BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Cine este constănţeanca ce a ajuns una dintre cele mai bogate femei din America, cu o avere de peste 1 miliard de dolari

    În urmă cu ceva timp scriam despre Anastasia Soare, cea mai bogată şi prima româncă cu o avere de 1 miliard de dolari. Ea îşi menţine şi în 2019 locul 21 pe care îl ocupă în topul publicaţiei internaţionale Forbes al celor mai bogate antreprenoare din Statele Unite, cu o avere de 1,2 miliarde de dolari, conducând un business cu vânzări anuale de 375 de milioane de dolari. Construit în doar două decenii, imperiul său din industria cosmeticelor este evaluat astăzi la 3 miliarde de dolari, iar printre clientele sale se numără nume grele de la Hollywood. 

    „În 1989 m-am mutat în SUA cu fiica mea. Nu vorbeam deloc engleză şi îmi era foarte dor de familie. Primele şase luni au fost incredibil de grele. Atunci mi-am găsit de lucru ca estetician în Beverly Hills”, îşi aminteşte antreprenoarea Anastasiei Soare începutul „visului american” trăit pe propria piele, într-un interviu acordat revistei Business MAGAZIN.

    „Mogul în industria cosmeticii”, „American Success Story”, „Cea mai nouă miliardară din industria americană a frumuseţii” sau, cel mai des, „Regina Sprâncenelor” sunt doar câteva dintre apelativele sub care se regăseşte povestea româncei în titlurile presei internaţionale.

    De la publicaţiile de lifestyle însă, unde numele acesteia era cel mai des întâlnit iniţial, balanţa titlurilor de ziar înclină, de anul trecut, înspre cele economice şi de business, după ce fondul american de investiţii cu capital de risc Texas Pacific Group (TPG) şi-a dat votul de încredere în Anastasia Beverly Hills. Fondul a anunţat achiziţia unui procent minoritar din companie; reprezentanţii celor două părţi nu au dat detalii despre valoarea tranzacţiei, însă specialiştii citaţi în presa internaţională vorbesc despre o sumă care ar ridica valoarea companiei la în jur de 3 miliarde de dolari, în timp ce averea antreprenoarei este evaluată la 1 miliard de dolari.

    Ca urmare a acestor rezultate, Anastasia Soare s-a numărat anul trecut printre noile intrate în clasamentul internaţional Forbes al celor mai bogate femei antreprenor din lume care şi-au construit singure averile, direct pe poziţia 21. Alături de ea, pe aceeaşi poziţie se află nume precum Sara Blakely, fondatoarea companiei de lenjerie Spanx, cu vânzări estimate la 400 de milioane de dolari, Carolyn Rafaelian, fondator şi CEO al companiei de bijuterii Alex and Ani, cu venituri anuale de circa 411 de milioane de dolari potrivit owler.com, şi Neerja Sethi, cofondator al companiei de consultanţă şi outsourcing din IT Syntel, cu venituri anuale de peste 900 de milioane de dolari (cumpărată anul trecut de firma franţuzească de IT Atos SE într-o tranzacţie de circa 3,4 miliarde de dolari).

    Nume cunoscute precum al fashion designerului Vera Wang (poziţia 34, avere de 630 mil. dolari), ale cântăreţelor Madonna (poziţia 36, avere de 590 mil. dolari) sau Celine Dion (poziţia 46, avere de 439 mil. dolari) se află mult mai jos în clasament. Anastasia Soare este totodată şi una dintre cele 14 antreprenoare imigrante cu cele mai mari averi din Statele Unite.

    Compania pe care a fondat-o a evoluat de la un salon de înfrumuseţare închiriat la o reţea de saloane răspândite în toată lumea, precum şi la o linie de cosmetice distribuite în peste 3.000 de magazine anul trecut. În prezent, compania este prezentă în 25 de ţări, cu sute de angajaţi în întreaga lume. Cele mai recente pieţe pe care businessul şi-a extins activitatea sunt Spania, Italia şi Polonia. În România, brandul Anastasia Beverly Hills a fost adus în sistem de franciză de către Andreea Altay şi deţine patru saloane în cadrul cărora se vând şi produsele brandului.

    Primul salon a fost deschis în 2010, la parterul hotelului Radisson, un an mai târziu a urmat salonul din Băneasa Shopping City, în 2014 a fost deschisă unitatea din Dorobanţi, iar în urmă cu trei ani businessul s-a extins şi în afara Capitalei, odată cu deschiderea din City Park Mall Constanţa, oraşul de origine al antreprenoarei. Potrivit celor mai recente date publicate pe site-ul Ministerului de finanţe, franciza a înregistrat în 2016 venituri de aproximativ 4,44 milioane de lei.

    Reţeta românească pentru visul american
    Antreprenoarea povesteşte că, în timp ce lucra ca estetician, în cadrul salonului unde s-a angajat când a ajuns în Statele Unite, a observat o lacună în piaţă: mai exact, a realizat că nimeni nu acorda suficientă atenţie sprâncenelor. „Atunci când petreci suficient de mult timp privind chipuri, realizezi că sprâncenele au o putere de a transforma foarte mare. Astfel, am început să ofer conturarea sprâncenelor ca serviciu separat. Am fost inspirată de Raportul de Aur, un concept despre care am învăţat în detaliu la şcoala de artă. Mi-am dat seama că sprâncenele ar trebui conturate şi personalizate în funcţie de structura osoasă a fiecărei persoane. Astfel, am dezvoltat o formulă care punea în practică acest Raport de aur.

    Pe măsură ce a crescut cererea pentru acest serviciu, am făcut trecerea de la o cameră închiriată într-un salon la propriul meu salon”, îşi continuă ea povestea. („Raportul de aur”, „Proporţia de aur”, notată cu litera grecească Φ, este primul număr iraţional descoperit din istorie. El este aproximativ egal cu 1,618, n.red.) În timp ce mulţi artişti şi arhitecţi şi-au proporţionat lucrările conform acestui raport celebru, considerând că acesta conferă lucrărilor o estetică plăcută, Anastasia Soare a folosit în mod intuitiv principiul în domeniul frumuseţii. Ea povesteşte că încă din perioada copilăriei, în Constanţa, era preocupată de acest concept. „În copilărie am petrecut mult timp în atelierul mamei mele. În acele momente am înţeles pentru prima dată conceptul de proporţie şi am realizat că unghiuri diferite sau ajustări în diferite locuri, pentru diverse tipuri de corp, pot înfrumuseţa instant”, îşi aminteşte ea în interviul acordat Business MAGAZIN.
    În 1997, şi-a deschis propriul salon, iar trei ani mai târziu a creat o categorie de produse cosmetice total nouă – cele pentru sprâncene, care s-a desprins din tehnica ei proprie de pensat. Ulterior, gama de produse cosmetice s-a extins pentru ochi, faţă şi categorii de produse pentru buze. Compania foloseşte social media pentru a-şi dezvolta comunitatea de clienţi – fiind în prezent cel mai urmărit brand din industria cosmeticelor de pe Instagram.

    Într-un interviu anterior acordat publicaţiei internaţionale Forbes, povesteşte că viaţa în România, în perioada regimului comunist, în anii ’70-’80, era greu de suportat: „Existau o mulţime de reguli în care eu nu credeam, ştiam că nu voi putea niciodată ca femeie să fac ceva, să arăt că pot să fac o mulţime de lucruri, aşa că am vrut să fiu liberă, să am acea libertate de gândire, să fiu relevantă şi să pot să aduc o diferenţă în vieţile oamenilor. Nu ştiam dacă voi reuşi sau nu, dar am vrut să încerc. A fost singurul motiv pentru care mi-am dorit atât de mult să vin aici, să schimb ceva. Nu mi-a fost teamă că voi fi respinsă”.

    Ea îşi aminteşte şi că, după ce a ajuns în Statele Unite un alt român a ajutat-o să găsească primul loc de muncă. Potrivit ei, provocările nu lipsesc din calea înfiinţării unui business ca imigrant, însă ea a avut parte de susţinerea oamenilor care au fost dispuşi să îşi asume diverse riscuri alături de ea şi care au fost, în cele mai multe cazuri, alţi imigranţi.

    „Când am ajuns în SUA un alt român m-a ajutat să obţin prima slujbă. Mi-am închiriat şi primul spaţiu de lucru, dar şi salonul tot de la imigranţi. Iar managerul de bancă de la Wells Fargo era un mexican care m-a ajutat să iau un credit în anii ’90, când nu era deloc simplu”, descrie ea începuturile afacerii. De altfel, ea spune că în amintirea acelei perioade şi a încrederii pe care oamenii i-au acordat-o, a pornit Anastasia Brighter Horizon Foundation, prin care le oferă tinerilor fără susţinere din familie posibilitatea de participare gratuită la cursuri de cosmetică şi de a avea un început bun în carierele lor. De asemenea, spune că şi-a propus să sprijine şi alţi români imigranţi, aşa că din echipa sa fac parte mai mulţi angajaţi români, pe care îi descrie ca fiind „oameni foarte muncitori”.

    Când vine vorba despre angajaţi, antreprenoarea spune că „îmi plac oamenii care sunt dispuşi să facă acel pas în plus, care vor trece peste ceea ce se aşteaptă de la ei, pentru că îşi doresc să exceleze. Îmi plac oamenii întreprinzători”.
    Anastasia Soare adaugă că cea mai mare realizare din cariera ei este aceea de a-i fi oferit fiicei sale un scop, ceva de care să fie cu adevărat pasionată: Claudia Soare îi este alături în business, fiind preşedintele companiei şi, potrivit presei internaţionale, cea care a generat boomul vânzărilor companiei, după promovarea brandului în social media.

    Peste hotare, antreprenoarei îi lipseşte cel mai mult familia, care a rămas, în continuare, în România. Spune că în ţară locul său preferat este oraşul natal, Constanţa. Nu îi lipsesc niciodată din bagaj produsele de makeup şi cele pentru păr, iar mâncărurile sale favorite sunt mămăliga şi mititeii.
    În ceea ce priveşte agenda ei zilnică, o descrie într-un singur cuvânt: „ocupată”, iar destinaţia sa preferată este „oriunde are de lucru”.
    Când vine vorba despre tinerii antreprenori, Anastasia Soare spune că „fiecare este diferit şi fiecare va avea un drum propriu. Ne dorim cu toţii să reuşim şi să ne depăşim fricile. Sfatul meu este să nu renunţe niciodată! Să înţeleagă că drumul către succes este dificil şi să meargă mereu înainte”. Apoi adaugă şi alte câteva principii după care s-a ghidat în afaceri: succesul înseamnă să iubeşti ceea ce faci atât de mult încât să nu simţi că munceşti; să înveţe din fiecare greşeală pe care o fac – „Un lucru de care sunt foarte mândră este că nu fac niciodată aceeaşi greşeală de două ori” – şi conchide cu: „Drumul către succes este dificil şi trebuie să meargă mereu înainte”. 
    „Ce semnificaţie are pentru dumneavoastră faptul că ocupaţi poziţia 21 în topul celor mai bogate antreprenoare care şi-au construit singure averea în Statele Unite?”, am întrebat-o pe Anastasia Soare. A răspuns, simplu: „Sunt extrem de mândră de acest lucru”. Totuşi, spune că va fi cu adevărat mulţumită doar atunci când „fiecare femeie din lume va avea un Brow Wiz” (unul dintre produsele cheie ale brandului – n.red.). 

    Internaţionalizarea:
    Următorul nivel
    „Anastasia, Claudia şi echipa lor au construit un brand de succes, autentic, inovativ, care rezonează cu consumatorii. Ca investitori, suntem entuziasmaţi de oportunitatea unui parteneriat cu antreprenori dinamici precum Anastasia şi Claudia şi să ducem viziunea lor la următorul nivel. Suntem impresionaţi de oferta de produse diferte şi de atenţia pe client”, scriau reprezentanţii TPG în comunicatul de presă de anul trecut care anunţa investiţia în brand. Până la momentul închiderii ediţiei, reprezentanţii TPG nu oferiseră informaţii suplimentare revistei Business MAGAZIN despre această tranzacţie. Cu toate că niciuna dintre cele două părţi nu a vrut să dea detalii în privinţa anunţului, reprezentanţii Anastasia Beverly Hills spun că decizia de vânzare a unui pachet minoritar are ca scop expansiunea globală a brandului şi accesul la expertiza Texas Pacific Group. Compania Imperial Capital a fost consultantul financiar pentru Anastasia Beverly Hills, iar Goldman Sachs & Co. LLC, RBC Capital Markets, UBS Investment Bank şi Deutsche Bank au fost consultanţii financiari ai TPG, oferind şi finanţarea necesară tranzacţiei.
    „A fost incredibil să văd cum evoluează businessul”, a spus antreprenoarea în cadrul aceluiaşi comunicat de presă. „Cu ajutorul fiicei mele, Claudia, ceea ce a început ca un singur studio de pensat în Beverly Hills a devenit una dintre companiile cu cele mai rapide creşteri din industria globală a frumuseţii. Eu şi Claudia suntem extrem de fericite să anunţăm parteneriatul nostru cu TPG. Acesta este următorul pas în evoluţia Anastasia Beverly Hills. Vânzarea procentului minoritar în companie ne va permite să ajungem la mai mulţi fani de pe glob.”
    Vânzarea către TPG înseamnă, potrivit observaţiilor presei internaţionale, şi startul pentru trendul unicornilor din industria frumuseţii. Brandul Pat McGrath Labs, care reprezintă o linie de produse de machiaj create de make-up artist-ul Pat McGrath, a fost evaluată la 1 miliard de dolari în iunie anul trecut, după ce a primit o investiţie de 60 de milioane de dolari de la Eurazeo Brands, iar Glossier, o afacere cunoscută drept brandul preferat de cosmetice al milenialilor, înfiinţată de Emily Weiss în 2010, a avut parte de o finanţare recentă de la Sequoia Capital care a plasat afacerea la o evaluare de
    1,2 miliarde de dolari.

    Frumuseţea – un business în creştere

    Piaţa globală de produse cosmetice a fost evaluată la peste 532 de miliarde de dolari în 2017 potrivit companiei de cercetare Orbis Research, iar aşteptările reprezentanţilor pieţei vizează o creştere de până la aproximativ 805 miliarde de dolari până în 2023, înregistrând o rată anuală de creştere de 7,14% între 2018-2023. Printre cei mai mari jucători din industrie se numără: L’Oréal Group,  Procter & Gamble, Beiersdorf AG, Avon Products Inc., Unilever, The Estée Lauder Companies Inc., Shiseido, Kao Corp., Revlon Inc., Mary Kay Inc., Yves Rocher, Oriflame, Cosmetics Global SA sau Alticor. În ultimele două decenii, scăderea ratei fertilităţii şi a mortalităţii a avut ca rezultat creşterea ratei populaţiei îmbătrânite la nivel global. Dorinţa puternică în rândul bărbaţilor şi femeilor de a păstra aparenţa unui chip tânăr a hrănit industria cosmeticelor din întreaga lume, ducând la o creştere solidă a cererii pentru produsele antiîmbătrânire, făcând loc pentru noi inovaţii în produse cosmetice şi stimulând astfel creşterea industriei. Până în 2025, populaţia de peste 60 de ani ar putea creşte până la 2,09 miliarde de persoane, potrivit studiului. Speranţa de viaţă pentru femei se preconizează că va creşte de la
    82,8 ani în 2005 până la 86,3 ani în 2050, în timp ce pentru bărbaţi aceasta va evolua de la 78,4 la 83,6 ani. Astfel, aşteptările sunt ca, în mod concomitent cu creşterea speranţei de viaţă, va creşte în continuare şi cererea pentru produse antiîmbătrânire.

    Carte de vizită:

    ■  Născută în România, a studiat aici istoria artei şi arhitectura;
    ■  A imigrat în SUA în 1989 şi a obţinut un job într-un salon de frumuseţe;
    ■  În 1997, şi-a deschis propriul salon de înfrumuseţare, iar în 2000 a lansat propria linie de produse pentru sprâncene, sub numele Anastasia Beverly Hills;
    ■  Vânzările au prins elan, potrivit presei internaţionale, după ce fiica ei, Claudia, care este preşedintele companiei, a început să promoveze brandul pe Instagram;
    ■  Compania vinde în jur de 500 de produse în peste 3.000 de magazine.

    Votul de încredere de miliarde de dolari

    Înfiinţat în 1992 de David Bonderman şi Jim Coulter, în Texas, Statele Unite, Texas Pacific Group a derulat sute de investiţii în varii domenii, începând de la Continental Airlines, în 1993, până la companii precum Cirque du Soleil sau Uber.
    În luna iunie a anului trecut, TPG Capital (TPG), platforma de capital privat a companiei globale de active alternative TPG, a anunţat că a încheiat un acord pentru a face o investiţie minoritară strategică în compania Anastasia Beverly Hills. Condiţiile tranzacţiei nu au fost însă divulgate. Potrivit presei internaţionale, înţelegerea privind achiziţionarea de către TPG a unui pachet minoritar din Anastasia Beverly Hills ducea evaluarea companiei la circa 3 miliarde de dolari. Potrivit unor surse citate de CNBC, businessul cu produse de înfrumuseţare are aproximativ 200 milioane dolari în EBITDA (profitul înainte de dobânzi, impozite, depreciere şi amortizare). Cu toate că niciuna dintre cele două părţi nu a vrut să ofere detalii în privinţa anunţului, reprezentanţii Anastasia Beverly Hills spun că decizia de vânzare a unui pachet minoritar are ca scop expansiunea globală a brandului şi accesul la expertiza Texas Pacific Group. „Anastasia, Claudia şi echipa lor au construit un brand de succes, autentic, inovativ care rezonează cu consumatorii. Ca investitori, suntem entuziasmaţi de oportunitatea unui parteneriat cu antreprenori dinamici precum Anastasia şi Claudia şi să ducem viziunea lor la următorul nivel. Suntem impresionaţi de oferta
    de produse diferte şi de atenţia pe client.“ Potrivit businessoffashion.com, Anastasia Beverly Hills nu avea nevoie de investiţia de la TPG pentru a supravieţui, brandul era profitabil, cu vânzări de 375 de milioane de dolari în 2018. Această finanţare facilitează extinderea la nivel global a companiei.

    Unicorni în industria frumuseţii
    Potrivit presei internaţionale, Anastasia Soare a lansat anul trecut, prin vânzarea către TPG, un nou trend – al unicornilor în industria frumuseţii:

    Pat McGrath Labs: o linie de produse de machiaj create de make-up artist-ul Pat McGrath, evaluată la 1 miliard de dolari în iunie anul trecut, după ce a primit o investiţie minoritară de 60 de milioane de dolari de la Eurazeo Brands.


    Kylie Cosmetics: este linia de produse cosmetice lansată de Kylie Jenner; anul trecut a semnat cu retailerul american Ulta pentru distribuţie, iar vânzările înregistrate de brandul său au avut parte de un boom. Ea a devenit astfe, la 21 de ani, cel mai bogat antreprenor care şi-a construit singur averea, aceasta fiind estimată la 1 miliard de dolari.


    Glossier: afacerea este cunoscută drept brandul preferat de cosmetice al milenialilor şi a fost înfiinţată de Emily Weiss în 2010. Cea mai recentă finanţare, de la Sequoia Capital, a plasat afacerea la o evaluare de
    1,2 miliarde de dolari.


    Drunk Elephant: La începutul acestui an, reprezentanţii companiei americane Drunk Elephant, înfiinţată de Tiffany Masterson în 2012, au anunţat, potrivit Wall Street Journal, că iau în calcul o vânzare a unei părţi din businessul de produse de îngrijire a pielii făcute cu ingrediente naturale, care ar putea situa evaluarea companiei la 1 miliard de dolari.

    ÎNAPOI ÎN ROMÂNIA
    Când vine vorba despre Anastasia Beverly Hills în România, reprezentanţii companiei spun că aproape 90% dintre clienţii de aici sunt femei cu vârste cuprinse între 17 şi
    50 de ani. În saloanele locale Anastasia Beverly Hills, preţurile produselor pentru sprâncene încep de la 79 lei, pe când paletele de farduri au un preţ de 230 lei, iar serviciile, de pildă cel de conturat sprâncene, costă 150 de lei. „Pot spune că femeile din România iubesc produsele de makeup şi beauty şi îşi doresc mereu să încerce lucruri noi”, descrie antreprenoarea clientele românce.

  • Deşi piaţa muncii încă nu s-a adaptat la Millennials, urmează un nou şoc: Care sunt pretenţiile generaţiei Z

    În timp ce companiile încă se adaptează la nevoile milenialilor, o nouă generaţie de angajaţi vine din urmă – cu viteză. 

    De fiecare dată când ne propune un subiect de articol pentru revistă, îl rog să facă o pauză şi să o ia de la capăt, dar mai lent: vorbeşte foarte repede şi ideile pe care le are par să se deruleze în acelaşi ritm. Sunt multe şi diverse – scrie despre marile companii din tehnologie şi despre cele mai noi gadgeturi, dar şi despre piaţa bursieră, festivaluri, fenomene sociale. Şi scrie oriunde; îţi dă senzaţia că este prezent peste tot – şi la conferinţe de presă, şi în redacţie; şi pe site-urile noastre, şi în ediţiile tipărite, dar mai ales pe reţelele sociale. Cel mai uşor îl găsesc pe Facebook, unde răspunde în câteva secunde.

    Alex C. are 22 de ani şi lucrează pentru redacţiile Ziarului Financiar şi Business MAGAZIN de aproximativ doi ani (pare însă că a trecut mult mai mult timp de atunci). Este primul din generaţia „tinerilor” – (aşa cum glumesc numindu-i pe cei de care nu mă despart chiar atât de mulţi ani) şi care fac treabă bună aici.

    Deşi piaţa muncii încă nu s-a adaptat la Millennials, urmează un nou şoc: Care sunt pretenţiile generaţiei Z

  • Start-up-ul nu este antreprenoriat

    „În afaceri nu este vorba despre talent, aspect, culoare sau orice altceva, ci pur şi simplu sunt reguli clare pe care dacă le urmezi, ai rezultate, exact ca mersul la sala de sport. Dacă faci flotări şi mănânci corespunzător, este imposibil să nu se vadă. La fel ca la sală, munca trebuie depusă în mod constant, zi de zi, şi doar astfel poţi performa”, crede Laurenţiu Dorobanţu, cofondator al Academy4Startup, proiect lansat recent. Condus de el şi de Mihai Stanca, acesta îşi propune să fie o academie pentru fondatorii de start-up-uri şi să abordeze probleme specifice debutanţilor în antreprenoriat.
    Uniţi în afacerea Academy4Startup de înclinaţia lor pentru domeniul dezvoltării personale, atât Mihai Stanca, cât şi Laurenţiu Dorobanţu, au avut parcursuri profesionale care au inclus „munca în corporaţie”: Mihai Stanca a lucrat mai ales în cadrul Louis Berger şi Hill International, iar Laurenţiu Dorobanţu, în companii precum Bancpost, Millenium Bank, Otp Bank – Centri IT Europe, ADM Europe, Omron, Pfizer.
    „Încă de mic copil îi băteam la cap pe ai mei părinţi să ne facem şi noi un butic – celebrele buticuri amplasate pe trotuar – pentru că «uite ce bine le merge celor are au», erau cei cu cea mai frumoasă uşă de la apartamente”, îşi aminteşte Laurenţiu Dorobanţu, care povesteşte că, deşi provine dintr-o familie în care nimeni nu a avut o afacere, a crezut mereu în potenţialul antreprenoriatului. Chiar dacă nu şi-a convins părinţii să o ia pe drumul afacerilor, a început el însuşi propriul proiect la vârsta de 17 ani, odată cu începuturile internetului în România. „Ţin minte şi acum cum trăgeam cabluri peste blocuri, găuream tocuri de geam şi ajunsesem la 128 de clienţi lunar, dar cu toate astea la mine în casă singurul lucru despre care se vorbea era să intru la facultate şi să mă angajez.”
    Apoi, a studiat în cadrul Academiei de Studii Economice şi ulterior s-a angajat: prima dată în call center, apoi în bancă, după care a trecut în consultanţă de business şi IT. Din acest din urmă domeniu a fost recrutat, la 25 de ani, de o companie cu sediul în Amsterdam, unde a şi stat trei ani, timp în care a început şi cursurile de Executive MBA în Croaţia. „Mi-am făcut apoi curaj, am renunţat la jobul fix şi am trecut pe freelancing, unde am avut două contracte de câte un an – unul în Slovenia la Ljubljana, şi unul în Londra pentru Pfizer, unde am coordonat o echipă aflată pe patru continente”, povesteşte el.
    Pasionat de dezvoltare personală, cu un an şi jumătate în urmă, a încheiat un parteneriat pentru ca firma pe care o reprezenta să fie partenerul în afara graniţelor Statelor Unite ale Americii pentru a dezvolta institutul de dezvoltare personală Les Brown Unlimited. Les Brown este un speaker motivaţional de origine americană, autor, DJ de radio, fost moderator TV, dar şi fost politician. Totul a început printr-un mesaj trimis pe Facebook CEO-ului institutului, Matt Wahnon, în care îi scriau că doresc să stabilească un apel prin Skype pentru a prezenta oportunitatea de dezvoltare în Europa. „După un an de activitate am realizat că lucrurile nu sunt chiar aşa cum le vedeam noi pe hârtie”, povesteşte el. Iar fiindcă nu a putut schimba lucrurile impuse de reprezentanţii proiectului din Statele Unite, a hotărât să înceapă un altul, pe cont propriu.
    Mihai Stanca, pe care l-a cunoscut la un training de dezvoltare personală, i s-a alăturat recent în proiect. De profesie inginer, cu un master în management de proiect, el a lucrat mai bine de 10 ani ca logistic manager pentru Europa de Sud-Est într-o companie de consultanţă multinaţională. Şi-a consolidat însă pregătirea şi prin alte studii: este certificat ca trainer, formator, consilier dezvoltare personală şi, spune el, are şi „alte specializări şi certificări din diverse domenii, de la contabilitate la tehnici de comunicare şi vânzări”. Povesteşte însă că se consideră antreprenor de când se ştie: „Am fost antreprenor de când mă ştiu, nici nu ştiam că aşa se cheamă. Făceam tranzacţii – le numeam schimburi, cu timbre, jucării etc. De asemenea, mi-a plăcut mereu să construiesc ceva cu mâinile mele. Construiam cazemate în pădure, adăposturi în copaci. Prima construcţie importantă a fost însă un kart”, îşi aminteşte Stanca. O altă pasiune a sa era lectura, care este convins că l-a ajutat ulterior.
    Spune că a fost nevoit să muncească încă de la 12 ani, iar după Revoluţia din ‘89, când se derula pionieratul antreprenoriatului în România, nu a stat deoparte. „Se tranzacţionau electrocasnice, bibelouri, veselă din porţelan, sprayuri, sucuri, casetofoane – era un mare bazar totul.”
    Povesteşte că în clasa a XII-a era dezorientat, se gândea să nu meargă la facultate, în contextul în care mama sa nu avea posibilităţile financiare necesare; a ajuns însă pe locurile de „la stat”, iar înainte de finalul primului an de facultate îşi cumpărase şi maşină, un Oltcit. În anul IV de facultate s-a angajat, iar la aproximativ doi ani după terminarea facultăţii avea rolul de post manager.
    În urmă cu mai mulţi ani, a descoperit discuţiile despre dezvoltarea personală, iar ulterior a devenit foarte pasionat de acest domeniu. „Am participat la cursuri de dezvoltare personală care au durat de la 5 ore la 6 zile, în Londra, Berlin, Bucureşti, Florenţa, Budapesta, Creta, în întreaga Europă, apoi m-am dus în Statele Unite să învăţ.” În urma acestor conferinţe a ajuns la concluzia că deseori, deşi sunt cunoscute mecanismele de construcţie a afacerilor şi există literatura de profil cu lecţii de succes ale unor autori celebri, există o lipsă de comunicare ce poate să influenţeze succesul unei afaceri. „Am observat că nu există performanţă fără antrenor. Antreprenoriatul nu se învaţă în şcoală. Succesul rapid în antreprenoriat poate fi obţinut de cel care are un mentor. Unul în carne şi oase, nu o carte sau un material video. Sunt bune şi acestea, însă sunt complementare unui mentor”, consideră el.
    După mai multe cursuri atât în Europa şi Statele Unite, ei au identificat o lipsă referitoare la ceea ce înseamnă ajutor la începutul unei afaceri. Majoritatea trainerilor te învaţă cum să îţi creşti, dezvolţi, îmbunătăţeşti afacerea, dar cine te învaţă primii paşi? Şi, mai important de atât, cine te susţine când îi faci?”, descrie Laurenţiu Dorobanţu modul în care le-a venit ideea dezvoltării Academy4startup, dedicată strict afacerilor la început de drum.
    El observă că în prezent majoritatea afacerilor de acest tip se axează pe furnizarea de cursuri online înregistrate. „Din punctul nostru de vedere, acestea oferă doar susţinere în acţiunea sau drumul către rezultat. Avem nevoie de feedback real în momentul în care începem să aplicăm ceea ce învăţăm, de aceea sistemul nostru se bazează, în proporţie de 75%, pe practică.”
    Potrivit lui Dorobanţu şi Stanca, paşii pe care ei i-au urmat în dezvoltarea şcolii sunt de fapt şi cei pe care îi predau în cadrul acesteia: au validat ideea, au identificat clienţii, iar recent au lansat şcoala şi pe pieţe din Europa şi în Statele Unite. Potrivit reprezentanţilor Academy4Startup, şcoala lor se axează pe paşii necesari ca orice idee a unui cursant să fie validată şi să ajungă implicit la clienţi, astfel încât să nu rămână la statutul de hobby.
    „Unul dintre paşi este să identificăm corect nevoia din piaţă pe care noi dorim să o acoperim. Acest pas este poate cel mai important pentru orice start-up. Proprietarii afacerilor sunt problem fixer (persoane care rezolvă problemele – n.red), dar aici este foarte important să ne axăm pe o singură problemă. Chiar dacă produsul nostru poate şi chiar rezolvă mai multe probleme, în mod primordial produsul/serviciul o să fie cumpărat pentru că rezolvă o problemă principală.”
    Un alt pas acoperit de cursanţii lor se referă la comunicarea cu potenţialii clienţi: „Când şi cum trebuie să comunice cu ei, în funcţie de gradul de conştientizare asupra problemei pe care produsul/serviciul oferit o rezolvă/acoperă”.
    Un punct important pentru majoritatea deţinătorilor de afaceri se referă la procesul de vânzare, iar reprezentanţii Academy4Startup spun că îl abordează în cadrul şcolii de afaceri ţinând cont de mai multe criterii. Spre exemplu îi învaţă pe cursanţi cum să formuleze o ofertă iniţială, cum să facă o comunicare şi tot ce ţine de procesul de vânzare a primului produs în funcţie de personalitatea clientului. „Dacă nu vinzi, nu ai un business, iar dacă nu cunoaştem acest mod de comunicare în funcţie de personalitatea clientului, pierdem din start şansa de a ne adresa către 75% dintre potenţialii clienţi, prin urmare vorbim doar cu 25% din piaţa estimată iniţial.”

    Antreprenoriatul,
    diferit de start-up?
    Una dintre filosofiile lor spune că abilităţile necesare într-un start-up sunt diferite de cele ale unui antreprenor cu mai multă experienţă. „Într-un start-up ai nevoie de alte abilităţi şi competenţe decât în scalarea şi/sau managerierea unui business cu istoric. Credem cu tărie că după ce o să reuşim să facem această separare în mentalitatea oamenilor, o să avem mult mai multe start-up-uri”, consideră Laurenţiu Dorobanţu.
    El observă că pentru un antreprenor cu experienţă, pentru a conduce echipe de oameni şi a gestiona bugete mari, de multe ori este nevoie de competenţe şi cunoştinţe care nu se regăsesc într-o singură persoană, astfel că este nevoie de angajarea de experţi şi lideri pentru fiecare departament. Pe de altă parte, fondatorul unui start-up trebuie să întrunească alte calităţi. „După validarea ideii şi găsirea primilor clienţi plătitori, dezvoltatorul start-up-ului poate să aibă toate rolurile necesare: contabilitate, marketing, distribuţie etc. Un start-up este mult mai simplu decât antreprenoriatul, dar este primul pas către acesta”, adaugă Dorobanţu.
    El crede că dacă aceste două concepte sunt privite separat şi lumea înţelege că sunt diferite, cu nivel diferit de dificultate, mult mai mulţi vor fonda un start-up. „Dacă o vor face şi corect, urmând o metodologie, mare parte dintre ei vor reuşi şi o foarte mare parte, dacă nu chiar toţi, vor face următorul pas şi vor evolua înspre antreprenoriat.” De asemenea, spune el, la fel cum se face cu orice obiectiv mare care, pentru a fi îndeplinit, este nevoie să fie spart în mai multe obiective mici, aşa cred şi ei că pentru a avea cât mai mulţi antreprenori de succes trebuie să se spargă acest obiectiv în mai mulţi paşi. Primul care îi va conduce înspre antreprenoriat este start-up-ul. „Dacă vorbim de un succes încă de la începutul afacerii, sunt doar doi paşi pe care îi vedem esenţiali. Să se educe în domeniul start-up-ului şi să îşi valideze ideea până la clienţii plătitori”, spune Dorobanţu. 

    Părerile
    prietenilor, un obstacol mai mare decât finanţarea
    Cea mai mare greşeală  a fondatorilor de start-up-uri este, potrivit fondatorilor Academy4Startup, că nu validează ideea sau modul în care o validează este prin intermediul prietenilor, cunoştinţelor, care nu sunt clienţi plătitori. Părerea lor îi induce mai degrabă în eroare în loc să ajute. „Am întâlnit la o mare parte dintre ei piedici de genul: Dacă nu am relaţii, nu o să reuşesc sau dacă nu am mulţi bani, nu pot să încep, nu am suficientă experienţă în domeniul în care vreau să încep etc”.
    Despre faptul că finanţarea este privită de obicei ca principalul obstacol de care se loveşte orice afacere la început de drum, ei spun că acesta este un mit. „Finanţarea nu este un obstacol pentru că într-un start-up nu ai nevoie de finanţare, într-un start-up fondatorul trebuie să îşi valideze ideea, or poate face acest lucru printr-un produs minim viabil şi nu prin cercetarea şi dezvoltarea celei mai bune variante a produsului pe care să-l ofere în piaţă.”
    De altfel, ei consideră că este contraindicat ca un fondator de start-up să ia finanţarea până la validarea produsului său pentru că există riscul ca acesta să nu se vândă sau produsul în faza presupusă iniţial să nu fie varianta pe care clienţii o doresc.
    „Dacă pentru a te face avocat este nevoie să urmezi facultatea de drept, să intri în barou, să faci doi ani de ucenicie şi apoi poţi profesa cu drepturi depline, dacă, tot aşa, pentru un medic este nevoie de şase ani de facultate, doi ani de rezidenţiat şi după aceea, poate profesa, acelaşi lucru putem să-l spunem şi despre fondatorii de start-up-uri: întâi învăţăm – cu menţiunea că aici nu este nevoie de ani şi ani de zile – dar întâi învăţăm şi după  aceea începem, pentru că altfel cum ne putem aştepta să facem un lucru nou pentru prima dată şi să ne iasă bine?”, spune Laurenţiu Dorobanţu.
    În ceea ce priveşte mentalitatea fondatorilor români de start-up-uri, spre deosebire de a celor din alte culturi, Laurenţiu Dorobanţu spune că un lucru pe care l-a învăţat în cei cinci ani în care a lucrat în afara ţării, precum şi din proiectul din Statele Unite, este că dacă ai rezultate şi vorbeşti despre ele nu înseamnă laudă sau lipsă de modestie, cum ar crede românii, ci, dimpotrivă, este un exemplu pozitiv care poate ajuta. Prin prisma experienţelor lor internaţionale, a observat că o mentalitate diferită la nivel de societate, care se vede atât în rândul angajaţilor, cât şi în al fondatorilor de start-up-uri. „Oamenii sunt mai pesimişti, pun tot răul în faţă, iar acest lucru reprezintă o piedică. Un antreprenor la început de drum, mai ales, are nevoie de mult optimism, de capacitatea de a risca, pentru că se începe cu resurse minime şi foarte multe presupuneri până la validare, iar asta înseamnă risc.”
    Planurile fondatorilor Academy4Startup vizează extinderea academiei lor în afara graniţelor ţării. De altfel, potrivit celor doi antreprenori, proiectul a fost lansat şi la nivel internaţional, în Statele Unite şi Regatul Unit, unde spun că au deja clienţi, iar portofoliul ar urma să ajungă la peste 2.000 de cursanţi fondatori de start-up-uri în următorii trei ani şi peste 100 de traineri afiliaţi. Pentru a atinge acest obiectiv, şi-au propus să ofere burse de peste 200.000 de dolari pentru studenţii de acolo. Bursele sunt susţinute, spun ei, de un partener extern pentru piaţa din SUA, modelul fiind similar cu procesul de recrutare de la şcolile de MBA. Acestea burse au valori cuprinse între 5.000 şi 9.000 de dolari. „Potenţialul este nelimitat pentru că, din fericire, trăim într-o ţară cu acces la absolut tot ce ne dorim, dar mai cu seamă la internet, astfel că nu mai suntem limitaţi doar la piaţa locală şi oricine poate începe din prima un business internaţional”, conchide Laurenţiu Dorobanţu. 

    Ce este, de fapt, un start-up?
    Aceasta este o întrebare dificilă, întrucât literatura internaţională oferă mai multe răspunsuri diferite. În timp ce dicţionarele definesc termenul ca fiind „acţiunea sau procesul de a pune ceva în mişcare”, investitorii şi antreprenorii din toată lumea nu au căzut de acord asupra unei definiţii clare.
    Unii specialişti se referă la acestea drept „companii din tehnologie cu mai puţin de 100 de angajaţi”, alţii spun că „sunt companii care lucrează la rezolvarea problemelor pentru care soluţia nu este evidentă şi succesul nu este garantat”. Alte definiţii vorbesc despre acestea chiar şi numindu-le „o stare de spirit” sau un „sentiment”.
    Potrivit speakerului internaţional Steve Blank, un start-up este „o organizaţie temporară creată în căutarea unui model de business repetabil şi scalabil”, o companie aflată în primele etape ale operaţionilor sale. Acestea sunt înfiinţate de indivizi aflaţi în căutarea unui model de business scalabil. Fondatorii acestora fac designul start-up-urilor în virtutea dezvoltării şi validării unui model de business. Conceptele de start-up şi antreprenoriat sunt similare; totuşi, literatura internaţională clasează afacerile antreprenoriale referindu-se la toate tipurile de noi afaceri (inclusiv self-employment), precum şi cele care nu intenţionează să crească foarte mult, în timp ce start-up-urile se referă la afacerile în cazul cărora unul dintre principalele obiective este creşterea, dincolo de fondatorul acesteia. Incertitudinea este o constantă din începuturile unui start-up, iar rata de eşec este mare, însă cei care reuşesc au potenţialul de a se transforma în giganţi de tipul unicornilor, cu evaluări de peste 1 miliard de dolari.
    Spre comparaţie, potrivit presei internaţionale, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) se referă strict la o afacere mică care are un model de business fixat deja. Pe piaţa locală, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri) sunt întreprinderile care au mai puţin de 250 de angajaţi şi au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de milioane de euro şi/sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro. 

    Afaceri cu viaţă scurtă
    Anul trecut, cele mai multe înmatriculări de firme au fost înregistrate în Bucureşti – 19.799, Cluj – 7.425, Timiş – 6.413, Bihor – 5.745 şi Ilfov – 5.398. La polul opus s-au situat Covasna – 1.069 înmatriculări, Ialomiţa – 1.213, Harghita – 1.247, Teleorman – 1.273 şi Mehedinţi – 1.274 înmatriculări.  În primele patru luni din 2019 s-au înmatriculat 56.176 de persoane fizice şi juridice. Valoarea este în creştere cu 17% faţă de primele patru luni din 2018, când s-au înregistrat 47.738 de înmatriculări. Pe de altă parte însă, anul trecut, peste 80.000 de firme şi PFA-uri au fost radiate, în timp ce în primele patru luni ale anului numărul lor a crescut cu 94,3% faţă de primele patru luni ale anului trecut: 55.942 vs. 28.787.
    Sursa: Oficiul Naţional al Registrului Comerţului

  • Cea mai nouă generaţie de angajaţi: Z

    De fiecare dată când ne propune un subiect de articol pentru revistă, îl rog să facă o pauză şi să o ia de la capăt, dar mai lent: vorbeşte foarte repede şi ideile pe care le are par să se deruleze în acelaşi ritm. Sunt multe şi diverse – scrie despre marile companii din tehnologie şi despre cele mai noi gadgeturi, dar şi despre piaţa bursieră, festivaluri, fenomene sociale. Şi scrie oriunde; îţi dă senzaţia că este prezent peste tot – şi la conferinţe de presă, şi în redacţie; şi pe site-urile noastre, şi în ediţiile tipărite, dar mai ales pe reţelele sociale. Cel mai uşor îl găsesc pe Facebook, unde răspunde în câteva secunde.
    Alex C. are 22 de ani şi lucrează pentru redacţiile Ziarului Financiar şi Business MAGAZIN de aproximativ doi ani (pare însă că a trecut mult mai mult timp de atunci). Este primul din generaţia „tinerilor” – (aşa cum glumesc numindu-i pe cei de care nu mă despart chiar atât de mulţi ani) şi care fac treabă bună aici.
    Alex este reprezentativ pentru generaţia denumită de ultima literă a alfabetului, Z, cunoscută în literatura internaţională şi drept iGeneration (iGen) şi care îi urmează pe Millennials (Y). Cercetătorii plasează anul naşterii lor undeva între mijlocul anilor ’90 şi mijlocul anilor 2000. Principala lor caracteristică este că au folosit internetul de la o vârstă foarte fragedă, fiind foarte confortabili cu tehnologia şi social media. În timp ce companiile încă se adaptează la caracteristicile mai popularilor mileniali (consideraţi, de majoritatea studiilor, ca fiind cei născuţi începând cu anii 1980 şi până la mijlocul anilor ’90), tinerii Generaţiei Z vin – cu viteză – din urmă. Potrivit unui studiu publicat în 2018 de Naţiunile Unite, anul acesta ponderea celor din Generaţia Z ar reprezenta 32% din populaţia de 7,7 miliarde a globului, în timp ce milenialii au o pondere de 31,5%.
    Pe plan local, numărul celor născuţi în perioada 1995- 2010 (reprezentaţi ai generaţiei Z, cu vârste actuale între 9 şi 24 de ani) a fost de peste 3,6 milioane de persoane. Spre comparaţie, cei născuţi în perioada 1980 -1995 (reprezenanţi ai generaţiei Millenials) reprezintă circa 5,2 milioane de persoane, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică (INS).
    Şi, chiar dacă majoritatea tinerilor născuţi la începuturile generaţiei Z încă studiază – fie la şcoală sau în cadrul unei unităţi superioare de învăţământ – o mare parte dintre ei şi-au început deja şi parcursul profesional. Cine sunt însă ei, ce îi diferenţiază de generaţiile anterioare şi care sunt aşteptările lor de la piaţa muncii? 

     

     

    Generaţia care trăieşte repede


    „Cred că avem avantajul de a gândi foarte creativ. Noi nu am considerat o greşeală coloratul în afara liniilor, ba chiar l-am încurajat drept o nouă perspectivă. Cu toate acestea, chiar dacă suntem muncitori şi devotaţi, cei din generaţia mea se confruntă cu o serie de lipsuri şi îşi pierd uşor interesul faţă de un proiect. Mai mult, noi chiar cred că suntem generaţia despre care se poate spune cu un iz critic că e generaţia care crede că le ştie pe toate. Şi pe termen lung asta ne-ar putea afecta”, se autodescrie colegul menţionat la începutul articolului.
    Majoritatea celor din generaţia pe care o reprezintă îşi doresc fie relaţii la locul de muncă ce sunt caracterizate de egalitate şi flexibilitate, fie vor să lucreze pe cont propriu, potrivit specialiştilor intervievaţi de Business MAGAZIN. „Mizează mult pe autonomie, independenţă şi comunicare online. Preferă mai puţin interacţiunile faţă în faţă”, descrie psihologul Delia Bebi priorităţile acestei generaţii. Chiar dacă diferenţele între mileniali şi Generaţia Z sunt mai puţin accentuate, comparativ cu Generaţia X (născuţi până în 1980), există câteva diferenţe vizibile. „Cei născuţi între 1980 şi 1994 vor să crească extrem de rapid la locul de muncă şi au o toleranţă mai scăzută la frustrare, ceea ce înseamnă că nu au suficientă răbdare să îşi atingă un obiectiv, dacă durează prea mult. Preferă, în general, rezultate imediate şi sunt oportunişti. Au şi aceştia tendinţe antreprenoriale şi pun preţ pe flexibilitatea la locul de muncă. Deoarece cei din Generaţia Z au crescut în medii puţin mai instabile, au o oarecare tendinţă către stabilitate, comparativ cu milenialii, care îşi asumă riscuri mai uşor”, spune ea, subliniind că vorbeşte despre înclinaţii de ordin general – există şi persoane care vor fi excepţia de la regulă.
    Fiind expuşi la social media, cu acces la influenceri care au reuşit să construiască afaceri de succes, urmează şi ei la rândul lor acelaşi tipar, potrivit psihologului. Ea consideră însă că deoarece au avut o copilărie puternic digitalizată, sunt mai expuşi şi vulnerabilităţilor. „Ceea ce îi influenţează foarte mult este mediul şi, în special, cei de aceeaşi vârstă, cu care relaţionează (prieteni, colegi etc). Dacă văd în jur exemple negative, vor fi şi ei mult mai pasibili să afişeze acelaşi gen de comportament”, crede ea.
    Mihaela Feodorof, executive coach şi business consultant, descrie angajatul din Generaţia Z ca fiind „un partener pentru manager. Îşi exprimă cu uşurinţă opiniile sau are nevoie de contexte în care să şi le poată exprima”. Conform unui studiu întreprins de Yourway (direcţie de business axată pe oferirea de servicii de evaluare şi consiliere pentru studenţi, elevi şi copii începând cu vârsta de 2 ani şi jumătate, parte a companiei Yourway Life & Career Counseling, înfiinţată de Feodorof în urmă cu 9 ani) finalizat la jumătatea lui 2017, în care s-au analizat peste 700 de profiluri ale tinerilor cu vârsta între 8 şi 20 de ani evaluate în perioada 2014-2017, caracteristicile lor de temperament arată astfel: extrovertit (vs. introvertit) – emoţional (vs. raţional) – practic (vs. imaginativ) – flexibil (vs. organizat), cu ponderi cuprinse între 70 şi 80%. „Acum, dacă ar fi să analizăm profilul, o să apreciem capacitatea de adaptabilitate dar s-ar putea să ne deranjeze apetenţa pentru nou, inconsecvenţa sau chiar un focus diminuat pe atingerea obiectivelor. Sigur că orice comportament se poate educa, dar contextul este esenţial în acest demers.”


    Cum motivezi un emoţional să-şi antreneze rezistenţa? Acesta poate deveni provocarea angajatorului. „Punctul forte poate deveni «limitativ» în situaţii de disconfort. Iar esenţa acestui profil este emoţionalitatea, adică un fond care poate ajunge uşor în contexte improprii din cauza relaţiilor cu superiorii, omologii, clienţii, piaţa sau chiar rolul asumat”, analizează Feodorof rezultatele studiului menţionat. Totodată, observă că aceştia au o atenţie sporită acordată lor înşişi, sunt în căutarea echilibrului în viaţă şi au disponibilitatea de a face schimbări radicale profesionale şi/sau personale. „Sunt mai aventuroşi, mai orientaţi spre plăcere, atribute care nu-şi găseau locul în descrierea angajatului din generaţiile anterioare, definite de «unde-i muncă, nu-i tocmeală» şi de «respectarea regulilor şi a ierarhiilor». Pe scurt, aş spune despre ei că sunt vocali, vizibili, conectori şi dornici de nou.”
    Sociologul Alexandru Dincovici, managing partner al Izbiz Consulting, analizează noua generaţie de angajaţi prin prisma lumii în care ei „devin acum angajabili” în raport cu predecesorii lor. Din acest punct de vedere, un aspect deosebit de important este dictat de relaţia lor cu tehnologia şi de posibilităţile pe care aceasta la oferă. „Sunt mult mai conectaţi, au acces mult mai uşor la informaţie, chiar dacă nu ştiu neapărat mai multe decât alte generaţii, dar pe de altă parte aceste puncte forte vin la pachet şi cu o capacitate mai scăzută de concentrare, dată tot de modul în care folosesc şi sunt folosiţi de tehnologie.”
    Mihaela Maranca, director general al companiei de resurse umane Randstad România, a observat că le place să rezolve sarcinile rapid şi nu le este teamă de nou, astfel că „pot fi vectori ai schimbării şi ai îmbrăţişării unei culturi agile, ceea ce reprezintă o resursă vitală pentru companii, astăzi”. Maranca este de părere că ne aflăm în mijlocul unei „revoluţii colaborative”, în contextul în care, în economia globală, colaborarea este esenţială pentru construirea unei organizaţii conectate angajate şi profitabile. Ea se referă nu doar la comunicarea posibilă datorită tehnologiilor, ci la nevoia esenţială de comunicare şi cooperare personală, care se dovedeşte a fi fundamentală pentru generaţiile mai tinere. „Comunicarea şi colaborarea cu colegii nu este doar un factor-cheie al satisfacţiei Generaţiei Z la locul de muncă ci şi un element ce influenţează capacitatea sa de a livra performanţă.”
    Cum altfel mai sunt reprezentanţii Generaţiei Z? „Primele estimări aduc veşti mai bune din partea acestora faţă de generaţia anterioară privind disponibilitatea de a rămâne pentru mai mult timp în cadrul aceleiaşi companii.” Foarte direcţi şi conectaţi la realitate, apreciază atunci când lucrurile le sunt prezentate în mod onest. Sunt încântaţi să lucreze la distanţă, cu toate acestea îşi doresc un birou care să le asigure interacţiunea directă, personală, cu colegii, foarte importantă pentru ei.
    Pentru că sunt mult mai deschişi către lumea din jur, în sensul cel mai larg al termenului, au în vizor mult mai multe opţiuni sau posibilităţi decât aveam noi, de exemplu, ceea ce îi poate face mai relaxaţi şi mai încrezători în capacitatea lor de a se descurca. „Mulţi dintre ei sunt extrem de responsabili şi mult mai cu capul pe umeri decât cei din Generaţia Y, de exemplu, ştiu foarte bine ce vor şi le este uşor să îşi dea seama dacă cineva încearcă să îi păcălească. Pentru un angajator aceste caracteristici ar trebui să fie atuuri veritabile, însă pentru a ajunge acolo trebuie întâi să le ofere un mediu bun de lucru”, constată şi sociologul Alexandru Dincovici.

     

    Aspiraţii de tânăr Z


    „Aşteptările lor sunt cel mai probabil similare cu ale generaţiilor anterioare. Şi ei, ca şi generaţiile anterioare, doresc să îşi urmeze visele. Numai că visele lor s-au schimbat, iar aşteptările sunt pe măsură. Au acces la mai mult, deci visează mai mult şi mai îndrăzneţ, şi sunt dispuşi de multe ori să facă orice pentru a ajunge acolo. Pentru unii, asta înseamnă că nu se vor mulţumi cu puţin şi intrarea lor în câmpul muncii poate fi mai anevoioasă”, descrie Dincovici aspiraţiile celor mai noi dintre angajaţi.
    „Se vede impactul accesului la informaţie, la faptul că văd cum se întâmplă lucrurile în Occident. Faptul că s-au născut înconjuraţi de tehnologie îi ajută să înveţe foarte rapid un nou program sau un nou dispozitiv şi gândesc totul în sensul de aici şi acum”, crede şi Costin Tudor, fondator al platformei de recrutare online Undelucram.ro. Peste 27% dintre persoanele înscrise pe platforma Undelucram.ro se încadrează în Generaţia Z, iar majoritatea acestora sunt interesaţi de secţiunea dedicată studenţilor, unde tinerii găsesc informaţii utile şi au la dispoziţie şi un ghid complet care să îi ajute să îşi competeze CV-ul şi să îşi găsească un job. Costin Tudor crede că cea mai nouă dintre generaţiile care îşi începe evoluţia profesională are aşteptări mai mari de la angajatori, datorită faptului că au observat modul în care evoluează piaţa muncii, îşi doresc să primească cât mai multe beneficii şi să aibă un loc de muncă stabil.
    „De asemenea, Generaţia Z este una complet independentă, ceea ce înseamnă că lucrul în echipă va fi un proces mai complicat, în special când colegii de echipă sunt din generaţiile anterioare. Dar în general vorbim de o generaţie de viteză, care nu ştie şi nu poate să aibă răbdare, ceea ce solicită mult dinamism din partea angajatorilor.”
    Generaţia Z a crescut în timpul crizei, astfel că reprezentanţii acesteia îşi doresc un job stabil, de lungă durată. Ei nu vor trece de la un job la altul, aşa cum o fac Millennials acum, şi caută locuri de muncă mai ales în IT, marketing, software şi domeniul financiar-bancar.
    Printre cele mai răspândite cerinţe ale acestora se numără transparenţa managementului, dorinţa de feedback constant din partea superiorilor şi un pachet de beneficii atractiv. „Cred că piaţa muncii va deveni mai competitivă decât este acum, mai corectă şi mai orientată spre rezultate sau spre meritocraţie. Angajatorii vor fi nevoiţi să fie mai transparenţi în ceea ce priveşte salariul şi mediul de lucru, iar asta îi va ajuta şi pe angajaţi să se evalueze corect, să aibă aşteptări de promovare aliniate cu ceea ce pot să facă.”
    Apoi, conchide Costin Tudor, partea de „social proof” va juca un rol extrem de important: tinerii din Generaţia Z vor să cunoască tot mai multe lucruri despre un angajator direct din mediul online, din medii neutre, lipsite de implicarea angajatorilor. „Doar în acest mod angajatorii vor putea ajunge la angajaţii din Generaţia Z: prin asumare şi transparenţă.”
    Mihaela Maranca constată că există într-adevăr diferenţe între aşteptările angajaţilor în funcţie de generaţia din care fac parte: 33% din cei din Generaţia Z (cu vârsta cuprinsă între 18 şi 24 de ani) – un procent mai ridicat comparativ cu alte categorii de vârstă – îşi doresc de la angajatorul lor training de calitate, 46% din reprezentanţii Generaţiei X (35 – 54 de ani) îşi doresc cel mai mult echilibrul între carieră şi viaţa personală, peste jumătate din millennials (25 – 34 de ani) – oportunităţi de carieră, iar 40% din boomers (55 – 64 de ani) – sănătate financiară. 27% dintre reprezentanţii Generaţiei Z aleg să rămână în compania în care lucrează în prezent dacă aici au ocazia să folosească tehnologiile de ultimă oră; procentul fiind mai ridicat prin comparaţie cu al generaţiilor mai în vârstă.

    Companiile, faţă în faţă cu cei mai noi dintre angajaţi


    „Angajaţii din Generaţia Z sunt tineri responsabili şi dinamici, care acordă un interes ridicat aspectului financiar dar şi posibilităţii de a avea un job care să le permită să îşi demonstreze abilităţile şi să avanseze în carieră. Majoritatea tinerilor din această generaţie sunt dornici să studieze, dar şi să muncească”, a observat şi Irina Panaite, director de resurse umane în cadrul McDonald’s România. Dintre cei peste 5.000 de angajaţi care lucrează în cadrul lanţului de restaurante, aproximativ 1.000 sunt elevi şi studenţi. Compania a dezvoltat şi un program prin care să atragă acest tip de angajaţi – Bursele McDonald’s, prin intermediul cărora premiază anual angajaţii studenţi care dau dovadă de rezultate deosebite la învăţătură şi la locul de muncă. În baza experienţei cu tinerii Z, ea a constatat că pentru ei contează mult şi atmosfera la locul de muncă, echipa, beneficiile extra pe care le oferă angajatorul, precum şi oferirea unor programe de training şi dezvoltare. „Bineînţeles, şi aspectul financiar contează. Însă atunci când studiile primează, se pot identifica şi alte oportunităţi care să motiveze, pe lângă aspectul material.
    Impactul lor pe piaţa muncii este însă deocamdată greu de anticipat, în contextul în care aceasta încă se adaptează la generaţia Millennials.
    Aşteptările lor faţă de piaţa muncii se bazează pe documentare combinată cu planurile lor personale. „Ştiu cât pot câştiga, raportează aceste venituri la nevoile lor şi aici intervine pragmatismul noii generaţii. Nu sunt dispuşi să pună totul la bătaie pentru reuşită, au alte repere ale succesului după care nu mai aleargă aşa cum am făcut noi cu ani în urmă. Din acest punct de vedere considerăm că nu sunt realiste aşteptările lor”, crede Mihaela Feodorof. Angajatorii standard nu au fost pregătiţi să facă faţă întâlnirii cu această generaţie. „Observ însă că fac eforturi mari în acest sens. Investesc în sedii moderne, în programe de well being şi demersuri care ar putea contribui la această convieţuire. Alocă timp şi grijă nevoilor acestei generaţii făcând astfel mai plăcută şi viaţa angajaţilor cu ştate vechi, ceea ce nu este un lucru de neglijat.” Ea spune că aşteaptă de câţiva ani definiţia noii pieţe a forţei de muncă, în care contractul de muncă se transformă într-un contract de servicii. „Cu cât paradigma competenţei se va aplica în acest exerciţiu, în care plus valoarea celui care livrează serviciile de calitate în timp util şi cu zâmbetul pe buze va fi recompensată cu un onorariu corect, cu atât forţa de muncă va fi mai eficientă. În această direcţie mă uit şi cred că această generaţie este responsabilă de schimbarea relaţiei angajat-angajator.”
    Mihaela Maranca crede că provocarea pentru companii vine de la faptul că un procent ridicat îşi doresc să lucreze pe cont propriu sau, conform studiului Randstad Employer Branding realizat anul acesta, 34% dintre ei preferă să lucreze pentru o companie mare, multinaţională. Iar fiindcă tehnologia poate fi considerată cel de-al şaselea simţ al acestei generaţii, organizaţiile trebuie să găsească modalităţi de a încorpora tehnologiile sociale şi digitale la locul de muncă, astfel încât să fie un generator de productivitate şi nu unul de distragere. „Din această perspectivă, angajatorii beneficiază de presiunea indirectă pusă de acest segment de candidaţi, care îi conduce către implementarea soluţiilor digitale în activitatea lor curentă, acolo unde acestea întârzie să apară”, constată directorul general al Randstad. 
    Generaţia Z ar trebui însă înţeleasă şi de abia după aceea începute discuţiile despre integrarea în câmpul muncii. „În acest moment există în continuare o multitudine de companii în care angajatul este văzut la fel ca acum douăzeci de ani, un simplu executant în slujba patronului, şi de cealaltă parte a baricadei o mulţime de tineri care se aşteaptă la faimă şi bani într-un timp foarte scurt, mânaţi de toată seria de poveşti despre influenceri, antreprenori, startup-uri şi unicorni care a pătruns în toată media, dar şi de posibilităţile mai puţin convenţionale de a face bani”, conchide şi sociologul Alexandru Dincovici.

    Ce este generaţia Z?

    „Gen Z”, cunoscută în literatura internaţională şi drept iGeneration (iGen), este generaţia tinerilor care îi urmează pe Millennials (Y). Cercetătorii plasează anul naşterii lor undeva între mijlocul anilor ’90 şi mijlocul anilor 2000, iar un consens asupra momentului de încheiere a anilor lor de naştere nu există în prezent. Principala lor caracteristică este că au folosit internetul de la o vârstă foarte fragedă, fiind foarte confortabili cu tehnologia şi social media.

  • Cum a reuşit românul Radu Savopol să construiască cel mai mare lanţ de cafenele de pe piaţa locală. A vândut 6,5 milioane de cafele la 5 lei în 4 ani

    După aproximativ patru ani de la lansarea lanţului de cafenele 5 To GO, Radu Savopol şi-a păstrat obiceiul de a-şi începe dimineaţa cu o cafea băută într-o locaţie a reŢelei şi pe cel de a întreba, la finalul interviului, „Unde sunt birourile voastre?”, pentru a identifica noi locaţii de dezvoltare. Ambiţiile sale au dobândit însă noi dimensiuni. 

     „Am reuşit să fac câte un 5 To Go atât în apropiere de locul în care stau în Bucureşti, cât şi la parterul blocului în care stau la Sinaia” răspunde râzând antreprenorul, întrebat dacă îşi începe în continuare ziua într-o locaţie 5 To Go, aşa cum povestea în primul interviu acordat revistei Business MAGAZIN. Acesta se derula în toamna lui 2015, undeva pe bulevardul Pache Protopescu al Capitalei, în a doua locaţie a lanţului. Articolul rezultat în urma acestuia, „Antreprenorul care a lansat conceptul de cafea la preţ fix în România”, a fost urmat de multe altele, în contextul în care ştirile legate de dezvoltarea lanţului românesc de cafenele nu au contenit să apară. Unităţile 5 To Go s-au deschis din ce în ce mai des, mai întâi în Capitală, apoi şi în alte oraşe ale ţării; grupul a depăşit pragul veniturilor de 1 milion de euro în al doilea an de funcţionare; în 2017 antreprenorul a decis să renoveze o clădire istorică din centrul Capitalei şi să o transforme în Dialogue Social Bar (un spaţiu dedicat mai ales evenimentelor corporatiste),  iar numărul cafelelor vândute în paharele 5 To Go a ajuns, de-a lungul celor patru ani, la peste 6,5 milioane.

    Interviul se desfăşoară de această dată în biroul lui Savopol, aflat deasupra Dialogue, ce se întinde pe 100 mp în zona Piaţa Rosetti. Modul în care unităţile 5 To Go au împânzit oraşele ţării se vede cel mai bine în harta aflată la intrarea în birou: pe parcursul a patru ani, 5 To Go a devenit cel mai mare operator de cafenele din România – 95 la finalul anului trecut – şi, potrivit antreprenorului, cel mai mare brand local european tot în funcţie de acest criteriu. Anul trecut, grupul 5 To Go genera afaceri de 5,5 milioane de euro, iar pentru anul acesta şi-au propus să ajungă la o cifră de afaceri de 8 milioane de euro, odată cu atingerea obiectivului de a deschide 50 de noi unităţi. Pe termen lung însă, Radu Savopol vrea să facă din brandul dezvoltat de el şi de partenerul său de afaceri, Lucian Bădilă, „un lider regional”.

    De la design la pub
    Povestea antreprenorială a lui Radu Savopol a început în urmă cu aproximativ două decenii, cu un pub în Sinaia, iar de atunci lista proiectelor sale a tot crescut. De profesie designer de interior şi pasionat de arhitectură, el observa că în jurul anilor 2000 lumea era foarte circumspectă să apeleze la designeri şi arhitecţi pentru a-şi decora restaurantele sau puburile şi şi-a spus atunci – „De ce să nu fac eu un pub şi să îl fac aşa cum vreau?”. Lipsa de proiecte în zona de arhitectură l-a inspirat să deschidă mai întâi localul Old Nick Pub din Sinaia, locul „unde prietenii se adună să bea nu numai o cafea, cât şi un pahar de alcool“, după cum reieşea mai demult în descrierea de pe site-ul companiei. Localul era inspirat de bunicul lui Savopol, devenit personaj central al poveştii afacerii sale: Old Nick era porecla bunicului, comandant de navă pe distrugătorul Ferdinand, care obişnuia să comande câte două pahare „din cel mai faimos whisky canadian de secară“ într-un local de pe malul Dunării, în amintirea cumnatului său ce se stabilise în Canada. Alegerea staţiunii prahovene pentru primele afaceri a fost, potrivit antreprenorului, „pur întâmplătoare“. Antreprenorul spunea că ajunsese să îşi petreacă cea mai mare parte a timpului în Sinaia, astfel că următoarea afacere lansată a fost tot acolo, în 2008. Aceasta s-a concretizat în revitalizarea unei cafenele cu o istorie de 100 de ani, Cafeneaua Parcului. Ulterior, şi-a extins afacerile în Bucureşti mai întâi tot printr-o cafenea, prima realizată împreună cu importatorul Lavazza pe piaţa locală. Mai apoi însă, a decis să se concentreze pe dezvoltarea lanţului de cafenele 5 To Go.
    Potrivit lui Savopol, ideea conceptului a venit în 2014, ca rezultat al unui studiu efectuat împreună cu un importator de cafea. Rezultatul acestuia arăta că tendinţele de pe piaţa de cafea de tip take away sunt în creştere. Şi, pentru a aduce ceva în plus faţă de restul jucătorilor prezenţi pe piaţa locală, a adăugat componenta de preţ fix. „Piaţa locală s-a stabilizat, iar oamenii ştiu în general ce tip de cafea îşi doresc. După ce am pus pe hârtie şi am făcut un calcul pentru 25 de produse, am ajuns la preţul fix de 5 lei“, spunea el anterior, adăugând că se adresa tipului de client dispus să aloce un buget mediu pentru o cafea. Ulterior însă, portofoliul produselor s-a diversificat, la fel şi preţurile; valoarea bonului mediu a crescut odată cu creşterea numărului de locaţii.

    Următorul pas îl reprezintă concentrarea pe cartierele şi oraşele de peste 50.000 de locuitori.
    Dacă la început Radu Savopol şi-a propus să deschidă între 15 şi 20 de cafenele anual, planul pentru anul acesta include deschiderea a încă 50 de unităţi. Antreprenorul şi-a fixat de la început o strategie bine definită în alegerea locului, ce implică atât bifarea unor zone ale oraşului, cât şi atenţia la celelalte afaceri care le înconjoară. „Am acoperit zonele «fierbinţi», zona Pipera am acoperit-o total, sunt în jur de 6 locaţii acolo, în zona Romană – Amzei, avem 6; ce nu avem noi acoperit sunt cartierele – vrem să intrăm acolo, avem Drumul Taberei, Militari, Titan, Berceni – Piaţa Sudului”, exemplifică el precizând că în următorii doi ani şi-au propus să ajungă la 300 de locaţii. Iar dacă în prezent s-au extins în 14 oraşe din ţară, planurile pe termen scurt implică deschiderea unităţilor 5 To Go în alte patru noi oraşe; în majoritatea oraşelor extinderea se realizează printr-un masterfrancizor.  Potrivit lui Radu Savopol, investiţia într-o franciză 5 To Go este cuprinsă între 15.000 şi 20.000 de euro. „Ne dorim să ajungem la o cotă de piaţă destul de mare, putem să deschidem în oraşe cu peste 50.000 de locuitori, dacă nu 5 To Go clasic, 5 To Go Coffee Spot”, descrie el strategia pentru următoarea perioadă. Compania mizează şi pe diversificarea conceptelor – spre exemplu, cinci dintre unităţile 5 To Go existente includ şi o zonă de sitting, iar în curând vor lansa şi câteva unităţi 5 To Go în cadrul magazinelor Brico Depot, în urma unui parteneriat cu retailerul de produse DIY. De altfel însă, în curând opţiunea unui 5 To Go va fi disponbilă oricărui proprietar de magazin, prin intermediul unei noi divizii: denumită The Pro Unit, aceasta va avea la bază un concept de shop in shop – „Dacă tu ai un magazin şi vrei să ai un corner de 5 To Go există această opţiune”, este un brand de cafea care ţi-l amplasezi în magazin şi prin care generezi trafic. Noi oferim toată logistica împreună cu importatorul Bristot România”, explică Radu Savopol. „Am încercat să prindem cotă de piaţă prin cât mai multe direcţii; e un brand iubit.” În prezent, echipa 5 To Go este formată din 10 oameni, în care sunt incluşi şi Radu Savopol şi Lucian Bădilă, cei doi fondatori. Ei coordonează însă un univers format din circa 300 de oameni – 200 de angajaţi şi 100 de francizaţi. Nici digitalizarea nu a ocolit lanţul românesc de cafenele: Savopol spune că au dezvoltat o platformă de e-learning, destinată perfecţionării activităţii angajaţilor şi partenerilor, precum şi o aplicaţie pentru clienţii care vor să afle unde se află cea mai apropiată unitate 5 To Go sau detalii despre produsele comercializate. În următoarele trei luni, vor lansa şi o platformă pentru comenzi online.

    O piaţă cu caimac
    Piaţa românească a lanţurilor de cafenele este printre cele care au înregistrat în ultimii ani cea mai rapidă creştere din Europa, iar perspectivele sunt optimiste şi pentru anii ce urmează, în contextul în care densitatea numărului de cafenele de pe plan local rămâne printre cele mai scăzute la nivel european, potrivit datelor companiei de cercetare Allegra, conform analizei „Allegra World Coffee Portal – Project Café Europa – Strategic Analysis” (din noiembrie 2018), realizată pentru 5 To Go. Numărul total al cafenelelor care aparţin unor lanţuri (fie acestea locale sau internaţionale) era estimat anul trecut la 319 unităţi. Peste 60 dintre acestea au fost deschise anul trecut, rata medie de creştere anuală fiind de 25,1%. Allegra împarte segmentul cafenelelor de lanţ între cafenele orientate mai ales pe vânzarea de cafea şi în unităţi în care cea mai mare pondere a vânzărilor este generată de alimente (food). 90% din piaţă revine cafenelelor axate pe comercializarea de cafea, iar restul de 10%, cafenelelor în care o mai mare pondere din vânzări este generată de alimente (de exemplu Paul). Cu 95 de unităţi care funcţionau în anul 2018, 5 To Go este liderul pieţei din punctul de vedere al numărului de cafenele incluse în lanţ, operatorul român devansând astfel competitori internaţionali precum Starbucks (42 de unităţi) şi McCafé (26 de unităţi). Cei trei jucători ocupă astfel o felie de 52,7% din totalul cafenelelor de lanţ (şi 58,5% din totalul lanţurilor de cafenele axate mai ales pe vânzarea de cafea). O felie considerabilă din piaţa cafenelelor de lanţ revine şi „nonspecialiştilor” – segment în care sunt incluse benzinăriile care vând şi cafea sau lanţurile de restaurante unde se vinde şi cafea (Lukoil – 224 unităţi, OMV – 153 de unităţi, KFC – 73 de unităţi, Subway – 38 de unităţi). Perspectivele de dezvoltare a pieţei sunt optimiste în continuare: previziunile Allegra indică faptul că numărul cafenelelor de lanţ va creşte cu 13,2% în următorii cinci ani, urmând să depăşească pragul de 590 de unităţi până în 2023. „Piaţa se va dezvolta în continuare, şi prin intermediul multor branduri locale. Piaţa de dinainte de criză era orientată mult pe cafenele cu sitting, acum s-a schimbat total de când cu interzicerea fumatului în spaţii publice – toată lumea este cu cafeaua pe stradă –, s-a schimbat mult comportamentul consumatorilor”, descrie Radu Savopol potenţialul pieţei în continuare. În ceea ce priveşte tendinţele care se vor dezvolta, observă: „Trendul este ca puburile să includă şi zona de cafea, să te agaţe de dimineaţă, să te duci acolo să bei o cafea, pe urmă prânzul, iar seara iarăşi, distracţie sau meciuri etc. – şi în Anglia există, acestea se numesc The New Local Pub şi sunt axate pe cartiere. Cam aceasta este concentrarea – toţi caută să aibă o plajă cât mai mare de clienţi, şi dimineaţa, şi la prânz, şi seara – şi atunci schimbă foarte mult meniurile, fac şi designul mai prietenos, mai de zi”.

    Internaţionalizarea cafelei „la 5 lei”
    Radu Savopol spune că nu se vor limita la piaţa locală şi anul acesta se va concretiza un obiectiv mai vechi al său – cel de extindere regională. Astfel, şi-au propus ca până la finalul anului să intre pe piaţa din Polonia, prin intermediul unui masterfrancizor. Sunt în discuţii în prezent cu un potenţial partener; şi-au propus ca în primă fază să deschidă trei unităţi.  Au ales să se extindă în Polonia ca urmare a parităţii monedei (1 zlot  1,2 lei) prin care pot păstra astfel numele brandului. Piaţa poloneză a lanţurilor de cafenele şi-a dublat dimensiunea în ultimii cinci ani, fiind estimată în prezent la peste 1.200 de unităţi (1.231 în noiembrie 2018), dintre care peste 100 deschise anul trecut, potrivit datelor companiei de cercetare Allegra, conform analizei „Allegra World Coffee Portal – Project Café Europa – Strategic Analysis” (din noiembrie 2018), realizată pentru 5 To Go. Ritmul mediu anual de creştere este de 9,8%. Operatorii axaţi mai ales pe vânzarea de cafea numără 883 de unităţi – liderul pieţei este McCafé (405 unităţi), acesta fiind urmat de Costa (147 de unităţi) şi Starbucks (70 de unităţi). Cei trei operatori deţin 50,5% din piaţa totală a cafenelelor de lanţ. Preţul mediu pentru cafeaua vândută de primii 10 operatori de cafenele din Polonia este de 10,33 de zloţi pentru un cappucino, 10,73 zloţi pentru un latte şi 6,75 zloţi pentru un espresso. Este previzionat ca piaţa să crească până la 1.830 de unităţi până în 2023, cu o rată medie anuală de creştere de 8,3%. „Piaţa de acolo este mult mai stabilă, jucătorii importanţi sunt foarte prezenţi – jucătorii internaţionali sunt deja principalii jucători de acolo, iar piaţa este mult mai dezvoltată.” De acolo, în funcţie de rezultatele din primul an, vor decide dacă vor continua extinderea în Europa. „Au venit multe cereri, din mai multe ţări, însă nu vrem să facem acest lucru doar punctual, câte o cafenea sau două într-o ţară. Dacă vrem să mergem undeva, vrem să facem 10 cafenele şi apoi să tragem o concluzie referitoare la potenţialul de dezvoltare.”

    Obiectivul pe termen lung?
    „Vrem ca 5 To Go să devină şi un lider regional, cred că putem fi un jucător important în tot ce înseamnă cafea: şi vânzare, şi locaţie”, spune Radu Savopol. O altă direcţie de dezvoltare este realizarea de produse din cafea şi pentru consumul de cafea tip marcă proprie, realizată în parteneriat cu diverşi colaboratori, pe care să le aducă şi în retail, nu doar în locaţiile 5 To Go. Din rândul celor mai recente realizări în acest sens, menţionează siropurile marcă proprie. Potrivit reprezentanţilor 5 To Go, acesta a fost un proiect de aproximativ un an, iar prin implementarea acestuia, spun ei, s-au aliniat la caracteristicile lanţurilor internaţionale. 

  • Ce se întâmplă cu milioanele când fondatorii nu mai sunt?

    Unii au râs, alţii au fost scandalizaţi, iar alţii au considerat că a fost decizia corectă. Indiferent de caz, realitatea este că Lagerfeld, dincolo de tragedia morţii sale, a fost ferit de luarea unei decizii complicate. Ce se întâmplă însă cu miliardarii care trebuie să lase averea celor din familie?

    Afaceri de miliarde de lei, construite de antreprenori români, s-au risipit după dispariţia fondatorilor pentru că nu a avut cine să păstreze în viaţă afacerea.

    Formarea de noi lideri din cadrul familiei este reţeta cu cele mai mari şanse de câştig, spunea George Butunoiu, managing partner al firmei de executive search George Butunoiu Ltd,

    într-un interviu acordat anterior revistei Business MAGAZIN. Nu puţini sunt antreprenorii care îşi trimit copiii la studii şi apoi aceştia se implică în afaceri pentru a prelua – sau a se pregăti să preia – conducerea afacerilor.

    Şi deşi sunt numeroase exemple pozitive în această direcţie – Alexandra Copos de Prada, care conduce afacerile Ana Pan, Ana Baking şi Ana Hotels, înfiinţate de George Copos, Radu Timiş Jr, care este directorul comercial al Cris-Tim, Daniela Bîzgan, care conduce Marelvi şi mulţi alţii –, există şi situaţii diametral opuse, care ies în evidenţă atunci când fondatorul unei afaceri dispare. Ce s-a întâmplat, prin urmare, cu afacerile sau averile lăsate de unii dintre antreprenorii care şi-au pus amprenta pe capitalismul românesc?

    O moştenire controversată
    Omul de afaceri Marcel Bărbuţ, fondatorul producătorului de materiale de construcţii AdePlast, a încetat din viaţă la începutul acestui an, la vârsta de 62 de ani, având o avere estimată la 55 de milioane de euro. Omul de afaceri a construit timp de două decenii afacerea AdePlast, cu unităţi de producţie în Roman,

    Oradea şi Ploieşti. Unul dintre cei mai importanţi antreprenori din industria materialelor de construcţii, Bărbuţ a devenit acţionar al AdePlast în 1996, la circa doi ani de la înfiinţarea companiei, care a avut iniţial acţionariat austriac.

    „Dacă nu poţi începe de unul singur, alege-ţi întotdeauna parteneri de încredere. Caută să fii mereu în control şi să ştii absolut tot ce se întâmplă în companie, de la primul până la ultimul angajat. Trebuie să urmăreşti tot ce se întâmplă, spunea Marcel Bărbuţ în 2015, într-un articol de copertă din Business MAGAZIN. „Bătălia există pe toate segmentele de piaţă, de aceea trebuie să îţi cunoşti bine competitorii şi să le ştii cifrele şi deciziile. Dacă un concurent face cu 10 angajaţi ceea ce tu faci cu 15, mai bine să nu te apuci.

    Calculele trebuie făcute cât mai precis, iar atenţia la salarii trebuie să fie constantă. Dacă plăteşti un angajat cu mult mai mult decât nivelul pieţei, afacerea devine foarte complicată. Totul trebuie negociat foarte atent, de la finanţare până la furnizori şi salarii. Dacă ar fi să o iau de la capăt în condiţiile actuale, m-aş gândi de două ori dacă să încep sau nu.

    Deşi luase iniţial decizia de a ceda controlul companiei, în 2016 antreprenorul a revenit la conducerea grupului AdePlast după numai un an, perioadă în care îl numise ca CEO pe Bogdan Pîrvu. Nu este însă un caz singular şi poate că aventurile riscante ale câtorva antreprenori joacă un rol esenţial în această preferinţă clară de a păstra frâiele companiei în propriiile mâini. „Am crezut că voi putea să formez un CEO pentru AdePlast, dar Bogdan Pîrvu nu a performat conform mandatului primit.

    Voi forma ca CEO pe unul din băieţii mei“, spunea la acel moment Marcel Bărbuţ. În 2015, antreprenorul îl numea în funcţia de conducere pe Bogdan Pîrvu, care anterior deţinuse şefia diviziei de vopsele, una dintre cele trei ale grupului. Despre cei trei ani petrecuţi de Bogdan Pîrvu la conducerea diviziei de vopsele, Marcel Bărbuţ spunea că „a fost un mandat lung pentru mine“; niciun alt manager nu a avut un mandat întins pe parcursul mai multor ani. Antreprenorul povestea că decizia luată s-a bazat pe idei clare: „Un CEO îl eliberează pe proprietarul de business de multe operaţii executive – citirea, semnarea nenumăratelor contracte, conducerea operativă a nouă fabrici etc.

    Altfel spus, probleme zilnice care mănâncă multe ore“. Ca urmare, antreprenorul declara că poate să vadă mai bine piaţa, mai cu seamă pentru că, spunea Bărbuţ, existau nenumărate oportunităţi de achiziţii, afaceri de cumpărat la preţuri bune. La finalul unui an, Bărbuţ a tras linie, a adunat şi a ajuns la concluzia că Bogdan Pîrvu nu a îndeplinit obiectivele; a reluat conducerea grupului, iar pe termen lung plănuia să-l formeze ca CEO pe unul dintre băieţii săi, implicaţi deja în afaceri.

    La scurt timp după decesul lui Marcel Bărbuţ, mai multe publicaţii din România notau că omul de afaceri nu a încredinţat compania celor trei fii ai săi, Alexander Michael (29 de ani), Thomas (26 de ani) şi Marcel Jr (23 de ani), preferând să îl numească executor testamentar pe Daniel Stăncescu, CEO-ul AdePlast. Potrivit publicaţiilor respective, Stăncescu ar fi primit instrucţiuni ferme să vândă compania, pentru ca angajaţii să aibă un loc de muncă, şi să dea copiilor doar o parte din bani. Contactaţi de Business MAGAZIN, cei trei moştenitori nu au vrut să ofere declaraţii legate de informaţiile apărute în presă. Până în prezent, nu a intervenit nicio schimbare în structura administrativă a companiei.

    „Existând deja un dosar penal în care se fac cercetări, nu pot comenta decât că am încredere în justiţie şi că toate eforturile mele următoare vor fi direcţionate spre restabilirea echilibrului în companie şi spre bunul mers al acesteia. Sunt în continuare CEO-ul şi preşedintele companiei şi doresc să-i asigur pe toţi partenerii AdePlast – colegi, salariaţi, clienţi, furnizori, finanţatori – că strategia imprimată de domnul Marcel Bărbuţ va fi implementată cu orice preţ”, a explicat Daniel Stăncescu pentru Libertatea, publicaţia care a publicat detalii despre conflictul dintre el şi cei trei fii ai lui Marcel Bărbuţ.

    Mai mult scandal decât moştenire

    Poate cea mai „controversată” moştenire este însă cea lăsată de omul de afaceri Dan Adamescu, decedat la începutul lui 2017, situaţie în care lupta pentru avere se dă între fosta soţie a miliardarului, Carmen, şi Alexander, unul dintre fii.

    Adamescu deţinea mai multe afaceri, printre care Astra Asigurări şi Medien Holding; era, de asemenea, proprietarul hotelului Intercontinental din Bucureşti. După moartea sa, fiul său Alexander Adamescu şi fosta soţie Carmen Adamescu au fost în centrul mai multor investigaţii şi, inevitabil, scandaluri publice.
    Dan Adamescu a emigrat în Germania la finalul anilor ‘70 şi s-a întors în România la aproape zece ani după revoluţie.

    Cu banii strânşi în Germania, el a investit masiv în zona de imobiliare şi a reuşit să preia centrul comercial Unirea, unul dintre cele mai importante spaţii comerciale din Bucureşti. Adamescu a preluat şi compania Astra, compania de asigurări de stat dinainte de Revoluţie. Au urmat apoi hotelul Intercontinental din Bucureşti, Hotelul Rex din Mamaia, cotidianul România Liberă şi săptămânalul Academia Caţavencu. Adamescu a investit chiar şi în clubul de fotbal Oţelul Galaţi.

    Problemele sale legale au umbrit însă ultima parte a vieţii: implicat în mai multe dosare, Dan Adamescu a fost condamnat definitiv, în luna mai 2016, la patru ani şi patru luni de închisoare în dosarul în care era acuzat că a intervenit la judecători în dosare de insolvenţă, alături de el fiind condamnaţi şi patru magistraţi la pedepse cuprinse între trei ani şi patru luni şi 12 ani şi două luni. El a fost găsit vinovat că le-a dat mită 20.000 de euro judecătorilor Ion Stanciu şi Elena Rovenţa, pentru ca aceştia să dispună soluţii favorabile în două dosare de insolvenţă.

    Mai mult, Dan Adamescu şi fosta şefă a Consiliului Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor, Angela Toncescu, au fost trimişi în judecată, la finalul lui 2016, pentru abuz în serviciu şi spălarea banilor în dosarul falimentării Astra Asigurări, alături de alte opt persoane cu funcţii de conducere în Comisia de Supraveghere a Asigurărilor, prejudiciul în acest caz fiind estimat la peste 800 de milioane de lei. În dosar, Societatea de Asigurare Reasigurare Astra SA se constituise parte civilă în cauză cu suma provizorie de 788,9 milioane de lei. Totodată, Fondul de Garantare a Asiguraţilor se constituise parte civilă în cauză cu suma totală de 714,08 milioane de lei.

    La finele lunii noiembrie 2016, magistraţii Judecătoriei Sectorului 4 respingeau cererea de eliberare condiţionată depusă de Dan Adamescu, astfel că acesta ar fi trebuit să rămână în închisoare cel puţin până pe 19 februarie 2017, când putea depune o nouă solicitare de eliberare condiţionată, a stabilit instanţa. Nu a fost cazul, pentru că omul de afaceri a încetat din viaţă.

    Bunurile rămase de la omul de afaceri au generat numeroase controverse, discuţiile învârtindu-se în jurul a două personaje: fiul Alexander Adamescu şi fosta soţie Carmen Adamescu.

    Dacă Astra Asigurări s-a prăbuşit şi a fost pusă sub administrare specială, pentru ca apoi să intre în faliment, situaţia altor proprietăţi e încă incertă.
    Chiar luna trecută, poliţiştii Direcţiei de Investigare a Criminalităţii Economice (DICE) din cadrul Inspectoratului General al Poliţiei Române şi procurori ai Parchetului de pe lângă Tribunalul Bucureşti au făcut percheziţii la centrul comercial Unirea din Capitală şi la domiciliul unui director general. Anchetatorii au ridicat documente şi date informatice într-un dosar penal în care sunt vizate infracţiuni de delapidare, legat de modul în care Alexander Adamescu a luat bani din societate ca să-i folosească în interes personal, respectiv ca să-şi plătească avocaţii care îl reprezintă în Marea Britanie, potrivit sursei citate. Pe 16 octombrie 2018, apărătorii lui Carmen Adamescu l-au acuzat, prin intermediul unui comunicat de presă, pe Alexander Adamescu că şi-ar fi plătit avocaţii, folosindu-se de poziţia sa de director al Unirea Shopping Center, prejudiciul fiind de 200.000 de euro.

    Carmen Adamescu a fost la rândul său reţinută la finalul lui 2018, după ce a fost audiată mai multe ore, au precizat; unul dintre denunţătorii activităţilor ilicite şi ai contractelor fictive derulate de firmele controlate de Carmen Adamescu este chiar fiul său vitreg, Alexander, potrivit Mediafax. Ulterior, tot pentru aceste fapte, a depus plângere şi Unirea Shopping Center, cele două denunţuri fiind reunite în cadrul unui singur dosar penal.

    Ce a lăsat în urmă cel mai bogat român

    Omul de afaceri Dinu Patriciu a murit în 2014 la Londra, unde se mutase la începutul acelui an. De la preluarea Rompetrol în 1998, numele lui Dinu Patriciu a fost legat indisolubil de evoluţia companiei. Strategia omului de afaceri a fost să folosească Rompetrol ca punct central al unui holding pe care l-a înfiinţat în Olanda şi care a ajuns să cuprindă în 2009 peste 20 de companii, cu afaceri de 8,7 miliarde de dolari în 2008. La momentul decesului, Dinu Patriciu se afla în proces de divorţ cu soţia sa Dana, care ceruse jumătate din averea omului de afaceri. Următorul termen al procesului era stabilit pentru finalul anului respectiv.

    În 1990 Dinu Patriciu, de profesie arhitect, înfiinţa prima firmă din România, Alpha, cu activităţi în demeniul arhitecturii şi construcţiilor. În 1993, Rompetrol se privatiza prin metoda MEBO; cifra de afaceri a companiei avea să scadă în anii imediat următori privatizării la sub 6 milioane de dolari. La cinci ani după privatizare, Dinu Patriciu şi Sorin Marin preluau Rompetrol, pentru ca un an mai târziu să preia şi rafinăria Vega Ploieşti. În doar nouă luni de la preluare, cifra de afaceri a rafinariei Vega se tripla, iar sediul central al companiei era mutat in Olanda.

    În 2007, compania kazahă KazMunaiGas achiziţiona 75% din acţiunile Rompetrol Group contra sumei de 1,6 miliarde de euro, transformându-l pe Dinu Patriciu în cel mai bogat om de afaceri din România. Doi ani mai târziu, la scurt timp după ce Rompetrol investea 16 milioane de euro în informatizarea benzinăriilor, KazMunaiGas devenea acţionar unic al grupului Rompetrol prin achiziţia pachetului de 25% rămas în posesia lui Dinu Patriciu.
    Dinu Patriciu şi Rompetrol au fost însă implicaţi în mai multe controverse, unele legate de datorii care s-au transformat într-o pagubă de sute de milioane de dolari pentru stat.

    Astfel, în 2003, în guvernarea Năstase, datoriile istorice ale Rompetrol, companie achiziţionată de Dinu Patriciu în 2000 cu 50 mil. dolari, au fost transformate în obligaţiuni subscrise de Ministerul Finanţelor ce urma să fie recuperate şapte ani mai târziu (în 2010). Afacerea este anchetată de DIICOT, iar sub acuzare au fost puşi deja foştii miniştri Mihai Tănăsescu, Dan Ioan Popescu (în timpul cărora a fost perfectată înţelegerea), Gheorghe Pogea şi Sebastian Vlădescu (care în 2010 nu ar fi făcut, potrivit anchetatorilor, demersuri consistente pentru recuperarea banilor statului). În 2010, la termenul convenit, compania, trecută între timp în proprietatea KazMunaiGas, nu a răscumpărat obligaţiunile, iar statul s-a trezit proprietar pe 44% din Rompetrol, fără a avea însă un cuvânt de spus, fiind acţionar minoritar. În 2013 s-a realizat „Memorandumul de înţelegere“ între statul român şi The Rompetrol Group, semnat la Bucureşti la 15 februarie 2013.

    Acesta s-a transformat într-un proiect de lege care a fost adoptată în octombrie 2013 de Par­lament. Memo­randumul (devenit lege) prevedea ca statul român, care controla 44,6% din acţiunile Rom­petrol Rafinare, să cedeze un pachet de 26% grupu­lui Rompetrol pentru 200 mil. dolari. KazMunaiGas se angaja să constituie un fond de investiţii kazaho-român, în care Rompetrol să deţină 80% din acţiuni şi statul român 20%, care să investească în următorii ani un miliard de dolari în proiecte din sectorul energetic (între care 400 mil. dolari banii pe care îi datora statului român). În schimb, statul primea acţiuni la Rompetrol şi renunţa la litigiile care vizau recuperarea sumelor datorate din nerăscumpărarea în 2010 a obligaţiunilor.

    Preşedintele Băsescu a sesizat Curtea Constituţională, care a declarat legea neconstituţională (pe motiv că o lege nu reglementează contracte). Astfel că în ianuarie 2014 premierul Ponta a semnat o hotărâre de guvern prin care a fost adoptat memorandumul de înţelegere cu kazahii. Acest mod de operare a atras atenţia procurorilor, scria ZF.

    La jumătatea lui 2018, Ana şi Maria Patriciu, fiicele lui Patriciu, precum şi a doua soţie a acestuia, Dana Rodica Patriciu, au fost condamnate la prima instanţă de către Tribunalul Bucureşti la plata a peste 200 milioane dolari către Ministerul Finanţelor Publice. Suma reprezenta o creanţă petrolieră a statului român asupra Libiei (valoarea lucrărilor de explorare, dezvoltare şi exploatare petrolieră efectuate de statul român în Libia în perioada 1980-1992), recuperată de Rompetrol la începutul anilor ’90 şi care ar fi fost destinată bugetului de stat. Judecătorii au decis că fiecare dintre cele trei are obligaţii de plată proporţional cu cota care le-a revenit din moştenirea lăsată de Dinu Patriciu.

    Antreprenorii români au obiceiul de a controla afacerile cu o mână de fier. Pe de altă parte, studii realizate la nivel internaţional arată că 80% din firmele antreprenoriale au o durată de viaţă de maximum cinci ani.

    Iar dintre cele care depăşesc acest prag, 80% au o durată de viaţă de maximum 30 de ani – poate pentru că destinul lor se leagă strâns de perioada în care fondatorul se ocupă direct de firmă.

    Un faliment aşteptat

    ​Ovidiu Popescu era cunoscut în lumea de business ca şeful Petrolexportimport, dar dintr-o dată, după anul 2005, a apărut ca proprietar al Palatului Ştirbei şi om de afaceri care vrea să investească într-un proiect imobiliar. De altfel, el a cumpărat mai multe proprietăţi imobiliare în Capitală şi avea de asemenea o impresionantă colecţie de picturi. El a fost un personaj extrem de discret în ceea ce priveşte apariţiile în presă; Ovidiu Popescu a murit în 2011 în Statele Unite.

    Petrolexportimport s-a înfiinţat în 1948, iar pe vremea comunismului era principala companie prin intermediul căreia se desfăşurau afacerile cu petrol ale ţării. Până în 1997 compania a deţinut monopolul importului de ţiţei şi exportului de produse petroliere prin sistemul de rafinare. După ce s-a listat la BVB în 1999, anul următor societatea a fost complet privatizată; în 2006, Petrolexportimport atingea cea mai mare capitalizare bursieră, de aproximativ 80 milioane lei, după care afacerile companiei au scăzut în mod constant.

    Moştenitorul omului de afaceri, Alexandru Popescu, a decis în 2015 să preia personal conducerea traderului de ţiţei Petrolexportimport (simbol bursier PEI), pe care o deţinea prin intermediul unui offshore. El l-a înlocuit ca preşedinte şi director general pe Valeriu Iancu, care conducea compania din 1998, dinainte ca aceasta să fie privatizată. Pe 18 octombrie 2018, Tribunalul Bucureşti a admis cererea de intrare în faliment a companiei, numind un lichidator judiciar provizoriu.
     

  • Revoluţia unicornului românesc

    Suntem într-un punct de cotitură. Liderii din mediul de afaceri de peste tot îşi cresc forţa de muncă prin intermediul roboţilor software, accelerând rapid transformarea digitală a întregului lor business şi permiţându-le astfel angajaţilor să dedice mai mult timp muncii cu impact. UiPath conduce revoluţia forţei de muncă, condusă de determinarea noastră de democratizare a RPA şi de a livra viziunea noastră în care un robot ajută orice persoană. „Sunt umil în faţa susţinerii uimitoare pe care clienţii noştri, partenerii şi investitorii ne-o oferă în fiecare zi, inspirându-ne să muncim mai mult pentru a dezvolta RPA ca platformă care deblochează nu doar potenţialul adevărat al IA, dar şi al altor tehnologii emergente. Suntem doar la început”, spunea  Daniel Dines săptămâna trecută, pe 29 aprilie, când compania anunţa cea mai recentă rundă de finanţare (seria D). În valoarea de 568 de milioane de dolari, suma plasează evaluarea companiei la 7 miliarde de dolari, iar cel mai recent statut confirmat al UiPath este de „start-up-ul de inteligenţă artificială cu cea mai rapidă creştere din lume”. Compania cu fondatori români se plasează astfel înaintea chinezilor de la SenseTime, care au primit o evaluare de 4,5 miliarde de dolari în iunie 2018.

    Potrivit anunţului companiei, noua rundă de finanţare a fost condusă de Coatue, cărora li s-au adăugat Dragoneer, Blackstone, Sands Capital, precum şi fonduri aflate sub consilierea T. Rowe Price Associates, Inc. Accel, care a condus rundele din seria A şi seria B, precum şi CapitalG şi Sequoia, care au condus runda seriei C, au participat de asemenea la runda prezentă, la fel ca şi alţi investitori din trecut, cum ar fi Madrona Ventures şi Seedcamp, conform anunţului companiei.

    Start-up-ul UiPath, fondat de Daniel Dines (CEO-ul şi „interfaţa” companiei) şi Marius Tîrcă (CTO-ul, o prezenţă mai discretă), s-a desprins în 2015 dintr-o companie specializată în furnizarea de soluţii software pentru outsourcing, fondată încă din 2005 de Daniel Dines. Treptat, aceasta s-a specializat în soluţii de automatizare, iar din 2012 şi-a îndreptat atenţia către piaţa de automatizare robotizată a proceselor. Precum alţi mari antreprenori, Dines a lucrat alături de alţi câţiva oameni într-un apartament din Bucureşti, echivalentul legendarului garaj din Silicon Valley, la tehnologia care avea să definească start-up-ul UiPath. „Noi doi am avut o discuţie prin 2012, când ni se părea că ne ratăm cariera, şi ne-am zis să mai dedicăm doi ani să construim o tehnologie foarte bună; doar că în 2013 nu aveam niciun client. Ne gândeam să tragem cortina”, mărturisea Dines într-un interviu acordat anterior Business MAGAZIN.

    Prima confirmare a venit pentru UiPath când s-a remarcat în cadrul ediţiei din 2015 a acceleratorului Seedcamp din Londra, în care a fost ales să intre alături de alte două start-up-uri din România, Devicehub.net şi Traderion, în total fiind selectate 17 companii din Europa aflate la început de drum. După această participare, start-up-ul a atras o primă finanţare de 1,6 milioane de dolari în acelaşi an, în cadrul rundei de finanţare de tip seed conduse de fondul Early Bird Ventures prin intermediul partenerului român Dan Lupu.
    Apoi, ştirile despre finanţările atrase de start-up-ul românesc şi creşterea afacerii de peste 500% anual nu au contenit să apară. A urmat o finanţare de 30 de milioane de dolari primită în 2017, de la Accel Partners, fond de investiţii care a participat şi în companii-mamut precum Facebook, Dropbox şi Spotify. Alături de Accel, au mai participat la finanţare investitorii Earlybird Venture Capital, Credo Ventures şi Seedcamp.
    UiPath a atins statutul de primul unicorn românesc după ce a atras în 2018 o finanţare de 153 de milioane de dolari condusă de Accel Growth Fund din SUA şi sprijinită de Kleiner Perkins Caufield Byers, cei care au fost printre primii investitori ai Google şi de CapitalG, fondul de investiţii al Alphabet, firma-mamă a Google.
    Spre finalul lui 2018, compania bifa deja un prag de evaluare de peste 3 mili­arde de dolari, odată cu o finanţare în valoare de 265 milioane de dolari.
    Anul acesta, reprezentanţii UiPath estimau în cadrul unei conferinţe de presă în România că vor înregistra venituri de jumătate de miliard de dolari la final de 2019 şi că vor ajunge la un număr de 6.000 de angajaţi în 2019, de la 2.740 câţi are în prezent. „Ţintim jumătate de miliard de dolari anul acesta şi din cum vedem că se mişcă piaţa este un scenariu foarte realist. Unii analişti susţin că piaţa de RPA (robotic process automation) va ajunge la 3 miliarde de dolari în 2020, dar din câte am observat noi, piaţa va atinge această sumă încă din acest an”, a spus atunci Vargha Moayed, chief strategy officer în cadrul conferinţei UiPath.
    Compania ar putea să devină astfel chiar mai devreme decât ne aşteptam primul decacorn românesc – un start-up a cărui evaluare ajunge să depăşească 10 miliarde de dolari. „Avem şansa să facem o companie mare care să valoreze zeci de miliarde de dolari. Putem deveni o companie «huge», poate cea mai mare companie de tech din estul Europei, dar o putem face doar dacă rămânem umili. Asta nu înseamnă a fi slab. A fi umil înseamnă a-l înţelege pe celălalt şi doar un om umil poate fi hotărât şi încrezător; dacă eşti arogant şi nu eşti umil, atunci eşti un dobitoc”, spunea Dines în interviul acordat anterior Business MAGAZIN. 

  • Cum poate fi revigorată Calea Victoriei

    Calea Victoriei a ajuns, în ultimul an, în centrul atenţiei marilor dezvoltatori imobiliari de pe piaţa locală, care vor să mizeze pe o zonă nouă şi sigură din punctul de vedere al evoluţiei pe termen lung. Astfel, zona centrală a Bucureştiului atrage investiţii cumulate de 400 de milioane de euro având în vedere proiectele aflate în construcţie şi cele aflate la vânzare.

    “Zona centrală a Bucureştiului a redevenit zonă «fierbinte», aşa cum era normal după o perioadă în care oraşul a crescut organic prin extinderea către nord şi vest, în căutarea terenurilor generoase care pot găzdui dezvoltări de peste 20-30.000 mp. S-au făcut progrese remarcabile în amenajarea zonelor pietonale. A fost construită parcarea subterană de la Piaţa Universităţii şi a fost reconsolidat centrul vechi, care a adus în ultimii cinci ani trei hoteluri noi de 5 stele, şi o paletă de retaileri internaţionali va produce valuri de atracţie pentru dezvoltatorii imobiliari“, spune Andreea Păun, managing partner al companiei de consultanţă imobiliară Griffes. Ea subliniază că în continuare va exista interes pentru tranzacţii în zona Lipscani, dar şi pe calea Dorobanţi sau în Piaţa Romană. Cât timp preţul terenului este neprohibitiv şi împrejurimile asigură vizibilitate şi o adresă prestigioasă, chiriaşii preferă centrul şi chiar sunt dispuşi să plătească o chirie mai mare pentru a se afla acolo“, adaugă Păun.

    În prezent cel mai activ sector este cel al birourilor, fiind în construcţie patru proiecte de birouri – Hagag 109, unde dezvoltatorul israelian renovează vechile birouri ale Petrom, Ţiriac Tower, Matei Millo şi Tandem. La acestea se adaugă nu mai puţin de trei hoteluri în construcţie, fiind reamenajate clădiri vechi de către lituanienii de la Apex Alliance – Roxy by Marriott, Courtyard by Marriott, Autograph by Marriott, alături de Hilton Garden Inn, aflat la vânzare tot de către compania din Lituania. Pe lângă acestea, BCR a scos la vânzare celebrul palat din Piaţa Universitaţii, vândut de JLL drept un posibil viitor hotel de 5 stele. În ceea ce priveşte componenta rezidenţială, pentru moment singurii care au mizat pe acest segment sunt cei de la Hagag, care au demarat la Victoriei 139 consolidarea şi modernizarea unei clădiri de apartamente construite în anii 1940.

    „Sunt companii care vor să fie în centru sau care vor să se mute dintr-o clădire mai veche în una nouă, precum Deloitte, Noerr sau Dentons, plus companii nou-intrate care au nevoie de soluţii, precum WeWork sau Spaces. Terenurile sunt un pic mai atractive ca preţ şi au devenit şi disponibile la vânzare; din acest motiv, atenţia dezvoltatorilor s-a îndreptat spre această zonă. În plus, există cerere din partea unor companii de servicii, care vizează mai ales zona centrală“, observă Viorel Opaiţ, business development director la JLL Romania.

    Pe lângă investiţiile în derulare, tot în apropiere de Calea Victoriei, pe Strada Doamnei, vizavi de BNR, este la vânzare un teren de 5.000 mp unde poate fi dezvoltat un proiect de zeci de milioane de euro care să includă birouri şi un hotel.

    „Observăm în mod special atracţia anumitor dezvoltatori pentru Calea Victoriei. Deja vedem dezvoltatori care nu se mai tem de imobile monument istoric, ba chiar preferă amprenta culturală şi simbolică a acestora pentru a crea concepte multifuncţionale, sustenabile, cu componente de retail de lux la parter. Avem trei terenuri la vânzare în zona Calea Victoriei şi există interes substanţial, atât de la dezvoltatori locali, cât şi internaţionali, spune Andreea Păun.

    După ani de zile în care marii dezvoltatori au mizat pe zone virgine, cum a fost cazul Barbu Văcărescu – Floreasca sau Pipera, în ultimii ani zona centrală a revenit în atenţia acestora, pe măsură ce proximitatea a devenit tot mai importantă, într-un oraş în care un drum dintr-o parte în cealaltă poate dura şi mai mult de o oră. Zona de lângă BNR a devenit una dintre cele mai „fierbinţi“ din Capitală pe măsură ce a atras atenţia investitorilor străini.

    „Zona centrală va rămâne tot timpul atractivă, dacă există produse corecte – chirie, layout, dezvoltator. Ai apropiere de metrou şi de angajaţi, în condiţiile în care pentru o companie cu număr mare de oameni centrul va fi statistic cea mai bună variantă. Dacă te uiţi în ultimii ani, nu au fost produse pe zona Victoriei, iar dezvoltarea a fost în Floreasca sau Centru-Vest. Acum soluţiile pe Vest şi Floreasca sunt foarte limitate“, subliniază Viorel Opaiţ.

    Grupul Apex Alliance anunţa în vara anului trecut faptul că pariază 90 de milioane de euro pentru a construi patru hoteluri în Bucureşti până la jumătatea lui 2020, valoare ce poziţionează compania ca fiind cel mai activ investitor din sectorul hotelier local. Grupul, controlat de mai mulţi antreprenori lituanieni printre care şi Nerijus Numavicius, considerat a fi cel mai bogat om din statul baltic, deţine deja o unitate hotelieră în Capitală.

    Bugetul de 90 de milioane de euro vizează patru hoteluri, respectiv Courtyard by Marriott (259 de camere), Moxy by Marriott (în centrul vechi al Bucureştiului, 119 camere – n.red.), Hilton Garden Inn (la aeroportul Henri Coandă de lângă Bucureşti, 204 camere) şi Autograph by Marriott (centrul vechi din Bucureşti, 214 camere).

    Zona de lângă BNR devine una dintre cele mai atractive din Capitală pe măsură ce atrage atenţia investitorilor străini. Primii care au mizat pe Strada Doamnei au fost lituanienii de la Apex Alliance Hotel Management, care au deschis primul Hilton Garden Inn din România în centrul vechi al Capitalei, în decembrie 2017. Hotelul a fost construit în clădirea monument istoric care a fost din 1904 până în prezent Palatul Asigurărilor Naţionale, Ministerul Comerţului, după care Banca Ion Ţiriac, iar ulterior clădirea a fost vândută celor de la Naturstein. Pe aceeaşi stradă, de partea cealaltă a BNR, Apex Alliance construieşte viitorul hotel Autograph by Marriott din vechea bancă Marmorosch Blank, care va avea deschiderea la finalul anului 2020, când va fi inaugurat un total de 214 camere.

    Potrivit unui comunicat trimis anterior de JLL, clădirile istorice din centrul Bucureştiului au devenit o nouă ţintă pentru dezvoltatorii imobiliari, în condiţiile în care disponibilitatea terenurilor pentru construcţii în această zonă este din ce în ce mai redusă, iar potenţialul acestui segment de piaţă este foarte mare ţinând cont de cererea ridicată pentru spaţii de birouri şi pentru hoteluri moderne în centrul Capitalei.

    România urmează astfel trendul care se manifestă în Europa de mulţi ani şi care a dus la realizarea unora dintre cele mai valoroase proiecte imobiliare. În acest sens avem exemple şi în Ungaria sau Polonia, precum Eiffel Palace din Budapesta sau Manufaktura din Lodz.

    Interesul investitorilor pentru astfel de proiecte vine şi din faptul că zona centrală este una dintre cele mai căutate din Bucureşti pentru sedii de firme, ceea ce se vede şi în rata de neocupare, de sub 5%.

    În 2018, în zona centrală, inclusiv CBD (Central Business District), a fost livrată o singură clădire de birouri, de 12.000 de metri pătraţi, în condiţiile în care cererea brută a fost de 72.176 metri pătraţi (22% din suprafaţa de birouri închiriată în Bucureşti), din care jumătate a reprezentat cerere netă, respectiv 25% din cererea netă la nivelul anului 2018 în Capitală.

  • Când rafturile magazinelor româneşti sunt pline de produse din străinătate, câţiva antreprenori români au făcut şi ei pasul peste graniţe

    Fie că e vorba despre materiale de construcţii, despre servicii financiare, cosmetice sau produse alimentare, antreprenorii români au căutat şi au găsit oportunităţi de creştere mai departe de frontierele României. Curajul lor a pus România pe harta investiţiilor străine.
    Chiar şi aşa însă, investiţiile directe realizate de companii româneşti în străinătate sunt sub nivelul de 750 milioane de euro (date din 2017), ceea ce plasează România pe ultimul loc în regiune, semn că potenţial de expansiune mai există. Doar Polonia, de pildă, a avut în 2017 investiţii de peste 25 miliarde de euro în străinătate.

    „Probabil că, în viitor, vor conta mai puţin resursele naturale, inclusiv dimensiunea forţei de muncă (care, la noi, regresează masiv, fiind campioni mondiali la depopulare), şi mai mult capacitatea de a atrage antreprenori capabili să inoveze, de a mobiliza capital şi de a orchestra ecosisteme care să încurajeze reinventarea permanentă a soluţiilor tehnologice şi a modelelor de business”, spune Alexandru Reff, country mananging partener pentru Deloitte România şi Moldova.

    Doar în ultimii doi ani, producătorul de materiale de construcţii Teraplast Bistriţa, controlat de omul de afaceri Dorel Goia, a deschis o fabrică în Serbia, prima investiţie directă în producţie a unei companii româneşti după 1990, iar FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa locală de curierat, a deschis anul trecut un birou în Budapesta, de unde asigură servicii de curierat, după ce marcase deja expansiunea în străinătate printr-un birou în Bulgaria. Compania FAN Courier a fost fondată de Adrian Mihai împreună cu fratele său Neculai Mihai şi cu prietenul lor Felix Pătrăşcanu în 1998. Pe lângă aceştia, reţeaua de restaurante Salad Box – fondată de Dan Isai, Radu Lupaş, Daniel Lar şi Vlad Lupaş (care a decedat) – este un adevărat studiu de caz în ceea ce priveşte expansiunea peste graniţe. Brandul românesc – axat pe conceptul de salate cu o sumă de ingrediente la alegerea clientului – a ajuns pe trei continente, având în portofoliu restaurante în Germania, Ungaria, Algeria, Marea Britanie şi chiar Statele Unite ale Americii. Încercările tuturor sunt paşi ai României către internaţionalizare.

    „Deşi până de curând visul antreprenorilor români era să dezvolte un business, după care să-l vândă unei mari companii străine, unii dintre aceştia au decis să continue şi, în pofida concurenţei cu coloşii din lumea avansată şi fără prea mult ajutor de la statul român, să reziste, ba chiar să preia poziţii dominante în piaţa românească”, spune George Mucibabici, preşedintele Deloitte România.

    Aşa face Farmec, producător de cosmetice cu şapte magazine în afara României şi cu planuri pentru o nouă fabrică în străinătate, aşa face Scandia, care a cumpărat o fabrică în Spania pentru creşterea portofoliului, şi aşa fac şi alte companii antreprenoriale. Planurile nu mai merg în principal către vânzare, ci către expansiune. Din generaţie în generaţie. „Sunt acum antreprenori români care au început să pună în practică principii de guvernanţă corporativă după toate standardele zilei sau pregătesc programe de succesiune în familie”, mai spune George Mucibabici.

    Firmele private româneşti numără peste 2,5 milioane de angajaţi, la o cifră de afaceri cumulată de 611 miliarde de lei în 2017.
    Companiile cu capital privat românesc au peste 75% din cifra de afaceri realizată în România în sectoarele de restaurante, învăţământ, construcţii, activităţi sportive, investigaţii şi protecţie, agricultură, peisagistică, hoteluri, construcţii de clădiri şi sănătate privată. Piaţa locală devine însă prea mică pentru ele, astfel că drumul expansiunii către străinătate este abia la început.

    Extindere la vecini

    Retailerul de bricolaj Arabesque, fondat de familia Rapotan din Galaţi, a trecut pentru prima dată graniţele ţării în 2005, când a intrat pe piaţa din Republica Moldova cu un centru în Chişinău. La scurt timp, a urmat extinderea în Ucraina, sub denumirea Budmax, ulterior reţeaua continuându-şi strategia de expansiune şi pe piaţa din Bulgaria. Astăzi, Arabesque deţine 38 de centre comerciale în România, Moldova, Ucraina şi Bulgaria. Expansiunea s-a văzut şi în cifra de afaceri.
    În 2017, ultimul an pentru care există date publice, afacerile Arabesque au sărit de 370 de milioane de euro (1,7 mld. lei), după un avans de 5%. Numărul mediu de angajaţi este de aproape 3.200.

    Cele mai multe magazine ale companiei funcţionează ca centre de distribuţie de materiale de construcţii pentru companii şi sunt deschise sub numele Arabesque. Pe lângă acestea, mai există şi magazine destinate clienţilor persoane fizice, care, până anul trecut, au funcţionat sub numele Mr. Bricolage. În 2018 însă, Cezar Rapotan a finalizat procesul de rebranding al magazinelor sale, din Mr. Bricolage în MatHaus. Sub brandul Mr. Bricolage au existat în total trei magazine.

    Arabesque are în România magazine în mai multe oraşe, printre care Bucureşti, Cluj, Braşov, Iaşi, Craiova, Galaţi, Piatra Neamţ, Focşani, potrivit informaţiilor de pe site-ul companiei.
    Printre retailerii cu care Arabesque intră în concurenţă pe segmentul de bricolaj din România, evaluat la aproximativ 3 miliarde de euro anual, se numără Dedeman, Leroy Merlin sau Brico Dépôt.


    Finanţări pentru creştere în străinătate

    Banca Transilvania, cea mai mare bancă din România după valoarea activelor, a pariat pe Republica Moldova în vederea extinderii peste graniţe. Ca urmare, BT a cumpărat, la începutul anului 2018, Victoriabank, instituţie de credit de peste Prut, a treia cea mai mare bancă din Republica Moldova.

    Dincolo de propria extindere peste graniţe, Banca Transilvania reprezintă şi sursa de finanţare pentru mai multe businessuri locale care au decis să se dezvolte în alte ţări.

    „Se pune problema cum o să arate harta regională a Europei din punctul de vedere al penetrării capitalului românesc. Până acum am vorbit doar despre intrări de capital străin în România.

    Dar deja începem să avem multe companii care au trecut de bariera de un miliard de euro cifră de afaceri şi multe care se apropie de această barieră. Ar fi foarte interesant de văzut, peste trei sau cinci ani, cum va arăta harta dispersiei capitalului românesc în Europa”, a spus Cosmin Călin, director executiv large corporate la Banca Transilvania.
    Telecomul, IT-ul şi industria alimentară sunt doar câteva dintre domeniile economiei care au trezit interesul oamenilor de afaceri în vederea trecerii graniţelor cu finanţare de la Banca Transilvania.

    „În momentul în care ai un business de succes în România şi acel business poate să fie replicat într-o altă ţară, dacă poţi să te susţii din afacerea din România până când businessul nou începe să se sedimenteze, noi putem asigura finanţare. Am avut cereri din partea unor companii din industria alimentară, din telecom şi din IT”, a mai spus Cosmin Călin.
    Pe plan local, banca înfiinţată de Horia Ciorcilă avea la finalul anului 2018 peste 3,7 milioane de carduri în portofoliu, ceea ce înseamnă că instituţia controlează mai mult de o cincime din numărul total de carduri emise de bănci la nivel local. Numărul de carduri emise de Banca Transilvania a crescut cu 24% în 2018, depăşind obiectivul stabilit la începutul anului de creştere cu 16%. BT este liderul pieţei locale de carduri.
    Banca Transilvania, care a devenit anul trecut cea mai mare bancă din România după active, a raportat pentru 2018 un profit net de 1,2 miliarde de lei, în creştere faţă de 2017. Rezultatul a fost influenţat de majorarea veniturilor – în condiţiile dublării ritmului de creştere a creditării – şi de ajustarea costurilor. La nivel de bancă profitul a depăşit cu 2,8% nivelul din 2017, în timp ce la nivel de grup avansul a fost de circa 1,2%, câştigul băncii (1,22 miliarde de lei) fiind comparabil cu cel raportat pentru întregul grup (circa 1,26 miliarde de lei).


    Către noi orizonturi

    Operatorul aerian Blue Air, cea mai mare companie aeriană cu acţionariat privat românesc şi al doilea transportator ca trafic din România, s-a ancorat cu baze în Italia, Cipru şi Marea Britanie, ca parte a procesului de expansiune dincolo de graniţe. Contextul tulburat al Brexitului însă ar urma să scoată Regatul de pe harta Blue Air, compania luând decizia de a închide baza de la Liverpool, în condiţiile incerte care ar urma după ieşirea Marii Britanii din Uniunea Europeană.

    „Brexitul este o problemă care afectează aviaţia, un domeniu de altfel foarte sensibil la orice schimbare economică, politică sau meteorologică”, a spus recent Gheorghe Răcaru, vicepreşedinte strategy & international affairs la Blue Air, invitat la conferinţa ZF „Liderii economiei locale. Top 1.000 cele mai mari companii din România. Puterea exemplului”. În contextul Brexitului, Blue Air va închide baza pe care o are în Liverpool, Anglia, urmând să opereze în continuare zboruri către şi din această ţară, dar folosindu-se de alte baze. În total, Blue Air are opt baze – în Bucureşti, Bacău, Cluj-Napoca, Iaşi, Constanţa, Larnaca (Cipru), Liverpool (Marea Britanie) şi Torino (Italia).
    „Ne-am diversificat bazele de operare, ca să nu fim blocaţi într-o singură zonă dacă vor apărea anumite şocuri.”

    Blue Air este cea mai mare companie aeriană cu acţionariat privat românesc şi al doilea transportator ca trafic din România, după Wizz Air. Potrivit estimărilor lui Gheorghe Răcaru, în 2018 Blue Air a ajuns la afaceri de 460 de milioane de euro, în creştere cu 10% faţă de anul precedent. Numărul de pasageri transportaţi a ajuns la 5,2 milioane anul trecut.
    În 2017, tot ca parte a procesului de expansiune internaţională, Blue Air a semnat un acord de codeshare cu compania italienească Alitalia, ceea ce înseamnă că transportatorul naţional din Italia are propriile numere de zbor pe toate rutele operate de Blue Air din Italia către România şi către baza sa de la Liverpool. Concret, zborurile pe rutele respective pot fi operate de oricare dintre cei doi transportatori aerieni, în funcţie de înţelegerile dintre ei. Din 2018, Blue Air a preluat operarea tuturor zborurilor Alitalia de pe aeroporturile Roma Fiumicino şi Milano Linate, ceea ce înseamnă că acestea sunt operate doar cu aeronavele companiei româneşti.
    Recent, Blue Air a atras în acţionariat grupul german Zeitfracht, la finalul unor negocieri demarate la sfârşitul anului 2018. Aceasta a fost a doua schimbare importantă din acţionariatul companiei, după ce Luciana Păunescu şi Tudor Constantinescu au vândut acţiunile către Marius Puiu şi Teodor Cristian Rada, conform datelor din Monitorul Oficial.

    Farmec, ingredient în ritualul de frumuseţe din China

    Producătorul român de cosmetice Farmec Cluj-Napoca, cel mai mare jucător local de pe această piaţă, a bifat în 2018 o creştere cu aproape 50% a vânzărilor la export comparativ cu anul anterior. Cea mai nouă piaţă din portofoliul Farmec este China, o ţară pe care compania clujeană a pătruns anul trecut şi care deja, după primul an, a generat o pondere importantă din cifra de afaceri totală a grupului.
    „Brandurile noastre au fost totdeauna prezente la export, atât înainte, cât şi după Revoluţie. Produsele sub mărcile Farmec se vând în peste 40 de ţări şi deschidem permanent noi pieţe. Nu doar ne menţinem, dar căutăm ţări noi în care putem ajunge. Anul trecut, China ne-a ajutat foarte mult să creştem”, a spus recent Mircea Turdean, directorul general al Farmec.
    În prezent, Farmec are 24 de magazine de brand, dintre care opt sub numele Farmec şi 16 centre Gerovital, fiind astfel singurul producător român de cosmetice care dispune de o reţea proprie de magazine de brand. Mai mult, Farmec este prezent în Europa cu şapte magazine – trei în Spania, două în Italia şi câte unul în Grecia şi Ungaria. Fabricarea are loc însă doar pe plan local, la Cluj.
    „Deocamdată, producem doar în România, însă pe viitor, dacă vom avea o oportunitate de acest tip, cu siguranţă vom deschide unităţi de producţie şi în alte ţări. Cel mai probabil va apărea la un moment dat necesitatea de a deschide fabrici şi dincolo de graniţe, poate chiar în China. Ei deja ne solicită acest lucru şi vom ţine cont de asta. O astfel de investiţie în afară nu este însă un lucru bun pentru România, deoarece toate taxele şi impozitele vor ajunge în ţara respectivă”, a mai spus Mircea Turdean.
    Produsele sub brandul Gerovital sunt exportate în Europa, Asia şi America de Nord. Cea mai mare preponderenţă la export o au brandurile Gerovital şi Aslavital, cele mai solicitate produse fiind cele antirid, antiacneice şi tratamentele de îngrijire pentru păr.
    În România, afacerile Farmec Cluj-Napoca au ajuns anul trecut la 237 de milioane de lei (51 mil. euro), în creştere cu 10% faţă de anul anterior. Oficialii companiei preconizează un avans de 15% pentru 2019.

    Constructori fără frontiere

    Hidroconstrucţia, companie aflată în top zece constructori de pe piaţa locală după cifra de afaceri, derulează lucrări în mai multe ţări în afară de România, printre acestea regăsindu-se Germania sau Iordania. Astfel, pe lângă cele peste 70 de contracte în derulare în ţară, având ca obiect amenajări hidrotehnice complexe, lucrări de gospodărire comunală, construcţii destinate protecţiei mediului, reabilitări de infrastructură rutieră, inclusiv poduri şi pasaje, afacerile Hidroconstrucţia sunt impulsionate şi de proiectele din străinătate.
    „În afara ţării – Belgia, Germania, Bulgaria, Iordania – suntem angajaţi în zece contracte de execuţie pentru lucrări civile, reabilitări de drumuri, lucrări hidrotehnice, reabilitări de diguri şi baraje”, spuneau oficialii de la Hidroconstrucţia la începutul acestui an.
    De altfel, pentru 2019, Hidroconstrucţia şi-a propus să-şi majoreze cota de piaţă în domeniul construcţiilor din România, dar şi să crească cifra de afaceri pe care o realizează în afara ţării. În plus, planurile prevăd şi penetrarea unor noi pieţe, prin deschiderea de sucursale noi în afara României, în ţări precum Belgia, Germania, Irak, Iordania, Kazahstan.
    Hidroconstrucţia şi-a redus în 2018 afacerile cu aproape 25% faţă de anul anterior, pe fondul scăderii investiţiilor statului. Astfel, businessul a ajuns la o valoare de 250 de milioane de lei pe primele 11 luni ale anului trecut.
    Hidroconstrucţia, colos ce îşi are originile în Întreprinderea de Construcţii Hidroenergetice, companie de stat înfiinţată în 1961, este cunoscută în special pentru lucrările pe care le-a realizat pe partea de amenajări hidrotehnice în România, printre care hidrocentralele de la Viştea, Avrig sau Arpaşu, însă a construit şi şosele. Compania este controlată de salariaţi.


    În bucătăriile ungurilor

    KitchenShop, un retailer de echipamente de bucătărie deţinut de antreprenorul român Laurenţiu Ilie, a mers în Ungaria cu primul său magazin în afara ţării. În total, sub acest brand există 17 maga­zine în ţară şi unul în Budapesta, iar Laurenţiu Ilie estimează că, într-un an, maximum doi, această unitate va înregistra afaceri de 3-4 milioane de euro. În total, reţeaua generează afaceri de 10 milioane de euro.
    Retailerul lansat pe piaţă în 2009 vinde atât veselă, cât şi electrocasnice mici şi alte echipamente folosite în bucătărie, după cum spune şi numele businessului. Pe această piaţă, compania este de departe cel mai important jucător, produse de bucătărie fiind disponibile şi în hipermarketuri, în magazine de electro-IT sau de bricolaj, însă de regulă nu sunt toate într-un singur loc.
    În acest moment, la 10 ani de la lansare, reţeaua KitchenShop numără 18 unităţi fizice: 17 magazine operate în cele mai mari oraşe din România, toate localizate în malluri şi centre comerciale, plus magazinul din Mammut Mall din Budapesta.
    În 2019 retailerul Kitchen Shop continuă planul de extindere a reţelei de magazine, fiind interesat să deschidă al doilea magazin în Budapesta, dar şi trei unităţi în ţară – un magazin în Craiova, al doilea magazin în Timişoara şi al doilea magazin în Cluj-Napoca.
    Kitchen Shop mai gestionează şi două site-uri prin care comercializează echipamente de bucătărie – unul în România şi unul în Ungaria – şi are în plan pentru anul acesta să lanseze site-ul şi pe piaţa din Bulgaria.


    Construcţii Made In Serbia

    Grupul producător de materiale de construcţii TeraPlast, controlat de omul de afaceri Dorel Goia, a ales Serbia pentru o primă expansiune cu producţia în afara graniţelor României. Astfel, la sfârşitul anului 2017, compania – originară din Bistriţa – a deschis fabrica de panouri termoizolante din localitatea Leskovac, la aproximativ trei ore de mers cu maşina de Belgrad.
    TeraPlast cumpărase în iunie 2017 unitatea de producţie Interlemind din Serbia, aceasta aflându-se în faliment la acea vreme. După deschiderea unei licitaţii pentru vânzare, TeraPlast a decis să plătească 4,3 mili­oane de euro pentru fabrică, fiind de altfel singurul ofertant înscris în cursă. În dotarea unităţii de producţie până la inaugurare, TeraPlast a investit 11 milioane de euro. „Am ales să producem în Serbia pentru că era o piaţă apropiată de România din punct de vedere geografic. Transportul din România către această ţară nu ar fi fost rentabil. Decizia noastră a presupus mult curaj şi multă ambiţie. Mediul de afaceri din Serbia este însă mai prietenos, deşi vorbim despre o ţară care pare că se situează mai jos decât România”, spunea recent Alexandru Stânean, CEO al grupului TeraPlast.
    Principalele pieţe pe care le acoperă TeraPlast, prin livrarea de produse din Serbia, sunt ţările din fosta Iugoslavie, Bulgaria, Albania, Ungaria, sudul României şi nordul Greciei. În halele din Serbia lucrează peste 40 de angajaţi, iar aprovizionarea cu materii prime pentru producţia de panouri sandwich (termoizolante) se face de la Bistriţa, sediul central al TeraPlast, unde se află celelalte unităţi de producţie. Divizia TeraSteel – formată din TeraSteel România, TeraSteel Serbia şi producătorul de învelitori metalice Depaco – a avut contribuţia principală la evoluţia rezultatelor grupului. Veniturile totale ale grupului TeraPlast au fost în 2018 de 805 milioane de lei, aproape duble faţă de anul anterior, potrivit rezultatelor financiare anuale publicate de grupul listat la Bursa de Valori de la Bucureşti. Dacă în 2018 fabrica din Serbia a generat vânzări de circa 15 mil. euro, pentru 2019 TeraPlast estimează vânzări de 25 mil. euro, iar anul 2020 ar putea duce la atingerea pragului de 35 mil. euro. 

    Decoraţiuni interioare pentru străinătate

    Retailerul online home & deco Vivre a început în 2013 extinderea pe pieţele din Bulgaria şi Ungaria, iar mai târziu a intrat în majoritatea ţărilor importante din regiune. Astfel, vânzările online transfrontaliere Vivre în Bulgaria, Ungaria, Croaţia, Slovacia, Slovenia, Cehia şi Grecia au ajuns să reprezinte jumătate din volumul total de afaceri al companiei.
    Extinderii vânzărilor în zona centrală şi de est a Europei din ultimii ani i-a urmat deschiderea unui nou centru de procesare de comenzi, cel de-al doilea din Europa, după Bucureşti, şi anume în Slovacia, la Bratislava. Ambele centre funcţionează la capacitate maximă, potrivit celor mai recente informaţii furnizate de companie. Vivre Deco, firma care operează businessul local, a fost fondată în aprilie 2012 şi este o asociere între Advisory Delta, Andras Nagy Vajda şi Neogen, companie care deţine şi site-ul de recrutare Bestjobs, conform datelor de la Registrul Comerţului. Grupul Neogen este controlat de antreprenorul Călin Fusu. Retailerul online vinde anual peste 3,5 milioane de produse către clienţii din cele nouă ţări în care operează, pe o piaţă a produselor home & deco ce înregistrează o creştere accelerată de la un an la altul.

    Ferestre şi uşi pentru Belgia şi Elveţia

    Belgia şi Elveţia sunt primele ţări pe care le-a ales Adrian Gârmacea în vederea extinderii dincolo de frontierele României a businessului său, Electric Plus din Bacău, producător de tâmplărie PVC, rulouri şi uşi de garaj. Primele magazine sub brandul Barrier – din portofoliul Electric Plus – vor fi deschise în 2019.
    „Vom continua planul de investiţii în noile facilităţi de producţie şi vom extinde reţeaua de parteneri francizaţi, fiind bugetate zece noi magazine de tip franciză în România, unul în Elveţia şi unul în Belgia. Sunt primele magazine sub brandul nostru – Barrier – pe care le deschidem în afara ţării”, spune Adrian Gârmacea, proprietarul Electric Plus.
    Produsele companiei din Bacău se vând şi în prezent în magazine în afara ţării, firma având mai mulţi parteneri distribuitori, care comercializează şi produse Barrier, la Torino, Milano, Roma, Bruxelles. Magazine sub acest brand însă nu există în acest moment în străinătate. Pe plan local, există peste 30 de magazine Barrier, toate în sistem de franciză.
    Pentru magazinul din Elveţia a fost găsită deja o asociere de parteneri francizaţi formată dintr-un italian, un elveţian, un român şi holdingul înfiinţat de Electric Plus în această ţară, unitatea fiind în curs de amenajare. În Belgia însă, compania încă analizează dacă magazinul va fi operat împreună cu un asociat sau dacă îl va administra direct.
    „Magazinul din Elveţia va avea peste 200 de metri pătraţi, iar investiţia de 30.000-50.000 de euro va fi făcută de noi, francizorul urmând să se ocupe doar de amenajare. În Belgia, pe lângă magazin va fi construit şi un depozit”, spune Adrian Gârmacea. Dacă în Elveţia magazinul se va deschide până cel târziu în luna iunie, în Belgia unitatea Barrier va fi inaugurată până la sfârşitul acestui an. Elveţia este una dintre cele mai importante pieţe pentru Electric Plus şi la export, antreprenorul băcăuan justificând acest lucru prin faptul că produsele cerute pe această piaţă sunt foarte similare cu cele vândute în România, astfel că nu sunt necesare game speciale pentru clienţii elveţieni. În prezent, producătorul din Bacău distribuie ferestre şi uşi PVC şi în Belgia, Marea Britanie, Franţa, Germania, Austria şi Italia, dar şi în Asia şi Africa, în special în nordul Africii şi Orientul Mijlociu. În 2018, exporturile au reprezentat circa 20% din întregul business, similar cu 2017.
    Vânzările Electric Plus în 2018 au fost cu 11% mai mari faţă de 2017 şi s-au situat astfel la 130 de milioane de lei (circa 28 de milioane de euro), anul trecut fiind cel mai bun din istoria companiei. Electric Plus numără 500 de angajaţi. Pentru 2019, compania prognozează vânzări de 30 de milioane de euro, cu 10% mai mult faţă de 2018.
    Electric Plus din Bacău a fost fondată în anul 1995 de Adrian Gârmacea.

    Antreprenorii  români intră în cursa pentru primul miliard de euro investit în străinătate

    România se află pe ultimul loc între statele din regiune raportat la soldul investiţiilor directe în străinătate, după ce, în 2017, investiţiile româneşti din afara graniţelor au ajuns la 737 milioane de euro, cu mult sub cele ale companiilor din Bulgaria sau Croaţia. Polonia, Ungaria sau Cehia sunt mult mai departe.

    Investiţiile directe realizate de companii româ­neşti în străinătate sunt de numai 737 milioane de euro, rezultat cu care România se află pe ultimul loc în regiune, arată o analiză a BNR pe baza unui raport al Naţiunilor Unite. Spre comparaţie, polonezii au plasat peste 25 de miliarde de euro în afaceri din afara graniţelor, iar Ungaria şi Cehia au investiţii directe în străinătate de 23,8 mld. euro, respectiv 19,7 miliarde de euro, arată BNR, care citează informaţii din raportul menţionat. „Pieţele externe reprezintă un motor de creştere pentru orice companie, inclusiv pentru cele antreprenoriale. Din păcate, din zece ţări pe care le-am inclus recent într-o analiză, România este pe ultimul loc, cu investiţii străine directe în străinătate de numai 737 mil. euro, în condiţiile în care următoarea clasată, Letonia, are 1,5 mld. euro, deci suntem departe”, spunea Dumitru Pîrvu, şef serviciu la Direcţia Statistică din BNR. 
    Cehii au pompat doar în România peste 1,3 mld. euro în companii, iar investitorii înregistraţi în Ungaria sunt la un pas de 1 mld. euro pe piaţa locală. Nume precum CEZ (Cehia), OTP (Ungaria) sau MOL (Ungaria) se regăsesc pe lista celor mai mari jucători pe pieţele pe care activează.
    De partea cealaltă, antreprenorii români par abia acum să capete încredere şi să iasă cu investiţii în afara ţării, după ce mai mulţi ani economia locală a avut doar câteva nume de calibru cu afaceri în străinătate.
    Distribuitorul de materiale de construcţii Arabesque, controlat de Cezar Rapotan, constructorul cu capital privat românesc Hidroconstrucţia sau compania de transport Blue Air, deţinută de doi antreprenori români, sunt trei dintre afacerile antreprenoriale locale care au avut curaj să iasă peste graniţe, pornind business în afara ţării. Cele trei companii se află în top 20 cele mai mari afaceri antreprenoriale din România.
    Dacă Hidroconstrucţia are din 1992 filială în Germania, Arabesque şi Blue Air au pariat mult mai târziu pe extinderea în regiune, dar ponderea vânzărilor externe se simte deja în business.
    „În evidenţele noastre sunt, pentru anul 2017, aproximativ 260 societăţi cu capital autohton şi aproximativ 170 societăţi cu investiţie străină directă (un total de 430 de companii – n. red.) care au investiţie directă în străinătate”, a mai spus Dumitru Pîrvu. Numărul companiilor locale care investesc în afara graniţelor a crescut în ultimii ani, iar ambiţiile regionale intră şi pe agenda de lucru a antreprenorilor locali. Producătorul de materiale de construcţii Teraplast a cumpărat o fabrică în faliment din Serbia, iar Dorel Goia, cel care a construit afacerea Teraplast, speră să ajungă la vânzări de 2 mil. euro lunar cu unitatea din ţara vecină. Investiţia totală din Serbia a fost de 11 mil. euro, din care achiziţia propriu-zisă s-a ridicat la 4,5 mil. euro.
    Şi FAN Courier, liderul pieţei de curierat, controlat de Adrian şi Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu, a deschis un birou la Budapesta pentru a asigura expediţii şi în ţara vecină, iar oficialii de la Cris-Tim, afacerea dezvoltată de la zero de Radu şi Cristina Timiş, se gândesc să construiască o fabrică de mezeluri în străinătate. Tot în Spania a fost şi prima achiziţie de peste graniţe realizată de producătorul local Scandia Sibiu.
    „La un nivel de 80.000 de companii româneşti viabile, acest număr de 430 de companii care au ieşit în străinătate este extrem de redus, iar acest lucru face să fim încă sub un miliard de euro ISD-uri”, a mai spus reprezentantul BNR. El arată că aici este şi un potenţial uriaş de creştere pentru businessul antreprenorial. „Suntem şi într-o regiune, a Balcanilor de Vest, care are mare nevoie de investiţii. Eu cred că aici putem creşte extraordinar de mult.”

    Programaţi să depăşească graniţele

    Afacerile din IT au premisele să depăşească graniţele încă de la înfiinţare

    Dacă în alte industrii trecerea de la local la global se face cu dificultate, antreprenorii fiind nevoiţi să facă faţă provocărilor diverse – de la mentalitate la sisteme economice variate – există un domeniu care este deschis din start oportunităţilor de expansiune peste graniţe. Piaţa informaţiilor şi a comunicaţiilor – protagonista celei mai alerte ascensiuni din ultimii ani – porneşte în galopul internaţionalizării, iar un sector în IT închis doar între graniţele ţărilor în care se nasc companiile e greu de imaginat.
    A dovedit-o, mai recent, UiPath, o companie fondată în Bucureşti în 2015 de antreprenorii Daniel Dines şi Marius Tîrcă. După mai multe serii de finanţări pe care le-a primit din partea investitorilor, UiPath a fost declarată în 2018 primul unicorn din domeniul IT din România, semn că internaţionalizarea este o condiţie obligatorie pentru succesul businessurilor de acest tip. Prima finanţare, în valoare de 30 de milioane de dolari, pe care UiPath a primit-o în mai 2018, era, la acel moment, cea mai mare finanţare obţinută de o companie de tehnologie lansată în România. UiPath, specializată în dezvoltarea de roboţi software care automatizează procesele de lucru din companii, a mai primit ulterior şi alte tranşe de finanţări, compania fiind evaluată în prezent la 3 miliarde de dolari (surse din presa internaţională vorbesc despre o finanţare ce ar evalua compania la 7 miliarde de dolari).
    UiPath nu este însă singura companie din IT care a mizat pe internaţionalizare: alte exemple sunt Bitdefender, deţinută de familia Talpeş (care şi-a stabilit prezenţa locală în SUA, Franţa, Germania, Danemarca, Spania, Italia, Marea Britanie, Emiratele Arabe Unite, Suedia şi Canada) şi Digi, controlată de antreprenorul Zoltan Teszari din Oradea (cu operaţiuni atât în România, cât şi în Ungaria, Spania şi Italia).
    Nici Iulian Stanciu, fondatorul grupului eMAG, companie înfiinţată în urmă cu 18 ani, nu a ocolit extinderea peste hotare. Platforma tehnologică pe care rulează eMAG, cel mai mare retailer online de pe piaţa din România, dezvoltată în mai mult de un deceniu cu investiţii cumulate de peste 150 milioane de dolari, este principalul activ cu care gigantul Naspers şi antreprenorul Iulian Stanciu participă la fuziunea cu rivalii de la Extreme Digital din Ungaria, cu obiectivul ca entitatea rezultată în urma tranzacţiei să devină un business de un miliard de euro în şase ani. Potrivit unui interviu acordat anterior revistei Business MAGAZIN, tranzacţia vizează formarea unui jucător care să aibă şi o dimensiune şi o putere de negociere mai mare cu furnizorii pentru a putea oferi preţuri competitive şi a ţine piept concurenţei regionale şi globale. Tranzacţia cu Extreme Digital permite grupului eMAG să intre şi pe alte cinci pieţe – Cehia, Slovacia, Slovenia, Croaţia şi Austria, dat fiind că retailerul ungar are deja setată baza de operaţiuni în aceste ţări. În prezent, în afară de Ungaria, eMAG mai este prezent şi pe piaţa din Bulgaria şi Polonia.
    Expansiunea sectorului IT este ilustrată şi de achiziţia, în 2017, a start-up-ului producător de ceasuri inteligente Vector Watch de către americanii de la FitBit. Vector Watch a fost fondat în 2014 de antreprenorul Andrei Pitiş, iar ceasurile companiei au fost lansate în România în octombrie 2015. Smartwatch-urile au fost dezvoltate de la zero în România, de la proiectare şi design la platforma software sau hardware.
    Cu o pondere de peste 5% în PIB-ul României, industria IT&C a furnizat cele mai mari salarii anul trecut, transformând astfel în magnet o piaţă a noilor generaţii.

  • Bilanţ la 20 de ani de DENT ESTET

    „Acum 20 de ani am pornit businessul. Nu am avut de la început viziunea că vom ajunge în punctul în care ne aflăm acum”, spune Oana Taban, fondator şi CEO al grupului DENT ESTET. Compania a încheiat anul trecut cu venituri de peste 47,5 milioane de lei, în creştere semnificativă faţă de anul 2017, când businessul a înregistrat o cifră de afaceri de 39,6 milioane de lei. DENT ESTET face parte din grupul MedLife, care a raportat la finalul anului 2018 o cifră de afaceri pro-formă, consolidată la nivel de grup, în valoare de 804 milioane de lei.

    Cristian Taban, directorul executiv al DENT ESTET, spune că se aşteaptă ca businessul să îşi menţină „acelaşi trend agresiv de creştere” şi că veniturile vor fi, cu siguranţă, mai mari în continuare. Potrivit lui, în primul trimestru de anul acesta faţă de primul trimestru din 2018, compania a înregistrat o creştere de peste 35%. 
    Investiţia iniţială în pornirea businessului a fost, potrivit Oanei Taban, una modestă: 15.000 de euro, primul cabinet fiind deschis într-un spaţiu închiriat, la parterul unui bloc. „La acea vreme eram medic angajat în două clinici private din Bucureşti. Am hotărât să pornesc pe cont propriu. Am crescut pas cu pas, a devenit o nevoie să începem să dezvoltăm şi echipa, angajând alţi medici, pentru că am devenit curând depăşită de numărul de pacienţi”, povesteşte Oana Taban. Ea spune că această nevoie a venit mai ales din dorinţa de a menţine un tip de servicii la un nivel ridicat în cadrul businessului.

    „Numărul mare de pacienţi care au apărut a făcut necesară deschiderea unui alt sediu, cu o investiţie mai mare. Acolo s-a conturat cumva mai bine ideea unei experienţe pe care s-o oferim pacienţilor – unică, diferită de ceea ce exista în Bucureşti în stomatologie la vremea respectivă”, spune Cristian Taban. De la un prim cabinet, compania a evoluat până în prezent la zece clinici, dintre care şapte sunt în Bucureşti – (două pentru copii, una pentru adolescenţi şi patru pentru adulţi), o clinică pentru copii în Timişoara şi alte două la Sibiu (una pentru copii şi una pentru adulţi), deschise anul acesta. În 2016, compania s-a extins şi cu un laborator, Aspen Laborator Dentar, acesta fiind primul laborator propriu de tehnică dentară.

    Cristian Taban povesteşte că un punct extrem de important în evoluţia DENT ESTET a fost în 2008, înainte de începerea crizei financiare. „În septembrie, Lehman Brothers a falimentat. În decembrie 2008 DENT ESTET deschidea prima clinică dedicată exclusiv copiilor”, lucru despre care reprezentanţii companiei spun că este unic în România şi în prezent.

    „Acesta a fost un moment de mare creştere pentru DENT ESTET. Populaţia a fost foarte, foarte interesată de lucrul acesta”, descrie Cristian Taban modul în care a fost primită această clinică. El spune că pe piaţa locală nu mai există alte clinici în care toţi medicii şi asistentele să lucreze numai pentru copii, să aibă o abordare şi o atmosferă diferite, iar activitatea şi serviciile să fie dedicate copiilor. În prezent, din cele zece clinici ale companiei, cinci sunt destinate exclusiv copiilor şi adolescenţilor.
    Un alt moment important în parcursul companiei a fost tranzacţia prin care MedLife a preluat un pachet majoritar din acţiunile DENT ESTET. „Am intrat în discuţii cu MedLife, cel mai mare furnizor de servicii medicale din România, care anul trecut a încheiat cu peste 804 milioane de lei cifră de afaceri. În 2016 ne-am întâlnit, ei deja începuseră o politică agresivă de achiziţii în România, însă nu aveau dezvoltată în portofoliu partea de stomatologie. După şase-şapte luni de discuţii foarte pozitive, DENT ESTET a vândut 60% din acţiuni către MedLife, astfel încât acum suntem parte din grup”, povesteşte Cristian Taban, care nu menţionează însă valoarea tranzacţiei, spunând doar că a fost una „importantă”.

    Ce impact a avut însă această tranzacţie în traiectoria DENT ESTET? „MedLife are în ADN-ul său dezvoltarea regională agresivă, fie organică, fie prin achiziţii, şi cumva ne-a transmis acelaşi impuls şi nouă. A fost factorul care ne-a făcut să deschidem încă o clinică în Bucureşti, în 2017, cea mai mare investiţie în stomatologie din România până în acel moment, şi la scurtă vreme după aceea am deschis cele două clinici de la Sibiu. Aş putea spune că în ultimii doi ani am investit peste 2,5 milioane de euro în stomatologie – în oameni în primul rând şi în al doilea rând în tehnologie, în digitalizare, pentru că ceea ce facem acum reprezintă, să spunem, vârful stomatologiei – stomatologia digitală”, răspunde Cristian Taban. Potrivit lui, investiţia în deschiderea unei clinici DENT ESTET presupune o investiţie de circa 1-1,2 milioane de euro.
    În ceea ce priveşte viitorul businessului, Cristian Taban spune că 2019 este un an al consolidării. „Avem de construit în continuare echipa de medici, asistente şi recepţia din Sibiu, iar în paralel ne întoarcem spre celelalte clinici deschise înainte de 2017, unde reverificăm totul şi reutilăm unde este nevoie.” În acest sens, compania are bugetată suma de circa 500.000 de euro pentru digitalizare – achiziţionarea unor echipamente noi, precum scannere şi camere intraorale sau aparate pentru radiologie. Compania a atins un reper important prin prisma digitalizării în 2017, când a deschis Dent Estet Primăverii, despre care fondatorii companiei spun că are cel mai înalt grad de digitalizare din ţară. „Vom creşte mai mult pentru că sediul nou îşi va atinge anul acesta maturitatea, iar Sibiul va creşte disproporţional, foarte mult, fiind o clinică abia lansată. În Sibiu sunt convins că pe sfârşit de an vom fi lider de piaţă în regiune. Deja în trimestrul I o parte a creşterii faţă de anul trecut este dată foarte mult de DENT ESTET Sibiu”, adaugă el.

    La capitolul extindere, reprezentanţii companiei se orientează spre oraşe ca Arad, Timişoara, Bacău, Brăila, Galaţi, Constanţa sau Craiova. „Avem foarte multe zone în care ne uităm. Undeva spre trimestrele III-IV vom începe o analiză mult mai detaliată. În Bucureşti, anul viitor probabil nu vom deschide”, spune Cristian Taban. O astfel de decizie este însă influenţată şi de cerinţele pacienţilor: „În momentul în care te uiţi pe agendă şi vezi că poţi să programezi un pacient numai în patru sau cinci săptămâni, deja este un semn că trebuie să deschizi o nouă clinică. Pentru că e posibil ca acel pacient să meargă în altă parte dacă tu nu-i oferi imediat o programare”.
    Contextul de piaţă va avea la rândul său un rol în dezvoltarea afacerii: „Probabil pe sfârşit de an o să vedem cum merge şi economia, ce se întâmplă în România, iar în trimestrul IV ne vom face planurile pentru anul următor, în care cu siguranţă vom merge undeva pentru noi clinici”, concluzionează el.

    Când vine vorba de alegerea unei zone pentru deschiderea unei clinici DENT ESTET, reprezentanţii businessului spun că nu mizează pe criteriul imediat facil, precum populaţia oraşului sau existenţa unei universităţi, ci se uită la serviciile pe care le primesc pacienţii dintr-o anumită zonă. „Dacă vedem că sunt zone în care cele mai înalte standarde nu le sunt oferite pacienţilor, când vedem că într-o zonă pacienţii pleacă, emigrează spre zonele adiacente, merg spre alte centre să îşi facă tratamentele, considerăm că trebuie să deschidem acolo o clinică şi să îi facem pe oameni să primească aceste servicii la ei acasă”, spune directorul executiv al companiei. Potrivit lui, acesta a fost, cumva, şi cazul Sibiului. Văzând cifrele, clinicile locale, veniturile clinicilor din zona Sibiului şi cea adiacentă, reprezentanţii DENT ESTET au tras concluzia că foarte mulţi pacienţi din zonă fie merg la Cluj, fie într-o altă ţară, fie vin la Bucureşti. „Ne dorim ca pacienţii din Alba, Cluj, Braşov sau alte zone să vină la Sibiu să îşi facă dantura, să nu mai meargă în altă parte.”

    Reprezentantul DENT ESTET nu exclude nici o extindere peste graniţe, dar spune că momentan compania nu a făcut un pas concret în această direcţie, ci doar o documentare asupra pieţelor din jur, o culegere de informaţii. „Studiem mereu ţările din jur, mergem destul de mult în Europa şi urmărim să vedem cum arată clinicile, dacă există clinici individuale sau lanţuri de clinici, urmărim să vedem companiile de asigurări – dacă există, ce plătesc, cum plătesc şi cum influenţează actul medical din acea ţară, cum se comportă pacienţii. Asociatul nostru, MedLife, deja a intrat în Ungaria, a cumpărat o clinică destul de importantă de acolo şi ştiu că sunt discuţii şi cu alte clinici din Ungaria pentru a deveni parte din MedLife, ceea ce nu exclude ca şi noi să venim alături de ei, să îi ajutăm. Eu cred că foarte curând nu se va întâmpla acest lucru, dar suntem cu un ochi în afara ţării.”

    Lideri într-o piaţă fragmentată

    Directorul executiv al DENT ESTET estimează valoarea pieţei locale de servicii stomatologice la o valoare de peste 1,2 miliarde de lei. „Nu ştim foarte exact care este valoarea pieţei pentru că nu s-au făcut încă studii foarte complexe în România. Stomatologia în România este cu servicii plătite din buzunar, noi neavând aici firme de asigurări care să ofere servicii serioase pacienţilor. Statul, iarăşi, nu acoperă nimic din ceea ce înseamnă stomatologie, nu avem acele statistici. În SUA se ştie exact, până la ultimul pacient, cât s-a cheltuit într-un an în stomatologie, la noi nu se ştie pentru că nu avem aceste asigurări, dacă le-am avea, am şti exact cât este piaţa.” Cristian Taban descrie piaţa din România ca fiind „extrem de fragmentată, în sensul că sunt peste 16.000 de SRL-uri medicale cu specializarea în stomatologie. Nu seamănă deloc cu piaţa de medicină generală, unde sunt nişte jucători care depăşesc 10-15% market share. Noi suntem lideri de piaţă de peste zece ani şi probabil că avem 4-5% market share.” Potrivit lui, un top zece este alcătuit de clinici din Bucureşti, Timişoara şi Braşov, piaţa înregistrând o creştere de peste 15-16% anual, şi crede că îşi va păstra trendul. „Sper ca şi condiţiile macro-economice să ne ajute să păstrăm acest trend.”

    „E o piaţă în care există acelaşi nivel de stres ca în restul economiei româneşti, cursul valutar poate să creeze uneori probleme dacă escaladează. Iarăşi, ROBOR sau dobânda bancară pot să creeze probleme, pentru că o parte din pacienţi apelează la nişte programe financiare şi nu le-ar plăcea să fie încărcaţi cu dobânzi foarte mari”, descrie el, succint, provocările pieţei. Spune însă că numărul de pacienţi care vin la medic creşte pe măsură ce compania continuă să facă educaţie pe toate canalele media. „Aş zice că atât timp cât peste 40-50% din populaţie nu merge la dentist e foarte clar că noi, dentiştii, nu concurăm neapărat între noi, pentru că avem o paletă foarte mare de oameni cărora să ne adresăm. Putem să ne adresăm acestor oameni care nu vin la dentist. Mai degrabă concurăm cu celelalte atracţii pe care le poate avea cineva, să spunem mai degrabă că oamenii se hotărăsc să îşi ia ultimul model de telefon mobil, sau să îşi schimbe maşina, sau să facă alte investiţii în viaţă. Cu aceste atracţii ne luptăm, mai degrabă.” Totuşi, adaugă el, oamenii ajung la momentul în care îşi dau seama că imaginea lor este foarte importantă, că zâmbetul lor este foarte important, că trebuie să schimbe ceva. „Câtă vreme noi reuşim să le transmitem ideea că le schimbăm viaţa prin estetica pe care o oferim, în această măsură vom fi de succes.”

    Comparativ cu alte pieţe europene, Cristian Taban spune că în Ungaria, Austria sau Germania oamenii cheltuiesc cu siguranţă mai mult pe stomatologie, „dar ce e important la noi este că piaţa are o creştere mult mai dinamică faţă de pieţele din jur. În curând ne apropiem de acestea. Cred că suntem peste Bulgaria şi poate depăşim Ungaria”.

    În prezent, echipa companiei numără în jur de 350 de angajaţi şi colaboratori, dintre care 100 sunt medici, restul fiind constituit de asistenţi, echipa de management, front desk şi o echipă de „pacient care coordinator, care îi ajută foarte mult atât pe medici, în demersul lor, cât şi pe pacienţi. Sunt un liant între medici şi pacienţi”, explică Oana Taban.

    Criza angajaţilor reprezintă pentru tot mai multe businessuri din piaţa locală una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă la momentul actual. Este însă acest lucru valabil şi în cazul reprezentanţilor DENT ESTET? „În acest moment, şi de mulţi ani, nu ne confruntăm cu această problemă, pentru că avem totuşi avantajul liderului de piaţă. Odată ce eşti lider există o aspiraţie pentru cei care activează în domeniu să lucreze la tine. Avem coadă la aplicaţii, nu numai la nivel de medici, dar sunt şi asistente care îşi doresc să lucreze într-o organizaţie care are şi tradiţie şi unde simt că au o siguranţă. Contează însă şi faptul că noi le oferim un pachet salarial foarte bine pus la punct, cu beneficii însemnate. Fiind lideri, avem această posibilitate”, susţine fondatoarea DENT ESTET.

    Care ar fi totuşi soluţia pentru deficitul de angajaţi de pe piaţa muncii? „Să priveşti la modul extrem de responsabil ce presupune o relaţie cu un angajat, să acorzi foarte mare atenţie încă din procesul de recrutare, să îţi alegi cei mai buni oameni, să depui toate eforturile în integrarea lor, iar după aceea să investeşti în a-i fideliza, în a le asigura un plan de carieră, ceea ce noi facem la modul cel mai responsabil”, spune Oana Taban. Executivul DENT ESTET adaugă că o prioritate pentru companie a fost întotdeauna investiţia în oameni. „Ne-am dorit relaţii pe termen lung şi, din fericire, mulţi din cei 350 de angajaţi, odată ce au ajuns la noi, aici au rămas.” Ea spune chiar că primul medic stomatolog şi prima asistentă angajaţi la începuturile businessului fac încă parte din actuala echipă.

    Reprezentanţii businessului organizează, de asemenea, programe speciale de integrare şi specializare pentru fiecare poziţie, atât în interiorul companiei, cât şi în afara acesteia, atunci când este nevoie. De altfel, Oana Taban spune că încă de la înfiinţarea businessului „ne-am dorit să oferim un model aşa cum în România încă nu exista până la acea vreme, această multidisciplinalitate a stomatologiei – să o dezvoltăm pe specialităţi. Aşa a fost gândită din start echipa, fiecare medic să aibă rolul lui, pe care să fie supraspecializat, iar noi am preluat din SUA şi am introdus în România acest model”.

    Nici problema lipsei spaţiilor nu i-a afectat pe reprezentanţii DENT ESTET. „Avem peste 3.600 de metri pătraţi de clinică şi birouri, spaţiile nu reprezintă o problemă pentru noi”, susţine Cristian Taban.

    Pacienţi din ce în ce mai informaţi

    De-a lungul anilor de activitate, reprezentanţii businessului spun că o atenţie deosebită au acordat-o educării pacienţilor: „Am realizat că pentru a aduce pacienţii în clinică este foarte important să educăm populaţia. Practic, întotdeauna am educat pacientul, am explicat din start ce înseamnă să investeşti pe termen lung în sănătate. Ne-am luat acest rol de educare încă din primii ani ai businessului”, spune Oana Taban. În prezent, businessul are peste 80.000 de pacienţi, anul trecut înregistrând peste 97.000 de vizite ale acestora în clinicile companiei. În portofoliul de clienţi se regăsesc şi 4-5 contracte pe segmentul corporate, cu câteva mii de pacienţi, segment care „nu reprezintă o concentrare a noastră, dar încercăm să dezvoltăm şi acest model, însă nu depindem de el”, spune Cristian Taban, cei mai mulţi pacienţi apelând la serviciile companiei în mod individual. De asemenea, circa 5% din numărul de pacienţi sunt din străinătate, fie că este vorba de turişti, fie de expaţi care lucrează în Capitală, dar şi de români stabiliţi peste graniţe. Reprezentanţii companiei se aşteaptă însă ca numărul acestora să crească în Sibiu, fiind un oraş turistic.

    În ceea ce priveşte profilul clienţilor DENT ESTET, aceştia sunt, în principal, antreprenori sau oameni aflaţi în fruntea unor corporaţii, „care au încredere în viitor şi care consideră că au un job stabil. În general, oameni preocupaţi de sănătatea lor şi a familiei, majoritatea venind şi cu familiile”. Cristian Taban îi descrie, de asemenea, ca fiind „oameni foarte documentaţi. E o mare diferenţă faţă de pacientul de acum zece ani. Cel de azi ştie exact ce doreşte, ştie tehnologiile care există, vine pregătit, discută mai mult despre beneficiile lui ca pacient. Vine preventiv la medic, şi cu copiii. De asemenea, sunt oameni care preţuiesc foarte mult estetica. Cel puţin 30% din întrebări sunt pe estetică, după aceea urmează tratarea şi prevenţia”. Potrivit lui Taban, compania face campanii de educare în presă, în social media, în care „explicăm ce înseamnă proceduri moderne, estetică, implanturi, ce înseamnă să alegi corect, pentru ca oamenii să fie conştienţi de ceea ce aleg”. Ca urmare, pacienţii businessului au migrat de la implantul mediu spre implantul de calitate. „Am avut o creştere de 300% a implanturilor de foarte înaltă calitate în prima jumătate a lui 2018, iar pe total am depăşit cu peste 5-10% numărul de implanturi faţă de 2017.”

    La nivel de preţuri, Cristian Taban spune că acestea variază de la caz la caz. „Fiecare pacient primeşte un plan de tratament unde putem vorbi de sute de euro, mii de euro, 15.000-20.000 de euro, poate şi mai mult. Depinde de stadiul şi situaţia în care se află pacientul. Dacă pacientul depăşeşte o anumită vârstă, costurile pot fi chiar mai mari.” Adaugă însă că preţurile practicate în cadrul clinicilor DENT ESTET sunt asemănătoare cu cele ale clinicilor din oraşe precum Cluj, Timişoara sau Iaşi care oferă pacientului calitate şi o experienţă similare.

    Printre cele mai căutate servicii sunt cele de albire, faţete, implanturi, coroane: „Nu mai promovăm clasica punte de pe vremuri, care nu a dat cele mai bune rezultate în timp. Ortodonţie înseamnă estetică. Foarte mulţi tineri, chiar şi oameni aflaţi la 40 de ani, vin şi îşi pun aparate ortodontice”, spune Cristian Taban.

    Un alt proiect important al companiei este ADOM (Asociaţia Dental Office Managers), pornit în 2014. Prin intermediul acestei şcoli, reprezentanţii companiei îi învaţă pe alţi medici stomatologi cum să managerieze afacerile cu cabinete sau clinici de stomatologie şi, mai ales, le explică acestora că este mai bine să se concentreze pe ceea ce le place, pe medicină, şi să investească în cineva care să administreze afacerea. „Şi pentru aceste persoane care să administreze clinica revenim cu cursuri de managementul pacientului, financial for non-financial, contabilitate, resurse umane, marketing, comunicare, social media, toate aceste cursuri care să îi facă să înţeleagă că au nevoie de un plan, să îşi facă o prognoză pentru viitor, să lucreze organizat, să înţeleagă că au nevoie şi ei la rândul lor să îşi educe propriii pacienţi, să educe oamenii şi să lucreze împreună pentru asta”, explică Cristian Taban.

    Până acum, peste 550 de clinici au participat la cursurile companiei, care acoperă 8-9 discipline, preţurile fiind cuprinse între 1.200 şi 1.300 de euro. Un curs, care se întinde pe o durată de 8-9 zile, poate acoperi proiecte precum relansarea unei clinici care întâmpină probleme sau pornirea unui start-up: „Învăţăm medicii cum să lanseze o nouă clinică, cu tot ce trebuie. Suntem singurii care venim cu un asemenea proiect, strict pe stomatologie. Există cursuri de resurse umane dedicate stomatologiei, în care vorbim despre ce înseamnă a recruta, a integra şi a motiva o asistentă. Suntem foarte mult axaţi pe stomatologie şi cifre – care ar trebui să fie cheltuielile cu materialele consumabile într-o clinică, cât ar trebui să plătim unui laborator, cât ar trebui să ne coste front deskul”, adaugă el. Cristian Taban spune că deseori medicii stomatologi sunt miraţi de faptul că businessul susţine aceste cursuri, că „îi învăţăm, fiind concurenţi”. „Nu suntem concurenţi. Un lider de piaţă nu poate singur să stea în poziţia aceea, de lider. Un lider se întoarce şi îi ajută pe ceilalţi”, încheie el.

    Momentele cheie în evoluţia companiei DENT ESTET

    ■  1999
    DENT ESTET a deschis prima clinică la Bucureşti
    ■  2008
    Compania a deschis DENT ESTET 4 Kids Bucureşti, prima clinică pentru copii din Europa de Sud-Est
    ■  2012
    DENT ESTET a deschis DENT ESTET 4 Teens, prima clinică dentară pentru adolescenţi din Europa
    ■  2013
    Lanţul de clinici s-a extins în Timişoara cu o nouă clinică DENT ESTET 4 Kids
    ■  2014
    DENT ESTET a înfiinţat ADOM (Asociaţia Dental Office Managers) şi a deschis o nouă unitate DENT ESTET 4 Kids în Bucureşti
    ■  2016
    Compania a deschis Aspen Laborator Dentar, primul laborator propriu de tehnică dentară
    A avut loc tranzacţia prin care MedLife a intrat în acţionariatul Dent Estet; în urma tranzacţiei, grupul MedLife deţine 60% din capitalul social al DENT ESTET, iar restul de 40% este în continuare deţinut de fondator
    ■  2017
    Deschiderea DENT ESTET Primăverii, cu cel mai înalt grad de digitalizare din ţară, potrivit reprezentanţilor companiei
    ■  2019
    Compania s-a extins cu două clinici în Sibiu, una destinată adulţilor, iar o alta pentru copii