BusinessMagazin

Category: Transporturi

Analize din domeniul transporturilor – informații interesante despre companiile de transport și nu numai

  • Oana Petrescu, CEO Blue Air: Cea mai importantă lecţie din viaţa mea a fost când ne-am trezit că suntem pe cont propriu. Că trebuie să le spunem tuturor acestor oameni că firma la care lucram nu mai exista

    Oana Petrescu, 53 de ani, este CEO, Blue Air, una dintre cele mai mari companii aeriene din România. A terminat Academia de Studii Economice din Bucureşti. S-a alăturat echipei Blue Air în ianuarie 2018, ca Chief Financial Officer interimar şi turnaround manager.

     

    Anterior, Oana Petrescu a fost partener de audit, risc advisory si consultanţă la Arthur Andersen, Ernst & Young si Deloitte, precum şi vicepreşedinte executiv la Banca Comercială Română, după privatizare. Oana Petrescu are un master la Toulouse în studii europene finanţe-bănci şi un doctorat în economie la ASE pe flux de management bancar. Oana Petrescu a fost invitată la emisiunea Viaţa ta e un business, a canalului Aleph Business, unde a vorbit despre momentele de criză prin care a trecut împreună cu companiile, pe tot parcursul profesional.

    În 2006 ai fost chemată în conducerea BCR. Ai participat direct la planul de restructurare?

    Da. Practic atunci Erste Bank cumpărase BCR cu 3,6 mili­arde de euro. Aveau nevoie de cineva care să îşi asume practic schimbarea care era necesară atunci. Majoritatea schimbărilor aveau o bază de IT foarte solidă. Backgroundul meu fiind în IT şi având în vedere toaţă experienţa în tranzacţia de cumpărare, de vânzare, de integrare după vânzare, am avut un profil bun.

    În 1992 ai intrat în Bancorex, care era cea mai mare bancă din România la acea vreme. Îţi mai aminteşti cât era salariul?

    Cred că 1.200 de lei. Ceva de genul acesta. Oricum era un salariu mic. Dar era oportunitatea de a lucra atunci la Bancorex, care se numea atunci BRCE, Banca Română de Comerţ Exterior.

    De ce ai intrat în audit? Ce avea auditul în anii 90?

    Cumva poate că a fost o întâmplare. Tocmai mă hotărâsem să plec din compania de IT, unde mă îndrăgostisem de soţul meu. Deci trebuia ca unul dintre noi să plece şi dintre toate interviurile pe care le-am avut, interviul cu Arhur Andersen a fost cel care m-a fascinat cel mai mult. Deci tipul de viziune pe care îl aveau cei care m-au recrutat atunci, pasiunea lor pentru lucrul bine făcut, pentru impactul muncii lor, faptul că ei credeau cu adevărat că ce fac contează, m-a fascinat. După interviu, am fost hotărâtă să lucrez cu ei. Nu îmi era prea clar ce urma să fac.

    Care a fost cea mai tensionată perioadă a carierei tale?

    Nu ştiu. Am avut diverse perioade tensionate, fiecare altfel. Probabil prima perioadă tensionată a fost atunci când s-a destrămat Andersen. Pentru că ne-am trezit peste noapte fără sprijinul partenerilor străini. Eu eram numită recent parteneră în firmă. Am rămas pur şi simplu cu colegii mei români. Ceilalţi cinci, şase parteneri expaţi au plecat. Ne-am trezit că avem responsabilitatea să finalizăm rapoarte. A trebuit să semnez rapoartele de audit de la Banca Transilvania, de la Banca Română pentru Dezvoltare, de la o serie de bănci. Aveam joburi în proiecte de implementare de IT în funcţiune cu Banca Comercială Română, cu alte organizaţii mari şi ne-am trezit că suntem pe cont propriu. Că trebuie să le spunem tuturor acestor oameni că firma la care lucram nu mai exista. Şi atunci cred că asta a fost cea mai importantă lecţie din toată viaţa mea. Când vicepreşedintele de la BCR de atunci mi-a spus, Oana, nu ne pasă de numele firmei, nu ne pasă cine face munca, noi avem încredere în voi, în echipa voastră. Vrem să continuaţi proiectul. O să vă plătim chiar în avans ca să puteţi plăti salariile şi astfel am căpătat o mare încredere în ce putem să facem noi împreună.

    A fost vreo perioadă în cariera ta în care nu ţi-ai primit salariul la timp?

    Da, au fost mai multe. Atunci, cu Andersen, când pur şi simplu nu puteam să plătim salariile respective. Acum, la Blue Air, când iar suntem în urmă cu salariile, inclusiv cu al meu. Şi au mai fost mici sincope.

    Când erai la începutul carierei profesionale, ce voiai să fii?

    Sincer nu îmi imaginam nimic. Erau anii aceştia de după Revoluţie, când totul era posibil şi lucrurile erau foarte neclare. Ce era foarte clar, era că orice aş face să fac bine. Nu ştiam ce s-ar putea face. Visul meu de dinainte era să fiu contabilă

    Cum a fost oferta de la Erste, să vii la BCR?

    A venit într-un moment foarte potrivit din viaţa mea personală. Practic tocmai eram însărcinată cu fetiţa mea mică şi atunci nu mai puteam să fac toate deplasările pe care le presupune munca de consultanţă. Atunci eram la Ernst & Young. Şi unul dintre clienţii mei era Banca Comercială Română, la care făceam practic implementarea unui sistem informatic dezvoltat in house. Şi care sistem a trecut prin multe faze de challenge profesional, de provocări din partea tuturor conducerilor care au fost şi de fiecare dată am putut să le demonstrăm de ce noi credem că este soluţia cea mai economică şi cea mai bună pentru bancă, într-o perioadă de dezvoltări majore. Şi practic, oferta de a veni la BCR şi de a prelua rolul de COO, de a coordona zona de IT şi operaţiuni, a venit după o întâlnire din aceasta în care efectiv i-am rugat pe austri­eci să nu renunţe la toată munca făcută de echipa de IT a băncii, care era o muncă solidă, riguroasă, făcută după metodologia Oracle, făcută cu toate controalele de calitate de care era nevoie. Ar fi fost păcat să renunţe şi să cumpere un sistem gata făcut.

    A fost o surpriză în momentul în care ţi s-a pus pe masă oferta?

    Sincer da, a fost o mare surpriză, mai ales că în momentul în care m-am întâlnit cu preşedintele de atunci, domnul Treichl, mi-a zis toate motivele pentru care nu ar trebui să mă angajeze. Că sunt consultant, că sunt tânără, că sunt însărcinată, mai avea încă vreo trei patru. Şi eu eram practic de acord cu el. Dar mi-a plăcut foarte mult domnul Treichl. Tipul de viziune pe care l-a avut pentru Erste Bank şi ce a reuşit să creeze dintr-o bancă austriacă.

    Ai venit mai mult pentru el decât pentru bancă?

    Am venit pentru ce îşi dorea el să facă din bancă. Şi când a venit oferta de la Erste Bank în 2006 da, mi s-a părut că e un rol în care chiar dacă schimbăm modul de a face banking în BCR putem schimba modul în care se fac afaceri în Romania de către clienţii BCR.

    În cazul Blue Air ce a fost?

    În cazul Blue Air a fost unul din proiectele mele post-Deloitte, în care mă hotărâsem să fac acelaşi lucru, dar pe cont propriu, fară restricţiile care sunt într-o firmă mare de consultanţă.
    Fiindcă într-o firmă mare, ai tot felul de restricţii. Dacă colegii tăi fac audit, nu poţi să faci consultanţă. Am vrut să nu mai am aceste restricţii şi atunci mi-am ales trei clienţi pentru care să lucrez, unul era Deloitte, altul a fost Polisano Pharma şi a treia era o agenţie digitală şi ţinta era să lucrez un an pentru toţi. Ceea ce am şi făcut. După aceea să îmi văd de alte proiecte şi să cresc această practică. Şi atunci cumva reuşisem toate lucrurile acestea, aveam un investitor care dorea să învestească şi atunci mi-au făcut oferta să rămân, să continui proiectul ca director general.

    Ţi s-a oferit şi un pachet de acţiuni?

    Nu şi nici nu am vrut. Fiindcă odată ce se întâmplă acest lucru, se distorsionează puţin scopul. Am vrut să fiu executiv care să termine acest proces de turn around, să aducem societatea pe profit şi să găsim un investitor solid pentru aceasta societate.

    În pandemie ai simţit vreodată că se prăbuşeşte totul?

    Da, bineînţeles, de multe ori. O dată când ne-am trezit că nu mai cumpără nimeni bilete. Pentru cursele noastre din Italia nu se mai vindeau bilete şi era clar o problemă. Începuseră deja şi pe alte curse să se diminueze vânzările astfel încât, în 10 martie, înainte să fie declarată starea de urgenţă, ne-a fost deja foarte clar că nu o să supravieţuim în ritmul acesta, fiindcă ardeam cash practic.

    Ce te determină să mergi înainte?

    Sincer m-am întrebat şi eu, dar în realitate cred în responsabilitatea pe care o am şi am învăţat să o am. Nu ştiu, când intri în horă, joci. Sunt aici, trebuie să termin ce am început, dacă există vreo şansă, oricare ar fi, oricât de mică, să ieşim cu bine din toată situaţia aceasta, noi trebuie să facem acest lucru. Şi echipa gândeşte la fel şi tot ce am făcut în tot acest an şi jumătate deja de când a început pandemia e nu numai să folosim orice şansă, dar să creăm şanse noi, astfel încât să ne legăm de cât mai multe ancore posibile să supravieţuim şi să devenim chiar mai puternici, în măsura în care se poate.

    Ce oportunităţi ai ratat în decursul carierei profesionale?

    Cred că principala oportunitate ratată a fost când m-am dus la Deloitte, în loc să îmi fac încă de atunci propria mea practică de consultanţă şi de atunci mi-o imaginam ca pe o practică în care putem să facem o strategie digitală pentru companii, fiindcă companiile în lumea de astăzi nu mai pot să trăiască, să crească, să fie profitabile, fară această ancoră digitală.

    Dacă te uiţi la tine, ce calităţi ai avut în toţi aceşti ani?

    Am păstrat deschise toate porţile, cumva asta e o calitate, dar e şi un defect, fiindcă arzi foarte multă energie încercând să laşi toate variantele deschise până în ultimul moment. Dar cred că asta a folosit foarte mult şi asta foloseşte foarte mult într-un demers de restructurare, fiindcă nimic nu e ca la carte. În manualul de restructurare ţi se spune cum trebuie să reduci costurile şi cum trebuie să faci diverse lucruri, dar în realitate, fiecare decizie are oameni în spate, are furnizori care au şi ei oameni în spate şi trebuie să găseşti soluţiile astfel încât să fie favorabil pentru toţi.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iei?

    Asta a fost la BCR. Era în 2007 deja, foarte repede după ce intrasem vicepreşedinte de operaţiuni şi se punea problema centralizării. Şi era clar că toată centralizarea asta a operaţiunilor din toate sucursalele, indiferent ce erau ele, verificări de credite, analize, procesare de plăţi, servicii legale, va afecta foarte mulţi oameni. Pe de altă parte, era evident că era singura formă în care puteam să atingem obiectivul băncii de a deveni o bancă modernă. Deci era singura formă prin care puteam să devenim din nou competitivi. Şi atunci a fost foarte greu şi nu am ştiut decât după aceea, când s-a întâmplat criza cu Lehman Brothers, că a fost decizia bună. Fiindcă ne-am decis să facem cât mai rapid posibil întregul proces, a durat foarte puţin. Între şase şi nouă luni. Dar realitatea este că oamenii respectivi au avut o şansă, am lucrat foarte mult cu departamentul de HR de atunci, cu directorii de HR, astfel încât să dăm posibilitatea oamenilor să îşi găsească foarte repede de lucru.

    Şi a fost o mare şansă pentru că dacă făceam acest lucru peste jumătate de an, un an, ar fi venit criza, nu şi-ar mai fi găsit de lucru, ar fi fost un dezastru. Cumva a fost şi o decizie grea şi am avut şi noroc.

    Ce ai învăţat de la liderii de business?

    Cred că cel mai mult am învăţat la început de la domnul Baltazar. Eram şi foarte tânără atunci şi ajuta banca BRD să se pregătească pentru privatizare. Şi era foarte greu de explicat unui om de statura lui faptul că principala valoare în situaţiile lui financiare era hiperinflaţia. Şi transparenţa de care a dat dovadă în negocieri, modul în care a pus problema, în care a reuşit să duca până la capăt procesul, astfel încât să facă o vânzare fară probleme către Société Générale, mi-au rămas în minte. Al doilea este Andreas Treichl, fostul preşedinte al Erste Bank. Am învăţat că poţi să ai un vis, că odată ce ştii ce poţi să faci şi ai oameni în care ai încredere, poţi să transformi o băncuţă mică, austriacă, de economii, într-una din cele mai importante bănci central europene. Ăsta a fost visul lui, pe care l-a îndeplinit cu toate frustrările, greutăţile, crizele, pas cu pas.

    Ce defecte trebuie să ai că să fii un CEO bun?

    Pentru mine, unul din marile mele defecte înainte să fiu CEO, era că înţelegeam punctele de vedere ale tuturor şi înţelegând punctele de vedere ale tuturor poate nu eram atât de convinsă că ceea ce studiasem, ce îmi formasem eu era cel mai bun lucru. Vreau şi ştiu că trebuie să se întâmple lucrurile foarte repede. Asta e foarte greu pentru oamenii cu care muncesc şi e greu şi pentru mine. Şi e un defect faptul că îmi închipui şi că ştiu că putem să facem cum am spus, o restructurare în şase luni, sau că putem să stabilim o ofertă de concordat în trei luni şi tot celor cu care lucrez li se pare că sunt niste termene absolut imposibile, dar e un defect folositor până la urmă, fiindcă organizaţiile doar aşa merg înainte, mai ales când sunt în criză.

    Există un loc de muncă pe care ţi l-ai dorit, dar încă nu l-ai bifat?

    Da. În primul rând mi-aş dori ca perioada Blue Air să continue într-un alt fel, într-un fel în care să fiu mult mai puţin ancorată în provocările de zi cu zi şi mult mai mult în deciziile strategice pe care noi deja le-am luat şi anume de a separa activitatea de mentenanţă, de a ne dezvolta capabilitatile noastre proprii de IT şi mobile appuri şi lucruri de genul acesta de tehnologie. Mi-ar plăcea foarte mult să mă ocup şi de celelalate lucruri, asta la Blue Air. Mai mult decât acum, când trebuie să schimbăm orare în fiecare zi, trebuie să negociem, să găsim soluţii cu statul, cu investitorii, totul e foarte intens. Odată ce aş reuşi să fac acest lucru, aceasta mi-ar da posibilitatea să ajung în poziţia aceea pe care mi-o doresc, în care să ajut mai multe companii să scoată ce pot mai bun din oamenii pe care îi au şi din proiectele pe care le au.

    Dacă ar fi să scrii o carte despre toată drama din perioada pandemiei, ce titlu i-ai da cărţii?

    Nu ştiu dacă aş vrea să mai scriu şi o carte despre asta, sincer, dar vreau şi ştiu că asta se întâmplă, ca oamenii să ştie că am fost acolo şi am făcut tot ce am putut eu mai bine ca Blue Air să continue şi să devină un brand puternic.

    Ce i-ai spune Oanei Petrescu care este acum la 20 de ani?

    Poate să aibă mai multă încredere în gândurile ei, în analizele ei, asta clar i-aş spune. Şi doi, să lucreze cu oamenii pe care îi admira, să încerce să facă acest lucru cât mai mult, că doar aşa e frumos şi să lucrezi şi să creşti în primii ani de dezvoltare profesională şi doar aşa vezi cât poţi să duci şi până unde poţi să mergi.

    Eşti un manager de criză. De ce?

    Aşa s-a întâmplat. România a trecut prin diverse crize. Lumea internaţională a trecut prin diverse crize. Întâmplător sau nu, am fost în mijlocul acestora, începând de la sfârşitul anilor ’90, când era hiperinflaţie de 150% şi practic România nu ştia ce să facă cu sistemul bancar. Am fost atunci în mijlocul acestor mişcări tectonice, care au reorganizat sistemul bancar românesc şi economia românească. Apoi, peste câţiva ani, în 2002, Arthur Andersen, care practic s-a destrămat.

     

    Ţi-ai dorit să lucrezi cu antreprenorii români?

    Cred că asta mi-am dorit tot timpul fiindcă şi la Deloitte eu conduceam practica de consultanţă. Şi întotdeauna îmi doream să lucrez cu antreprenorii romani, cred că încă din banca îmi doream să lucrez mai mult cu antreprenorii români fiindcă mi se părea că în România nu avem un ecosistem în care antreprenorii să se ajute, să înţeleagă care sunt diversele oportunităţi şi instrumente pe care le au la dispoziţie. Şi atunci, venind din bancă, foarte mult din demersul meu de poziţionare a practicii Deloitte a fost către servicii pentru antreprenori, să îi ajutam să îşi îmbunătăţească guvernanţa corporativă, modul de succesiune, modul de a decide strategii, spre ce domenii să meargă.

  • Drumul de la o afacere de familie la un imperiu cu zeci de mii de angajaţii şi afaceri de aproape 40 de miliarde de euro

    De la un business de familie, antreprenorul Arnold Peter Møller a reuşit să ajungă, urmând oportunităţile vremurilor, un adevărat magnat al transporturilor maritime. Astăzi, compania pe care a fondat-o în urmă cu puţin peste un secol a ajuns o afacere-gigant, cu zeci de mii de angajaţi.

    Arnold Peter Møller s-a născut pe 2 octombrie, anul 1876, în Dragør, Danemarca, în familia căpitanului Peter Mærsk Møller şi a Annei Hans Jeppesen. Mama sa provenea dintr-o familie cu tradiţie în transportul maritim, bunicul său fiind cunoscut drept „regele din Dragør”. În 1904, pentru a profita de oportunităţile create de lansarea navelor cu abur, antreprenorul a fondat alături de tatăl său, cu un capital de 150.000 de coroane daneze, Dampskibsselskabet Svendborg.

    La câţiva ani distanţă, în 1912, din dorinţa de a putea lua propriile decizii de afaceri, Møller a pornit un business separat, Dampskibsselskabet. Cele două companii s-au unit, în 2003, sub numele de A.P. Møller-Mærsk. Primul război mondial a reprezentat o perioadă prosperă pentru companiile de transport, iar A. P. Møller a profitat de oportunităţile ivite.

    După război businessul său ajunsese a patra cea mai mare companie de transport din Danemarca, avansând până pe prima poziţie înainte de începerea celui de-al doilea război mondial. Între anii 1940 şi 1945, când ţara s-a aflat sub ocupaţie germană, antreprenorul le-a ordonat căpitanilor care conduceau navele sale să nu se supună ordinelor ocupanţilor nazişti. În acest timp, el a condus operaţiunile companiei din Statele Unite. Mølle

    r a fost implicat şi în alte industrii, obţinând, de pildă, în 1962, dreptul de a fora în partea daneză a Mării Nordului pentru petrol. A preluat, de asemenea, de la antreprenorul Herman Salling, jumătate din lanţul de retail Dansk Supermarked, care avea să devină cel mai mare business de profil din Danemarca. Fondatorul a fost căsătorit cu Chastine Mc-Kinney, alături de care a avut doi fii, Arnold şi Hans, şi două fiice, Jane şi Sally. La moartea lui Møller, pe 12 iunie 1965, fiul său, Arnold, a preluat rolul de preşedinte şi CEO al A.P. Møller-Maersk Group. În 2020, grupul, care are peste 900 de subsidiare, a înregistrat venituri de 39,7 miliarde de dolari şi a funcţionat cu o echipă de 83.000 de angajaţi. În acelaşi an, Møller-Maersk a fost clasată pe poziţia 622 în topul Forbes Global 2000 al celor mai mari companii publice din lume. Jucătorul este listat la Bursa Nasdaq Copenhaga.

  • FAN COURIER – Integrarea vendorilor în aplicaţia FAN Delivery, prin aplicaţia de picking dedicată

    Start-up-ul FAN Delivery, lansat în luna decembrie de FAN Courier şi condus din rolul de CEO de Dragoş Arnăutu, este o platformă online de personal shopping de tipul QCommerce (curierat ultrarapid). Pentru a facilita listarea produselor pe platformă de către magazinele interesate, start-up-ul a dezvoltat o aplicaţie de picking dedicată.

     

    Descrierea inovaţiei:

    FAN Delivery este o platformă destinată clienţilor care doresc ca produsele cumpărate online să le fie livrate într-un interval de maximum 60 de minute. Compania are peste 30 de vendori care s-au înrolat deja în platformă de la lansare şi până în prezent. Prin intermediul aplicaţiei, clienţii au accces la o gamă diversificată de produse – de la cosmetice la produse farmaceutice, flori, papetărie, cărţi sau produse de supermarket.

    Magazinele care doresc să îşi listeze produsele pe platforma companiei au la dispoziţie o aplicaţie pentru picking dezvoltată pentru Android, cu care îşi pot gestiona pregătirea comenzilor. În momentul în care începe pregătirea comenzii, vendorul confirmă că are produsele în stoc, le selectează şi le scanează. În dezvoltarea aplicaţiei de picking au fost implicate echipele de dezvoltare şi de IT ale FAN Delivery.

     

    Elementul de noutate:

    Aplicaţia de picking oferă atât posibilitatea de scanare a produselor selectate pentru comandă, cât şi de adăugare de noi produse în comandă, scanând codul de bare al produsului. Aceasta dispune de o fereastră de chat cu clientul care a plasat comanda, în care se poate discuta în scris despre eventuale înlocuiri de produse, adăugare de produse noi etc., putând fi folosită şi pentru a se apela clientul. În acelaşi timp, aplicaţia oferă posibilitatea de a trimite şi primi poze în fereastra de chat, pentru a exemplifica ce produse sunt disponibile în stoc sau sunt dorite de client.

    Clientul, la rândul său, are posibilitatea de a scana codul de bare al unui produs pe care îl are în casă, arătând vendorului ce produs îşi doreşte. Există şi posibilitatea de a seta pentru fiecare magazin un anumit interval de timp alocat pregătirii comenzii. În plus, în algoritmul de calcul al timpului total estimat de livrare (de la primire până la livrarea comenzii), se adună timpul stabilit pentru  pregătirea comenzii al fiecărui vendor cu timpul de livrare estimat, în funcţie de distanţa până la client.

     

    Efectele inovaţiei:

    Prin scanarea codurilor de bare ale produselor se evită eroarea umană, care poate interveni atunci când acestea sunt adăugate manual în comandă. Totodată, fereastra de chat asigură comunicarea facilă cu clientul, atât în scris, cât şi telefonic; există posibilitatea de a trimite şi a primi poze în fereastra de chat şi asigură ambele părţi că produsele oferite sunt în conformitate cu cerinţele clientului. Se oferă, de asemenea, clientului predictibilitate asupra timpului de livrare, calculat pentru fiecare vendor în parte, raportat la distanţa dintre magazine şi adresa de livrare.

    Dragoş Arnăutu, CEO, FAN Delivery

     


     

  • Termene.ro – TERMENE_AI_360 – platformă pentru analiza automată a datelor şi informaţiilor pentru afaceri

    Platforma TERMENE_AI_360 dezvoltă un algoritm de inteligenţă artificială, cu ajutorul căruia se poate estima riscul de intrare în insolvenţă al companiilor din România.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Termene.ro a investit 1 milion de euro pentru amenajarea unui data center care să facă posibilă atingerea obiectivelor tehnologice asumate pentru dezvoltarea proiectului. Prin dezvoltarea platformei TERMENE_AI_360 pentru data science (ştiinţa datelor), compania a adus, practic, îmbunătăţiri semnificative în sectorul de analiză a datelor. Datele colectate şi stocate de aceste tehnologii aduc beneficii care să transforme companiile şi societăţile, dar numai dacă le putem interpreta. Aici intervine ştiinţa datelor. 

    Artificial intelligence (inteligenţa artificială) şi tehnologiile de tip machine learning sunt folosite în procesul de analiză a partenerilor la stabilirea riscului de creditare şi nu numai. Rezultatul scontat este creşterea competitivităţii acestui sector cheie de furnizare de informaţii despre companii şi de management de risc comercial pentru societate.

    Exclusiv pentru acest proiect, compania a recrutat o echipă de specialişti: trei cercetători specializaţi în machine learning şi NLP, plus o echipă de adnotatori (specialişti care procesează şi adnotează texte). Persoanele implicate în dezvoltarea proiectului sunt Bogdan Ichim, conferenţiar doctor la Facultatea de Matematică şi Informatică din Bucureşti, doi specialişti în ML: Vlad Hondru şi Răzvan Şerban, dar şi Alexandru Mărăcineanu, chief technology officer (CTO) al Termene.ro.

     

    Elementul de noutate:

    Prin această inovaţie, companiile şi instituţiile financiare vor face evaluări de risc cu ajutorul algoritmilor de machine learning, algoritmi care vor învăţa în mod continuu (în funcţie de datele primite). Spre comparaţie, astăzi se foloseşte un instrument din 1968, Scorul Altman Z, care este rezultatul unui test de rezistenţă a creditului care măsoară probabilitatea falimentului unei companii.

    Scorul Altman Z se bazează pe cinci indicatori financiari: profitabilitatea, pârghia, lichiditatea, solvabilitatea şi activitatea pentru a prezice dacă o companie are o probabilitate mare de a deveni insolvabilă. În prezent, algoritmii sunt finalizaţi pe baza datelor financiare ale companiilor, iau în calcul datele financiare, datoriile la stat, achiziţiile publice, şi urmează să fie îmbunătăţite cu date despre acţionari, administratori, dosarele din instanţă, şi alte informaţii din baza de date Termene.ro. De asemenea, pe lângă riscul de insolvenţă, proiectul de inovaţie al Termene.ro stabileşte şi limitele de credit comercial.

     

    Efectele inovaţiei:

    Pentru mediul de business românesc, impactul va fi semnificativ, întrucât noul proiect va ajuta companiile să-şi filtreze mai rapid colaboratorii, îndeosebi atunci când se finanţează prin credit comercial şi finanţare bancară. În ceea ce priveşte economia românească, la nivelul mediului de afaceri va scădea valoarea totală a creanţelor din economie. Concret, nu vom mai avea atât de multe facturi neîncasate de firme.

  • La drum în 2022

    În ciuda situaţiei din ultimii doi ani, apetitul multora pentru călătorii n-a scăzut, aceştia schimbând însă tipul de destinaţie ori mijloacele de călătorie. Ce se va purta în domeniu în acest an? Trenuri, superiahturi, croaziere polare, dar nu numai, scrie Financial Times.

    Atenţi la impactul asupra mediului, cei care au de călătorit au început să aleagă trenurile cu vagoane de dormit în dauna avioanelor, cel puţin în Europa. Trenurile se adresează atât simplilor turişti, cât şi celor care călătoresc în scop de afaceri, aceştia având la dispoziţie cabine de lux cu duş, cuşete sau compartimente simple, toate permiţând, bineînţeles, distanţarea socială. Printre trenurile de acest tip se numără cele din categoria Nightjet ale Căilor Ferate Austriece.

    Alţii preferă să evite aglomeraţia cu ajutorul superiahturilor, diverse companii specializate în intermedierea de astfel de nave lăudându-se cu faptul că a fost închiriat de sărbători tot ce aveau disponibil şi cu o creştere a cererii pentru prima parte a anului, cel puţin.

    Cerere mare se constată şi pentru croaziere antarctice, companii care oferă asemenea servicii cum ar fi Hurtigruten (Norvegia) sau Scenic, înregistrând o creştere a cererii de cel puţin 90% pentru sezonul 2022/2023.

    Pentru relaxare se preferă vile din cadrul unor complexuri hoteliere de lux, datorită intimităţii oferite combinate cu toate serviciile unui asemenea hotel şi posibilităţii de izolare cu tot confortul în caz de nevoie.

    Cei care caută o vacanţă ceva mai activă aleg şi ranch-uri din SUA, unde pot călări, merge la pescuit la muscă ori face drumeţii. Confortul cazării s-a îmbunătăţit în timp, existând căsuţe luxoase şi spa, dar principalul atu, care a atras şi o creştere a interesului local, cât şi a celui din alte ţări, pentru ranch-urile din SUA, îl reprezintă spaţiul mare pe care-l au turiştii la dispoziţie, precum şi faptul că majoritatea activităţilor se desfăşoară în aer liber.


     

  • Pilonii digitalizării în industria feroviară

    Într-o eră a digitalizării, în care niciun domeniu nu mai poate fi trecut cu vederea de tehnologie, întreprinderea feroviară românească E-P Rail a găsit cea mai bună soluţie pentru a integra inovaţia în transportul de mărfuri şi în serviciile adresate clienţilor: un parteneriat cu Nexxiot, o companie elveţiană specializată în IoT.

     

    Accentul colaborării, pe lângă transformarea digitală a transportului feroviar de marfă, îl reprezintă serviciile noi şi inovatoare de care vor beneficia clienţii E-P Rail. Procedând astfel, cele două companii promovează ideea „TradeTech”, care reimaginează capacităţile lanţurilor globale de aprovizionare prin digitalizare. Echiparea întregului parc de vagoane de marfă E-P Rail cu senzori IoT e în prag de finalizare. Acest lucru va permite transparenţa globală a activelor şi a mărfurilor şi va deschide uşa pentru dezvoltarea de noi modele de afaceri disruptive.

    Prin acest nou parteneriat, Nexxiot îşi extinde semnificativ activităţile în regiunea Europei de Est. România are a treia reţea feroviară ca mărime din Uniunea Europeană, iar E-P Rail este în prezent printre cele mai mari opt companii feroviare din ţară.

    Reprezentanţii E-P Rail cunosc provocările pieţei şi nevoile clienţilor săi. Acesta este motivul pentru care compania se concentrează pe dezvoltarea tehnologiei de ultimă oră pentru a-şi impulsiona afacerea şi a face faţă provocărilor majore cu cele mai recente instrumente bazate pe date. Lucrând îndeaproape cu alţi mari operatori feroviari şi locatari, E-P Rail se concentrează întotdeauna pe crearea de valoare şi servicii digitale pentru proprii clienţi.

    Alături de CER Fersped, operatorul de transport de marfă al E-P Rail, Radu Gabriel Gheorghiu, proprietarul businessului, promovează o cultură a inovaţiei în companiile sale. „Căutăm şi integrăm cele mai bune soluţii pentru clienţii noştri de marfă, astfel încât aceştia să se simtă în siguranţă şi să poată găsi întotdeauna transportul de marfă potrivit pentru nevoile lor specifice, oricare ar fi cerinţele lor. Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei”, spune el. Printre mijloacele pe care îşi propune să le folosească pentru a-şi atinge aceste obiective se numără gateway-urile cu senzori Nexxiot, software şi analiză bazate pe cloud.

    Nexxiot a livrat companiei româneşti circa 1.100 de dispozitive gateway, numite Globehoppers, pentru a digitaliza întregul parc de vagoane. Pe lângă Globehoppers, E-P Rail beneficiază şi de software-ul Nexxiot, care structurează şi analizează datele. Cloudul logistic dedicat procesează Big Data colectate folosind învăţarea automată şi o serie de algoritmi. Acest lucru permite companiei E-P Rail să beneficieze de îmbunătăţiri ale performanţei operaţionale, creând totodată noi servicii apreciate de clienţi, întrucât acestea fac lanţul de aprovizionare mai transparent, agil şi previzibil.

    Ştefan Kalmund, CEO Nexxiot, descrie noul parteneriat drept „un moment interesant pentru ambele organizaţii”. Potrivit lui, Nexxiot a evoluat rapid de la o companie IoT tânără şi inovatoare, la un lider în industrie în TradeTech, tehnologiilor şi celor mai recente tehnici de machine learning oferite.

    Bazele companiei E-P Rail au fost puse în 2013, ideea businessului pornind deopotrivă de la dorinţa fondatorului de a oferi clienţilor servicii de calitate şi din necesitatea de a scurta durata de călătorie a trenurilor de marfă care tranzitează mai multe ţări europene.

    De-a lungul anilor, compania şi-a extins activitatea, prin intermediul sucursalelor, în mai multe pieţe europene, printre care se numără Austria, Germania, Slovacia şi Ungaria. În plan local, una dintre cele mai importante tranzacţii efectuate de E-P Rail a fost achiziţionarea în 2017, a operatorului feroviar de transport marfă CER Fersped.

    În ultimele luni, compania EP Rail a reuşit să-şi consolideze poziţia a treia în topul celor mai mari operatori locali din punct de vedere al numărului de kilometri parcurşi, cu o medie lunară de peste 140.000 de kilometri şi 4 milioane de tone de lemn şi produse derivate din lemn, cherestea, produse petroliere, îngrăşăminte, containere, gips carton, fier vechi şi altele, transportate anual în Europa. În prezent, compania a atins un volum lunar de peste 2.000 de containere transportate.

    Ca planuri de viitor, compania E-P Rail are în vedere continuarea achiziţiilor de locomotive Smartron şi LEMA, extinderea capacităţii de transport containere, precum şi a echipei de management.

    Radu Gabriel Gheorghiu, proprietar E-P Rail: Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei.

  • Pilonii digitalizării în industria feroviară

    Într-o eră a digitalizării, în care niciun domeniu nu mai poate fi trecut cu vederea de tehnologie, întreprinderea feroviară românească E-P Rail a găsit cea mai bună soluţie pentru a integra inovaţia în transportul de mărfuri şi în serviciile adresate clienţilor: un parteneriat cu Nexxiot, o companie elveţiană specializată în IoT.

     

    Accentul colaborării, pe lângă transformarea digitală a transportului feroviar de marfă, îl reprezintă serviciile noi şi inovatoare de care vor beneficia clienţii E-P Rail. Procedând astfel, cele două companii promovează ideea „TradeTech”, care reimaginează capacităţile lanţurilor globale de aprovizionare prin digitalizare. Echiparea întregului parc de vagoane de marfă E-P Rail cu senzori IoT e în prag de finalizare. Acest lucru va permite transparenţa globală a activelor şi a mărfurilor şi va deschide uşa pentru dezvoltarea de noi modele de afaceri disruptive.

    Prin acest nou parteneriat, Nexxiot îşi extinde semnificativ activităţile în regiunea Europei de Est. România are a treia reţea feroviară ca mărime din Uniunea Europeană, iar E-P Rail este în prezent printre cele mai mari opt companii feroviare din ţară.

    Reprezentanţii E-P Rail cunosc provocările pieţei şi nevoile clienţilor săi. Acesta este motivul pentru care compania se concentrează pe dezvoltarea tehnologiei de ultimă oră pentru a-şi impulsiona afacerea şi a face faţă provocărilor majore cu cele mai recente instrumente bazate pe date. Lucrând îndeaproape cu alţi mari operatori feroviari şi locatari, E-P Rail se concentrează întotdeauna pe crearea de valoare şi servicii digitale pentru proprii clienţi.

    Alături de CER Fersped, operatorul de transport de marfă al E-P Rail, Radu Gabriel Gheorghiu, proprietarul businessului, promovează o cultură a inovaţiei în companiile sale. „Căutăm şi integrăm cele mai bune soluţii pentru clienţii noştri de marfă, astfel încât aceştia să se simtă în siguranţă şi să poată găsi întotdeauna transportul de marfă potrivit pentru nevoile lor specifice, oricare ar fi cerinţele lor. Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei”, spune el. Printre mijloacele pe care îşi propune să le folosească pentru a-şi atinge aceste obiective se numără gateway-urile cu senzori Nexxiot, software şi analiză bazate pe cloud.

    Nexxiot a livrat companiei româneşti circa 1.100 de dispozitive gateway, numite Globehoppers, pentru a digitaliza întregul parc de vagoane. Pe lângă Globehoppers, E-P Rail beneficiază şi de software-ul Nexxiot, care structurează şi analizează datele. Cloudul logistic dedicat procesează Big Data colectate folosind învăţarea automată şi o serie de algoritmi. Acest lucru permite companiei E-P Rail să beneficieze de îmbunătăţiri ale performanţei operaţionale, creând totodată noi servicii apreciate de clienţi, întrucât acestea fac lanţul de aprovizionare mai transparent, agil şi previzibil.

    Ştefan Kalmund, CEO Nexxiot, descrie noul parteneriat drept „un moment interesant pentru ambele organizaţii”. Potrivit lui, Nexxiot a evoluat rapid de la o companie IoT tânără şi inovatoare, la un lider în industrie în TradeTech, tehnologiilor şi celor mai recente tehnici de machine learning oferite.

    Bazele companiei E-P Rail au fost puse în 2013, ideea businessului pornind deopotrivă de la dorinţa fondatorului de a oferi clienţilor servicii de calitate şi din necesitatea de a scurta durata de călătorie a trenurilor de marfă care tranzitează mai multe ţări europene.

    De-a lungul anilor, compania şi-a extins activitatea, prin intermediul sucursalelor, în mai multe pieţe europene, printre care se numără Austria, Germania, Slovacia şi Ungaria. În plan local, una dintre cele mai importante tranzacţii efectuate de E-P Rail a fost achiziţionarea în 2017, a operatorului feroviar de transport marfă CER Fersped.

    În ultimele luni, compania EP Rail a reuşit să-şi consolideze poziţia a treia în topul celor mai mari operatori locali din punct de vedere al numărului de kilometri parcurşi, cu o medie lunară de peste 140.000 de kilometri şi 4 milioane de tone de lemn şi produse derivate din lemn, cherestea, produse petroliere, îngrăşăminte, containere, gips carton, fier vechi şi altele, transportate anual în Europa. În prezent, compania a atins un volum lunar de peste 2.000 de containere transportate.

    Ca planuri de viitor, compania E-P Rail are în vedere continuarea achiziţiilor de locomotive Smartron şi LEMA, extinderea capacităţii de transport containere, precum şi a echipei de management.

    Radu Gabriel Gheorghiu, proprietar E-P Rail: Credem cu tărie în tehnologiile digitale şi dorim să rămânem în fruntea sectorului nostru prin impulsionarea inovaţiei.

  • Povestea unei afaceri româneşti de 1,5 miliarde de lei despre care foarte puţini ştiu şi ai cărei fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat

    A intrat pe profit în al treilea an de activitate. A devenit cel mai mare benzinar independent din România, „titlu” obţinut încă din 2015, la doar cinci ani de la fondare. A urcat apoi pentru a-şi găsi loc între cele mai mari zece afaceri antreprenoriale româneşti, cifra de afaceri din 2019, de peste 1,5 mld. lei, asigurându-i o poziţie de top în rândul companiilor fondate de oameni de afaceri locali.

    În 2020, acelaşi business – Smart Diesel din Arad – a făcut obiectul uneia dintre cele mai mari tranzacţii semnate într-un an marcat de pandemia de Covid-19. Şi totuşi, chiar şi în contextul tuturor acestor aspecte, puţină lume ştie cine este Smart Diesel, un nume care nu spune multe oamenilor de rând şi ai cărui fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat.

    „Fişa tehnică” Smart Diesel este, la o primă vedere, extrem de seacă.

    Obiectul de activitate: comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule, în magazine specializate.

    Acţionari: Transport Service Group (49%), Daniel Mihai Imbre (25%), Ovidiu Ioan Andrieş (22%) şi Petru Fărcaş (4%).

    Descriere pe site-ul propriu: Prima reţea de carburanţi cu toate modalităţile de plată pentru transportatori.

    În realitate însă, modelul de business şi povestea acestei companii din Arad fondată acum un deceniu sunt mult mai interesante, aspect dovedit chiar de faptul că în ultimele zile din 2020 firma a fost preluată de grupul german DKV în ceea ce a fost una dintre cele mai mari tranzacţii ale anului şi unul dintre cele mai importante exituri făcute de antreprenori pe plan local.

    În 2010, Smart Diesel, o companie din Arad deţinută de câţiva oameni de afaceri puţin cunoscuţi, încheia anul cu un business de 9,7 milioane de lei. Era primul său an de funcţionare. În 2019, un deceniu mai târziu, aceeaşi firmă a raportat la Ministerul de Finanţe afaceri de peste 1,5 miliarde de lei.

    În linii mari, Smart Diesel este un business ce a fost croit, încă de la început, pentru flotele marilor transportatori. Mai exact, compania are atât propriile staţii de carburanţi în România – câteva zeci -, dar şi parteneriate cu alte companii care asigură şoferilor firmelor de transport acces la circa 2.000 de benzinării din aproape 20 de ţări din Europa.

    „Pentru tipul nostru de business nu este nevoie de o reţea foarte mare”, spuneau anterior oficialii Smart Diesel, unii dintre cei mai discreţi din piaţă. Practic, dacă în România Smart Diesel a decis să-şi construiască propria reţea de benzinării, pe plan extern compania a încheiat parteneriate cu alte reţele de retail de carburanţi în care clienţii săi pot beneficia de anumite discounturi în baza unui card.

    „Smart Diesel este un serviciu complet automatizat, dedicat exclusiv companiilor de transport intern şi internaţional şi tuturor deţinătorilor de flote comerciale, indiferent de mărimea acestora”, mai spun oficialii companiei pe site-ul propriu.

    Businessul arădean oferă două tipuri de carduri pre-paid – card motorină intern – care poate fi folosit pe teritoriul României – şi card motorină extern – care poate fi folosit şi în afara graniţelor. De asemenea, Smart Diesel oferă şi servicii de recuperare TVA şi accize de pe taxele de drum şi motorină, servicii de taxe de drum în Europa, servicii de livrare motorină vrac şi nu în ultimul rând servicii prin care poţi monitoriza online costurile, conform aceleiaşi surse.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • CSR 2021: Şofer de suflet, proiectul prin care copiii cu afecţiuni grave au avut parte de tratamentele de care aveau nevoie în perioade critice pentru ei

    Rompetrol (KMG International), Şofer de suflet – proiect inclus în anuarul CSR 2021 – Cele mai responsabile companii din România

     

    Motivaţie: Proiectul a luat naştere în timpul pandemiei, în luna mai 2020, când restricţiile au limitat foarte mult posibilităţile de transport în mediul rural şi reprezentanţii Asociaţiei Magic au observat că mai multe familii încep să renunţe la vizitele la spital, absolut necesare pentru copiii bolnavi de cancer. Având deja o reţea de voluntari bine dezvoltată, Asociaţia Magic a solicitat implicarea persoanelor cu maşină proprie şi experienţă în şofat care doresc să ajute. Astfel reţeua Şoferilor de Suflet s-a format rapid în acea perioadă, iar Rompetrol a oferit carburantul necesar curselor – principala cheltuială a proiectului. În anul 2020, Rompetrol a asigurat combustibilul pentru proiect aproape în totalitate şi a facilitat astfel accesul la tratamente pentru mii de copii cu afecţiuni oncologice şi alte afecţiuni grave, într-o perioadă critică.

     

    Descrierea proiectului: Prin proiectul „Şofer de Suflet”, o reţea formată din peste 250 de voluntari asigură transportul gratuit de la/către spital pentru copiii cu afecţiuni oncologice care trebuie să ajugă la investigaţii sau tratamente. Rompetrol este  partener al proiectului prin asigurarea combustibilului necesar transportului, punând la dispoziţie carduri speciale pentru achiziţie în benzinăriile Rompetrol. Proiectul a fost iniţiat împreună cu Asociaţia Magic. Comunicarea directă cu familiile beneficiarilor şi cu medicii şi scăderea cererilor de cazare în MagicHOME au fost factorii care au dus la identificarea nevoii.

    Rompetrol deja sprijină proiecte din domeniul sănătăţii de mai mulţi ani pentru că este unul dintre domeniile cu mare nevoie de susţinere în România. Parteneriatul cu Asociaţia Magic are la bază transparenţa şi raportarea activităţilor în timp real şi faptul că a existat putere de implementare prin reţeaua de voluntari dezvoltată prin proiectele anterioare. Exista un coordonator din partea Asociaţiei Magic, persoană care comunică cu voluntarii, cadrele medicale şi familiile sau centralizează solicitările venite din partea echipei. Rompetrol a asigurat carduri cu sume alocate combustibilului care au asigurat întregul necesar de combustibil.

    Şoferii pot intra în proiect pe baza unui scurt interviu, a prezentării unui cazier judiciar şi a permisului de conducere, cu condiţia de a exista experienţă în conducerea unui vehicul de minim un an. Toţi şoferii s-au supus condiţiilor impuse de organizaţie (purtarea măştilor, testarea, adaptarea la copilul transportat prin includerea dispozitivelor speciale precum scaune speciale pentru copii). Bugetul proiectului în perioada mai-decembrie 2020 este de 400.250 lei.

    Rezultate: Început  în anul 2020 şi continuat în 2021, proiectul „Şofer de Suflet” are în prezent 273 de voluntari şi aproximativ 900.000 de km parcurşi.

    • Peste 5000 de copii cu afecţiuni grave au fost transportaţi gratuit în condiţii de siguranţă.

    • Revenirea la vizitele medicale necesare şi facilitarea accesului la tratamente, crescând astfel şansele de vindecare.

    • Degrevarea spitalelor prin evitarea internărilor în timul sesiunilor de tratamente care nu necesitau spitalizare.

    • Oferirea unui cadru de mobilizare a voluntarilor într-o activitate cu impact imediat şi dezvoltarea unei noi comunităţi. Voluntarii au aflat despre situaţiile familiilor direct de la ei şi mulţi dintre ei au decis să se implice mai mult, au generat noi parteneriate pentru ONG, au angrenat alţi voluntari în activităţile organizaţiei, gnerând astfel noi resurse şi pentru alte proiecte ale Asociaţiei Magic prin care calitatea vieţii copiilor este îmbunătăţită.

    • Aproximativ 500.000 lei de economisiţi din bugetul familiilor, un aspect important în contextul în care cheltuielile lor cresc semnificativ din cauza bolii copilului. Am identificat astfel faptul că unele familii nu trimiteau copiii la tratamente din cauza lipsei de resurse financiare. Acest fapt a dus la decizia de a extinde proiectul la un program constant prin care să asigurăm mereu acest serviciu de transport cu scopul de a scădea presiunea financiară a familiei în timpul bolii copilului, un obiectiv general al Asociaţiei Magic.


     

  • CSR 2021: Glovo livrează natura în Parcul Naţional Văcăreşti

    Glovo România

     

    Motivaţie: În decembrie 2019, Glovo şi-a anunţat angajamentul de a avea o amprentă neutră de carbon până la finalul anului 2021, pe plan global. Ca prim pas spre neutralitatea emisiilor de carbon, Glovo compensează în proporţie de 100% emisiile de CO2 provenite din vehiculele motorizate ale curierilor parteneri. Acest lucru este posibil prin intermediul Pachama, o companie de tehnologie care este specializată în monitorizarea proiectelor de reîmpădurire. Potrivit reprezentanţilor businessului, până în prezent, la nivel global, Glovo a compensat deja toate emisiile de carbon din primul trimestru al anului 2020. Asta înseamnă 6.363 tone de CO2, aproximativ aceeaşi cantitate emisă de 20 de avioane care transportă 300 de persoane într-o călătorie dus-întors între Paris şi New York. Compania a investit creditele de carbon într-un proiect de reîmpădurire în regiunea Madre De Dios din Amazonul Peruvian, prin care va ajuta la protejarea a peste 14.000 arbori pe parcursul anului. Anul acesta, în aprilie, Glovo a demarat un parteneriat cu Asociaţia Parcul Natural Văcăreşti, făcând astfel paşi semnificativi pentru a avea o amprentă de carbon neutră pe plan local. „Pentru Glovo, sustenabilitatea şi comportamentul responsabil faţă de mediul înconjurător sunt adânc înrădăcinate în modelul de business. Glovo îşi doreşte să aducă schimbări bune în vieţile comunităţilor din care face parte, iar dincolo de a oferi un serviciu de cea mai bună calitate, îşi propune să urmărească cu atenţie impactul pe care îl are şi încearcă să îl transforme într-unul pozitiv”, spun reprezentanţii companiei. În acest sens, parteneriatul cu Parcul Natural Văcăreşti reprezintă un început perfect pe plan local, cu impact atât pentru Bucureşti, dar şi unic în Europa.

    Descrierea proiectului: Colaborarea implică plantarea a peste 3.500 de arbori în Parcul Natural Văcăreşti, în două tranşe. Prima s-a desfăşurat în primăvara, iar următoarea urmează în toamna acestui an, cu ajutorul voluntarilor şi al comunităţii locale.

    Rezultate: Prin funcţiile lor, arborii plantaţi vor stoca dioxidul de carbon, vor fixa poluanţii din aer şi vor contribui la dezvoltarea spaţiilor de habitat pentru noi specii de păsări, insecte şi mamifere mici. În următorii ani, arborii şi arbuştii plantaţi vor contribui la dezvoltarea unui peisaj natural benefic, într-o zonă afectată de deşeuri şi specii de plante exotice cu caracter invaziv. Acţiunea de plantare a arborilor a trecut deja de campania de primăvară, în urma căreia au fost plantaţi 700 de arbori şi arbuşti, din şapte specii diferite, toate specifice zonei de câmpie. Au fost plantaţi arbori (frasin) şi arbuşti (corn, porumbar, mălin, sânger, lemn câinesc, voiniceriu). Arborii plantaţi vor contribui la crearea unei perdele forestiere în jurul ariei protejate, spaţiu tampon şi de protecţie al acesteia. Odată cu prima etapă de plantare, Glovo a semnalizat traseul creat de arborii plantaţi prin amplasarea de panouri educative, care pot fi văzute de cei peste 30.000 de vizitatori anual ai Parcului Naţional Văcăreşti. Partea a doua a campaniei de plantare se va desfăşura în toamna acestui an, între lunile noiembrie – decembrie 2021. Pentru acest sezon este planificată plantarea a 3.000 de arbori şi participarea unui număr de peste 100 de voluntari, în mai multe sesiuni de plantare. Prin acest proiect, numărul de arbori din parc se va dubla şi se va crea un adăpost pentru 176 specii de păsări, 8 specii de mamifere, 11 specii de reptile şi amfibieni şi 94 de specii de insecte polenizatoare.