile din perspectiva sprijinului pe care l-ai aştepta. 

    Cum de aţi reuşit să rămâneţi în familie?

    A fost o relaţie bună, am lăsat loc unii celorlalţi, toată lumea a avut ceva de spus, am plecat urechea unul către celălalt când a fost o hotărâre de luat.

    Tu ai brandul — dar toate magazinele sunt în franciză acum.

    E un model pentru România, singurul într-un final bun pentru că îţi dă posibilitatea să te concentrezi pe partea de producţie. Să obţii nişte lucuri de bună calitate şi bine urmărite şi să laşi partea de prezentare celor care fac numai aşa ceva. Am observat că este mult mai bine.

    Livraţi produse de patiserie şi în reţele de supermarketuri/hipermarketuri — este un business rentabil?

    Este un business mai mult decât rentabil. Marile structuri îţi oferă stabilitate, deschidere mare, la marje mult mai modeste, dar e un business de bună calitate.

    Care sunt calităţile şi defectele tale?

    Nu sunt destul de riguros şi de aplicat în a duce no matter what la capăt lucrurile care ar face bine structurii respective. Întotdeauna am încercat să găsesc variantele care au fost  nu neapărat cele mai bune pentru brand, cât şi pentru clienţi şi angajaţi. Una dintre calităţile legate de business este că am făcut întâi ce am făcut pentru brand şi apoi pentru mine. Cred că o mare problemă în România ţine de capitalizarea şi recapitalizarea firmelor în care antreprenorii lucrează – în sensul că nu îşi dau seama dacă la un moment dat se bucură de rezultatele lor. Eu mi-am băgat şi banii mei personali în firmă. Este o decizie corectă ca antreprenor – ca simplu cetăţean sau ca persoană privată, nu e o decizie bună – în momentul în care te-ai angrenat într-o asemenea chestiune – eşti obligat să faci aşa ceva.

    În anii ’90, când ai terminat Facultatea, unde te vedeai?

    Mă gândeam că voi ajunge în America, că voi face chirurgie, acesta era visul din primii ani de facultate. Sunt în România şi fac patiserie.

    De ce ai dat la medicină?

    Mi-a plăcut medicina din liceu – şi îmi place în continuare.

    O lecţie importantă de business?

    Una dintre chestiunile la care am plecat urechea este: să nu pierzi bani.

    Ce ai spune cuiva care vrea acum un business similar – mai este loc?

    Loc este întotdeauna pentru orice, după 30 de ani de antreprenoriat pot să spun că nu aş da o astfel de recomandare. E o oarecare gândire nu foarte optimistă vizavi de antreprenoriat. Eu n-aş mai lua-o de la capăt niciodată. Tinerii sunt optimişti, ei văd lucrurile altfel decât cineva care le vede aşa cum le văd eu după 30 de ani de activitate.

    Ce ai învăţat tu în aceşti ani de antreprenoriat?

    Pentru un antreprenor, organizator, chestiunea cea mai dificilă este luarea unei decizii. Pentru o inteligenţă artificială, e cel mai simplu. În alimentaţie există o luptă între decizia morală şi decizia comercială: chiar dacă faci o patiserie bună, din punct de vedere business, dacă nu produce bani, nu e interesantă. Atunci, trebuie să găseşti un echilibru între o decizie morală bună – de exemplu, dacă pui mult zahăr într-un ecler, acel ecler va plăcea. Zahărul stimulează plăcerile – dacă pui mai puţin zahăr, el nu va plăcea la fel de mult. Trebuie să găseşti echilibrul între decizia morală şi decizia comercială.

    Care este salariul unui patiser bun – în Franţa şi în România?

    Trebuie să precizăm de la început că un patiser în Franţa este considerat a nu fi departe de un artist – este un personaj, un om cunoscut, un patiser bun în România este un muncitor, o persoană care munceşte. Patiserii francezi sunt mult mai aproape de zona creativă – în România e un alt statut al meseriei înseşi.

  • 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022 Tatiana Cimpoeşu, Agricola Internaţional Bacău: „Te motivează deopotrivă în plan profesional şi personal ceea ce îţi oferă bucurie şi dă mai mult conţinut de valoare fiecărei zile din viaţă”

    Profilul Tatianei Cimpoeşu a apărut în anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022. 

    CARTE DE VIZITĂ

    • A petrecut 30 de ani în Agricola Internaţional, ca director de investiţii-dezvoltare;

    • În 2009 a preluat funcţia de vicepreşedinte, pe care o deţine şi în prezent;

    • Este absolventă a Facultăţii de Automatică.

    Te motivează deopotrivă în plan profesional şi personal ceea ce îţi oferă bucurie şi dă mai mult conţinut de valoare fiecărei zile din viaţă. Mă gândesc la evoluţia profesională, dar şi la cea personală, ca la imaginea zmeului din copilărie pe care vrem să-l urcăm tot mai sus şi pentru asta are nevoie şi de vânt, şi de un fir cât mai lung, şi de o mână puternică şi agilă, dar şi de entuziasm, ca să alergi, să cazi, să te mai loveşti, să te ridici, dar numai să ţii zmeul în zbor.

     

    Cifră de afaceri (2021): 165 mil. euro

    Număr de angajaţi (Grup Agricola, la 18.03.2022): 2.636

     

     

  • 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN ROMÂNIA, EDIŢIA 2022 Melinda Mureşan, SmartWrap (M&M Product): „Motivaţia mea este însăşi viziunea companiei: să vindem produse inovatoare şi de înaltă performanţă, la care contează impactul pe eficienţă şi economie de cost”

    Profilul Melindei Mureşan a apărut în anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022. 

    • A înfiinţat M&M Product în 1994, axând-o pe importul de folii pentru ambalări industriale;

    • În perioada 1994-1997, s-a axat pe dezvoltarea pieţei şi a bazei de clienţi, iar până în 2009, a lucrat la construirea parteneriatelor strategice cu furnizori puternici din regiune şi din lume;

    • Ulterior, a investit în propria platformă de producţie, a deschis şase puncte de lucru şi a început să construiască un depozit central la Râşnov;

    • Între 2010 şi 2012, a făcut investiţii noi în echipamente de producţie performante, iar în 2013, a implementat sistemele ERP şi
    BI/Certificare ISO;

    • În 2020 a început un proiect de relansare strategică a companiei şi a lansat, în premieră pe piaţa din România un tip de folie termocontractabilă ecosustenabilă.

    CARTE DE VIZITĂ

    Cifră de afaceri (2021): 7,5 mil. euro

    Investiţii (2021): 450.000 de euro

     

  • Cum a descoperit un antreprenor succesul: a început cu un aprozar la parterul casei, a lucrat ca ucenic, iar acum numele lui este cunoscut în toată lumea

    În drumul spre succes, Herman Christian Salling a trebuit să se înarmeze, în primul rând, cu multă răbdare, calitate care l-a ajutat să construiască, pas cu pas, un imperiu. A pornit de la un singur aprozar deschis de părinţii săi la parterul casei, iar astăzi, grupul căruia antreprenorul i-a pus bazele este cel mai mare retailer din Danemarca, cu o cotă de piaţă de aproape 35%.

     

    Herman Christian Salling s-a născut pe 20 noiembrie 1919 în Aarhaus, Danemarca. Părinţii săi deţineau un aprozar la parterul casei în care locuiau, aşa că încă din copilărie a avut ocazia să ia parte la desfăşurarea afacerilor familiei. După absolvirea şcolii s-a angajat ca ucenic într-un centru de producţie, iar ulterior a plecat la Copenhaga, unde a lucrat pentru Crome & Goldschidt, în cadrul departamentului de decoraţiuni.

    În 1946 s-a întors acasă pentru a se alătura businessului familiei, rezervându-şi însă o perioadă de doi ani în care a călătorit, descoperind noi surse de inspiraţie pentru dezvoltarea afacerii. După ce a moştenit businessul, la moartea tatălui său, a decis să cumpere alte magazine din împrejurimi şi să extindă compania. În 1960 a fondat Jysk Supermarked şi, în acelaşi an, a pus bazele unui nou business, Føtex, din dorinţa de a le oferi clienţilor posibilitatea să cumpere bunuri diferite, de la produse alimentare la textile sau unelte sub acelaşi acoperiş, ambele branduri funcţionând sub umbrela Salling Group.

    Pentru a putea să ducă businessul la un nou nivel, fondatorul a început o colaborare cu Arnold Peter Møller, un magnat din industria transporturilor maritime. Din momentul stabilirii parteneriatului, Jysk Supermarked va funcţiona sub denumirea de Dansk Supermarked. Antreprenorul a fost director al companiei până în 1999, când a renunţat la funcţie, păstrând însă rolul de preşedinte al Consiliului de Administraţie. S-a implicat activ, în continuare, în companie, venind în fiecare dimineaţă, la ora şapte, la birou. A avut însă, şi pentru angajaţi, un program strict, susţinând în fiecare zi de sâmbătă şedinţe cu directorii de filiale şi reprezentanţii top managementului. 

    Antreprenorul a fost căsătorit cu Lissi Petersen, care a murit încercând să dea naştere primului său copil. S-a recăsătorit ulterior cu Sys Brammer, împreună cu care a avut două fiice, Cathrine şi Mariann, iar apoi a mai avut un mariaj cu Karin Gerda Salling, alături de care a adoptat o fiică, Tina. Salling a murit pe 8 mai 2006. În prezent, Salling Group, numit, din 2018, Dansk Supermarked A/S, include o multitudine de branduri, precum Netto, føtex, Bilka, Fætter BR şi Salling şi este deţinut de fundaţiile Salling, care, în 2017, au cumpărat toate acţiunile deţinute de AP Møller – Mærsk, încheind cu această ocazie cele peste cinci decenii de parteneriat. Businessul este, în momentul de faţă, cel mai mare retailer din Danemarca şi deţine o cotă de piaţă de 34,9%.

  • Ce afacere a pus pe picioare o violoncelistă de la Filarmonica „George Enescu” din Botoşani. Nu are nicio legatură cu muzica

    Alina Cuşniriuc este violoncelistă la Filarmonica „George Enescu” din Botoşani, însă când nu mânuieşte arcuşul violoncelului, îşi foloseşte simţul artistic creând păpuşi. Pentru că trebuia ca şi ele să primească un nume, l-au primit, aşa că micile figurine create de Alina ajung la cumpărători sub eticheta Lisa Dolls Handmade.

    Ideea de a realiza păpuşi mi-a venit în urmă cu aproximativ şase ani, din dorinţa de a petrece mai mult timp cu fiicele mele, Hannah şi Thea Lisa, dar şi din dragoste pentru frumos şi lucru manual. Mereu mi-a plăcut să realizez obiecte handmade împreună cu fetele mele, dar şi cu mama mea, de la coroniţe la ornamente pentru Crăciun şi altele. Primele păpuşi realizate le-am dăruit prietenilor şi, pentru că am avut parte de un feedback pozitiv, am fost încurajată să fac păpuşi şi pentru a le vinde”, îşi aminteşte Alina Cuşniriuc.

    În timp, a lucrat pentru a perfecţiona modul în care face păpuşile din materiale textile, iar dacă la început reuşea să dea naştere unor păpuşi de 50 de centimetri înălţime, acum are în portofoliu şi un model de păpuşă de 35 de centimetri înălţime, care vine cu toate hainele şi accesoriile detaşabile. Toate echipamentele şi ustensilele necesare au fost cumpărate treptat, aşa că o investiţie iniţială ar fi greu de estimat. „Maşina de cusut o aveam deja, iar materialele şi accesoriile le achiziţionez de pe diverse site-uri de specialitate, în cantităţi mici, dar variate. Materialele textile şi accesoriile sunt alese cu multă grijă şi atenţie la detalii. Mama mea mă ajută împletind pulovere, căciuliţe, fulare sau diverse accesorii. Toată activitatea de producere a păpuşilor o realizez în atelierul de la parterul casei mele, din apropierea oraşului Botoşani.”

    La sfârşitul anului 2021, Alina a început să vândă prin magazinul online de pe propriul site, astfel că, în prezent, păpuşile Lisa Dolls pot fi comandate pe site, dar şi, într-o măsură mai redusă, pe platformele de social media. Micile creaţii au ajuns până acum în toată ţara şi chiar dincolo de ea, trecând graniţele în mai multe state din Europa, precum şi în America şi chiar Australia. „Clienţii care cumpără păpuşi Lisa Dolls sunt mămici care vor să facă un cadou special copiilor lor, bunici, dar şi colecţionari care îşi doresc o astfel de păpuşă.” Preţul a rămas neschimbat de doi ani încoace, fiind de 180 de lei, însă ţinând cont de scumpirile cu care au venit materialele, ambalajele şi transportul în ultimele luni, Alina Cuşniriuc se gândeşte să aducă o majorare. Păpuşile au, fiecare, un element distinctiv, la nivel de detalii sau de accesorii şi, la cerere, pot fi personalizate. Anul 2021, Lisa Dolls l-a încheiat cu o cifră de afaceri de aproape 27.000 de lei (5.400 de euro). „Perioada pandemiei, la fel ca cea care a urmat acesteia au fost destul de grele pentru fiecare dintre noi, însă oamenii îşi doresc în continuare să fie înconjuraţi de frumos şi să ofere celor dragi cadouri unice. Sunt încurajată şi de feedbackurile pozitive primite de la clienţi care sunt foarte încântaţi de păpuşi, de hăinuţe, de toate accesoriile. Mulţi dintre ei revin cu comenzi şi chiar am cliente care comandă în fiecare an, pentru fiecare zi de naştere a fiicei lor, câte o păpuşă Lisa Dolls.” Pentru ca munca să devină ceva mai uşoară, Alina se gândeşte să angajeze pe cineva care s-o ajute în procesul de realizare a păpuşilor, însă totodată vrea să şi investească mai mult în promovare, poate printr-un serviciu externalizat.

    Alina Cuşniriuc, fondatoare Lisa Dolls: „Mama mea mă ajută împletind pulovere, căciuliţe, fulare sau diverse accesorii. Toată activitatea de producere a păpuşilor o realizez în atelierul de la parterul casei mele, din apropierea oraşului Botoşani.”

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Te Fac Programator – academie pentru viitori programatori (Piteşti)

    Fondator: Laur Neagu

    Cifră de afaceri în 2021: 100.000 de euro

    Prezenţă: Piteşti şi Bucureşti

    CMOOD – brand de genţi (Bucureşti)

    Fondatoare: Claudia Hărăbor

    Investiţie iniţială: 200 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 19.000 de euro

    Prezenţă: online

    myInfo Band – dosar medical electronic (Sibiu)

    Fondatori: Andrei Linu şi Adina Ovedenie

    Investiţii: 150.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Bubble T – cafenea (Bucureşti)

    Fondatori: Sorin Iordache şi Marian Mârşan

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 500.000 de lei (100.000 de euro)

    Prezenţă: Bucureşti

    Lemnăria lui Radu – atelier de prelucrare a lemnului (Deva)

    Fondator: Radu Fachin

    Investiţii: 10.000 de lei (2.000 de euro)

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Josephine Payne, preşedinte, Ford România şi director general, fabrica Ford Craiova

    Cifră de afaceri (2020): 12,3 mld. lei*

    Profit (2020): 77,3 mil. lei

    Număr mediu de salariaţi: 6.181

    *potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice

    CARTE DE VIZITĂ

    • Josephine Payne a preluat funcţia de preşedinte Ford România şi director general al fabricii Ford Craiova începând cu 1 aprilie 2021;

    • A devenit astfel prima femeie care preia în România conducerea unei companii din top zece cele mai mari firme din cadrul industriei auto locale şi prima din istorie care conduce o uzină auto în România;

    • Are peste 29 de ani de experienţă în domeniul producţiei şi ingineriei şi face parte din echipa Ford din 1991. În martie 2018, a venit în România de la Fabrica Dagenham din Marea Britanie şi a preluat aici conducerea Uzinei de Producţie Motoare din Craiova de la spaniolul Jaime Ortiz-Canavate.


     

  • Ruxandra Pasca, Philip Morris România: Ceea ce mă motivează pentru a evolua profesional este provocarea. Am văzut o provocare în tot ceea ce am făcut înainte de a veni la Philip Morris România

    Cifră de afaceri (2020): 2,82 mld. lei

    Profit (2020): 277,4 mil. lei

    Număr de angajaţi: 250

    CARTE DE VIZITĂ

    • Ruxandra Paşca este Director Consumer Experience în cadrul Philip Morris România şi coordonează strategia de dezvoltare a produselor fără fum;

    • Cu o experienţă de peste 13 ani în marketing, digital marketing şi consumer insights, absolventă a Universităţii Bocconi din Milano şi a unui master în International Marketing Management, ea şi-a dezvoltat cariera în industrii diverse, în companii din România, Elveţia şi Italia;

    • S-a alăturat Philip Morris România în 2012. În ultimii ani, a coordonat construirea strategiei de brand pentru IQOS, produsul care încălzeşte tutunul dezvoltat de Philip Morris International, atât în România, cât şi la nivelul Uniunii Europene.

    Ceea ce mă motivează pentru a evolua profesional este provocarea. Am văzut o provocare în tot ceea ce am făcut înainte de a veni la Philip Morris România. Acest lucru m-a ajutat să îmi deschid aripile din punct de vedere profesional şi să continui să caut provocarea şi după ce am ajuns în companie.

  • Povestea antreprenoarei care a construit împreună cu soţul său una dintre cele mai mari afaceri româneşti, cu venituri de peste 750 de milioane de lei

    Cifră de afaceri (2021): + 752 mil. lei

    Profit (2021): + 40,5 mil. lei

    Număr de angajaţi: 2.534

    CARTE DE VIZITĂ

    • Se consideră antreprenor de vocaţie, intrând în afaceri în 1990 alături de trei asociaţi, şi este, alături de soţul său, Radu Timiş, printre primii antreprenori din România;

    • În 1992, au ales să înfiinţeze propria firmă de familie,
    Cris-Tim, care a devenit în timp scurt un brand important în industria preparatelor din carne;

    • În 2014, s-a alăturat grupului Clinica Eliade, clinică de medicină integrativă, de care se ocupă personal;

    • Din 2018, domeniul Casa Timiş, care este cel mai tânăr brand al grupului, de care se ocupă, de asemeni, în integralitate, a devenit  în numai doi ani un brand în domeniul turismului şi ospitalităţii.

    M-am născut entuziastă, rebelă şi nonconformistă, autentică şi integră, într-un cuvânt liberă, cum, de altfel, ne naştem toţi. Din fericire, eu am ales să îmi păstrez, cultiv şi să exprim aceste daruri în ciuda faptului că mi-au adus multe conflicte în viaţă, începând din copilărie. Într-o societate care ne asupreşte continuu,  să nu te conformezi mentalului colectiv e o asumare care îţi ridică mereu probleme.

  • Ce spune un manager străin cu zeci de ani de experienţă despre muncitorii din România şi ce notă oferă el ţării noastre în funcţie de infrastructură şi sistemul medical

    Cu un parcurs profesional de peste 20 de ani în sectorul serviciilor şi tehnologiilor de plată, care l-a purtat în şase ţări de pe trei continente, spaniolul Manuel Fernandez Amezaga şi-a petrecut ultimii doi ani din carieră la cârma operaţiunilor locale ale Sodexo, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa tichetelor de masă. Ce lecţii i-a adus experienţa autohtonă şi ce ar îmbunătăţi la România, ţară pe care o caracterizează, într-un cuvânt, drept „surprinzătoare”?

    Primul contact al lui Manuel Fernandez Amezaga cu România a fost într-o zi de vară: 29 august 2020. „Pentru mine a fost o mare surpriză pentru că nu ştiam prea multe despre România. Adică ştiam câte ceva, de la românii care locuiesc în Spania, unde este o comunitate imensă. Mereu îmi spuneau: «Avem o ţară foarte frumoasă. Trebuie să mergi să o vizitezi». Şi într-adevăr, mi-a plăcut foarte mult Bucureştiul când am ajuns, iar oamenii au fost cu adevărat primitori.

    Aşa că s-a simţit foarte bine încă de la început.” A venit în România în plină pandemie, după ce a condus timp de trei ani operaţiunile Sodexo în Filipine, despre care spune că e o ţară săracă, în care oamenii au multe probleme, dar în ciuda acestui lucru sunt foarte prietenoşi. „Asia e complet diferită din punct de vedere cultural. Oamenii sunt atât de politicoşi, zâmbesc întotdeauna. Te simţi bine în compania lor. E şi cazul României, bineînţeles, dar dacă vii din Europa în Asia, te simţi wow. Aceşti oameni chiar fac o diferenţă în modul în care vedem lucrurile.

    În Filipine locuiesc şi 15 oameni în case mici, de 50 de metri pătraţi, dar cu toate acestea îşi păstrează zâmbetul pe buze, merg la muncă, nu se plâng deloc. E un mindset complet diferit. Sunt recunoscători chiar dacă au cutremure, inundaţii.” Despre România, spune că este „suprinzătoare”, iar la români apreciază cel mai mult dorinţa lor de a avea succes. Şi asta pentru că, spre deosebire de alte ţări, românii „sunt foarte mândri şi vor să livreze cu succes. Nu se opresc până nu reuşesc. Şi vor să facă lucrurile perfect din prima, nu să revină asupra lor. Asta e o lecţie pentru mine, să nu mă opresc şi să nu renunţ”.

     

    Problemele pieţei, prin ochii unui expat

    În cei doi ani petrecuţi aici şi-a făcut o imagine destul de clară şi despre ce merge bine şi ce ar putea fi îmbunătăţit. Dacă i-ar sta în putere să schimbe ceva, ar îmbunătăţi în primul rând drumurile, infrastructura. „Sunt foarte puţine autostrăzi, e dificil să te mişti în interiorul ţării. Aş fi vizitat mai mult dacă erau drumurile mai bune.” Şi sistemul medical consideră că ar putea fi dezvoltat. „Dacă România va îmbunătăţi infrastructura şi sistemul medical, probabil că va putea să aducă înapoi talentele de peste graniţe.

    Cu facilităţi bune în spitale ţara va face un pas mare în faţă. Şi ar trebui investit mai mult în IT-iştii locali pentru că sunt multe talente aici. Dar acest lucru trebuie promovat.” Crede, totodată, că o infrastructură mai bine pusă la punct ar atrage şi mult mai multe companii. O altă problemă pe care o vede în România e inflaţia, în faţa căreia e de părere că ar trebui să se găsească soluţii pentru a ajuta angajaţii. „E dificil să creşti salariile la acel nivel, deoarece companiile pot pierde competitivitatea.

    Dar poţi mări puterea de cumpărare a angajaţilor fără să măreşti salariile, oferindu-le noi beneficii, lucru care se întâmplă deja în alte ţări, unde taxele scad, pentru a avea consum mai mare. Pentru că astăzi, dacă ai o inflaţie de 15%, primeşti un salariu şi îl ţii, deoarece îţi e frică de ce se întâmplă. Banii stau în bancă, iar economia nu se mişcă, e statică. Aşa că e imperios necesar să mişti banii în economie, astfel încât să creezi mai mult consum, mai multe joburi. E vorba de stimulare.”

    De altfel, Sodexo România a anunţat recent un parteneriat cu start-up-ul autohton MyBenefits, o platformă de loializare şi beneficii pentru angajaţi, prin care oferă peste 28.000 de beneficii extra- salariale integrate în scheme personalizate tuturor angajatorilor şi angajaţilor din România, angajaţii având astfel posibilitatea să îşi selecteze singuri, online, beneficiile în funcţie de bugetul alocat de angajator, dar şi să le schimbe lunar. Prin intermediul parteneriatului, cele două companii şi-au setat drept obiectiv să devină principalul furnizor de beneficii extra-salariale flexibile din România, îmbunătăţind totodată experienţa consumatorului final cât şi a angajatorului. 

    Manuel Fernandez Amezaga, CEO, Sodexo Benefits and Rewards România & Bulgaria

    „Obişnuiesc să le ofer oamenilor spaţiu şi încredere. Nu îmi place micromanagementul. Dar dacă vrei să îl eviţi trebuie ca oamenii tăi să îşi asume responsabilităţi, decizii, riscuri. Dacă nu eşuezi, nu înveţi. Trebuie să ieşi din zona de confort, dar poţi să faci asta doar dacă eşti investit cu autonomie şi încredere.”

     

    România, de nota 8

    În general, Amezaga se trezeşte în jur de 6:30-7:00 AM şi, cu toate că are o agendă aglomerată, cu meetinguri, calluri etc., spune că îi place foarte mult să delege. „Trebuie să mă încred în colegii direcţi, dar şi în restul echipei. Obişnuiesc să le ofer oamenilor spaţiu şi încredere. Nu îmi place micromanagementul. Dar dacă vrei să îl eviţi trebuie ca oamenii tăi să îşi asume responsabilităţi, decizii, riscuri. Dacă nu eşuezi, nu înveţi. Trebuie să ieşi din zona de confort ca să poţi să evoluezi, dar poţi să faci asta doar dacă eşti investit cu autonomie şi încredere.”

    Ca lider, consideră că e importantă încrederea, autonomia, să îţi asumi riscuri şi să îţi încurajezi şi oamenii să o facă. „Le dau oamenilor spaţiu, dar aştept şi rezultate. Nu e o problemă dacă faci greşeli, dar am nevoie să performezi şi să aduci rezultate, pentru că suntem o companie condusă de performanţă. Nu tolerez ca oamenii să nu îşi facă treaba, să piardă timpul, pe net, de exemplu.

    Dar în România nu e cazul, oamenii se implică, livrează. Nu mă interesează câte ore stau la birou, ci să se focuseze pe ce au de făcut, pe livrarea de rezultate, odată cu care primesc şi încredere, autonomie.” Executivul are doi copii, o fiică de 13 ani şi un băiat de 11 ani, care, încă de la vârsta de 7, respectiv 5 ani au învăţat ce înseamnă viaţa de „nomad”, căci întreaga familie se mută în funcţie de jobul său, copiii schimbă şcoala, „s-au obişnuit să locuiască în străinătate şi le place România”. În timpul liber, îi place să meargă la pădure, când e zăpadă, sau să facă hiking.

    De asemenea, joacă tenis şi paddle, un sport „în creştere în România”. Pentru că a ajuns în mijlocul crizei COVID, nu a reuşit să viziteze încă foarte multe locuri, din cauza restricţiilor. A bifat momentan Clujul, Transfăgărăşanul, Constanţa, Braşovul – locul lui preferat de până acum, şi pe viitor îşi doreşte să descopere mânăstirile din Bucovina şi Delta Dunării. Mâncare românească nu prea mănâncă, pentru că preferă bucătăria mediteraneană, dar cu toate acestea se declară fan al micilor.

    Amezaga spune că traiul în România e bun, la fel şi work-life balance-ul. „România creşte, economia stă bine. Ştiu cum era România acum 20 de ani din presă, din televiziune. Astăzi e cu totul altă poveste. E o ţară care evoluează, va deveni mai importantă, are o rată a şomajului mică. Deşi mulţi români pleacă în alte ţări, în Spania, Italia, cred că şi aici calitatea vieţii e bună şi accesibilă.” Printre beneficiile primite ca expat spune că în general sunt incluse locuinţa, şcoala copiilor şi o călătorie anuală în ţara natală. Dacă în Filipine, o vizită acasă implica un drum de 20 de ore, escale şi o diferenţă de fus orar de şapte ore, acum spune că e norocos pentru că îţi poate vizita familia des. Recunoaşte însă că îi lipseşte un singur lucru: „să ţin o prezentare în limba spaniolă”. Când l-am întrebat dacă ar porni aici un business, mi-a răspuns că nu doar că nu i-ar permite contractul, care îi interzice să dezvolte orice fel de afacere, dar că nici nu crede că are un mindset pentru antreprenoriat. Ne-a oferit şi o recomandare de lectură: Cómo hacer que te pasen cosas buenas (Cum să faci lucrurile bune să se întâmple), de Marian Rojas Estapé, care tratează puterea creierului şi modul în care mintea noastră funcţionează. În încheiere, l-am rugat să ofere României un calificativ, pe o scară de la 1 la 10. A ales 8, „pentru că mai sunt lucruri de îmbunătăţit”.

     

    CV de expat

    Manuel Fernandez Amezaga, CEO, Sodexo Benefits and Rewards România & Bulgaria

    ► Are o experienţă de peste 20 de ani în managementul echipelor, în sectorul serviciilor şi tehnologiilor de plată;

    ► De-a lungul carierei a deţinut roluri care l-au purtat în şase ţări, pe trei continente: Spania, Grecia, SUA, Anglia, Filipine şi România, experimentând diferite culturi;

    ► Face parte, de asemenea, din boardul Foreign Investor Council;

    ► Are o diplomă de licenţă în drept de la Universitatea de Drept, Universidad CEU Luis Vives, Spania, şi o diplomă postuniversitară la IESE Business School;

    ► Vorbeşte fluent spaniolă, engleză, greacă şi italiană;

    ► Este pasionat de sporturi, în special tenis, paddle şi hiking.