BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Leadership în vremuri tulburi

    Criza sanitară adusă de pandemie a lovit industria în care activează la doar un an de la preluarea actualei funcţii, dar Sévan Kaloustian, Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, spune că şi-a găsit în acest rol o misiune extrem de motivantă: îmbunătăţirea vieţii pacienţilor. Rămân însă o multitudine de întrebări la care crede că trebuie să răspundă, din poziţia de lider, pentru a-şi ghida echipa în acest sens. Care sunt acestea?

    Sйvan Kaloustian are un doctorat în farmacologie şi un master în farmaco-economie la Universitatea din Montreal, Canada, cu studii postdoctorale la Academia Sinica din Taiwan şi Columbia Business School din New York. Executivul aplică cunoştinţele în industria farmaceutică de peste zece ani, unde a ocupat poziţii cheie în cadrul Janssen, lucrând pentru misiunea companiei în peste cinci zone geografice ale lumii. În urmă cu doi ani a preluat funcţia actuală,  de Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România,  este vicepreşedinte al ARPIM (Asociaţia Producătorilor Internaţionali de Medicamente din România) din 2020 şi membru al Consiliului Director al AmCham România (Camera de Comerţ Americană în România).

    „În primul rând, eu sunt soţ şi tatăl a trei copii. Sunt o persoană matinală, iar zilele mele încep întotdeauna devreme, în jurul orei 6:00, cu activitate fizică. Apoi, totul se rezumă la drumul spre şcoală alături de copiii noştri”, îşi descrie el prima parte a agendei zilnice. Odată ajuns la locul de muncă, spune că îşi împarte timpul în mod egal în jurul a trei domenii principale: echipele companiei şi tot ceea ce presupune sprijinirea lor, dezvoltarea şi toate aspectele legate de colegii din companie;  activităţile pentru îmbunătăţirea accesului la sănătate şi inovaţie al pacienţilor, dar şi activitatea în mediul extern de business, precum ARPIM şi AmCham; şi operaţiunile businessului, asigurându-se că inovaţiile companiei sunt disponibile unui număr cât mai mare de pacienţi.

    Lecţia pe care executivul spune că a învăţat-o din actuala criză sanitară e că totul este despre şi în jurul echipei. „Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    „Totul este despre şi în jurul echipei. Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    Adaptabilitatea la context

    Ca strategie de leadership abordată din rolul pe care îl deţine, aceasta se axează pe adaptare. El este de părere că o strategie de leadership are şanse de succes doar dacă este coerentă şi relevantă pentru situaţia de faţă. „Când am preluat acest rol în 2019, Janssen România era deja o companie de succes. Ambiţia mea a fost să fiu un facilitator al oamenilor noştri şi al organizaţiei noastre pentru ca acest succes să crească. Pentru mine, să conştientizezi acele momente în care poate este mai indicat să nu acţionezi este un act strategic.”

    Privind înapoi, la ultimii doi ani, spune că şi-a concentrat energia pe trei aspecte. Unul dintre ele este creşterea competenţelor oamenilor din subordine. „Utimele 18 luni au schimbat semnificativ aşteptările pieţei şi, prin urmare, competenţele necesare pentru a fi relevanţi. Am dedicat timp şi resurse pentru a investi în dezvoltarea echipei noastre.” Un alt factor de interes a fost angajamentul faţă de valorile şi crezul companiei, un document de o pagină scris în urmă cu aproape 80 de ani de Robert Wood Johnson, preşedinte şi membru al familiei care a fondat businessul, care cuprinde un set de valori dezvoltat în patru paragrafe, şi defineşte responsabilitatea companiei faţă de consumatori, pacienţi, angajaţi, comunitate şi acţionari, fiind creat pentru a ajuta membrii echipei în căutarea unor răspunsuri mai adecvate la problemele vieţii de zi cu zi.

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.” Sévan Kaloustian spune că a încercat să traducă viziunea companiei şi la nivel individual. Ca lider, este de părere că întrebările la care trebuie să răspunzi sunt „Oamenii pe care îi coordonezi sunt mai buni cu sau fără tine?”, referindu-se aici nu la rezultatele companiei sau la indicii anuali, ci la activitatea lor de zi cu zi; „Munca lor este mai uşoară datorită implicării tale?”; „Cunoştinţele lor pot creşte, poate datorită experienţei tale?”; „Starea lor de bine se îmbunătăţeşte datorită exemplului personal şi interacţiunii cu tine?”.

    „Strategia mea de leadership, dacă se poate numi chiar aşa, este să încerc cât pot de mult să fac viaţa echipei mele mai bună. Pentru că atunci când ei văd prezenţa lor în echipa Janssen ca pe un factor pozitiv în viaţa lor, atunci vor oferi tot ce au mai bun.” Din perspectiva sa, cea mai mare provocare cu care s-a confruntat în carieră a fost, „fără îndoială, anul 2020 şi vârful pandemiei”. Pe de altă parte, cel mai mare succes a fost „să văd cât de puternici ieşim din ea datorită echipelor şi partenerilor noştri”.

     

    Impact global

    Potrivit executivului, compania a încheiat, de-a lungul timpului, peste 400 de parteneriate la nivel global şi lucrează împreună cu experţi de top din întreaga lume, de la instituţii academice la companii mari şi mici. „Toate aceste relaţii strategice au întotdeauna acelaşi scop: să avansăm cercetarea ştiinţifică şi să oferim soluţii inovatoare care să ofere valoare pacienţilor, medicilor şi sistemelor de sănătate din întreaga lume”, spune Sévan Kaloustian.

    În plan global, Janssen îşi concentrează eforturile pe şase arii terapeutice: boli infecţioase şi vaccinuri, hematologie şi oncologie, imunologie, neuroştiinţe, afecţiuni metabolice şi cardiovasculare şi hipertensiune pulmonară. În România, compania are peste 24 de tratamente disponibile pentru onco-hematologie, imunologie, boli infecţioase şi neuroştiinţe. Anul trecut, Johnson & Johnson România a înregistrat, potrivit datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, o cifră de afaceri netă de 950 de milioane de lei şi un profit net de 16,8 milioane de lei.

    În domeniul cercetării, executivul spune că încearcă întotdeauna să exploreze noi paliere de inovaţie medicală – cum ar fi Centrul de Prevenţie Janssen, care explorează noi abordări ale prevenirii afecţiunilor în domenii majore ale medicinei care nu au fost încă soluţionate, „Acceleratorul de Depistare a Afecţiunilor, un grup de cercetare care adresează cauzele principale ale apariţiilor afecţiunilor, intervine mai devreme decât punctul de diagnostic acceptat clinic în prezent, precum şi Institutul de Microbiom Uman Janssen care se concentrează pe înţelegerea microbiomului şi a noilor terapii pentru bolile autoimune majore şi alte afecţiuni pentru care în prezent nu există suficiente opţiuni de tratament.”

    Potrivit lui, aria de cercetare şi dezvoltare este unul dintre elementele principale ale dezvoltării businessului – „aşa cum este firesc pentru o companie care utilizează progresele ştiinţifice pentru a îmbunătăţi viaţa pacienţilor”. Acest lucru, adaugă Kaloustian, vine cu o contribuţie semnificativă. „În 2019, de exemplu, am dedicat peste 11 miliarde de dolari cercetării şi dezvoltării, în timp ce în 2020 au fost alocate 12 miliarde de dolari, în întreaga noastră reţea globală.”

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.”

    În cadrul Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson, există 22 de unităţi de producţie la nivel global.

    La nivel mondial, pe cele trei segmente de business: medicamente inovatoare eliberate cu prescripţie medicală, dispozitive medicale şi produse de îngrijire personală, în care compania activează, businessul este prezent în peste 175 de ţări. „Bineînţeles, acest lucru vine cu provocări semnificative, dar ne permite, de asemenea, să avem o viziune cu adevărat globală pentru viitorul asistenţei medicale”, notează Sévan Kaloustian.

    La momentul actual, susţine executivul, compania reuşeşte să răspundă nevoilor mai multor pacienţi decât în trecut şi are şansa de a aduce un impact pozitiv în viaţa cât mai multor oameni. „În ultimii ani, s-a observat un progres în sistemul de sănătate, dar încă mai sunt multe de făcut. Suntem mândri că am continuat parteneriatul cu autorităţile şi am reuşit să aducem tratamente inovatoare pentru pacienţii români. Eforturile noastre generale se concentrează asupra modului în care putem avea o contribuţie în ceea ce priveşte accesul mai rapid la inovaţii medicale, continuând efortul în jurul taxei clawback, modelul de stabilire a preţurilor, predictibilitatea listei de compensare şi conturând o legislaţie adecvată pentru studiile clinice. Împreună cu partenerii noştri, vom continua să îmbunătăţim calitatea asistenţei medicale şi speranţa de viaţă, contribuind la dezvoltarea sistemului de sănătate, mediului academic şi de afaceri”, declară el.

     

    Cea mai importantă resursă

    Pe plan internaţional compania are peste 136.000 de angajaţi, iar local, o echipă de peste 100 de angajaţi. „Având în vedere diferenţele între sisteme de sănătate de la o regiune la alta, este esenţial să utilizăm acoperirea şi expertiza globală a companiei noastre, concentrându-ne, în acelaşi timp, pe configuraţia locală şi pe nevoile pe care pacienţii le au în fiecare ţară.”

    În ceea ce priveşte provocările aduse de apariţia noii crize sanitare, Kaloustian spune că a abordat noua situaţie din două perspective. „Pandemia ne-a afectat nu doar activitatea comercială, ci ne-a obligat să ne concentrăm şi pe resursa necesară pentru continuarea operaţiunilor: colegii noştri. Am implementat o serie de măsuri menite să asigure bunăstarea fizică şi mentală a echipei noastre, cu programe de lucru şi locaţii flexibile, reguli stricte de igienă în spaţiile companiei şi o adoptare accelerată a tehnologiei şi digitalizării pentru a oferi flexibilitatea necesară în contextul noilor noastre modele de lucru în echipă. Sunt mândru să spun că am ieşit mai puternici şi mai uniţi după această perioadă de provocări remarcabile.”

    În al doilea rând, executivul spune că efectele crizei sanitare actuale s-au resimţit asupra legăturii pacient-medic, deoarece pandemia a devenit, „pe bună dreptate”, punctul central al aproape tuturor comunicărilor medicale. „Am văzut pericolul ca pacienţii să întrerupă tratamente sau acţiunile şi diagnosticele preventive să fie întârziate şi am încercat să contribuim prin creşterea comunicării dintre pacient şi medic, astfel am reuşit să creăm un program logistic pentru pacienţii cronici care au nevoie de administrarea terapiei în spital, intitulat «Janssen, împreună pentru pacienţi», program care oferă transport protejat pacienţilor între domiciliul lor  şi centrele medicale, pentru a-şi putea continua tratamentul în siguranţă.

     

    Implicare pe moment şi pe termen lung

     Prin intermediul acestui instrument prin care compania face paşi în zona de CSR (corporate social responsibility) Johnson & Johnson România contribuie şi la conectarea persoanelor care au acelaşi diagnostic, care se pot confrunta cu aceleaşi provocări în gestionarea acestuia. Având acces la informaţii obiective, din surse de încredere, validate medical, compania susţine pacienţii astfel încât să devină parteneri responsabili ai medicilor lor pe durata parcursului terapeutic pe care îl vor avea împreună. „Atunci când investim în comunităţile din care facem parte, avem în vedere obţinerea unor rezultate de durată, cu impact pe termen lung, însă adresăm şi probleme punctuale, atunci când ajutorul nostru poate face diferenţa. Suntem conştienţi de faptul că schimbarea şi îmbunătăţirea, în general, sunt procese care necesită timp, însă suntem încântaţi de paşii pe care i-am parcurs până acum, iar entuziasmul şi determinarea noastră sunt principalele ingrediente pentru continuarea planurilor pe termen lung”, spune Sévan Kaloustian.

    În paralel cu lansarea platformei «Janssen, împreună pentru pacienţi», executivul spune că „anul trecut, într-un mod excepţional de acţiune într-un context excepţional, ne-am pus toate resursele corporative, dar şi personale, în susţinerea categoriilor implicate în lupta COVID-19. Am donat o sumă importantă Crucii Roşii Române pentru susţinerea achiziţiei de echipamente de protecţie personală şi echipamente medicale. Am răspuns apelului reprezentanţilor pacienţilor oncologici, FABC, şi i-am susţinut pentru asigurarea protecţiei în timpul desfăşurării serviciilor medicale de care aveau nevoie. În paralel, am sprijinit Fundaţia Estuar pentru realizarea unui call center dedicat personalului medical din prima linie, pentru a-i susţine în menţinerea echilibrului psihologic şi sănătăţii mintale”.

    În ultimii ani, compania a lansat o serie de proiecte pe care reprezentanţii businessului îşi propun să le crească de la an la an. În 2017 – 2018, Johnson & Johnson România a susţinut crearea primei curricule de îngrijiri paliative pentru medicii rezidenţi în oncologie de la noi din ţară. Programul a fost dezvoltat şi implementat de HOSPICE Casa Speranţei şi a avut ca parteneri internaţionali ESMO, ASCO şi institutele de oncologie din Bucureşti şi Cluj-Napoca.

    La momentul lansării Onco PAL Curriculum, serviciile de îngrijire paliativă din piaţa locală acopereau doar 10% din această nevoie, în România, anual, aproximativ 160.000 de pacienţi români având nevoie de îngrijiri paliative.

    Tot în anul 2017, compania a lansat platforma locală de implicare în comunitate „Împreună pentru fiecare zi de mâine”, care cuprinde trei direcţii prioritare de acordare a sprijinului pe care îl oferă.

    Prima vizează „Salvarea şi îmbunătăţirea vieţilor femeilor şi copiilor” pentru ca acele comunităţi din care fac parte să fie productive şi puternice. Cea de-a doua se referă la „Prevenţia afecţiunilor în rândul populaţiilor vulnerabile” în sensul căreia compania colaborează cu parteneri locali pentru educarea membrilor comunităţii cu privire la modul în care poate fi prevenit şi redus riscul de îmbolnăvire.

    Prin cel de-al treilea pilon, „Creşterea capacităţilor personalului medical”, compania contribuie la dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor profesioniştilor, ale medicilor, pentru îmbunătăţirea profesională continuă a acestora. În direcţia de responsabilitate socială a fost creat şi programul educaţional WiSTEM²D, lansat pe plan internaţional de Johnson & Johnson în 2015 şi în România în anul 2018. Acesta are ca scop cultivarea încrederii în sine şi a interesului elevilor din clasele gimnaziale şi liceale pentru domeniile şi carierele STEM²D (science, technology, engineering, mathematics, manufacturing, and design – ştiinţă, tehnologie, inginerie, matematică, manufactură şi design – n. red).

    Prin activităţile proiectului se doreşte cultivarea interesului fetelor pentru aceste obiecte de studiu şi încurajarea lor spre a urma cariere în aceste domenii, general acceptate ca fiind preferate de băieţi. „De asemenea, colegii noştri participă în fiecare an ca voluntari în cadrul programelor educaţionale WiSTEM²D, susţinând astfel educaţia cu impact imediat în rândul beneficiarilor lor. Obiectivul companiei la nivel global este să obţină o reprezentare de 50% a femeilor în domeniile STEM2D.” Până la această dată, iniţiativa, implementată la nivelul a 18 ţări europene, s-a desfăşurat în România în 42 judeţe, în 405 şcoli şi a impactat mai bine de 16.500 de elevi în 14 localităţi.

  • Alexandru Oprea, country manager, Rehau România: „Vrem să extindem businessul atât pe plan local, cât şi la nivel regional“

    Cu o experienţă de peste 70 de ani la nivel global, furnizorul german de soluţii pentru ferestre, instalaţii şi mobilă REHAU este pregătit să accelereze dezvoltarea în România. În ce constau planurile de expansiune pentru compania cu afaceri anuale de peste 40 de milioane de euro a povestit Alexandru Oprea, noul country manager al REHAU România.

     

    România este o piaţă foarte importantă a grupului REHAU, iar regional este vârful de lance în ceea ce priveşte business-urile ferestre, instalaţii şi mobilier. Acest lucru determină şi dezvoltarea continuă a companiei în România. Vorbim aici, desigur, despre investiţia pe care REHAU o va face la Sibiu, pentru construirea hubului regional. Mai mult decât atât, piaţa din România este foarte dinamică, cu deschidere spre digitalizare şi produse noi, de înaltă calitate”, descrie Alexandru Oprea, country manager al REHAU România, importanţa companiei locale în activităţile grupului german. Cu o istorie de peste 25 de ani în România, grupul are în acest moment 86 de angajaţi la nivel naţional şi activează la nivel local cu trei divizii – REHAU Window Solutions, REHAU Building Solutions şi REHAU Furniture Solutions (la nivel global, acestora se adaugă Automotive şi Industry Solutions). Cifra de afaceri REHAU Romania înregistrată la nivel cumulat aici a fost de 202,2 milioane de lei anul trecut şi un profit net care a ajuns la 6,5 milioane de lei în acelaşi interval de timp. În ceea ce priveşte segmentarea vânzărilor în funcţie de clienţi, segmentul B2B este businessul majoritar al companiei pe plan local, însă, recent, au început să lanseze şi produse B2C (cum ar fi bateriile smart pentru chiuvetă).

    După o perioadă de creşteri constante, compania se află în pragul accelerării dezvoltării în România. „Vom investi aproximativ 10 milioane de euro în judeţul Sibiu, pentru construcţia unui hub regional care să deservească mai uşor piaţa şi clienţii, dar şi pentru a fi mai aproape de drumurile europene. Scopul nostru este să venim în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi să aducem produsele şi serviciile noastre cât mai aproape de aceştia. În plus, după finalizarea construcţiei noului hub regional din Sibiu, REHAU România va renunţa la locaţiile actuale din Tunari (Ilfov) şi Apahida (Cluj) şi va reloca birourile în zone centrale din Bucureşti şi Cluj. În acest fel, răspundem nevoilor angajaţilor noştri, cărora le vom oferi un acces mai facil către sediile REHAU, dar şi locaţii moderne, cu facilităţi adaptate nevoilor lor actuale.” Planurile germanilor din zona investiţiilor sunt concentrate în special pe extinderea activităţii în România şi Europa de Est. Astfel, prin intermediul hubului de la Sibiu, vor reuşi să deservească  mai uşor piaţa şi clienţii, fiind mai aproape de drumurile europene. „Termenul de finalizare este programat pentru anul 2022”, previzionează country managerul REHAU România.

    Potrivit lui, un alt pilon de concentrare al companiei va fi componenta de digitalizare a serviciilor: „Scopul nostru este acela de a le oferi clienţilor oportunitatea de a fi aproape de noi, chiar şi în momentele în care apropierea fizică este mai dificilă. Astfel, pe lângă portalul pentru clienţi şi configuratoarele deja existente pentru anumite game de produse, REHAU urmăreşte în perioada următoare dezvoltarea unor noi tooluri de comunicare virtuală cu clienţii, potenţialii clienţi şi partenerii noştri”. De altfel, spune că şi el, dincolo de expertiza sa de vânzări, management, şi administraţie, a manifestat mereu deschidere pentru proiecte digitale de-a lungul carierei sale. Din rândul proiectelor digitale ale companiei menţionează lansarea unei platforme de loializare B2B, REWARDS, care în scurt timp a devenit o platformă completă de servicii B2B în România, dar şi în alte ţări în care este prezent REHAU. Această platformă reuneşte specialiştii din domeniul instalaţiilor şi le oferă uneltele necesare pentru a se promova, a-şi creşte businessul, a se dezvolta profesional şi a accesa noutăţile şi materialele companiei.Totodată, în zona de soluţii pentru instalaţii, au creat şi REHAU @ Home, un calculator complex pentru soluţii sanitare şi termice dedicat utilizatorului final. Acesta reuneşte profesionişti din zona clientului, alături de soluţiile pentru instalaţii, astfel încât clienţii să primească oferte personalizate în doar cinci minute. În zona de soluţii pentru ferestre, au creat REHAU Window.ID, amprenta digitală a ferestrei, care însoţeşte proiectantul şi clientul pe toată durata de viaţă a ferestrei, asigură trasabilitate pe şantier şi mentenanţă, totul cu ajutorul unui cod QR şi a aplicaţiei pentru smartphone. Pe piaţa locală, REHAU are ca business majoritar componenta B2B, pentru care au aplicat un model de distribuţie prin trei canale: de la REHAU la dealer/producător, către instalator/montator şi utilizator final. „În contextul pandemic, am reuşit să transpunem acest model B2B 3 channel distribution în format digital şi să păstrăm legătura cu partenerii noştri de la distanţă, date fiind regulile de distanţare socială.” El adaugă că încă de la înfiinţarea companiei, misiunea acesteia a fost inovaţia, care s-a reflectat în crearea de capacităţi de producţie adaptate cerinţelor actuale. „În ultimii ani, am investit în dezvoltarea zonei de reciclare şi reutilizare in-house a materialelor. REHAU a făcut pionierat în ceea ce priveşte modalităţile noi şi sustenabile de reutilizare a materialelor şi folosirea unui circuit închis în cadrul proceselor sale de producţie pentru toate diviziile companiei”, explică Oprea.

    Alexandru Oprea, country manager, REHAU România: „Vom investi aproximativ 10 milioane de euro în judeţul Sibiu, pentru construcţia unui hub regional care sa deserveasca mai uşor piaţa şi clienţii, dar şi pentru a  fi mai aproape de drumurile europene.”

    În ceea ce priveşte contextul actual, în care domină preocupări, inclusiv la nivelul instituţiilor UE, referitoare la felul în care viitorul planetei ar putea fi afectat de produsele pe bază de polimeri, country managerul REHAU România spune că au în vedere utilizarea responsabilă a resurselor, produsele durabile şi inovatoare, iar investiţiile sustenabile fac parte din ADN-ul REHAU. „Am stabilit ca obiectiv clar creşterea în mod continuu a utilizării materialelor şi polimerilor reciclaţi pe o bază non-fosilă şi reducerea emisiilor de CO2: vom diminua emisiile de dioxid de carbon cu cel puţin 30% până în 2025, iar creşterea ratei de reciclare va fi de 15%, în acelaşi interval”, spune el. La nivel global, au iniţiat o activitate de pionierat în ceea ce priveşte modalităţile noi şi sustenabile de reutilizare a materialelor şi dezvoltarea unui circuit închis in cadrul proceselor proprii de fabricaţie. Astfel, ponderea ambalajelor realizate din materiale sustenabile a fost de 65% în 2019. De exemplu, europaleţii sunt folosiţi în mare măsură în fabricile lor, iar plăcile de lemn utilizate sunt declarate sustenabile, după cum în unele zone sunt folosite folii şi siguranţe realizate din materiale reciclate până la 100%.

    În ceea ce priveşte piaţa pe care activează, Alexandru Oprea observă că provocările nu lipsesc, chiar şi în contextul unei efervescenţe care s-a menţinut în pandemie. „Piaţa construcţiilor a fost foarte dinamică în ultimii ani. Nu putem spune că în 2020 s-a confruntat neapărat cu o scădere, iar în 2021 aceasta a cunoscut o creştere foarte mare.” Pe fondul pandemiei, a crescut tot mai mult cererea de produse pentru design şi reamenajări. „Faptul că tot mai mulţi oameni au început să lucreze de acasă i-a determinat să-şi reconfigureze spaţiul de locuit. Acest trend a venit la pachet cu investiţia în produse calitative şi cu o durată de viaţă îndelungată, care să asigure şi confortul dorit.” Principalele provocări au ţinut de asigurarea materiilor prime, a menţinerii fluxului operaţional şi asigurarea funcţionării corecte a lanţului de aprovizionare în contextul unui nivel crescut al cererii. „Pentru a face faţă acestor provocări, la REHAU suntem extrem de atenţi la fiecare semnal din piaţă şi, prin măsuri specifice în funcţie de fiecare situaţie, încercăm să găsim cele mai bune soluţii, care să fie câştigătoare pentru toate părţile implicate, chiar şi în momentele în care acest lucru pare imposibil”. În continuare, el crede în evoluţia pozitivă a industriei: „În planurile noastre vedem în continuare o creştere a pieţei. Evident că şi în segmentul nostru există o creştere a preţurilor datorată creşterii preţurilor materiei prime sau a diferitelor influenţe din zona lanţului de aprovizionare. Suntem destul de rezervaţi cu privire la evoluţia preţurilor în nişele noastre şi sperăm că acestea vor rămâne stabile în perioada imediat următoare”.

     

    17 ani spre vârf

    Alexandru Oprea a preluat rolul de country manager în România al Rehau de la începutul acestui an, după o experienţă de 17 ani în companie. El şi-a început parcursul profesional la REHAU România în anul 2004, la scurt timp după terminarea studiilor la Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureşti. „Ceea ce m-a atras când am optat pentru studii în domeniul construcţiilor a fost faptul că a construi exprimă un verb de acţiune, care defineşte cariera mea. Datorită cunoştinţelor acumulate în acest domeniu şi dorinţei mele de a construi relaţii, parteneriate, echipe profesionale, am avut şansa de a intra în familia REHAU şi de a-i rămâne alături”, îşi descrie el alegerea. A fost influenţat să aleagă acest drum şi de familia sa, întrucât tatăl său a urmat cursurile aceleiaşi  facultăţi. „În anul trei de facultate – când am intrat pe zona de instalaţii pentru construcţii – a început să îmi placă extrem de mult, pentru că era pragmatic, aplicat, mi-a plăcut mult zona de energii verzi, pompe de căldură, energii regenerabile. Din acel moment mi-am dat seama că sunt în locul în care îmi doresc să fiu şi am început să investesc foarte mult în acumularea de cunoştinţe care ulterior m-au ajutat fantastic.”

    Fiindcă îi plăcea zona tehnică, şi-a dorit iniţial ca la REHAU să se angajeze la departamentul tehnic, însă la acel moment a fost disponibil un job în zona de vânzări, pe care l-a obţinut şi a început să descopere şi acest domeniu. În 2010, a preluat poziţia de director de vânzări în Bucureşti şi Bacău pentru divizia de instalaţii a REHAU România şi a avansat rapid la poziţia de director naţional de vânzări a întregii divizii în 2011. În anul 2015 a preluat responsabilităţile diviziei Instalaţii şi pentru REHAU Bulgaria. Din 2018 este membru în boardul administrativ al REHAU România. În ultimul an, Alexandru Oprea a ocupat funcţia de deputy country manager. „Ulterior am descoperit proiecte speciale precum lansarea unor noi produse sau linii complete de produse noi în piaţă, coordonarea echipelor naţionale şi/sau internaţionale”, îşi descrie el următorii paşi din carieră. Pe lângă expertiza sa în zona de vânzări, management şi administraţie, Alexandru Oprea s-a remarcat şi prin deschiderea sa către proiecte digitale. În 2016, el a lansat în cadrul diviziei Instalaţii platforma de loializare B2B care în scurt timp a devenit o platformă completă de servicii B2B în România, dar şi în alte ţări în care este prezent REHAU. În paralel, a preluat începând cu 1 martie 2021 poziţia de head of sales and marketing Sud Estul Europei (SEE) în cadrul diviziei Instalaţii.

    Despre construirea carierei sale exclusiv în cadrul companiei cu origini germane, Oprea spune că de fiecare dată  a primit în cadrul acesteia posibilităţi de dezvoltare şi noi provocări. „Am găsit aici încrederea şi sprijinul de care aveam nevoie. Totodată, un aspect important în continuitatea carierei mele la REHAU a fost şi este deschiderea companiei pentru inovaţie, pentru excelenţă, valori cu care mă identific.”

    Pe piaţa locală, el a preluat poziţia de country manager de la Alessandro Hillebrand, care va fi responsabil cu noi proiecte în Europa de Sud, pe lângă sarcinile sale de country manager Italia. „Sunt foarte multe lucruri interesante pe care le-am învăţat de la Alessandro Hillebrand. Dintre principiile de business inspirate de Alessandro, care au dus la rezultate notabile în toate diviziile, am reţinut preocuparea sa constantă faţă de calitatea vieţii tuturor celor cu care interacţionăm, fie că sunt clienţi finali, parteneri de afaceri sau colegii noştri din companie. Totodată, am învăţat că binele pe care îl facem nu trebuie îndreptat doar către clienţii noştri, ci trebuie să ajungă să influenţeze în bine vieţile tuturor românilor, prin creşterea calităţii vieţii”, descrie Oprea principiile de business învăţate de la predecesorul său.

    În ceea ce priveşte propriile sale principii de business, spune că acestea se intersectează cu cele care au stat la baza înfiinţării acestei companii independente şi private, în 1948, când nu avea circa 20.000 de angajaţi în peste 50 de ţări din toată lumea, ci doar doi angajaţi: „Competenţă, pasiune şi inovaţie. Consider că un job plăcut este acela pe care îl simt o parte integrantă din viaţa mea şi căruia mă dedic cu bucurie. Îmi place ceea ce fac, îmi place să ofer şi să primesc încredere şi responsabilitate”.

    Din luna iulie 2021, REHAU are şi un nou head of building solutions, Laurenţiu Chiriac, cu o experienţă de peste 20 de ani în vânzări. Laurenţiu Chiriac a preluat poziţia ocupată în ultimii 10 ani de Alexandru Oprea şi va coordona echipa REHAU BT, fiind omologul lui Paul Chipriean, head of REHAU Window Solutions şi al lui Dan Drosu, head of REHAU Furniture Solutions în România. „Căutăm oameni care să dea dovadă de stabilitate şi devotament, pe lângă competenţă. Avem atât angajaţi tineri, care cresc la REHAU, dar şi angajaţi cu foarte multă experienţă. Media de vârstă în echipa REHAU România este de 42 ani”, îşi descrie Oprea colegii. Spune că majoritatea angajaţilor caută stabilitatea în companie, când vine vorba despre durata petrecută de ei în firmă – astfel, reuşesc să aibă mulţi colegi care ajung să se pensioneze la REHAU, pentru că în general oamenii care ajung să lucreze în echipa lor rămân, fluctuaţiile sunt foarte mici. „REHAU este un business de familie, iar angajaţii au fost, sunt şi vor fi întotdeauna în centrul businessului. De asemenea, compania este una solidă, cu o dezvoltare globală, care oferă siguranţă şi stabilitate. Încrederea pe care o oferim angajaţilor la REHAU este, totodată, un punct care contribuie la retenţia lor. Angajaţii noştri au o anumită libertate de mişcare, pot lucra independent, pentru că încrederea este una dintre valorile noastre de bază”, spune Oprea. Adaugă că, în contextul pandemic, le-a fost foarte uşor şi să implementeze  sistemul work from home, pentru că ştiu că toţi colegii performează, au încredere în ei şi au încurajat întotdeauna un echilibru birou – viaţă personală. „Totodată, comunicăm constant şi deschis cu angajaţii, se lucrează foarte mult la obţinerea unui feedback din partea lor, ne dorim transparenţă, astfel că periodic aplicăm chestionare pentru a vedea ce putem îmbunătăţi”. Planurile lor includ creşterea numărului de angajaţi anul viitor, atât pentru proiectul de la Sibiu, cât şi în locaţiile deja existente. Iar dacă ar fi să dea un sfat unui proaspăt absolvent de facultate, care poate ulterior s-ar alătura lor, acesta ar fi: „Sfatul pentru un tânăr care termină facultatea de construcţii în prezent este să-şi menţină intacte curiozitatea şi dorinţa de a învăţa lucruri noi. Să fie deschis să se formeze profesional şi să caute medii de lucru în ale căror valori să se regăsească”.

    Din ce este format grupul Rehau

    Grupul REHAU se sprijină pe patru piloni: RAUMEDIC, Meraxis, REHAU Automotive şi REHAU Industries cu diviziile sale, Building Solutions (Soluţii pentru Construcţii), Furniture Solution (Soluţii pentru Mobilă), Window Solutions (Soluţii pentru Ferestre) şi Industrial Solutions (Soluţii Industriale). Grupul s-a mărit  odată cu apariţia noii companii REHAU New Ventures. La nivel global, REHAU activează în prezent cu cinci divizii de business: Automotive, Building Solutions (Soluţii pentru Construcţii), Furniture Solution (Soluţii pentru Mobilă), Window Solutions (Soluţii pentru Ferestre) şi Industrial Solutions (Soluţii Industriale).

    În prezent, în România, compania este prezentă cu trei divizii: Window Solutions, Building Solutions şi Furniture Solutions.

    ⇒ Windows Solutions, condusă de Paul Chipriean, este divizia cu cea mai mare pondere a vânzărilor Rehau în România. Aceasta a adus pe piaţa locală, pe lângă gamele de ferestre şi uşi rezidenţiale, normale sau culisante, materialul patentat RAU-FIPRO X, armat cu fibră de sticlă, sistemul de ventialaţie pentru ferestre, sisteme de protecţie împotriva căderii, tehnologii inteligente anti-efracţie, amprenta digitală a ferestrei, dar şi profile cu amprentă ecologică pozitivă, realizate din materiale reciclate.

    ⇒ Divizia Building Solutions, condusă de Laurenţiu Chiriac (head of Building Solutions REHAU România), s-a remarcat de-a lungul anilor prin sistemele pentru instalaţii sanitare şi termice, sisteme pentru apă potabilă şi încălzire sau sisteme pentru încălzire şi răcire în suprafeţe. De asemenea, filtrele de apă, bateriile de chiuvetă smart şi sistemul de control al apei s-au alăturat portofoliului REHAU Building Solutions pe piaţa locală.

    ⇒ Divizia REHAU Furniture Solutions, condusă de Dan Drosu (head of Furniture Solutions REHAU România), este prezentă în România cu gama de canturi, cea care a dus la crearea acestei divizii la nivel internaţional, dar şi cu gamele de suprafeţe, respectiv fronturi pentru mobilier de bucătărie şi baie, uşi flipdoor sau uşi rulou, plinte de soclu şi înălţătoare de blat.

     

    O istorie de inovaţii germane de 70 de ani

     

    1948

    Compania germană a fost fondată în oraşul bavarez Rehau, printre produsele iniţiale numărându-se tălpi pentru încălţăminte, furtunuri de grădină şi componente auto.

    1958

    A avut loc extrudarea primului profil de fereastră din PVC şi a primului sistem de garnituri magnetice pentru uşile de frigider.

     

    1968

    REHAU introduce un curs de formare de doi ani, în cadrul căruia tehnicienii primesc o diplomă certificată la nivel federal.

     

    1976

    REHAU contribuie la obţinerea recunoaşterii profesiei de „tehnician în mase plastice”.

     

    1986

    Are loc prima instalare a sistemului inovator de încălzire radiantă prin pardoseală folosind ţevi PEX.

     

    1988

    REHAU recunoaşte nevoia urgentă de reciclare a materialelor şi începe să reintroducă deşeurile de polimeri în ciclul de producţie.

     

    2000

    Următoarea generaţie trece la conducere, fondatorul Helmut Wagner transferând controlul grupului REHAU către fiii săi.

     

    2006

    REHAU inventează tehnologia fără rosturi de îmbinare pentru canturile decorative.

     

    2018

    Ferestrele devin inteligente cu sistemul de alarmă pentru ferestre REHAU Smart Gard. RAU-FIPRO X este lansat ca noul material eficient din punct de vedere energetic pentru ferestre.

     

    2020

    Compania se apropie de obiectivul său de a utiliza peste 50% materiale reciclate în toate unităţile de producţie la nivel mondial.

     

    2021

    Grupul REHAU anunţă înfiinţarea REHAU Automotive şi REHAU Industries, ca societăţi separate în cadrul grupului, divizând compania cunoscută ca REHAU AG + CO. După mai bine de douăzeci de ani la conducerea Consiliului de Supraveghere al REHAU, Jobst Wagner (foto sus) predă funcţia de preşedinte fratelui său, Dr. Veit Wagner (foto jos), şi preia funcţia de vicepreşedinte a fratelui său.

  • Ţara noastră se îndreaptă către o perioadă incredibil de grea, în care majoritate românilor vor avea de suferit

    Factura finală de gaze a unui apartament din Bucureşti va fi la început de toamnă cu 80% mai mare faţă de cea de anul trecut, iar cea la energie cu 20% mai mare. Fără nicio altă introducere necesară, România se îndreaptă, cu motorul economiei turate la maximum, spre cea mai scumpă iarăşi din istoria sa. Şi, ca de fiecare dată, este luată prin surprindere, în ciuda tuturor avertismentelor din ultima jumătate de an.

    Una dintre ofertele pentru gaze naturale promovate de ENGIE România, cel mai mare distribuitor local de gaze naturale, pentru luna aceasta, ENGIE Gas 4U, indică un preţ de 0,169 lei / kWh, într-un abonament cu o valabilitate de 12 luni, pentru care se aplică un discount de preţ de 20% pentru primele trei luni. La final, preţul cu toate taxele incluse şi cu acest discount, ar fi de 0,211 lei pe kWh. O casă de 60 de metri pătraţi consumă lunar circa 600 kWh, aşa că sunt atât de multe de reducere oferite, încheierea unui contract nou cu acest abonament s-ar traduce într-o factură lunară de circa 127 de lei, cel puţin pentru primele trei luni de abonament . Problemă? În iulie, anul trecut, pentru acelaşi abonament, preţ final, cu un discount de 10% la acel moment pentru primele şase luni, era de 0,115 lei pe kWh, iar factura de 70 de lei pe lună. Astfel,
    Dintr-un foc.

    La E.ON, rivalii ENGIE care gestionează reţeaua de distribuţie a gazului natural şi a energiei electrice din nordul României, lucrurile stau la fel, preţul gazului pur pe unul dintre abonamentele promovate de E.ON, E.ON Promo gas, crescând într- un singur an de la 0,079 lei pe kWh la 0,145 lei pe kWh. La aceasta se adaugă alte taxe, accize sau TVA, controlate de stat român.

    Pe zona de energie electrică, factura finală din toamna acestui an ar putea creşte cu 20%. De exemplu, energie pură pe abonamentul Enel Fix Online Salut este acum la 0,32 lei pe kWh, în timp ce anul trecut oferta pe 12 luni se încheie la 0,23 lei pe kWh. Cum energia este despre jumătate din factura finală, rezultat că un consumator rezidenţial clasic, care a trecut totuşi în sectorul consurenţial, va scoate cu 20% mai mult pentru aceeaşi energie consumată.

    Estimările de mai sus sunt calcule ale Business Magazin, făcute pe baza datelor publice, prezente în ofertele furnizorilor de utilităţi. Procentele pot varia în funcţie de abonamentele alese şi deci de clauzele contractuale specifice fiecărui abonament.

    Ce se află totuşi în spatele acestor scumpiri istorice?

    De la 18 euro pe MWh în primul trimestru al anului, contractele pe gaze pentru ultimul trimestru din 2021 se încheie la peste 47 de euro pe MWh, specialiştii internaţionali avertizând deja că Europa se îndreaptă spre o criză de alimentare în sezonul rece. Iarna lungă şi primăvara neobişnuit de rece de anul acesta reprezintă un factor pentru scumpirea masivă. Pe de altă parte, redresarea economică peste aşteptări a creat o cerere care a depăşit prognozele iniţiale. Prin urmare, nici depozitele de înmagazinare nu s-au mai umplut pe perioada verii, aşa cum se întâmplă de obicei. În acelaşi timp, fluxul de GNL (gaz natural lichefiat) către Europa a scăzut, Asia punând pe masă oferte mai bune.

    Preţurile gazelor naturale din Olanda, de referinţă în nord-vestul Europei, au crescut cu 80% în ultimele trei luni, până la maxime istorice, în timp ce gazul natural lichefiat (LNG) din Asia este la cel mai mare nivel din ultimii opt ani, arată datele Reuters. Depozitele europene de gaze sunt în prezent pline în proporţie de 50% până la 60%, comparativ cu 80% vara trecută, spun analiştii.

    În România lucrurile nu stau bine

    „Cifra de afaceri din activitatea de înmagazinare a înregistrat o diminuare de 27,1 mil. lei, ca urmare a rezervării unei capacităţi de înmagazinare mai mici în ciclul de înmagazinare 2021-2022 faţă de ciclul de înmagazinare anterior. În semestrul I 2021 clienţii filialei Depogaz au extras din depozite 1.420,7 mil. mc (semestrul I 2020: 923,9 mil. mc), însă au injectat doar 559 mil. mc (semestrul I 2020: 571 mil. mc), rezultând o diminuare a gazelor în depozite de 861,7 mil. mc (semestrul I 2020: 352,9 mil. mc)“, se arată în raportul de pe primul semestru al anului publicat recent de Romgaz. Mai mult, România apare în statisticile Gazprom, cel mai mare furnizor extern de gaz al UE, cu o creştere a cantităţilor importate de 318,3% în perioada ianuarie-iulie faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Pe plan local, creşterea accelerată a importurilor de gaze, care au sărit iar de nivelul de 20% din consumul naţional, se suprapune peste o scădere a producţiei interne şi o creştere a cererii cu 8%.

    „Cererea de energie şi gaze şi-a revenit mult mai repede decât ne aşteptam”, spune Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în boardul Complexului Energetic Oltenia, companie care asigură 20% din producţia de energie a României.

    Mai mult, orientarea spre verde a întregului bloc european nu face decât să sporească în continuare cererea de gaze, spre satisfacţia Gazprom.

    „Dacă nu vrem să avem nota de plată prelungită la nesfârşit, trebuie să luăm aceste măsuri de ieşire din cărbuni”, continuă Lăcrămioara-Diaconu Pinţea.

    Pe zona de energie electrică, evoluţia preţurilor de la începutul anului indică acelaşi lucru: ne îndreptăm spre cea mai scumpă iarnă energetică din istoria României.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Ţara noastră se îndreaptă către o perioadă incredibil de grea, în care majoritate românilor vor avea de suferit. Aşa ceva nu a mai existat în istoria României

    Factura finală de gaze a unui apartament din Bucureşti va fi la început de toamnă cu 80% mai mare faţă de cea de anul trecut, iar cea la energie cu 20% mai mare. Fără nicio altă introducere necesară, România se îndreaptă, cu motorul economiei turate la maximum, spre cea mai scumpă iarăşi din istoria sa. Şi, ca de fiecare dată, este luată prin surprindere, în ciuda tuturor avertismentelor din ultima jumătate de an.

    Una dintre ofertele pentru gaze naturale promovate de ENGIE România, cel mai mare distribuitor local de gaze naturale, pentru luna aceasta, ENGIE Gas 4U, indică un preţ de 0,169 lei / kWh, într-un abonament cu o valabilitate de 12 luni, pentru care se aplică un discount de preţ de 20% pentru primele trei luni. La final, preţul cu toate taxele incluse şi cu acest discount, ar fi de 0,211 lei pe kWh. O casă de 60 de metri pătraţi consumă lunar circa 600 kWh, aşa că sunt atât de multe de reducere oferite, încheierea unui contract nou cu acest abonament s-ar traduce într-o factură lunară de circa 127 de lei, cel puţin pentru primele trei luni de abonament . Problemă? În iulie, anul trecut, pentru acelaşi abonament, preţ final, cu un discount de 10% la acel moment pentru primele şase luni, era de 0,115 lei pe kWh, iar factura de 70 de lei pe lună. Astfel,
    Dintr-un foc.

    La E.ON, rivalii ENGIE care gestionează reţeaua de distribuţie a gazului natural şi a energiei electrice din nordul României, lucrurile stau la fel, preţul gazului pur pe unul dintre abonamentele promovate de E.ON, E.ON Promo gas, crescând într- un singur an de la 0,079 lei pe kWh la 0,145 lei pe kWh. La aceasta se adaugă alte taxe, accize sau TVA, controlate de stat român.

    Pe zona de energie electrică, factura finală din toamna acestui an ar putea creşte cu 20%. De exemplu, energie pură pe abonamentul Enel Fix Online Salut este acum la 0,32 lei pe kWh, în timp ce anul trecut oferta pe 12 luni se încheie la 0,23 lei pe kWh. Cum energia este despre jumătate din factura finală, rezultat că un consumator rezidenţial clasic, care a trecut totuşi în sectorul consurenţial, va scoate cu 20% mai mult pentru aceeaşi energie consumată.

    Estimările de mai sus sunt calcule ale Business Magazin, făcute pe baza datelor publice, prezente în ofertele furnizorilor de utilităţi. Procentele pot varia în funcţie de abonamentele alese şi deci de clauzele contractuale specifice fiecărui abonament.

    Ce se află totuşi în spatele acestor scumpiri istorice?

    De la 18 euro pe MWh în primul trimestru al anului, contractele pe gaze pentru ultimul trimestru din 2021 se încheie la peste 47 de euro pe MWh, specialiştii internaţionali avertizând deja că Europa se îndreaptă spre o criză de alimentare în sezonul rece. Iarna lungă şi primăvara neobişnuit de rece de anul acesta reprezintă un factor pentru scumpirea masivă. Pe de altă parte, redresarea economică peste aşteptări a creat o cerere care a depăşit prognozele iniţiale. Prin urmare, nici depozitele de înmagazinare nu s-au mai umplut pe perioada verii, aşa cum se întâmplă de obicei. În acelaşi timp, fluxul de GNL (gaz natural lichefiat) către Europa a scăzut, Asia punând pe masă oferte mai bune.

    Preţurile gazelor naturale din Olanda, de referinţă în nord-vestul Europei, au crescut cu 80% în ultimele trei luni, până la maxime istorice, în timp ce gazul natural lichefiat (LNG) din Asia este la cel mai mare nivel din ultimii opt ani, arată datele Reuters. Depozitele europene de gaze sunt în prezent pline în proporţie de 50% până la 60%, comparativ cu 80% vara trecută, spun analiştii.

    În România lucrurile nu stau bine

    „Cifra de afaceri din activitatea de înmagazinare a înregistrat o diminuare de 27,1 mil. lei, ca urmare a rezervării unei capacităţi de înmagazinare mai mici în ciclul de înmagazinare 2021-2022 faţă de ciclul de înmagazinare anterior. În semestrul I 2021 clienţii filialei Depogaz au extras din depozite 1.420,7 mil. mc (semestrul I 2020: 923,9 mil. mc), însă au injectat doar 559 mil. mc (semestrul I 2020: 571 mil. mc), rezultând o diminuare a gazelor în depozite de 861,7 mil. mc (semestrul I 2020: 352,9 mil. mc)“, se arată în raportul de pe primul semestru al anului publicat recent de Romgaz. Mai mult, România apare în statisticile Gazprom, cel mai mare furnizor extern de gaz al UE, cu o creştere a cantităţilor importate de 318,3% în perioada ianuarie-iulie faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Pe plan local, creşterea accelerată a importurilor de gaze, care au sărit iar de nivelul de 20% din consumul naţional, se suprapune peste o scădere a producţiei interne şi o creştere a cererii cu 8%.

    „Cererea de energie şi gaze şi-a revenit mult mai repede decât ne aşteptam”, spune Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în boardul Complexului Energetic Oltenia, companie care asigură 20% din producţia de energie a României.

    Mai mult, orientarea spre verde a întregului bloc european nu face decât să sporească în continuare cererea de gaze, spre satisfacţia Gazprom.

    „Dacă nu vrem să avem nota de plată prelungită la nesfârşit, trebuie să luăm aceste măsuri de ieşire din cărbuni”, continuă Lăcrămioara-Diaconu Pinţea.

    Pe zona de energie electrică, evoluţia preţurilor de la începutul anului indică acelaşi lucru: ne îndreptăm spre cea mai scumpă iarnă energetică din istoria României.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Una dintre cele mai mari probleme ale societăţii moderne este: De ce nu-şi mai iau angajaţii concediu? Oare am uitat cum este să fii în concediu cu adevărat?

    Mult râvnitul concediu nu mai e de mult timp o deconectare autentică. Unii îşi iau zile libere condiţionat de programul colegilor, iar pentru alţii, foaia de concediu rămâne necompletată şi la final de an. În unele companii, e subiect tabú, care îţi poate anula şansele la promovare. Mai departe, graniţa dintre viaţa privată şi cea profesională aproape a fost ştearsă de criza sanitară, munca remote invadând, fără drept de apel, timpul liber. În acest context, aproape nefuncţional, se ridică o întrebare cu implicaţii majore: oare am uitat cum este să fii în concediu cu adevărat?

    Mă aflam în concediu prin Toscana în urmă cu trei săptămâni şi m-am surprins intrând pe e-mailul de birou. Cu viile scăldate în soare şi o porţie de paste italieneşti autentice în faţă, eu îmi verificam inboxul. Mi-am dat seama că am ajuns să fac asta natural, din reflex, aşa cum clipesc.

    Nu sunt singura. Potrivit BBC, 23% dintre angajaţii britanici au raportat într-un sondaj realizat în 2018 de Glassdoor că în concediu şi-au verificat mailul regulat, iar 15% au spus că au lucrat în timpul concediului de frica de a nu rămâne în urmă şi de a nu reuşi să îşi ducă sarcinile la bun sfârşit. În SUA, procentul este mult mai mare: 59% dintre angajaţi au recunoscut că au intrat în contact cu şefii sau colegii de serviciu cel puţin o dată pe zi în perioada concediului, iar 23% s-au implicat în chestiuni legate de job de trei sau mai multe ori pe zi în vacanţă. Cel mai greu să se deconecteze de locul de muncă le este, se pare, membrilor generaţiei Z (persoane născute între anii 1995 şi 2010), 86% dintre aceştia afirmând că au fost activi în legătură cu serviciul în concediu, arată un sondaj din 2019 al LinkedIn, citat de CBSNews.

    Florin Godean, country manager Adecco România, consideră că această practică este foarte nesănătoasă. „Ideal, fiecare persoană care pleacă în concediu trebuie să aibă activ la birou un coleg care poate să îi preia din atribuţii/responsabilităţi pe perioada în care lipseşte. Cu un transfer bine definit de responsabilităţi înainte de concediu se poate evita aducerea laptopului, verificare de e-mailuri sau răspunsul la telefoane.”

    Florin Godean, Country Manager, ADECCO ROMÂNIA

    „Un angajat care nu îşi foloseşte zilele de concediu nu este neapărat mai productiv. Perioadele de concediu de cele mai multe ori permit persoanelor să se detaşeze şi să vadă lucrurile în altă perspectivă după ce revin la birou.”

    La rândul său, Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei Undelucram.ro, crede că acest obicei devine nesănătos atât timp cât este făcut constant şi cu atât mai mult cu cât vine dintr-o nevoie pe care compania o are şi pe care nu a ştiut să o anticipeze din timp. Ambii cred totuşi că încă există deconectarea totală de muncă în concediu. „Dar mi-e teamă că în mare parte din cazuri acest lucru reprezintă doar excepţia de la regulă”, subliniază Costin Tudor.

    Acest lux de a ne deconecta total de job în concediu depinde foarte mult de companie, de cât de bine pregătim concediul şi de cât de mult control ne dorim, consideră Alexandru Dincovici, antropolog şi general manager, IziBiz Consulting. „În principiu, e ideal ca atunci când mergem în concediu să lăsăm cât mai mult din muncă la birou, însă pentru multă lume, mai ales cei aflaţi în poziţii de management şi, din păcate, mai ales în companiile mai mici, acest lucru nu este complet posibil, din mai multe motive.” În opinia lui, modul actual de lucru, mai ales dacă vorbim de joburile care au făcut tranziţia aproape complet către remote/munca de acasă, e cel mult o scuză pentru a şterge şi mai mult graniţa dintre viaţa profesională şi viaţa personală. „Se poate trasa o linie între cele două destul de uşor şi oricând, însă este nevoie de nişte ingrediente esenţiale aici.”

    Primul, spune el, ar fi pregătirea concediului, pentru care trebuie înştiinţate persoanele care ar putea suna cu tot felul de cerinţe, din afara companiei, şi pregătiţi colegii care vor rămâne la birou, pentru a fi la curent cu proiectele în desfăşurare şi lucrurile care necesită atenţie. „Tot aici intră şi setarea unui mesaj de out of office pe e-mail, care să redirecţioneze comunicările, şi acolo unde există telefon de birou chiar redirecţionarea apelurilor către altcineva.” Al doilea, dar cel puţin la fel de important, consideră că este o negociere a ceea ce presupune concediul, atât cu superiorul ierarhic şi/sau colegii de departament, cât şi cu sine şi familia. „Pentru că cel mai nesănătos lucru care poate să apară în concediu este, în fond, degradarea unor relaţii interumane, atât personale cât şi profesionale, care decurg din imposibilitatea de a trasa o demarcaţie clară între muncă şi timp liber, şi de a-l negocia pe cel din urmă cu persoanele esenţiale din viaţa ta. Dacă trebuie neapărat să lucrezi în concediu, este bine să aloci un interval orar bine definit pentru asta şi să îl comunici ca atare, evitând să păstrezi acelaşi ritm de lucru ca la birou. Dar pentru a putea face asta, este bine ca şi cei apropiaţi să ştie şi să înţeleagă de ce e necesar acest lucru şi, neapărat, ca şi colegii sau partenerii să ştie şi să înţeleagă că se pot baza pe tine doar în anumite condiţii şi într-un anumit ritm de muncă.”

    Apoi, vine negocierea cu sine. „Multă lume are dificultate în prioritizarea sarcinilor de muncă şi, mai ales, în separarea sarcinilor urgente de restul, cu atât mai mult dacă se fac presiuni din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Până la urmă, foarte puţine lucruri sunt cu adevărat urgente, şi dacă le pui pe hârtie vei observa că acestea din urmă nu sunt nici pe departe la fel de numeroase pe cât ai putea crede. Dacă nu te descurci în această prioritizare sau separare, te poate ajuta o întrebare foarte simplă dar foarte eficientă: care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă sarcina x nu este gata acum, ci peste x ore sau x zile, când revin din concediu? La fel de bine funcţionează, în cazul delegării, întrebarea similară: care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă nu rezolv eu sarcina x, ci se ocupă de ea o colegă sau un coleg?”

     

    Vacanţa, un “must“

    Anita Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut în psihoterapie experienţial unificatoare spune că, din punct de vedere psihic, vacanţa este foarte importantă pentru conectarea individului cu sinele, cu partenerul de viaţă, cu familia şi cu propriile autenticităţi. Potrivit ei, decizia de a ne lua o perioadă de repaos şi frecvenţa cu care o facem depind de un mix controlat de hedonism şi posibilităţi financiare, cum ar fi: “Cât de important este să-mi iau un concediu şi câţi bani sunt dispus să cheltuiesc?”.

    Anita Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut în psihoterapie experienţial unificatoare

    „Vacanţa este foarte importantă pentru conectarea individului cu sinele, cu partenerul de viaţă, cu familia şi cu propriile autenticităţi. Decizia de a ne lua o perioadă de repaos şi frecvenţa cu care o facem depind de un mix controlat de hedonism şi posibilităţi financiare.”

    “Este timpul să fac o pauză în muncă şi să mă focusez pe aspectele personale din viaţa mea?”. La rândul său, Alexandru Dincovici este de părere că vacanţa este importantă „pentru că viaţa nu este doar despre muncă. Este şi despre ceilalţi, despre familie, comunitate şi societate”. El adaugă că în toate contextele care nu sunt axate strict pe muncă ne dezvoltăm anumite abilităţi de care avem nevoie şi care ne sunt foarte utile în viaţă, şi pe care le putem transfera inclusiv în viaţa profesională.

    „Munca, în general, mai ales într-o corporaţie sau companie, într-o societate capitalistă, este despre un anumit tip de valori, într-un context care te formează într-un anumit fel, destul de specific. Este despre acumulare, câştig, productivitate, progres şi o sumedenie de indicatori, cei mai mulţi numerici, care trebuie să crească în permanenţă. E o călătorie care nu se termină niciodată, dar care te forţează aproape mereu, dacă intri în acea logică a corporaţiei sau companiei, să faci întotdeauna mai mult, să îţi depăşeşti limitele. Şi, în timp, această logică a producţiei sau să-i zicem a firmei, vine cu costuri foarte mari, şi fizice dar şi psihice.”

    Vacanţa, în schimb, subliniază Dincovici, este singurul element reglementat, alături de zilele libere legale, care te mai scoate din acest context. „Îţi dă ocazia să experimentezi şi alte tipuri de interacţiuni şi de activităţi şi să îţi dezvolţi alte abilităţi. Şi este absolut necesară pentru că suntem oameni şi, doar muncind într-un astfel de cadru nu vom putea niciodată să devenim nişte oameni mai buni.” În opinia sa, ar trebui să ne luăm concediu cât de des simţim, „însă e important să luăm pauze de la muncă sau măcar să mai diversificăm activităţile şi să ne asigurăm şi că avem parte de destulă odihnă”.  În principiu, spune antropologul, e recomandat să ne luăm concediu în cel puţin două momente diferite din an, dar nu există un răspuns bine definit. „Concediile trebuie de obicei sincronizate cu cele ale altor membri ai familiei sau ale unor prieteni, ceea ce complică puţin lucrurile.”

    Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions, alege să descrie importanţa vacanţei printr-o paralelă, provocându-ne să ne imaginăm o lanternă perfect funcţională, dar care are acumulatorii descărcaţi. „În cel mai bun caz o mai putem folosi pentru scurt timp ca lumină de veghe. Şi apoi – beznă. Cât de importanţi sunt acumulatorii încărcaţi pentru lanternă, atât de important este concediul pentru oameni. Zilele de weekend ne ajută să ne reîncărcăm bateriile, dar pe termen lung nu e suficient. În plus faţă de weekend, concediul ajută la deconectare. Şapte zile, zece zile, 20 de zile în care presiunea zilnică a taskurilor profesionale este eliminată permit creierului să se reîncarce cu creativitate, motivaţie, eficienţă. De multe ori spunem – «am nevoie de o pauză». Şi din păcate, tot de multe ori, doar spunem. Ar fi bine să învăţăm să şi luăm pauză. E foarte important!” El consideră că frecvenţa cu care ne luăm concediu depinde de „acumulatorii” fiecăruia dintre noi, subliniind că important este să alternăm concediul de explorare cu cel de odihnă. „Sunt oameni care au nevoie de concediu după concediu. Atunci când explorăm ne deconectăm, dar există riscul să ajungem la epuizarea fizică dacă exagerăm. Sunt oameni care fac 3.000 de paşi pe zi în mod constant şi când merg în vacanţă ajung să facă şi 20.000 de paşi pe zi în fiecare zi de concediu. E un efort enorm pentru organism şi în loc să ne încărcăm bateriile, le descărcăm şi mai mult.  E bine să alternăm – o zi de concediu explorăm, o zi ne odihnim. Minunat ar fi să ne luăm un concediu pentru a explora şi un alt concediu pentru a ne odihni.”

     

    Puşculita cu zile libere

    În ciuda beneficiilor evidente ale plecării în concediu, un articol din 2014 al celor de la Business Insider, bazat pe un sondaj realizat de firma OfficeTeam, pe care îl citează Anita Dănciulescu, sublinia faptul că în Statele Unite o treime dintre angajaţi nu îşi folosesc toate zilele de concediu. Conform sondajului, 38% dintre angajaţi nu îşi iau concediu deoarece vor să păstreze zilele libere pentru situaţia în care ar putea să apară alte nevoi; 30% consideră că au foarte multă muncă şi nu vor să piardă timpul, invocând teama că nu vor putea să îşi termine taskurile la timp, 12% au declarat că nu o fac pentru că nu le place, 10% nu aveau timp să îşi ia concediu, 3% au pus acest lucru în seama faptului că managerii lor s-ar supăra, iar 7% au invocat alte motive. Conform aceluiaşi articol, în timpul vacanţei 34% dintre respondenţi considerau că nu şi-au luat timpul necesar potrivit pentru o vacanţă, 25% nu s-au putut concentra sau nu şi-au putut scoate munca din minte, 22% au luat legătura cu oamenii din propriul birou prea des şi doar 7% nu au luat legătura cu biroul deloc. The Guardian scotea la iveală, în 2018, o situaţie similară, arătând într-un articol că o treime dintre angajaţii britanici nu folosiseră toate zilele de concediu în acel an, în timp ce 16% dintre respondenţii sondajului prezentat au declarat că s-au simţit vinovaţi din cauza faptului că şi-au folosit toate zilele de concediu la care aveau dreptul. Odată cu pandemia lucrurile nu au făcut decât să se înrăutăţească. Business Insider prezenta, la sfârşitul lui 2020, un sondaj realizat în vara anului trecut de compania IPX 1031 la nivelul Statelor Unite, potrivit căruia 92% dintre angajaţii chestionaţi şi-au anulat, amânat sau nu şi-au făcut de loc planuri de vacanţă din cauza crizei sanitare şi, doar 27% şi-au luat concediu de la începutul pandemiei. „Când masa din bucătărie devine birou, e din ce în ce mai greu să faci diferenţa între muncă şi timp liber. Din păcate, vedem că tot mai mulţi angajaţi – din toate sectoarele – nu îşi iau concediu sau timpul personal oferit de angajatori, fie din cauza volumului crescut de muncă, fie deoarece nu reuşesc să găsească un echilibru între viaţa profesională şi cea personală”, declara Claire Barnes, senior vice president of human resources la Monster Worldwide, în acelaşi articol.

    Ce probleme identifică specialiştii noştri în fenomenul zilelor de concediu puse „la saltea” de angajaţi şi căror factori consideră că se datorează? Costin Tudor este de părere că în piaţa locală acest fenomen a început odată cu boomul preluării de proiecte noi de către companiile multinaţionale care activează în România. „Tranziţia proiectelor în sine, precum şi derularea din punct de vedere operaţional a acestora au dus la o nevoie de personal cu disponbilitate crescută la job. Ţin minte că eu, la momentul când activam într-una dintre companiile multinaţionale din România, aveam prin 2009/2010 undeva la 45 de zile de concediu de odihnă strânse «la saltea», şi nu pot să spun că reuşeam să am mai mult de zece zile de concediu pe an”, îşi aminteşte el.

    Pe de altă parte, Florin Godean consideră că zilele de concediu adunate au apărut din neglijenţa angajaţilor, dar mai ales a angajatorilor. „Cu câţiva ani înainte de începutul pandemiei angajatorii au început să abordeze acest subiect dar în mod sporadic şi mai mult teoretic. Nu cred că există diferenţe mari între ţări. Cred că depinde mai mult de sectorul economic şi de domeniul de activitate.”

    Acest fenomen are repercursiuni reale. „Poate consolida depresiile şi anxietăţile pe care angajaţii le dezvoltă din munca pentru acasă şi volumul mai mare de muncă pe care şi-l asumă. Totodată, va lăsa fără rezolvare anumite aspecte personale pe care angajaţii le pun pe hold pentru a munci”, susţine Anita Dănciulescu. În opinia ei, cel mai probabil angajaţii nu pleacă în vacanţă din două motive: comoditatea de acasă care, în contextul actual este foarte validă – munca nu se mai face neapărat într-un mediu inconfortabil – şi investirea în alte planuri de viitor.

    Alexandru Buşilă enumeră, printre motive, entuziasmul unui job nou, posibilităţile financiare şi nu numai. „Cred că în funcţie de fiecare persoană există explicaţii diferite pentru fenomenul zilelor de concediu puse la saltea. Îţi doreşti foarte mult să ajungi să lucrezi la o anumită companie, în sfârşit visul ţi se îndeplineşte şi de încântare efectiv uiţi de concediu. Sau ai nevoie de bani şi preferi să îţi iei concediu doar fictiv.  De altfel, potrivit Eurostat, în 2019 un procent de 29% dintre rezidenţii din Uniunea Europeană cu vârste de peste 16 ani nu şi-au permis să plătească o săptămână de concediu departe de casă. Buşilă spune că există şi oameni care nu ştiu ce să facă în concediu, îşi pierd sensul, au impresia că trăiesc degeaba şi atunci preferă să muncească. „Cu cât punem însă mai multe zile de concediu la saltea, cu atât cresc şansele să crească zilele de concediu medical, subliniază el, adăugând că păstrarea lor e primul pas către epuizare. „Iar de la epuizare mai e doar un pas până la somatizare, depresie, burnout.” Efectele nu vizează însă doar angajatul. „Pentru companie pierderile pot fi majore mai ales când vorbim de specialişti şi nu numai. Oamenii sunt greu de înlocuit şi de multe ori procesul de recrutare poate dura mai mult decât este dispus clientul să aştepte.”

    Alexandru Dincovici susţine la rândul său această idee, spunând că, pe de-o parte, angajaţii pot ajunge mai uşor la burnout şi la scăderea productivităţii, iar în ceea ce priveşte companiile, „oricare ar fi motivul, fie că vorbim despre o cultură organizaţională a performanţei sau de un mediu de tip start-up extrem de alert şi de aglomerat, pe termen lung aceste tipuri de companii nu pot rezista fără probleme majore de retenţie a personalului, care le vor afecta implicit şi performanţa.” Un model de business sustenabil trebuie să ia neapărat în calcul angajaţii şi bunăstarea lor, consideră antropologul.

    La polul opus celor care „se zgârcesc” la zilele de concediu din varii motive sunt cei care recuperează acum după anul precedent şi trimit nenumărate cereri de concediu spre aprobare. Cât concediu e prea mult? „Nu există prea mult concediu. Există doar o greşită gestiune a perioadelor încarcate şi alegerea perioadelor pentru concediu. Cred că de aici apar cele mai multe acumulări de zile de concediu care sunt transferate în anii următori”, spune şeful Adecco. 

     

    Trup şi suflet pentru companie

    „Ai mai multe şanse să fii promovat dacă nu îţi iei concediu pentru a le demonstra superiorilor cât de implicat eşti în companie?”, a fost una dintre întrebările pe care le-am ridicat. Anita Dănciulescu şi Alexandru Dincovici consideră, deopotrivă, că acest lucru depinde de companie şi industrie. „Contează foarte mult şi modalitatea în care oamenii se definesc ca angajaţi, îşi definesc dorinţele de dezvoltare personală, ca mai apoi să stabilească şi ce sacrificii pot face pentru a-şi îndeplini scopurile”, spune Anita Dănciulescu.

    Dincovici notează că în unele firme angajaţii nu simt că îşi pot lua concediu, pentru că există o cultură dăunătoare, care favorizează munca şi atât, cu orice preţ. „Zona start-up-urilor reprezintă un caz aparte, pentru că volumul de muncă şi creşterea extrem de rapidă, în acele start-up-uri care reuşesc să atragă finanţare şi/sau clienţi, duc la o presiune foarte mare pe angajaţi şi concediul ajunge un deziderat la care nu mai are nimeni acces. Nu şi le pune nimeni la saltea, efectiv, dar nici nu eşti văzut cu ochi buni dacă îţi iei concediu sau nu există nimeni care să te înlocuiască şi îţi dai seama că nu mai poţi face faţă volumului de muncă dacă îţi iei mai multe zile libere consecutive.”

    Alexandru Dincovici, antropolog şi general manager, IziBiz Consulting

    „Modul actual de lucru, mai ales dacă vorbim de joburile care au făcut tranziţia aproape complet către remote/munca de acasă, e cel mult o scuză pentru a şterge şi mai mult graniţa dintre viaţa profesională şi viaţa personală.”

    El aminteşte şi de acele industrii sau domenii în care angajaţii câştigă bani în plus datorită prezenţei lor la muncă, în care salariul de bază este mic, însă este compensat de bonusuri, bacşiş sau alte tipuri de recompense, caz în care concediul reprezintă de fapt o pierdere financiară pe care angajaţii nu şi-o permit. Potrivit lui, în general ai mai multe şanse să fii promovat cu multă muncă şi zile puţine de concediu acolo unde există ierarhii clar definite şi o structură piramidală care permite ascensiunea regulată la un nivel ierarhic superior.

    „Axarea pe acest tip de mobilitate însă, în detrimentul mobilităţii laterale, de exemplu, poate duce la o cultură şi la un climat organizaţional destul de neplăcute pe termen lung. În general, într-un astfel de sistem se încurajează foarte mult competitivitatea şi poate mult mai puţin cooperarea. Oricine munceşte mai mult este, de obicei, apreciat mai mult, însă asta depinde enorm de sistemele interne de evaluare şi de cât de mult sunt încurajate aceste comportamente în detrimentul altora.” Munca, adaugă el, nu trebuie să fie despre sacrificiu. „Avem suficient de multe valori pozitive pe care le putem regăsi într-o companie şi printre care nu se numără şi ideea de sacrificiu. Nici nu cred că poate fi înţeleasă şi asimilată în context organizaţional de prea multă lume, pentru că e destul de învechită şi nepotrivită timpurilor noastre. Pe lângă toate efectele dăunătoare asupra calităţii vieţii tuturor celor vizaţi.”

    La aceeaşi întrebare, răspunsul lui Alexandru Buşilă a fost unul categoric: „Ai mai multe şanse să te îmbolnăveşti şi să nu mai apuci să te bucuri de beneficiile promovării dacă îţi sacrifici zilele de concediu ca să fii văzut şi apreciat. Dacă şefii tăi apreciază acest tip de implicare (sacrificiul), poate ar fi bine să te întrebi dacă vrei să lucrezi cu şi pentru aceşti oameni. Să rămâi peste program o oră din când în când, atunci când chiar o cere situaţia, e firesc. Dar să faci din orele suplimentare o obişnuinţă, un stil de viaţă, din punctul meu de vedere este o lipsă de iubire de sine.” Psihologul spune că a împărţit oamenii care fac ore suplimentare în două categorii: cei pe care nu-i aşteaptă nimeni acasă – „şi atunci ce rost are să termin treaba şi să merg acasă?” şi cei care ştiu exact ce-i aşteaptă acasă – „şi atunci cu cât îmi termin treaba mai târziu cu atât voi petrece mai puţin timp acasă”.

    Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions

    „Cu cât punem mai multe zile de concediu la saltea, cu atât sunt şanse mai mari să crească zilele de concediu medical. Păstrarea lor e primul pas către epuizare, iar de la epuizare mai e doar un pas până la somatizare, depresie, burnout.”

    În opinia lui Costin Tudor, în mod normal nu ar trebui să se întâmple acest lucru. „Dar realitatea ne arată că o mare parte din promovări se întâmplă şi datorită impresiei pe care o faci în faţa managerului. Iar disponibilitatea la job contribuie foarte mult la această impresie.”

    Pe de altă parte, Florin Godean nu crede că există companii care au acest criteriu de promovare. „Un angajat care nu îşi foloseşte zilele de concediu nu este neapărat mai productiv. Perioadele de concediu de cele mai multe ori permit persoanelor să se detaşeze şi să vadă lucrurile în altă perspectivă după ce revin la birou.”

     

     Cu laptopul pe plajă – muncă sau concediu?

    Într-un comunicat de presă recent, reprezentanţii agenţiei de turism Eturia anunţau că începând cu vara anului trecut, au început să primească, timid, solicitări pentru sejururi în destinaţii exotice, unde internetul să aibă o viteză bună, pentru ca turiştii să poată să lucreze, îmbinând astfel utilul cu plăcutul. Potrivit lor, solicitările pentru acest tip de sejururi au continuat să crească începând din martie, iar acum au atins un record în cazul Eturia şi, cu toate că momentan acest segment de călători este în creştere, în doi-trei ani poate deveni o direcţie de business. Mai avem însă nevoie de concediu când lucrăm remote, poate chiar dintr-o destinaţie exotică? „Cu atât mai mult avem nevoie”, consideră Alexandru Buşilă. Apoi explică: „Pandemia a creat o confuzie în rândul angajaţilor. Lucrez din locul unde dorm, mănânc sau mă relaxez uitându-mă la televizor. Creierul are tendinţa de a face asocieri pentru a-şi uşura procesele. Când ne aşezăm în pat creierul ştie deja că urmează să se odihnească. Prin urmare, dacă noi deschidem laptopul şi ne apucăm să lucrăm la un raport, în pat fiind, creierul va fi dezorientat – dormim sau muncim? Chiar dacă muncim remote, din locuri pe care le asociem cu vacanţa, e important să facem cererea de concediu, să închidem laptopul de muncă, telefonul şi să ne bucurăm de vacanţă – 24 de ore din 24, măcar 7 zile consecutive.”

    La rândul său, Alexandru Dincovici este de părere că esenţa vacanţei, cel puţin astăzi, nu se referă la locul în care ne aflăm şi implicit la opoziţia dintre familiar şi exotic, ci mai degrabă la o rupere de ritm şi schimbare de perspectivă. „Locuitorii Greciei şi ai Turciei, indiferent de ţara lor de baştină, merită şi au şi nevoie, şi ei de vacanţă. Lucrul remote este tot lucru, ne ocupă în continuare cel puţin tot atâtea ore pe zi şi de multe ori este o activitate mult mai singuratică şi mai lipsită de interacţiune umană decât tipul de muncă on-site cu care suntem mai obişnuiţi. Pe termen lung, cred că este şi mult mai periculos pentru sănătatea noastră mintală, indiferent dacă vorbim despre oameni aflaţi într-o relaţie de cuplu, cu copii sau oameni singuri.”

    Din perspectiva lui Costin Tudor aceasta e doar o soluţie de compromis şi nicidecum o separare între muncă şi viaţa personală, „separare pe care o recomand”. Evident, adaugă el, sunt lucruri care ţin de personalitatea fiecăruia dintre noi şi poate chiar şi de experienţa în câmpul muncii. „Însă cred cu tărie că vacanţa ar trebui apreciată şi experimentată la adevărata ei valoare.” La rândul său, Florin Godean spune că „fiecare dintre ele are alt rol pentru angajat şi pentru organizaţie. Odihna şi recuperarea din concediu sunt la fel de importante ca productivitatea sau motivaţia angajatului.”

     

    Iluzia vacanţei (cu şeful şi colegii)

    În urmă cu ceva timp, o prietenă îmi povestea că merge frecvent în team buildinguri, atât în ţară cât şi în străinătate. Pe moment mi-am spus: „Ce norocoasă!”. Mi-am schimbat însă rapid părerea când mi-a spus că asta se traduce prin mai puţină libertate în ceea ce priveşte alegerea perioadelor de concediu şi deadline-uri mai strânse. Poate ţine teambuildingul loc de concediu? Anita Dănciulescu este de părere că nu e cazul, pentru că de cele mai multe ori teambuildingurile sunt menite să întărească, apropie, consolideze o echipă, nu să relaxeze membrii echipei într-un cadru personal în care profesionalul să nu intervină, aşa că, în momentul nepotrivit, poate reprezenta multă oboseală, presiune şi obligaţie în rândul angajaţilor. „Seamănă, dar nu este vacanţă”, spune şi Alexandru Buşilă.

    Dincovici susţine, de asemenea, că deşi team buildingurile sunt o pauză de la munca efectivă, angajatul nu este, nici într-un team building, stăpânul propriului său timp. „Dimpotrivă, dintr-un anumit punct de vedere team buildingul reprezintă o perioadă mult mai încărcată, cel puţin cognitiv şi emoţional. Programul, de obicei, este foarte plin, de dimineaţa până seara, iar angajaţii trebuie să fie prezenţi şi implicaţi în toate activităţile, care îi solicită diferit, dar la finalul zilei chiar mai mult decât o zi de lucru. Şi mă refer aici la activităţile oficiale, nu şi la petrecerea de după sau la socializarea informală intensă de după terminarea programului. Oamenii se pot întoarce de la team building mult mai obosiţi şi, pentru multă lume ele reprezintă o ruptură completă de cotidian şi de viaţa lor personală. Team buildingul, chiar dacă util pentru companie şi echipă, poate fi de fapt asemuit unei mutări temporare a întregii vieţi a angajatului la birou, fără niciun fel de timp liber pentru el şi lucrurile care contează în viaţa sa.”

     

    Concediu obligat-forţat

    Un alt trend remarcat în rândul companiilor este acela de a le cere angajaţilor să păstreze un anumit număr de zile de concediu pentru perioada sărbătorilor de iarnă – cel mai adesea – şi să îşi ia zile libere când compania intră în stand by, deşi angajatul poate şi-ar fi dorit să beneficieze de ele în alt interval, stârnind astfel un val de frustrări mocnite. „Această practică nu este legală şi orice fel de astfel de practici trebuiesc sesizate. Există în schimb buna înţelegere între colegi, discuţiile în prealabil cu managerii tocmai pentru a împăca pe toată lumea şi zilele de concediu să fie consumate”, spune Florin Godean.

    Din perspectiva lui Costin Tudor, o soluţie la această situaţie este o bună comunicare cu managementul despre planificarea gradului de încărcare pe proiecte, respectiv despre intenţia de a lua concedii în anumite perioade din an. „Este foarte important şi ar rezolva multe din problemele care au loc în acest moment, mai ales dacă vorbim despre motivaţia angajaţilor de a rămâne în companie.”

    Legat de schimbările pe care pandemia le-ar putea aduce în sistemul tradiţional de acordare a concediului, cu cele minim 21 de zile – în cazul României – reglementate de stat, reprezentantul Undelucram.ro nu crede că trebuie să reinventăm sau să schimbăm neapărat ceva la acesta, accentuând că foarte importantă este însă planificarea din timp, împreună cu managementul.

    Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro

    „Realitatea ne arată că o mare parte din promovări se întâmplă şi datorită impresiei pe care o faci în faţa managerului. Iar disponibilitatea la job contribuie foarte mult la această impresie.”

     

  • Miliardari fără intenţie

    Pe 31 august, Databricks, o companie din San Francisco specializată în gestionarea volumelor mari de date şi a inteligenţei artificiale, a strâns 1,6 miliarde de dolari într-o nouă rundă de finanţare, sumă care evaluează toată firma la 38 de miliarde de dolari. În spatele Databricks sunt însă doi profesori români, Ion Stoica (56 de ani) şi Matei Zaharia (36 de ani), ambii deveniţi miliardari aproape fără intenţie. Aceasta este povestea lor şi a unuia dintre cele mai uimitoare start-up-uri din tehnologia globală.

    ″Databricks, compania de date şi inteligenţă artificială, anunţă finalizarea unui runde de investiţii de 1,6 miliarde de dolari“ care va accelera inovarea şi ritmul de adoptare al tehnologiei de tip data lakehouse, în contextul în care popularitatea arhitecturii care se bazează pe date continuă să crească într-un ritm rapid“, se arată într-un anunţ al Databricks, de pe 31 august. Sesiunea de finanţare a fost organizată de Counterpoint Global (Morgan Stanley) şi plasează Databricks la o valoare de piaţă de 38 de miliarde de dolari. Mai departe, toţi greii financiari au venit să pună umărul la accelerarea Databricks, de la colosul BlackRock, până la Franklin Templeton, fondurile gestionate de Andreessen Horowitz sau Microsoft.

    În linii mari, Databricks, compania lansată în 2013, permite gestionarea volumelor mari de date prin aşa-numita arhitectură lakehouse. Inovaţia le permite utilizatorilor să aibă la un loc tot confortul din tehnologia lake data, prin care pot fi înmagazinate volume spectaculoase de date nestructurate, cu informaţiile filtrate din depozitele de date (data warehouses). Utilizatorii hrănesc cu date aplicaţia, iar inteligenţa artificială livrează soluţii de business viabile. Această cuplare revoluţionară, de date cu inteligenţa artificială, este accesată acum de 5.000 de clienţi la nivel global şi a generat anul trecut venituri de 275 de milioane de dolari pentru Databricks. Anul acesta, încasările ar putea ajunge la 500 de milioane de dolari, potrivit estimărilor Forbes.

    În spatele Databricks sunt şapte oameni, dintre care doi sunt români, iar povestea lor este la fel de uimitoare ca produsul în sine.

    Cine este Ion Stoica, cofondator Databricks

    Are 56 de ani, este cofondator Databricks şi preşedinte executiv al Consiliului de Administraţie. Este absolvent al Universităţii Politehnica din Bucureşti, cu un master la Facultatea de Inginerie Electrică şi Ştiinţa Calculatoarelor. În 1996 pleacă în SUA pentru un doctorat la Universitatea Carnegie Mellon, din Pittsburgh, Pennsylvania. În prezent, Stoica este profesor în cadrul Universităţii Berkeley din California şi conduce RISELab, laboratorul de informatică al instituţiei. Stoica are la activ trei companii, Convivia Networks (2006), Databricks (2013) şi Anysclae (2019).

    Ion Stoica, 56 de ani, este cofondator Databricks şi preşedinte executiv al Consiliului de Administraţie. Stoica este absolvent al Universităţii Politehnica din Bucureşti, cu un master la Facultatea de Inginerie Electrică şi Ştiinţa Calculatoarelor. În 1996 pleacă în SUA pentru un doctorat la Universitatea Carnegie Mellon, din Pittsburgh, Pennsylvania. În prezent, Stoica este profesor în cadrul Universităţii Berkeley din California şi conduce RISELab, laboratorul de informatică al instituţiei. Stoica are la activ trei companii, Convivia Networks (2006), Databricks (2013) şi Anyscale (2019).

    Matei Zaharia, 36 de ani, chief technologist la Databricks, este acum profesor-asistent în computer science în cadrul Universităţii Stanford, după ce anterior a deţinut aceeaşi funcţie în cadrul Universităţii Berkeley. La 24 de ani, Zaharia, alături de Ali Ghodsi, actualul CEO şi cofondator al Databricks, erau implicaţi în realizarea Spark Apache, un instrument software utilizat pentru procesarea volumelor mari de date. Lucrul începuse alături de o echipă de la Berkeley din 2009, potrivit informaţiilor de pe site-ul Databricks.

    “Am început Apache Spark în 2009, în timpul doctoratului meu la Berkeley. Azi, Spark este cel mai dezvoltat proiect open-source din gestionarea volumelor mari de date. Ce este revoluţionar la Spark este faptul că este singura platformă software care combină datele cu inteligenţa artificială. Folosind Spark, poţi face transformări cu volume mari de date şi analize pe care poţi aplica ulterior inteligenţa artificială. La final, acest lucru este foarte important pentru realizarea produselor care implică inteligenţă artificială în contextul în care valoarea acestora este dată de valoarea datelor introduse.  Când ai o aplicaţie care ţi le pune pe amândouă la un loc poţi construi produse de mare valoare“, explică Zaharia, într-o intervenţie pe site-ul Databricks. Printre utilizatorii Spark se numără Netflix, Yahoo, eBay, Pinteresat sau AirBnb.

    “Grupul nostru a fost printre primele care a încercat să faciliteze lucrul cu volume mari de date pentru cei ale căror priorităţi nu erau dezvoltarea de softuri“, spune Zaharia, citat de Fobes. Spark s-a dovedit a fi un succes, stabilind în 2014 un record la nivel mondial pentru viteza de sortare a datelor. Cei doi, Zaharia şi Ali Ghodsi, s-au bucurat atât de mult de succesul obţinut, încât au permis utilizarea codului în mod gratuit.

    În cadrul unor întâlniri însă, pe la începutul lui 2012, un grup de şapte academicieni au pus bazele Databricks, pornind de la această idee, de a simplifica lucrul cu volume impresionante de date.

    “Sfaturile antreprenoriale au venit de la coordonatorii lucrării de doctorat a lui Zaharia, Scott Shenker şi Ion Stoica, doi academicieni extrem de respectaţi“, mai scrie Forbes.

    De aici a început totul, cu Stoica în funcţia de CEO al noii companii şi Zaharia în rolul de chief technologist.

    Cine este Matei Zaharia, chief technologist la Databricks

    Matei Zaharia, 36 de ani, chief technologist la Databricks, este acum proefesor-asistent în Computer Science în cadrul Universităţii Stanford, după ce anterior a deţinut aceeaşi funcţie în cadrul Universităţii Berkeley. La 24 de ani, Zaharia, alături de Ali Ghodsi, actualul CEO şi cofondator al Databricks, lansau Apache Spark, un instrument software utilizat pentru procesarea volumelor mari de date. De aici a pornit Databricks.

    În 2014, Databricks avea practic venituri zero, dar o injecţie de 33 de milioane de dolari de la fondul de investiţii Andreessen Horowitz avea să ducă firma la o valoare de piaţă de 250 de milioane de dolari, la numai 13 luni de la înfiinţarea acesteia.

    “Anticipând creşterea accelerată, Databricks şi-a mutat sediul din biroul său modest din Berkeley la etajul 13 al unui zgârie-nori din San Francisco. Echipei nici nu i-a păsat numărul asociat ghinionului“, mai scrie Forbes.

    În 2016, vânzările au ajuns la 12 milioane de dolari, iar în februarie, anul acesta, compania a reuşit să ridice 1 miliard de dolari de pe pieţe, devenind unul dintre cele mai valoroase start-up-uri la nivel global, cele mai mari companii din lume devenind clienţii Databricks.

    Rezultatul este cu atât mai uimitor cu cât fondatorii erau atât de implicaţi în munca lor academică încât nici nu îşi doreau neapărat să lanseze o companie şi nici măcar să ceară bani pentru tehnologia lor.

    “Eram un grup de hipioţi de la Berkeley care voiau să schimbe lumea“, spune acum Ghodsi, CEO-ul Databricks. “Le spuneam clienţilor să folosească softul gratuit, iar ei ne spuneau nu, în niciun caz, trebuie să luaţi un milion de dolari.“

    După o nouă rundă de finanţare, cea din august, Databricks se pregăteşte acum de listarea la bursă.

    “Este pe cale de a ajunge la venituri de 1 miliard de dolari anul viitor. La final, estimarea pentru o valoare viitoare de 100 de miliarde de dolari nu este exclusă şi chiar şi aceasta s-ar putea dovedi conservatoare. Este matematică pură: inteligenţa artificială este deja o piaţă de un trilion de dolari şi este mai mult ca sigur că aceasta va creşte“, mai spun reprezentanţii Databricks, citaţi de Forbes.

    Ion Stoica şi Matei Zaharia deţin între 5% şi 6% din Databricks. În contextul în care compania a fost evaluată de 38 de miliarde de dolari, cei doi tocmai au devenit cei mai proaspeţi miliardari români din IT.

    Iar acumularea de-abia acum începe.

  • România se îndreaptă spre cea mai scumpă iarnă din istoria sa. Cine sunt vinovaţii pentru dublarea facturilor la gaze şi scumpirea accelerată a energiei?

    Factura finală de gaze a unui apartament din Bucureşti va fi la început de toamnă cu 80% mai mare faţă de cea de anul trecut, iar cea la energie cu 20% mai mare. Fără nicio altă introducere necesară, România se îndreaptă, cu motorele economiei turate la maximum, spre cea mai scumpă iarnă din istoria sa. Şi, ca de fiecare dată, este luată prin surprindere, în ciuda tuturor avertismentelor din ultima jumătate de an.

    Una dintre ofertele pentru gaze naturale promovate de ENGIE România, cel mai mare distribuitor local de gaze naturale, pentru luna aceasta, ENGIE Gas 4U, indică un preţ de 0,169 lei/kWh, într-un abonament cu o valabilitate de 12 luni, pentru care se aplică un discount de preţ de 20% pentru primele trei luni. La final, preţul cu toate taxele incluse şi cu acest discount, ar fi de 0,211 lei pe kWh. O casă de 60 de metri pătraţi consumă lunar circa 600 kWh, aşa că alături de discountul oferit, încheierea unui contract nou cu acest abonament s-ar traduce într-o factură lunară de circa 127 de lei, cel puţin pentru primele trei luni de abonament. Problema? În iulie, anul trecut, pentru acelaşi abonament, preţul final, cu un discount de 10% la acel moment pentru primele şase luni, era de 0,115 lei pe kWh, iar factura de 70 de lei pe lună. Astfel, pasul spre sezonul rece se face cu o factură la gaze naturale crescută cu 80%.
    Dintr-un foc.

    La E.ON, rivalii ENGIE care gestionează reţeaua de distribuţie a gazului natural şi a energiei electrice din nordul României, lucrurile stau la fel, preţul gazului pur pe unul dintre abonamentele promovate de E.ON, E.ON Promo gas, crescând într-un singur an de la 0,079 lei pe kWh la 0,145 lei pe kWh. La aceasta se adaugă alte taxe, accize sau TVA, controlate de statul român.

    Pe zona de energie electrică, factura finală din toamna acestui an ar putea creşte cu 20%. De exemplu, energia pură pe abonamentul Enel Fix Online Salut este acum la 0,32 lei pe kWh, în timp ce anul trecut oferta pe 12 luni se încheia la 0,23 lei pe kWh. Cum energia este circa jumătate din factura finală, rezultă că un consumator rezidenţial clasic, care a trecut totuşi în sectorul consurenţial, va scoate cu 20% mai mult pentru aceeaşi energie consumată.

    Estimările de mai sus sunt calcule ale Business Magazin, făcute pe baza datelor publice, prezente în ofertele furnizorilor de utilităţi. Procentele pot varia în funcţie de abonamentele alese şi deci de clauzele contractuale specifice fiecărui abonament.

    „Cred că preţul certificatului de CO2 este un element foarte important, dar nu este singurul în determinarea preţului energiei, dacă analizăm investiţiile care trebuia realizate încă din anul 2013, an din care producătorii de energie electrică nu mai primesc certificate de emisii cu titlu gratuit.”

    Florentina Manea, director general în cadrul Carbon & Energy Management

    „Ca trend, nu ne vom mai întoarce la preţuri de 30-50 de euro pe MWh. La ce se întâmplă acum pe pieţe, aceste preţuri sunt istorie.”

    Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în directoratul CE Oltenia

     

     

    Ce se află totuşi în spatele acestor scumpiri istorice?

    De la 18 euro pe MWh în primul trimestru al anului, contractele pe gaze pentru ultimul trimestru din 2021 se încheie la peste 47 de euro pe MWh, specialiştii internaţionali avertizând deja că Europa se îndreaptă spre o criză de alimentare în sezonul rece. Iarna lungă şi primăvara neobişnuit de rece de anul acesta reprezintă un factor pentru scumpirea masivă. Pe de altă parte, redresarea economică peste aşteptări a creat o cerere care a depăşit prognozele iniţiale. Prin urmare, nici depozitele de înmagazinare nu s-au mai umplut pe perioada verii, aşa cum se întâmplă de obicei. În acelaşi timp, fluxul de GNL (gaz natural lichefiat) către Europa a scăzut, Asia punând pe masă oferte mai bune.

    Preţurile gazelor naturale din Olanda, de referinţă în nord-vestul Europei, au crescut cu 80% în ultimele trei luni, până la maxime istorice, în timp ce gazul natural lichefiat (LNG) din Asia este la cel mai mare nivel din ultimii opt ani, arată datele Reuters. Depozitele europene de gaze sunt în prezent pline în proporţie de 50% până la 60%, comparativ cu 80% vara trecută, spun analiştii.

     

    În România lucrurile nu stau bine

    „Cifra de afaceri din activitatea de înmagazinare a înregistrat o diminuare de 27,1 mil. lei, ca urmare a rezervării unei capacităţi de înmagazinare mai mici în ciclul de înmagazinare 2021-2022 faţă de ciclul de înmagazinare anterior. În semestrul I 2021 clienţii filialei Depogaz au extras din depozite 1.420,7 mil. mc (semestrul I 2020: 923,9 mil. mc), însă au injectat doar 559 mil. mc (semestrul I 2020: 571 mil. mc), rezultând o diminuare a gazelor în depozite de 861,7 mil. mc (semestrul I 2020: 352,9 mil. mc)“, se arată în raportul de pe primul semestru al anului publicat recent de Romgaz. Mai mult, România apare în statisticile Gazprom, cel mai mare furnizor extern de gaz al UE, cu o creştere a cantităţilor importate de 318,3% în perioada ianuarie-iulie faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Pe plan local, creşterea accelerată a importurilor de gaze, care au sărit iar de nivelul de 20% din consumul naţional, se suprapune peste o scădere a producţiei interne şi o creştere a cererii cu 8%.

    „Cererea de energie şi gaze şi-a revenit mult mai repede decât ne aşteptam”, spune Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în boardul Complexului Energetic Oltenia, companie care asigură 20% din producţia de energie a României.

    Mai mult, orientarea spre verde a întregului bloc european nu face decât să sporească în continuare cererea de gaze, spre satisfacţia Gazprom.

    „Dacă nu vrem să avem nota de plată prelungită la nesfârşit, trebuie să luăm aceste măsuri de ieşire din cărbuni”, continuă Lăcrămioara-Diaconu Pinţea.

    Pe zona de energie electrică, evoluţia preţurilor de la începutul anului indică acelaşi lucru: ne îndreptăm spre cea mai scumpă iarnă energetică din istoria României.

    Astfel, datele de la Bursa de energie OPCOM arată că pe platforma de tranzacţionare spot, cel mai important ring de vânzare şi cumpărare a energiei din România, media de preţ pentru luna trecută a fost de 94 de euro pe MWh, nivel istoric, în creştere cu aproape 70% faţă de media începutului de an, când energia se tranzacţiona cu 56 de euro pe MWh.

    Încă din primele luni ale anului specialiştii din domeniu au avertizat că scumpirile se vor accentua pe fondul galopului făcut de preţul certificatelor de emisii de carbon şi pe revenirea cererii de energie ca urmare a redresării economice. Problema este că deficitul din zona de producţie, ca urmare a lipsei cronice de investiţii, a obligat România să aducă energie de peste graniţe la un preţ pe măsură.

    „Cred că preţul certificatului de CO2 este un element foarte important, dar nu este singurul în determinarea preţului energiei, dacă analizăm investiţiile care trebuia realizate încă din anul 2013, an din care producătorii de energie electrică nu mai primesc certificate de emisii cu titlu gratuit. De atunci a început acest impact. Dacă atunci preţul certificatului era de 6 euro, acum a ajuns la 58 de euro pe tona emisă”, atrage atenţia Florentina Manea, director general în cadrul Carbon & Energy Management, unul dintre cei mai buni specialişti ai carbonului din România. Certificatele de emisii sunt parte a mecanismului european, stabilit în 2005, privind reducerea poluării, companiile responsabile pentru emiterea de CO2 ca urmare a proceselor de producţie fiind obligate să facă dovada unui astfel de instrument pentru fiecare tonă emisă. În România, cel mai afectat sector este cel de producere a energiei electrice pe baza cărbunilor unde nu se fac alocări gratuite de certificate de CO2.

    „Performanţa bună a pieţei de aluminiu la nivel internaţional a fost parţial afectată de anomaliile preţurilor energiei la nivel local, ALRO confruntându-se cu un context dificil, deoarece piaţa energiei electrice este afectată de presiunea puternică privind decarbonizarea energiei în România şi în Europa.”

    Marian Năstase, preşedintele consiliului de administraţie Alro, cel mai mare consumator de energie din România

    Paradoxal însă, în timp ce toată lumea vorbeşte despre impactul carbonului în scumpirile fără precedent, statisticile arată că România este una dintre cele mai verzi ţări în materie de producţie de energie, cu 57% din capacitatea instalată în hidrocentrale, eoliene sau panouri solare. Mai mult, circa 7% din toată capacitatea sistemului de producţie este reprezentată de energie nucleară, dacă ne raportăm la cei 20.000 MW de pe hârtie. Polonia, cu 70% dependenţă de energie pe cărbuni, are un preţ mai mic decât România.

    Cu acest portofoliu de generare de energie electrică, în care unităţile strategice sunt deja amortizate, blamarea carbonului şi a certificatelor de emisii pentru scumpirea fără precedent a energiei este mai degrabă un discurs politic menit să mascheze 30 de ani de lipsă de investiţii şi o decizie unică la nivel european, spargerea sistemului de producţie în funcţie de sursă. Astfel, în ciuda parcului de producţie verde, semnalul de preţ este stabilit de Complexul Energetic Oltenia, cel mai mare plătitor de certificate de emisii de CO2, restul producătorilor, în proporţie covârşitoare de stat, aliniindu-se după acest semnal. Totodată, deşi la nivel oficial declaraţiile au arătat spre partea de furnizare ca fiind principala vinovată pentru scumpiri, în realitate aproape toată producţia de energie din România este concentrată în mâinile statului.

    Mai departe, scumpirea energiei şi a gazelor naturale generează efecte majore în economie, de la transporturi, la producţia de îngrăşăminte pentru agricultură, preţul alimentelor sau producţia de aluminiu.

    „Impactul creşterii preţului energiei se simte în costul transportului, în principal la îngrăşăminte şi asta este o problemă la nivel european şi la nivel mondial şi ne afectează serios. (…) Preţurile au crescut foarte mult şi deja începe să devină o piatră de moară la piciorul agricultorilor europeni şi mondiali. Vă dau un exemplu, anul trecut pe vremea asta îngrăşămintele de un anumit tip aveau preţuri între
    1.600 şi 1.800 de lei/tonă, iar acum preţurile sunt undeva între 2.900-3.200 de lei/tonă. Deci avem o creştere de 80-85%, ceea ce este foarte mult”, spune Ştefan Gheorghiţă, acţionar al producătorului de cereale Triagroexim şi director de dezvoltare al traderului de cereale Agrinvest

    Azomureş, cel mai mare consumator de gaze local şi principalul producător de îngrăşăminte pentru agricultură, admite că produsele companiei s-au scumpit semnificativ, fiind mai ieftin să ia totuşi gazul de peste graniţe decât de aici.

    „România are rezerve importante de gaze naturale care ar putea aduce beneficii industriei locale, adăugând astfel valoare unei resurse naţionale. Azomureş ar dori să continue să utilizeze gazul românesc în producţia de îngrăşăminte, dar dacă gazul importat este mai ieftin decât cel intern, trebuie în mod natural să ne adaptăm pentru a menţine producţia de îngrăşăminte competitivă în România”, spune Harri Kiiski, CEO-ul Azomureş, companie de circa 2 mld. lei care de una singură reprezintă circa 8% din consumul naţional de gaze al României.

     

    „E clar că îl plătim noi (fenomenul de tranziţie energetică – n.red.), o parte este plătită de companii, o parte de populaţie. Ca element de noutate al pachetului Fit for 55 (care transpune în legislaţie obiectivele Green Deal) a apărut Fondul Social, cu o valoare de 72 miliarde de euro, bani destinaţi sprijinirii categoriilor vulnerabile de consumatori. Dar oricâŢi bani vor veni spre România, condiţiile de acordate a banilor din Fond seamănă destul de mult cu cele din PNRR (Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă). Şi când vom dori să facem protecţie socială cu banii din Fond, va trebui să îndeplinim nişte reguli.”

    Sorin Elisei, director în cadrul Deloitte România, liderul practicilor de sustenabilitate şi energie

     

    Marii consumatori de energie sunt şi ei în corzi

    „Performanţa bună a pieţei de aluminiu la nivel internaţional a fost parţial afectată de anomaliile preţurilor energiei la nivel local, ALRO confruntându-se cu un context dificil, deoarece piaţa energiei electrice este afectată de presiunea puternică privind decarbonizarea energiei în România şi în Europa. Piaţa energiei a fost dominată de o creştere accelerată a preţurilor de furnizare a energiei electrice, care are legatură în principal cu creşterea preţurilor certificatelor de emisii”, spune Marian Năstase, preşedintele Consiliului de Administraţie Alro, cel mai mare consumator de energie din România.

    În acest context fără precedent, autorităţile statului abia acum încep să se mişte. În cel de-al 12-lea ceas, premierul Florin Cîţu a precizat că ar vrea să înţeleagă de ce se scumpeşte energia abia luna aceasta, după ce de aproape şase luni toţi specialiştii spun clar că fenomenul energiei scumpe este aici şi, mai important, că va rămâne în contextul obiectivului de neutralitate climatică asumat la nivel european pentru anul 2050. Mai mult, nu doar România a intrat în acest vârtej, utilităţile urmând să fie cu atât mai costisitoare cu cât vor fi mai verzi, cel puţin în primii ani de tranziţie energetică.

    În Bulgaria, cea mai săracă ţară est-europeană, mai multe companii au anunţat oprirea producţiei din cauza costurilor prea mari ale energiei. Din Spania, un oficial de rang înalt a cerut Comisiei Europene să ia măsuri pentru limitarea scumpirii energiei, atenţionând că altfel se creează presiuni sociale şi tensiuni politice mai ales în state vulnerabile economic. În Germania, patria celui mai ambiţions plan de tranziţie energetică din Europa şi din lume, politicienii se întrec în a promite alegătorilor energie mai ieftină în condiţiile în care se anunţă o schimbare politică majoră după renunţarea cancelarului Merkel la conducerea statului. Iar în Marea Britanie cresc presiunile pentru introducerea de tarife sociale la energie după ce autorităţile au permis majorarea plafonului pentru preţuri.

     

    Pe plan intern, Virgil Popescu, ministrul energiei, dă asigurări că acei consumatori vulnerabili vor primi încă din această toamnă sprijin pentru plata facturilor la energie şi gaze, dacă legea care permite acordarea acestor ajutoare va fi aprobată în Parlament în septembrie. Până atunci, România încă nu are o definiţie clară a consumatorului vulnerabil, deşi unul din 10 români are probleme în a-şi achita factura la utilităţi. 

    „E clar că îl plătim noi (fenomenul de tranziţie energetică – n.red.), o parte este plătită de companii, o parte de populaţie. Ca element de noutate al pachetului Fit for 55 (care transpune în legislaţie obiectivele Green Deal) a apărut Fondul Social, cu o valoare de 72 miliarde de euro, bani destinaţi sprijinirii categoriilor vulnerabile de consumatori. Dar oricâţi bani vor veni spre România, condiţiile de acordare a banilor din Fond seamănă destul de mult cu cele din PNRR (Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă). Şi când vom dori să facem protecţie socială cu banii din Fond, va trebui să îndeplinim nişte reguli”, atrage atenţia Sorin Elisei, director în cadrul Deloitte România, liderul practicilor de sustenabilitate şi energie.

    Prin PNRR, România speră să atragă 29,2 miliarde de euro din fonduri europene nerambursabile şi împrumuturi. Problema este că în timp ce Planul încă nu este aprobat, primele facturi majorate deja au ajuns la utilizatori. Şi aşa vor rămâne pentru că timpul energiei ieftine tocmai a apus.

    „Ca trend, nu ne vom mai întoarce la preţuri de 30-50 de euro pe MWh. La ce se întâmplă acum pe pieţe, aceste preţuri sunt istorie”, a mai spus Lăcrămioara Diaconu-Pinţea.

    Deloc suprinzător, România este luată din nou prin suprindere.

    „Preţurile au crescut foarte mult şi deja începe să devină o piatră de moară la piciorul agricultorilor europeni şi mondiali. Vă dau un exemplu, anul trecut pe vremea asta îngrăşămintele de un anumit tip aveau preţuri între 1.600 şi 1.800 de lei/tonă, iar acum preţurile sunt undeva între 2.900-3.200 de lei/tonă. Deci avem o creştere de 80-85%, ceea ce este foarte mult.”

    Ştefan Gheorghiţă, acţionar al producătorului de cereale Triagroexim şi director de dezvoltare al traderului de cereale Agrinvest

  • Pandemia schimbă piaţa locurilor de muncă din temelii. De ce nu mai vor corporatiştii să se întoarcă la programul de lucru vechi şi de ce tot mai mulţi demisionează

    Vor mai mulţi bani, cer mai multă flexibilitate şi caută sensul pentru ceea ce fac la serviciu. Unii chiar au curajul să facă primii paşi spre antreprenoriat, acum, când sunt singurii manageri ai timpului lor. Pandemia a condus la un val de demisii, iar mulţi dintre corporatişti au ales o altă cale profesională, oferind o lecţie chiar şi managerilor care îşi răsfăţau angajaţii cu cele mai inventive beneficii. Un lucru este cert: cei mai mulţi nu vor să se întoarcă cinci zile pe săptămână la birou.

    „Dacă m-ar fi întrebat cineva înainte de pandemie dacă mă gândesc să-mi schimb jobul aş fi spus un NU hotărât  şi fără nicio ezitare. Până acum nu am luat niciodată în calcul posibilitatea de a lucra pentru  o companie globală”, spune Andrei, 35 de ani, senior principal engineer la o multinaţională din IT.

    Până nu demult, el a lucrat timp de aproape zece ani pentru o altă companie de IT, unde ultimul rol ocupat a fost de senior engineer.  Andrei spune că, la locul de muncă anterior, era foarte bine integrat într-un colectiv şi era foarte ataşat de colegii din echipă, însă munca de la distanţă  l-a determinat să îşi reevalueze priorităţile şi să fie mai receptiv la oferte pe care, în trecut, le ignora.

    „În continuare îmi doresc să mă întorc la birou, chiar şi după ce am schimbat jobul. Odată cu pandemia mi-am depăşit anxietatea faţă de schimbarea locului de muncă şi am făcut un pas important în carieră pe care sigur înainte de pandemie nu l-aş fi făcut”, spune el, care are acum un pachet salarial de două ori mai mare, la care se adaugă şi un pachet generos de acţiuni la noul angajator, plus alte beneficii.

    „O parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă.”

    Costin Tudor,  fondator şi CEO al Undelucram.ro

    Mihai, un manager dintr-un centru de servicii IT, spune că la el în companie au plecat colegi „în valuri” în ultimul an. Motivul? Creşteri salariale nu s-au mai făcut, iar angajaţii primesc foarte des oferte noi de locuri de muncă.

    „E mult mai comod să participi la interviuri. Înainte refuzam să merg la interviuri pentru că de regulă erau în timpul programului şi trebuia, de exemplu, să ajung în Pipera, motiv pentru care refuzam interviurile. Acum ies dintr-un meeting de la muncă şi intru în altul, care e interviu de angajare. E mult mai simplu”, spune Mircea, care deja se gândeşte la un plan de backup – adică să accepte un job la o altă companie – în cazul în care actualul angajator îl va chema la birou din toamnă.

    Şi nu e singurul. Patru din zece angajaţi americani spun că îşi vor schimba jobul dacă vor fi obligaţi să se întoarcă la birou, arată un studiu realizat de firma de consultanţă Grant Thornton, pe un eşantion de 1.500 de angajaţi, potrivit Bloomberg.

    Tendinţa „demisionării în masă” se observă, fără a fi un studiu pe această temă în România, în platformele online în care angajaţii îşi dau cu părerea despre mediul de lucru. Spre exemplu, pe platforma Undelucram.ro, anul acesta au fost publicate mai multe recenzii lăsate de foşti angajaţi care şi-au încheiat activitatea la un anumit angajator în 2021 şi a crescut şi numărul de aplicări la joburile disponibile. Există mai multe motive pentru care angajaţii decid să îşi schimbe locul de muncă în această perioadă.

    „Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona
    din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile.”

    Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice, Trend Consult

    „Fie schimbarea era deja plănuită şi s-a aşteptat doar o dezgheţare a pieţei pentru a fi făcut acest pas, fie au existat nemulţumiri faţă de managementul companiilor, care a comunicat mai puţin cu angajaţii, fie nesiguranţa locului de muncă, toate acestea au dus la fluctuaţii de personal în piaţa locurilor de muncă”, explică Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro, platformă online pentru angajaţi şi pentru angajatori.

    Un sondaj recent realizat de firma de audit şi consultanţă EY România arată că 54% dintre angajaţi ar pleca de la locul actual de muncă dacă nu li s-ar oferi flexibilitate. Trendul internaţional pare mult mai pronunţat. De exemplu, un alt sondaj, făcut de gigantul Microsoft, arată că 40% dintre oameni se gândesc să părăsească locul actual de muncă. Şi un studiu citat de postul american de televiziune de CNBC spune că unu din patru angajaţi se gândeşte să-şi părăsească locul de muncă actual.

    „În SUA, în aprilie, patru milioane de oameni au demisionat, arătându-ne că pandemia nu rămâne fără urmări nici măcar la nivelul carierelor. Este clar că pandemia a oferit oamenilor o foarte mare schimbare de perspectivă şi au putut să vadă că multe dintre lucrurile despre care companiile spuneau că nu sunt posibile – cum e remote workul sau orele flexibile – au devenit posibile”, spune Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice la firma de training Trend Consult.

    În lipsa interacţiunii, oamenii au fost nevoiţi să-şi regândească nu doar cum, ci şi ce lucrează. De aceea, pe mulţi corporatişti, pandemia i-a făcut să regândească raportul între abilităţile şi jobul lor şi au căutat programe de învăţare şi training.

    „Angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive: timp de deplasare economisit (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi delo interacţiune cu colegii.”  

    Mădălina Bălan, psiholog, HART Consulting

    „Izolarea a accentuat lipsurile prezente în cultura organizaţională şi a leadershipului din multe organizaţii. Organizaţiile setate pe control au încercat să păstreze supravegherea şi controlul şi în noul context, ceea ce a îndepărtat şi mai mult oamenii”, a mai spus Magor Csibi.

    Pandemia a adus o serie de tranformări nu numai la nivel de obiceiuri faţă de muncă, ci şi mai profunde, la nivel de reaşezare a priorităţilor personale.

    „Confruntaţi cu o traumă la nivel global, unii oameni şi-au privit altfel viaţa şi au avut curaj să facă schimbările latente la care poate se gândeau de mai multă vreme: să îşi schimbe jobul, să îşi schimbe cariera, să pună familia şi propria persoană pe primul loc, să aibă mai multă grijă de sine, să îşi urmeze pasiunile”, a explicat Mădălina Bălan, psiholog, consultant şi managing partner la compania de consultanţă în resurse umane HART Consulting. Ea spune că a observat o mai mare grijă atât de partea angajatorilor, cât şi de partea angajaţilor în alegerile făcute în această perioadă.

    „Cel puţin privit la nivel de angajatori, avem şi experienţa trecutului, criza economică din 2008-2010, care a arătat că organizaţiile care au pus accent pe un proces de selecţie riguros, care au atras oameni potriviţi profesional şi uman, cultural, au ieşit mai repede din criză, şi-au revenit mai repede şi au înregistrat creşteri mai sănătoase în anii ce au urmat, conform unui studiu de la Universitatea din Carolina de Nord”, a mai spus Mădălina Bălan.

    Creşterea numărului de demisii din ultimul an este încurajată de „foamea” companiilor de a recupera din efectele anului pandemic, iar după mijlocul anului viitor angajatorii vor fi mai atenţi la cum şi ce recrutează, cred experţii în recrutare.

    „Motivul principal pentru care angajaţii îşi schimbă jobul este legat de bani, iar un al doilea motiv este brandul de companie,  reflectat de «multitudinea» de beneficii pe care le-ar putea oferi. Este partea cea mai vizibilă în procesul de decizie deja foarte rapid şi cu presiune din partea angajatorilor”, explică Iuliana Leurent, CEO al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Temps.

    Dincolo de bani, oportunităţile de creştere mai rapidă sau mai interesante la noul angajator, relaţile de muncă mai bune între colegi şi manager, un program flexibil şi posibilitatea continuării lucrului în regim remote, mai multă autonomie sunt alte motive care cântăresc mult în decizia corporatisţilor demisionari. Iar industriile din care provin cei care caută alt job sunt fie cele afectate de pandemie, fie cele unde tradiţional este multă presiune şi o încărcătură foarte mare a activităţilor.

    O parte dintre angajaţi îşi caută joburi noi ca urmare a faptului că angajatorii actuali încep să îi recheme la birou (chiar şi în regim hibrid) şi nu vor asta, pentru că observă o tendinţă de creştere a preferinţelor pentru joburi remote. În Statele Unite, până de curând marile companii făceau planuri de întoarcere a angajaţilor la birou din toamnă, dar creşterea numărului de cazuri de infectări cu varianta Delta le-a dat peste cap. Recent, Apple a anunţat că nu va cere angajaţilor să se întoarcă până cel mai devreme în octombrie. Au urmat apoi Google, Microsoft şi Uber, care îşi vor redeschide birourile în octombrie, iar Amazon şi-a amânat planurile de redeschidere până în ianuarie, potrivit Bloomberg.

    „În multe studii pe care le-am realizat la cererea diferiţilor clienţi pe tema satisfacţiei la locul de muncă a reieşit acest fapt răspicat: angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive : timp de deplasare salvat (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi deloc interacţiune cu colegii etc.”, spune Mădălina Bălan. Totuşi, admite ea, nici un angajat din sute cu care au discutat consultanţii HART nu a menţionat că şi-ar dori să lucreze numai de acasă. De aceea, este necesară o regândire a activităţii în aşa fel încât momentele de lucru în echipă, luare de decizii, informare în grup, recreere împreună să poată coexista cu cele de lucru independent.

    Cine vrea să rămână competitiv în piaţă, ca angajator, trebuie să se uite serios la cultura organizaţională. În momentul în care companiile nu au cum să apeleze la pârghiile uzuale legate de climat (măriri, bonusuri, sediu mai mare, mai frumos, gaming room, abonamente etc.) şi nu au o cultură organizaţională sănătoasă, motivarea oamenilor devine o misiune imposibilă, spune Magor Csibi.

    „Pandemia a generat o schimbare de viziune pentru foarte mulţi oameni şi nu mai e de ajuns să ştim ce şi cum trebuie să facem, ci vrem să ştim răspunsul şi la întrebarea „de ce?”. Deseori, însă, nici companiile nu ştiu răspunsul la această întrebare. Au uitat de viziune sau misiune, au uitat de valori, iar oamenii resimt asta, mai ales dacă este o diferenţă mare între valorile declarate şi cele trăite”, a mai spus Magor Csibi. El adaugă că „mimarea începe să nu mai meargă”, iar companiile care nu vor reuşi să ofere răspunsuri la aceste întrebări şi nu vor investi în regândirea culturii organizaţionale vor avea foarte mult de pierdut.

    Industriile unde există fluctuaţii de personal în această perioadă sunt IT&C şi centrele de servicii, industrii unde specialiştii sunt la mare căutare, dar şi în hoteluri şi restaurante, pentru că o mare parte dintre angajaţi s-au reorientat spre joburi mai stabile din cauza pandemiei.

    „Într-adevăr, o parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă. Încă nu putem vorbi despre o tendinţă, mai degrabă tendinţa se observă în ceea ce priveşte munca în regim hibrid, acest aspect fiind de altfel un aspect prin care atât angajaţii, cât şi angajatorii găsesc înţelegere unul faţă de celălalt”, a mai spus Costin Tudor de la Undelucrăm.ro.

    Tocmai această abundenţă a joburilor îi face pe candidaţi să fie mai activi, să meargă la mai multe interviuri de angajare şi chiar să „pluseze” mai mult atunci când sunt întrebaţi de aşteptările salariale pe care le au.

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală. Este adevărat că pentru ca toate acestea să nu se întâmple e nevoie să te afli în locul potrivit şi cu oamenii potriviţi”, a mai spus Iuliana Leurent de la Temps. 

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală.”  

    Iuliana Leurent, CEO al Temps

    Opţiunea revenirii la birou este de neacceptat pentru unii angajaţi din IT, care cer oferte salariale cu cel puţin 1.000 de euro mai mari dacă noul angajator le impune munca de la birou. Într-un sondaj recent, citat de The Economist, 79% dintre angajaţi ar susţine iniţiative legislative care să interzică managerilor să forţeze reîntoarcerea angajaţilor la birou.

    „Este clar că odată ce oamenii au văzut că nu există motive reale de a fi la birou 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi, nu mai vor să menţină această practică şi nu vor să se reîntoarcă la felul vechi de a face lucrurile. Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile”, a mai spus Magor Csibi.

    El subliniază faptul că angajaţii din corporaţii nu erau devotaţi profesional nici înainte de pandemie; toate măsurătorile arată că la nivel global doar 15% dintre oameni erau „engaged”şi înainte de pandemie, ceea ce indică o criză semnificativă la nivel de cultură şi leadership.

    Companiile vor să se ducă înapoi în „normalitatea” de dinainte de pandemie, însă oamenii resping această idee.

    „Ce ne-a arătat pandemia este că majoritatea organizaţiilor au încercat să forţeze sistemele existente, vechi, pe o situaţie total nouă, nemaivăzută. Companiile care vor continua să forţeze micromanagementul, care vor să deţină total controlul şi care vor continua să creadă că nu este nevoie de comunicare şi transparenţă vor avea dificultăţi majore.  Nu înţeleg că e nevoie ca oamenii să înţeleagă ce contruiesc şi de ce fac acest lucru”, a adăugat Magor Csibi. Oamenii au început să se schimbe, însă liderii, sistemele şi culturile organizaţionale încă nu. Cu cât această schimbare va veni mai târziu, cu atât organizaţia se va îndepărta mai mult de oamenii ei, concluzionează el.

  • CV de CEO nomad: din Muntenegru în România, via Mexic

    Auzindu-i povestea, majoritatea l-ar descrie pe Vladan Pekovic, CEO-ul Telekom Romania, drept un risk-taker. A schimbat numeroase joburi pe mai multe continente, în nu mai puţin de opt ţări, şi nu a stat niciodată prea mult pe gânduri când a fost vorba să facă schimbări radicale în carieră. În cel mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, executivul ne-a povestit ce decizii l-au ajutat să ajungă în rolul actual – pe care îl descrie drept etapa de vârf a carierei sale – şi cum i-au schimbat acestea viziunea.

     

    Sunt tatăl unui băiat adolescent de 13 ani. Sunt căsătorit, de asemenea. Am un câine, o soţie şi un fiu”, se autodescrie în câteva cuvinte executivul originar din Muntenegru. El s-a alăturat echipei Telekom Romania în urmă cu 4 ani, în rolul de director executiv tehnologie şi informaţie, preluând funcţia de director general în toamna anului trecut. România este deja a opta ţară în care locuieşte şi lucrează. „Pot să spun că mă bucur cu adevărat că locuiesc în România, românii sunt persoane minunate şi gentile”, spune el.

    Vladan Pekovic are aproape 50 de ani şi, înainte de începe studiile în cadrul Universităţii din Muntenegru, unde a fost licenţiat în Inginerie Electrică cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, a fost în armată. „A fost decizia mea să studiez la această universitate, dar a fost influenţată puternic de familie, pentru că tatăl, unchiul şi fratele meu sunt ingineri, mama e profesor de matematică, cumva în aceeaşi zonă, aşa că pentru mine a fost ceva natural să devin inginer. Într-un fel mi-a şi plăcut, dar cumva am simţit că această pasiune a venit din familie.”

    După absolvire, s-a angajat în departamentul de IT al fondului de stat pentru pensii, unde lucra în unul dintre primele limbaje de programare, COBOL. Îşi aminteşte cu exactitate valoarea primului său salariu, 100 de mărci germane, echivalentul a circa 250 de lei. După doar şase luni i s-a oferit ocazia de a se angaja în cadrul universităţii, care lansa o divizie de IT. A acceptat postul din pasiune, în ciuda faptului că avea un salariu de două ori mai mic. Executivul îşi aminteşte amuzat şi de primul său telefon mobil – un Ericsson 318. „Bateria ţinea mai puţin de două ore. Era second hand, bateria era deja uzată, iar telefonul în sine era deja demodat.”

    În 1998 a venit prima oportunitate importantă din carieră – să se alăture echipei operatorului de telefonie mobilă ProMonte GSM, care abia se lansa în Muntenegru. „A trebuit să aleg între a rămâne pe postul de la universitate, care îmi plăcea, dar unde aveam un salariu mic, sau să aleg acest job care îmi plăcea, chiar dacă nu la fel de mult, dar care avea un salariu de 16 ori mai mare. Şi acest de 16 ori mai mare a făcut diferenţa. Am plecat de la un salariu de 50 de mărci la unul de 800. M-am simţit ca şi cum aş fi câştigat la loterie. A fost un salt uriaş, pentru că operatorii de telefonie mobilă ofereau salarii mult mai bune”, povesteşte el. Din primul salariu primit la noua companie îşi aminteşte că a cumpărat o mulţime de lucruri pentru familie. „Aveam nişte limitări financiare care atunci au dispărut.”

     

    Debutul ca expat

    După un an şi jumătate, o agenţie de headhunting i-a propus să preia un proiect care urma să fie lansat în Praga. „În anii ’90 era un boom al companiilor de telefonie mobilă. Erau start-up-uri peste tot. Am avut colegi puţin mai experimentaţi care au fost recrutaţi mai rapid şi au plecat în Ungaria. La câteva luni distanţă, m-au sunat şi pe mine să mă întrebe dacă sunt interesat, deoarece era acest nou proiect în Praga, în Republica Cehă. Mă întrebam dacă după un an şi jumătate sunt pregătit, dacă am dobândit suficiente cunoştinţe, dar ei mi-au spus să nu-mi fac griji, aşa că am fost la interviu, a mers bine. Prin urmare, m-am alăturat echipei Ericsson în Praga, la începutul anilor 2000.”

    Executivul spune că schimbările multiple din carieră au fost influenţate într-o măsură şi de problemele politice din ţara sa, care îi creaseră dorinţa de profita de toate oportunităţile ivite. „În 1991 a început războiul în Iugoslavia. În ţara mea nu era război, dar în jurul nostru da. O mulţime de prieteni au sfârşit luptând în Bosnia, Croaţia sau Kosovo. (…) Cea mai grea criză din viaţa mea a fost însă la bombardamentul din ’99. Pentru mine chiar şi această pandemie pare uşoară în comparaţie cu acele vremuri. Unii poate ar spune că schimbam joburile prea des, dar cumva eu răspundeam pozitiv oportunităţilor. Când aveam ocazia, în special la acea vârstă, şi probabil că influenţat de viaţa pe care o avusesem în anii precedenţi, cu problemele din ţară, aspiraţia mea de a-mi asuma riscuri a devenit mai mare decât a altor tineri de aceeaşi vârstă din alte ţări.”

    Bio:

    Vladan Pekovic este licenţiat în Inginerie Electrică, cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, în cadrul Universităţii din Muntenegru. Pe parcursul carierei sale profesionale, a urmat programe educaţionale la European School of Management and Technology Berlin, ESSEC Business School, Franţa, Duke University, Statele Unite ale Americii, INSEAD Business School, Franţa. A debutat în carieră în 1998, în calitate de inginer pentru ProMonte GSM. În perioada 2000-2004 a ocupat mai multe poziţii în cadrul Ericsson Mexico, SUA şi Algeria, iar în 2004 a avut primul contact cu Telekom, SUA, în calitate de Switch Manager. Ulterior, a ocupat poziţii de Project Manager Integrare pentru Crnogorski Telekom (2005-2006), manager regional de program la Glotel Inc (2006-2007), director executiv tehnologie la M:tel d.o.o. (2007-2009). În vara anului 2009 a revenit la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de Director de Programe (2009-2010) şi de Director de Reţea şi Servicii (2010 -2013). În perioada 2013-2014 a ocupat funcţia de preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!. Din 2013 a revenit în Telekom, ocupând poziţii de director reţea, director tehnologie în cadrul T-Mobile Polska şi director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom. Din 2017 este parte din echipa Telekom Romania, mai întâi în calitate de director executiv tehnologie şi informaţie, iar din noiembrie 2020 ca director general.

    Experienţa multiculturală

    Oferta de a pleca în Cehia spune că a fost, într-un fel, o surpriză. „Încă mă calibram la a fi bogat cu acel salariu, pentru că îmi oferea posibilitatea să fac nişte lucruri pe care nu mi le permiteam înainte, cum ar fi să merg la restaurant de câte ori doream. Înainte era un întreg proiect, trebuia să strâng bani pentru a-mi invita prietenii în oraş. Acum puteam să mă bucur de viaţă. Aşa că m-am gândit: «Ce aş putea să cer mai mult?». Însă am fost provocat nu de salariul mai mare, ci de oportunitatea de a pleca peste graniţe, un lucru care nu fusese uşor de făcut în anii ’90 în Iugoslavia, când nu puteam călători. În acei 10 ani ieşisem de două ori din ţară, în Italia, pentru o zi, aşa că am fost tentat să mă alătur echipei şi să lucrez în altă ţară.” După această primă experienţă în afara graniţelor aveau să urmeze multe altele, din ce în ce mai provocatoare. Următoarea destinaţie în carieră a fost Mexico City, tot în cadrul echipei Ericsson, unde a rămas preţ de trei ani, între 2000 şi 2003. „Salariul era bun, dar nu banii m-au motivat, nu banii mi-au setat direcţia, ci altceva. În acest caz, proiectul din Republica Cehă era pe cale să se termine. Plănuiau, probabil, să îi oprească pe câţiva dintre noi să ajute la operarea reţelelor şi câteva luni după. Probabil aş fi rămas în acea echipă de suport alte câteva luni, dar am vrut să îmi asigur un nou job.” Mexic îi oferea o combinaţie interesantă de destinaţie nouă – o ţară pe care nu o mai vizitase, o limbă nouă, un proiect într-o ţară cu o populaţie cu peste 120 de milioane de locuitori, „iar eu veneam din Muntenegru, o ţară cu o populaţie de jumătate de milion. Era atractiv pentru mine şi am vrut să îmi asum riscul atât pentru carieră, dar şi pentru ocazia de a mă îmbogăţi cultural. Mi-a fost teamă, dar într-un mod în care vrei să depăşti obstacolele pe care le vei întâlni, ştiind că îţi vei dezvolta încrederea în tine, abilităţile, că trebuie să înveţi nişte lucruri pe loc, foarte repede, că trebuie să fii gata pentru a face asta. Pentru mine a fost un factor care m-a motivat.” De altfel, executivul susţine că odată ce pleci în afara ţării, următoarea mutare devine mult mai uşoară.

    Cultural, spune că a fost o experienţă foarte diferită, şi în doar şase luni ajunsese să vorbească limba spaniolă, lucru apreciat atât de colegii săi cât şi de clienţi, însă un minus al întregii experienţe a fost aerul poluat, din cauza căruia se îmbolnăvea frecvent, lucru care nu s-a mai întâmplat după ce a părăsit ţara.

    În Mexic ajunsese să conducă o echipă de 60 de oameni, ingineri back office, iar când proiectul s-a terminat, a primit o ofertă de job în cadrul Ericsson SUA, cu baza în Texas, dar cu proiecte pe tot teritoriul ţării. „Am stat o lună în statul Washington, o lună în Wisconsin, o lună în Atlanta. Nu am avut un apartament închiriat, stăteam doar la hoteluri. Acest lucru a durat cam 6 luni şi mi-a plăcut.”

    După jumătate de an, odată cu sosirea verii, a decis să se întoarcă acasă şi să vadă care va fi următoarea mişcare. „Aşa că după şase luni am încheiat jobul din SUA. Eram în căutarea altui loc de muncă când unul dintre prietenii mei cu care lucrasem în Cehia şi care se afla în Algeria mi-a spus că au un proiect uriaş acolo, dar că lucrurile nu sunt fixate bine, aşa că au nevoie de cineva care să facă un audit. Am spus, «Ok, Algeria e Africa, dar îmi oferă o experienţă de Orient Mijlociu», aşa că am acceptat. Am stat acolo, în capitală, în Alger, trei luni, din septembrie până de Crăciun.”

    După aceea, cei care îl recrutaseră pentru Cehia i-au cerut, în 2004, să meargă din nou în State, pentru un nou proiect, de această dată în California, în cadrul Telekom, unde a ajuns, după ceva timp, să conducă o echipă de 100 de angajaţi.

    El îşi aminteşte amuzat cum, la acea vreme, Andy, un coleg care îi era şi prieten l-a anunţat că îşi dă demisia pentru a merge într-o companie similară cu MySpace – Facebook. „Eu l-am întrebat: «Eşti sigur?». Şi a spus da, iar dacă lucrurile nu merg bine poate să se întoarcă. „Aşa că a plecat la Facebook şi acum, deşi e mai tânăr decât mine, s-a pensionat, e DJ, merge la golf.” Dacă ar putea să aleagă însă între a fi CEO al Deutsche Telekom SUA şi a fi prietenul său, ar alege cu siguranţă să fie CEO, „pentru că îmi place mult ceea ce fac. Nu mă văd în locul lui, el este o combinaţie între om de afaceri, star rock şi idol de la Hollywood. Eu aş prefera să continui să învăţ, să duc o viaţă activă, să conduc companii, să încerc să contribui la succesul companiei şi de-abia apoi să mă retrag la sailing.” De-a lungul timpului, spune că s-a gândit totuşi şi să îşi pornească propriul business. „Când munceşti pentru corporaţii, când îţi închei ciclul, te întorci şi vezi că ai avut şi tu o contribuţie în acel mare succes ai un anumit sentiment de mândrie. Când ai propriul business munceşti mult, eşti recompensat, dar creezi o moştenire. Poţi spune «Iată, asta e chitara mea, eu am construit-o!». Asta e un fel de dorinţă să laşi o amprentă mai mare. Amprentele pe care le lăsăm în corporaţii sunt de altă natură.”

    Pekovic a rămas în California până în 2007, şi, cu toate că nu a avut niciodată acel dor imens de casă (homesick, cum îi spun americanii), avea momente când dorea să petreacă timp cu familia şi cu prietenii din Muntenegru, aşa că în momentul în care i s-a oferit posibilitatea de a primi o poziţie în cadrul Crnogorski Telekom, în Muntenegru, a acceptat-o. A rămas aici timp de doi ani. Ulterior, a urmat un nou şir de experienţe: rolul de manager regional de program la Glotel Inc. în Chicago, SUA, cel de director executiv tehnologie la M:tel d.o.o., în Muntenegru, urmate de întoarcerea la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de director de programe şi de director de reţea şi servicii. În intervalul 2013-2014 a fost preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!, din 2013 revenind totodată în echipa Telekom, iniţial ca director reţea şi director tehnologie în cadrul T-Mobile Polonia, apoi ca director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom, rol care acoperea atât Croaţia cât şi Muntenegru. S-a alăturat apoi echipei Telekom România, poziţie care a venit printr-o căutare internă. „Când am auzit de România, m-am gândit atât la ţară, cât şi la business, şi ambele perspective erau pozitive. Prima dată vizitasem România în 2014, iar apoi m-am întors anual pentru afaceri. Am observat că puteai să vezi progresul uriaş făcut în doar câteva luni de fiecare dată. Iar interacţiunea cu românii era frumoasă.”

    În opinia sa, românii sunt buni cu expaţii, şi asta pentru că „în România oamenii sunt politicoşi în interacţiuni şi văd fiecare străin ca un oaspete. Este un lucru tipic pentru Balcani ca atunci când cineva îţi trece pragul să aduci tot ce ai mai bun în casă, chiar dacă sunt lucruri pe care nu le dai uneori nici copiilor”. Executivul mai spune că românii îi amintesc de el atunci când era tânăr, pentru că sunt foarte deschişi la schimbare, profită atunci când apare o oportunitate. „Sunt, de asemenea, nerăbdători să înveţe. Când am ajuns aici, în 2017, stăteam într-o clădire la etajul 7, şi pe etaj cu mine erau
    10-12 studenţi pe cale să devină ingineri, pe care îi angajasem, şi îi vedeam că investesc mult în cunoştinţele lor, în creşterea propriei valori pe piaţă. Aşa îi văd pe tinerii specialişti români: foarte concentraţi, muncitori, deschişi în faţa oportunităţilor şi gata să îşi asume riscuri.”

     

    Profil de lider

    Vladan Pekovic se consideră un om normal, care face şi multe greşeli. „Cred că am avut mulţi colegi, atât la universtitate cât şi ulterior, care sunt mult mai buni decât mine. Aşadar, nu aş spune că nu am anumite abilităţi în afaceri, dar cred că a existat şi norocul şi de asemenea perseverenţa. Asumarea riscurilor este iarăşi ceva ce te ajută să progresezi. Sunt mulţumit de ceea ce fac, dar încerc să nu mă privesc ca fiind extraordinar.”

    Privind retrospectiv, el susţine că nu are regrete şi nu ar schimba nimic. Printre punctele sale tari spune că se numără perseverenţa şi asumarea riscurilor calculate, iar în ceea ce priveşte aspectele pe care ar vrea să le îmbunătăţească la sine, acestea ar fi abilitatea de a asculta şi focusul.

    Ca lider, el se descrie drept un facilitator, un integrator. „Pot spune că nu sunt direcţional. Întotdeauna încerc să angajez oameni mai buni decât mine pentru că asta îmi face viaţa mai uşoară şi pentru că asta creşte şansele de succes. Dacă ai oameni care ştiu businessul mai bine decât tine, care ştiu finanţe mai bine decât tine, ai suficient timp la dispoziţie să îi aduci împreună şi să creezi o echipă valoroasă, în loc să le spui ce să facă. Nu ştiu dacă aceasta e abordarea potrivită pentru că există executivi care fac lucrurile diferit, dar eu încerc să conduc boardul ca o echipă, nu pentru a urma doar deciziile CEO-ului.” A avut, întotdeauna, şi mentori – nu neapărat şefi, uneori doar colegi. „Am încercat întotdeauna să ascult sfaturile lor. Spre exemplu, cu şeful meu din Muntenegru discut şi acum o dată la trei luni şi mă sfătuiesc cu el legat de diverse situaţii, dileme pe care le am.”

    De-a lungul carierei, executivul a ajuns la concluzia că durata optimă pentru a conduce o echipă este de 3 ani. „Cred că în 3 ani poţi să-ţi laşi amprenta. Pe de altă parte, cultura organizaţională e mult mai greu de schimbat, e necesar mai mult efort şi mai mult timp. Dar cred că şi în 3 ani poţi să faci asta.”

    În prezent, Pekovic consideră că se află într-o perioadă de vârf a carierei, „pentru că să primeşti un rol de CEO este, cu siguranţă, un vârf”. Perioada în care a condus departamentul de tehnologie şi IT spune că i-a adus, de asemenea, o mulţime de provocări, „dar să devin CEO nu a fost o recunoaştere doar pentru mine personal ci şi pentru echipa mea, care m-a ajutat cu tot ce a presupus funcţia de CTIO.” Nu are însă o reţetă care te poate ajuta să ajungi CEO. „Depinde dacă obiectivul tău este să devii CEO. Faptul că eu am schimbat multe joburi a însemnat de fapt disponibilitatea mea de a-mi asuma riscuri, de a fi deschis la noi oportunităţi şi a dus, în cele din urmă, la numirea mea ca CEO. Mi-a plăcut însă foarte mult să învăţ, chiar şi acum sunt înscris la o şcoală de business, am făcut acelaşi lucru şi în timpul pandemiei, continuând cursuri începute în 2019.” El spune că încearcă să facă asta din două motive: „pentru că învăţ ceva nou şi pentru că am colegi foarte deştepţi. Îmi place să mă educ în multe zone care nu au legătură cu tehnologia. Am câştigat câteva noţiuni în plus despre cum să conduci un business, despre psihologie, despre oameni – toate aceste lucruri le-am acumulat în funcţie de interesele mele, şi nu raportat la scopul de a deveni CEO.” Încercarea de a face multe lucruri în moduri diferite îţi lărgeşte orizontul, iar asta îţi va oferi mai multe şanse, adaugă el. „Nu contează dacă eşti tot timpul în aceeaşi companie sau schimbi companiile. Mai mult, schimbarea e şi ea bună, mie personal îmi place. Chiar şi atunci când schimbarea e impusă, nu trebuie să o vezi ca pe o ameninţare, ci ca pe o oportunitate. Aşa a fost în cazul meu, cel puţin.”

    Vorbind despre echilibrul între viaţa personală şi profesională, executivul povesteşte că, în timpul unei şedinţe cu un antrenor pe care l-a avut în Polonia, a trebuit să facă o listă cu cele mai importante valori pe care le are. „Am pus mai întâi familia şi abia apoi alte valori. Când ne-am revăzut, m-a pus să îi descriu activităţile şi timpul rezervat fiecăreia, iar familia a ajuns pe locul al şaselea. Prin urmare, trebuie să fii conştient tot timpul de aceste lucruri şi să corectezi atunci când e nevoie de aşa ceva. Nu e însă uşor. Aş spune că pandemia m-a ajutat să îmbunătăţesc acest aspect, pentru că am lucrat timp de câteva luni de acasă, am putut petrece mai mult timp cu cei dragi. Există însă sacrificii pe care trebuie să le faci. Însă putem fi cu toţii de acord că familia e extrem de importantă şi nu ar trebui să facem prea multe sacrificii.” Despre programul său zilnic, executivul spune că acesta începe în zorii zilei, în jur de 6 dimineaţa, dar nu pentru că aşa vrea, ci pentru că aşa îi e obiceiul. „De la 6 la 8 nu fac nimic special, îmi beau cafeaua şi mă uit la televizor, nu am nevoie de acest timp pentru ceva anume. Cu toate astea, nu aş acorda prea multă atenţie orei la care mă trezesc, e mai important cum îţi distribui timpul şi cum acorzi timp activităţilor care contează pentru tine. Trebuie să găseşti echilibrul perfect. Eu încă îl caut.”

    Ca hobby-uri, lui Vladan Pekovic îi place să petreacă timp la mare, în mare şi pe mare. „Am o mică barcă şi îmi place să navighez, îmi plac înotul şi alte sporturi nautice.”

    Dacă ar fi să aleagă să lucreze într-o ţară în care nu a ajuns încă, el spune că aceea ar fi Japonia, dar nu ar spune „nu” nici unei experienţe africane reale. „Pentru mine, Algeria a reprezentat mai mult Orientul Mijlociu.” Despre varianta de a se pensiona anticipat, ca prietenul său, fost angajat Facebook, spune hotărât că iese din discuţie. „Nu mă văd ieşind la pensie înainte de termen.” În urma sa, la Telekom România, ar vrea să lase moştenire o abordare disruptivă şi, din punct de vedere al culturii organizaţionale, o cultură full-service. „Mi-ar plăcea ca toată lumea din companie să preia asta, nu doar cei din magazine sau call-center. (…) Asta e cultura pe care mi-aş dori-o.”

     

    Amprenta ierarhiei

    În primul trimestru al acestui an, Telekom Romania a înregistrat venituri de 210 milioane de euro, valoarea EBITDA după IFRS16 a atins 34,5 milioane de euro, baza de clienţi pe servicii mobile a ajuns la 3,55 milioane, baza de clienţi servicii convergente fix-mobil (FMC) – 924.000, iar baza de clienţi TV (DTH, IPTV şi Cablu) – 1,1 milioane, rezultate înregistrate în T1/2021. Compania spune că se focusează pe digitalizare şi simplificare, cu scopul îmbunătăţirii serviciilor pentru clienţi, oferind drept exemple platforma LiveShop, aplicaţia Where is my technician, dar şi dublarea numărului de roboţi în 2021, pentru al treilea an consecutiv. Legat de strategia comercială a Telekom Romania pentru următorii ani, Vladan Pekovic alege să o descrie printr-o metaforă: „Avem o grădină zoologică şi trei animale – un rechin, care să atace şi să muşte din piaţa mobilă, un arici, care să apere zona fixă şi un vultur, care să observe oportunităţile şi să le atace la momentul optim. Aceasta va fi strategia noastră în perioada următoare.” Odată cu apariţia pandemiei, executivul spune că obligaţia companiei a fost de a proteja oamenii, nu doar nu de apariţia virusului, ci să le asigure şi bunăstarea mentală şi fizică. „Prin urmare, am organizat mai multe sesiuni online de coaching – aproape 4.000 de oameni au participat la sute de astfel de evenimente online unde am prezentat cursuri de yoga, lecţii de gătit şi altele. Când ne vom întoarce la lumea offline, cred că vom putea continua astfel de iniţiative, şi mi-aş dori ca toţi cei din management să devină factori de integrare, mai degrabă decât să ofere o anumită direcţie. Ideea este că România şi toate statele ex-comuniste sunt foarte ierarhice, deci schimbarea acestui lucru, aplatizarea organizaţiei şi încercarea de a-i face pe oameni mai abordabili reprezintă o provocare, dar e ceva de care e nevoie pentru a livra clienţilor experienţa dorită”, este de părere Pekovic. În opinia sa, „şi asta cred că e ceva ce am învăţat în timpul petrecut în Statele Unite”, experienţa clienţilor şi relaţia cu aceştia sunt extrem de importante. „Un business se ocupă de oameni atât din perspectiva clienţilor, cât şi a angajaţilor, şi dacă te ocupi de ambele în mod corect atunci banii vor veni.”

     

     

    Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Tratează-i pe alţii în acelaşi fel în care vrei să fii tratat – în familie, pe stradă, între prieteni, în business.

    2. Nu te aştepta să fii recompensat imediat pentru ceea ce faci. Trebuie să acorzi timp, recunoaşterea pentru anumite eforturi va veni când nu te aştepţi. Când cineva îţi cere să faci ceva acum, nu îi arăta imediat nota de plată. Fii răbdător.

    3. E foarte important să îţi placă ceea ce faci. Dacă nu îţi place o profesie, schimb-o. Fă altceva!

    4. Când îţi place ceva, fă-o cu pasiune până la maximizarea capacităţii. Cred că asta e cheia. De fiecare dată când faci tot ce-ţi stă în putinţă, e mai mult decât suficient.

    5. Trebuie să ai o privire de ansamblu asupra businessului, nu te limita la o zonă, la o funcţie.

    6. Învaţă cât poţi din literatură, din diverse surse, dar încearcă   să acumulezi cunoştinţe şi de la colegi.

    7. Distrează-te! Dacă te trezeşti dimineaţa, te duci la birou şi crezi că asta e o pedeapsă, dacă petreci 8 ore la birou fără să glumeşti, nu e ok.

    8. Nu te teme de riscuri.

    9. Schimbările sunt bune, schimbările reprezintă oportunităţi, nu ameninţări.

    10. Expune-te diverselor culturi, fii un burete pentru noi cunoştinţe, noi comportamente şi obiceiuri, şi apoi vei vedea cum te poţi adapta şi ce să faci.

  • Gianrodolfo Tonielli, country managing director, Accenture România: „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi”

    Compania de consultanţă de management şi servicii profesionale Accenture, cu 15 ani de activitate în România, trece la un nou nivel de dezvoltare, bazat pe tehnologie, dar şi pe creativitatea angajaţilor. Ce rol are piaţa locală în această direcţie?

     

    „Pandemia de COVID-19 a accelerat planurile de digitalizare pentru multe companii. Firmele au acum posibilitatea de a-şi reorganiza modelul operaţional pentru a spori eficienţa şi rezilienţa. Nicio criză nu este pentru totdeauna, iar companiile care vor crea valoare la intersecţia dintre sustenabilitate şi digitalizare, un concept pe care noi îl denumim Twin Transformation, vor avea numai de câştigat”, descrie Gianrodolfo Tonielli, Country Managing Director al Accenture România, filosofia de dezvoltare a companiei pe care o reprezintă.

    La nivel global, grupul cu origini irlandeze are peste 569.000 de angajaţi şi oferă consultanţă pentru mii de organizaţii; lucrează cu 91 de companii din topul Fortune Global 100 oferindu-le servicii pentru operaţiunile afacerilor lor, de la platforme inteligente, internet of things pentru bănci, cloud, securitate, digital manufacturing etc. A încheiat anul fiscal 2020 (sept 2019 – august 2020) cu afaceri de 44,3 miliarde de dolari, în creştere cu 3%, iar în al treilea trimestru din anul fiscal 2021 (martie  – mai 2021) veniturile s-au ridicat la 13,3 miliarde, în creştere cu 21%. În acelaşi trimestru, au realizat vânzări de 15,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de 39% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar venitul operaţional al companiei a fost de 2,1 miliarde de dolari, o creştere de 24%. „Aceste rezultate sunt remarcabile şi, prin urmare, putem spune că strategia noastră de dezvoltare a dat roade. Am revenit la creşterea globală prepandemică înaintea aşteptărilor şi continuăm să câştigăm cotă de piaţă mai rapid decât înainte de pandemie. De asemenea, aceste rezultate excelente ne-au permis să oferim un bonus tuturor angajaţilor din peste 120 de ţări”, descrie Tonielli cele mai recente cifre publicate de companie la nivel global. În ceea ce priveşte rezultatele realizate pe plan local, spune că în anul fiscal 2021, până în prezent, au crescut peste media pieţei: „Vorbim de o creştere puternică de două cifre”.

    Accenture a intrat pe piaţa românească în 2006 şi a evoluat aici de la un centru de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS) în finanţe-contabilitate, resurse umane şi logistică-aprovizionare, până la şase centre, răspândite la Cluj-Napoca, Târgu-Mureş, Iaşi, Timişoara şi Braşov, unde lucrează peste 3.500 de angajaţi. În prezent, activităţile Accenture România sunt împărţite în patru divizii – operaţiuni, strategie şi consultanţă, tehnologie şi Industry X. „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi, iar aici dispunem de capabilităţi complete prin care ajutăm companiile în transformarea digitală şi suntem recunoscuţi ca un furnizor de soluţii complete şi inovatoare pentru industria auto, retail, echipamente industriale, comunicaţii, industria farmaceutică, utilităţi, industria bancară şi asigurări, energie”, descrie Tonielli locul ocupat de piaţa locală pe harta dezvoltării Accenture.

     

    Digitalizarea şi sustenabilitatea, cuvintele cheie pentru afacerile viitorului

    „Viziunea Accenture – de a îndeplini promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane – ghidează strategia companiei, priorităţile şi oportunităţile pe care le creează pentru cei peste 569.000 de angajaţi”, descrie Country Managing Directorul Accenture România principala lor concentrare în prezent. El crede că datorită experienţei dobândite în industrie, sunt în postura de a veni în sprijinul companiilor când vine vorba despre utilizarea tehnologiilor potrivite pentru a aborda provocări critice şi complexe – „fie că este vorba de o migrare mai rapidă a cloud-ului, obţinând cea mai mare valoare din platformele tehnologice de top, valorificând la maximum datele prin inteligenţă aplicată sau prin sprijinirea a tot ceea ce fac companiile asigurându-le securitate maximă”. 

    În acest sens, anul trecut, în ianuarie, Accenture a lansat „Next Generation Growth Model”, o nouă strategie concepută pentru de companie pentru a evolua la un nivel superior, care include schimbări în dezvoltarea serviciilor, a modului de operare, a leadershipului si guvernanţei corporative. „Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚ mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii. Existăm pentru a oferi valoare, iar capacitatea noastră de a ne ocupa doar de schimbare, şi de a îmbrăţişa schimbarea, ne echipează pentru a face acest lucru”, descrie Tonielli modul în care ei văd colaborarea cu clienţii în continuare.

    Carte de vizită Gianrodolfo Tonielli:
    —
    Este Country Managing Director al Accenture România din mai 2018;

    —De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil de reunirea tuturor serviciilor companiei pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă;

    —Lucrează pentru Accenture din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia;

    —Anterior, a deţinut poziţia de Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie.

    În luna octombrie, au lansat în acest sens şi cea mai amplă campanie de brand a companiei din ultimul deceniu: „Let there be change”. Sub umbrela „360° Value”, şi-au propus să îşi susţină clienţii să îşi transforme şi să îşi reinventeze afacerile, să îşi recalifice angajaţii sau să devină mai sustenabili. În materie de cloud, compania este recunoscută drept un partener important al celor mai mari furnizori din lume – cu venituri din cloud de aproximativ 11,8 miliarde de dolari în anul fiscal 2020, compania oferă de la software as a service – livrat prin serviciile de platforme inteligente ale companiei, la servicii de migrare, infrastructură şi aplicaţii cloud. Echipa Accenture Cloud First, care îi ajută pe clienţi să migreze, să îşi personalizeze şi să opereze afacerile în cloud este formată din peste 100.000 de experţi în cloud. De asemenea, potrivit lui Tonielli, aceasta este o divizie în care vor investi 3 miliarde de dolari în următorii trei ani.

    Transformarea digitală, alături de cloud şi securitate, sunt principalele direcţii în care îşi vor concentra eforturile în continuare. Conform studiilor lor, 92% dintre directorii generali ai companiilor au declarat că vor accelera investiţiile în transformare digitală, iar 74% intenţionează să-şi regândească complet procesele şi modelele de operare pentru a se adapta mai uşor la schimbări, însă, deşi 88% dintre companii au în sfârşit o imagine clară a provocărilor cu care se confruntă în prezent, doar 6% sunt complet încrezătoare în capacităţile lor actuale de a prevedea şi de a răspunde la perturbările viitoare. „Pe măsură ce tot mai multe companii realizează importanţa transformării digitale, pentru noi reprezintă o oportunitate uriaşă de a realiza proiecte importante. Transformarea digitală şi securitatea merg mână în mână. Securitatea cibernetică a devenit critică pentru toate organizaţiile, indiferent de industrie sau locaţie geografică”, explică Gianrodolfo Tonielli. El adaugă că ransomware-ul a devenit rapid un model de afaceri mai profitabil în ultimul an, infractorii cibernetici ducând şantajul online la un nou nivel ameninţând că vor elibera public datele furate sau le vor vinde şi vor dezvălui identitatea şi vor face de râs victimele pe site-uri web dedicate. În acest sens, Accenture a investit mult în ultimii ani şi în dezvoltarea diviziei Accenture Security, una dintre cele mai importante achiziţii fiind preluarea diviziei Symantec Cyber Security de la Broadcom la începutul anului trecut. „Accenture Security este în prezent unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii de securitate şi oferim servicii pentru companiile globale, pentru a detecta şi gestiona ameninţările de securitate cibernetică cu care se confruntă. Activitatea de servicii de securitate este susţinută de o platformă cloud proprie care oferă un flux constant de informaţii despre ameninţări tehnice şi cibernetice printr-un portal personalizabil.”

    „Suntem lideri mondiali în domeniul serviciilor profesionale şi una dintre companiile care se află în avangarda transformării digitale”, concluzionează Gianrodolfo Tonielli.

    Noua orientare a companiei vine în contextul în care studiile Accenture arată cum tehnologia a devenit indispensabilă succesului în afaceri şi permite direct companiilor nu doar să supravieţuiască, ci chiar să prospere. Veniturile companiilor cu cea mai mare deschidere către tehnologii precum inteligenţa artificială, cloud, internetul lucrurilor (IoT) cresc la o rată de cinci ori mai mare în comparaţie cu organizaţiile mai conservatoare din punct de vedere al inovaţiei. „Companiile care au adoptat tehnologii avansate şi emergente pe care le-au integrat rapid, au transformat provocările din ultimul an în oportunităţi de afaceri şi avantaje”, observă Tonielli. De asemenea, firmele care adoptă tehnologiile digitale şi pun accent pe dezvoltarea durabilă îşi vor reveni mai repede şi vor ieşi mai puternice din criza COVID-19, adaugă el, citând cercetările Accenture. Liderii de afaceri europeni se aşteaptă să revină la valorile de dinainte de criză în aproximativ 18 luni şi doar o treime (32%) dintre companiile europene estimează o creştere a profitabilităţii în următoarele 12 luni. Potrivit cercetării Accenture, aproape jumătate (45%) dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă. Mai exact, 40% dintre respondenţii europeni intenţionează să facă investiţii mari în inteligenţă artificială, 37% intenţionează să facă investiţii mari în cloud, iar 31% îşi reechilibrează investiţiile pentru a se concentra mai mult pe modele de afaceri sustenabile.

    În ceea ce priveşte sustenabilitatea, ei cred că aceasta va fi noul digital, iar fiecare afacere va fi o afacere sustenabilă. Din rândul paşilor făcuţi de ei în această direcţie se află obţinerea de  emisii zero până în 2025 – în acest sens au luat mai multe decizii: birourile lor vor fi alimentate cu energie 100% regenerabilă, vor reutiliza sau recicla 100% din deşeurile electronice, cum ar fi calculatoarele şi serverele, precum şi tot mobilierul de birou şi s-au angajat să elimine materialele plastice de unică folosinţă în locaţiile lor la terminarea pandemiei COVID-19. „În conformitate cu Acordul climatic de la Paris, ne-am angajat să ajutăm în felul nostru la obiectivul de a menţine încălzirea globală sub 1,5 grade Celsius, alăturându-ne celor aproximativ 400 de companii care au semnat până acum angajamentul Global Compact al ONU pentru 1,5.”

    Investiţiile în digitalizare şi sustenabilitate se vor reflecta şi în locurile de muncă ce vor apărea în viitor: conform unuia dintre cele mai recente rapoarte Accenture, până la 5,7 milioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii. Gianrodolfo Tonielli spune că acestea se leagă atât de investiţiile în tehnologii noi, dar şi în inteligenţă artificială, 5G, Cloud Hibrid, şi soluţii pentru resurse de energie durabile şi pe termen lung, precum hidrogenul. De asemenea, în afara locurilor de muncă nou create, un accent important se va pune şi pe recalificare. Peste trei sferturi (86%) dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor, potrivit datelor Accenture. „În general, aproximativ şapte milioane de angajaţi din regiune ar putea beneficia de iniţiative de perfecţionare/recalificare.” Accenture investeşte anual  aproape 1 miliard de dolari pentru recalificarea angajaţilor companiei.

    Cum stau lucrurile pentru piaţa locală? „În ceea ce priveşte România, piaţa a crescut considerabil mai ales în zona de noi tehnologii, însă încă are un decalaj important faţă de alte ţări europene. Spre exemplu, în privinţa adoptării cloudului, dacă în Uniunea Europeană media este la 37%, în România aceasta este la 16%, conform datelor Eurostat din 2020, ceea ce înseamnă că există un potenţial mare de creştere”, observă Gianrodolfo Tonielli. El subliniază nevoia ca organizaţiile să pună accent pe fluenţa digitală: „Este adevărat că multe dintre locurile de muncă viitoare nu au fost încă definite, unele nici măcar nu au fost inventate, însă o certitudine este că lucrătorii de mâine va trebui să fie fluenţi digital. Fluenţa digitală reprezintă măsura în care persoanele adoptă şi folosesc tehnologiile digitale pentru a deveni mai informate, mai conectate şi mai eficiente. Companiile care au angajaţi cu aptitudini tehnice şi pricepere în rezolvarea problemelor conduc la capitolul inovaţie şi servicii pentru clienţi”.

    Din rândul activităţilor realizate în România, Gianrodolfo Tonielli oferă ca exemplu cel mai nou centru inaugurat la finele anului 2017 în Braşov, care implementează soluţii inteligente care ajută clienţii să prevadă şi să acţioneze asupra schimbărilor care au loc pe piaţă. Echipa Operations din Braşov lucrează pe procese de resurse umane şi finanţe-contabilitate cu clienţi din ţările europene vorbitoare de limba germană precum Germania, Austria şi Elveţia.

    La Cluj, Timişoara şi Târgu-Mureş, prin divizia Industry X, susţin transformarea digitală a companiilor, iar una dintre cele mai importante realizări ale companiei în acest sens este prima fabrică inteligentă din România, dezvoltată în parteneriat cu Arctic. „Cei de la Arctic îşi doreau o fabrică echipată cu soluţii inteligente care să reducă costurile de producţie, să crească eficienţa şi să îmbunătăţească performanţa, iar experţii Accenture Industry X de la Cluj au implementat un sistem de execuţie a producţiei integrat cu o platformă internet of things pentru planificarea resurselor, controlul echipamentelor de producţie şi alte sisteme IT.” Fabrica Arctic a fost inclusă de Forumul Economic Mondial pe lista „Lighthouse Network” a celor mai avansate fabrici din lume care au adoptat tehnologiile Industry 4.0. În România este singura fabrică de acest fel, iar în Europa sunt doar zece astfel de fabrici în categoria „Advanced Industries”. Fabrica a fost, de asemenea, premiată cu SAP Innovation Award şi deţine certificatul LEED Platinum, cel mai înalt nivel al acestei certificări verzi care poate fi obţinut de către o fabrică. „Am văzut un flux crescut de profesionişti interesaţi de a colabora cu noi, echipa a crescut continuu şi numeric şi din punct de vedere tehnic”, spune Gianrodolfo Tonielli.

     

    Încrederea oamenilor, cel mai bun „activ” în vremuri de criză

    Compania are în România peste 3.600 de angajaţi în şase centre şi recrutează constant, iar  potrivit lui Tonielli, caută mai ales candidaţi care au cunoştinţe lingvistice avansate, abilităţi tehnice şi abilităţi de rezolvare a problemelor.

    „Accenture are un angajament neclintit faţă de o cultură a egalităţii şi ne-am stabilit obiective îndrăzneţe pentru a accelera egalitatea de gen. Promovăm femeile în toate etapele carierei lor şi investim în sprijin specific, aranjamente de lucru flexibile şi programe de formare cuprinzătoare pentru a ajuta femeile să prospere la Accenture”, descrie el unul ditre principiile companiei în ceea ce priveşte resursa umană. La nivel global, şi-au atins obiectivul de a avea femei în 25% din toate funcţiile de conducere în decembrie 2020, iar următorul obiectiv este de a avea 30% femei în funcţiile de conducere până în 2025. Femeile reprezintă 42% din Consiliul de Administraţie extern al companiei şi 27% din comitetul lor global de management. La nivel local, investesc, de asemenea, în crearea unei culturi a egalităţii şi au ajuns în prezent la paritate de gen la nivel executiv în România, precum şi la 60% femei, 40% bărbaţi mix de gen printre toţi angajaţii noştri din ţară. „În fiecare an derulăm programe educaţionale destinate fetelor precum Kid Innovation Girls Edition sau Girls in Tech”, exemplifică Tonielli.

    De asemenea, compania este atentă şi la faptul ca toţi angajaţii să aibă acces la aceleaşi beneficii, inclusiv cele care fac parte din familii netradiţionale – fie că vorbim despre familii  monoparentale, familiile LGBT, precum şi alte tipuri de familii care nu sunt recunoscute oficial prin lege. Beneficiile includ: abonamente medicale şi servicii stomatologice pentru persoanele aflate în întreţinere, reduceri pentru membrii familiei, ajutor pentru grădiniţă, ajutor pentru adopţie, concediu plătit pentru evenimente speciale (căsătorie, naştere, deces, adopţie).

    „Ştim că în spatele oricărei mari schimbări se află o persoană grozavă. Şi cu cât o organizaţie este mai incluzivă, cu atât ea are mai mult succes. De aceea, permitem în mod constant schimbarea, astfel încât toată lumea să poată contribui în mod egal. Angajaţii noştri cu dizabilităţi au acces la cele mai noi tehnologii, instrumente şi training pentru a crea un loc de muncă fără bariere. Credem în puterea incluziunii: să schimbăm vieţile, să creăm rezultate mai bune şi să îndeplinim promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane”, spune Tonielli. În acest sens, au lansat în România la sfârşitul anului trecut, împreună cu AMAIS (Asociaţia Metodelor Alternative de Integrare Socială) SeeYou, prima aplicaţie web din România care conectează persoanele cu deficienţe de vedere cu voluntari care se oferă să le însoţească. SeeYou facilitează pentru nevăzători drumurile din Bucureşti către facultate, piaţă / supermarket şi alte activităţi offline, dar şi asistenţă online. Doi dintre cei patru programatori care au dezvoltat aplicaţia web SeeYou au deficienţă de vedere.

    Iar referitor la efectele pandemiei asupra angajaţilor, Country Managing Directorul Accenture spune că au fost mai mult decât pregătiţi să facă faţă transformărilor aduse de pandemie datorită unor protocoale foarte bine puse la punct şi testate ani de zile prin crize reale şi simulate. Astfel, în mai puţin de o săptămână de la începutul crizei, s-au asigurat că aproape toţi angajaţii din cele şase birouri lucrează în siguranţă de acasă. Accenture era deja cel mai mare utilizator de Microsoft Teams din lume, însă de la startul pandemiei au înregistrat cifre record. Astfel pentru Serviciului Naţional de Sănătate (NHS Digital) din Marea Britanie împreună cu Microsoft au reuşit să conecteze la programul Teams cei 1,27 milioane de angajaţi în doar şapte zile. În perioada următoare, au restricţionat călătoriile, au introdus proceduri suplimentare de igienă şi protocoale de distanţare socială. În prezent, angajaţii lor îşi desfăşoară în continuare activitatea de acasă până când revenirea va fi posibilă. „Conform unui sondaj intern, avem colegi care s-au obişnuit cu lucrul de acasă, însă cei mai mulţi şi-ar dori ca la finalul pandemiei să existe un sistem hibrid – lucrul de la birou şi de acasă. Pentru întoarcerea la birou, am implementat deja în birourile noastre măsuri extinse de protecţie.”

    În ceea ce priveşte propria carieră a lui Gianrodolfo Tonielli, aceasta a fost construită în jurul Accenture în ultimii aproape 30 de ani în cadrul Accenture: lucrează pentru companie din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia. A fost Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie, iar începând cu 1 mai 2018 este Country Managing Director al Accenture România, poziţie din care coordonează businessul şi operaţiunile companiei pe plan local. De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil pentru reunirea tuturor serviciilor lor pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă. „Strategia noastră, atât la nivel local cât şi la nivel global, este să oferim o valoare 360˚ prin adoptarea schimbării. Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii”, descrie Tonielli principalul său obiectiv din actualul mandat.

    Referindu-se la perspectiva sa asupra leadershipului, el punctează: „Una dintre valorile esenţiale este încrederea, atât în relaţiile cu clienţii, cât mai ales în relaţia cu angajaţii. În perioadele de criză, liderii trebuie să câştige şi să menţină încrederea oamenilor. Cu toţii lucrăm din greu, sub presiune, în condiţii dificile, iar dacă liderii nu investesc în susţinerea oamenilor, oferindu-le mesaje de susţinere aceştia nu vor fi în măsură să ofere rezultate”. Spune că la Accenture au reuşit de-a lungul timpului, să atragă şi să păstreze cei mai buni oameni, iar datorită lor au reuşit să funcţioneze cu succes în pandemie. „Punctul forte pentru companii precum Accenture este acela de a avea oamenii potriviţi. Scopul şi valorile comune sunt ceea ce va da oamenilor sentimentul de apartenenţă de care au atâta nevoie în momentul de faţă.”

    16%

    reprezintă media adoptării cloudului în România, în timp ce

    37%

    reprezintă media adoptării cloudului în UE, potrivit Eurostat

    2006

    este anul în care Accenture a intrat pe piaţa locală, prin deschiderea primului centru la Bucureşti care oferea servicii de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS)

    3.600

    de angajaţi are compania în prezent în România, în 6 centre

    16,2

    mld. dolari, în creştere cu 212% în 2020 faţă de 2002, reprezintă valoarea brandului Accenture, care plasează compania pe locul 31 în topul primelor 100 de branduri globale ale lumii

    44,3

    mld.dolari, valoarea veniturilor înregistrate de Accenture la nivel global în anul fiscal 2020, în creştere cu 3% faţă de anul anterior

    100

    de centre de inovare are Accenture în toată lumea

    569.000

    de angajaţi are Accenture la nivel global

    până la 5,7

    ilioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii

    86%

    dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/ recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor

    cca. 1 mld.

    dolari investeşte Accenture în recalificarea propriilor oameni

    45%

    dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă

    Sursa: Accenture