BusinessMagazin

Category: Transporturi

Analize din domeniul transporturilor – informații interesante despre companiile de transport și nu numai

  • A fost student la ASE, acum are pe mână peste 350 de magazine în Rusia şi afaceri ce depăşesc un miliard de euro

    Piaţa din Rusia este a treia piaţă din lume ca importanţă pentru grupul spaniol Inditex, după piaţa-mamă (1.872 de magazine) şi China (415). De altfel, pe piaţa din Rusia grupul este prezent cu toate cele opt branduri ale sale, respectiv Zara, Zara Home, Bershka, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho, Massimo Dutti şi Uterque. Doar în ultimul an, de când Dorobanţu a preluat conducerea grupului în Rusia, au fost deschise circa 50 de magazine noi.

    Executivul român a preluat mandatul în Rusia după circa patru ani în care a condus operaţiunile din România ale spaniolilor de la Inditex.  Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti (ASE) în 2000, Dorobanţu a fost numit directorul general al filialei locale a retailerului spaniol la sfârşitul lui 2007. A crescut businessul Inditex România şi a mizat pe extindere agresivă. Tot pe o politica agresivă de expansiune a pariat şi în Rusia, urmărind astfel politica generală a grupului, care deschide an de an sute de magazine şi intră pe noi pieţe. Inditex este cel mai mare retailer de modă la nivel mondial, cu afaceri de peste 16 miliarde de euro anul trecut.

    Înainte de a prelua conducerea brandurilor Zara, Bershka, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho, Massimo Dutti şi Zara Home din România, Dorobanţu a lucrat ca director comercial pentru retailerul de telefoane mobile şi accesorii GSM Germanos. Anterior, a lucrat timp de trei ani pentru Adisan, unul dintre cei mai mari dealeri Connex (Vodafone) la acea vreme, iar apoi a fost recrutat ca director de produs de către Samsung Electronics. Decizia de a lăsa afacerile Inditex la nivel local pe mâna unui manager de doar 33 de ani, cât avea Lucian Dorobanţu în momentul recrutării de câtre spanioli, a fost luată în momentul când Inditex a decis să intre cu magazine proprii pe piaţa din România.

    Până atunci produsele marca Zara şi Pull & Bear erau aduse în franciză de către Azadea Group. În momentul intrării directe, Inditex a adus pe piaţă alte cinci branduri – Bershka, Stradivarius, Oysho, Massimo Dutti şi Zara Home, reuşind să acopere astfel segmentul de clienţi cu venituri medii şi peste medie pe pieţele de îmbrăcăminte, accesorii, lenjerie intimă şi decoraţiuni interioare. Din portofoliul grupului spaniol pe piaţa din România nu este prezent brandul de pantofi, genţi şi accesorii Uterque, care se adresează publicului cu venituri peste medie. În trei ani, Dorobanţu a adus Inditex pe primul loc în topul retailerilor de fashion după cifra de afaceri. Anul trecut, toate cele şapte branduri prezente în România au contribuit cu circa 150 de milioane de euro la businessul deţinut la nivel global de omul de afaceri Amancio Ortega Gaona.

  • Românul care vinde parfumuri şi cosmetice de 900 de milioane de dolari în Statele Unite ale Americii

    “Mâine plec spre Alaska şi voi vedea mai mulţi urşi Grizzly decât oameni. Se pare că Grizzly au o calitate a vieţii mult mai bună decât a noastră. A, şi voi fi într-un loc fără semnal. Abia aştept!”, a postat pe Facebook săptămâna trecută David Suliţeanu, CEO al Sephora, după anunţul făcut de companie legat de retragerea sa din jobul din ultimii 13 ani. De la 1 ianuarie, David Suliţeanu va fi înlocuit la conducerea Sephora cu Calvin McDonald, fost CEO al Sears Canada. Suliţeanu va prelua de la aceeaşi dată rolul de CEO al Kendo Brands, o nouă linie de business dezvoltată tot de către grupul LVMH, proprietarul Sephora, care este centrată pe crearea şi achiziţia de noi branduri din piaţa de beauty.

    Momentan, portofoliul Kendo cuprinde branduri precum Ole Henriksen, Kat von D, Formula X şi Marc Jacobs Beauty, altele fiind în curs de lansare. „David Suliţeanu a fost instrumental în dezvoltarea Kendo, care cuprinde acum 200 de branduri de beauty”, arată un comunicat al Sephora. „Sunt foarte încântat de oportunitatea de a continua munca mea în grupul LVMH şi Sephora pentru a creşte acest nou model de business care în urmă cu câţiva ani era doar o idee.„ Voci din industria americană de retail spun însă că plecarea lui Suliţeanu de la conducerea Sephora este de fapt retragerea sa treptată din business.

    „Domnul Suliţeanu nu este de acord să dea declaraţii pentru articole despre el însuşi; de fapt, nu dă aproape niciodată interviuri”, a răspuns aproape instantaneu după trimiterea solicitării de interviu Victoria Weld, PR-ul Sephora Americas. Informaţiile despre David Suliţeanu sunt într-adevăr puţine şi rareori este citat managerul de origine română, ai cărui părinţi au emigrat în SUA după al doilea război mondial.

    Revistele de peste ocean spun despre Suliţeanu că a revoluţionat industria de beauty din America de Nord, prin crearea unei noi experienţe de shopping. În timpul mandatului său, reţeaua Sephora s-a extins cu mai mult de 330 de magazine, a deschis piaţa din America Latină, s-a dezvoltat parteneriatul cu JC Penney, prin care au fost create boutique-uri Sephora în mai mult de 400 de magazine, şi a fost lansat conceptul de Beauty Insider, programul de loialitate preluat ulterior în reţeaua Sephora din întreaga lume.

  • Povestea româncei care administrează active de 1,5 miliarde de euro în Ungaria

    “Eu cred că noi, românii, suntem în general oameni calzi, prietenoşi, deschişi, optimişti şi mereu cu zâmbetul pe buze, iar acest lucru se transpune şi în stilul nostru de management„, spune Cornelia Coman. De aceea, tocmai pentru că este româncă, ea crede că are un stil de management foarte apropiat de oameni, fiind naturală în relaţia cu ei şi „nu îi fac să simtă distanţa manager-angajat”. Totodată, faptul că s-a format în România, o ţară cu o economie în curs de dezvoltare, în care lucrurile se întâmplă într-un ritm rapid, a ajutat-o să înveţe accelerat lucruri pe care le-ar fi acumulat într-o perioadă mai mare într-o piaţă dezvoltată. În plus, experienţa din România a ajutat-o să devină „un manager «agil», cu reacţii rapide şi mai uşor adaptabil la schimbare”.

    Cornelia Coman crede că orice român aflat peste hotare se simte ambsador al ţării sale. „În ceea ce mă priveşte, sunt foarte mândră că România e ţara mea natală şi spun acest lucru tuturor celor cu care fac cunoştinţă aici, în Ungaria. Mă bucură, mă onorează, dar mă şi responsabilizează faptul că pot fi un ambasador al României.„ Din acest motiv, este mereu preocupată de rezultatele sale profesionale, astfel încât să se răsfrângă şi asupra imaginii României, a tinerilor cu potenţial din ţară, pentru ca ei să fie apreciaţi peste hotare. „Prin asumarea unor responsabilităţi în afara companiei pe care o conduc acum – de exemplu, în cadrul asociaţiei asigurătorilor din Ungaria sau ca membru în boardul Camerei de Comerţ Româno-Ungare, poziţie pe care am acceptat-o de curând -, sper să pot ajuta la dezvoltarea relaţiilor economice dintre cele două ţări.”

    Dezvoltarea sa profesională de până acum se întinde pe o perioadă de circa 16 ani, într-un ritm care a surprins-o chiar şi pe ea. Niciodată nu şi-a imaginat în ce se va transforma pasiunea sa autentică pentru „matematica aplicată în economie„ şi actuariat, povestea anterior pentru Business Magazin. „Totul a venit foarte natural şi, deşi nu mi-am propus vreodată să ajung CEO, din cei 16 ani de carieră 13 au fost în funcţii de management”, spune Cornelia Coman. Îşi aminteşte de primii paşi: era în anul al doilea la Facultatea de Cibernetică atunci când a trebuit să aleagă direcţia de specializare. Din momentul în care a dat deoparte matematicile teoretice în favoarea celor cu aplicabilitate în domenii precum economia, destinul profesional i-a fost oarecum pecetluit. Iar când s-a angajat, studentă fiind, la o companie de asigurări, i-a fost clar că a găsit locul cu care este perfect compatibilă. „Lucram în departamentul financiar, câştigam 500 de dolari pe lună, un salariu foarte mare pentru anul 1997, şi, în paralel, mă duceam şi la şcoală. Era frumos, dar pasiunea mea era actuariatul. Eu asta voiam să fac”, povesteşte Coman.

    Aşa că imediat cum a dat examenul de licenţă s-a dus la un interviu de angajare în sucursala Nederlanden din România, fosta denumire a ING Asigurări de Viaţă, sperând că există un loc liber în departamentul de actuariat. Nu a avut noroc din prima pentru simplul fapt că postul pe care şi-l dorea nu era disponibil, dar nici mult nu a mai durat până când „m-au sunat să-mi spună că, dacă mai vreau să mă angajez în departamentul de actuariat, există un loc liber. Vă daţi seama că am acceptat pe loc„. Cariera sa a evoluat apoi pas cu pas, în ritm alert, iar din vara anului trecut a preluat funcţia de director general ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria.

    Aflată practic la o aruncătură de băţ de România, Budapesta găzduieşte o comunitate importantă de români – „oameni tineri, ambiţiosi, frumoşi şi prietenoşi, în rândul cărora, în perioada petrecută aici, mi-am făcut deja foarte multe cunoştinţe şi chiar prieteni”.

    Cât priveşte perspectivele pe termen lung, Cornelia Coman spune că la pensie „mi-ar plăcea să fiu acolo unde vor fi familia şi prietenii mei – cel mai probabil acasă, în România”.

  • Românul care conduce afacerile de cinci miliarde de dolari ale Pepsi în Rusia

    În weekendul care a trecut, acasă la Silviu Popovici s-au făcut cozonaci. Celelalte şapte familii de români din complexul rezidenţial din Moscova unde locuieşte CEO-ul PepsiCo Rusia s-au ocupat de sarmale şi de alte specialităţi culinare cu gust românesc pentru petrecerea de 1 decembrie, la care au participat 57 adulţi şi 20 de copii, inclusiv ambasadorul României la Moscova. „Petrecerile noastre sunt foarte româneşti, mâncăm şi ne distrăm româneşte”, spune managerul, pe care nu îl deranjează că România este puţin cunoscută în Rusia sau că ruşii o privesc ca pe orice altă ţară din fostul bloc comunist, „de sus”.

    Silviu Popovici consideră însă că managementul nu are naţionalitate şi că „totul se reduce la rezultate şi la modul cum au fost obţinute acestea. Un manager bun găseşte calea de îndeplinire a obiectivului, cel slab scuza pentru care nu l-a atins. Orice problemă este o oportunitate dacă ai mintea deschisă şi dorinţa de-a o depăşi„. Povestea lui Silviu Popovici este definitorie pentru evoluţia multor manageri români plecaţi peste hotare: „Noi, românii, suntem ambiţioşi şi muncitori, dar mai este ceva ce nu am aflat decât în 1998 când am ajuns în Rusia. Atunci, Coca-Cola a trimis în Siberia români şi irlandezi, oameni cu experienţă comparabilă. Majoritatea românilor s-au adaptat, irlandezii, în marea lor majoritate, nu. Nu ştiu dacă românii sunt mai aproape de sufletul rus decât vesticii, clar este că sunt mai maleabili şi învaţă mai repede să se descurce. Am adaptat modelul vestic la realitatea locală şi aşa am fost acceptat de cei de aici„. Popovici crede că este important să respecţi locul unde te stabileşti, iar Rusia, o ţară cu tradiţie culturală şi cu oameni puternici, cere să îi fie respectate şi înţelese obiceiurile şi tradiţiile.

    „Am început acum 20 de ani ca profesor de fizică într-un sat de lângă Suceava, iar acum conduc afacerea PepsiCo din Rusia, cea mai mare companie FMCG din Rusia şi din Europa de Est (27,000 de angajaţi, 33 de fabrici şi peste
    5 miliarde de dolari cifra de afaceri)„, îşi rezumă cariera Silviu Popovici. În 1998 a plecat în Siberia împreună cu Ina, soţia sa, pentru un contract pe doi ani cu Coca-Cola: „Am aterizat la Novosibirsk la -38 grade C. 16 ani mai târziu sunt tot în Rusia (după o scurtă escala de doi ani în Ucraina), după un parcurs care a inclus experienţă în vânzări, marketing, operaţiuni şi management general. Am lucrat la o companie regională (Coca-Cola Hellenic), la una rusească (Wimm-Bill-Dann) şi la două companii multinaţionale (Bristol-Myers Squibb şi PepsiCo). Am participat la fuziuni cu alte companii, compania la care lucram a fost cumpărată, am restructurat companii, am lansat companii. Am trecut prin criza financiară din 1998 şi prin cea din 2008. M-am ocupat de băuturi răcoritoare, sucuri naturale, produse lactate, mâncare pentru bebeluşi sau medicamente. Am lucrat în trei ţări şi am călătorit în peste 30 de alte ţări”.

    Managerul consideră că toate aceste experienţe au reprezentat oportunităţi de învăţare enorme şi au contribuit la formarea sa profesională: „Am avut noroc să am o soţie foarte înţelegătoare şi să lucrez alături de nişte oameni valoroşi, români, irlandezi, ruşi sau spanioli, de la care am învăţat şi care mi-au acordat încrederea lor„. Deşi a plecat din România de 15 ani, Silviu Popovici spune că ţine la ţara sa: „Acolo sunt părinţii şi rudele mele, ale soţiei, copilăria şi tinereţea noastră, prietenii. Copiii mei vorbesc româneşte, iar de «Ziua Internaţională» îi trimitem la şcoală în costum popular, cu mâncare românească„. Deşi mai are câţiva ani până se va retrage din business, Silviu Popovici şi-a făcut deja planul: vrea să se întoarcă la pensie în România şi să locuiască undeva prin nordul ţării, în Bucovina, sau în Munţii Vrancei, locuri de care se simte foarte legat sufleteşte: „Mă voi juca cu nepoţii, voi merge cu bicicleta şi voi juca bridge cu soţia mea şi cu prietenii”.

  • Cel mai puternic om din aviaţia mondială este român şi are 27.000 de angajaţi în subordine

    „Încă mă distrez şi au mai rămas câteva reprize de jucat”, spunea el într-un interviu acordat publicaţiei Financial Post. Comparaţia cu un meci de baseball şi nu cu un meci de fotbal se justifică prin faptul că Rovinescu a emigrat în 1961 în Canada şi de atunci s-a întors o singură dată în ţară, cu o delegaţie a guvernului canadian din 1995. Totuşi, îşi aminteşte cu drag de România, după cum declara recent pentru Gândul. „Am ajuns în Canada la vârsta de cinci ani, alături de familia mea. Încă păstrez amintiri plăcute legate de anii copilăriei, petrecuţi la Bucureşti.”

    Rovinescu şi-a început cariera ca avocat în cadrul firmei Stikeman Elliott din Montréal, unde a practicat mai bine de 20 de ani avocatura specializată pe corporate finance şi fuziuni şi achiziţii. Recunoaşterea în avocatură a culminat cu numirea lui ca managing partner şi membru al consiliului director şi al comitetului executiv al firmei. Prima cunoştinţă oficială cu Air Canada a avut loc în 1987, când firma Stikeman Elliott a asistat privatizarea companiei. Zece ani mai târziu, Rovinescu se întorcea în companie ca vicepreşedinte executiv, funcţie care îl făcea responsabil de managementul loialităţii, de operatorii regionali ai companiei, dar şi de mentenanţă, reparaţii şi revizii.

    Fuziunea cu Canadian Airlines şi procesele de restructurare a companiei din perioada 2003-2004 se numără printre provocările cărora românul le-a făcut faţă. Totuşi, eşecul intermedierii unui acord între investitorul chinez Victor Li şi sindicatele Air Canada l-a determinat să demisioneze. S-a orientat astfel către domeniul bancar, participând, în 2004, la fondarea băncii private de invesţii Genuity Capital Markets. În aprilie 2009 s-a întors la Air Canada, fiind numit preşedinte şi CEO al companiei.

    Ascensiunea românului nu s-a oprit aici: în 2012 a fost ales preşedinte al consiliului executiv al Star Alliance, cea mai mare alianţă mondială a companiilor aeriene, urmând ca, timp de doi ani, să conducă întâlnirile boardului, să realizeze strategia alianţei şi să dea votul în ceea ce priveşte intrarea sau nu a unei companii aeriene în cadrul Star Alliance. Curiozitatea şi hotărârea sunt coordonatele care l-au ghidat spre funcţia de CEO: „Inspirat de vasta cultură şi curiozitate a părinţilor, am avut o sete de a învăţa şi o curiozitate de a explora lumea, calităţi excelente pentru liderul unei companii aeriene„, a argumentat el pentru Gândul. Este unul dintre cei mai bine plătiţi români, cu un salariu anual de 1,4 milioane dolari, la care, în 2012, s-a adăugat şi un bonus de retenţie de circa 5 milioane de euro. Pentru comparaţie, compania la cârma căreia se află a înregistrat în 2012 un profit de 53 de milioane de dolari.

  • Primul an în care transportatorii revăd semnul plus

    CEI CARE AU AVUT AFACERI STABILE ÎN TRANSPORTURI ÎN ANII ANTERIORI AU ÎNREGISTRAT ÎN 2013 O PROFITABILITATE MAI RIDICATĂ COMPARATIV CU ANII PRECEDENŢI. În cazul firmelor medii, profitul ori s-a păstrat, ori a scăzut, arată analizele Asociaţiei Române pentru Transporturi Rutiere Internaţionale (ARTRI). „Sunt câteva nuanţe de la caz la caz. Sunt firme care au intrat în insolvenţă sau faliment din motive legate direct de activitatea lor de transport – costuri care nu mai puteau fi acoperite, posturi neacoperite de personal şi de la caz la caz au fost explicaţii care au ţinut de incapacitatea de a gestiona criza.

    Au fost şi situaţii care au ţinut de implicarea lor şi în alt tip de afaceri, cum sunt cele imobiliare. Un faliment din imobiliare a determinat un efect de domino„, explică Daniel Mazilu, preşedintele ARTRI. El estimează că în 2013 vedem o reducere a numărului insolvenţelor. „Companiile au învăţat deja din experienţele trecute şi s-au relocat pe trasee mai scurte pentru a evita costuri mai mari cu personalul şi au ieşit din insolvenţă. Anii 2009-2010 au fost cei de tranzit după criza din 2008. Este posibil ca anul 2010 spre 2011 să fi fost cel cu cele mai multe insolvenţe în transporturi„, a subliniat Daniel Mazilu.

    Dan Cîrjaliu, directorul general al Mercur Internaţional, o firmă de transport din Caraş-Severin care are o flotă de circa 40 de camioane, spune că singura modalitate ca o companie de transport să poată obţine profit este să ocupe integral capacitatea de transport a unui camion: „Nu putem umbla la tarife deoarece riscăm să pierdem clienţi, dar putem umbla la gradul de încărcare a camionului. Dacă nu am face acest lucru nu am reuşi nici măcar să plătim leasingul pentu camioane„. Compania transportă din România către Irlanda şi Marea Britanie, iar pe această rută poate prelua marfă şi din alte ţări, asigurându-i venituri suplimentare. 

    Tot în căutarea unor venituri suplimentare se află şi edy Internaţional Spedition, care până anul trecut a deţinut titlul de cel mai mare transportator şi a trimis 40% din flota de 280 de camioane pe transporturi internaţionale, procentul crescând constant în acest an, în condiţiile în care la începutul anului compania derula doar transporturi interne. Potrivit unor surse apropiate companiei, creşterea flotei ce realizează transporturi internaţionale vine în contextul în care este nevoie de mai puţine camioane pe intern odată cu încheierea sezonului de vară. Înainte de a intra în insolvenţă, în vara anului trecut, 75-80% din transporturile efectuate de edy erau internaţionale.

    Pe plan intern compania nu a pierdut niciun client, printre cei mai importanţi numărându-se în continuare SABMiller şi Coca-Cola, companii care însă au volume mai mari pe timpul verii şi mai mici în sezonul rece. Numărul de kilometri parcurşi de cele 280 de camioane ale transportatorului din Deva a crescut de şase ori de la începutul anului, astfel că în iulie anul acesta flota companiei a parcurs 2 milioane de kilometri, respectiv în jur de 7.200 de kilometri pentru fiecare camion.

  • Tinerii de la Timişoara care lucrează la maşina care se conduce singură

    KITT era personajul principal din serialul Knight Rider, celebru în anii 80 pentru că prezenta maşina viitorului, un Pontiac Trans Am modificat care dispunea de un computer special. La aproape 27 de ani de la ultimul episod al seriei originale, industria auto a evoluat suficient de mult încât să avem acum maşini care acceptă comenzi vocale, sunt capabile de a menţine o distanţă faţă de maşina din faţă şi intervin chiar şi asupra direcţiei atunci când simt că cel de la volan nu este atent la menţinerea benzii de rulare.

    Care este următorul pas? Cel al maşinilor independente, automobile capabile să citească mediul prin care trec şi de a comunica între ele. Primul pas de a permite unui automobil să fie autonom în ambuteiaje a fost atins odată cu lansarea din acest an a lui Mercedes-Benz S-Klasse. Următorul pas este programat pentru anul 2020, „când se vor construi maşini ce se vor pilota singure pe autostrăzi, iar după 2025 se va putea pune problema celor care vor fi complet autonome, indiferent de situaţie”.

    Cei de la Continental spun că un astfel de sistem va fi disponibil pe aproape toate maşinie de serie în 2020, iar preţul său va fi de circa 3.000 de euro. Cu toate că sistemele sunt deja gata, inginerii mai au nevoie de încă şapte ani pentru a le testa, dar şi pentru a înmagazina cât mai multe date cu privire la infrastructura pe care vor circula aceste maşini. Dacă momentan pe o hartă vedem cum un viraj apare sub forma unor linii drepte, maşina autonomă are nevoie de date mult mai complexe pentru a analiza cu atenţie viteza de intrare şi ieşire din viraj şi condiţiile de rulare.

    Cei de la Bosch lucrează la un sistem similar, iar concurenţa dintre cele două companii va duce la obţinerea unor produse mai competitive şi mai ieftine. 
    România este o parte integrată în activitatea de cooperare când vine vorba de inginerie sau de producţie, în centrele Continental dezvoltându-se tehnologii de ultimă oră, la un nivel competitiv. „Devoltarea sistemelor pentru maşinile autonome este coordonată de centrul din Lindau, Germania. Dar mulţi oameni din Timişoara sau Iaşi lucrează la proiecte legate de sistemul de direcţie, dar şi la sistemul video. Fără suportul oferit din România pentru acestea nu am fi acoperit cererile clienţilor de astăzi”, a spus Christian Senger, directorul pentru inovaţie din cadrul grupului Continental.

    Concernul german Continental este compus din 13 unităţi de business, iar fiecare este responsabilă de profit sau de pierderi. Compania are o reţea de pre-dezvoltare, iar acum, dintre cele 13 unităţi, şase lucrează la proiectul maşinii autonome, fiecare dintre cele şase având corespondent în România. Continental Automotive are trei divizii: trenul de rulare, şasiu şi interior. Aceste divizii de business au o responsabilitate legată de sistemele de asistenţă pentru şofer, pentru sistemul de frânare, instrumentele de bord, conectivitate, navigaţie şi transfer de date. Sunt centre din SUA, Germania şi România care coordonează aceste activităţi.

    Tehnologiile pentru maşinile autonome nu sunt atât de departe de momentul când vor fi realizate şi instalate pe maşini. Cei de la Continental au echipat deja Volkswagen Passat cu acest sistem autonom, cu radare şi camere video. Pe piaţă este deja disponibil Mercedes-Benz S-Klasse care dispune de un sistem ce permite maşinii să fie „autonomă„ atunci când merge în coloană şi vor mai urma şi alte automobile premium echipate cu sisteme similare. „Următorul pas este de a extinde raza vizuală a maşinii. Dacă ne uităm la S-Klasse, sistemul autonom priveşte doar înaintea maşinii cu radar şi cu o cameră video pentru partea frontală. Sistemul nu <priveşte> înapoi, iar în lateral se uită doar atunci când parchează maşina. Următorul nivel este să lansăm un sistem ce are o <privire> de 360 de grade.

  • Cât de reală este creşterea exporturilor din 2013

    INSTITUTUL NAŢIONAL DE STATISTICĂ ANUNŢA LA ÎNCEPUTUL LUNII OCTOMBRIE VESTEA PE CARE POLITICIENII AU ASOCIAT-O CU REDRESAREA ECONOMICĂ. Comparativ cu perioada ianuarie-august 2012, exporturile au crescut cu 7,5% la valori exprimate în lei şi 7,9% în euro. Ponderi importante în structura exporturilor sunt deţinute de grupele de produse maşini şi echipamente de transport (42,0% la export) şi alte produse manufacturate (33,3% la export).

    Iulia Nartea lucrează în industria transporturilor din 1992, iar acum este angajată a UPS, compania americană care a achiziţionat în 2008 Trans Courier Service, după intrarea în România din 2000. A fost promovată în acest an director general şi pentru Grecia şi Slovenia, dincolo de responsabilităţile de conducere de pe piaţa locală – cumulat, ca business, cele două ţări înseamnă mai mult decât România. Compania a realizat anul trecut afaceri de 22 de milioane de euro şi un profit net 0,3 mil. euro, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor.

    GRUPUL UPS, PREZENT ÎN PESTE 200 DE ŢĂRI, OPEREAZĂ ÎN EUROPA, la Köln, unul dintre cele mai mari huburi de pe continent, cu o capacitate de sortare de 190.000 de colete pe oră. În prezent, compania are 135 de angajaţi în România şi se conectează la reţeaua globală prin intermediul a două zboruri zilnice între aeroporturile din Otopeni, respectiv Timişoara, şi centrul aerian din Germania.

    “CURIERATUL ESTE BAROMETRUL UNEI ECONOMII. EXPORTURILE REPREZINTĂ UNUL DINTRE MOTOARELE CARE NE-AU AJUTAT SĂ OBŢINEM REZULTATELE DIN PREZENT, CELĂLALT FIIND COMERŢUL ELECTRONIC”, spune Iulia Nartea, cu trimitere la creşterea afacerilor UPS în România cu 15% în primul trimestru al anului 2013. Printre vectorii din spatele exporturilor, ea aminteşte de investitorii străini care produc în România componente auto necesare fabricilor care asamblează în Germania, Italia şi Spania – „transportăm de toate: volane, huse, bujii, airbaguri, cabluri şi asta înseamnă o parte importantă din business„ -, managerul observând atât creşteri ale volumelor, cât şi ale numărului de firme în rol de expeditor.

    Urmează industria electronică şi tehnologia de vârf care iau calea pieţelor principale de consum de pe continent. În prezent, 70% din activitatea UPS se desfăşoară cu statele din Uniunea Europeană, principalele destinaţii fiind, în ordine, Germania, Marea Britanie şi Italia.

    Un alt motor al exporturilor îl reprezintă industria textilă, unde România încă are un cuvânt important de spus: „Datorită forţei de muncă bine calificate, am început să lucrăm şi pentru brandurile mai scumpe – Burberry, Hugo Boss şi Louis Vuitton –, nu doar pentru cele ieftine, şi să fim tot mai apreciaţi„. Iulia Nartea spune că, pentru firmele care aleg să exporte produse pe calea aerului, preţul nu primează în alegerea companiei de curierat, ci durata şi siguranţa livrării. UPS, DHL, TNT şi DPD concurează pe segmentul livrărilor în afara ţării, unde trei sferturi din venituri sunt generate de segmentul B2B – „Concurenţa e acerbă. Nici nu ştiţi cum ne luptăm„.

    Dat fiind că investiţiile străine s-au întors la nivelul anului 2000, curieriştii spun că lupta se dă pentru clienţii deja existenţi, cei noi însemnând sub 5% pe an: „Cel mai greu este să le câştigi încrederea şi să le garantezi că poţi să le oferi măcar acelaşi lucru„.
    TOTUŞI, NARTEA CONSTATĂ CĂ, ÎN SECTORUL B2C, apetitul românilor de a-şi comanda produse din străinătate se situează pe un trend ascendent, având drept argument varietatea produselor disponibile în magazinele online din străinătate şi preţul competitiv – cele mai numeroase comenzi vin din Statele Unite ale Americii, Franţa, Marea Britanie şi Germania.

    „Eu mi-aş dori să pun compania în relaţie de parteneriat cu un producător român care să facă ceva ce poate fi vândut pe internet pe piaţa internaţională. Trebuie să fie un produs unic şi autentic pentru a putea merge şi în sens invers„, mai spune Nartea. Creşteri similare ale veniturilor se înregistrează în mare parte dintre ţările europene, iar România se poziţionează mai bine decât celelalte două state aflate în subordinea managerului: „Când mă duc la headquarter, mă duc cu întotdeauna cu fruntea sus, iar România este considerată o poveste de succes de către oficialii de la centru„.

  • Premium cu aspiraţii de lux

    MW Individual 760Li Sterling „inspired by„ Robbe & Berking reprezintă dovada că brandurile premium nu se mai mulţumesc să concureze doar în segmentul de preţ de sub 150.000 de euro. La aproape cinci ani de când BMW a lansat noua generaţie a limuzinei Seria 7 şi la un an de la facelift, bavarezii vor să treacă la următorul nivel, cel dominat de Rolls- Royce şi de Bentley.

    Prin programul Individual al BMW, maşinile pot fi personalizate pornind de la celebra „coachline„, linia laterală desenată manual şi preluată de la Rolls-Royce, şi până la idei extreme precum piele de somon pentru planşa de bord sau de struţ. Acum se trece la nivelul următor, cel al metalelor preţioase. Deseori vedem automobile sport sau de lux cu elemente realizate din aur. Dar acestea pot fi prea stridente pentru cineva care doreşte un lux rafinat, pentru cunoscători.

    Din acest motiv, BMW a apelat la Robbe & Berking, o firmă mică, aflată în oraşul Flensburg, la aproape 200 km nord de Hamburg, cu numai 180 de angajaţi. BMW a apelat la Robbe & Berking tocmai pentru că este o firmă mică, dar cu tradiţie de aproape 150 de ani în ceea ce priveşte prelucrarea argintului şi construcţia de iahturi de lux, din lemn.

    Automobilul prezentat este un prototip şi nu este de vânzare, dar clienţii pot apela la serviciul Individual dacă doresc personalizarea Sterling cu argint. Preţul unei maşini personalizate este de 320.000 de euro cu TVA în Germania. Dacă se ia în calcul că preţul unui Bentley porneşte de la circa 200.000 de euro, iar un Rolls de la 250.000 – 300.000 de euro, nu putem să nu remarcăm cum BMW a luat o limuzină care costă în jur de 100.000 de euro şi a lansat-o direct în competiţie cu cele mai prestigioase limuzine ale lumii.

    Acesta nu este singurul element care contează. Pentru modelul prototip, BMW a lucrat alături de Robbe & Berking nu mai puţin de 12 luni; dacă este comandat acum un alt exemplar, va fi nevoie de cel puţin şase luni pentru a-l livra. De ce atât de mult? Pentru că elementele din argint nu sunt doar decoruri sau ornamente, sunt bijuterii, iar cei de la Robbe & Berking le prelucrează ca şi cum ar prelucra o bijuterie.

    În medie, opţionalele reprezintă circa 30% din preţul maşinii, în cazul unui model de serie. „Modelele standard sunt dotate suficient pentru a reflecta nivelul de siguranţă şi confort pe care îl oferă această clasă. Partea echipamentelor opţionale reprezintă personalizarea maşinii în două direcţii – conexiunea cu viaţa de zi cu zi, cum este BMW ConnectedDrive, sau design, cum este de exemplu linia Individual„, a spus Nina Brătfălean, directorul de marketing al BMW Group România.

    În plus, spre deosebire de profilul clienţilor de maşini sport sau SUV-uri, cel care conduce un BMW Seria 7 în România are profil similar cu cel din Europa de Vest. „Sunt deja ani buni de când avem această similitudine. Acest lucru ne arată, în esenţă, cum au crescut aşteptările clienţilor români de maşini premium şi cât de bine am ajuns cu toţii să înţelegem importanţa mărcilor pe care le alegem să ne reprezinte, ca investiţii pe termen lung„, a subliniat Nina Brătfălean.

  • Lufthansa decide să taxeze locurile pasagerilor în aeronave pe toate zborurile

    Din 26 noiembrie, pasagerii vor plăti pentru locurile lor o taxă de zece euro, cele aflate în apropierea ieşirilor de urgenţă urmând a costa 20 de euro pentru zborurile de scurt curier şi 60 de euro pentru cele pe distanţe lungi. Compania germană nu a precizat încă ce se va întâmpla în cazul zborurilor cu escală şi dacă pasagerii vor plăti o singură taxă sau câte una pentru fiecare zbor.

    Până în prezent doar companiile low-cost obişnuiau să practice astfel de metode.

    Pe piaţa locală, 1,3 milioane de pasageri au fost transportaţi de companiile din grupul Lufthansa anul trecut, în creştere cu 12% faţă 2011. Grupul Lufthansa operează în România 328 de zboruri pe săptămână, de la Bucureşti, Cluj-Napoca, Sibiu, Iaşi şi Timişoara şi acoperă destinaţii precum München, Frankfurt, Viena, Zürich, Düsseldorf şi Berlin.Austrian Airlines, compania membră a grupului german, a crescut semnificativ numărul de zboruri către şi dinspre Viena la zece pe zi, după ce a decis anul trecut întreruperea acordului comercial cu TAROM, sub care opera ruta respectivă. Divizia low-cost a Lufthansa, Germanwings, a avut mai puţin succes pe piaţa locală, după ce a renunţat la cursele către Berlin şi Stuttgart odată cu închiderea zborurilor de pe aeroportul Băneasa, păstrând doar cursele către Köln de pe Otopeni, închise la rândul lor din ianuarie 2013, după cum susţin oficialii aeroportului Henri Coandă.

    “SERVICII LA PREŢURI REZONABILE, ÎNSĂ NU IEFTINE”, este noul motto al operatorului aerian Lufthansa, adaptat unor strategii pe termen lung de combatere a creşterii preţului combustibililor, a tarifelor competitive lansate de operatorii low-cost sau a introducerii de noi taxe, cum ar fi cea anunţată recent de Uniunea Europeană în legătură cu emiterea de certificate verzi.