BusinessMagazin

Category: Transporturi

Analize din domeniul transporturilor – informații interesante despre companiile de transport și nu numai

  • STUDIU DE CAZ: Cum transformi o defecţiune într-un succes de marketing

    DATELE PUBLICATE ÎN LUNA IANUARIE LEGATE DE EVOLUŢIA VÂNZĂRILOR DE MAŞINI ÎN 2012 PE PLAN MONDIAL ARATĂ CĂ GRUPUL TOYOTA A VÂNDUT 9,75 MILIOANE DE AUTOVEHICULE, peste rivalii de la General Motors şi Volkswagen, după câţiva ani grei, marcaţi de campaniile masive de rechemări de automobile pentru defecţiuni şi de cutremurul devastator din martie 2011, potrivit Bloomberg. Toyota a devenit pentru prima dată cel mai mare producător auto din lume în anul 2008, când a depăşit General Motors, liderul ultimilor 77 de ani. Compania niponă s-a menţinut pe prima poziţie până în 2011, când producţia a fost afectată sever de dezastrele naturale care au lovit Japonia şi Thailanda. Mai mult, reputaţia Toyota a fost afectată sever în anii 2009-2010 de o campanie uriaşă de rechemare a maşinilor aflate în circulaţie pentru remedierea unor defecţiuni care puteau conduce la accidente. Totodată, criza financiară globală izbucnită în 2008 a afectat grav vânzările Toyota, în special din cauza contractării cu 35% a vânzărilor şi producţiei auto din SUA, cea mai mare piaţă străină a grupului. Compania a revenit în 2012 odată cu revigorarea pieţei SUA, o nouă campanie de marketing şi lansarea unor noi produse.

    “Poziţia Toyota faţă de client a fost extrem de sinceră. Compania a pus întotdeauna interesele clientului în faţa celor proprii. Acesta e modul lor de a proceda”, spune specialistul companiei de consultanţă A.T. Kearney în industria auto Steffen Gaenzle. El afirmă, referitor la problemele de calitate de pe piaţa nord-americană, că Toyota a avut probleme din cauza furnizorilor indisciplinaţi, dar şi a reacţiei lente a dealerilor care nu au grăbit procesul de găsire şi de înlocuire a părţilor cu probleme. Dealerii americani au raportat cu întârziere către sediul central din Nagoya, dar şi cei din Japonia au fost lenţi în decizii, explică analistul. Pasul următor a fost cel al reducerii nivelurilor de management de la opt la şase, ca urmare a unei erori de conducere a vechii echipe – principiul de management al Toyota a fost acela de a avea doar şase linii de management, însă în ultimii zece ani structurile organizaţionale au crescut semnificativ. Apoi, compania a decis să le ceară public scuze clienţilor. “Cu ajutorul sistemului de producţie bine integrat şi al reţelei de furnizori, Toyota a reuşit să producă în nouă luni 1,7 milioane de maşini suplimentare. Asta arată că Toyota se poate adapta din mers schimbărilor bruşte în producţie, deci pare o poveste de succes fără sfârşit”, spune Gaenzle.

    IN ZIUA URMĂTOARE PUBLICĂRII DATELOR LEGATE DE VÂNZĂRILE ANULUI 2012, Toyota rechema peste un milion de maşini în serviceuri din cauza defecţiunilor la sistemele de airbag şi la ştergătoarele de parbriz. În total este vorba de 907.000 de autovehicule, cele mai multe din modelul Corolla, din cauza airbag-urilor care se pot activa în mod necorespunzător atunci când semnalele electronice ale vehiculului deteriorează un cip care controlează sacii de aer. De asemenea, japonezii vor rechema 385.000 de modele Lexus IS ale căror ştergătoare se pot bloca în cazul unor căderi masive de zăpadă.
    Luna trecută, Toyota a acceptat să plătească peste un miliard de dolari în Statele Unite ale Americii pentru a încheia procesele cu proprietarii de autovehicule care susţineau că valoarea de piaţă a maşinilor s-a diminuat după ce compania a rechemat milioane de unităţi în service pe seama problemelor cu acceleraţia. Directorii Toyota nu şi-au recunoscut direct vina, dar au explicat că preferă să plătească şi să lase în urmă incidentul, potrivit Associated Press. “Clienţii înţeleg că este normal să apară probleme la o maşină, dar prin recunoaşterea şi rezolvarea lor se creează o legătură şi mai puternică între ei şi brand”, susţine un reprezentant de pe piaţa locală a brandului Toyota.

  • Wizz Air lansează o aplicaţie pentru mobil. Rezervarea biletelor, condiţionată de accesul în Wizz Discount Club, taxat cu 30 de euro pe an

    Verificarea tarifelor şi găsirea rutelor se poate face gratuit prin intermediul aplicaţiei, însă rezervarea biletelor direct de pe telefonul mobil e posibilă doar în cazul membrilor Wizz Discount Club, disponibil contra unei taxe de circa 30 de euro pe an. Wizz Discount Club este serviciul pus la dispoziţie pasagerilor care călătoresc frecvent, ei obţinând odată cu achiziţionarea sa o reducere de câte zece euro la fiecare zbor rezervat. Reprezentanţii companiei nu au prezentat scenarii privind creşterea numărului de clienţi ai serviciului Wizz Discount Club, după introducerea pe piaţă a noii aplicaţii.

    Aplicaţia poate fi folosită pentru început numai de posesorii de iPhone, urmând să funcţioneze şi într-o versiune compatibilă sistemului Android până la mijlocul anului.

    Compania a decis la finele anului trecut să taxeze bagajul de mână de dimensiuni clasice, până atunci gratuit, cu cel puţin zece euro. Aproape un milion de pasageri ar fi urmat să plătească mai mult pentru un bilet de avion, după cum anunţau la acea vreme reprezentanţii Wizz Air. Liniile aeriene low- reuşesc să genereze din servicii auxiliare circa 20-30% din venituri, potrivit specialiştilor în aviaţie. Compania Wizz Air a transportat anul trecut 2,76 milioane de pasageri, potrivit oficialilor companiei aeriene low-cost, trafic în creştere 2,2% faţă de 2011, dar sub estimările de trei milioane de pasageri anunţate anterior, în luna octombrie.

    AFLĂ AICI CARE SUNT CELE MAI IEFTINE BILETE DE AVION DIN 2013!

  • În cine loveşte timbrul de mediu – pierd dealerii de maşini noi sau piaţa second-hand?

    Odată cu intrarea acestuia în vigoare unii spun că România va fi transformată în coşul de gunoi al Europei, în timp ce alţii zic că principiul “poluatorul plăteşte” este susţinut de forma actuală, cu toate că acesta prevede o micşorare cu până la 90% a taxei pentru maşinile mai vechi de 15 ani. “Dacă ne uităm la taxa de poluare şi efectele acesteia, economia are nevoie de o direcţie stabilă. Nu este o problemă atât de mare cât este taxa, ci stabilitatea, pentru ca economia să se ajusteze în funcţie de taxă”, spune Marco Schulz, directorul general al BMW Group România.

    În opinia sa “este de înţeles că aceia care locuiesc la ţară în general se vor orienta către aceste maşini datorită veniturilor mici şi nevoii de mobilitate. Dar cei care fac legile trebuie să se gândească dacă ce fac este bine. Ar trebui o abordare mai strategică, care să susţină ecologia. Ar trebui mers spre direc-ţia în care maşina care poluează să aibă şi taxa cea mai mare”.

    Cum era de aşteptat, şeful BMW susţine modul german de a taxa maşinile poluante. În Germania nu contează vârsta maşinii, ci cât de mult poluează. Dacă o maşină are 20 de ani, aceasta va plăti un impozit anual semnificativ mai mare ca una nouă sau aproape nouă. Iar un impozit anual de poluare este mai eficient decât o singură taxă. “O taxă de primă înmatriculare nu are un impact atât de mare, cum are un impozit anual. Dacă vrei efecte, ai nevoie de un impozit anual. Noi nu suntem foarte afectaţi de timbrul de mediu deoarece noi avem maşini cu un consum redus de combustibil, însă cele mai vechi vor fi afectate”, a spus Schulz.

    În plus, şeful BMW România a subliniat faptul că autorităţile trebuie să reglementeze plata TVA-ului. România este una dintre puţinele ţări unde se pot cumpăra maşini din afară, iar TVA-ul nu este plătit nici acolo, dar nici aici, iar acesta este un dezavantaj semnificativ pentru dealerii de maşini second-hand.

    Brent Valmar, vicepreşedintele Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA), care deţine şi funcţia de director general al Porsche România, cel mai mare importator de pe piaţa locală, spune că formula pentru timbrul de mediu este calculată după cerinţele Comisiei Europene şi va reduce importurile de maşini poluante. Oficialii Dacia spuneau în urmă cu două săptămâni că formula de calcul a noului timbru de mediu trebuie refăcută deoarece avantajează maşinile Euro 3 şi 4 cu motoare diesel.

    Guvernul a prezentat la finalul lunii ianuarie proiectul de ordonanţă pentru înlocuirea taxei de poluare cu un timbru de mediu. Aceasta este cea de-a 11-a modificare a taxei de primă înmatriculare, intrată în vigoare la 1 ianuarie 2007, şi mai este cunoscută drept taxa de mediu sau de poluare. Modificarea vine în contextul în care niciuna din formele anterioare nu a fost în conformitate cu legislaţia europeană în vigoare.

    Odată cu intrarea în vigoare a acestei taxe, sunt avantajate importurile de maşini second-hand mai vechi de 15 ani pentru care taxa este micşorată cu până la 90%. De cealaltă parte, pentru maşinile Euro 3 şi Euro 4 (normele reprezintă împărţirea pe grade de poluare a automobilelor în funcţie de noxele, dar şi de particulele cancerigene emise de acel motor), cu cele mai mari volume de import, taxa este micşorată cu până la 50% în cazul motorizărilor diesel şi mărită pentru cele pe benzină.

  • Cele mai periculoase linii aeriene din lume (GALERIE FOTO)

    Clasamentul celor mai periculoase zece linii aeriene este realizat de The Jet Airliner Crash Data Evaluation Centre (JACDEC) care colectează anual informaţii despre incidentele şi securitatea aeronavelor de pe 60 de linii comerciale în ultimii 30 de ani şi le include în raportul Airline Safety Ranking.

    Anul trecut, de pildă, au fost înregistrate în medie un accident fatal la fiecare 2,5 milioane de zboruri, ceea ce face din 2012 anul cu cel mai ridicat grad de siguranţă a zborurilor cu avionul din 1945 încoace. În total, anul trecut au avut loc în lume 23 de incidente de aviaţie, care au implicat nu doar linii comerciale, şi care au făcut în total 511 victime, sub media de 34 de incidente şi 773 de victime din ultimul deceniu. Tendinţa de creştere a siguranţei zborurilor cu avionul se menţine încă din 1997.

    În 2012, doar 11 incidente au implicat aeronave comerciale şi s-au petrecut cu precădere în Rusia şi Africa. De altfel, Africa rămâne cel mai periculos continent din punctul de vedere al incidentelor de zbor cu avionul, cu 22% din totalul accidentelor înregistrate anul trecut.

    Cel mai grav accident din 2012, potrivit raportului Airline Safety Ranking, s-a petrecut în data de 3 iunie, când aeronava Dana Air MD-83 s-a prăbuşit în apropierea aeroportului din Lagos, Nigeria. Au murit în total 163 de persoane.

    Există totuşi şi o statistică mai mult decât liniştitoare, avansată de Günther Matschnigg, vicepreşedinte la IATA. “Dacă aţi zbura zilnic cu avionul, şanse sunt să zburaţi 14.000 de ani fără să fiţi implicat în vreun accident”.

    Pentru a mai detensiona puţin articolul, regăsiţi mai jos o listă cu probleme întâlnite pe aeronave realizată, mai în glumă, mai în serios, de piloţii liniei aeriene Qantas din Australia şi răspunsurile oferite de ingineri.

    P: Cauciucul principal de pe stânga aproape că trebuie schimbat.
    S: Aproape schimbat cauciucul principal de pe stânga.

    P: Zborul ok, doar “aterizarea automată” cam dură.
    S: “Aterizarea automată” nu este instalată pe acest avion.

    P: Joacă ceva la bord.
    S: Strâns ceva la bord.

    P: Gâze moarte pe parbriz.
    S: Comandat gâze vii.

    P: Semn de o scurgere la echipament aterizare dreapta.
    S: Semn înlăturat.

    P: Frânele de frecare blochează valvele de viteză.
    S: +sta le este scopul.

    P: Sistemul IFF inoperabil.
    S: Sistemul IFF întotdeauna inoperabil dacă este OFF.

    P: Suspectez crăpătura în parbriz.
    S: Suspectez că ai dreptate.

    P: Motor 3 lipsa.
    S: Găsit motor 3 pe aripa dreaptă după ce l-am căutat puţin.

    P: Avionul merge caraghios.
    S: Avertizat avionul să stea drept, să zboare cum trebuie şi să ia lucrurile în serios.

    P: “Radarul ţintă” bâzâie.
    S: Reprogramat “radarul ţintă” să cânte cum trebuie.

    P: Şoricel la bord.
    S: Instalat pisică.

    P: Zgomot de sub bord. Sună ca un pitic care bate ceva cu ciocanul.
    S: Confiscat ciocanul de la pitic.

  • Arma Renault pentru a cuceri Africa: Dacia

    O PIAŢĂ EUROPEANĂ CARE ATINGE MINIMUL ULTIMELOR DOUĂ DECENII, DAR ŞI UNA LOCALĂ CARE SCADE DE LA AN LA AN AU DETERMINAT RENAULT SĂ SE CONCENTREZE TOT MAI MULT PE PIAŢA AFRICANĂ. Atât de mult încât francezii au investit aproape un miliard de euro în construcţia unei noi uzine în Tanger, Maroc, pentru modelele Dacia. Mai mult, construcţia unei noi uzine a fost anunţată în Algeria, aceasta fiind a treia unitate de producţie de pe continentul african a mărcii Dacia, după Casablanca şi Tanger.

    “Regiunea Euromed (Europa de Est şi Africa – n. red.) este şi mai importantă, pentru că este “responsabilă” de cucerirea pieţei africane, piaţă cu un potenţial mare de creştere. Nu ştim dacă pe termen scurt, mediu sau lung, dar vrem să ne construim viitorul acolo, iar aceasta se face prin adaptarea gamei entry. Totul ţine de viteza cu care exploatăm potenţialul. Spre exemplu, în 2012 peste 50% din vânzările Renault au fost pe pieţe din afara Europei de Vest, ceea ce înseamnă că Renault devine un producător auto de nivel mondial”, a spus Carlos Tavares, directorul operaţional al grupului Renault, al doilea în ierarhia de conducere după Carlos Ghosn şi unul dintre cei mai dinamici executivi din industrie. Tavares este, de altfel, favorit în viitoarea cursă pentru postul de CEO al constructorului francez, potrivit Wall Street Journal.

    La nivel european, Dacia a înregistrat anul trecut o scădere a numărului de autoturisme în–matriculate, cu 5% faţă de anul anterior, la aproximativ 252.300 de unităţi, în condiţiile în care piaţa europeană s-a redus cu aproape opt procente, la circa 13,6 milioane de maşini. Pe de altă parte, înma-triculările Renault au scăzut cu peste 22% în 2012, la 1,05 milioane de maşini.
    “Piaţa europeană este în continuă scădere, iar această tendinţă va continua şi în 2013. Poate în 2014 lucrurile se vor mai îndrepta. Dar tocmai în acest context gama entry este «arma» noastră pentru a combate scăderea”, a spus Carlos Tavares.


    IN CEEA CE PRIVEŞTE GAMA DACIA, CARE ÎN PREZENT INCLUDE ŞASE MODELE, printre care Logan, Sandero, Sandero Stepway, Duster, Lodgy, Dokker şi Dokker Van, s-ar putea extinde cu până la trei alte noi modele în următorii ani. “Acum suntem în faza de reconstrucţie a gamei. Avem acum în gama Dacia modele noi şi nume noi, iar ca un model să fie lansat pe piaţă este nevoie de timp şi de bani. Toate modelele noi necesită bani, altfel nu le putem stabiliza pe piaţă. Considerăm că reînnoirea gamei trebuie făcută pe etape şi numărul optim este de opt-nouă modele pentru ca în orice moment să avem fonduri necesare pentru a susţine gama şi de a nu cădea în capcana “launch and leave”, când sunt lansate noi modele, care nu sunt suficient de bine promovate, şi apar probleme legate de vânzări. Momentan avem în gamă noile generaţii ale Logan, Sandero şi Sandero Stepway, dar şi nume noi precum Dokker sau Lodgy, număr suficient pentru moment”, a spus Tavares.

    NOILE MODELE DACIA DISPUN DE TEHNOLOGII LA CARE ÎN URMĂ CU CÂŢIVA ANI CLIENŢII NICI NU VISAU, PRECUM TEMPOMAT, sistem de navigaţie sau Bluetooth pentru conexiunea dintre sistemul audio şi telefonul mobil. Clienţii Dacia de pe pieţele mature preferă un automobil echipat doar cu dotările necesare şi nu vor să plătească în plus pentru dotări mai sofisticate, iar noi răs-pundem acestor cerinţe. Cum va evolua gama Dacia? “Ascultându-ne clienţii. Mergem la evenimentele organizate de clienţii Dacia, cum este picnicul din Franţa. Aşa am descoperit că tempomatul nu este considerat un lux, ci o necesitate, şi l-am introdus pe noua gene-raţie de Logan şi Sandero la fel cu sistemul de navigaţie, care este foarte util într-un oraş mare. Clienţii Dacia trăiesc în era “post-consumer”, unde doar ce este necesar contează cu adevărat şi care au un target bine stabilit”, a spus Tavares. Cum caracterizează Renault “smart buy”? “Înseamnă un automobil cu preţ şi echipamente necesare clienţilor. Experienţa noastră şi felul cum vor evolua automobilele depind de clienţi. Am dobândit această experienţă şi vom ţine cont de acest lucru”, a spus Carlos Tavares.

  • Prima maşină de producţie arabă costă 3,4 milioane de dolari – GALERIE FOTO

    LykanHypersport se încadrează, în acelşi timp, în pasiunile şi gusturile zonei din care provine, pentru că din dotări nu lipsesc aurul, diamantele şi hologramele 3D: sistemul optic beneficiază de o peliculă de diamant, interiorul este din piele cusută cu fir de aur. Preţul anunţat este de 3,4 milioane dolari, care include şi service disponibil 24 din 24, dar şi un ceas Special Edition Cyrus Klepcys în valoare de 200.000 de dolari.

  • Cum arată noua generaţie a clasei E de la Mercedes-Benz (GALERIE FOTO)

    Noua generaţie a Clasei E dispune de o gamă de motorizări pe benzină şi diesel cu patru, şase sau opt cilindri. Propulsoarele sunt echipate standard cu sistemul ECO start/stop, oferind astfel un echilibru între performanţe şi economia de combustibil. Motorizările pe benzină au puteri cuprinse între 135 kW (184 CP) şi 430 kW (585 CP), iar cele diesel între 100 kW (136 CP) şi 185 kW (252 CP).

    Noua generaţie a Clasei E poate fi comandată deja din 15 ianuarie, livrările urmând să înceapă din luna aprilie a acestui an. Preţul de bază pentru noua generaţie a Clasei E echipată cu un motor diesel este de 33.775 euro (fără TVA) pentru E 200 CDI. Pentru modelele pe benzină, preţurile încep de la 34.500 euro (fără TVA) pentru E 200 şi urcă până la 62.125 euro (fără TVA) pentru E 500 4MATIC. Preţurile modelelor AMG sunt cuprinse în intervalul 89.050 euro şi 99.500 euro (fără TVA, preţ valabil pentru modelele limuzină).

  • Cele 72 care vor schimba piaţa. Ce noi modele vor apărea în 2013

    Peste 100 de noi automobile sau versiuni restilizate sunt programate a fi lansate pe piaţa locală în acest an, dintre care 72 sunt deja anunţate oficial încă de la începutul anului. Cele 72 de noi maşini reprezintă speranţa fiecărui importator de a-şi creşte cota de piaţă şi, de ce nu, vânzările şi poate chiar profitabilitatea. Spre deosebire de piaţa auto dinainte de 2008, când vânzările de maşini creşteau parcă pe “pilot automat”, pentru 2013 jucătorii din piaţă se aşteaptă măcar la o stagnare, ceea ce înseamnă că fiecare se va lupta şi mai mult pentru fiecare procent din cele 70.000 de maşini care s-ar putea vinde în acest an.

    Pe de altă parte, mărcile premium care anul trecut au revenit pe plus (unele dintre ele, cum este cazul Land Rover, chiar au depăşit volumele din 2007), sunt în continuare cele mai active. Porsche România a anunţat oficial lansarea a zece noi modele Audi, majoritatea reprezentând automobile sport, în timp ce BMW România va veni cu cel puţin cinci premiere în 2013, iar Mercedes-Benz cu patru.
    În ceea ce priveşte impactul premierelor, fiecare marcă în parte estimează creşteri de vânzări pentru modelul respectiv, însă la nivelul pieţei totale executivii din industrie rămân rezervaţi. “Lansarea noilor modele va influenţa într-adevăr întreaga piaţă locală, însă impactul va fi redus. Impactul va fi mult mai mare în cazul segmentului de piaţă al fiecărei clase în parte”, spune Valeriu Zaharia, director de vânzări şi marketing pentru Mercedes-Benz Cars.

    Aceeaşi idee este susţinută şi de Bogdan Florea, brand managerul Volkswagen autoturisme. “Lansarea unui model nou poate avea un efect asupra rezultatelor unei mărci, dar nu poate influenţa piaţa. Ca de exemplu modelul up!, prin care Volkswagen a intrat într-un segment cu totul nou şi care a devenit din primul an lider în segment cu aproape 500 de livrări şi cotă de piaţă de 19%. Dar în total segmentul a scăzut cu peste 20%. În acest moment piaţa nu poate fi influenţată decât de contextul economic şi de legislaţie, cum ar fi taxa de mediu sau programul de casare”, a spus Florea.

    “Creşterea pieţei poate veni dintr-o relansare economică, iar stimularea acesteia se poate face în patru moduri: prin programul “Rabla” care să stimuleze casarea şi achiziţia de vehicule noi fără a încuraja formarea unei pieţe gri a voucherelor, o modificare a taxei de poluare care să descurajeze achiziţia de maşini vechi şi poluante şi alte măsuri fiscale care să aducă beneficii suplimentare precum reintroducerea deductibilităţii integrale a TVA pentru persoane juridice”, a subliniat Niţă. Anul trecut peste 60% din vânzările de maşini de pe piaţa locală s-au realizat către persoane juridice. Un procent similar este aşteptat şi în acest an, în condiţiile în care nu se cunoaşte niciun detaliu al viitorului program de casare “Rabla” 2013.

    În 2013 Mercedes-Benz a programat o serie de lansări, începând cu noul CLA în luna aprilie, care este realizat pe platforma A-Klasse, dar care “împrumută” stilul coupéurilor cu patru uşi al CLS. În aceeaşi lună va prezenta noua E-Klasse, întâi cu limuzina, după care cu versiunile coupé şi cabrio, în timp ce în a doua jumătate va fi lansată noua S-Klasse. “În cazul noului CLA, fiind un model complet nou, ne aşteptăm la un volum important de vânzări, de peste 100 de unităţi şi a peste 200 de unităţi din noua E-Klasse. Bazân-du-ne pe rezultatele modelelor A şi B, CLA extinde generaţia maşinilor compacte prin care Mercedes-Benz îşi propune să atragă un segment mai tânăr şi conectat la tehnologie”, a spus Zaharia. În ceea ce priveşte S-Klasse, reprezentanţa locală a constructorului şi-a propus o cotă de piaţă de 50% din segmentul de lux, faţă de aproximativ 20% anul trecut.

  • Formula care transformă timpul în profit

    WORLD COURIER, cu peste 150 de birouri în întreaga lume, sau Time Matters, companie germană creată de Lufthansa, cu venituri care ajung la circa un sfert din valoarea întregii pieţe de curierat din România, sunt modelele care l-au inspirat pe un antreprenor să îşi construiască propria afacere. Cele două exemple sunt ale unor companii relativ necunocute pentru publicul larg, pentru care nume precum DHL, TNT, UPS, FedEx sau DPD sunt mai familiare, datorită volumelor mari de transport în regim “overnight”, spune Octavian Bădescu, fondatorul Sameday Courier. Evoluţia în cadrul companiei Alo Courier de la agent de vânzări până la cea de director general şi experienţa de consultant al curieriştilor francezi DPD pentru România şi Bulgaria l-au determinat pe Bădescu să mizeze pe segmentul de nişă al curieratului reprezentat de livrările în aceeaşi zi şi de cele “tailor-made”, adaptate nevoilor clientului.

    “Acesta era un domeniu care trebuia exploatat, mai ales în condiţiile de boom economic din 2007, când era nevoie de transport din ce în ce mai rapid şi nu exista o axare prea mare pe costuri.” S-a alăturat astfel, începând cu 2008, companiilor de curierat nişate, care alcătuiesc împreună circa 7% din piaţa serviciilor de curierat din întreaga lume şi circa 1-2% din piaţa de curierat locală, evaluată la aproximativ 250 de milioane de euro. Orientarea pe o zonă mai scumpă, de volume mai mici, s-a dovedit a fi alegerea potrivită, compania ajungând în 2012 la o cifră de afaceri de circa cinci miliarde de lei şi o rată a profitului cuprinsă între cinci şi zece procente.

    DEZVOLTAREA A VENIT LA SCURT TIMP DUPĂ ASOCIEREA CU LUCIAN BALTARU, în prezent director executiv şi acţionar minoritar, care s-a alăturat Sameday împreună cu o parte din echipa de la Alo Courier, unde lucra ca agent de vânzări. El este cel care conduce activităţile zilnice ale companiei pentru că, după cum spune Bădescu, “în calitate de antreprenor, trebuie să faci loc şi altora”, dar şi pentru că el începuse în paralel afacerea de audit în retail, Retailplus Eastern Europe, parteneră a grupului Nielsen. Cei doi comunică în permanenţă, aspect care se observă în felul cum îşi completează ideile în discuţie. “Noi nu vindem neapărat servicii de curierat, vindem timp”, descrie Baltaru activitatea firmei. Aceasta este axată în proporţie de 90% pe clienţi din mediul corporatist din domeniile financiar-bancar, medical, al companiilor farmaceutice sau de e-commerce. Până acum, coletele livrate de Sameday Courier ajung în proporţie de 50% în Capitală, urmată de Timişoara, Cluj, Braşov, într-o pondere de mai puţin de 10%. Cele mai importante comenzi sunt însă cele care asigură livrarea în aceeaşi zi în altă ţară a produselor care au nevoie de transport în condiţii speciale de temperatură, un exemplu inedit de care Bădescu îşi aduce aminte fiind un transport de prăjituri pentru o şedinţă foto în Italia.

    IAR DRUMUL PE CARE ÎL IAU COLETELE ESTE VARIAT, livrarea în aceeaşi zi fiind asigurată de un transport multimodal: “dacă infrastructura este atât de slab dezvoltată, mergem aerian în diferite regiuni ale ţării”. Chiar dacă printre realizările recente ale companiei se numără asocierea cu Tarom pentru livrările interne şi cu serviciul internaţional de pază G4S pentru transporturile din domeniul bancar, dar şi prin introducerea primei aplicaţii de monitorizare în timp real a coletelor, ei se fac remarcaţi mai ales prin flota atipică: “mai puţine maşini, mai multe scutere şi mai ales biciclete”. Alegerea e motivată de avantajul costurilor variabile aduse de lucrul cu subcontractori, comparate cu cele aduse de administrarea unor parcuri auto. Bicicletele Sameday sunt făcute de producătorul care furnizează biciclete pentru poşta maghiară, iar majoritatea scuterelor au fost vândute curierilor: “I-am convins că este mai avantajos aşa pentru ambele părţi”. Predilecţia pentru diferenţiere se observă şi în modalitatea de organizare a structurii decizionale pentru că, spune Baltaru, “am creat echivalentul boardului din companiile multinaţionale” şi al titulaturilor “deosebite” date angajaţilor din poziţii de management, inspirate din interfaţa Google (user interface happiness): “happiness manager” – directorul de vânzări, “efficiency manager” – directorul de operaţiuni, “financial health manager” – directorul financiar, Baltaru fiind “general performance manager”. Chiar dacă, după cum glumeşte Bădescu, “curierul tot curier rămâne”, tendinţele de pe piaţa de curierat se schimbă. 2012 a fost anul în care ei au preferat să se concentreze pe proiecte constante, spre deosebire de cele punctuale care “au cam dispărut în anii de criză”. Criza i-a afectat şi pe ei, dar nu i-a lovit, aducând doar o atenuare a creşterii aşteptate, care a ajuns la circa 20% în ultimii doi ani. Iar tendinţele din următorii ani sunt optimiste: creşterea comerţului online, presiunea pe profitabilitate şi cash-flow, consolidarea şi segmentarea pieţei, deschiderea pieţelor prin liberalizarea Poştei Române nu pot să aducă decât veşti bune pentru curieriştii români.

  • Logistică: cum ajungi de pe locul nouă pe locul trei

    “PENTRU CĂ AVEM O COTĂ DE PIAŢĂ FOARTE MICĂ, SUNT ÎNCREDINŢAT CĂ PUTEM SĂ CREŞTEM CA SĂ AJUNGEM PE LOCUL TREI ÎN TOPUL OPERATORILOR LOGISTICI DIN ROMÂNIA, în condiţiile în care acum suntem pe locul nouă sau zece”, explică Michael Schnitzler, country manager Panalpina pentru Ungaria şi România. Tot el spune că “în ultimii doi ani am funcţionat într-un mediu foarte dinamic şi acest lucru, probabil, nu se va schimba. În plus, această perioadă a fost un real proces de învăţare pentru industria de profil”. Schnitzler a preluat conducerea companiei de curând, la 1 octombrie 2012, filiala locală făcând parte dintr-un grup care operează o reţea globală cu aproximativ 500 de birouri în peste 80 de ţări. Compania are servicii de transport aerian şi maritim intercontinental, dar şi servicii cu valoare adăugată şi soluţii complete de logistică.

    La 31 de ani austriacul Schnitzler are deja o experienţă de zece ani în cadrul Panalpina şi povesteşte că a ajuns să lucreze în domeniu printr-un complex de împrejurări. La terminarea facultăţii a intrat în contact cu zona de logistică pentru că tatăl său lucra în domeniu. Privind în urmă, evaluează că parcursul său profesional a fost mai rapid decât se aştepta pe vremea studiilor, fiind acum director general al operaţiunilor din două ţări. Şi pentru că în octombrie a preluat conducerea Panalpina România, spune în glumă că anotimpul este pentru el “a doua primăvară”, fiind numit responsabil pentru operaţiunile din Ungaria din toamna anului 2011. Mai nou, vine săptămânal în ţară şi petrece aici două-trei zile de fiecare dată; înainte de a fi responsabil de operaţiunile de pe piaţa locală obişnuia să-şi planifice trei-patru călătorii de afaceri, mai cu seamă la portul Constanţa. Pentru a afla mai multe despre România, a început să citească istorie, pentru a înţelege de ce “nu funcţionează mereu cum m-am aşteptat sinergiile dintre filiala românească şi cea din Ungaria.”

    COMPANIA A INTRAT PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ ÎN 2005, prin deschiderea unui birou la Oradea şi de-atunci a deschis reprezentanţe şi în Bucureşti, Constanţa, Timişoara şi Cluj, numărul angajaţilor ajungând acum la 25. Panalpina a înregistrat în 2012 o cifră de afaceri de 17,4 milioane de euro (73,7 mil. lei), faţă de 17,5 milioane de euro (73,8 mil. lei) în 2010. Previziunile pentru 2012 se referă la o cifră de afaceri mai mare cu 10-15% faţă de 2011, conform reprezentanţilor companiei. Iar pentru anul acesta ţinta de creştere se menţine tot la un procent de două cifre. Modelul de vânzare a acestui gen de servicii este clasic: angajaţii au ţinte de vizite (40 pe lună) la clienţi posibili, din care 10-15% se concretizează prin semnarea unui contract, fie că este vorba de export sau import de mărfuri. Panalpina are în acest moment în portofoliu 300 de clienţi pe piaţa românească, iar “în ultimul an, în portofoliul nostru de clienţi exporturile au echilibrat importurile”, spune Schnitzler. Efectele crizei s-au simţit şi în cazul Panalpina, unii clienţi închi-zând operaţiunile. “Din fericire, nu foarte mulţi, în jur de cinci, iar activitatea lor a fost compensată de creşterea exponenţială a altora, care au crescut chiar şi de zece ori în această perioadă.” Cele mai mari volume intermediate pentru export sunt pentru clienţi din comerţul cu cherestea şi automotive.

    Pentru viitorul imediat, un motor de creştere ar putea fi strâns legat de oferte specifice, un exemplu fiind industria de petrol şi gaze. De pildă, “am putea transporta sonde”, explică austriacul, dar contractele pentru acest gen de servicii sunt condiţionate de animarea pieţei de petrol şi gaze. O tendinţă pe care au remarcat-o reprezentanţii companiei, care deţine la nivel mondial poziţia a patra în segmentul de servicii logistice pentru transport aerian şi naval, este creşterea preferinţelor de transport pe apă, care este de regulă mai ieftin. Asta presupune însă un timp de aşteptare mai mare, de aceea sunt companii care preferă să formeze stocuri mai mari pentru a avea costuri de transport mai mici. “Depinde însă foarte mult de tipul mărfii”, completează Schnitzler, pentru că acest model este dificil de aplicat în cazul mărfurilor perisabile. Pe de altă parte, din pricina contextului economic mondial, “expunerea comercială în special pentru contractele pe termen lung este mult mai mare decât în trecut. Trebuie să ne asumăm anumite riscuri şi să evaluăm pieţele cu atenţie, deoarece nu toate afacerile derulate pot fi sigure în totalitate”, completează Schnitzler. De pildă, tarifele pentru transportul maritim au variat foarte mult în ultimul an. Pentru mărfurile importate din Orientul Îndepărtat, în numai şase luni ratele de transport pentru containerele standard (cu lungime de 20 de picioare, adică 6 m) au suferit fluctuaţii majore, de la 500 dolari preţul a crescut de patru ori, ajungând la 2.000 de dolari şi apoi s-a înjumătăţit (la 1.000 de dolari). Astfel încât expunerea comercială în special pentru contractele pe termen lung este mult mai mare decât în trecut. În plus, adaugă tot Schnitzler, forwardingul (serviciile logistice de transport internaţional) “este o afacere cu profit mic, unde productivitatea joacă un rol foarte important. Trebuie să ne adaptăm permanent pentru a rămâne competitivi pe termen lung.”

    Un risc de luat în calcul îl reprezintă chiar posibilitatea de plată a clienţilor, Schnitzler susţinând că IMM-urile de pe plan local sunt mai expuse financiar decât cele din vestul Europei.El adaugă că pentru operaţiunile din România nu vede necesitatea de a fi pe deplin operaţionali în fiecare birou şi compania se află în faza de centralizare a anumitor procese pentru a putea fi mai eficientă. De fapt, chiar aşa a ajuns să preia conducerea reprezentanţei locale: la nivel internaţional compania s-a restructurat şi responsabilităţile s-au concentrat în mâinile a mai puţini oameni.

    PE DE ALTĂ PARTE, reprezentantul Panalpina este de părere că “în general economia încetineşte şi trimestrul patru a fost mai slab decât cel din 2011”. Tot Schnitzler declară însă că în general este mulţumit de dezvoltarea companiei în 2012, care a atins o creştere semnificativă în toate segmentele (aerian, maritim şi rutier). “Pentru 2013 vedem în continuare un potenţial uriaş de dezvoltare – chiar dacă rata de creştere a clienţilor existenţi va fi moderată, vom identifica oportunităţi noi în piaţă şi considerăm România una dintre cele mai importante ţări din Europa de Est în strategia noastră de dezvoltare.” Principalul obiectiv al Panalpina România este dezvoltarea transportului aerian şi maritim de marfă, dar şi a transportului rutier pe pieţele de nişă, cum ar fi de exemplu zona CSI (ţările ex-sovietice) şi Orientul Mijlociu.

    Ca ansamblu, pieţei de logistică nu-i poate fi atribuită o valoare precisă, punctează Adriana Pălăşan, managing partner supply chain management center şi vicepreşedinte al ARILOG, asociaţia de profil. Şi asta pentru că există companii care au activităţi de logistică, dar valoarea veniturilor nu poate fi însumată, “pentru că producătorii îşi duc cu maşinile lor marfa şi nu ştim cât costă, în plus maşinile de 1,5 tone nu sunt licenţiate, nu ştim câte sunt şi ce fac proprietarii cu ele”, argumentează Pălăşan. Or, pentru dimensionarea pieţei, explică tot ea, ar trebui să existe un bilanţ cu elemente speciale care să listeze veniturile din transport şi depozite proprii, venituri din expediere şi alte tipuri de servicii logistice. “Altfel nu putem şti cât e piaţa logistică. Ne dorim să dimensionăm piaţa pentru că nu este toată în mâna operatorilor şi nu se poate face decât pe cale fiscală”, spune vicepreşedinta ARILOG. Sunt câteva sute de firme care au ca profil de activitate logistica, dar doar 60 dintre ele au cifre de afaceri de peste un milion de euro. Cele mai mari zece firme din domeniu au înregistrat în 2011, conform datelor de la Ministerul Finanţelor, venituri cumulate de circa 300 de milioane de euro.