BusinessMagazin

Category: Transporturi

Analize din domeniul transporturilor – informații interesante despre companiile de transport și nu numai

  • De ce a crescut Wim Bosman cu 20%?

    Wim Bosman România a înregistrat la finalul lunii septembrie 2013 o cifră de afaceri de 8 milioane euro, în creştere cu 20% faţă de cea de 6,6 milioane euro înregistrată în perioada similară a anului trecut. în 2013, Wim Bosman a deschis şi o nouă linie de grupaj internaţional, pe ruta Polonia – România. Cu plecări bisăptămânale din şi către cele două hub-uri, Katowice şi Cluj, Wim Bosman reuşeşte să completeze liniile de grupaj existente deja, din Olanda, Belgia, Italia, Franţa şi Marea Britanie. 

    Până la finalul anului, compania estimează o cifră de afaceri de peste 10 milioane euro, cu 20% mai mare faţă de cea din 2012. Motoarele care au condus la aceste rezultate şi pe care Wim Bosman işi bazează creşterile viitoare sunt flexibilitatea şi capacitatea de adaptare a serviciilor în funcţie de nevoile punctuale ale clienţilor.

    Tot datorită acestor atribute, flexibilitate şi adaptabilitate, Wim Bosman va asigura în continuare, după o istorie de trei ani, servicii complete de logistică clientului Samsung în România, unul dintre cei mai puternici jucători pe piaţa mondială de IT&C.

    Wim Bosman România a resemnat contractul cu Samsung în luna iunie 2013, în urma unei licitaţii organizate de gigantul IT&C la care au mai participat alţi 10 furnizori de soluţii logistice. Wim Bosman va asigura Samsung servicii complete de logistică în valoare de circa 1,5 milioane euro anual.

    Compania va interveni pe parcursul întregului flux de operaţiuni logistice pentru produse albe Samsung pentru pieţele din România şi Bulgaria, de la transportul containerizat pe ruta Constanţa – Ploieşti, la îndeplinirea formalităţilor vamale, depozitare, gestiunea stocului dar şi servicii cu valoare adăugată – etichetare, reambalare şi distribuţia către clienţii finali Samsung.

    “Wim Bosman are deja o istorie de trei ani cu Samsung, timp în care am demonstrat că flexibilitatea, încrederea, adaptabilitatea şi calitatea sunt ingredientele cele mai bune pentru un client care pune performanţa pe primul loc. Considerăm că serviciile de o calitate ireproşabilă furnizate de-a lungul colaborării anterioare, dar şi efortul susţinut de a optimiza costurile clientului au condus la câştigarea licitaţiei şi începerea unei noi perioade de parteneriat Wim Bosman – Samsung”, declară Emil Ion, Managing Director Wim Bosman România.

    Wim Bosman şi-a extins şi parteneriatul cu CHEP, liderul mondial pe segmentul de paleţi şi containere, cu peste 350 de milioane de paleţi şi containere în uz în lanţurile de aprovizionare zilnice ale clienţilor.

    Cele două companii vor lansa la începutul anului 2014 primul Centru de Inspecţii şi Reparaţii din România, după realizarea unei investiţii de peste 100.000 euro, materializată prin două posturi de inspecţie semiautomată şi patru posturi de reparaţii complet utilate.

    Colaborarea dintre Wim Bosman şi CHEP a debutat în mai 2012, iar serviciile logistice oferite de Wim Bosman constau în organizarea colectării, inspecţiei, depozitării şi transportului paleţilor CHEP către clienţii săi.

    Companie cu acţionariat româno-olandez, Wim Bosman România este unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa locală de transport şi logistică. Wim Bosman oferă soluţii integrate de depozitare, transport şi distribuţie. Compania face parte din grupul olandez Wim Bosman, companie cu prezenţă internaţională, activă cu 23 de diviziii în nouă ţări şi o cifră de afaceri anuală de peste 250 milioane euro. Începând cu 2011, Wim Bosman a devenit subsidiara din Europa a Mainfreight, grup logistic prezent în Oceania, Asia, USA şi Europa prin 221 filiale, peste 5.200 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de 950 milioane euro.

  • Întrebarea crucială pentru dealerii auto din România: există viaţă după programul Rabla?

    POVESTEA PROGRAMULUI RABLA NU A ÎNCEPUT ÎN 2005, atunci când a avut loc prima ediţie, ci la sfârşitul anilor ‘90, atunci când piaţa auto locală era dominată de Dacia, iar în România se vindeau anual mai puţin de 10.000 de maşini de import.

    „Ideea a pornit de la Ford – să dăm 1.000 de dolari discount pentru orice maşină veche pe care o aducea clientul în curtea importatorului; suma era mare ca procent la o maşină de 13.000 de mărci. Ideea era bună, dar ce făceam cu maşinile? Statul ar fi trebuit să preia măcar din punct de vedere logistic rablele sau să scutească de la plata TVA maşinile noi„, îşi aminteşte Viorel Niculescu, cel care a condus până în 2005 Romcar, importatorul Ford de la acea vreme.

    El a devenit, alături de Constantin Stroe, directorul general de atunci al producătorului local Dacia, un promotor al acestui sistem promovat sub numele de primă de casare. Ideea demarării programului a prins contur abia după anul 2000, dar bani pentru demararea sa s-au găsit doar după ce Călin Popescu-Tăriceanu a devenit premier, el anterior fiind inclusiv preşedinte al Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA). În 2005, primul an când s-a desfăşurat programul, acesta a înregistrat o rată de succes de aproape 100%, la fel ca şi în 2006 şi în 2007.

    Anul 2014 va fi ultimul al programului Rabla pe piaţa locală, în condiţiile în care acesta a pierdut mult din eficienţă în ultimii ani, în timp ce vechimea parcului auto naţional a continuat să crească, potrivit membrilor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA). „Susţinem derularea unui program Rabla şi în 2014, dar dorim să fie ultimul an în care să se mai desfăşoare. Pentru a avea efect, programul trebuie să înceapă de la mijlocul lunii februarie şi nu în iunie, cum s-a întâmplat în acest an.

     

    De asemenea, suntem de acord cu prima de casare de 1.500 de euro şi cu un volum similar de tichete cu cel din 2013, de 20.000 de vouchere„, a spus Ernest Popovici, preşedintele APIA. Din 2005 şi până în acest an, prin program s-au casat aproape 470.000 de maşini vechi şi s-au vândut 216.000 de maşini noi.

    Anunţul cu privire la oprirea programului de casare vine în contextul în care anul acesta piaţa a continuat declinul cu aproape 10% comparativ cu anul trecut, 2013 fiind cel de-al şaselea an consecutiv când piaţa înregistrează o scădere. „De ce susţinem programul Rabla şi în 2014? Deoarece, în ciuda semnalelor macroeconomice pozitive, nu se identifică niciun progres anul viitor în ceea ce priveşte creşterea consumului sau a puterii de cumpărare.

    Continuarea programului şi anul viitor va susţine industria şi va ajuta la compensarea stagnării puterii de cumpărare„, a spus Brent Valmar, vicepreşedintele APIA şi care mai deţine şi funcţia de director general al Porsche România, cel mai mare importator de pe piaţa locală.

  • Compania din România care a dat afară 93 de angajaţi şi le-a făcut public numele ca să nu-i mai angajeze nimeni

    36 de şoferi au fost concediaţi în 2013 de compania de transporturi International Lazăr Company, cu sediul la Piteşti, contractul de muncă încetând din cauza prejudiciilor create.

    Angajaţii au fost concediaţi pentru furt de motorină, lipsa mărfurilor transportate, accidente grave, conduită iresponsabilă în trafic sau acte grave de indisciplină. Lista completă a celor 93 de angajaţi problemă conţine numele, prenumele şi oraşul de reşedinţă şi este disponibilă AICI.

    International Lazar Company deţine cea mai cuprinzătoare flotă din judeţul Argeş ce totalizează 310 camioane, potrivit informaţiilor disponibile pe siteul companiei. Compania a înregistrat venituri de 38,1 milioane de euro şi un profit de două milioane de euro în anul fiscal 2012.

    Rutele transportatorului International Lazăr Company, compania care transportă autovehiculele Dacia produse la Mioveni, ajung pe lângă Maroc şi in Turcia, Iran sau Moscova, iar în portofoliu intra pe plan local cei trei producători de anvelope Michelin, Pirelli şi Continental şi companii precum P&G, Saint Gobain şi distribuitorul de bunuri de larg consum Elgeka Ferfelis.

  • Lupta de pe calea ferată. Cum a muşcat DB Schenker din afacerile concurenţilor

    “ÎN GERMANIA AVEM MAI MULŢI «FERMIERI», AICI SUNT MAI MULŢI «VÂNĂTORI»”, SPUNE HANS-GEORG WERNER, responsabil pentru DB Schenker Rail Region East, companie ce include practic toate ţările în care compania este prezentă la est de Austria, până în China. El se referă la profilul angajaţilor, explicând că în România sunt mulţi clienţi cărora compania le poate vinde serviciile. În ţările vestice piaţa de transport feroviar este mult mai aşezată, iar creşterile afacerilor DB Schenker Rail, în Europa, vin mai cu seamă din regiunea de sud-est. „În România nu avem doar o filială, firma de aici este o parte a reţelei”, spune Werner. Compania face legătura între diverse fabrici ale clienţilor cu furnizorii de materii prime sau cu pieţele pe care trebuie să ajungă mărfurile. „România a avut întotdeauna o infrastructură bună (feroviară – n.r.), dar în ultimii 20 de ani a început să sufere. Dar şi în alte ţări situaţia e similară, iar nivelul de investiţii necesar este foarte mare„, adaugă Werner. Şi în Polonia viteza medie de deplasare a trenurilor de marfă pe calea ferată este de 23 km/oră, ca şi în România, „iar pentru a creşte viteza, costurile sunt mari”.

    LA NIVEL MONDIAL, GRUPUL DB SCHENKER ESTE AL DOILEA FURNIZOR DE SERVICII LOGISTICE ŞI DE TRANSPORT, PRIN CELE DOUĂ DIVIZII ALE SALE, DB Schenker Logistics şi DB Schenker Rail. Grupul a avut anul trecut venituri de peste 39 de miliarde de euro şi un nivel EBITDA record, de 2,7 miliarde de euro. Ambele divizii sunt prezente în România. Fondată în 2000, DB Schenker Railway România a avut anul trecut un venit net de 22,5 de milioane de euro, iar previziunile pentru anul în curs se referă la un venit net de 25 de milioane de euro. Compania soră, Schenker Romtrans, a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 81,8 milioane de euro, faţă de 74,5 milioane de euro în 2011.

    Compania îşi creşte cota de piaţă, în condiţiile în care în ultimii ani cantităţile de mărfuri transportate pe calea ferată au scăzut, ajungând de la 66,7 milioane tone în 2008 la 59,2 milioane tone în 2012. Transportul rutier continuă să domine, cu 209,2 milioane de tone în 2012, faţă de 386,5 milioane de tone în urmă cu cinci ani, conform datelor UNTRR. Alte tipuri de transporturi deţin felii chiar mai înguste: maritim – 52,9 milioane de tone, fluvial – 30,8 milioane de tone şi prin conducte – 5,8 milioane de tone. Una peste alta, volumul total de mărfuri transportat anul trecut a ajuns la 357,9 milioane de tone, în scădere faţă de 2011 (371,5 milioane de tone).

    “NU VREM SĂ LUĂM DIN COTA DE PIAŢĂ A ALTOR COMPANII, ci să atragem din volumele transportate rutier şi maritim”, spune Werner. În domeniul transporturilor feroviare sunt „circa 20 de firme private înregistrate, dar semnificative sunt cam şapte”, spune Eduard Iancu, CEO la DB Schenker Rail Romania. Cel mai important jucător de pe această piaţă a fost CFR Marfă, care în acest an a fost supus unui proces nereuşit de privatizare. Veniturile CFR Marfă au scăzut cu 5% în primele nouă luni, la 714,3 milioane lei, nerealizarea nivelului prognozat fiind cauzată atât de reducerea volumelor transportate, cât şi de oprirea procesului de casare a vagoanelor vechi, iar pierderile companiei s-au redus cu 20,8%, la 135,3 milioane lei. „Conform proiectului de buget de venituri şi cheltuieli, care se află pe circuitul de aprobare, pentru acest an s-au prognozat venituri totale în valoare de 1,135 miliarde lei şi o pierdere brută de 50 milioane lei”, arătau reprezentanţii CFR Marfă. Pentru CFR Marfă a fost stabilită o nouă ţintă trimestrială de arierate, care să ajungă la zero datorii, excluzând dobânzile şi penalităţile pentru arieratele existente, se arată în scrisoarea de intenţie convenită de guvern cu Fondul Monetar Internaţional (FMI) şi Comisia Europeană la începutul lunii noiembrie. În scrisoare, privatizarea CFR Marfă este estimată să fie finalizată în mai 2015.

    “AM INVESTIT MULT ÎN ROMÂNIA. În urmă cu patru ani aveam 36 de vagoane şi 4 locomotive diesel, iar acum avem o flotă de 50 de locomotive, deopotrivă diesel şi electrice, şi peste 2.000 de vagoane”, spune Werner, fără a preciza alte detalii. Adaugă însă că numai costurile cu întreţinerea flotei ajung la 2,5 milioane de euro pe an, iar DB Schenker Raliway România lucrează cu cinci firme pentru mentenanţa vagoanelor şi cu alte trei pentru service-ul locomotivelor.

    PRINCIPALELE DOMENII DE ACTIVITATE ALE CLIENŢILOR CU CARE LUCREAZĂ PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ DB SCHENKER RAILWAY ROMÂNIA SUNT INDUSTRIA – „lucrăm cu toate companiile din industria cimentului”, metalurgia şi automotive – compania a semnat în această toamnă un contract cu Ford pentru transportul maşinilor produse la Craiova. Transportatorul este interesat însă şi de alte domenii, iar anul acesta, de pildă, a cumpărat vagoane speciale pentru transportul cerealelor.

    Creşterea exporturilor, a importurilor, a producţiei în fabrici în România, toate sunt motive la fel de bune pentru transportatori să-şi crească afacerile. Fie ele pe şosele, pe calea ferată, pe apă sau în aer.

  • România, pe harta competiţiilor de raliu din Europa: “Costul pentru concursuri este mai abordabil”

    România devine tot mai interesantă pentru străini nu doar când vine vorba de reducerea costurilor de producţie, ci şi atunci când vine vorba de raliuri, ce pot fi mai spectaculoase şi mai pline de pasiune decât cele din Vest.

    Sibiu Rally Show, ultimul eveniment din acest an din Campionatul de Raliuri, poate descrie cu o mare acurateţe realitatea de pe teren. Raliurile din România nu au precizia matematică a celor din Finlanda, nu au logistica celor din Germania sau Franţa, dar au potenţial de creştere. Spre deosebire de organizarea perfectă a acestora, România plusează când vine vorba de spectacol.

    „Campionatul Naţional de Raliuri din România are mai multe probe foarte bune pe macadam. Cine vrea acest tip de concurs vine aici. De asemenea, campionatul devine tot mai interesant, iar sentimentele şi senzaţiile de aici sunt la fel ca şi cele din Europa din urmă cu zece ani şi toată lumea caută acest lucru„, spune Marco Tempestini, şeful echipei Napoca Rally Academy. El a venit în România în 2006, după care a venit finlandezul Jarkko Miettinen în 2007, dar şi piloţi unguri, mai ales că în Ungaria raliul este aproape un sport naţional, dar la ei au fost probleme cu federaţia şi au venit aici, după care a venit şi francezul Francois Delecour, care a şi câştigat anul trecut campionatul.

    „De asemenea, şi costul din România pentru raliuri este mai abordabil. În Vest, ca să participi te costă cu cel puţin 30-40% mai mult ca aici. Desigur, maşina şi anvelopele costă la fel, dar logistica şi cheltuielile cu raliul sunt mai mici aici. De asemenea, mai ales în această perioadă în care încerci să acoperi bugetul total, mai multă lume este atrasă de România„, mai spune Tempestini.

    O maşină de raliu R5 sau Super 2000 costă aproape 260.000 de euro, iar bugetul unei maşini este de circa 150.000 de euro, având o valoare minimă de 130.000 de euro şi una maximă de 180.000 de euro pentru un campionat format din opt etape, cum este cel din 2014.

    „În Vest ritmul este foarte ridicat, dar de asemenea şi în România a crescut ritmul şi Campionatul Naţional de Raliuri de aici se poate compara cu unul din vest. Dar este mai plăcut şi oamenii sunt tot mai curioşi şi vin. Sunt de părere că în continuare numărul străinilor care vor fi atraşi de raliurile de aici va creşte„, a spus Tempestini.

    Faptul că Raliul Sibiului face parte din IRC (Campionatul Internaţional de Raliuri) pentru al doilea an consecutiv atrage mai multă atenţie asupra României şi a adus raliul ca sport în vizorul mass-media.

    „Televiziunile s-au ocupat anul acesta mai mult de raliuri. Nu mai este 100% fotbal, este 98,5% fotbal, iar în cele 1,5  procente rămase pe lângă celelalte sporturi a intrat şi raliul”, a spus Tempestini.

    Sunt mulţi tineri care merg foarte bine. Acum se manifestă o generaţie tânără din care fac parte Raul Badiu, Florin Tincescu, Simone Tempestini. România va creşte, este de părere Marco Tempestini. Străinii au venit, au ridicat ritmul şi România va creşte. Crescând ritmul, şi interesul publicului creşte.

    „Acum în echipă sunt şase piloţi şi şase maşini. Avem două maşini de Cupa Logan, maşină de Grupa 2, 3 şi 11, unde a câştigat Danny Ungur. Anul viitor probabil vom reduce numărul maşinilor, piloţii vor fi păstraţi. Vom vedea în funcţie de bugetul ce îl vom avea la dispoziţie„, a subliniat Tempestini. Compania condusă de italian are un proiect important pentru juniorii echipei, atât european, cât şi mondial, care va consuma multe resurse. „Florin Tincescu şi Simone Tempestini vor concura în Europa în campionatul Junior ERC, European Rally Championship, şapte campionate cu maşina R2, o maşină mai ieftină, cu două roţi motrice. Trebuie să ai mai puţin de 25 de ani, iar Florin Tincescu are 20 şi Simone Tempestini 19.

    Dintre cele şapte raliuri, se adună rezultatele din patru, iar cine câştigă va participa ca pilot de uzină cu o maşină R5, dar nu se ştie încă dacă va fi Peugeot sau Ford. Dar este o şansă foarte mare. Acum vom participa pentru a câştiga experienţă, după care în 2015 vom dori un rezultat cât mai bun.„ Simone, fiul lui Marco Tempestini care va participa la WRC R3, este top driver cu Citroën DS3 – este vorba despre şase raliuri mondiale şi despre acelaşi premiu, titlul de pilot WRC de uzină cu Citroën. Şi aici în 2014 se doreşte experienţă, după care în 2015 se speră la un loc pe podium.

  • A lăsat România pentru 200 de milioane de euro în Ungaria: “În lumea globală de azi, naţionalitatea contează prea puţin”

    “În lumea globală de azi, naţionalitatea contează prea puţin. În cazul meu nici nu m-a ajutat, nici nu m-a defavorizat. Importante sunt competenţele de lider şi de manager”, afirmă Andrei Hareţ, managing director al SABMiller Hungary, funcţie pe care o ocupă din vara anului 2010.

    Cariera lui a început şi s-a dezvoltat în domeniul financiar, evoluând de la contabil primar pentru mici firme private româneşti până la poziţia de director financiar pentru Ursus Breweries, filiala din România a SABMiller. A absolvit Facultatea de Matematică din cadrul Universităţii Bucureşti şi Facultatea de Finanţe, Bănci şi Asigurări din cadrul ASE.
    „Cred că o carieră solidă se construieşte pas cu pas şi este nevoie de timp pentru a consolida experienţa dobândită„, spune Hareţ. A fost numit apoi director de vânzări în cadrul Ursus, iar ca urmare a rezultatelor din acea perioadă a fost promovat ca managing director al filialei din Ungaria, „îndeplinindu-mi astfel visul şi obiectivul stabilit cu mult timp înainte”.

    În opinia celui care conduce operaţiunile SABMiller în Ungaria, un manager slab nu este în stare să înveţe din greşeli şi îi lipseşte mecanismul de autoajustare bazat pe experienţa dobândită. Un manager bun încearcă să înveţe din orice şi de la oricine câte ceva; „Cred că de la fiecare om, indiferent de cât de şcolit sau de experimentat ar fi, avem câte ceva de învăţat în propriul nostru folos„. Un alt factor esenţial de diferenţiere între un manager slab şi unul bun este capacitatea de prioritizare şi concentrare, adaugă Andrei Hareţ. „În lumea de business de azi observăm că prioritizarea şi concentrarea sunt principalele provocări pentru un manager şi nu toţi le pot face faţă cu succes.”

    Din perspectiva sa, managerii români, dar şi cei est şi central- europeni în general, tind să fie mai pragmatici în strategie, dar reuşesc şi să se exprime concret şi direct. „În lumea de azi acesta este un avantaj.”

    În firma pe care o conduce, percepţia despre România a angajaţilor „cred că este una bună şi mă bucur că şi eu am contribuit la asta„. Hareţ se consideră un ambasador al României din poziţia pe care o are, în primul rând în faţa propriilor colegi, dar şi în faţa persoanelor din afara companiei. „Nu trebuie să uităm nicio secundă că reputaţia unei persoane sau a unei ţări este indivizibilă: orice percepţie negativă asupra unui detaliu poate induce o generalizare periculoasă asupra întregului. Noi reprezentăm ţara acolo unde activăm şi este de datoria noastră să trăim în fiecare moment mândria, dar şi demnitatea de a fi buni exponenţi ai ţării noastre.„

    De comunitatea românească din Budapesta este legat doar „într-o oarecare măsură„, dar şi-ar dori să aibă mai mult timp să interacţioneze mai des cu alţi români. Cert este că la pensie n-ar vrea să trăiască „nicăieri altundeva decât în Bucureşti. Poate sună un pic neinteresant, dar numai trăind peste hotare putem aprecia la adevărata valoare cât de frumos este acasă„.

  • A fost jurnalist în România, dar decis să ia viaţa de la zero în Sahara. Acum conduce liderul distribuţiei din Algeria

    “Chiar dacă există multe frustrări  îndreptăţite faţă de nerealizările noastre ca naţiune, din perspectiva globală, a te naşte român este un avantaj implicit faţă de cel puţin două treimi din populaţia globului. Fireşte, după ce te naşti român, eşti responsabil să îţi valorifici  acest avantaj imanent”, descrie Adrian Vasiliu, CEO al celei mai mari companii de distribuţie din Algeria, Star Brands & Goods, modul cum s-a folosit de naţionalitatea lui în cariera internaţională. Vasiliu a ales să îşi valorifice şansa pornind de la zero în Algeria, unul dintre cele mai bogate state ale Africii.

    A plecat în urmă cu aproape patru ani pe continentul negru, unde a preluat conducerea Star Brands & Goods, distribuitorul P&G, Nestlé, Puratos şi al altor câteva companii multinaţionale prezente pe piaţa algeriană. Afacerea Star Brands & Goods s-a dublat sub conducerea românului, ajungând la o valoare de 170 de milioane de euro şi 500 de locuri de muncă. În momentul în care a pus steagul românesc pe harta africană, executivul avea în spate o carieră de 13 ani în cadrul gigantului american Procter & Gamble şi alţi doi ani în cadrul Diageo, cel mai mare producător mondial din domeniul băuturilor alcoolice.

    Pe lângă experienţa managerială, joburile anterioare l-au pregătit pentru acomodarea în altă ţară, conturată pe pieţele externe din Europa. Evoluţia pe plan internaţional a fost unul dintre coordonatele pe care Vasiliu şi le-a dorit de la începutul carierei, alături de oportunitatea dezvoltării unei echipe şi amplitudinea unei expuneri multifuncţionale.  „Dacă decizi să trăieşti într-o altă ţară, trebuie în primul rând să eviţi comparaţiile cu ceea ce ai lăsat în urmă şi să te concentrezi în a-ţi găsi un alt echilibru în noul mediu„, descrie el una dintre principalele lecţii de supravieţuire „în afară”. 

    Chiar dacă evită comparaţiile, îi lipsesc familia şi prietenii lăsaţi acasă, dar şi viaţa culturală bogată a Bucureştiului şi actul general de socializare atât de diferit „într-o societate unde religia şi restricţiile care sunt impuse din cauza ei modelează în mod diferit relaţiile interumane„. Vasiliu nu a considerat niciodată că a fi român este un dezavantaj, ceea ce a primat întotdeauna fiind educaţia primită şi nivelul de dezvoltare al societăţii. Mai mult decât atât, a observat că românii au şansa să fie manageri mai buni decât media altor naţii datorită confruntării timpurii cu problemele din societatea în care trăiesc şi a oportunităţii unei educaţii şi evoluţii peste medie. 

    Vasiliu se consideră un ambasador al României în comunitatea algeriană, încercând să construiască o imagine bună a ţării: „Acţiunile noastre pozitive sau negative se răsfrâng asupra imaginii pe care o construim despre România. Din acest motiv poate sa fie neplăcut atunci când eşti afectat de o impresie negativă lăsată de un alt conaţional, chiar atunci când comportamentul tau este diferit„. Imaginea pozitivă asupra României se răsfrânge şi în rândul celor 500 de angajaţi pe care îi conduce. Pentru ei, reputaţia românilor se conturează în jurul notorietăţii legăturilor comerciale din ultimii 50 de ani, în special din industria extractivă şi cea constructoare de maşini, dar şi prin faptul că, alături de el, au reuşit ca în mai puţin de patru ani să dubleze cifra de afaceri a firmei şi să aibă locuri de muncă plătite peste medie.

    În ce priveşte comunitatea românească din Algeria, deşi restrânsă, Vasiliu este implicat activ în evenimentele organizate de aceasta.  „Abia dacă ne strângem o sută de persoane la sărbătorile naţionale sau evenimentele culturale organizate de Ambasada României.„ Deşi este o comunitate restrânsă, Vasiliu crede că participarea la evenimentele organizate în cadrul acesteia reprezintă o datorie.

    Chiar dacă nu s-a hotărât unde se va retrage la pensie, unul dintre cei mai cunoscuţi români din Algeria ştie că ţara natală va fi cu siguranţă locul în care se va întoarce întotdeauna. Acesta este şi motivul pentru care nu va renunţa niciodată la locuinţa din România: „Îmi iubesc prea mult ţara şi cred în viitorul ei pentru a mă despărţi definitiv de locurile dragi unde m-am născut şi am crescut. La mulţi ani, România!”.

  • Ardeleanul care s-a dus să facă afaceri în India şi-a crescut businessul de cinci ori în 2013

    Tudor Marchiş conduce peste 1.000 de oameni care asigură întreţinerea a 40 de clădiri din parcul IT Manyata din Bangalore, cel mai mare din India, ocupând o suprafaţă de 18 hectare. Într-o ţară în care contrastele se întâlnesc la tot pasul, cu mentalităţi radical diferite de ale europenilor, românul a crescut de la zero o afacere în care are drept parteneri un indian, un norvegian şi un ungur.

    Parcul IT din Bangalore asigură o treime din exporturile IT ale Indiei, ţară cu un PIB de 4,457 trilioane de dolari şi creştere economică neîntreruptă în ultimele două decenii. „Cifrele sunt nebuneşti pentru România„, spune Tudor Marchiş, iar un exemplu este creşterea afacerii pe care o conduce, de la 2 milioane de dolari în 2012 la peste 10 milioane de dolari („o previziune rezervată„) anul acesta, cu o marjă de profit de 15%.

    Cum a ajuns în India? Nu şi-a propus, povesteşte el, să emigreze. Dar acţionarul indian voia să deschidă o firmă de facility management, cu o abordare diferită faţă de ce exista pe piaţă. A căutat parteneri internaţionali şi a ajuns la discuţii cu Andras Bajai, care controla şi Thermo Control din România, unde lucra la acea vreme Marchiş. Ungurii l-au propus pe el, iar indienii l-au acceptat. „În 11 noiembrie 2010, când eram la pescuit în Delta Dunării, am aflat că în mai 2011 sunt aşteptat în India. Dar am amânat, având planificată nunta pe 16 iulie.” Călătorise mult în Europa, dar despre India a căutat informaţii pe Google. „Nu m-am intoxicat cu negativism„, mai cu seamă că în privinţa necunoscutului în general oamenii privesc părţile mai puţin bune, aşa cum în fabulă nici vulpii nu-i plac strugurii. „Am făcut vaccinuri, am luat viza şi am plecat. Ce aveam de pierdut? Vedeam doar partea bună.”

    Naţionalitatea, povesteşte el, nu l-a ajutat aproape deloc, nici când a lucrat în Europa, nici în Orientul Mijlociu şi nici în India. Managerii români, în opinia sa, sunt „clar mai prost plătiţi decât restul. Românii în general încearcă să le facă pe toate şi sunt multitasking. E avantaj şi dezavantaj de la caz la caz„. În şirul de atribute pe care le au românii expatriaţi ce conduc companii, Marchiş mai înşiră inteligenţa, loialitatea, dispoziţia de „a ne distruge viaţa personală în folosul celei profesionale„. Dar, adaugă tot el, „excepţii sunt şi vor fi mereu”.

    În rândul angajaţilor din firma pe care o conduce percepţia faţă de români ca naţie este dată, crede el, chiar de felul lui de-a fi. „Indienii cred că în România toţi oamenii sunt hiperactivi şi direcţi.„ Pe de altă parte, românul este conştient că nu poate avea o imagine completă, pentru că opiniile negative ale colegilor nu ajung la urechile sale.

    Tudor Marchiş se consideră un ambasador al României, „şi încă unul mult mai eficient decât multe corpuri diplomatice„. Este hotărât să prezinte şi faţa mai puţin cunoscută, dar mult mai frumoasă a României celor care, înainte de a-l cunoaşte, „credeau că România înseamnă Dracula, orfelinat, ţigănie, cerşetorie şi sărăcie”.

    Chiar dacă recunoaşte că despre români în lume sunt prea puţine păreri bune, Marchiş susţine cât se poate de hotărât că după doi ani în India poate urla în gura mare că e mândru că e român. „Nu avem idee ce şansă avem de la viaţă că suntem români. Pe subiectul ăsta pot vorbi cinci zile fără a repeta argumentele. Avem apă, aer curat, civilizaţie, inteligenţă, bucuria de a trăi şi omenie. Ne lipsesc leadership-ul şi câţiva ani în care să se usuce total flagelul comunist şi vechii bugetari expiraţi.”

    În ţara din celălalt capăt al lumii unde trăieşte acum 10 din 12 luni ale anului, nu există apă potabilă, iar în oraşe ca Mumbay, la malul oceanului, miroase urât din pricina deversării apelor uzate, netratate. Într-o ţară în care nu există canalizare, „acum sunt reclame la TV, radio şi panouri publicitare care îndeamnă la economisirea apei prin duşuri comune„, pentru că toate apele uzate sunt deversate direct în pământ. Or, numai în Bangalore sunt 8 milioane de oameni.
    La pensie se vede „la Cluj, fără niciun dubiu” şi are drept ţintă să-i convingă pe indieni să investească în oraşul său natal, Gherla. Tudor Marchiş spune că iubeşte România; „Am şi avut şansa să o compar cu diferite locuri din lume şi e prea bine acasă„. Din păcate, continuă tot el, românii sunt lipsiţi de iniţiativă şi mai au încă mentalitatea comunistă, care oferea locuri de muncă, aşteptând şi acum „să vină cineva să le bage în sacoşă”.

  • Românul din fruntea unui business de 200 de milioane de euro în Cehia şi Slovacia: “Nu am planuri să mă întorc în ţară”

    Primul său job de CEO a început în 2008, când Unilever a cumpărat Inmarko, un producător de îngheţată cu afaceri de peste 100 de milioane de euro, a cărui principală piaţă de desfacere era Siberia, unde se afla şi fabrica (la Novosibirsk). „Pare un nonsens să vinzi îngheţată în Siberia, dar consumul este foarte mare: în Rusia se face îngheţată cu conţinut foarte mare de grăsime, pentru că de asta oamenii au nevoie, iar oamenii consumă pe stradă îngheţată şi la temperaturi mai mici de -20 de grade.”

    Managerul crede că l-a ajutat mult faptul că a ajuns în Rusia având experienţa din mai multe ţări: „Rusia nu se poate numi o ţară, fiindcă are populaţia unui continent: rase şi culturi diferite, stiluri de viaţă care merg de la sărăcie până la cel mai luxos lux şi mai ales distanţele enorme care trebuie parcurse, unele fără niciun fel de infrastructură – din Transsiberian, îngheţata trebuie descărcată, transportată cu nişte camioane pe o porţiune de şosea şi apoi încărcată pe barje; să urmăreşti acest proces de mai multe ori la minus 20 de grade nu cred că este visul multor oameni -, dar sunt satisfacţii oricum.”

    „Sunt o persoană prietenoasă şi cred că asta m-a ajutat în Rusia şi nu numai – sociabilitatea este una dintre particularităţile românilor care îi ajută să se descurce oriunde. Dacă adaugi naturaleţe şi bun-simţ oricărui executiv priceput, lucrurile vor merge bine pentru el„, explică Florin Trandafirescu evoluţia managerilor români. Ţine să precizeze că din fiecare ţară au plecat manageri către alte ţări, deoarece „managamentul nu are vârstă sau paşaport„, dar că românii se remarcă prin rezistenţă şi adaptabilitate, ca mai toţi managerii est-europeni. „Vorbim despre o generaţie care a absolvit facultatea odată cu eliberarea ţărilor din blocul est-european, generaţie care a luptat să îi fie bine”, sintetizează managerul.

    După cinci ani la conducerea Inmarko, Florin Trandafirescu a primit propunerea de a prelua conducerea Unilever Cehia şi Slovacia, o afacere mult mai diversă din punctul de vedere al portofoliului. De când a preluat noul job, a bifat şi prima tranzacţie, prin achiziţia brandului Savo de la Bochemie. „Nu am deocamdată planuri să mă întorc la un moment dat în România sau să mă stabilesc în altă parte. Deocamdată mă mut în funcţie de job”, spune Florin Trandafirescu.

  • Cel mai puternic român din Marea Britanie: a investit opt miliarde de euro în clădiri de birouri

    „Pentru anii următori, grupul vizează o nouă fază a dezvoltării ca răspuns la nevoile generaţiei următoare de business şi de locuitori ai zonei”, este principalul statement al lui George Iacobescu în raportul financiar al Canary Wharf din 2012. Ca director general şi preşedinte al Consiliului de Administraţie al companiei, George Iacobescu administrează bugetele de dezvoltare, are grijă ca toate spaţiile din cartierul de afaceri (peste 16 milioane metri pătraţi) să fie închiriate, iar chiriile să nu fie mai mici, indiferent de situaţia financiară şi de evoluţia companiilor (în 2012, grupul a atras venituri din chirii de 263 milioane de lire, în 2011 veniturile fiind de 251 milioane de lire).  

    Povestea devenirii managerului George Iacobescu este lungă şi începe în 1975, când, după numeroase insistenţe, reuşeşte să emigreze în Canada. Face greva foamei în faţa ambasadei României pentru a li se permite logodnicei sale şi părinţilor să plece din ţară. Odată întregită familia, George Iacobescu face carieră ca inginer în Canada şi Statele Unite. La începutul anilor ’90, când Margaret Thatcher cere angajatorului lui Iacobescu, Olympia and York, să înceapă dezvoltarea proiectului Canary Wharf, misiunea îi este încredinţată românului, care se va ocupa peste 15 ani de dezvoltarea cartierului fost rău famat al Londrei în al doilea centru financiar din capitala britanică.

    Din 2011, George Iacobescu a preluat conducerea executivă a grupului şi administrează atât clădirile existente, cât şi viitoarele proiecte. Bugetele folosite până acum în dezvoltarea Canary Wharf depăşesc 8 miliarde de euro, dar proiectele continuă. Deşi este un cartier în sine, cu clădiri de birouri, spaţii de retail şi locuinţe, Canary Wharf rămâne zona cu cel mai mare potenţial de dezvoltare din Londra, „un izvor nesecat de creştere”, după cum este descris în raportul companiei de anul trecut.

    Unul dintre cele mai importante evenimente din viaţa lui George Iacobescu a avut loc tot în 2011, când a primit titlul de Cavaler al Regatului Unit şi privilegiul de a folosi apelativul Sir. Anterior, în 2007, fusese numit custode al British Museum.