BusinessMagazin

Category: Cover story

  • De ce au renunţat la costume pentru tricouri câţiva dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri din România şi ce au descoperit ei în mijlocul naturii, departe de birourile lor

    În sailing, la fel ca în business, este important să oferi siguranţă, să comunici bine şi, mai ales, să fii un bun coleg. Pe barcă nu ai timp să iei lucrurile personal, nu există competiţie între membrii echipei, toţi lucrează ca unul, iar factorii externi trebuie „îmblânziţi” cu măiestrie.  Mai mult decât atât, se spune că atunci când eşti pe barcă, te simţi şi arăţi cine eşti tu cu adevărat. Cel puţin aşa ne-au spus pasionaţii de sailing pe care i-am întâlnit la Marina Life Harbour, înainte de Regata Ziarului Financiar, parte din Cupa României Alpha Bank 2019.

    Sute de oameni de afaceri, antreprenori sau din mediul corporate au înlocuit, în weekendul 5-7 iulie, costumele de business cu tricourile de sailing şi au luat-o pe drumul care duce înspre Marina Limanu. La ceas de seară, pe terasa marinei, înainte de competiţie, ierarhiile păreau să fi dispărut – iar discuţiile însufleţite de aici arătau că fac echipă bună colegi, parteneri de afaceri sau oameni pe care nu îi leagă absolut nimic altceva în afară de pasiunea pentru sailing. Conversaţiile încep de obicei prin întrebarea: „Cum va bate vântul mâine?” – fiindcă acesta poate asigura succesul dacă este stăpânit cu măiestrie în regată – şi se încheie cu poveştile înflăcărate din mijlocul valurilor.

    Peste 300 de competitori şi peste 45 de ambarcaţiuni cu vele s-au înscris la ediţia de anul acesta a Regatei Ziarul Financiar, care face parte din Cupa României Alpha Bank 2019, cea mai de amploare competiţie de iahting offshore din România, ce se plasează, ca număr de ambarcaţiuni şi participare a sportivilor, la acelaşi nivel cu orice campionat european de anvergură.
    „Ne-au adus împreună valorile comune, rigurozitatea, dar şi dorinţa de a susţine o activitate sportivă, care, după anii ’90, deşi este un sport elegant, frumos, care construieşte caractere, a avut o promovare mai scăzută”, descrie Sergiu Oprescu, preşedintele executiv al Alpha Bank România, motivele pentru care alături de colegii săi de la Alpha Bank, a decis să se implice în acest sport, în urmă cu şase ani. „Cred că este cea mai longevivă colaborare dintre o companie privată şi organizatorii competiţiilor din zona acestor sporturi”, adaugă el, vorbind despre necesitatea dezvoltării acestei pasiuni, la fel de serios ca, poate, o strategie din banking. 
    Preşedintele executiv al Alpha Bank spune că prin intermediul competiţiilor precum Cupa României şi-au propus să creeze o comunitate a pasionaţilor de sailing – în contextul în care consideră că găsirea pasiunii în România intră în datoria tuturor. „Ne-am propus să creăm un ecosistem, iar acesta are trei dimensiuni posibile: cei care îl practică, fanii, susţinători ai sportului, şi cei pe care ne dorim să îi atragem către acest sport. În acest ecosistem cultivăm pasiunea pentru navigaţie, iar a găsi pasiunea în România este nu doar o artă, ci şi o obligaţie, vrem să creăm un curent de opinie pozitiv”, spune Sergiu Oprescu. Potrivit acestuia, iahtingul este o activitate a cărei versatilitate inerentă aduce împreună oameni din toate domeniile, este un sport care aduce entuziasm şi adrenalină atât la nivelul echipei, cât şi personal, chiar dacă viteza este moderată şi determinată de viteză vântului. „Nu trebuie comparată cu participarea la o cursă de Formulă 1, dar cu siguranţă putem crea mediul în care fanii să se bucure de ceea ce înseamnă sportul acesta, pentru că sentimentul de a «intra» în cursă e acelaşi”, constată el.


    În ceea ce priveşte provocările aduse de acest sport, spune că acestea se leagă de promovarea lui: „Este văzut ca un sport greu de făcut, costisitor şi exclusivist, dar este doar o imagine diferită de ce se întâmplă în realitate. Orice sport dus la nivel de performanţă necesită investiţii, dedicare şi rigoare personală.  În ultimii ani, însă, se simte, atât în zona competiţională privată, cât şi în zona deschisă tinerilor care îşi doresc să atingă performanţă în acest sport, creşterea numărului celor implicaţi”.
    De altfel, pasiunea pentru navigaţie a lui Sergiu Oprescu a început în urma unei regate organizate de Alpha Bank, când s-a urcat pentru prima dată pe un velier, în Grecia, fiindcă „dacă toate drumurile duc la Roma, toate rutele marine duc prin Grecia”.

    Leadership în viteza vântului

    Sergiu Oprescu a observat încă de pe atunci că dacă din exterior sailingul poate părea floare la ureche, când eşti parte din echipaj, lucrurile sunt foarte diferite, iar navigaţia, şi mai cu seamă participarea la o cursă, aduce cu sine numeroase învăţături. „Este o lecţie de leadership şi o şcoală de business trăită pe viu pe parcursul unei curse. Sunt lideri şi lideri, skipperi şi skipperi, diferenţa o dă capacitatea acestora de a construi, antrena şi motiva echipa din care fac şi ei parte”, spune executivul.
    Spre exemplu, observă el, în sailing, la fel ca în business, este important să gestionezi aşteptările, comunicarea este foarte importantă, iar navigaţia oferă o ocazie aproape unică de a înţelege dinamica creată între manageri / lideri şi echipele lor. „Pe barcă poţi avea marinari cu experienţă, pricepuţi, profesioniştii dintr-o companie, dar şi novici, iar motivaţiile lor sunt diferite. Trebuie să înţelegi dinamica echipei, să o administrezi fără eşec în situaţiile de criză. Este o muncă 24/7 în serviciul echipei. Este despre a pune coroana pe capul echipei şi de a duce oamenii şi barca, indiferent de condiţiile de mediu, în siguranţă pe tot parcursul cursei, de a înţelege riscurile şi a ţi le asuma în condiţii de control.” 
    Sailingul poate fi privit astfel ca o metaforă a leadershipului: cum ar spune autori celebri, pesimistul se plânge de vreme, optimistul speră să se schimbe vremea, dar skipperul sau liderul unei organizaţii sau echipe este pragmaticul din poveste, ştie că trebuie să ajusteze poziţia velelor în funcţie de condiţiile de mediu şi să găsească traseul optim. 
    „Navigaţia îţi cere să fii integru, agil, onest, să oferi siguranţă şi să fii flexibil în comunicare şi, mai ales, să fii un bun coleg de echipă. Pe barcă nu ai timp să iei lucrurile personal, nu există competiţie între membrii echipei, toţi lucrează ca unul, fiecare pe postul său şi nu există un post mai important decât altul – asta dacă skipperul a reuşit să explice şi să transmită mesajul conţinut de strategie”, observă Sergiu Oprescu. Subliniază, de asemenea, că la fel ca în orice echipă, oamenii trebuie să adere la viziunea liderului şi să aibă încredere în el. 
    La fel ca în business, Sergiu Oprescu trasează universul sailingului în două zone: factorul extern, ce nu poate fi controlat, şi factorul intern, acele atribute care fac compania diferită de competiţie  şi care sunt în administrarea internă. „Drumul începe cu o strategie bine definită, care se bazează pe condiţiile de mediu în care te deplasezi şi pe echipă ca să o ajustezi în mod constant la realitatea din jur.”
    Condiţiile de mediu – vântul care lucrează în favoarea sau împotriva celui care navighează – presupun ca el să ştie cum să aleagă o rută, cum să sincronizeze mişcarea echipajului ca un singur tot în momentul manevelor. „Asta înseamnă să petreci timp alături de ei, să dai feedback continuu, să înţelegi fiecare membru al echipei şi mai ales să nu îţi fie frică să îţi arăţi şi tu la rândul tău slăbiciunile, pentru ca acestea să poată să fi compensate de punctele tari ale celor de lângă tine.”
    Ca în orice comunitate care deschide canalele către alte discuţii, şi ecosistemul celor care andochează în marinele româneşti reprezintă un bun prilej de networking. „Cu cât este mai mare comunitatea, cu atât îşi realizează efectul de platformă de business şi poate reprezenta o rampă de succes.”

    Lecţii de bancher, desprinse din sailing
    Ce lecţii de business  a extras din sailing Sergiu Oprescu, preşedinte executiv Alpha Bank România:

     Glumind, prima regulă este să ţii apa afară din barcă şi echipajul în barcă; apoi să ajungi la destinaţie respectând prima regulă. 
     Serios acum, o lecţie bună este că pe apă, ca şi în viaţă, te poţi îndepărta de o ţintă şi destinaţie în prima fază ca să ajungi mai repede la ea în final.  Câteodată drumul în zigzag care anticipează condiţiile de mediu de la pasul următor este drumul cel mai drept.
     Atunci când ţi se pare că te răstorni şi eşti bandat la unghiuri incredibile, cu întreg echipajul asigurând echilibrul pe boardul celălalt, poate chiar atunci iei avantajul necesar de viteză că să te desprinzi de concurenţă.  Cam ca în banking în perioada crizei, nu-i aşa? 
     Succesul este asigurat de o bună administrare a tuturor factorilor: mediu, pregătire, strategie, execuţie şi finalizare; să nu ne împiedicăm înainte de a ajunge la mal, căci dacă se întâmplă, arată slăbiciunea skipperului/liderului de a fi văzut şi folosit în cel mai bun mod posibil toţi factorii; nu este însă un eşec, este o lecţie, parte din evoluţia personală şi a grupului. 

    De la hobby, la business

    Mihai Marcu, preşedintele executiv şi  acţionarul principal al grupului MedLife, este, de ani buni, gazdă pentru regatele româneşti, prin Marina Life Harbour, marina privată devenită unul dintre principalele locuri în care andochează ambarcaţiunile pe litoralul românesc; este totodată şi coorganizator al Cupei României. Îşi ia cât se poate de în serios rolul de gazdă – îi ghidează pe angajaţii marinei, prevăzută cu un hotel şi restaurant, pe skipperii de aici şi este nelipsit şi din competiţii.
    Dincolo de faptul că porneşte, în fiecare an, cu barca spre Istanbul împreună cu fiul său, după cum a declarat într-un interviu acordat anterior revistei Business MAGAZIN, la capitolul experienţelor sale interesante de sailing încadrează şi momentul când a ales să vadă ce înseamnă experienţa de skipper, într-un training pe barcă la care participau manageri dintr-o corporaţie. Fără să ştie cine este, de fapt, Mihai Marcu, respectivii l-au tratat ca pe un angajat, potrivit interviului anterior: „Mihai, adu-mi o bere“, „Mihai, ţine berea la rece“ şamd. Antreprenorul spunea că a intrat în joc, iar seara, când a venit CEO-ul corporaţiei, acesta s-a aşezat lângă Marcu, la masa skipperilor, vorbind cu el ca prieten. Cel care în cursul zilei îi adresase numeroasele ordine s-a apropiat de preşedintele MedLife, încercând să-şi ceară scuze. El în schimb a răspuns că îi mulţumeşte, pentru că a avut o experienţă interesantă, oferindu-i-se prilejul să înţeleagă că viaţa skipperilor este mai grea decât credea. Mihai Marcu a început să navigheze pe bărci cu vele din 2008, iar la început era uzual pentru el să plece cu barca din Tomis, să intre pe la Sfântu Gheorghe sau Sulina – drum de 120 km sau 65 mile –, să stea trei zile în deltă şi să se întoarcă. „Nu erau prea mulţi care să facă treaba asta, am fost poate primul. Marea Neagră este o mare care se montează repede, are valuri apropiate; se spune că pe mare nu ţine omul cât ţine barca. Dacă nu ai exerciţiul de a te lovi de câteva ori de asta, te sperii. Nu cred în accidente, pentru că nu e un sport aşa periculos. Dar o dată pe lună o barcă se sperie şi cheamă paza de coastă. Trebuie să ştii marea, să te uiţi la vreme, să-ţi iei ce-ţi trebuie“, spunea antreprenorul anterior. Romanian Yachting School, Colegiul Nautic Român, NauticLife, LifeHarbour, Piking, terenuri şi diverse investiţii în imobiliare, „care m-am gândit eu că vor fi de viitor“, sunt câteva dintre investiţiile sale derivate din pasiunea pentru navigaţie. „Cumva, am trecut de la una la alta. Nu avem şcoală, hai să facem, nu avem loc de acostare, am făcut şi asta“, descria antreprenorul proiectele sale inspirate din sailing în interviul acordat anterior.
    În ceea ce priveşte relaţiile posibile de afaceri create pe barcă sau în contextul unei regate, el spunea: „Eu evit să fac afaceri pe barcă“. Adaugă că, fără dubiu, pasionaţii de navigaţie sunt oameni de afaceri, iar comunitatea acestora creşte într-un ritm alert. „Nu e niciun sport, cu excepţia ciclismului, care este un sport de masă, care să înregistreze o creştere aşa spectaculoasă a numărului de pasionaţi. Cred că în fiecare an se adaugă cam 100 de oameni noi în acest domeniu.“

    Regata oamenilor de afaceri
    În perioada 5-7 iulie 2019 a avut loc Regata Ziarul Financiar, eveniment care face parte din Cupa României Alpha Bank 2019. Această regată reprezintă etapa a II-a a Cupei României Alpha Bank, cea mai de amploare competiţie de iahting offshore din România. Competiţia este organizată de Marina Limanu în parteneriat cu Black Sea Sailing Association şi Marina Eforie, sub egida Federaţiei Române de Yachting. La aceste campionat au participat peste 45 de ambarcaţiuni cu vele şi peste 300 de competitori, rivalizând cu orice campionat european de anvergură.

    Câştigătorii regatei ZF

    ORC* A
    locul 1            Quebramar
    locul 2            SetSail
    locul 3            LZ Yachting

    ORC B
    locul 1            Incognito
    locul 2            Hope
    locul 3            Irony

    ORC C
    locul 1            Odessos
    locul 2            Adria
    locul 3            Aria

    Sursa: Federaţia Română de Yachting; * Offshore Racing Congress

    Poveşti din marină: „Fair Winds”

    „Fair Winds” este urarea adresată celor care încep o competiţie de sailing şi se referă la un vânt favorabil, care să bată în direcţia de călătorie dorită. Aflu despre termen de la Antonio Eram, fondatorul şi CEO-ul procesatorului de plăţi Netopia, pe care, anterior, îl asociam mereu cu regretul de a nu fi cumpărat Bitcoin la momentul potrivit, după ce mi-a povestit de potenţialul criptomonedelor într-un interviu din 2013. Acum l-am reîntâlnit înainte de regată, urcându-se în ambarcaţiune alături de skipperul pe care toată lumea din marină îl ştie drept „Blondu’”. Antonio Eram avea acum rolul de pitman – unul dintre principalele roluri de pe o ambarcaţiune.
    „Am descoperit că pot să fiu şi foarte calm”, răspunde râzând CEO-ul Netopia, pe care l-am întrebat care sunt calităţile sale scoase la suprafaţă de competiţiile pe valuri. Iar principala lecţie de business descoperită de el este: „În sailing este vorba despre a cunoaşte regulile şi a le folosi în favoarea ta”. 
    Pentru Antonio Eram, regatele şi sailingul (pe care îl practică de aproximativ trei ani) îi aduc aminte de ceea ce putea fi cariera sa, cu totul diferită faţă de ceea ce face acum. Originar din Constanţa, a absolvit liceul de marină şi Academia Navală, însă viaţa l-a purtat într-o cu totul altă direcţie. Nu s-a făcut navigator, opţiunile la acea vreme fiind limitate, însă acum face sailing din pasiune: „Este altfel să faci navigaţie pe nave comerciale faţă de sailingul de pasiune, la fel cum este altceva să faci sailing de pasiune şi să îl duci spre performanţă, aşa cum am făcut noi”.
    Parte din echipa SetSail, el a participat recent chiar şi la un campionat mondial, în luna mai, şi participă constant la regate internaţionale: „Avem antrenori care sunt campioni internaţionali, lucrurile sunt mai elevate.”
    Despre începuturile sale în sailing îşi aminteşte: „M-am întâlnit cu Vali (Valentin Oeru, cofondator al şcolii de sailing SetSail – n. red.) şi citisem un articol despre şcoala de navigaţie înfiinţată de el – am vorbit despre aceasta şi m-a invitat în weekendul următor la o regată. Aşa a început”. Antreprenorul îşi aminteşte în detaliu prima experienţă în lupta cu valurile şi vântul: „A fost groaznic, am avut o febră musculară foarte puternică, dar apoi lucrurile au evoluat”, spune el.
    Observă că din ce în ce mai mulţi oameni se alătură acestei comunităţi, iar marina din Limanu devine neîncăpătoare. „Este o pasiune, este un mijloc de relaxare, este chiar mai mult decât atât. Spre exemplu, eu îmi iau echipa de la birou şi participăm cu ea la regate. Este o foarte bună metodă de a antrena spiritul acesta de echipă, de a comunica, de a crede în echipă, este foarte interesant, depinzi de colegi, este un fel de team building la un alt nivel.”

    „DA”pe mare

    Pe Alin Copîndeanu, cofondator şi CEO al afacerii cu costume made to measure Tudor Personal Tailor, l-am întâlnit la întoarcerea dintr-o etapă a regatei. Renunţase la costumul cu care se consacrase în presa de business, însă de pe cămaşa sa nu lipseau modelele cu ambarcaţiuni.
    Primul lucru pe care îl asociază cu navigaţia este, potrivit lui, sentimentul de libertate pe care îl aduce practicarea sailingului. „Noi suntem un echipaj care se axează şi pe distracţie, nu doar pe competiţie, de aceea suntem la clasa de cruisere, nu la racere, şi chiar dacă nu ieşim pe primul loc, vrem să ne distrăm”, mărturiseşte Alin Copîndeanu.
    „Am pornit dintr-o vacanţă, în 2013, şi apoi am făcut cursurile de sailing, apoi ne-am înscris la regate, iar din 2014 până astăzi, participăm la regate”, descrie el modul în care a evoluat pasiunea sa pentru acest sport.  Într-o vară, participă la circa 10 astfel de concursuri, iar în rest iese cu barca pe mare de câte ori este posibil. În urmă cu câteva săptămâni însă, a dus totul la un alt nivel, când a decis să se şi căsătorească pe barcă, cununat fiind chiar de profesorul lui de sailing: „Am ieşit cu o mini-flotă de şase bărci, iar soţia mea a primit un curs de sailing pe care urmează să îl facă anul viitor”. În afară de partea de competiţie, şi vacanţele le petrec în fiecare an tot pe valuri.
    „Noi ne dăm cu o barcă veche, dar care a ieşit, trei ani la rând, pe podium, am cumpărat-o special pentru asta” şi a costat 16.000 de euro. El spune însă că înainte au avut o barcă de cruising „care era foarte leneşă”; cu noua ambarcaţiune au ocupat pentru prima etapă locul 2.
    Ei fac achiziţiile de ambarcaţiuni, precum şi întreţinerea acestora, printr-o asociaţie de 10 oameni, creată în jurul acestei pasiuni, majoritatea antreprenori ca şi el. „Am avut o echipă bună, care s-a dezvoltat de la an la an, şi apoi ne-am unit într-o asociaţie, ca să avem o structură care să ne permită anumite facilităţi.”
    În ceea ce priveşte afacerea sa, spune că nu a luat încă în calcul dezvoltarea unei linii de îmbrăcăminte pentru sailing, dar nu exclude o influenţă a acestora în costumele Tudor Personal Tailor. „E un sport care de la an la an creşte, e loc de idei bune şi de dezvoltare.”
    „Pe barcă lucrezi în echipă şi este foarte important ca fiecare persoană să îşi cunoască rolul şi să înţeleagă ce impact are fiecare acţiune pe care o face în deplasarea bărcii. Partea interesantă pe barcă, la fel ca şi în business, este că efectul acţiunilor nu se vede imediat, există o inerţie şi o întârziere, ca şi în business”, descrie Copîndeanu una dintre principalele lecţii de business desprinse de el din sailing.
    De asemenea, observă că sunt extrem de importante comunicarea în echipă şi modul în care sunt transmise toate informaţiile de către skipper (lider): „Cu cât există mai multă claritate, cu atât oamenii vor înţelege mai bine ce au de făcut şi vor greşi mai puţin”. Pe barcă mai este nevoie şi ca, atunci când apar probleme tehnice, să fie găsite soluţii rapid, să improvizezi, să fii creativ: „Nu există o singură cale corectă de a rezolva problemele”.
    Iar în momentele dificile, furtună, vânt puternic, se văd cu adevărat sinergia din echipă, capacitatea de efort şi rezistenţa: „Cei slabi vor renunţa, cei rezistenţi vor deveni mai puternici şi mai experimentaţi”.
    Lucian Mâţu, un alt antreprenor pasionat de navigaţie, proprietarul firmei de consultanţă Aside MCD face sailing de aproximativ şase ani, perioadă în care spune că a observat că acest sport a crescut foarte mult: „Sunt oameni pasionaţi care investesc, care au bărci, e un lucru extraordinar că deşi nu există nişte mize reale, este vorba despre pasiune şi este un lucru fantastic”, descrie el comunitatea din care face parte. A început să practice sailingul când numărul băncilor era mai redus. Cei de la SetSail au cumpărat o barcă nouă, au mutat tot echipajul de pe un cruiser pe racer şi, spune el, „De atunci, mi-a intrat microbul în sânge” şi a ajuns chiar şi la nivelul de a fi vicecampion naţional la cruisere. „Este un sport ieftin dacă îl practici ca hobby, este un sport scump dacă vrei să îţi cumperi barcă”, descrie el costurile implicate de navigaţie. Lecţiile de business în bătaia vântului au fost deprinse şi de către el rapid: „Sportul cu vele este extraordinar din punctul de vedere a câteva lucruri foarte clare: decision making – este un sport în care trebuie să iei decizii, te ajută să te orientezi în funcţie de ce fac alţii, tu poţi să ai strategia ta, dar contează foarte mult ceea ce fac şi ceilalţi, ai o provocare majoră: să stăpâneşti cele două elemente foarte importante, apa şi vântul, nu poate face oricine asta”.
    SetSail, şcoala şi echipa de la care Lucian Mâţu „a preluat microbul sailingului”, a fost înfiinţată de Ovidiu Drugan şi Valentin Oeru, care au acordat şi ei în trecut interviuri revistei Business MAGAZIN. Ei fac parte din rândul antreprenorilor care au avut curajul să îşi transforme pasiunea în business. Grupul SetSail deţine cea mai mare flotă de ambarcaţiuni la Marea Neagră şi i-au molipsit, la rândul lor, cu acest microb pe alţi pasionaţi de sailing. Ovidiu Drugan povestea anterior că a fost poreclit de colegii săi „Primarul Mării Negre“: se fac din ce în ce mai multe căsătorii, iar printre beneficiile mai puţin ştiute ale meseriei de skipper se află abilitatea de a oficia căsătorii.
    Businessul Set Sail School este unul cu istorie, început în familie: tatăl său, Sorin Drugan, este, potrivit lui Ovidiu, unul dintre cei mai experimentaţi navigatori pe ambarcaţiuni de agrement, iar sora sa lucra în domeniul relaţiilor publice şi comunicării. Responsabilităţile au fost astfel uşor de împărţit: tatăl lui Ovidiu Drugan, pe partea de practică, el, pe predatul teoriei, iar sora sa, pe aspectele administrative. Drugan a început businessul în paralel cu ocupaţia sa de bază, iar colegii săi au ajuns să glumească, referindu-se la pasiunea lui despre navigaţie cu cuvintele: „Eşti avocat în timpul liber, de profesie iahtman“. Acest lucru s-a adeverit; atât el, cât şi restul familiei au ajuns să să îşi dedice tot timpul afacerii. „Nu a fost o decizie foarte uşoară şi cel mai mult a cântărit faptul că în avocatură oamenii veneau cu probleme, trişti, supăraţi, iar în iahting toată lumea vine veselă şi pleacă veselă; atunci am zis că este mai plăcută activitatea în iahting“, a povestit Drugan.  Originar din Brăila şi fost practicant de caiac-canoe, Valentin Oeru, partenerul său de business, s-a gândit să se apuce de navigaţie după ce a văzut permisul unui prieten. După ce a ieşit prima oară cu ambarcaţiunea, i-a spus lui Ovidiu Drugan că îşi doreşte şi mai mult de atât, astfel că a participat şi la primele regate: „A venit la o cursă de bărci în care a fost foarte combativ – atât pe apă, cât şi la arbitraj; el ţinea morţiş să se respecte regulile, reguli care se respectau aşa, un pic cam după ureche, pe vremea aceea, fiind nişte întreceri mai mult prieteneşti“, îşi amintea Drugan amuzat, anterior.
    România se află printre ultimele locuri în Europa când vine vorba de numărul de ambarcaţiuni raportat la numărul de locuitori, iar acest lucru se leagă mai ales de trecutul nostru, potrivit lui Valentin Oeru. „Comunismul a distrus mai întâi iahtingul – cluburile sportive. Se considera atunci că în jumătate de oră poţi să fugi în Bulgaria cu barca mică şi gata, ai scăpat; şi atunci s-a pus o frână puternică, s-au distrus cluburile şi am rămas în urmă.“ De altfel, el a observat un detaliu referitor la modul în care vechiul regim privea Marea Neagră. „În România, vechile hoteluri sunt făcute cu spatele la mare. Intrarea e undeva dinspre oraş şi în loc să intri – cum e în Turcia sau Italia – de pe nisip, la noi sunt invers.“
    Un efect colateral pozitiv este însă dezvoltarea competiţiilor, a regatelor, printre cele mai ample din lume în acest moment. „Am ajuns să avem la fiecare regată în jur de 40 de ambarcaţiuni – în Italia nu mai sunt atât de multe, depăşim şi Grecia.“ Potrivit antreprenorilor, un merit important în dezvoltarea regatelor îl au cele două marine private, Marina Limanu şi Marina Eforie.

     

  • Cine este prima femeie aleasă la conducerea operaţiunilor Coca-Cola România

    „La birou, sunt un manager care zâmbeşte larg: nu m-am identificat niciodată cu imaginea aceea a şefului sobru şi inaccesibil. Îmi iau satisfacţia din fiecare «what if…?» pus în practică alături de o echipă la fel de curioasă ca mine, indiferent dacă această întrebare se transformă într-un succes sau rămâne o lecţie pentru viitor”, îşi descrie Nicoleta Eftimiu activitatea profesională de zi cu zi. Ea are o experienţă de peste 16 ani în cadrul companiei, dar spune că dacă adaugă acestora anii în care a lucrat indirect pentru Coca-Cola, în advertising, sunt mai bine de 20 de ani. „Am crescut cu respect faţă de munca bine făcută. Nu-mi imaginam în adolescenţă, în liceu, cum e să lucrezi într-o multinaţională, aşa că visele mele profesionale au trecut prin diverse etape”, adaugă ea. 

    Executivul povesteşte că se simte norocoasă pentru că a avut ocazia să facă sport din adolescenţă – a practicat voleiul – iar acesta nu doar că a învăţat-o cât de importantă este echipa alături de care lupţi pentru reuşită, dar a şi ajutat-o să îşi păstreze agilitatea de-a lungul timpului. „Ani mai târziu, terenul meu devenise marketingul – un teren de joc care mă fascinează şi astăzi – iar echipa era cea a unei agenţii din Bucureşti, unde am fost account director având drept client compania pe care o conduc în prezent. Învăţ în permanenţă, inclusiv – sau mai ales – de la colegii din generaţii mai tinere. Încrederea şi curajul pe care le arată sunt cu adevărat inspiraţionale.”

    A fost, pe rând, brand manager la nivel local şi regional pentru categoriile de băuturi necarbonatate, respectiv cele carbonatate, apoi director de marketing, poziţie din care a ajuns să conducă compania în calitate de country manager, în urmă cu doi ani, când l-a înlocuit pe Petre Şandru, numit country manager la Coca-Cola Irlanda. Este prima femeie aleasă în această funcţie şi spune că acest lucru a reprezentat „una dintre multele confirmări ale faptului că mă aflu în compania potrivită, unde performanţa nu e evaluată în funcţie de gen”.
    Pentru cariera ei, acest pas i-a crescut şi nivelul de încredere la începutul unui drum încărcat cu multă responsabilitate – faţă de echipă, consumatori şi faţă de cei care au învestit-o cu această încredere.

    „Atunci când te dezvolţi într-o echipă şi ajungi în cea mai înaltă poziţie, emoţional, îţi doreşti să nu se schimbe nimic. Raţional, însă, ştii că multe lucruri se vor schimba. Intervine deci un proces de aşezare a lucrurilor, în care sprijinul şi profesionalismul echipei sunt esenţiale”, spune Eftimiu.

    Care sunt însă atribuţiile cu care vine însoţită o astfel de funcţie? „În compania Coca-Cola, un country manager coordonează adaptarea şi implementarea strategiei la nivelul operaţiunilor locale. Din această poziţie, răspunde pentru evoluţia anuală a companiei şi de anumite programe specifice, însă activitatea sa se concentrează mai mult către o zonă de strategie macro”, descrie Nicoleta Eftimiu rolul pe care îl are în fruntea companiei Coca-Cola România. Ea adaugă că, atunci când a preluat această funcţie, şi-a propus să ridice ştacheta pe toate palierele strategice ale companiei – marketing, managementul mărcilor, strategia de ambalare, comunicarea către consumatori – cu orientare pe inovaţie şi pe consolidarea echipei: „Cred că am demonstrat, în ultimii ani, că România este un jucător important în regiune, cu un potenţial imens”.
    Anul trecut, sistemul Coca-Cola România a înregistrat o cifră de afaceri de peste 2,62 miliarde de lei şi un profit de circa 375 de milioane de lei. „Suntem pe un trend crescător, iar planul nostru este să ne menţinem pe acest val, în paralel cu dezvoltarea unui business responsabil, cu atenţie către consumator. E o strategie discutată de mulţi, implementată de mai puţini”, spune Nicoleta Eftimiu. Potrivit ei, anul trecut a fost din nou unul performant pentru întregul sistem Coca-Cola, care include companiile Coca-Cola România şi Coca-Cola HBC România – partenerul local pentru îmbutelierea brandurilor companiei. „Coca-Cola România este subsidiară a The Coca-Cola Company şi responsabilă de implementarea strategiilor de marketing şi ambalare, de managementul mărcilor, de promovarea produselor către consumatori şi cercetare de piaţă, iar Coca-Cola HBC România este filială a Coca-Cola Hellenic Bottling Company. Aici se cumpără ingredientele, se asigură îmbutelierea, distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional al produselor”, explică Eftimiu.
    Potrivit ZF, Coca-Cola HBC activează în 28 de ţări. Coca-Cola HBC România a vândut anul trecut peste 1,094 miliarde de litri (192 mil. unit cases), în creştere cu aproape 9% faţă de anul precedent, şi deţine trei fabrici în România: la Ploieşti, Timişoara şi Poiana Negrii. În fabrica de la Poiana Negrii, noua linie de producţie, deschisă anul acesta, are o capacitate maximă de producţie de 1,3 milioane de litri de apă pe zi. În prezent, aici există trei linii de producţie – două pentru ambalaje PET şi una pentru ambalaje reutilizabile din sticlă (0,33 litri şi 0,75 litri) – şi sunt îmbuteliate brandurile Dorna – Izvorul Alb (apă plată), Dorna (apă carbogazoasă) şi Poiana Negri (apă carbogazoasă). Coca‑Cola HBC este unul dintre cei mai mari îmbuteliatori ai companiei Coca‑Cola, având vânzări de peste 2 miliarde de unităţi.
    Coca-Cola este prezentă în peste 200 de ţări cu mai mult de 500 de mărci de băuturi răcoritoare. Alături de mărcile Coca-Cola, portofoliul companiei include şi alte branduri recunoscute la nivel global, precum băuturile pe bază de plante AdeZ, ceaiul verde Ayataka, apele Dasani, sucurile şi nectarurile Del Valle, Fanta, cafeaua Georgia, ceaiurile şi cafelele Gold Peak, Honest Tea, smoothie-urile şi sucurile innocent, sucurile Minute Maid, băuturile pentru sportivi Powerade, sucurile Simply, smartwater, Sprite, vitaminwater şi apa de cocos Zico. Împreună cu partenerii de îmbuteliere, echipa însumează peste 700.000 de angajaţi din comunităţilor locale din întreaga lume. În total, din 1991 până în prezent, sistemul Coca-Cola a realizat investiţii cumulate în valoare de peste 210 milioane de euro pe piaţa locală.
    Executivul Coca-Cola România nu precizează valoarea investiţiilor realizate anual de companie, însă spune că, pe lângă fondurile direcţionate în cercetare, businessul investeşte constant în inovaţie: „Consumatorii noştri au nevoie de opţiuni, potrivite cu stilul lor de viaţă, de aceea venim mereu cu îmbunătăţiri ale produselor consacrate sau cu extinderea portofoliului. Investim în produse şi ambalaje care să răspundă unor nevoi încă neformulate, înainte ca ele să devină o solicitare explicită”.

    În România, portofoliul companiei numără peste zece branduri de băuturi din game precum ape minerale, băuturi răcoritoare carbonatate şi necarbonatate, ceaiuri reci, băuturi energizante şi băuturi pe bază de plante. „Ne-am propus să devenim o companie pentru toţi. Suntem prezenţi cu cel puţin un brand pe toate segmenele, indiferent că vorbim despre băuturi carbogazoase, ceai sau băuturi pe bază de plante, apă plată sau minerală, băuturi energizante”, spune ea.

    Potrivit Nicoletei Eftimiu, unul dintre obiectivele companiei este de a le oferi consumatorilor băutura potrivită oricăror gusturi şi stiluri de viaţă, în ambalaje cât mai diverse şi mai convenabile. Ea spune că, atunci când vine vorba de extindere, „Sky is the limit” (cerul este limita – n. red.): „Obiceiurile şi preferinţele consumatorilor sunt într-o continuă evoluţie, iar provocarea de a ţine pasul cu ele ne inspiră să inovăm”.
    „Aşa s-a întâmplat şi cu noua gamă premium, Coca-Cola Specialty – o inovaţie de produs în sticle retro, lansată în România în premieră globală. E o performanţă care ne-a adus multă satisfacţie, pentru că ne-am reconfirmat poziţia de hub de inovaţie regional al Coca-Cola. Este şi un produs drag nouă, echipei, pentru că a fost creat pe gustul retro al publicului local. Noi, românii, suntem fascinaţi de toate trendurile noi, dar păstrăm şi o doză de nostalgie pentru trecut”, povesteşte ea.

    Faţă de celelalte pieţe europene, Nicoleta Eftimiu spune că piaţa de băuturi nonalcoolice din România creşte constant şi că la nivelul grupului Coca-Cola, piaţa locală a înregistrat, în ultimii trei ani, cea mai bună performanţă dintre ţările din Europa Centrală şi de Est. În ultimii ani, ea remarcă o creştere evidentă a numărului consumatorilor care se informează cu privire la conţinutul caloric al alimentelor pe care le consumă, „de aceea, suntem pregătiţi cu opţiuni pentru cei care doresc să-şi micşoreze consumul de zahăr. Portofoliul nostru este din ce în ce mai ofertant din acest punct de vedere, oferind o varietate tot mai largă de gusturi si arome noi, precum şi opţiuni cu conţinut redus sau fără calorii”, precizează Eftimiu.

    În 2018, 42% din bugetul de marketing al companiei a fost direcţionat către susţinerea băuturilor cu mai puţin sau cu zero zahăr (Coca-Cola Zero Zahăr, Sprite, Fuzetea, AdeZ, Dorna, Poiana Negri). „Am investit în promovarea unor noi produse fără zahăr sau cu conţinut caloric redus, pe care le considerăm inovaţii sugerate de obiceiurile de consum actuale.” Executivul Coca-Cola România subliniază că, în prezent, băuturile cu conţinut redus sau fără calorii reprezintă 34% din totalul volumelor companiei, luând în considerare portofoliul complet. Dintre acestea, menţionează gama Coca-Cola Zero Zahăr, cu două arome noi lansate anul trecut; băutura energizantă Coca-Cola Energy, precum şi produsele din portofoliul brandului Fanta. „În 2018 a fost lansat Fuzetea, o variantă de ice tea cu 30% mai puţin zahăr decât majoritatea băuturilor din această categorie. Un alt exemplu este Sprite, care are cu 75% mai puţine zaharuri în urma reformulării din 2017”, adaugă Eftimiu. Motivaţi tot de preferinţa în creştere a consumatorilor pentru băuturile cu ingrediente naturale, reprezentanţii companiei au introdus şi o nouă categorie: AdeZ, un brand de băuturi pe bază de plante.

    „Din responsabilitatea faţă de comunităţile în care acţionăm şi din atenţia la gusturile consumatorilor vin şi explicaţiile pentru varietatea mare de produse pe care le lansăm, pentru acţiunile concrete în direcţia colectării selective şi a reciclării, dar şi pentru creşterea businessului”, susţine executivul companiei.

    În ceea ce priveşte rolul companiei Coca-Cola în dezvoltarea economiei româneşti, Nicoleta Eftimiu spune, citând datele studiului „Impactul socio-economic al sistemului Coca-Cola în România”, realizat de compania de consultanţă strategică Steward Redqueen în colaborare cu profesorul Ethan B. Kapstein, că aceasta vine cu o contribuţie relevantă la nivel naţional. „Valoarea adăugată economiei, direct sau indirect, ajunge la 448 milioane de euro, adică 0,3% din PIB. Contribuim substanţial la creşterea economică, la bugetul de stat, iar fiecare loc de muncă la Coca-Cola generează indirect alte 12 locuri de muncă în restul economiei. Împreună, aducem o contribuţie de 241 milioane de euro la bugetul de stat şi susţinem 19.900 de locuri de muncă.”

    De asemenea, spune ea, dincolo de activitatea propriu-zisă, compania investeşte în programe care susţin trei piloni principali: protecţia mediului şi managementul ambalajelor, protejarea resurselor de apă din natură, consolidarea comunităţilor prin programe de educare şi dezvoltare profesională dedicate femeilor şi tinerilor. Astfel, în cei peste 25 de ani de activitate în piaţa locală, Coca-Cola a investit între 700.000 de euro şi 1 milion de euro pentru programe de protejare a mediului sau implementarea unor proiecte alături de comunităţile locale, destinate dezvoltării profesionale a tinerilor şi femeilor. O altă campanie importantă pentru reprezentanţii companiei este un proiect dezvoltat prin brandul Dorna, care, de şase ani, cu ajutorul asociaţiei Salvaţi Copiii România, dotează maternităţile din ţară cu aparatura necesară îngrijirii bebeluşilor născuţi prematur. Unul dintre cel mai recent demarate proiecte este un program de educare în privinţa colectării selective şi a reciclării, numit Azi pentru Mâine, dezvoltat alături de Asociaţia CSR Nest.

    Nicoleta Eftimiu consideră că dincolo de funcţiile câştigate şi de obiectivele atinse sau depăşite, o reuşită importantă în cariera sa a fost faptul că şi-a păstrat curiozitatea şi dorinţa de a învăţa în permanenţă. „E o premisă pentru a continua să cresc într-un domeniu profesional care, deşi nu mai este nou pentru mine, îmi dezvăluie constant perspective diferite, oportunităţi noi. Îmi place să mă gândesc mai degrabă la ce pot face în continuare, la cum pot folosi lucrurile pe care le aflu şi le experimentez pentru a evolua.”
    Cât despre greşeli, spune ea, „vreau să cred că le-am admis de fiecare dată faţă de mine şi, dacă a fost cazul, faţă de cei implicaţi. Sunt un om care abordează constructiv inclusiv momentele dificile”.
    Executivul Coca-Cola România oferă şi un sfat pentru managerii sau antreprenorii aflaţi la începutul parcursului profesional: „La începutul oricărui drum, e important să crezi în tine, atunci când aproape nimeni nu o face. Să nu te descurajezi uşor, chiar dacă rezultatele nu sunt din prima cele aşteptate. Să-ţi păstrezi mintea deschisă, curiozitatea, să te înconjori de oameni care te ajută să construieşti. Şi, ca un antrenament zilnic, să încerci mereu lucruri noi, din afara zonei de confort, indiferent că e vorba despre un sport sau un nou fel de mâncare”.

  • Care sunt planurile celui mai puternic executiv din industria telecom

    „Industria de telecomunicaţii din România s-a schimbat în mod continuu de-a lungul anilor – dispozitive mobile performante, explozia tehnologiilor digitale, de ultimă oră, concurenţĂ sporită şi o schimbare în aşteptările clienţilor faţă de interacţiunile personale şi relevante”, observă Liudmila Climoc, cea care a preluat în 2016 poziţia de CEO al Orange România, cel mai mare jucător de pe piaţa de telefonie mobilă după cifra de afaceri şi numărul de abonaţi. „Ne-am început activitatea într-un mediu de concurenţă minimă, dar în ultimii ani piaţa a devenit din ce în ce mai competitivă, cu o trecere accelerată spre convergenţă.”

    După ce a absolvit Facultatea de Calculatoare, Informatică şi Microelectronică din cadrul Universităţii Tehnice din Republica Moldova, Liudmila Climoc şi-a început cariera în cadrul companiei de telefonie mobilă Voxtel de pe poziţia de consultant de vânzări. Compania de telefonie mobilă Voxtel din Republica Moldova s-a lansat în 1998, având încă de la început în acţionariat grupul France Telecom. Operatorul a trecut la brandul Orange în 2007, după ce în anul anterior francezii îşi majoraseră participaţia la operator la 61%.

    După un an în cadrul Voxtel, Liudmila Climoc a fost promovată în poziţia de manager al reţelei de magazine în cadrul departamentului comercial, poziţie ocupată până în anul 2002. În 2008, la zece ani de la momentul în care se angaja pe poziţia de consultant de vânzări, Liudmila Climoc era promovată în cea mai înaltă poziţie din companie, de director general, fiind astfel primul manager local care devenea CEO, poziţie ocupată anterior doar de expaţi.

    La începutul lunii februarie, acţionarii Orange România i-au prelungit pentru încă doi ani mandatul de CEO.

    Un an cu provocări, dar şi oportunităţi

    „Au fost 12 luni efervescente, cu multe provocări pe piaţa de telecom şi nu numai”, descrie Liudmila Climoc evoluţia recentă a companiei. „Eforturile noastre au fost răsplătite, dacă ne uităm la cele mai recente cifre, de la final de martie, când Orange oferea servicii mobile, fixe şi TV pentru 10.693.300 de clienţi”.

    În ultimul an, eforturile au fost concentrate pe dezvoltarea reţelei şi a serviciilor prin investiţii constante în infrastructură şi adoptarea de noi inovaţii, îmbunătăţirea experienţei digitale, creşterea segmentului de servicii financiare mobile şi consolidarea echipei. „Investim permanent în reţea pentru a oferi clienţilor servicii de calitate prin cea mai extinsă reţea 4G din România, iar acest lucru se vede”, explică CEO-ul Orange România. În urma unui studiu realizat de reprezentanţii companiei, 40% dintre clienţii satisfăcuţi de serviciile oferite menţionează reţeaua ca fiind principalul motiv de mulţumire în relaţia cu operatorul. La finalul lunii martie, reţeaua 4G Orange acoperea 96,9% din populaţia ţării şi 100% din cea urbană.

    „În primele trei luni ale anului am extins accesul la cele mai mari viteze ale momentului, oferite de 4G+ pentru încă aproape jumătate de milion de locuitori din 432 de noi localităţi şi oraşe, astfel încât la finalul lunii martie 44,69% din populaţia ţării avea acces la viteze de până la 500 Mbps. Asta înseamnă acces la o infrastructură digitală ultramodernă ce aduce mai multe şanse de dezvoltare prin acces la tehnologie, la învăţare în mediul digital, prin oportunităţi de servicii devoltate peste o astfel de infrastructură. România are cea mai bună performanţă în ceea ce priveşte conectivitatea, datorită disponibilităţii mari a reţelelor de bandă largă rapidă, în special în zonele urbane. Totuşi, digitalizarea economiei este în urmă, ultimele studii arătând că unu din cinci români nu a folosit internetul niciodată şi mai puţin de o treime dintre români au abilităţi digitale de bază”, adaugă Liudmila Climoc.


    Grupul francez Orange a înregistrat în 2018 în România afaceri de 5,98 miliarde de lei, în creştere cu 8% faţă de anul anterior, arată o analiză a ZF bazată pe datele raportate la Ministerul Finanţelor Publice de cele mai importante patru companii operate de francezi (Orange România, Orange Services, Orange Business România şi Universal 2002). Singura companie deţinută de grup pentru care nu există încă datele pe 2018 este Orange Money, prin care sunt operate serviciile financiare pe mobil ale operatorului. La nivel de grup de companii, calculele ZF arată un profit net de 205,3 milioane de lei, în scădere cu 38%, şi o marjă a câştigului net de 3%. Numărul mediu total de angajaţi a fost de 3.594, mai mare cu 260 de persoane. Datoriile totale ale celor 4 companii s-au ridicat la 3,315 miliarde de lei, mai mari cu 9% faţă de anul anterior.

    Orange România, liderul pieţei locale de telefonie mobilă, are cea mai mare pondere în afacerile grupului: acesta a raportat venituri de 5,744 miliarde de lei, în creştere cu 7%, conform Ministerului Finanţelor Publice. Profitul net al operatorului de telefonie mobilă a fost de 192,2 milioane de lei în 2018, în scădere cu 40% faţă de anul precedent, marja fiind astfel de 3% din venituri. Datoriile totale ale companiei la 31 decembrie 2018 se ridicau la 3,272 miliarde de lei, în creştere cu 9%. Numărul mediu de angajaţi ai companiei de telefonie mobilă a rămas aproape neschimbat, în jurul a 2.400 de persoane. Numărul de clienţi pentru serviciul de telefonie mobilă al Orange a fost de 9,662 milioane în 2018, în scădere cu 1% faţă de anul anterior, conform datelor grupului. Pe de altă parte, compania a înregistrat creşteri pe alte segmente de business, astfel că per ansamblu numărul de clienţi a avut o evoluţie pozitivă. La finele anului 2018 compania a depăşit şi pragul simbolic de o jumătate de milion de clienţi pentru serviciul de televiziune, la cinci ani şi jumătate de la momentul intrării pe piaţă, în iunie 2013. Orange Services, companie ai cărei angajaţi furnizează servicii de IT pentru întreg grupul francez, a recrutat în 2018 peste 250 de oameni şi a raportat afaceri de 201 mil. lei, în  creştere cu 29% faţă de anul anterior.

    CEO-ul Orange România observă că interesul pentru conectivitate este evident, iar piaţa mobilă creşte în continuare ca urmare a consumului mare de date care înlocuieşte serviciile clasice de voce. „În primii ani de telecomunicaţii, serviciile erau limitate la voce şi SMS. Astăzi, vedem că obiceiurile de consum au fost revoluţionate de tehnologie, iar conectivitatea neîntreruptă şi accesul facil la informaţii sunt nevoi reale ale utilizatorilor.”

    Ea oferă ca exemplu faptul că apetitul clienţilor pentru date mobile a generat o creştere de aproximativ 50% a consumului în primele trei luni ale anului comparativ cu primele trei luni ale anlui 2018, iar „aproape jumătate din toate interacţiunile cu clienţii noştri se întâmplă astăzi prin mijloace digitale”, rata de interacţiune digitală atingând 46%.

    Un ecosistem de servicii

    Pe o piaţă competitivă cum e cea din România, vocea clienţilor devine o parte activă a procesului de dezvoltare sau de îmbunătăţire a serviciilor, explică Liudmila Climoc. „Un exemplu concludent este dezvoltarea locală a chatbotului Djingo, dezvoltare care s-a construit pe baza feedbackului primit de la clienţi”. Mai precis, premergător lansării au fost realizate două sesiuni de testare care au însumat 600 conversaţii între clienţi şi chatbot. În urma acestora, peste 80% din feedback a fost pozitiv. Pe de altă parte, arată ea, de la lansarea din 25 iunie 2018, chatbotul Djingo a învăţat să trateze până acum un număr de 6 subiecte, de la oferirea de informaţii despre codul PUK şi perioada contractuală, la trimiterea de solicitări către departamentul specializat în oferte, suspendarea sau reconectarea numărului de telefon în caz de pierdere sau furt şi tratarea tuturor cazurilor legate de portare: poartea în reţeaua Orange, portarea în altă reţea sau statusul cererii de portarea în reţeaua Orange. Serviciul a fost dezvoltat într-o manieră Agile, de către o echipă mixtă IT – business. În prezent, acesta întreţine aproape 30.000 de conversaţii pe lună.

    „Tot ca parte a procesului de integrare a clienţilor în îmbunătăţirea serviciilor, începutul anului 2019 a marcat momentul în care recent lansata platformă «Orange pentru tine» le-a oferit clienţilor posibilitatea să îşi facă şi mai puternic vocea auzită”, spune CEO-ul companiei. „Astfel, aceştia îşi vor putea vota beneficiile pe care le doresc, vor putea trimite feedback mai uşor şi se vor putea implica în dezvoltarea şi testarea viitoarelor servicii şi produse.”

    În luna martie, Orange Money a introdus cardurile de debit Visa contactless, fizice şi virtuale, plata cu telefonul prin tehnologia NFC şi plata cu ceasul inteligent Fitbit sau Garmin compatibil cu NFC prin înrolarea cardului în aplicaţiile Orange Pay, Fitbit Pay sau Garmin Pay, potrivit ZF. Ca urmare a dezvoltărilor aduse serviciului Orange Money, numărul de utilizatori a înregistrat o creştere de 44% în primul trimestru din 2019 comparativ cu perioada similară a anului trecut, ajungând la peste 135.000 de clienţi la 31 martie 2019.

    La începutul acestui an, Orange a lansat şi Live Objects, o platformă dedicată proiectelor IoT care gestionează dispozitivele conectate, analizează datele colectate şi este compatibilă cu diferite tehnologii de comunicaţii, de la 2G/3G/4G, la LTE-M. Companiile, indiferent de domeniul în care activează sau de dimensiunea afacerii, pot integra rapid în platformă dispozitive conectate şi să vizualizeze datele colectate atât în dashboardul Live Objects, cât şi în aplicaţiile partenerilor, prin intermediul API-urilor. O altă noutate a companiei pe piaţa din România a fost lansarea eSIM: în martie 2019, Orange a devenit primul operator telecom din România ce a oferit clienţilor săi acces la tehnologia eSIM pentru utilizatorii de dispozitive mobile Apple. Până în acest moment există câteva mii de utilizatori de eSIM în reţeaua Orange şi numărul acestora creşte în fiecare zi, spune CEO-ul companiei.

    „Pentru noi, serviciile integrate reprezintă pilonul strategic Orange în Europa. Acesta aduce simplitate în vieţile clienţilor”, adaugă Liudmila Climoc. Unul dintre acestea este serviciul Orange Home TV, care a înregistrat o evoluţie pozitivă, având în prezent peste 519.000 clienţi; în acelaşi timp, serviciile fixe în bandă largă au 303.600 de clienţi.

    Pe piaţa de telefonie mobilă, cota de piaţă a Orange în 2018 a fost de 34,1%, faţă de 34,8%, după numărul de clienţi, potrivit ZF, care citează raportul financiar al grupului francez. Documentul mai arată că în România şi Polonia se înregistrează o dinamică negativă a veniturilor din vânzarea exclusivă de servicii de telefonie mobilă pe fondul migraţiei clienţilor către pachete de servicii fix-mobil. De asemenea, grupul menţionează că scăderea profitului operaţional (EBITDA) din regiunea care include România a fost determinată şi de creşterea costurilor cu forţa de muncă din România şi Polonia.

    În prezent, piaţa telecomunicaţiilor locale este deservită de patru operatori de reţea, iar calitatea serviciilor, în ceea ce priveşte, de exemplu, costurile, este una dintre cele mai bune la nivel european, subliniază ea. „Cred că, în acest moment, important pentru toţi operatorii este să-şi dezvolte tehnologiile pentru a servi nevoilor unei lumi mereu conectate şi în continuă dezvoltare de soluţii interconectate, smart şi inovatoare.”


    Rolul Orange în implementarea tehnologiei 5G

    Abordarea Orange în ceea ce priveşte anticiparea introducerii tehnologiei 5G integrează atât demonstraţii concrete realizate împreună cu partenerii tehnologici, cât şi activităţi de cercetare, spune executivul. Astfel, Orange investeşte anual în reţea şi IT peste 100 milioane de euro. În 20 de ani de activitate, remarcă ea, o parte semnificativă din cei peste 3,5 miliarde de euro investiţi de Orange România au fost alocaţi dezvoltării şi extinderii reţelei şi serviciilor. „Ne dorim ca şi investiţiile în 5G să continue în acelaşi ritm susţinut. Din punctul de vedere al evoluţiei reţelelor, paşii următori sunt clar direcţionaţi către virtualizarea infrastructurii şi a funcţiilor de reţea. O mare parte din aplicaţiile şi capabilităţile noi ce vor fi oferite de către tehnologia 5G se bazează pe aceste virtualizări.”

    Liudmila Climoc crede că toate aceste evoluţii vor deschide drumul către introducerea la scară largă a automatizării configurărilor de reţea, automatizări care dublate de folosirea inteligenţei artificiale vor conduce la îmbunătăţirea serviciilor oferite şi, foarte important, posibilitatea furnizării acestora într-un timp foarte scurt. În prezent, compania continuă testarea tehnologiilor disponibile, cât şi diferite scenarii de utilizare. „Este clar că reţelele mobile au schimbat modul în care comunicăm şi accesăm informaţia, iar 5G promite să creeze premisele unei societăţi complet mobile şi conectate. Vorbim de capabilităţi tehnice nemaîntâlnite până acum, care se traduc într-un potenţial imens pentru soluţii tehnologice performante precum maşini autonome conectate, eHealth, cloud VR sau asistenţă AI”, explică Liudmila Climoc.
    În acest context, Orange România a pregătit, în 2017, în cadrul evenimentului ICEE Fest, o demonstraţie de funcţionalitate a tehnologiei 5G şi a beneficiilor pe care inovaţiile susţinute de o astfel de tehnologie le poate aduce. Exemplul ales a fost din zona de biomedicină, demonstraţia fiind realizată alături de Symme 3D Biotech One, un start-up din programul de accelerare Orange Fab. Mai exact, Symme 3D Biotech One a dezvoltat o imprimantă 3D cu aplicabilitate în domeniul medical şi a putut arăta astfel cum poate opera medicina viitorului, funcţionând pe o reţea de comunicaţii în care latenţele mici sunt esenţiale.

    Operatorul telecom a făcut paşi importanţi în această direcţie şi în 2018, prin upgrade-ul în reţeaua 4G în urma căruia a crescut vitezele de acces şi prin realizarea primului test din Europa de utilizare în condiţii reale a unei reţele 5G (multi-vendor de tip acces radio la punct fix), împreună cu Cisco şi Samsung, la Floreşti, Cluj-Napoca, în care 15 clienţi selectaţi au experimentat în premieră noua tehnologie.
    Tot în 2018, în martie, alături de Nokia, Orange a realizat o demonstraţie a capabilităţilor tehnologiei 5G prezentând două dintre cele mai interesante functionalităţi. Au fost evidenţiate latenţa extrem de redusă care permite aplicaţii de tipul industry 4.0, precum şi volumul mare de informaţii şi de conexiuni pe care viitoarea reţea îl va putea gestiona. „Acesta a fost un prim pas spre reţeaua viitorului – 5G”, spune CEO-ul Orange România.

    În materie de echipamente, capabilitatea tehnică există, remarcă ea, adăugând că în cazul în care operatorii ar putea lansa comercial servicii bazate pe tehnologia 5G, calitatea lor ar depinde de spectrul deţinut de fiecare operator.

    „Întreaga piaţă europeană investeşte în implementarea noilor tehnologii pentru a permite automatizarea industriilor şi extinderea proiectelor de tip IoT”, observă Liudmila Climoc. „Pentru a ţine pasul, sectorul telecom din România va necesita investiţii semnificative în pregătirea reţelei pentru tehnologia 5G şi dezvoltarea acesteia. Următorii ani sunt decisivi dacă ne dorim ca România să îşi menţină pozitia fruntaşă în topul serviciilor de comunicaţii mobile din Europa.” În caz contrar, explică ea, riscul este de a se pierde din competitivitate, nu doar cea a sectorului telecom, ci şi cea a celorlalte sectoare din economie care se bazează pe conectivitate. „Este foarte important să găsim un echilibru între preţurile mici, calitatea foarte bună a serviciilor, investiţii şi taxe corecte plătite către stat.”

    CEO-ul Orange notează faptul că în ultimii ani am fost martorii unui consum exponenţial de date mobile. „Acest lucru ne face să credem că evoluţia conectivităţii de acum înainte va fi mai puţin liniară şi va reprezenta mai mult un «boom» în materie de necesităţi şi consum dacă ne gândim la societăţi şi industrii interconectate.” Ea estimează în următorii ani apariţia unor noi tipuri de cerere în termeni de conectivitate, care vor necesita acomodare la 5G.


    „Însă 5G nu reprezintă doar o evoluţie a tehnologiei mobile 4G şi a capacităţilor de reţea oferite, precum banda sau timpii de transport. 5G reprezintă o revoluţie a sistemelor de comunicaţii pentru următoarele decenii, deschise, expuse şi adaptabile cerinţelor de servicii şi de business din ce în ce mai inovative.” Cu alte cuvinte, revoluţia tehnologică 5G este legată atât de performanţa reţelelor 5G, de exemplu banda pentru utilizator de ordinul Gbps, latenţa de ordinul milisecundelor, conectivitate pentru milioane sau zeci de milioane de dispozitive pentru aplicaţiile de tip IoT, dar şi de implementarea de noi abordări comerciale prin dezvoltarea unor noi modele de business, spune CEO-ul Orange România.

    „Mai mult, prin 5G vom continua paşii începuţi deja de a construi oraşe sustenabile. În prezent, cu tehnologia actuală, la Alba Iulia, primul oraş Smart City din România, vedem deja rezultate promiţătoare,  primele economii pentru utilităţi realizate datorită soluţiilor Smart City implementate de Orange împreună cu partenerii săi au fost înregistrate. Polii inteligenţi de iluminare instalaţi au ajutat la economisirea a 50-70% a energiei electrice. Iar cu senzorii de monitorizare a calităţii aerului instalaţi în cele 15 autobuze din Alba Iulia dotate cu hotspoturi Wi-Fi Orange, cetăţenii pot şti în orice moment care este impactul pe care activităţile lor zilnice îl au asupra mediului”, subliniază ea.
    Implementarea 5G depinde de un întreg ecosistem, spune Liudmila Climoc, care aminteşte atât de crearea standardelor tehnice şi coordonarea cu ţările vecine pentru eliminarea interferenţelor, cât şi de existenţa terminalelor compatibile. „Avem tehnologia disponibilă, o extindem pas cu pas, iar aceasta va deveni mai accesibilă utilizatorilor pe măsură ce va creşte şi numărul device-urilor compatibile. De exemplu, în cadrul evenimentului  Mobile World Congress ce a avut loc în luna februarie, producători precum Samsung, Huawei, Xiaomi sau LG au prezentat deja publicului primele smartphone-uri compatibile cu tehnologia 5G. Pe lângă aceştia, şi Orange a prezentat, în premieră, primul smartphone 5G ready, pe care plănuieşte să-l lanseze spre finalul anului 2019.”

    Succesul tehnologiei 5G se va măsura în primul rând în beneficii, concluzionează executivul companiei Orange: „Inovaţia adusă mai aproape de clienţi, cele mai bune experienţe oferite de conexiuni neîntrerupte şi viteze de transfer simultane. Toate acestea se vor traduce ulterior şi în venituri.”

    Momentele cheie în evoluţia companiei Orange România

    ■  1996
    Mobil Rom obţine licenţa GSM
    ■  1997
    Se lansează serviciul Dialog GSM
    Apare pe piaţă serviciul ALO GSM, pe bază de cartelă preplătită
    Sunt prezentate serviciile de SMS şi cel de internet

    ■  1999
    În septembrie, Dialog atinge un milion de clienţi
    ■  2002
    Alo şi Dialog devin Orange
    ■  2004
    Orange lansează magazinul online şi opţiunea contului online
    ■  2005
    În iunie se lansează serviciile 3G
    ■  2007
    Numărul clienţilor Orange ajunge la 10 milioane
    ■  2012
    În decembrie are loc lansarea serviciului de internet mobil 4G în România
    ■  2015
    Primul smart shop din Grupul Orange este deschis în România
    ■  2016
    Lansarea serviciilor integrate fix-mobil
    Lansarea Orange Money, serviciul de transfer de bani şi plăţi cu telefonul mobil
    ■  2017
    Alba Iulia devine primul smart city din România, cu ajutorul soluţiilor de conectivitate puse la dispoziţie de Orange şi partenerii săi
    ■  2018
    Primul test de utilizare a unei reţele 5G multi-vendor de tip acces radio la punct fix (Fixed Wireless Access – FWA) realizat în condiţii reale.
     

  • Cum e să fii bancher român în Marea Britanie, la una dintre cele mai puternice bănci

    Mihai Anghelescu ocupa în 2015 funcţia de director adjunct în direcţia de analiză investiţională şi planificare strategică la Alpha Bank România. În 2017 a plecat în Marea Britanie, lucrând în departamentul de investment banking din cadrul Morgan Stanley.

    Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?

    Bogată, intensă, plină de schimbare şi imprevizibil. O sete pentru nou, pentru o paletă mai largă de cunoştinţe şi pentru un set de abilităţi mai diversificat, multe dintre ele complet diferite faţă de cele care m-au propulsat iniţial. Pentru mine, această creştere pe orizontală a reprezentat o întoarcere la şcoală, dar şi o schimbare geografică. Am urmat cursurile uneia dintre cele mai titrate şcoli de gestionare a afacerilor şi am făcut tranziţia către Londra. Am locuit în trei ţări în ultimii doi ani şi am avut oportunitatea să interacţionez cu profesionişti din peste 80 de ţări.

    Cum e să fii bancher român în Marea Britanie, la una dintre cele mai puternice bănci 

  • Cercetător şi antreprenor, nu neapărat în această ordine

    Romulus Oprica a apărut în ediţia din 2018 a catalogului în postura de senior researcher şi managing partner al companiei de cercetare de piaţă Brandberry, poziţie pe care o ocupă şi în prezent.

    Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP în anul 2018?
    Au apărut noi oportunităţi, iar „confirmarea” primită prin includerea în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a adus un plus în închiderea unor parteneriate. A fost o evoluţie pozitivă, cu oarecare schimbări de perspectivă şi chiar de activitate.
    Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
    Pe lângă efectul de „steroizi pentru ego”, apariţia în catalog a avut şi un impact mult mai pragmatic, deschizând calea unor noi parteneriate. Cu alte cuvinte, a avut un efect pozitiv.
    Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din businessul românesc din ultimii ani (cei de după apariţia în catalog)?
    A fost un an zbuciumat, cu aşteptări contradictorii referitoare la o posibilă criză economică care ar fi urmat să facă ravagii în businessul românesc. Cred că cel mai important lucru din ultima perioadă este faptul că, deşi această criză nu a apărut (cel puţin, nu încă), companiile şi-au făcut planuri de avarie şi sunt, cel puţin mental, mai pregătite să înfrunte o posibilă dereglare a pieţei.
    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
    Sunt oameni foarte bine pregătiţi, cu un networking bine dezvoltat şi cu aşteptări despre viaţa personală şi timpul liber care pun presiune pe climatul din corporaţii.

  • Maturizarea in business

    Horaţiu Vasilescu a apărut  în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP în 2016, când trecuse de un an de la piaţa de recrutare, la coducerea lanţului românesc de bijuterii Teilor. Acesta era format atunci din 17 magazine şi afaceri de aproximativ 53,5 milioane de lei; anul acesta, numărul magazinelor este mai mult decât dublu, iar cifra de afaceri a crescut direct proporţional cu acestea.

    Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat apariţiei dvs. în catalog? 
    La 3 ani de la apariţia în catalog pot spune că simt o reală maturizare a businessului, dar şi a mea ca individ. Au fost foarte multe elemente de noutate ce au apărut în cadrul activităţii companiei care m-au provocat să am o abordare de maximă responsabilitate faţă de lucrurile pe care le fac şi care au un impact în cadrul tuturor departamentelor. Practic numărul magazinelor s-a triplat şi numărul provocărilor a crescut şi el.
     

    Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top? 
    După apariţie am simţit şi mai multă responsabilitate faţă de echipă mea, colegii mei, cei care practic m-au „dus în paginile catalogului. Cred foarte tare în puterea echipei şi nu a individului.

    Cum aţi descrie rolul dvs. actual?  
    La acest  moment mă găsesc în acelaşi rol din punct de vedere ierarhic, dar cu siguranţă simt că provocările sunt cu mult mai intense. De altfel, aceste lucruri mă fac să savurez şi mai mult reuşitele echipei Teilor.

    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri? 
    Din punctul meu de vedere, cei care se auto-determină să depăşească limitele sunt cei ce pot schimba lucrurile cu adevărat şi vor deveni profesionişti desăvârşiţi. Mă bucur să observ că sunt foarte mulţi manageri tineri care aduc tot mai mult elemente de inovaţie chiar şi în modele de business clasice. Practic, la noi se încurajează şi se şi practică foarte mult promovarea colegilor loiali, cu senioritate şi rezultate în companie. Cred cu tărie în faptul că trăim vremuri în care talentele se cresc, nu se recrutează din alte companii.

    În ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri manageri de top, care va fi disponibilă începând cu 1 iulie, continuăm demersul de a-i aduce în prim-plan pe tinerii câştigători ai competiţiei bazate pe curaj, dedicare şi muncă susţinută.

     

  • Bancher peste hotare

    Mihai Anghelescu ocupa în 2015 funcţia de director adjunct în direcţia de analiză investiţională şi planificare strategică la Alpha Bank România. În 2017 a plecat în Marea Britanie, lucrând în departamentul de investment banking din cadrul Morgan Stanley.

    Cum aţi descrie evoluţia dvs. profesională după apariţia în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP?

    Bogată, intensă, plină de schimbare şi imprevizibil. O sete pentru nou, pentru o paletă mai largă de cunoştinţe şi pentru un set de abilităţi mai diversificat, multe dintre ele complet diferite faţă de cele care m-au propulsat iniţial. Pentru mine, această creştere pe orizontală a reprezentat o întoarcere la şcoală, dar şi o schimbare geografică. Am urmat cursurile uneia dintre cele mai titrate şcoli de gestionare a afacerilor şi am făcut tranziţia către Londra. Am locuit în trei ţări în ultimii doi ani şi am avut oportunitatea să interacţionez cu profesionişti din peste 80 de ţări.

    Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din businessul românesc din ultimii ani (cei de după apariţia în catalog)?

    Măsurile guvernamentale care au condus la impulsionarea consumului, cu efectele implicite asupra economiei.

    Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?

    A reprezentat un semnal pozitiv, o recunoaştere a eforturilor şi a reuşitelor profesionale, precum şi o creştere a vizibilităţii în mediul de afaceri.

    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?

    Mult mai globali. Expunerea acestora către Europa, precum şi către întreg mediul internaţional este semnificativ mai ridicată, iar câmpul lor vizual este, implicit, mult mai larg. Oportunitatea lor de a influenţa decizii la nivel regional, precum şi de grup este mai mare, multe companii deschizând centre regionale în marile oraşe din România.

    În ediţia de anul acesta a catalogului 100 Tineri manageri de top, care va fi disponibilă începând cu 1 iulie, continuăm demersul de a-i aduce în prim-plan pe tinerii câştigători ai competiţiei bazate pe curaj, dedicare şi muncă susţinută.

  • Antreprenorul-jucător

    Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat aparitiei dvs. în catalog?

    Au fost două momente importante ulterior apariţiei în Business MAGAZIN: am intrat în acţionariatul Graffiti PR (2017), iar APS – prima companie din portofoliul meu antreprenorial – a devenit partener Telekom, după 12 ani de colaborare cu Vodafone.
    Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?
    Cred că produsele editoriale de acest fel sunt o sursă de inspiraţie pentru mediul de businmess. M-am bucurat că pot să contribui la a pune în lumină, alături de alţi antreprenori şi manageri, modele de bună practică din industriile în care suntem implicaţi.
    Cum aţi descrie rolul dvs. actual?
    Deşi mi-am dorit un rol de antreprenor – investitor, sunt şi antreprenor – jucător (manager cu aptitudini antreprenoriale), rol activ în această perioadă.
    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri si antreprenori de pe piaţa locală?
    Am mare încredere în tinerii care vin din urmă: au energie, au informaţie, îşi doresc să schimbe lucrurile în bine pentru ei şi, foarte important, din ce în ce mai mult şi pentru ceilalţi.

  • A renunţat să lucreze pentru alţii, iar acum conduce o afacere care creşte cu 100 mil. lei în fiecare an

    Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat apariţiei dvs. din catalog?

    În 2014, Bilka avea 7 ani de activitate şi rezultatele activităţii mele ca manager al companiei erau pe scurt cam aşa: 104 milioane de lei cifră de afaceri la finalul lui 2013, 130 de angajaţi, o suprafaţă dedicată activităţii companiei de 18.500 mp. Cum spuneam şi în 2014 despre planurile companiei, următorii ani au fost marcaţi de investiţii pentru dezvoltarea companiei pe verticală prin dezvoltarea gamei de produse destinate sectorului industrial şi rezidenţial,  şi pe orizontală, vizând pieţe noi de desfacere. Aşa s-a şi întâmplat, şi din 2014 până în prezent performanţele campaniei pe care o conduc sunt: 501 milioane lei (108 milioane de euro) cifră de afaceri pe 2018, 500 de angajaţi, o suprafaţă dedicată activităţii companiei de 140.000 mp, investiţii de 30 milioane de euro şi exporturi de 11 milioane de euro.  
    Printre cele mai importante momente din anii ce au urmat apariţiei în catalog (2014) consider relevant de menţionat faptul că Business MAGAZIN găseşte anual în rândul managerilor Bilka oameni ale căror poveste şi rezultate sunt selectate pentru a fi prezentate în catalogul 100 Tineri manageri de top. 


    Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?

    Apariţia în catalogul 100 Tineri Manageri a fost printre primele mele apariţii de impact în presa de business. Consider că a fost un punct de pornire în imaginea pe care o am azi ca manager şi om de business. A fost apariţia care a adus în atenţia presei de business activitatea mea, dar şi a companiei pe care o conduc.

    Cum aţi descrie rolul dvs. actual?

    Deşi îmi place activitatea din aria de operaţional, care în urmă cu 5 ani era predominantă în activitatea mea zilnică, în prezent rolul meu în companie este predominant pe zona de identificare de noi oportunităţi în business şi formarea echipelor de management care să contribuie la creşterea şi dezvoltarea companiei.


    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
    O generaţie care nu stă degeaba, cu orizonturi lărgite şi oportunităţi infinite.

  • Cine este femeia care conduce filiala locală a unuia dintre cei mai mari producători de software la nivel mondial

    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
    Ce văd în noua generaţie, fie că sunt deja sau fără îndoială vor deveni manageri, e un foarte puternic spirit colaborativ şi un simţ civic dezvoltat, pentru care „cum?” e de multe ori mult mai dezvoltat decât „ce?”. Îi văd capabili să înţeleagă şi să îmbrăţişeze diferenţele dintre generaţii, să creeze sinergii şi valoare adăugată din diversitate şi incluziune. Şi observ că sunt mult mai mobili, mai puţin reticenţi la schimbare şi dispuşi să accepte că nu deţin adevărul suprem, iar viaţa e un proces continuu de învăţare.