BusinessMagazin

Category: Cover story

Surorile care proiectează luxul

„A contat foarte mult în parcursul reuşitei noastre faptul că suntem surori şi suntem foarte compatibile şi complementare. Majoritatea proiectelor implică viziunea amândurora, chiar şi atunci când responsabilităţile sunt divizate”, descrie Elena Oancea unul dintre motivele pentru care crede că a avut succes businessul Lemon Interior Design, dezvoltat alături de sora sa, Cristina Căpitanu.
Înfiinţat în 2004, acesta s-a axat pe furnizarea de servicii integrate de design şi management al amenajărilor interioare. Printre cele mai cunoscute proiecte pe care cele două surori le-au gândit şi implementat se numără lobbyurile unor clădiri rezidenţiale cunoscute din Bucureşti, precum One Herăstrău Park sau One Charles de Gaulle, dar şi o serie de apartamente şi penthouse-uri. Anul acesta, Lemon Interior Design a anunţat şi lansarea diviziei office, axată pe soluţii complete de proiectare, design şi implementare pentru configurarea spaţiilor de birouri, într-un mod personalizat. „Pentru noi anul în curs a fost şi este unul foarte important, deoarece coincide cu extinderea companiei noastre şi pe segmentul amenajărilor interioare office. În 2018 am avut o cifră de afaceri de aproximativ 3,5 milioane de euro, iar creşterea businessului s-a tradus atât în mărirea echipei, cât şi în dezvoltarea diviziei office şi diversificarea portofoliului”, descrie Elena Oancea cele mai recente rezultate. Previziunile fondatoarelor Lemon Interior Design sunt optimiste şi pentru anul în curs, cu o ţintă pentru cifra de afaceri la final de an (pentru ambele divizii, rezidenţial şi office) cuprinsă între 4,5 şi 5 milioane de euro.

Drumul spre design începe, uneori, în retail
Povestea afacerii de design şi amenajări interioare a celor două surori nu are nicio legătură cu planurile lor iniţiale. Niciuna dintre ele nu şi-a propus de la început să se axeze pe acest domeniu, ţinând cont de faptul că Cristina Căpitanu a absolvit Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii, iar sora ei, Dreptul. În timpul facultăţii şi după facultate, Cristina Căpitanu a lucrat în cadrul a două companii ca manager de import-export, iar apoi ca account manager în cadrul magazinelor TCM. Şi-a dorit însă o schimbare, iar în căutarea a ceva care să fie pe placul amândurora, cele două surori au intrat în businessul decoraţiunilor şi mobilierului de interior. Au început cu retailul, prin achiziţia unui lanţ de magazine în care se vindeau astfel de produse şi care purta, de altfel, numele pe care afacerea lor îl are şi în prezent – Lemon Interior Design.
Cristina Căpitanu îşi aminteşte că la momentul preluării afacerea funcţiona prin intermediul unor showroomuri, cu stocuri foarte mari, foarte mulţi angajaţi, depozit, preluarea nefiind divizată. Au funcţionat în retail până în 2013, deschizând şi închizând magazine, până când au identificat un potenţial în zona proiectelor de design, ca urmare a solicitărilor primite de la clienţi.
„Clienţii din showroom au început să ne ceară sfatul şi în privinţa amenajăriii spaţiului, a modului în care trebuie puse împreună anumite decoraţiuni sau piese de mobilier şi încet, încet s-a conturat o nouă direcţie atât în evoluţia noastră profesională, cât şi a businessului. Aşa se face că trecerea către designul de interior devenise cumva o necesitate”, povesteşte Cristina Căpitanu.
Treptat, au descoperit că le place mai mult să meargă la târguri, să vadă colecţiile şi apoi să facă vânzare, în detrimentul administrării magazinelor cu stocuri şi angajaţi. Au decis astfel să se dedice întru totul afacerii de amenajări interioare: „Este foarte greu să faci retail, mai ales pe nişa obiectelor mici – există pierderi foarte mari, existau produse care se puteau sparge, fura. În timp, ne-am dat seama că ne regăsim mai mult pe segmentul amenajărilor interioare; a venit ideea, dar şi necesitatea ne-a dus în direcţia aceasta, a unui butic de design“, spune Cristina Căpitanu. Până în 2013, magazinele s-au aflat în mai multe centre comerciale din Bucureşti, precum şi în Piaţa Victoriei, ultimul închis fiind în centrul comercial Băneasa.
Buticul de design a început să funcţioneze prin furnizarea unui concept de design şi a unei amenajări complete, iar clienţii cărora li se adresează sunt cei care nu au timp pe care să-l dedice amenajării unei locuinţe. „Sunt oameni ocupaţi, care călătoresc, care câştigă prin muncă aceşti bani, înţeleg valoarea banilor şi vin la noi în căutarea unui sprijin pentru realizarea unui spaţiu în care să se simtă bine, în care să se relaxeze după o zi de muncă“, descrie antreprenoarea profilul clienţilor de pe segmentul rezidenţial.

Luxul de acasă, acum şi la birou
De la rezidenţial spre office nu a fost decât un pas: printre cele mai recente realizări ale Lemon Interior Design se numără lansarea diviziei office, în urmă cu câteva luni, despre care Cristina Căpitanu spune că „este o continuare firească a activităţii noastre în domeniul designului interior rezidenţial”. De altfel, clienţii din zona de locuinţe au venit cu primele propuneri pentru proiecte office. „Cei cărora le-am amenajat casele au fost atât de încântaţi, încât şi-au dorit să le decorăm şi birourile.” Dezvoltarea acestei divizii a fost realizată în parteneriat cu Ionuţ Dumitrescu, cofondator al One Office, divizia de birouri a dezvoltatorului One United Properties. Fondatoarele Lemon Interior Design spun că au deja în desfăşurare mai multe proiecte de amenajare a unor spaţii de birouri, printre care One North Gate sau One Victoriei Center, dar şi câteva spaţii din clădirea Globalworth Plaza. „Nu este însă vorba despre amenajări standard, cu care suntem obişnuiţi când vine vorba de birouri, ci de nişte spaţii-concept, de o nouă abordare, în care biroul îşi transcende funcţionalitatea tipică şi devine un spaţiu cu personalitate, în care designul, elementele cu impact vizual şi normele estetice se împletesc cu rigorile specifice unui mediu de lucru”, descrie Cristina Căpitanu caracteristicile noii linii de business.
De asemenea, adaugă ea, şi provocările în acest domeniu sunt de altă natură decât cele din zona de rezidenţial, scopul final fiind acela de a găsi un numitor comun între nevoile unei comunităţi, respectarea unor norme legale, funcţionalitate, reguli de ergonomie şi, nu în ultimul rând, design. „În toate amenajările pe care le semnăm ieşim din zona standard, cu care suntem obişnuiţi; chiar şi atunci când vine vorba de birouri, acestea sunt gândite ca spaţii-concept, definite de o nouă abordare, în care biroul îşi transcende funcţionalitatea tipică şi devine un spaţiu cu personalitate, în care designul, elementele cu impact vizual şi normele estetice se împletesc cu rigorile specifice unui mediu de lucru”, spune Cristina Căpitanu.

În căutarea fericirii – şi prin design
„Interesul pentru fine living, pentru designul interior, pentru amenajarea spaţiilor de lucru de către profesionişti a crescut considerabil în ultimii ani şi la noi. Putem spune că în prezent cererea este una foarte mare, la fel şi exigenţa atunci când vine vorba de serviciile de amenajare interioară”, descrie Elena Oancea evoluţia pieţei locale a amenajărilor interioare. Potrivit ei, stilul de viaţă actual şi ritmul cotidian dinamic au născut şi o nevoie firească de wellbeing (stare de bine – n.r.), de frumos şi relaxare atunci când trecem pragul casei. „Evoluţia pieţei a fost una organică, dar accelerată, iar interesul tot mai mare al clienţilor pentru design interior a atras implicarea designerilor şi a profesioniştilor din domeniu în tot mai multe proiecte”, spune Elena Oancea.
Ea adaugă că clienţii lor au gusturi şi dorinţe rafinate, înţeleg perfect conceptul de design interior şi ceea ce implică el, de aceea au şi standarde înalte atunci când se adresează unui profesionist. „Ceea ce le şi motivează în final alegerea”, observă Oancea. Potrivit ei, şi trendurile urmăresc liniile şi standardele internaţionale – marile târguri de profil sunt cele care dau tonul tendinţelor în materie de design; acestea se regăsesc şi la noi, cu adaptări date de stilul de viaţă autohton. Totuşi, anumite principii de bază se păstrează, cum ar fi „amestecurile de texturi şi materiale menite să asigure un stil eclectic – organic, cu accente elegante; piatra naturală combinată cu finisaje cu aspect brut, în contrast cu elemente rafinate, cum ar fi catifeaua, accentele metalice”, observă Cristina Căpitanu. Când vine vorba despre bugetul dedicat amenajării unei locuinţe, acesta variază în funcţie de suprafaţă, de nivelul de finisare la care preluează proiectul, dar şi de exigenţele şi nevoile personale ale clienţilor. Sumele pot varia astfel între 50.000 de euro şi câteva sute de mii de euro.
În ceea ce priveşte spaţiile de birouri, trendurile se îndreaptă, potrivit Elenei Oancea, înspre anularea graniţelor, către a aduce atmosfera caracteristică zonei rezidenţiale, atmosfera relaxată şi elementele de design în spaţiile de birouri. „Wellbeingul devine o componentă principală în proiectarea acestor zone. Confortul, detaliile estetice, integrarea elementelor naturale, toate sunt un «must» pentru un spaţiu de lucru viu, sănătos şi, evident, mai productiv”, explică cofondatoarea Lemon Interior Design.

Smart house, smart design
Există proiecte în care provocările cresc cu atât mai mult cu cât societatea evoluează constant şi se pune accent pe conceptele de green house şi tehnologie smart house. În astfel de situaţii, procesul de implementare a conceptului de design devine mai complex. „Suntem din ce în ce mai implicate şi pe partea de proiectare (piscine în interiorul apartamentului, instalaţii, sisteme de iluminat etc.) Pe partea office intervin multe rigori legate de normele legale şi de siguranţă aflate în vigoare, care trebuie îmbinate armonios în conceptul pe care îl vom implementa în spaţiul respectiv”, descrie Cristina Căpitanu complexitatea proiectelor în care sunt implicaţi.
În prezent, 14 persoane lucrează în echipa Lemon Interior Design, însă cele două surori sunt în căutare de noi angajaţi constant. „Angajăm permanent, chiar dacă în acel moment nu avem nevoie. Asta pentru că atunci când simţim că cineva are potenţial şi apare oportunitatea angajării lui, e important să-i dăm o şansă, un om bun şi potrivit va aduce mereu valoare echipei. Aşadar, nu stăm pe gânduri. Ne plac persoanele dedicate, orientate spre rezultat şi dispuse să se perfecţioneze continuu, să lucreze bine în echipă. Caracterul unei persoane contează, de asemenea, foarte mult pentru integrarea în echipa Lemon”, descrie Elena Oancea calităţile pe care le caută la un angajat. În ceea ce priveşte modul în care se împart responsabilităţile între cele două surori în afacerea de familie, ea spune: „Ne consultăm în luarea deciziilor majore şi asupra detaliilor care definesc amprenta Lemon în conceptul fiecărui proiect. Avem abilităţi diferite şi ne completăm în implementarea şi finalizarea conceptelor create împreună”.
Fondatoarele Lemon Interior Design spun că au încercat întotdeauna să păstreze o amprentă proprie în proiectele la care lucrează, iar dacă ar fi să definească stilul care le place şi care le reprezintă, atunci acesta este cel contemporan. Chiar dacă sunt în permanenţă în contact cu lumea designului interior şi cu trendurile din domeniu şi opţiunile lor sunt nelimitate, păstrează mereu direcţia acestuia. Planurile de dezvoltare a afacerii în continuare vizează atât creşterea diviziei office, cât şi continuarea seriei de proiecte în afara ţării. „Am mai avut în trecut câteva proiecte realizate în străinătate, însă acum simţim că avem toate resursele pentru a intra mai mult pe această piaţă”, precizează Cristina Căpitanu. În plus, şi-au propus să dezvolte designul interior în România, printr-un hub dedicat specialiştilor din domeniu. „În afară de faptul că suntem foarte pasionate de ceea ce facem şi dincolo de aspectele legate de business, scopul nostru este de a pune umărul la dezvoltarea designului de interior în România, susţinând specialişti aflaţi la început de drum şi nu numai, printr-un concept popular în alte ţări, un hub care pune la dispoziţie un spaţiu cool de creaţie şi networking, precum şi acces la resurssele noastre, incluzând conexiunea cu furnizorii noştri.”
Elena Oancea îşi aminteşte că, în urmă cu 13 ani, când au pornit pe drumul afacerii, oportunităţile din zona designului interior erau limitate, atât în ceea ce priveşte cerinţele pieţei, cât şi interesul pentru domeniu. Acum, deschiderea şi oportunităţile de dezvoltare sunt mult mai mari pentru cineva care îşi doreşte să începe o afacere de profil. „Credem că pasiunea, munca şi reinventarea zilnică sunt elemente cheie pentru reuşita în acest domeniu. E o meserie care se constuieşte treptat şi cu multă răbdare, experienţa dobândită prin practică fiind definitorie, motiv pentru care recomand celor aflaţi la început de drum inclusiv voluntariatul şi orice formă prin care pot dobândi mai multă experienţă şi prin care să înveţe lucruri noi”, descrie ea criteriile reuşitei în acest domeniu.

November 4, 2019
15 ani de poveşti din business. 15 ani de Business MAGAZIN

Anca Bidian, CEO şi fondator, Kiwi Finance

Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Ultimii 15 ani au fost cei mai consistenţi şi coerenţi ani de business din ultimii 30. Au fost anii de preaderare şi aderare la comunitatea europeană şi deci începutul formării unei economii de piaţă relevante. Pentru mine şi compania pe care o conduc, ultimii 15 reprezintă de fapt fondarea şi dezvoltarea Kiwi Finance, deci putem spune că am apărut şi am parcurs aceleaşi etape ca şi piaţa din România.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?

Revoluţia tehnologică pe care tocmai o trăim schimbă cu totul regulile jocului, democratizează businessurile mari şi facilitează acceleratori pentru start-up-uri sau businessuri mici. În opinia mea de acum, în 8-10 ani mediul de afaceri şi lumea va juca după cu totul alte reguli şi va arăta mult diferit faţă de cum arată astăzi. Nu mai mult, nu mai mare, ci diferit.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN

Pentru mine Business MAGAZIN reprezintă siguranţă şi continuitate. Este publicaţia care a supravieţuit fără compromisuri editoriale şi care a inovat fără să se schimbe fundamental. O citesc cu aceeaşi încredere ca la început şi ca în toţi aceşti 15 ani care au trecut. Felicitări întregii echipe şi tuturor celor care au contribuit de-a lungul timpului şi îi doresc mulţi, mulţi ani de acum înainte, cel puţin la fel de frumoşi. Business MAGAZIN premiază succesul, dar este ea însăşi o poveste de succes care merită un astfel de premiu. Constant în ultimii 15 ani, felicitări!

Loredana Butnaru, general manager, Miele România
Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Ultimii 15 ani au fost extrem de interesanţi pentru oricine a experimentat businessul în întreaga perioadă. Au fost ani de schimbare, de tranziţie, de haos, de şoc, atât pozitiv cât şi negativ, plini de imprevizibil. Eu i-aş descrie ca interesanţi, captivanţi, deoarece îmi plac foarte mult schimbarea, provocările şi neprevăzutul, deci au fost ani pe gustul meu. Poate singurul meu regret este că am plecat în Londra, în 2006, în plin boom economic şi m-am întors în 2009, în plină criză, deci am pierdut doi ani de glorie ai economiei româneşti. A nu se înţelege că regret experienţa la Londra, doar că, dacă aş fi putut, aş fi ales altă perioadă. Îmi aduc aminte că veneam în ţară cam la 2-3 luni şi observam cum lucrurile evoluau chiar şi în acest interval extrem de scurt. Dacă mă uit strict la industria în care activez, schimbările au fost majore, puţini dintre cei aflaţi „sus” la momentul respectiv mai există astăzi. S-a schimbat mentalitatea, s-au schimbat valorile, am învăţat multe şi începem să ne apropiem de Occident din punctul de vedere al businessului. Chiar şi economic, direcţia este de a ne apropia de Vest cât mai mult şi acesta este un lucru normal şi minunat. Cred că, în 15 ani, mediul de business românesc a evoluat mult. Chiar dacă poate sună ciudat, criza ne-a educat şi ne-a cizelat, a ajutat la procesul de maturizare a mediului de business şi a economiei româneşti. Ca om de business, cred că impactul personal se vede cel mai bine în astfel de economii şi în astfel de perioade, iar eu mă simt norocoasă că am experimentat aceste vremuri. Dacă ar fi să compar 2004 cu 2019, din punctul meu de vedere, progresul, atât în business, cât şi în economie, este semnificativ.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Cred că vor fi ani buni, de selecţie a valorilor, atât umane cât şi de brand. Da, poate ne vom confrunta cu o încetinire a creşterii economice, poate cu o criză, deoarece economia românească nu este independentă şi evident că suntem afectaţi de ceea ce se întâmplă la nivel mondial, însă nu prevăd şocuri majore, de proporţiile celor din 2008-2009. Ce-i doresc businessului românesc: profesionalism, o reducere a grandomaniei, bun simţ, corectitudine şi calitate. Restul lucrurilor vin de la sine.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Ani mulţi şi cât mai multe poveşti de succes!

Alin Burcea, CEO, Paralela 45
Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Ultimii 15 ani au avut o parte bună, când se vindea orice, o parte dificilă, anii de criză economică 2009-2011, revenirea din 2012-2015 şi creşterea dintre 2016 şi 2019. Din 2008 până azi am dublat volumul de vânzări, de la 28 de milioane de euro la aproape 70 de milioane de euro în 2019. Au fost ani cu provocări multiple, dar şi ani de dezvoltare. Am dezvoltat reţeaua naţională, avem 50 de agenţii proprii şi în franciză. Am dezvoltat partea de online, portalul de vacanţe şi vânzarea online, ca urmare a unor investiţii de câteva sute de mii de euro.
Anii care vin sunt pentru noi ani de consolidare şi maximă atenţie la provocările care urmează.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Următorii 15 ani vor avea multe incertitudini. După trei ani de centru-stânga, cu măriri de salarii în sectorul public pe care le consider aberante şi care au creat dezechilibre între sistemul bugetar şi cel privat, va urma o perioadă liberală, de dreapta, care se va remarca în primul rând prin reduceri şi corecţii. La această situaţie internă se adaugă şi multe incertitudini externe.
România s-a dezvoltat economic mult în ultimii ani şi ar fi bine să urmeze o perioadă de aşezare, de consolidare a afacerilor.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Următorii 15 ani să vă găsească la fel de creativi şi curioşi în a descoperi şi împărtăşi cititorilor modele pentru societate, businessuri create cu pasiune, încăpăţânare şi efort susţinut. Temele pe care le abordaţi sunt de un real interes pentru fiecare dintre noi, indiferent că sunt din România sau din lumea largă. Vă urez, aşadar, o echipă şi mai consolidată, şi mai eficientă, să realizaţi conţinut la fel de relevant pentru noi, cititorii voştri, şi evenimente de referinţă în România.

Rucsandra Hurezeanu, CEO şi fondator, Ivatherm
Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Piaţa produselor cosmetice de farmacie din România a crescut constant în ultimii 15 ani. Make-up-ul e în declin, dar skin care-ul e în ascensiune deoarece consumatorii vor piele sănătoasă, atît în România, cât şi la nivel global. Ecosistemul de business se schimbă şi el dramatic în ultimii ani. Valoarea unei companii e dată şi de numărul de urmăritori pe Instagram. Inteligenţa artificială schimbă parametrii în care facem business. Avem în industria noastră exemple de start-up-uri create de vedete şi care cu ajutorul social media au vîndut milioane de euro încă din prima lună de la lansare. Sustenabilitatea e o preocupare nouă şi reală a industriei, ca şi diminuarea amprentei de carbon. Evoluţia noastră pe piaţa din România a fost ascendentă, organică, astăzi avem 10% cotă de piaţă şi suntem în primii patru jucători între brandurile de farmacie. Creşterea spectaculoasă a început însă acum trei ani, când am început internaţionalizarea brandului pe alte pieţe. Astăzi Ivatherm este vîndut în farmaciile din 13 ţări în Europa, Asia şi Orientul Mijlociu. Suntem bucuroşi că activăm într-o industrie extrem de dinamică. România e încă o piaţă mică la nivel european şi comparativ cu vecinii ei, dar e în creştere. Femeile românce sunt frumoase şi au ritualuri de îngrijire din ce în ce mai sofisticate.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Următorii 15 ani vor fi din ce în ce mai buni, în primul rînd datorită creşterii puterii de cumpărare şi a dimensiunii clasei medii. În acelaşi timp, odată cu creşterea incidenţei alergiilor şi pielii sensibile din cauza stresului, poluării şi alimentaţiei nepotrivite, consumatorii se vor îndrepta din ce în ce mai mult spre produse sigure şi eficiente, testate clinic pentru a nu produce alergii. Iar locul cel mai sigur va fi întotdeauna farmacia, piaţă pe care activăm, cu potenţialul cel mai mare.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Citesc cu mare plăcere Business Magazin! La mulţi ani! Continuaţi să fiţi o sursă de informare şi promovare a valorilor businessului românesc!

Alexandru Bratu, country manager, JYSK România şi Bulgaria
Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Au fost extrem de diferiţi faţă de primii 15 ani de după Revoluţie, în sensul că abia după anul 2004-2005 lucrurile au început să se mişte în direcţia corectă, după o tărăgănare şi o lentoare a businessului ancorat încă în principiile economiei de stat. Pentru mine, personal, au fost precum un roller-coaster. Sunt foarte bucuros că am avut şansa istorică de a fi martorul direct al transformării retailului românesc, de la stadiul de magazin universal orăşenesc la unităţi dotate cu terminale mobile şi aplicaţii integrate de ultimă oră.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Eu îmi doresc o creştere substanţială a micilor afaceri de familie, avem nevoie de mulţi antreprenori locali, de dezvoltarea capitalului local, dar şi de educarea antreprenorilor – şi nu modelul de business în care proprietarul centrează şi tot el dă cu capul, în care se pricepe la orice, iar restul sunt pe post de asistenţi. Dezvoltarea păturii de mijloc formate din aceste businessuri de familie este esenţială pentru sănătatea economiei româneşti, pentru creşterea independenţei faţă de capitalul străin şi promovarea valorilor reale ale societăţii şi produselor locale.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Să rămână alături de business, să fie imparţială, precisă şi neiertătoare acolo unde este necesar, să sancţioneze incompetenţa şi impostura şi să pună lumina reflectoarelor pe cei care merită. Business Magazin este parte din dezvoltarea retailului din ultimii 15 ani, a mers pas la pas alături de noi, toţi cei implicaţi în business, ne-a fost sprijin şi a fost sursă de informaţii şi de inspiraţie.

Victor Cãpitanu, managing director şi cofondator, One United Properties

Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?I-aş descrie ca fiind excepţionali, pentru că România s-a dezvoltat fantastic în ultimii 15 ani. Şi pentru noi, One United Properties, au însemnat ani în care am reuşit să ne impunem pe piaţa imobiliară de lux şi, recent, inclusiv pe segmentul office. Am încercat şi am reuşit să inovăm atât în ceea ce priveşte conceptul de rezidenţial şi mixt, dar şi în ceea ce priveşte practicile de construcţie, care au ca rezultat clădiri eficiente din punct de vedere energetic, durabile şi sănătoase din punctul de vedere al mediului.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Îmi doresc să fie cel puţin la fel şi sunt sigur că România şi businessul românesc se vor dezvolta formidabil. Avem încă multe lucruri de schimbat şi dezvoltat aici faţă de restul Europei sau alte state mai avansate, însă potenţialul uman si creativ al românilor este unul deosebit. Folosirea la maximum a acestora nu poate decât să aducă plusvaloare lucrurilor pe care le creăm.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Vă doresc să aveţi un content cât mai atractiv, care să creeze dependenţă!

Dorin Pena, director general, Cisco România

Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?

Au fost 15 ani extraordinari, în care am avut foarte multe realizări şi am învăţat multe lucruri – atât din reuşite, cât şi din eşecuri. În ceea ce priveşte compania noastră, am avut un impact pozitiv asupra societăţii, prin dezvoltarea a două direcţii pe care le considerăm esenţiale: educaţia şi transferul de tehnologie. Am construit o echipă entuziastă, profesionistă şi muncitoare, şi o comunitate (clienţi şi parteneri) stabilă şi de încredere.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
E dificil să dau predicţii pentru următorul an, iar pe următorii 15 ani e aproape imposibil. Mi-aş dori ca businessurile şi oamenii să îmbrăţişeze tehnologia din ce în ce mai mult şi să o folosească în scopuri constructive. Businessul românesc are un potenţial extraordinar, atâta vreme cât punem accent pe profesionalism, construcţie sănătoasă şi muncă. Mi-aş dori ca România să devină un centru de servicii de tehnologie cu valoare adăugată mare, în care se inovează şi care, în acelaşi timp, este sprijin şi pentru dezvoltarea ţării.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Ca şi până acum, continuaţi să oferiţi informaţie de calitate şi să menţineţi un standard ridicat de profesionalism în presa de business.

Amalia Buliga, CEO, Diverta

Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?

Inovaţia a schimbat lumea afacerilor în ultimii 15 ani. Au fost mari schimbări tehnologice care şi-au pus amprenta asupra mediului de business local. Social media, metode de plată avansate, livrare rapidă şi zeci de noi modalităţi de abordare a clienţilor care au determinat consumatorii să cheltuiască mai mult.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Lumea se confruntă cu schimbări la o viteză şi cu o intensitate care de multe ori pare fără precedent. Inteligenţa artificială şi noi tehnologii vor influenţa procesele actuale de furnizare de servicii şi produse, indiferent de ce ne rezervă viitorul: colaps economic sau boom. Cu alte cuvinte, agilitatea va câştiga, iar boomul tehnologic va modela mediul de business. Tehnologia va juca, fără îndoială, un rol major şi în viitorul retailului. Cu ajutorul AI şi big data retailul ar putea deveni mult mai anticipativ. Brandurile vor cunoaşte nevoile, dimensiunile şi preferinţele exacte ale consumatorilor şi vor furniza automat produsele de care aceştia au nevoie. Astfel, retailul se va îndrepta spre o abordare mai experimentală. Cumpărăturile vor rămâne în continuare o experienţă socială, deoarece un algoritm ar putea alege produsul perfect, dar nu va putea asculta un client care îşi exprimă emoţia.

Vladimir Sterescu, country manager, CGS România

Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
În urmă cu 15 ani asistam încă la o aşezare a mediului de business românesc. Prin comparaţie, astăzi macrostabilitatea sistemului financiar este mult superioară, ceea ce asigură mediului de afaceri o predictibilitate ridicată. În această perioadă am asistat şi la o răsturnare de forţe în ceea ce priveşte piaţa muncii. Dacă în urmă cu 15 ani aceasta era mai degrabă marcată de un exces de forţă de muncă şi un deficit de cerere, astăzi lucrurile stau complet diferit. Majoritatea businessurilor se confruntă cu o adevarată provocare când vine vorba de atragerea şi retenţia angajaţilor, lucru ce este alimentat şi de exodul accelerat din ultimii 10 ani al forţei de muncă locale. Dacă ar fi să ne uităm la mediul de afaceri, în urmă cu 15 ani concurenţa era mult mai redusă faţă de astăzi. Existau o serie de industrii aproape neexploatate, cum era şi cea de outsourcing, iar orice idee nouă implementată în România avea şanse foarte mari să devină un succes. Astăzi concurenţa s-a accentuat în mai toate zonele de business, iar când vine vorba de piaţa de outsourcing lucrurile s-au schimbat drastic. Astfel, România a devenit unul dintre principalii furnizori europeni de servicii de business process outsourcing (BPO), cu tarife care au dovedit o tendinţă de creştere în ultimii ani, dar a rămas în acelaşi timp foarte competitivă la nivelul calităţii serviciilor.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
După părerea mea, următorii 15 ani vor fi marcaţi de o aşezare şi mai mare a mediului de afaceri şi de o adaptare a acestuia la noile tendinţe internaţionale. România urmează, încet-încet, trendurile de business din ţările vestice sau chiar din zona americană, iar acest lucru va avea un impact pozitiv în consolidarea afacerilor locale. De asemenea, în opinia mea, mediul antreprenorial local va înregistra creşteri deoarece românii au din ce în ce mai mult curaj să investească în businessuri proprii, dincolo de curaj având şi un know-how tot mai mare în ceea ce priveşte managementul unei companii.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Sugestia mea pentru Business Magazin, la aniversarea a 15 ani de la ieşirea de sub tipar a primului număr, este să păstreze modul jurnalistic de prezentare a evenimentelor şi felul în care surprinde informaţiile relevante pentru mediul de business local.

Alexandru Reff, country managing partner, Deloitte România şi Moldova

Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Cea mai succintă descriere a ultimilor 15 ani ar fi „boom, bust, recovery”, întrucât perioada acoperă anii de creştere accelerată care au anticipat aderarea României la Uniunea Europeană, după semnarea acordului de asociere şi aderarea la NATO, anii de contracţie extrem de puternică din timpul crizei financiare şi anii din urmă, de revenire a economiei, iniţial lentă şi apoi mai susţinută, însă totuşi dificilă. O perioadă care surprinde volatiliatea economiei, marcată de excese şi de corecţii puternice, netemperate de politici guvernamentale anticiclice, ci mai degrabă exacerbată de decizii politice care, în cel mai bun caz, au urmărit exclusiv obiective pe termen scurt, fără o preocupare pentru sustenabilitatea creşterii şi pentru rezistenţa la factori externi neprielnici. Mă tem că tipul de creştere din ultima vreme a creat din nou unele din premisele unei aterizări dure pentru România, cu dezechilibrele sale bugetare şi comerciale, atunci când economia globală sau europeană va trece de la încetinire la contracţie. Am evoluat mult în ultimii 15 ani, unii mai mult decât alţii. Bucureştiul şi o parte din oraşele mari sunt poveşti de succes, cu PIB per capita, nivel de investiţii şi putere de cumpărare europene. Am acumulat competenţe la toate nivelurile, în business, în societatea civilă, în mediul academic şi am ajuns, ca români, să funcţionăm performant în cele mai diverse medii, aici sau în străinătate. Nu pot să nu menţionez două neîmpliniri majore. Prima, care poate fi remediată, este eşecul de nejustificat din infrastructura rutieră, de la centura Capitalei la autostrada Piteşti – Sibiu şi altele. Cu toţii visăm la ce ar fi putut fi ţara şi Bucureştiul cu o minimă preocupare pentru acest domeniu vital şi totuşi nu reuşim, de 30 de ani, să punem presiunea necesară pe decidenţii publici responsabili. A doua neîmplinire, cu consecinţe pe termen lung şi probabil de neremediat, este exodul populaţiei, la toate nivelurile de competenţă, care agravează sporul natural negativ, ducând la penurie de forţă de muncă, diminuarea atractivităţii ţării pentru investiţii şi încetinirea ritmului de recuperare a decalajelor.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Sper că următorii 15 ani vor fi unii de creştere economică sănătoasă şi sustenabilă, la nivelul potenţialului real, care rămâne semnificativ, fără steroizii unor politici populiste şi prociclice şi fără traumele unor ajustări dureroase, mai ales pentru omul de rând. Sper că progresele enorme din business şi din societate se vor extinde spre zonele încă în deficit de eficacitate şi că vom avea o administraţie mai suplă, mai predictibilă, mai puţin birocratică, mai inovatoare şi tehnologizată, capabilă să creeze premisele pentru valorificarea resurselor noastre de toate felurile. Cred că putem progresa enorm sărind anumite etape de dezvoltare cu ajutorul tehnologiei, dacă vor reuşi să reţinem şi să repatriem competenţele necesare şi să atragem capitalul străin de care încă va fi mare nevoie, prin politici publice predictibile şi încurajatoare, printr-o fiscalitate prietenoasă şi să dirijăm spre investiţii resursele locale, atât cele publice, cât şi economiile populaţiei, astăzi foarte modeste. Dincolo de aceste speranţe, viitorul a devenit atât de imprevizibil pe termen scurt, iar tehnologiile exponenţiale, atât de influente în business şi societate, încât nu ştiu câţi s-ar mai aventura la prognoze pe 15 ani.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Vă doresc să vă menţineţi calitatea şi relevanţa într-o lume în care abundenţa informaţiilor din nenumărate surse creează nevoia unei filtrări şi procesări inteligente şi oneste.

Elena Cremenescu, fondator, Elmiplant
Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Momentul aniversar al Business MAGAZIN îmi demonstrează încă o dată cât de repede trec anii, cât de rapide şi dinamice sunt transformările pe toate planurile. Practic am crescut împreună, am parcurs etape, schimbări majore din punct de vedere economic şi social, noi, cei din diferite domenii de business, alături de publicaţii precum Business Magazin. Pentru mine, apariţia revistei în anul 2004 şi colaborarea permanentă cu această revistă au fost o reală binefacere, dat fiind faptul că întotdeauna oamenii acestei publicaţii au fost alături de problemele, nevoile, strigătele de ajutor ale oamenilor de afaceri. Ultimii 15 ani de business reprezintă un salt uriaş, o deschidere extraordinară, o nouă eră a comunicaţiei, o nouă abordare a problemelor, reprezintă predarea ştafetei unei noi generaţii. Este foarte clar că intrarea României în UE la 1 ianuarie 2007 şi anii care au urmat au însemnat enorm pentru evoluţia pozitivă a businessului românesc, mai ales pentru firmele producătoare de diverse bunuri. Anii 2007-2017 au fost anii în care businessul românesc s-a consolidat, firmele serioase au făcut saltul calitativ de care era nevoie, au rămas viabile şi s-au consacrat nume de companii şi branduri care sunt şi azi în top. Au fost ani de real progres şi de expansiune pe piaţa europeană şi nu numai, chiar dacă multe firme au fost afectate de criza anilor 2008 – 2011.
Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
În primul rând, oamenii din bussines sunt oameni noi în majoritatea cazurilor, deci abordarea este cu totul nouă. Managerii de peste 65 ani vor dispărea şi este normal să fie aşa. Apar tinerii şcoliţi, mulţi dintre ei în afara ţării, apar copiii foştilor patroni, apar noile generaţii de investitori şi de manageri, care fără discuţie sunt mult peste ceea ce am fost noi. Un singur lucru nu va fi la înălţimea şi performanţa a ceea ce am fost noi, cei de peste 65 ani: ambiţia, tenacitatea, puterea de muncă, efortul depus în a crea ceva de la zero, aşa cum s-a întâmplat în cazul nostru. Imaginaţi-vă bezna totală de la care am pornit în business în anul 1992. Nu exista cuvântul marketing în vocabularul nostru… Nu exista nimic, decât dorinţa de face ceva! Personal, sunt mândră că brandul Elmiplant creat de mine şi soţul meu (ELMI = Elena şi Mircea) este astăzi în primele locuri în topurile brandurilor româneşti făcute pe consumatori.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Business Magazin a fost de la înfiinţare şi rămâne în continuare revista de suflet a celor din business, a mea personal. Mă mândresc că am avut de multe ori plăcerea să fiu în paginile acestei reviste de prestigiu. I-am simţit alături permanent pe cei din colectivul redacţional în timpul cât am fost manager şi doresc ca în următorii 15 ani să rămână la fel de implicată, ca singura revistă a oamenilor de afaceri din România. La mulţi ani, Business MAGAZIN!

Andreea Moldovan, general manager SEE, Avon
Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
Cu siguranţă au fost 15 ani extrem de dinamici care au deschis piaţa locală şi au făcut-o din ce în ce mai competitivă. Mă gândesc la maturitatea la care am ajuns astăzi, când suntem capabili să răspundem unor consumatori informaţi, la curent cu tendinţele şi mai conectaţi ca niciodată la tehnologie. Pentru mine personal au fost nişte ani frumoşi, plini de experienţe din care am învăţat foarte mult. Am avut expunere la pieţe cu consumatori diferiţi – de la cei din Maroc, unde ritualurile de frumuseţe sunt nelipsite din viaţă de zi cu zi a unei femei, care în acelaşi timp are disponibilităţi financiare mult mai limitate, la Finlanda, unde avem de-a face cu un consumator foarte educat şi digitalizat, la Cehia, care e o piaţă matură cu o mare penetrare a retailului şi cu o creştere importantă a e-commerce-ului, o piaţă în care produsele preferate sunt cele de îngrijirea tenului, şi nu în ultimul rând consumatorul din România, care în continuare preferă parfumurile, dar în acelaşi timp este din ce în ce mai educat şi deschis către inovaţie.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Cred că ne aşteaptă ani plini de provocări: cum vom reuşi să ţinem pasul cu consumatorii noştri din ce în ce mai sofisticaţi?, Cum vom reuşi să ţinem pasul cu digitalizarea?, Cum ne vom ţine aproape şi cum ne vom dezvolta echipele de specialişti din companii? Sunt doar câteva dintre întrebările pe care cred că ne vom concentra în perioada următoare. Peisajului de business românesc nu pot decât să îi doresc să îşi continue ascensiunea şi să devină din ce în ce mai mult acel teren pe care jucători consacraţi performează alături de nume noi, care schimbă regulile jocului şi provoacă la dinamism.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Vă număraţi printre publicaţiile de referinţă şi vă urez încă mulţi ani în care să vă menţineţi în acest top al conţinutului de calitate, foarte bine documentat şi conectat la businessul românesc! Vă doresc „La mulţi ani!” şi la cât mai multe ediţii de succes!

Horatiu Vasilescu, director general, Teilor
Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România (şi pentru dvs.)?
În ultimii 15 ani cred că s-a experimentat tot ce se putea experimenta. De la businessuri cu creştere rapidă care ulterior au dispărut, până la companii care au rezistat testului timpului. Momente de creştere exponenţială, criza economică, profesionişti de moment şi oameni care au făcut carieră. Ce este important pentru noi este că suntem astăzi printre cei întrebaţi de Business MAGAZIN ce părere avem, asta înseamnă mult pentru noi, înseamnă că am crescut sănătos indiferent de momentele prin care au trecut economia şi societatea românească.

Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru businessul românesc?
Următorii 15 ani cred că vor fi ani de maturizare. Maturizare înseamnă şi momente bune dar şi mai puţin bune, însă sper că într-un cadru mai predictibil. Astfel, businessurile româneşti vor putea concura cu cele internaţionale şi astfel vom putea să aducem mai multă consistenţă şi inovaţie acasă.

O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN
Doresc din toată inima ca Business MAGAZIN să nu înceteze să fie atât un corect povestitor al businessurilor de success, cât şi un barometru al mediului de afaceri din România.

October 27, 2019
Nu au un program fix, nu au angajaţi, dar au multă libertate. În ce domenii activează şi cât câştigă freelancerii din România

Potrivit datelor Eurostat, România ocupă un loc fruntaş în topul ţărilor europene cu cea mai mare rată a persoanelor care lucrează pe cont propriu, respectiv 17% din populaţia ocupată, fiind depăşită doar de Grecia (30%), Italia (22%) şi Polonia (18%). Mulţi dintre cei care au ales să lucreze ca freelanceri, după ce au primit „votul publicului”, devenind suficient de cunoscuţi în industria în care activează, au decis să îmbine şi meseria de antreprenor cu cea de liber- profesionist, pornind mici businessuri conexe, mai ales că cele două, în unele cazuri, sunt relativ înrudite. Iar când vine vorba de diversitate, freelancingul nu are limite.
Pentru a afla mai multe despre cum o duc freelancerii români, cât câştigă, cu ce se ocupă şi ce i-a determinat – cel puţin pe unii – să renunţe definitiv la statutul de angajat, am intervievat câteva persoane din diferite domenii, de la care am aflat, printre altele, că uneori confortul unui salariu constant care îţi intră regulat pe card la data fixă e poate mai mare decât cel oferit de un regim de lucru flexibil, pe cont propriu, în care totuşi eşti direct responsabil de veniturile lunare pe care le obţii, dar că satisfacţia unei libertăţi de exprimare neîngrădite, de pildă, compensează din plin acest compromis. Cu ce provocări vine, aşadar, statutul de freelancer în România?

Alex Ceauşu, 36 de ani, regizor

De meserie regizor, Alex Ceauşu are la activ în portofoliu peste 600 de videoclipuri, cu milioane de vizualizări pe YouTube. Cu toate că, e drept, mulţi accesează un clip video pentru artistul şi hitul pe vor să îl asculte, o contribuţie nu mai puţin importantă o are şi cadrul în care este montată melodia respectivă. Puţini ştiu însă ce presupune regizarea şi montarea unui videoclip: zile sau nopţi întregi de filmare, căutarea celui mai bun cadru, a luminii sau a decorului, ba chiar şi lungi zboruri pe alte continente, pentru a crea atmosfera potrivită unei piese. Dar asta înseamnă, totodată, să îmbini utilul cu plăcutul, după cum spune chiar el.
Încă din liceu Alex Ceauşu a urmat filiera economică, continuând cu ASE-ul şi cu un master tot în economie, însă după vreo zece ani de ştiinţe economice avea să descopere că nu cifrele sunt cele care îl pasionează cu adevărat, aşa că a devenit regizor. Drumul până aici a fost însă presărat cu multe alte încercări de a-şi găsi o carieră pe gustul său: în timpul liceului a făcut parte dintr-o trupă de hip hop; apoi, o perioadă, după ce a stat foarte mult prin studiouri, a lucrat şi ca inginer de sunet. În acest timp a învăţat singur să cânte la pian, iar mai târziu, pentru a-şi asigura un venit lunar, a început să predea pian şi canto copiilor, îmbinând meseria de profesor cu cea de inginer de sunet. „După ce am terminat cei patru ani de facultate, în timpul masterului am făcut primul business – am înfiinţat, alături de un prieten, o minicasă de discuri. Îi spun mini pentru că am avut doar un proiect, dar un proiect fantastic care s-a vândut în peste 300.000 de exemplare, ceea ce ne-a adus un profit de peste 1 miliard de lei vechi, la vremea aceea”, îşi aminteşte el. Cu toate că prima experienţă ca antreprenor a fost un succes, „durata de viaţă” a businessului nu a fost lungă. „Eram doi tineri în jurul vârstei de 22 de ani, n-am ştiut să manageriem prea bine profitul, am investit în tot felul de proiecte care s-au dovedit inutile mai târziu.” Tot în acea perioadă povesteşte că a înfiinţat şi prima televiziune online din România, dar din lipsă de oameni şi resurse nu a reuşit să o susţină. „După toate acestea, cu ceva bani rămaşi din businessul cu casa de discuri am cumpărat o cameră video profesională şi echipament de sonorizare şi mergeam la diverse evenimente ca DJ şi cameraman. Am fost într-un singur an la peste 50 de nunţi şi botezuri.” La 23 de ani, cu camera video pe care o cumpărase pentru evenimente, a filmat primul clip. „Simţeam însă că pot mai mult decât să-i filmez pe alţii pur şi simplu, tot timpul îmi venea să-i aranjez, să le zic cum să stea şi ce să facă – lucru pe care nu-l puteam face la o nuntă. În timpul liber luam camera şi mergeam cu ea pe câmp, filmam flori, insecte. Orice.”
Într-o zi a făcut un clip în care s-a filmat singur, a montat cadrele pe o melodie a lui Robbie Williams şi spune că atunci şi-a dat seama că asta este ceea ce îşi dorea să facă pe mai departe. „Acum, că ştiam ce îmi doresc să fac, am sunat un prieten hip hopper şi i-am propus să-i fac un clip, pe gratis. A ieşit foarte bine şi de acolo a început practic cariera mea. S-a dus din vorbă-n vorbă şi în doi ani de zile ajunsesem să fac clipuri tuturor hip hopperilor din România.” Al doilea clip i-a adus şi primii bani: 700 de lei, „iar de la al zecelea deja urcasem preţul la 300 de euro, ca într-un an de zile să ajung să câştig cât regizorii renumiţi din acele timpuri”.
Nu a fost angajat niciodată, pentru că nu a văzut niciodată un dezavantaj la lucrul în regim de freelancing. „Tot timpul am gândit singur pentru mine, am luat singur deciziile şi mi-am asumat ce am făcut. Sunt de părere că atunci când lucrezi pentru tine dai totul, dacă lucrezi pentru vreo companie se poate merge şi pe principiul «timpul trece, leafa merge»”.
Potrivit lui, în România un regizor, dacă are doar acest job, câştigă cât să poată avea un trai modest, dar liniştit. „Mulţi m-au întrebat de ce nu am plecat din ţară, ştiind că oriunde într-un stat dezvoltat un regizor ar câştiga mult mai bine. Am preferat să rămân aici, dar ca să câştig cât un regizor din Franţa, Anglia sau SUA a trebuit să muncesc mai mult”, şi asta, spune el, pentru că în ţările acelea un regizor îşi face doar jobul de regizor şi e mulţumit cu venitul lunar, însă aici, pentru a ajunge la acele venituri, el face şi producţie, este şi director de imagine, îşi pune singur lumina şi aleargă cu camera în mână, montează şi colorizează. „Practic fac cam 5-6 joburi în acelaşi timp.” Lunar are în jur de 6-7 proiecte şi, cu excepţia primei camere video, pe care mai târziu a dat-o la schimb pe un pian, Ceauşu spune că nu a mai investit vreodată în echipamente de filmare. „Tot ce folosesc închiriez. Echipamentele se upgradează din şase în şase luni şi nu e rentabil să cumperi, cel puţin pentru unul ca mine, care se ocupă de partea creativă a proiectului”, explică el.
Alex Ceauşu povesteşte că a luat destul de repede contact cu proiectele internaţionale, la 3-4 ani de la debut începând să fie contactat de artişti străini. „De câţiva ani pot spune că filmez mai mult pentru artişti străini decât pentru români. De-a lungul anilor am făcut clipuri pentru artişti internaţionali precum Shaggy, David Bisbal, R City, Omi, Markus Schulz şi mulţi alţii.”
Timp de peste 10 ani spune că s-a dedicat total meseriei de regizor. „Nimic nu a fost mai important decât filmatul, montatul, producţia. Am îmbinat utilul cu plăcutul şi ca să schimb cumva starea, să mă simt şi puţin în vacanţă, filmam clipuri în tot felul de ţări exotice. Acum încerc să mă echilibrez, să-mi aloc timp şi pentru mine, pentru nevoile de zi cu zi.” Ca planuri de viitor, spune că foarte curând va trece la film. „Îmi doresc asta şi simt că a venit momentul să fac acest pas. Voi rămâne cu siguranţă în România, pentru că pot face de aici orice proiect internaţional şi mai e şi vorba aia: «Decât codaş la oraş mai bine în satul tău fruntaş».”

Ovidiu Oltean, 31 de ani, speaker motivaţional

“Eu mi-am schimbat viaţa cam de două ori în mod major”, începe Ovidiu Oltean, speaker motivaţional, povestea parcursului său profesional. Absolvent al Universităţii Politehnica din Cluj – Facultatea de Automatică şi Calculatoare, el spune că după ce a studiat cam 8 ani de informatică a realizat că nu îi place deloc domeniul acesta. Aşa a apărut prima schimbare din carieră. „Munca repetitivă şi statică la birou nu mi-a plăcut deloc. Aşa că am mers într-o zonă care îmi era foarte puţin familiară dar în care câtuşi de puţin aveam un gram de experienţă, şi anume vânzările”, şi asta pentru că pe perioada facultăţii fusese plecat de două ori în Statele Unite prin programul work & travel, unde lucrase tot în vânzări – aşa că a căutat cursuri ca să înveţe şi să devină agent de vânzări profesionist. După ce a terminat facultatea a lucrat trei ani în vânzări schimbând firmă după firmă: „Ori mă plictiseam, ori nu eram suficient de mulţumit de remuneraţie, ori nu-mi plăceau produsele sau serviciile pe care le vindeam. Nu mă regăseam deloc în domeniul respectiv”. Al doilea moment crucial din cariera sa a venit în 2012, când unul dintre clienţii săi din vânzări l-a invitat la o întâlnire a unui club de public speaking – Toastmasters. „L-am refuzat de vreo trei ori la rând, a patra oară m-am dus şi mi-a plăcut foarte mult ce se întâmpla acolo: ieşeau oameni în faţa unui amfiteatru, ţineau discursuri, erau evaluaţi. Am devenit membru şi o perioadă de vreo opt luni de zile în paralel cu a fi agent de vânzări mergeam o dată pe săptămână să ţin discursuri, să fiu evaluat de colegii mei din club.” În mai 2013 a participat la primul concurs naţional de public speaking, de la Timişoara, pe care l-a câştigat. „Pentru prima dată în viaţa mea am simţit că am găsit un domeniu care îmi place şi sunt şi bun la asta. Aşa că de ziua mea, când am făcut 25 de ani, mi-am dat demisia şi am plecat din vânzări. Am văzut că în România mai sunt şi alţii care trăiesc din training, conferinţe, speaking. Aşa că m-am gândit: De ce nu? Aş putea să fac şi eu lucrul ăsta.” A durat ceva timp până când proiectele şi evenimentele de public speaking pe care le organiza au început să funcţioneze, până când au început să vină clienţi în consultanţă şi în coaching şi până a început să ţină primele traininguri, dar spune că după ce, în 2014, a obţinut primele premii naţionale şi ulterior primele titluri europene la conferinţe internaţionale, care l-au ajutat să îşi construiască o credibilitate şi o autoritate în domeniu, lucrurile au intrat pe un făgaş normal, iar din aprilie 2014 a decis să se ocupe de această zonă full time. „Spun aprilie 2014 pentru că a durat vreo nouă luni să ajung la nivelul de venituri egal cu cel pe care îl aveam ca angajat în vânzări”, menţionează el. Primul eveniment la care a fost plătit i-a adus o remuneraţie de 75 de euro pentru un discurs de aproximativ 30 de minute. „În rest, mi-am organizat seminariile unde la final am promovat un curs sau un produs, sau am vândut ceva – asta nu intră la categoria de speech. Oamenii au venit gratuit la seminar, dar la final au cumpărat ceva.” În primele luni câştiga undeva între 500 şi 600 de euro. Între timp suma a crescut de 5-6 ori, „pentru că în momentul în care eşti angajat există un singur canal pe care vin banii, de la şef. Ca freelancer trebuie să construieşti şi să-ţi creezi câte canale financiare te duce capul, în funcţie de creativitatea ta: cursuri online, şedinţe de coaching, traininguri, cărţi, workshopuri. Depinde doar de inventivitate, să studiezi un pic piaţa, să vezi ce anume se caută, ce doresc oamenii, dar poţi să îţi construieşti oricând mai multe canale”, punctează Oltean. El spune că în rolul de freelancer are şi o serie de colaboratori şi echipe cu care lucrează, însă nu ca angajaţi. Cu toate că există numeroase avantaje când lucrezi ca freelancer, Oltean spune că există totuşi şi un mare dezavantaj: faptul că trebuie să îşi găsească singur clienţii. „Cu excepţia vânzărilor, unde este jobul tău să găseşti clienţi, dacă eşti angajat undeva nu e nevoie să-ţi baţi capul cu a aduce oameni cu care să lucrezi, pentru că se ocupă altcineva de ei, nu trebuie să te gândeşti cum ajung banii în firmă, din ce bani sunt plătiţi angajaţii. În momentul în care eşti freelancer, eşti de capul tău, e prima şi cea mai mare grijă care îţi mănâncă toţi nervii şi din cauza căreia stai şi te gândeşti încontinuu: Cum fac rost de clienţi?” Cu toate acestea, nu s-ar mai întoarce niciodată la statutul de angajat. „Libertatea pe care ţi-o dă faptul că nu eşti constrâns de nimeni şi poţi să-ţi creezi tu produsele şi serviciile cred că e cel mai mare beneficiu şi avantaj pe care l-am trăit. Este motivul pentru care nu m-aş duce înapoi în rolul de angajat, indiferent de titlul sau descrierea jobului pe care l-aş avea şi indiferent de remuneraţie. Chiar dacă ar fi mai mare, aş fi constrâns la a face ceea ce îmi dictează cineva, la un program fix şi cu anumite taskuri obligatorii.”
Potrivit lui, în meseria pe care o practică factorii care contribuie la dobândirea succesului sunt: un marketing bun, multe recomandări şi livrarea unor servicii şi produse atât de bune încât oamenii să te recomande fără ca tu să le ceri. În cursurile de pregătire a investit în total circa 3.000-4.000 de euro. În prezent urmează o serie de cursuri din arii complementare şi s-a înscris şi la teatru, deoarece doreşte să îşi dezvolte partea de expresivitate corporală, facială, vocală. Lunar, Ovidiu Oltean moderează cam două-trei evenimente corporate sau publice. În plus, în fiecare lună are şi un training de public speaking, precum şi 3-4 întâlniri unu la unu în zona de coaching, cu clienţi pe care îi învaţă să îşi construiască discursurile. El spune că nu are un program fix, ci îl construieşte de la o zi la alta, în funcţie de evenimentele programate. Printre pasiunile sale se numără actoria, literatura şi squash-ul. Oltean crede că, dacă din punct de vedere financiar ar avea câştiguri cel puţin egale, ar fi dispus să renunţe la meseria actuală pentru teatru, însă momentan proiectele la care participă în zona de actorie sunt din pură pasiune.

George Bonea, 30 de ani, copywriter şi speaker demotivaţional

„Am terminat Jurnalismul, sunt copywriter de cinci ani, am activat în presă, în radio, şapte ani în stand-up comedy, am scris o carte, îmi doresc foarte mult să îmi găsesc timp să o scriu şi pe-a doua şi de ceva timp sunt speaker demotivaţional”, se descrie George Bonea într-o frază. Cu toate că toată lumea ştie ce presupune meseria de speaker motivaţional, noţiunea de speaker demotivaţional poate fi însă un element de noutate, aşa că George Bonea a venit cu explicaţia: „Un răspuns la avalanşa de speakeri motivaţionali, cinic şi serios la toate gonflările artificiale pe care le fac speakerii motivaţionali atunci când vorbesc despre viaţă”. Mai precis, a adăugat el, e un răspuns sincer la ceea ce spune un speaker motivaţional când îţi spune că tot ce ai nevoie este atitudinea. „Eu zic că atitudinea nu este tot ce trebuie să ai, nu e răspunsul neapărat la problemă, şi oricum, oricâtă atitudine ai avea, nu poţi să suplineşti alte minusuri cu atitudinea.”
Bonea a lansat pe YouTube canalul „Speakerul demotivaţional” anul acesta în luna martie şi spune că se ocupă de el alături de o echipă care asigură partea tehnică. „Din calculele noastre, după peste 30 de episoade am ajuns să ne amortizăm investiţia tehnică – închiriatul aparaturii.” În martie, când a lansat proiectul, avea 2.000 de subscriberi „veniţi în ani de zile de activitate pe YouTube” şi în câteva luni a ajuns la peste 48.000. „A fost un boom atât pe YouTube cât şi pe Instagram şi Facebook. Şi, bineînţeles, pe Twitter, unde a ajuns la 600 de subscriberi”, spune el, amuzat, adăugând că probabil românii vor vrea să înceapă să folosească Twitterul când acesta va ţine de domeniul trecutului. „În România n-o să se conducă niciodată bine”; „Eşti pregătit să îţi pierzi locul de muncă?”; „Eşti medic în România? Pleacă” sunt câteva dintre titlurile videoclipurilor încărcate de Bonea pe canalul său de YouTube şi care au zeci de mii de vizualizări.
Agenda sa începe la o oră mică din zi. „Mă trezesc destul de devreme, cam la 5:30, şi mă duc să alerg. Iau micul dejun, citesc presa, încerc să fiu cât mai la current. Apoi urmează munca de birou, copywritingul, după care mă întorc acasă şi rezolv celelalte proiecte.” El spune că, financiar, ar putea să trăiască din proiectele pe care le face pe lângă jobul de copywriter, „dar problema nu ţi-o pui – şi acesta e un subiect care se discută foarte puţin atunci când se discută despre freelancing – dacă poţi să trăieşti financiar din ceea ce faci pe lângă muncă, dacă munca te ajută în vreun fel pe tine ca structură umană. Pentru că, da, poate fi frustrant să te trezeşti, să te duci la birou, să stai la birou, de multe ori simţi probabil că e timp consumat, că nu faci nimic, sau poate e un colectiv care te frustrează în anumite cazuri. Dar în cazul meu, particular, munca mă structurează. Faptul că trebuie să mă duc şi să lucrez cu nişte oameni într-un colectiv şi să ţin cont de un calendar, să avem nişte şedinţe ordonate, mă ordonează pe mine şi în viaţa de dincolo de birou. Cel mai probabil, dacă nu aş avea munca de birou, aş fi foarte dezlânat în restul timpului, cu freelancingul, pentru că nu aş avea mindsetul de om ordonat.”
Ca freelancer are lunar cam două-trei proiecte pe zona de copywriting, care spune că apar în funcţie de recomandări. Bonea spune că fiecare freelancer negociază în funcţie de experienţă şi de volum. El, de pildă, pune foarte mult preţ, atunci când negociază remuneraţia, pe timpul pe care i-l ocupă proiectul, în ideea în care nu prea are. „La cât de înghesuit e calendarul, trebuie să îmi placă foarte mult ceea ce îmi propune şi de obicei ăsta este un punct forte atunci când aleg să lucrez pentru cineva, să mi se potrivească.”
Ca planuri de viitor spune că s-a gândit de multe ori să plece peste hotare şi crede că la un moment dat chiar se va gândi serios la asta. „Aparent toată planeta este deschisă, dacă tu eşti deschis să înveţi o altă limbă, să te adaptezi unei alte culturi şi dacă ştii ce îţi doreşti de la cultura pe care vrei s-o asimilezi.”

Dan Frînculescu, 38 de ani, comedian şi publicitar

Dan Frînculescu este, potrivit unei scurte autodescrieri, comedian, publicitar, ocazional DJ, pasionat de specii de păsări, muzică şi călătorii în locuri unde e mai cald decât în locul din care plăteşte călătoria. A început să facă stand-up în urmă cu un an şi jumătate: „Scriam comedie de ceva ani şi am zis ca n-ar fi rău să o şi livrez pentru un public care bea o bere şi sparge un fistic”. Primul spectacol la care a participat a fost unul caritabil, la Club 99, unde a câştigat „nişte emoţie şi nişte aplauze”.
Frînculescu spune că în România un comedian câştigă „suficient cât să îşi permită mese calde şi mahmureli controlabile. Chiar şi la început, ca mine.”
În prezent lucrează în publicitate, în comedie şi alte zone conexe şi, chiar dacă nu dezvăluie la cât ajung veniturile sale, spune că treaba merge. „Eu sunt fifty-fifty, freelancer în publicitate şi comedian. Nu am aşa de multe spectacole ca un comedian full time, dar destule cât să pot să-mi spun «comedian» fără să par impostor. Nu am rate şi nu plătesc chirii.”
Avantajele lucrului în regim de freelancing, spune el, sunt că nu eşti într-o corporaţie sau companie full time, că poţi să lucrezi de la 9 la 6 alegându-ţi tu dacă AM sau PM şi că ai şanse mari să nu te bronzezi cu badge. Peste zece ani se vede livrând în continuare umor. „Şi n-ar fi rău ca umorul să fie exprimat şi în România, şi într-o ţară vorbitoare de engleză.”

Cristi Popesco, 34 de ani, comedian

Cristi Popesco este din Suceava, iar în Capitală a venit în 2004, la facultate. „M-am înscris la Fizică-Informatică pentru că se intra cu dosar, şi am dat şi la Relaţii Publice şi Publicitate, unde n-am reuşit să intru la zi, aşa că m-am înscris la distanţă. La Fizică am mers doar două săptămâni, că nu era de mine. Voiam să fac publicitate pentru că îmi plăcea emisiunea Marcă înregistrată cu Andi Moisescu. După un an am dat şi la ASE – Management Economic, unde am intrat la zi. Doar ASE-ul l-am şi finalizat”, povesteşte el.
De-a lungul timpului a avut diverse joburi, care mai de care mai diverse: vânzător de spaţiu publicitar, operator calculator, traducător, trader la bursă, contabil şi media planner. Cel mai mult spune că i-a plăcut în agenţia de media, unde a stat şase ani, şi cel mai puţin i-a plăcut contabilitatea, „de care am scăpat relativ greu pentru că era fix în perioada crizei şi nu prea găseai locuri de muncă”. De stand-up a decis să se apuce prin 2010, prima interacţiune cu scena fiind pe 26 octombrie, după ce făcuse ceva research şi constatase că cel mai potrivit loc din care să înceapă ar fi Club 99. „Mi-a fost foarte greu să îmi fac curaj pentru că de fel sunt timid şi introvertit. În ziua respectivă aş fi preferat să mă lovească o maşină că să nu mai fie nevoie să urc pe scenă în faţă unor necunoscuţi. Dar nu m-a lovit nicio maşină, aşa că am urcat cu o hârtie în mână, tremurând, şi am citit glumele. Băieţii mai cu experienţă mi-au zis că a fost bine şi să mai merg. În noaptea aia nu am dormit deloc, atât de încărcat de emoţie eram”, îşi aminteşte el.
Iniţial, la serile de open mic (seara amatorilor – n. red.) nu a fost plătit. Primii bani – 100 de lei – i-a făcut când a mers în deschiderea unui show al comedienilor Teo, Vio şi Costel. Nu îşi aminteşte ce a făcut cu banii, dar spune că „e un moment magic să fii plătit făcând ceva ce îţi place foarte mult”. De obicei, spune că încearcă să scrie texte pentru spectacolele sale dimineaţa, la cafea. „Am un target să scriu zilnic câte ceva pentru stand-up. Sunt zile în care sunt foarte productiv, dar şi zile în care nu iese nimic. Important e să rămân consecvent.”
În prezent, focusul său principal e pe stand-up comedy şi, de când a deschis Comics Club alături de alţi trei comedieni – Toma Alexandru, Sorin Pârcălab şi Sergiu Floroaia, spune că au show-uri în fiecare săptămână, vinerea şi sâmbăta, chiar şi pe timpul verii, deoarece clubul are terasă. „Pe lângă show-urile de la club, de câteva ori pe an avem turnee naţionale. Pe lângă asta avem multe proiecte pe care le facem pentru notorietate – «Râzi ca prostu», «Una Scurtă», «Arde-mă», roast-uri, podcasturi. Încerc să filmez regulat şi podcastul meu «Popesco Show». Am constatat că lumea vine la show-urile de stand-up dacă te ştie deja din altă parte – TV sau online.”
Popesco spune că este foarte greu de spus cât câştigă un comedian în România, acest lucru depinzând de nivelul de popularitate, de cât de des merge în turnee, câte show-uri are, câţi oameni aduce la spectacole. „Mersul în turnee ţine şi de cât de des reuşeşti să schimbi materialul, pentru că nu poţi să mergi cu aceleaşi glume”, subliniază el. Pe lângă aceste surse de venit, spune că se fac bani şi din reclame, emisiuni TV sau spectacole corporate. „Aici depinde iarăşi de nivelul de popularitate. Cu cât eşti mai cunoscut, cu atât te vor brandurile mai mult.”
Comedianul susţine că în prima fază nu se poate trăi doar din asta şi că de regulă toţi cei care se apucă de stand-up au un alt job în paralel. „Aşa a fost şi la mine timp de şase ani. După şase ani am zis să încerc să fac asta full time. Dar aveam nişte bani puşi de-o parte pentru chirie şi mâncare pentru o jumate de an, în caz că merge greu cu stand-up-ul.” Cu toate că nu ţine o socoteală exactă a veniturilor sale, spune că acum câştigă mai bine decât în joburile anterioare.
„Mi-ar plăcea să pot să stau peste 8 ore, în fiecare zi, cum era la corporaţie, să scriu. Dar nu pot, mă iau cu altele. Bine, şi la corporaţie mai stai pe Facebook, YouTube, la cafele, ţigări. 8 ore nu sunt chiar 8 ore. Iarăşi e mai uşor să nu respecţi un deadline pe care ţi-l dai singur când eşti freelancer. Eşti mai indulgent cu ţine. În rest cred că sunt doar avantaje: flexibilitate, lucru de acasă, zile de concediu fără număr”, explică Popesco care sunt, în opinia sa, avantajele şi dezavantajele lucrului în regim de freelancing. E pasionat de sporturile cu multă adrenalină – parapantă, schi, snowboard şi mai nou kitesurf, scuba diving şi sailing. „În rest, ca tot omu’, seriale, călătorit, foodie, îmi plac buldogii francezi şi fetele cu părul creţ. Mi-ar plăcea să spun că hobbyul meu este cititul, dar nu e aşa. Încerc să-mi impun să citesc mai mult şi în unele zile îmi iese.”
Cristi Popesco spune că s-ar vedea cu siguranţă făcând asta şi peste 10 ani. „Mi-ar plăcea să am totuşi şi un alt business sau sursă de venit de backup.” Adaugă şi că uneori se gândeşte alături de colegii săi că ar trebui să încerce să scrie şi în engleză în eventualitatea în care va fi tot mai greu aici. „Când avem show-uri în oraşele mai mici se simte că foarte mulţi oameni din targetul nostru au plecat din ţară.”

Raluca Antuca, 25 de ani, fotograf

După absolvirea Facultatăţii de Comunicare şi Relaţii Publice, Raluca Antuca, o tânără fotografă din Bucureşti, a început să lucreze în marketing pe partea de digital & social media pentru F64 şi Coca-Cola Company, timpul liber dedicându-şi-l marii sale pasiuni: fotografia. „Dintotdeauna am fost pasionată de frumos, atât pe plan emoţional, cât şi vizual. De mică am dezvoltat o sensibilitate către arte şi poezie, pictură, fotografie şi muzică. Deşi nu am practicat până în liceu, am purtat cu mine toate aceste senzaţii şi emoţii, pe care le-am transpus mai apoi în fotografie. Aş putea spune că fotografia m-a ales pe mine, şi nu eu pe ea. M-am perfecţionat în timpul facultăţii şi treptat mi-am dat seamă că asta vreau să fac de acum încolo full-time”, povesteşte ea.
Primul său proiect plătit a fost în liceu, când a avut de fotografiat noua colecţie de rochii a unui designer local din oraşul natal, Brăila. „Nu numai eu eram la început, ci şi designerul, astfel că acel câştig nu a fost uriaş – 100 lei –, ci mai degrabă simbolic pentru tot parcursul meu de fotograf.” Proiectele mai serioase au început în urmă cu trei ani, când spune că a avut şansa de a colabora cu branduri precum Sigma şi Canon, cu ajutorul F64. „Am reuşit astfel să organizez prima expoziţie foto, Shades Of Wonderland, şi primul workshop creativ, care a atins numărul maxim de participanţi.”
Recent a luat decizia de a se dedica fotografiei full-time, deoarece spune că şi-a dorit mult timp flexibilitatea de a alege proiectele pe care vrea să le facă şi libertatea de a-şi stabili singură agenda de lucru. Ea crede că printre avantajele lucrului în regim de freelancing se numără flexibilitatea de a-ţi face programul aşa cum îţi doreşti, libertatea de a alege proiectele care ţi se par mai atractive şi ocazia de a te dezvolta multilateral, punând în aplicare foarte multe abilităţi, dar şi faptul că eviţi monotonia. De asemenea, completează Antuca, dacă munca este susţinută, salariul poate fi mai mare decât al unui angajat. „Însă ideal ar fi să faci proiecte în regim de freelancing în timp ce ai un job stabil. Reuşeşti să ai un plus la venitul lunar, să îţi faci un renume online şi să pui la punct portofoliul. Am aplicat această metodă şi mi-a fost mult mai uşoară tranziţia de la angajat la freelancer.” Potrivit ei, în această meserie veniturile depind foarte mult de tipul de fotografie pe care îl practică fotograful (evenimente, pictoriale, wildlife, fine-art), variind destul de mult, pentru că monetizarea se face diferit în funcţie de concept, durata shootingului, postprocesarea imaginilor, copyright, deadline-uri şi nu numai. „Un alt aspect este acela că numărul proiectelor diferă de la lună la lună. Pot exista nişte perioade mai aglomerate şi altele cu mai puţină activitate. Suma de 1.000 de euro poate fi depăşită uşor în cazul unui freelancer pasionat şi dornic de proiecte noi.”
Din perspectiva dezavantajelor, menţionează faptul că nu ai stabilitatea financiară şi nici beneficiile de angajat pe care ţi le oferă o corporaţie, dar şi că trebuie să te ocupi singur de plata taxelor la stat şi de promovarea serviciilor tale pentru a avea proiecte. „În principiu, joci şi rolul de angajat, şi cel de angajator. Este musai să te educi pe partea financiară şi să-ţi impui reguli. Îţi rezolvi singur problemele de contabilitate, dar şi pe cele care ţin de negociere.”
Potrivit Ralucăi Antuca, fotografia nu este atât de uşoară pe cât ar putea să pară. „Deşi ai putea zice că treaba unui fotograf este să apese butonul de declanşare al aparatului, acest job implică, într-o oarecare măsură, şi alte domenii de activitate: organizare de evenimente, PR, social media, make-up, styling”, explică ea. În linii mari, agenda sa zilnică implică şedinţele foto personale şi perfecţionarea în editare foto şi retuşare, proiectele plătite, organizarea de workshopuri, precum şi crearea de conţinut pentru online. „Pe lângă acestea, ar mai fi planificarea şedinţelor foto – căutatul rochiilor, accesoriilor, locaţiei, alegera unui concept, realizarea decorurilor, care poate dura chiar şi câteva luni. Agendă diferă de la zi la zi, în funcţie de aspect, urgenţe şi oportunităţi.” În medie ea are în jur de ar 3-4 proiecte lunar. De o perioadă a început să realizeze şi diverse accesorii care să reîntregească conceptul şedinţelor foto şi să le ofere o alură magică, realizându-şi totodată de una singură inclusiv decorurile, iar acum vrea să aprofundeze şi tehnicile de machiaj, make-up-ul fiind o nouă pasiune. Până în prezent tânăra fotografă a investit peste 7.000 de euro în echipamentul pe care îl deţine şi spune că investiţia a fost făcută în timp şi a venit ca un lucru firesc, raportat la evoluţia sa.
Ea povesteşte că a avut norocul să călătorească destul de des şi în afara ţării şi că de fiecare dată îşi propune să facă fotografii în locurile pe care le vizitează. „Am reuşit să fotografiez şapte modele din trei ţări diferite şi a fost o experienţă incredibilă, pentru că fiecare are o frumuseţe atipică, iar schimbul cultural mă face tare curioasă.” Pe viitor şi-a propus să dedice mai mult timp şi să facă şedinţe foto mai complexe în afara ţării. Cât despre posibilitatea de a pleca din România, artista nu exclude această variantă: „Fotografia vorbeşte pe limba tuturor, deci mi-ar plăcea să-mi extind bussinesul pe plan internaţional. Iau în calcul o relocare într-o altă ţară, fără să uit, însă, de unde am plecat şi legăturile pe care le am cu oamenii dragi din industrie.”

Vlad Eftenie, 41 de ani, fotograf şi cadru universitar

lad Eftenie este absolvent şi cadru didactic al Universităţii de Arhitectură şi Urbanism „Ion Mincu” din Bucureşti şi titular al cursului de fotografie de specialitate; în paralel, lucrează ca fotograf în regim de freelancing. Provenind dintr-o familie de arhitecţi, unde a avut ocazia să îşi vadă părinţii lucrând la diferite proiecte „printre reviste de arhitectură şi instrumente de desen”, el a decis să meargă la rândul său pe aceeaşi cale, dar ulterior avea să descopere şi să se îndrăgostească de fotografie. După ce a susţinut o teză de doctorat având ca subiect studiul metodic al fotografiei ca instrument în arhitectură şi urbanism, spune că a avut, de-a lungul timpului, şi o serie de expoziţii în ţară şi străinătate, personale sau de grup. „Susţin multe seminarii, prelegeri, conferinţe, workshopuri având ca temă estetica vizuală, secretele fotografiei de stradă, de arhitectură, dar şi visual storytellingul, teme de larg interes, astăzi”, îşi descrie el principalele activităţi. „După ce mi-am susţinut teza de doctorat am aprofundat predarea teoretică şi practică a fotografiei de specialitate, cercetarea în domeniul acestora. E bine ca meseria să te aleagă pe tine, nu vei şti când lucrezi, totul va veni de la sine. Aşa simt eu atunci când activez în domeniul fotografiei, când pregătesc o prezentare nouă sau un nou portofoliu vizual pentru un client. Am început să profesez încă de când eram student.” Pe lângă fotografie spune că este pasionat de explorări urbane, de călătorii, de mersul la mare în orice anotimp, de contemplare şi regăsire şi de psihologie.
Primul său proiect de fotografie, povesteşte el, este greu de uitat. „Eram în vizită la Paris, de sărbători, venind din Montpellier, unde eram student Erasmus. Un prieten, arhitect afirmat, pleca la Bucureşti, acasă, şi m-a lăsat să stau în locul lui. Dar mi-a transmis şi un mic job, nişte randări – imagini de sinteză ale unui proiect care era pe cale să se realizeze. M-am şi plimbat, dar am şi lucrat, am predat imaginile şi aşa am câştigat primii mei bani de buzunar. Fiind la Paris, în vacanţă, au picat la ţanc.” Agenda sa se împarte între activitatea universitară şi cea din zona educativă şi comercială, în care spune însă că rămâne fidel valorilor în care investeşte timp, energie şi pasiune. De asemenea, dedică un volum mare de timp şi reţelelor de socializare. „Primesc zilnic cereri şi invitaţii. Şi sunt activităţi frumoase, de câţiva ani mi-am câştigat libertatea de a alege, de a spune nu, atunci când simt, de a accepta acele joburi sau acţiuni din care nu doar rezultă câştig material, dar care mă pot îmbogăţi şi spiritual.”
Veniturile sale depind, potrivit lui, de ocazii, de sezon, de tipul solicitării. „Nu fac fotografie de eveniment sau de produs. Fotografiez aproape exclusiv în mediul urban, obiecte de arhitectură – fie clădiri noi, fie de patrimoniu, pentru cauze de promovare culturală. Zona educaţională reprezintă aria care poate fi cuantificată şi financiar, din fericire, astăzi. Primesc dese solicitări să susţin prelegeri sau workshopuri de fotografie, iar asta este îmbucurător, prin prisma nevoii de aflare şi educare care începe să devină constantă şi consistentă, ca cerinţă”, explică el. Totodată spune că nu poate face o medie sau o estimare a proiectelor şi contractelor pe care le are în decursul unei luni. „Poate fi una foarte intensă, sau cinci cu desfăşurare lentă. Îmi dau seama însă că nu a mai existat de ceva timp o lună fără angajamente. Am campanii online care se pot desfăşura pe parcursul câtorva luni. Prefer proiecte scurte şi creative, care îmi permit să mă exprim spontan şi în care am mână liberă din punctul de vedere al expresiei artistice. Garantez pentru calitatea produsului meu şi prin prisma ecoului pe care campaniile le au în social media sau prin revenirea clienţilor mai vechi, pentu noi activităţi.”
Primul aparat, „de unde a început totul”, spune că l-a costat în jur de 500 de euro şi a fost „un mic compact digital, achiziţionat prin 2003, de 5 megapixeli, un Olympus C300”. Ulterior, povesteşte că şi-a investit toţi banii de buzunar în aparate foto pe film şi în obiective. Iniţial făcea poze doar în weekenduri, când avea timp. „Apoi a început să fie o plăcere de zi cu zi. Nu e important să ai cel mai performant aparat, ci acel aparat cu care să te simţi bine, comod, creativ. Cel mai important este ochiul, formarea lui şi educarea vizuală şi estetică. Deţin o colecţie de aparate, dar folosesc preponderent câteva, în funcţie de temă, de subiect, de job, îmi place să am de unde alege.”
Vlad Eftenie spune că un freelancer are ocazia să îşi gestioneze timpul, proiectele, taxele. „Doar că nimic nu e sigur. Ai un know-how şi un produs de oferit, important e să existe cerere. Într-o companie în schimb totul merge şnur, programul e previzibil, venitul sigur. Cu toate astea am auzit mult mai mulţi angajaţi nemulţumiţi de viaţa lor decât freelanceri. Mai mult, cei care au ales freelanceingul mărturisesc că nu ar reveni niciodată la rigorile corporaţiei şi că au câştigat aripile de a fi ei înşişi, de a-şi asculta vocaţia. Se pare că îţi conferă o stare mai mare de fericire posibitatea de a fi tu însuţi, de a-ţi urma destinul, decât aceea de a fi stabil din punct de vedere financiar”, susţine el.
Artistul are colaborări inclusiv peste graniţe. „Am colaborat cu ICR Berlin, Lisabona, Padova, cu ambasada României din diverse ţări ale lumii, pentru a realiza expoziţii de fotografie. Am primit cereri de a susţine workshopuri sau de a vinde fotografie unor clienţi din străintate. Am câştigat în 2014 un premiu în cadrul Sony World Photo Awards, ceea ce mi-a adus atunci o vizibilitate benefică. Totul creşte în timp şi am grijă să răspund cu maximă eficienţă şi profesionalism solicitărilor în care cred, care mă inspiră.” Pe de altă parte, nu a luat în calcul niciodată să se mute din ţară. „Sunt născut şi crescut în Drumul Taberei, în Bucureşti, am învăţat ce înseamnă dorul de casă, cât timp am stat plecat şi de oricâte ori mă deplasez departe.”

Andreea Codrea, 27 de ani, blogger şi antreprenor

Andreea Codrea, sau deeacodrea, cum este cunoscută pe pagina de Instagram, unde are aproape 72.000 de urmăritori, este blogger de şase ani, prin prisma pasiunii pentru scris pe care o are dintotdeauna, absolventă a Facultăţii de Psihologie şi între timp şi-a deschis şi propria agenţie de modelling. În trecut, a lucrat ca promoter, cosmeticiană şi însoţitor de bord. „Parcursul nu a fost peste noapte, tot ce sunt astăzi s-a construit în ani. Am căutat mereu să construiesc durabil şi în timp. Pe lângă tot haosul ăsta sunt pasionată de frumos, de artă, de modă, de oamenii buni, de Paris, de ploaie, de cărţi, de muzică veche, de hainele vintage şi de Lună.” Cu toate că este „pe val”, zona de vlogging nu a atras-o atât de mult, deşi are un canal de YouTube pe care a încărcat câteva video-uri, deoarece sunt puţine subiecte care i se par suficient de relevante încât să povestească despre ele, „şi pur şi simplu nu pot face un vlog despre nimic sau despre ceva comercial. Când voi avea ceva serios de spus, voi mai urca câte un video acolo, dar de obicei îmi place să fac ceva util, nu doar zgomot”.
Publicul Andreei Codrea este alcătuit, potrivit ei, preponderent din persoane de 25-35 de ani, majoritatea femei. „Oamenii care mă urmăresc o fac în special pentru că rezonează cu mine, pentru că găsesc o bucată din mine pe care şi ei o au. Sunt oameni profunzi, pasionaţi de cuvinte frumoase, de versuri, de artă, de modă sustenabilă, de smart shopping, de produse de beauty naturale şi de un stil de viaţă sănătos.”
Codrea spune că agenda sa zilnică nu arată niciodată la fel, fiecare zi fiind unică, cu provocările ei. „Dacă într-o duminică pot avea o filmare sau o sesiune foto, o zi de luni mă poate prinde încercând o mască de faţă. Sunt zile extrem de pline şi unele în care pot rezolva totul de acasă. Cred că fix asta este partea frumoasă în ceea ce fac: nu există rutină, nu mă plictisesc, fac mereu ceva nou şi cu asta mă hrănesc. Sunt totuşi câteva lucruri pe care le fac în fiecare zi: citesc, fac cercetare, caut concepte noi sau surse de inspiraţie.”
Veniturile sale lunare spune că sunt greu de estimat, deoarece nicio lună nu e la fel, variind de la câteva sute de euro până la mii, în această ecuaţie fiind însă o mulţime de variabile, dar lucrul cu adevărat important, spune ea, este că reuşeşte să se susţină singură şi să facă din asta un job full time.
Potrivit ei, nu există o medie, o sumă general valabilă sau reţete pentru contorizarea câştigurilor din acest domeniu. „Se poate trăi mai mult ca decent din domeniul ăsta, însă totul are un cost. Atunci când eşti propriul tău şef treaba nu se termină la ora 18:00 când închizi uşa de la birou. Aşa că oricât de superficial ar părea, oamenii ăştia care trăiesc din social media chiar muncesc, aşa că ar fi minunat dacă am înţelege asta înaintea de a judeca că de cele mai multe ori nu fac nimic; ei bine, de cele mai multe ori fac mult mai multe decât faci tu, cel sau cea care citeşti aceste rânduri, şi tot în aceleaşi 24 de ore.” În ciuda faptului că toată lumea este tentată să spună că freelancerii au mai mult timp liber, adaugă bloggeriţa, nimic nu este mai fals. „Când lucrezi după un program fix, de exemplu de la 8:00 la 16:00, după ce ai părăsit biroul nu te mai gândeşti la muncă, la deadline-uri, pe noi în schimb uneori ne prinde chiar şi noaptea redactând vreun articol, editând poze sau căutând inspiraţie pentru un proiect viitor. Cumva singurul avantaj este că ai posibilitatea de a face ceea ce iubeşti, iar asta merită orice sacrificiu.”
În prezent are cinci contracte anuale, care se repetă în fiecare lună. Ea spune că în domeniul acesta care fluctuează este important să ai o constanţă şi o siguranţă. „Sunt luni care se aglomerează foarte multe proiecte şi luni în care nu prea există activitate, însă până la urmă e important să existe un echilibru şi, cu toate că tentaţia este mare, e important să triezi în funcţie de ceea ce ţi se potriveşte. E important să îţi păstrezi identitatea şi să nu cauţi doar să colaborezi cât mai mult.”
Opţiunea de a pleca peste graniţe încă nu o ia în calcul. „Cred că nu mă voi despărţi prea curând de România şi asta pentru că am eu încăpăţânarea de a reuşi lucruri aici şi chiar cred că lucrurile se vor schimba în şi mai bine. Mă uit în jurul meu la toţi ţinerii ăştia frumoşi şi creativi şi îmi dau seamă că nu aş vrea să fiu în altă parte. Plus că eu cel mai bine funcţionez «acasă», iar acasă pentru mine e România, fix aşa cum e ea, aşa că în loc să schimbăm ţara, mai bine hai să ne schimbăm pe noi.”

October 21, 2019
Industria berii, brand de ţară

Un miros plăcut, dar uşor înţepător i-a întâmpinat pe cei care au umplut sala în care s-a desfăşurat clubul Business MAGAZIN „Industria berii – brand de ţară”. Aroma venea de la hameiul din sală – proaspăt cules şi trimis înainte de evenimentul organizat pe 24 septembrie – tocmai din Târgu-Mureş, unul dintre puţinele locuri în care se mai cultivă acest ingredient esenţial din producţia berii. Aceasta a fost însă doar una dintre informaţiile care au reieşit din dezbaterea dedicată pieţei berii.
Cu o istorie românească de câteva sute de ani, potenţialul industriei berii pe plan local pare că încă nu şi-a atins încă maximul. În prezent, piaţa berii din România este influenţată de tendinţe legate de forţa de muncă, de creşterea veniturilor, de accesul oamenilor la informaţie, cât şi de căutările lor de lucruri noi, care modelează domeniul înspre o cerere mai mare pentru brandurile premium. În acest nou context, poate industria locală a berii să câştige statutul de „brand de ţară”?
Julia Leferman, director executiv al Asociaţiei Berarii României, a deschis discuţia prin conturarea câtorva dintre punctele forte ale industriei pe care o reprezintă: de-a lungul istoriei de 15 ani a acesteia, fabricile de bere au fost modernizate, retehnologizate odată cu preluarea de către marile companii producătoare de bere – motiv pentru care „avem în prezent în România unele dintre cele mai moderne fabrici de bere din Europa”.
De asemenea, avem deopotrivă o producţie naţională consistentă, cu peste 97% din berea care se consumă în România produsă local. „Producţia locală înseamnă, desigur, şi ingrediente locale, şi forţă de muncă locală. Potrivit studiilor derulate la nivelul asociaţiei, industria berii generează în România peste 85.000 de locuri de muncă, atât direct, cât şi indirect – mare parte din locurile muncă generate în sectoarele conexe se regăsesc în segmentul de retail, în sectorul de aprovizionare, în agricultură şi în industria ospitalităţii.” Julia Leferman a mai subliniat importanţa sectorului berii în dezvoltarea agriculturii României, în contextul în care aceasta preia materii prime precum orzul, orzoaica şi hameiul în producţia berii: „Există un potenţial real de a creşte ponderea acestor materii prime realizate local în producţia internă de bere, ceea ce automat înseamnă şi un impact pozitiv asupra locurilor de muncă pe care le generăm în domeniul agricol, aproximativ 10.000 la nivel naţional”.
Din punctul de vedere al activităţii şi al contribuţiilor bugetare pe care sectorul berii le are în România, Julia Leferman observă că valoarea adăugată în economie ajunge până la peste 160 de milioane de euro anual, din care 40% se regăsesc în retail şi aproximativ 7% în HoReCa. Veniturile la bugetul de stat depăşesc şi acestea jumătate de miliard de euro, ponderea cea mai mare a acestor venituri fiind reprezentantă de cota TVA (cu aproximativ 53% din această sumă colectată la bugetul de stat sub formă de TVA); 28% o reprezintă ponderea accizelor încasate din bere – sectorul berii fiind unul 100% fiscalizat şi care contribuie cu peste 60% din acciza pe care statul român o colectează din piaţa de alcool (diferenţa o reprezintă impozitul pe profit, impozitul pe salarii şi contribuţii sociale).
Lucian Ghinea, directorul general al Bergenbier, parte a grupului Molson Coors şi preşedintele Asociaţiei Berarii României, a observat că, de-a lungul a 15 ani de istorie a industriei berii, sunt trei perioade care s-au evidenţiat în evoluţia acesteia: perioada de până în 2007-2008, când aceasta a avut un avânt fantastic, cu un consum anual de 100 l/capita, apoi a urmat perioada de recesiune, până în 2012, urmată de o revenire cu o oarecare frână în 2013, când sectorul s-a confruntat cu creşterea accizei de 10% peste noapte. „De atunci vedem o creştere extrem de moderată a pieţei berii în consum, în volum, vedem o creştere în valoare, nu atât în cantitate. Chiar dacă PIB-ul României are o evoluţie foarte bună în ultimii 4-5 ani, pe piaţa berii, în acelaşi interval de timp, abia se trece în zona pozitivă, suntem în zona de creştere de low single digit, cu procente de creştere de 1-2%; aşadar, nu avem sărbătoare în ceea ce priveşte consumul de bere volumic.”
Lucian Ghinea a mai constatat că există o diversificare a produselor oferite în piaţă de către toţi producătorii, o tendinţă de premiumizare, dar şi o prezenţă din ce în ce mai mare a producătorilor craft în această industrie, care aduc un element de noutate şi diversitate în bere.
În ceea ce priveşte investiţiile, el spune că de-a lungul a 15 ani de istorie a industriei locale a berii circa 1,5 miliarde de euro au fost investiţi în capacităţi de producţie, în modernizare. „Este o industrie unde calitatea este indiscutabilă şi către această direcţie au mers şi investiţiile, apoi, normal, acestea au fost direcţionate către dezvoltarea durabilă a industriei, în sensul eficientizării consumului de apă în producţia de bere, în limitarea amprentei de CO2; acordăm o atenţie din ce în ce mai mult economiei circulare, folosirii ambalajelor reutilizabile – industria berii cred că este în avanpost în tot ceea ce priveşte dezvoltarea economiei.”
Din punctul de vedere al lui Lucian Ghinea, pentru industria berii urmează o perioadă pe care ar numi-o plină de provocări din perspectiva datelor demografice. „Ce ne-ar trebui ca să avem un consum mai mare de bere? Datele demografice nu ne ajută: în ultimii ani, un număr mare de concetăţeni de-ai noştri au plecat în Europa, astfel că sunt milioane de români care acum creează valoare adăugată şi contribuie la dezvoltarea economiilor din alte ţări şi consumă bere din alte ţări, am fi vrut să îi avem în ţară, să contribuie la creşterea economică din România.” El speră de asemenea la o predictibilitate în partea fiscală şi în partea legislativă: „Ar fi bine ca măcar din acest punct de vedere să nu avem surprize, să nu ne facem singuri probleme aici local, în ţară, adăugate problemei legate de plecarea foarte multor concetăţeni de-ai noştri din ţară”. Problema demografiei se reflectă însă şi în forţa de muncă din acest sector – la fel ca în majoritatea industriilor din România. „Avem probleme mari să angajăm la orice nivel oameni în companii – nu doar noi, ci şi furnizorii noştri, nu reuşim să angajăm oameni, nu găsim – nu se mai pune problema de salariu, pur şi simplu nu îi găsim; şi în zona de consum, acei oameni nu se regăsesc, să chemăm înapoi 4 milioane de români ar fi frumos, dar nu cred că este fezabil”, spune Lucian Ghinea.

Cum se vede industria locală a berii de la bruxelles?
„România este în top 10 când vine vorba despre producţia de bere din Europa – este în top 10 când vine vorba despre consumul de bere în Europa şi este în top 5 în consumul per capita. Când mă uit la cei 29 de membri ai Brewers of Europe, România are un loc înalt”, descrie modul în care este privită de la Bruxelles piaţa românească a berii Pier Olivier Bergeron, secretar general al Asociaţiei Berarii Europei (Brewers of Europe), care reprezintă interesele industriei berii la Bruxelles în relaţia cu instituţiile UE.
„Provocările europene sunt la fel ca în România – când eşti un sector care produce ceva de calitate, cum este berea, ce ai vrea să primeşti în schimb pentru investiţia pe care o faci în calitate, în satisfacţia consumatorilor, este un minim de stabilitate economică”, subliniază Bergeron. Din punctul lui de vedere, stabilitatea se traduce şi printr-o taxare corectă. „Nu am auzit niciun producător să se plângă de faptul că ei ar contribui la stat prin taxare, ce aud – şi cred că este perfect justificat – este că nu poţi să fii luat prin surprindere, în special atunci când contribui sincer şi masiv la bugetul statului.”
De asemenea, el mai atrage atenţia asupra unui element care ţine de corectitudine: „Berarii din Europa, inclusiv cei din România, şi-au luat angajamentul voluntar de a-i informa pe consumatori care sunt ingredientele din berea lor. Următorul pas logic ar trebui să fie ca toate băuturile să facă la fel, asta ar crea corectitudine”. Totodată, o altă provocare se leagă de posibilele limitări ale exporturilor: „Dacă trebuie să exporţi, ai nevoie de condiţiile corecte, nu te poţi confrunta cu bariere legate de schimburile comerciale, există oameni cărora le place în prezent să vorbească despre acestea, dar din perspectivă europeană misiunea noastră este să depăşim aceste bariere.” Nu în ultimul rând, o altă provocare a industriei se leagă de sustenabilitate: „Sectorul berii este în frunte când vine vorba despre managementul sustenabilităţii legate de mediu. Dar pentru a rămâne aşa, trebuie să fii tratat corect, cred că din punctul de vedere al reglementărilor există de asemenea nevoia corectitudinii, cred că berarii sunt operatori economici foarte responsabili, dar există limite când vine vorba despre cântărirea responsabilităţii unui singur sector, responsabilitatea trebuie să fie împărţită”.

„Ultimii mohicani” în furnizarea materiei prime pentru berii locali
„Dacă până în anii 2000 în România nu se aducea un gram de hamei din afară, iar cu 2.700 de hectare era asigurat necesarul de hamei pentru berea din România, presupun că acum suntem undeva sub 10% din ceea ce reuşim să furnizăm producătorilor de bere din ţară”, a subliniat în cadrul dezbaterii Akos Mora, care reprezintă Asociaţia Producătorilor de Hamei din România.
Unul dintre motive se leagă de infrastructura fizică pentru realizarea acestui tip de cultură: „Trebuie să ai o structură care să urce hameiul până la 7-8 metri înălţime. Această infrastructură este extrem de scump de realizat, de aceea, după Revoluţie nu s-a mai făcut nimic nou şi am fost suficient de neîndemânatici să nu păstrăm ceea ce am avut ca moştenire de dinainte de 1989. Nicio ţară care şi-a distrus infrastructura de hamei nu a reuşit să o mai refacă”. Oferă ca exemplu Ungaria, care, potrivit lui, a fost înaintea noastră în distrugerea acestei industrii; în prezent însă, derulează programe de încurajare a cultivării hameiului, în sensul în care ministerul echivalent celui al agriculturii din Ungaria oferă sprijin pentru înfiinţarea culturii de hamei, legat de crearea de infrastructură pe câmp, pe teren. Pe lângă această infrastructură, este nevoie şi de ferme, de maşini de cules hamei, de uscătoare şi alte echipamente. Hameiul este, de asemenea, un mare consumator de forţă de muncă umană, cu o etapă a cultivării, de îndrumare, care nu se face decât manual, în toată lumea, fie că vorbim despre Germania, Cehia sau Statele Unite. Akos Mora mai observă că mare parte din infrastructura necesară culturii de hamei din perioada comunismului a fost distrusă: „Mare afacere a fost în perioada ’97-2000, că cei care au cumpărat ferme de hamei au tăiat stâlpii de metal din câmp şi au vândut absolut totul la fier vechi”.
Potrivit lui, investiţia necesară pentru realizarea infrastructurii pentru cultura unui hectar de hamei este cuprinsă între 25.000 şi 30.000 de euro, exclusiv pe partea de câmp, la care se adaugă investiţii în maşini de cules hamei, uscătoare etc. „Mai suntem patru mohicani, ultimii care mai sunt în acest domeniu, şi din păcate nici legislaţia nu ne ajută, în sensul în care nici legile 1 din 2000 şi 247 din 2005, care retrocedau terenurile, nu s-au respectat în spiritul lor, în sensul în care acolo unde aveai investiţie în infrastructură, nu trebuia să pui în posesie cetăţenii.” Un alt obstacol în cultivarea hameiului se leagă de fragmentarea suprafeţelor de teren: „Avem situaţii în care pe o parcelă de 6-7 hectare avem peste 10 proprietari de terenuri cu 0 şi ceva de hectare – dacă unul dintre ei nu îţi arendează sau nu îţi vinde terenul, tu nu ai cum să cultivi hameiul”.
În acest context, unul dintre obiectivele din prezent când vine vorba de producţia de hamei este dublarea suprafeţei cultivate. Mora este de părere că acesta ar putea fi atins dacă, din punct de vedere legislativ, ar fi amendată legea 17 din 2014, ce reglementează vânzarea terenurilor din extravilan. „Încercăm să introducem un drept de preempţiune a celor care avem investiţie pe teren – investiţia este, de multe ori, de 7-8 ori mai mare decât valoarea terenului. Din păcate, nici cel care are terenul, nici cel care are investiţia nu se pot bucura din plin de dreptul de proprietate al fiecăruia. Suntem într-o situaţie juridică foarte complicată pe care încercăm să o rezolvăm în ceasul al 12-lea cu această amendare a legii.”
„Depindem în linie directă de berari, provocările noastre sunt puţin diferite de ale lor: când avem clienţi şi avem piaţă, nu avem infrastructură şi practic ce încercăm să facem acum este să prezervăm, să menţinem ce avem ca infrastructură”, spune Mora. Pe lista provocărilor sectorului se află şi lipsa capacităţii de inovare: „Încercăm să facem câteva proiecte cu universitatea agronomică din Cluj – cu un partener client lucrăm la un soi nou de hamei, dar e departe de ce ar trebui să fie cercetarea în România”. El oferă ca exemplu modul în care se face cercetare în Germania: aceasta este semiprivată, fiind asigurată jumătate de stat, jumătate de sectorul privat, iar de ceva timp, noile soiuri produse sunt create exclusiv pentru fermierii germani. „Nu mai avem acces la cele mai bune şi cele mai noi soiuri productive din punct de vedere al eficienţei, nu neapărat al calităţii, iar nouă ne-ar plăcea să mişcăm lucrurile şi în zona de cercetare din România – provocările sunt multe, dar cea mai importantă este a reuşi să nu pierdem infrastructura existentă încă.”
Situaţia este similară şi când vine vorba despre malţ – un alt ingrediente esenţial în producţia de bere –, care 60% din materia primă necesară producţiei locale de bere, vine de la furnizori locali. „În România în prezent se află cea mai modernă fabrică din sud-estul Europei, probabil şi cea mai mare din punctul de vedere al capacităţii. Pentru berarii români, fabricile de malţ din România (mai există încă una în afară de cea pe care o reprezint) reprezintă acum cam 76% din necesarul local”, spune Ionuţ Oprea, care este directorul general al Soufflet Malt România. Compania pe care o reprezintă a făcut recent o investiţie de 30 de milioane de euro, în capacităţile de producţie ale fabricii din Buzău. „Malţul este produs din orz, România este un mare exportator de orz şi cumva intrigă faptul că nu avem suficient orz pentru a produce malţ pentru bere.” Potrivit lui Oprea, anul 2019 a fost unul foarte dificil pentru producţia orzului de bere, acesta fiind o recoltă destul de tehnică, unde fermierii trebuie să respecte o anumită tehnologie, iar în prezent circa 60% din necesarul producţiei de malţ la fabrica din Buzău a putut fi asigurat de fermierii locali, acesta fiind un record negativ al ultimilor 7-8 ani (anterior era de 70%). Soufflet lucrează în mod direct cu fermerii, printr-o altă divizie a companiei, Soufflet Agro, prin care le furnizează seminţe şi servicii tehnice, plus garantarea că producţia va fi preluată de companie, dar în anumiţi parametri şi anumite specificaţii necesare pentru a produce o bere bună, fiindcă pune accent în continuare pe calitate.
„Pentru industria malţului, principala provocare este de a găsi noi fermieri care să cultive orzul acesta pentru bere – aici avem nevoie de ajutor din partea Ministerului Agriculturii prin a subvenţiona sau a găsi cumva o cale de a sprijini fermierii locali.” Potrivit lui, cultura orzului pentru malţ este una dificilă, drept urmare, „30% din fermierii cu care lucrăm acum, anul viitor nu îi vom mai vedea”.

Cum consumă românii berea?
„Aşa cum vedem noi lucrurile, berea are o importanţă foarte mare în această piaţă a bunurilor de larg consum (FMCG), de 12% în valoare, vorbim despre aproximativ 14 milioane de hectolitri care trec prin retail şi HoReCa”, observă Dan Matei, industry leader beverages and tobacco la Nielsen România. Valoarea pieţei este de aproximativ 7 miliarde de lei, din care 1,4 miliarde de lei se duc ca TVA către stat. Dan Matei face o radiografie a pieţei berii din perspectiva datelor adunate de Nielesn România: sectorul bunurilor de larg consum (FMCG) a înregistrat o creştere de 8,9%, partea de food cu 7,4%, băuturile alcoolice, cu 10%, iar cele non-alcoolice cu 12,6% şi partea de non-food – tot ce înseamnă îngrijire corporală – a casei, a avut şi aceasta o creştere de 10%. În ceea ce priveşte canalele de unde aceste bunuri sunt cumpărate, cel mai important canal este comerţul tradiţional, cu o pondere de 42%, hipermarketurile nu au mai crescut atât de mult, în schimb canalul cel mai dinamic este cel de proximitate, unde avem o creştere de 26,2%.
Potrivit studiilor citate de el, există de asemenea o tendinţă de premiumizare, reflectată şi în consumul de bere. „Vedem o creştere a segmentului superpremium, în timp ce cel economy este în scădere, fenomenul este prezent în piaţă de aproximativ trei ani deja şi această premiumizare se vede diferit de la o categorie la alta, în partea de food au apărut produse gluten free, bio, în partea de băuturi vedem o orientare către pet size-uri mai mici, pe lângă orientarea spre branduri mai scumpe, mai de calitate, beri speciale, craft.”
Când vine vorba de cumpărători şi modul în care aceştia privesc categoria, potrivit unui studiu derulat de Nielsen, aproximativ 30% dintre cei care au vizitat magazinul au pus în coş şi bere – dintre aceştia, două treimi au avut berea ca o cumpărare planificată. „Atunci când se gândesc să cumpere bere, 2/3 o pun pe lista de cumpărături şi 40% dintre ei pun deja un brand pe lista de cumpărături. Desigur, mulţi merg în magazin şi acolo iau decizia de cumpărare, procentul acestora este foarte mare, aproximativ 60% dintre shopperii noştri intervievaţi ne-au spus acest lucru.” Aproximativ 40% din bere este vândută încă în mediul rural – aspect similar şi cu structura populaţiei. În ceea ce priveşte canalele de vânzare, comerţul tradiţional rămâne în continuare foarte important, iar HoReCa reprezintă cam 25% din piaţa berii, în volume fiind undeva la 15-16%. Când vine vorba despre tipurile de ambalaje, a observat o evoluţie: „Au fost anumite perioade în care, de exemplu, sticla avea o pondere foarte mare, era aproape jumătate din piaţă, în 2008-2009, imediat după ce a venit criza, am asistat la o creştere a vânzării berii la PET şi mai bine zis a PET-urilor de dimensiune mare, acum, în ultimii 3-4 ani, vedem o reorientare către sticlă, o creştere foarte mare a produselor la can, dar şi în interiorul PET-urilor vedem schimbări importante, au aprăut de mai multe dimensiuni, care mănâncă din cota de piaţă a PET-ului mare”.
Berea fără alcool, din ceea ce se măsoară de către Nielsen în HoreCa şi Retail, în valoare, reprezintă acum aproximativ 5% din piaţa berii, iar specialităţile (brună, albă) reprezintă o mică parte din piaţă, încă 2%. „Ultimele tendinţe din România şi din alte state merg spre o diversificare a pieţei şi probabil acest trend va fi mult mai vizibil în anii următori.”

o industrie care merge mână-n mână cu industria berii
„Noi, turismul, cu industria berii, cred că am pune mult mai multe cărămizi împreună ca să creăm mai mult într-o piaţă ce ar aduce beneficii ambelor părţi şi, nu în ultimul rând, consumatorului final”, crede Călin Ile, preşedintele Federaţiei Industriei Hoteliere din România şi parte din comitetul organizaţional UEFA Euro 2020. Din punctul lui de vedere, turismul în România este abia la început, iar cifrele înregistrate în această industrie, chiar dacă au fost în creştere în ultimii patru ani, sunt departe de potenţial. „Vorbim de sub 3 milioane de turişti străini care vin anual în România, o cifră extrem de mică raportat la ţările din jur şi la ceea ce oferă această ţară. Credem că tendinţa de creştere pe care o înregistrăm de patru ani va continua pentru cel puţin zece ani. Un punct de referinţă în industria turismului va fi cel în care vom atinge 10 milioane de turişti străini; văd posibil ca acest lucru să se întâmple în următorii cinci ani.”
Faptul că în ultima perioadă s-a găsit o prioritizare de către autorităţi a sectorului turismului a condus la creşterea rezultatelor în turism şi, implicit, şi a partenerilor care contribuie la dezvoltarea sectorului. „Să ajungem la 10 milioane de turişti nu se poate fără un efort comun, fără o politică publică serioasă; un deziderat pe care noi îl avem de ceva timp este extinderea sezonului turistic, care implicit ar aduce beneficii şi industriei berii, dar în efortul de a extinde sezonul turistic nu ne-am unit. Se pot face aceste lucruri, dar trebuie să ne unim forţele”, spune el, adresându-se reprezentanţilor industriei berii. Un alt lucru care ar putea aduce plusuri sectorului este, potrivit lui Călin Ile, dezvoltarea sectorului festivalurilor: „Acestea aduc o creştere punctuală – dar nu doar o creştere, ci şi o stare de bine”. La acest capitol, subliniază că există aşteptări mari referitoare la Euro 2020. „Nu ştiu câţi dintre dvs. ştiu că UEFA a lansat o posibilă organizare de zone dedicate fanilor pentru încă zece oraşe din afara Bucureştiului; acestea ar putea organiza zone pentru vizionarea meciurilor, care creează evenimente în sine.” Cel mai mare cumpărător de bilete pentru 2020 din străinătate este piaţa Angliei – spune el, referindu-se la rezultatele primei tranşe de vânzare de bilete. Per total, estimările comitetului organizaţional UEFA Euro 2020 anticipează că la fiecare meci vor fi între 24.000 şi 36.000 de turişti străini, care vor sta câteva zile în Bucureşti şi nu numai, în contextul în care ei promovează şi alte destinaţii, ceea ce ar aduce creşteri pentru ambele sectoare.
„Cred că în scurt timp ponderile consumului de bere vor creşte semnificativ şi cu valori bune şi aştept momentul când berea va deveni un motiv de a veni în România – unul dintre acele motive aş prefera să fie berea, nu acel clasic şablon, Dracula.” El sugerează că atât sectorul berii, cât şi al turismului ar beneficia de proiecte precum un muzeu al berii, sau activităţi de turism industrial – de vizitare a fabricilor de bere, de pildă.
Anita Panait, care este director executiv al organizaţiei patronale a hotelurilor şi restaurantelor din România, HORA, observă o creştere a consumului de bere în sectorul restaurantelor. „Consumul de bere a înregistrat o creştere anuală – numai în grupul City Grill dacă ar fi să ne uităm, care este cel mai mare din ţară, am înregistrat o creştere de 6% pe vânzarea de bere, vânzând undeva la 600.000 de litri anul trecut.” Panait este de părere că există mai mulţi factori care au influenţat această creştere, printre care nivelul educaţiei pe această zonă – consumatorul este mai educat, mai deschis să testeze, să deguste; a apărut de puţin timp în acest sens şi conceptul de beer pairing, care ajută la dezvoltarea consumului. Creşterea observată de ea este în special în Bucureşti, unde există peste 6.000 de restaurante, baruri şi cafenele, iar consumul de bere înregistrează cu siguranţă un trend ascendent.

Lecţia de consum de bere
Virgil Dumitraşcu, somelier de bere, este de acord că educarea consumatorului, dar şi a jucătorilor pieţei va avea un rol în creşterea industriei. El îşi începe discursul cu o anecdotă referitoare la profesia sa – „În 2002, când eu am câştigat concursul naţional de somelieri, m-am dus să înregistrez Asociaţia Somelierilor din România la sectorul 2. Mi s-a întocmit înregistrarea, am luat-o în plic şi, coborând, ieşind din primărie, am vrut să văd dacă este totul în regulă – am avut o surpriză: scria Asociaţia Şomerilor din România.”
Aşa era situaţia în 2000; ulterior lucrurile au evoluat, însă povesteşte că acum este în continuare privit cu scepticism când se prezintă: „Somelier de bere?”. La nivel internaţional, există somelieri de apă, de tutun, de ceai – toate acestea derivând în meseria de somelier, care, în principal, s-a dezvoltat în zona viticulturii. În ultimii 20 de ani, datorită mişcărilor din gastronomie, fiecare segment în parte a primit un om dedicat pentru produsul lui, explică Dumitraşcu.
În ceea ce priveşte berea, el a explicat că aceasta se împarte în două mari categorii: Ale şi Lager. Povesteşte că în 2015, când s-a întors în România de la Academia de Bere din Londra, a avut două proiecte cu doi producători din România şi, timp de doi ani, de-a lungul a 15.000 de km, a pregătit 2.000 de oameni angajaţi în HoReCa. La momentul respectiv, procentajul celor care ştiau diferenţa între Ale şi Lager a fost de 2,3%. „Pentru mine este un lucru extrem de important ca atunci când vinzi un produs să ştii ce fel de produs vinzi. Dacă ospătarul ştie cu privire la carne că vine din Argentina şi alte detalii, la bere, din păcate, şi în acest moment singura întrebare este: «Ce bere doriţi?».” Anul viitor vom avea mulţi vizitatori din Marea Britanie – iar berea este un univers în Marea Britanie – şi imaginaţi-vă un client care va veni în restaurant şi va spune: Give me a double boc sau «a double ipa» (sortimente de bere – n.red). Dumitraşcu este de părere că încă suferim în ceea ce priveşte educaţia berii în HoReCa, raportat la modul în care este obţinută berea, la cum este posibil să vinzi o bere în asociere cu preparate culinare. „Dacă vă uitaţi pe Facebook, în fiecare săptămână există o vizită la o cramă de vin din România, în ultimii cinci ani, dar nu există nicio vizită la o fabrică de bere. Atunci întrebarea mea, ca om care lucrează în HoReCa, este cum putem să îi ajutăm pe aceşti vânzători finali ai produsului denumit bere astfel încât să ştie ce să recomande la masă. Eu nu văd altfel decât făcându-se investiţii în două direcţii: aş sugera ca berarii să îşi specializeze oameni strict pe acest domeniu şi să îi folosească în a educa; eu îmi doresc să fie 100 de somelieri de bere în România, dacă ar exista, cum sunt 1.400 de somelieri de vin, piaţa berii nu ar mai fi 12% din FMCG, ci ar sări de 20%. A doua direcţie ar fi ca cei din industria hotelieră să fie mai deschişi şi să organizeze şi asocieri culinare între bere şi mâncare”. Oferă ca exemplu o bere renumită din Irlanda care organiza „doar” trei sesiuni la Dublin de asociere între berea neagră şi fructele de mare, iar biletul de intrare pentru o persoană era de 90 de lire: patru feluri de mâncare, aceeaşi bere. Biletele se vânduseră într-o seară. „Există în alte ţări aşa numitele Brewery Dining Halls, zone dedicate asocierii dintre bere şi mâncare”, adaugă el.
Când vine vorba despre sfaturi practice de consum, el aduce în discuţie paharul răcit în frigider, cu care este servită berea de cele mai multe ori pe timp de vară. „Urăsc să merg vara la mare, să comand un pahar de bere şi să primesc paharul răcit din frigider; raportat la cele două tipuri de bere, unele sunt obţinute la temperaturi scăzute şi există nişte drojdii de fermentaţie inferioară (dar nu calitativ, ci care lucrează la baza vasului de fermentaţie), iar berea Ale se obţine la o temperatură mai ridicată, cu drojdii superioare (deasupra lichidului în vasul de fermentaţie).” Astfel, există şi o mecanică de deservire la masa clientului. Lagerul este servit între 4 şi 6 grade Celsius, iar Ale-ul între 8 şi 12 grade Celsius. „Atunci întrebarea mea este: unde regăsesc eu, consumatorul final, calităţile organoleptice ale berii, când aceasta vine într-un pahar răcit?” Există riscul să credem că sortimentul respectiv de bere nu este ceea ce trebuie. „Nu cred că va exista în următorii 10 ani în România un beer bar în care să intri şi să găseşti pe peretele din spate – cum există în Belgia de exemplu stânga sus – Lager, dreapta – Ale.”
Dacă suntem atenţi la anumite detalii şi încercăm să le fixăm, în următorii ani berea va reprezenta mult mai mult din consum. „Nouă, românilor, ne place berea, dar trebuie să învăţăm cum să o bem.”

15 ani de măsuri pentru susţinerea sectorului berii din România
Asociaţiei Berarii României reprezintă interesele sectorului berii din România în relaţia cu autorităţile publice, cu consumatorul şi, deopotrivă cu media în ceea ce priveşte comunicarea legată de bere. Aceasta a fost înfiinţată în 2004, la iniţiativa unui grup de producători de bere la care s-au adăugat, încă de la început, furnizorii de materie primă de pe piaţa locală, respectiv Soufflet Malt, cea mai mare mălţărie din România şi Asociaţia Producătorilor de Hamei. Un an mai târziu de la înfiinţare, asociaţia a adoptat Codul Comunicării Comerciale; acesta fiind primul sector din România care se autoreglmentează prin asumarea de către membrii asociaţiei a unui astfel de cod. În 2008, Asociaţia Berarii României s-a alăturat asociaţiei Brewers of Europe. În 2015, Asociaţia a iniţiat un dialog structurat cu Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, prin care şi-a propus să identifice măsurile de sprijin pentru fermierii care cultivă orz, orzoaică şi hamei astfel încât suprafeţele cultivate cu aceste produse să crească. 2016 este anul în care au revizuit codul de comunicare comercială, pentru a limita şi mai mult accesul minorilor la comunicarea de marketing legată de bere. Anul acesta a fost marcat de deţinerea de către România a Preşedinţiei Consiliului Uniunii Europene, iar Asociaţia Berarii României a încheiat un parteneriat pentru susţinerea evenimentelor organizate de Ministerul Afacerilor Externe. Recent, s-au alăturat unui demers organizat la nivel european prin care industria berii şi-a luat un angajament voluntar de a eticheta până în anul 2022 informaţii privind ingredientele şi conţinutul caloric al berii puse la vânzare. În rândul campaniilor pe care asociaţia le derulează se numără „Alcoolul nu te face mare”, prin care aceasta îşi asumă angajamentul de a contribui eficient la reducerea consumului de alcool în rândul minorilor, iniţiată în 2006, precum şi „Fără Alcool la volan” (relansată în 2018), în parteneriat cu Poliţia Română.

October 7, 2019
Povestea uneia dintre puţinele afaceri începute în perioada lui Ceauşescu şi care face profit şi în zilele noastre

Povestea Petromidiei a început în perioada socialistă şi a continuat cu drumul către capitalism. Rafinăria A trecut prin crize financiare sau crize politice, dar a reuşit de fiecare dată să rămână în picioare. Petromidia a supravieţuit.

Intrând pe platforma Petromidia, puţine sunt lucrurile care să-ţi sugereze că te afli în mijlocul unui proiect cu o vechime de doar patru decenii. Milioanele de tone de oţel care formează labirintul de ţevi şi instalaţii par să existe acolo dintotdeauna. Pe alocuri, clădiri noi din sticlă punctează faptul că Petromidia a trecut prin multe transformări, ajungând azi să fie privită ca una dintre cele mai performante rafinării din Europa.

„Eu lucrez de 41 de ani şi sunt martorul ocular al evoluţiilor pozitive din 1979 şi până astăzi”, povesteşte Alexandru Nicolcioiu, unul dintre cei care au ajutat la ridicarea rafinăriei. El a fost director al rafinăriei din 1979 până în 2007 şi ocupă, în prezent, funcţia de adviser al CEO-ului KMG International, Zhanat Tussupbekov. „Dacă ar fi să facem o comparaţie între 1979 şi 2019, sunt practic două lumi paralele. Nimeni nu îşi poate închipui cum era atunci, când erau atât de multe probleme şi era atât de greu doar să menţii funcţionarea, faţă de cum este astăzi, când suntem complet automatizaţi, suntem pe pilot automat.”

Petromidia este în prezent cea mai mare rafinărie din România, precum şi una dintre cele mai moderne şi complexe din regiunea Mării Negre. Rafinăria este operată de Rompetrol Rafinare, care mai are în portofoliu Vega Ploieşti, cea mai longevivă unitate de prelucrare – funcţionează de aproape 120 de ani – dar şi divizia de petrochimie, unicul producător de polimeri din ţară.

Compania este deţinută de KMG International (54,63%; direct şi indirect) şi de statul român prin Ministerul Energiei (44,69%). Rompetrol este principala marcă a KMG International, grup deţinut de KazMunayGas, compania naţională de petrol şi gaze din Kazahstan. Cu 6.000 de angajaţi, KMG International Group activează în zona Mării Negre şi Marea Mediterană, fiind prezentă în 11 pieţe principale. Rompetrol are peste 1.100 de staţii de distribuţie a carburanţilor în patru ţări.

Istoria Petromidia începe însă în 1975, odată cu semnarea decretului de înfiinţare a Întreprinderii Socialiste de Stat Combinatul Petrochimic Năvodari. Un nume lung pentru ambiţii mari.

La mijlocul anilor 1970, zona din jurul oraşului Năvodari era practic o mlaştină. La acel moment 6.000 de oameni trăiau în Năvodari; spre finalul anilor ’80 numărul ajunsese la 26.000, iar astăzi populaţia se apropie de 40.000.

Combinatul petrochimic urma să aibă o capacitate anuală de prelucrare de 3,5 milioane tone de ţiţei, la standarde ridicate pentru acea perioadă. Pentru construcţia rafinăriei a fost nevoie să se recupereze din mare 37 de hectare de teren. Timp de patru ani, între 1975 şi 1979, lucrările s-au derulat în ritm alert, pentru dezvoltarea unei rafinării care să se integreze în planul general de la acea vreme. Lucrările la combinat au durat 13 ani şi la ridicarea rafinăriei au pus umărul 5.000-6.000 de oameni.

Prima instalaţie a fost pornită în 1979 – cea de distilare atmosferică; cu timpul, rafinăria a început să introducă în fluxul tehnologic tot mai multe instalaţii, inclusiv pe cele din Divizia de Petrochimie. De altfel, astăzi, Petromidia este unicul producător naţional de polietilene şi polipropilene.
În anul 1989, Petromidia reuşea pentru a doua oară să depăşească pragul de 3,6 milioane de tone de materii prime procesate – era capacitatea proiectată cu aproape 15 ani înainte şi care integra Petromidia într-o reţea de rafinării menită să proceseze, cumulat, peste 30 de milioane de tone în fiecare an. A venit apoi anul 1990, iar transformările prin care trecea România au generat efecte serioase asupra sectorului industrial. Combinatul Petrochimic Midia a devenit Societatea Comercială Petromidia, 70% dintre acţiuni fiind deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat, iar 30% de Fondul Proprietăţii Private. Rafinăria a trecut prin momente grele, salvarea venind în anul 1992.

Atunci, Petromidia a avut posibilitatea să acceseze un credit de 50 de milioane de dolari garantat de către guvernul României şi de către Banca Naţională. Aceşti bani au ajutat la modernizarea unei părţi din rafinărie şi la retehnologizare, transformând rafinăria într-un obiectiv de mare importanţă.

A urmat un moment de cotitură pentru Petromidia: după ce e trecută de guvern pe o listă a societăţilor ce trebuie lichidate, în 1998 Fondul Proprietăţii de Stat decide să scoată la vânzare pachetul de 65,3% deţinut la rafinărie. În ianuarie 1999, semnează un contract cu o societate din Turcia, prin care turcii acceptau să plătească peste 470 de milioane de dolari pentru acţiuni şi investiţii; compania rezistă însă doar câteva luni la Petromidia. În cele din urmă, Petromidia s-a privatizat, pachetul majoritar de acţiuni fiind preluat în anul 2000 de Grupul Rompetrol.

În 2008, în urma unor investiţii de peste 40 milioane dolari, Rompetrol Rafinare începe producţia de benzină Euro 5; pentru prima dată în istorie, Petromidia depăşeşte pragul de 4 milioane de tone de ţiţei procesat.

Trecerea la carburanţi de calitate superioară a fost realizată în mai multe etape: după modernizările făcute la începutul anilor 1990, rafinăria a început să producă din 1996 carburant Euro 2. La patru ani distanţă, din Petromidia au plecat carburanţi Euro 3, iar în 2005 a fost atins standardul de calitate Euro 4. În 2007, anul preluării de către KMG International, Petromidia a început să livreze intern carburanţi Euro 5, cu doi ani înainte de impunerile Comisiei Europene. Pasul a fost realizat ca urmare a măririi volumelor reactoarelor de peste trei ori. Carburantul Euro 5 (sub 10 părţi de sulf per milion) este îmbunătăţit şi optimizat constant, ca urmare a modernizării instalaţiilor din rafinărie.

De la preluarea Rompetrol de către KazMunayGas, au fost realizate investiţii totale de peste 1,6 miliarde de dolari. Din această sumă, aproximativ un miliard de dolari a fost direcţionat către Petromidia, iar cel mai amplu proiect, în valoare de aproximativ 450 de milioane de dolari, a vizat modernizarea şi creşterea capacităţii procesate anual.

Acest moment definitoriu pentru Petromidia s-a consemnat în 2012, odată cu finalizarea programului de creştere a capacităţii de la 3,5 milioane de tone la 5 milioane de tone pe an. Valoarea totală a investiţiilor a fost de 380 de milioane de dolari, iar numărul companiilor implicate în proiect a fost de 280.

Patruzeci de ani mai târziu

„Rafinăria Petromidia este, practic, inima activităţii noastre la nivel de grup. Se bazează pe stâlpi extrem de importanţi, care îi dau practic eficienţa pe care o vedem cu toţii astăzi: un acţionar extrem de puternic, care a fost alături de grup de la bun început în momentele grele şi care este alături de rafinărie şi astăzi; o echipă de specialişti unde se îmbină tinereţea cu maturitatea, unde se îmbină elanul cu entuziasmul; gradul de modernizare a rafinăriei, modul în care s-a investit – logic şi anticipând mişcările de piaţă; nu în ultimul rând, extrem de important, poziţionarea geografică a Petromidia”, subliniază Cătălin Dumitru, director de trading al grupului KMG International. „Este elementul cheie pentru grupul nostru şi aş îndrăzni să spun chiar pentru economia naţională, pentru că Petromidia reprezintă una dintre porţile de intrare a materiilor prime din industria energetică românească şi este de asemenea o rampă extrem de importantă pentru activitatea de export.”

El spune că „această organizaţie complexă” funcţionează de câţiva ani la un ritm extrem de înalt. „În ultimii ani, peste 51 de milioane de tone de ţiţei – pentru că rafinăriile acestea trebuie hrănite, dacă îmi permiteţi metafora – au fost aprovizionate prin propriile facilităţi de descărcare. După cum ştiţi, rafinăria beneficiază de un port mobil în largul mării, ţiţeiul vine descărcat de pe vapoare pe o conductă submarină de aproape 10 kilometri şi care alimentează neîntrerupt, de peste 10 ani de zile, activitatea rafinăriei noastre într-un mod eficient.”

Cătălin Dumitru explică faptul că portul poate primi vapoare cu până la 160.000 de tone, iar ritmul de descărcare – zi şi noapte, atunci când este cazul – ajunge până la 7.000 de metri cubi pe oră. „Toate aceste investiţii au fost făcute în mod judicios, au costat peste 120-130 de milioane de dolari la vremea respectivă, împreună cu facilităţile de descărcare. Rafinăria produce şi produce bine; prin capacitatea pe care o avem astăzi, putem teoretic să acoperim pste 60-70% din nivelul pieţei româneşti, din punctul de vedere al cererii de combustibil, întrucât este o piaţă liberă, este un joc al importului şi al exportului.”

În afară de distribuţia realizată în România, prin intermediul propriei reţele de distribuţie a Rompetrol, compania comercializează importante cantităţi de produse albe pentru diverşi beneficiari şi exportă masiv în ţările în care există prezenţă Rompetrol – Bulgaria, Moldova, Georgia. „Exportăm în ţările din jurul bazinului Mării Negre – Ucraina, Turcia – sunt produse de calitate europeană şi care fac cinste activităţii din rafinărie”, spune Cătălin Dumitru. „Mai mult, prin rafinăria Vega suntem singurii producători de bitum, suntem producători de solvenţi, produse cu o căutare importantă pe piaţă şi care sunt comercializate pe teritoriul ţării şi în export. Toate aceste activităţi contribuie din plin la o angajare judicioasă a forţei de muncă, contribuie din plin la degajarea unor impozite şi taxe extrem de importante pentru funcţionarea corectă a economiei româneşti. Planurile pe care grupul nostru le are stabilite în continuare şi care vor duce la o mărire a producţiei, la o susţinere a calităţii vor contribui din plin la dezvoltarea economică a regiunii şi a grupului nostru.”

Evoluţia rafinăriei devine evidentă când privim asupra modului în care a evoluat producţia: aproximativ 26 milioane de tone între 1979 şi 1989, ca parte a unui sistem centralizat de aprovizionare cu materii prime şi de comercializare a produselor finite; 23,2 milioane de tone între 1990 şi 2000, pe fondul tranziţiei la economia de piaţă; 22,6 milioane de tone între 2001 şi 2007, odată cu alinierea la standardele obligatorii şi crearea propriei reţele de distribuţie de carburanţi în România şi în regiune; 51 milioane de tone între 2008 şi 2018 după investiţii importante pentru modernizarea şi creşterea capacităţii de rafinare.

KMG International este deţinută de Compania Naţională de Petrol şi Gaze din Kazahstan, KazMunayGas. În România, pe lângă Petromidia şi Vega Ploieşti, KMG International operează şi o vastă reţea de distribuţie a carburanţilor. Anul trecut, rafinăria din Năvodari a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care producţia de benzine (1,36 milioane de tone) şi producţia de motorine (2,75 milioane de tone). „Petromidia este un pilon de dezvoltare a României, este un pilon de dezvoltare a sistemului de prelucrare din Kazahstan, pentru că atât rafinăria noastră cât şi cele trei din Kazahstan sunt practic integrate, colaborăm în ceea ce priveşte schimbul de experienţă”, adaugă Alexandru Nicolcioiu. „Nu sunt mulţi petrolişti în lume, dar petroliştii sunt oameni puternici, sunt oameni devotaţi.”

Viitorul Petromidiei: Investiţii de miliarde de dolari

Petromidia este, cu siguranţă, unul dintre cele mai importante active ale grupului Rompetrol şi chiar ale KazMunayGas. Kazahii au investit sume semnificative atât în rafinăria de la Năvodari, cât şi în celelalte unităţi operate, iar planurile de viitor includ investiţii de ordinul miliardelor de dolari.

Aniversarea a patru decenii de existenţă a fost aşadar marcată atât de amintirea momentelor prin care a trecut rafinăria, cât şi de prezentarea intenţiilor pentru următoarea perioadă – în acest caz ani, nu decenii.

Industria energetică este un sector în care investiţiile sunt mari, de milioane sau sute de milioane de euro, iar interesul tuturor părţilor implicate este ca acestea să genereze ulterior profit într-un mod sustenabil.

Pentru a facilita aceste investiţii, KazMunayGas şi statul român au înfiinţat Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român în cea de-a doua parte a anului trecut. Mai exact, asocierea s-a realizat între KMG International şi Societatea de Administrare a Participaţiilor în Energie (SAPE), deţinută de Ministerul Energiei. Fondul a fost înfiinţat conform prevederilor memorandumului de înţelegere dintre statul român şi KMG International. Fondul kazah – român preconizează un nivel investiţional de aproximativ 1 miliard de dolari pe o durată de 7 ani.

Contribuţia KMG International la capitalul fondului este de 150 milioane de dolari, iar o parte din aceasta, contribuţia statului român în valoare de 30 milioane de dolari, va fi achitată de către KMG International. KMG International deţine 80% din acţiunile fondului, iar statul român 20%. Principala prioritate a fondului vizează dezvoltarea proiectelor energetice, contribuind, astfel, la dezvoltarea sectorului energetic din România, precum şi la consolidarea securităţii energetice a ţării prin diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi la consolidarea unui climat investiţional favorabil în România.

Unul dintre proiectele vizate de fondul mixt de investiţii se referă la construcţia unei centrale de cogenerare (de producere combinată de energie electrică şi termică) pe platforma Petromidia, în parteneriat cu Uzina Termoelectrică Midia. Centrala de cogenerare va avea capacitatea de a alimenta cu energie atât oraşul Năvodari, cât şi rafinăria Petromidia. Valoarea investiţiei se ridică la 120 de milioane de dolari şi se estimează că proiectul va fi finalizat în patru ani din momentul demarării. Centrala termică în cogenerare ar urma să aducă o scădere a costului energiei electrice atât pentru rafinăria Petromidia, cât şi pentru oraşul Năvodari, potrivit reprezentanţilor KMG International.

Un alt proiect se referă la extinderea cu aproximativ 80 de staţii a reţelei de benzinării pe piaţa locală. Noile staţii vor fi dezvoltate prin investiţii de tip greenfield, suma totală estimată ridicându-se la 100 de milioane de dolari.

În ceea ce priveşte extinderea pe alte pieţe, Alexei Golovin, chief legal and corporate affairs la KMG International, a declarat recent că „există o strategie pas cu pas. Cu alte cuvinte, nu se intenţionează achiziţionarea unei reţele în altă ţară, pentru că asta ar îngreuna atingerea potenţialului maxim în statele în care Rompetrol activează deja. „În România încă trebuie să atingem o cotă de piaţă de 20%, a adăugat Golovin. El s-a referit la planurile companiei pentru următorii 3-5 ani. În 2020, Rompetrol intenţionează deschiderea a 20 de noi staţii de alimentare, fiecare dintre acestea având un cost de 1-1,2 milioane dolari.

Tot în cadrul unei conferinţe de presă ţinute cu ocazia împlinirii a 40 de ani de la înfiinţarea Petromidia, Alexei Golovin a declarat că s-a analizat posibilitatea de a creşte capacitatea de procesare până la aproximativ 10 milioane de tone pe an, iar costurile s-ar ridica la aproximativ 2 miliarde de dolari. Golovin nu a oferit un termen exact legat de începerea efectivă a lucrărilor sau de durata lor.

Iniţial, pentru 2019, la nivelul Rompetrol Rafinare fusese aprobat un buget de investiţii de 63 de milioane dolari, din care peste 50 de milioane dolari urma să fie folosiţi pentru lucrări de imbunătăţire, mentenanţă şi conformare la principalele instalaţii din Petromidia.

2018, anul recordurilor

Petromidia a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care niveluri istorice la materiile prime procesate, produse petroliere obţinute, randamentele produselor albe, producţia de benzine şi motorine, combustibilul pentru avioane şi gradul de utilizare a capacităţii de rafinare.
Entitatea care operează rafinăria, Rompetrol Rafinare, a continuat şi în prima jumătate a acestui an să îşi majoreze rezultatele operaţionale; astfel, volumul total de materii prime procesate la nivelul rafinăriei Petromidia a depăşit în perioada ianuarie – iunie pragul de 3,1 milioane de tone. Estimările reprezentanţilor KMG International arată un volum total procesat, la finalul anului, de peste 6 milioane de tone, ceea ce ar reprezenta un nou record.

Indepedent de activitatea operaţională, rezultatele financiare ale Rompetrol Rafinare au fost influenţate semnificativ de evoluţia factorilor externi. Volatilitatea contextului global, fluctuaţiile ridicate ale cotaţiilor de piaţă la materiile prime şi produsele finite, presiunea semnificativă asupra marjelor de rafinare şi deprecierea monedelor locale în raport cu dolarul (moneda de referinţă pentru ţiţei şi produsele petroliere) au condus la rezultatele în scădere. În acord cu evoluţia cotaţiilor la tiţei şi produse petroliere, cifra de afaceri brută consemnată de Rompetrol Rafinare a înregistrat o reducere de circa 4%, până la un nivel total de peste 2,5 miliarde dolari în primele şase luni ale anului, faţă de 2,6 miliarde dolari în perioada similară din 2018.

Pe fondul extinderii segmentului de distribuţie a carburanţilor pe plan intern, dar şi al cererii de produse petroliere, compania şi-a majorat în prima jumătate a anului cu 10% livrările în România, aceasta fiind şi principala sa piaţă de desfacere. În acelaşi timp, diviziile de rafinare şi petrochimie au reuşit să exporte aproape 1,4 milioane de tone de produse petroliere, în uşoară scădere faţă de volumul exportat în perioada similară a anului trecut. În primul semestru al anului, Rompetrol Rafinare a virat peste 728 milioane dolari către bugetul de stat. În 2018, aportul companiei la buget s-a ridicat la 1,5 miliarde dolari.

În ceea ce priveşte zona de rafinare, compania a realizat o cifră de afaceri brută de 2,15 miliarde dolari în primul semestru al anului, în scădere cu aproximativ 4% comparativ cu semestrul I din 2018. Pe de altă parte, profitul operaţional a fost înjumătăţit în prima jumătate a acestui an la aproape 38 de milioane de dolari, ca urmare a marjei brute de rafinare în scădere cu peste 38%. În perioada ianuarie – iunie, rafinăria Petromidia şi-a îmbunătăţit rezultatele operaţionale, ajungând la 3,1 milioane de tone materii prime procesate şi un randament al produselor albe obţinute de 86,2%. De asemenea, a fost atins un record istoric în ceea ce priveşte producţia de carburant pentru aviaţie (Jet A1), ca rezultat al optimizărilor, reţetei îmbunătăţite şi minimizării nivelulul de jet în amestecurile de motorină.

În prima jumătate a acestui an, vânzările de carburanţi au înregistrat creşteri semnificative pe plan intern, de la 1,08 milioane de tone în primul semestru din 2019, la 1,19 milioane de tone în aceeaşi perioadă a acestui an. În acceaşi perioadă, rafinăria Petromidia a obţinut circa 2,43 milioane tone carburanţi, din care peste 67% au fost carburanţi diesel şi cel special pentru aviaţie – jet A1.

Unul dintre motivele cărora li se datorează evoluţia pozitivă a Rompetrol Rafinare este procesul de implementare a primei etape a Advanced Process Control (APC), o soluţie digitală care va permite îmbunătăţirea activităţilor de producţie din rafinăria Petromidia Năvodari. Cu un cost estimat de circa 4 milioane dolari, APC este un soft complex de control predictiv al instalaţiilor şi al fluxurilor operaţionale şi urmăreşte identificarea punctelor optime pentru creşterea capacităţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea consumului de energie şi un control mai strict al parametrilor-cheie. Programul de implementare a APC la nivelul întregii rafinării a fost împărţit în patru etape importante în funcţie de complexitatea fluxurilor tehnologice, termenul de finalizare a acestuia fiind finele lui 2020.

September 30, 2019
Povestea uneia dintre puţinele afaceri începute în perioada lui Ceauşescu şi care face profit şi în zilele noastre

Povestea Petromidiei a început în perioada socialistă şi a continuat cu drumul către capitalism. Rafinăria A trecut prin crize financiare sau crize politice, dar a reuşit de fiecare dată să rămână în picioare. Petromidia a supravieţuit.

Intrând pe platforma Petromidia, puţine sunt lucrurile care să-ţi sugereze că te afli în mijlocul unui proiect cu o vechime de doar patru decenii. Milioanele de tone de oţel care formează labirintul de ţevi şi instalaţii par să existe acolo dintotdeauna. Pe alocuri, clădiri noi din sticlă punctează faptul că Petromidia a trecut prin multe transformări, ajungând azi să fie privită ca una dintre cele mai performante rafinării din Europa.

„Eu lucrez de 41 de ani şi sunt martorul ocular al evoluţiilor pozitive din 1979 şi până astăzi”, povesteşte Alexandru Nicolcioiu, unul dintre cei care au ajutat la ridicarea rafinăriei. El a fost director al rafinăriei din 1979 până în 2007 şi ocupă, în prezent, funcţia de adviser al CEO-ului KMG International, Zhanat Tussupbekov. „Dacă ar fi să facem o comparaţie între 1979 şi 2019, sunt practic două lumi paralele. Nimeni nu îşi poate închipui cum era atunci, când erau atât de multe probleme şi era atât de greu doar să menţii funcţionarea, faţă de cum este astăzi, când suntem complet automatizaţi, suntem pe pilot automat.”

Petromidia este în prezent cea mai mare rafinărie din România, precum şi una dintre cele mai moderne şi complexe din regiunea Mării Negre. Rafinăria este operată de Rompetrol Rafinare, care mai are în portofoliu Vega Ploieşti, cea mai longevivă unitate de prelucrare – funcţionează de aproape 120 de ani – dar şi divizia de petrochimie, unicul producător de polimeri din ţară.

Compania este deţinută de KMG International (54,63%; direct şi indirect) şi de statul român prin Ministerul Energiei (44,69%). Rompetrol este principala marcă a KMG International, grup deţinut de KazMunayGas, compania naţională de petrol şi gaze din Kazahstan. Cu 6.000 de angajaţi, KMG International Group activează în zona Mării Negre şi Marea Mediterană, fiind prezentă în 11 pieţe principale. Rompetrol are peste 1.100 de staţii de distribuţie a carburanţilor în patru ţări.

Istoria Petromidia începe însă în 1975, odată cu semnarea decretului de înfiinţare a Întreprinderii Socialiste de Stat Combinatul Petrochimic Năvodari. Un nume lung pentru ambiţii mari.

La mijlocul anilor 1970, zona din jurul oraşului Năvodari era practic o mlaştină. La acel moment 6.000 de oameni trăiau în Năvodari; spre finalul anilor ’80 numărul ajunsese la 26.000, iar astăzi populaţia se apropie de 40.000.

Combinatul petrochimic urma să aibă o capacitate anuală de prelucrare de 3,5 milioane tone de ţiţei, la standarde ridicate pentru acea perioadă. Pentru construcţia rafinăriei a fost nevoie să se recupereze din mare 37 de hectare de teren. Timp de patru ani, între 1975 şi 1979, lucrările s-au derulat în ritm alert, pentru dezvoltarea unei rafinării care să se integreze în planul general de la acea vreme. Lucrările la combinat au durat 13 ani şi la ridicarea rafinăriei au pus umărul 5.000-6.000 de oameni.

Prima instalaţie a fost pornită în 1979 – cea de distilare atmosferică; cu timpul, rafinăria a început să introducă în fluxul tehnologic tot mai multe instalaţii, inclusiv pe cele din Divizia de Petrochimie. De altfel, astăzi, Petromidia este unicul producător naţional de polietilene şi polipropilene.
În anul 1989, Petromidia reuşea pentru a doua oară să depăşească pragul de 3,6 milioane de tone de materii prime procesate – era capacitatea proiectată cu aproape 15 ani înainte şi care integra Petromidia într-o reţea de rafinării menită să proceseze, cumulat, peste 30 de milioane de tone în fiecare an. A venit apoi anul 1990, iar transformările prin care trecea România au generat efecte serioase asupra sectorului industrial. Combinatul Petrochimic Midia a devenit Societatea Comercială Petromidia, 70% dintre acţiuni fiind deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat, iar 30% de Fondul Proprietăţii Private. Rafinăria a trecut prin momente grele, salvarea venind în anul 1992.

Atunci, Petromidia a avut posibilitatea să acceseze un credit de 50 de milioane de dolari garantat de către guvernul României şi de către Banca Naţională. Aceşti bani au ajutat la modernizarea unei părţi din rafinărie şi la retehnologizare, transformând rafinăria într-un obiectiv de mare importanţă.

A urmat un moment de cotitură pentru Petromidia: după ce e trecută de guvern pe o listă a societăţilor ce trebuie lichidate, în 1998 Fondul Proprietăţii de Stat decide să scoată la vânzare pachetul de 65,3% deţinut la rafinărie. În ianuarie 1999, semnează un contract cu o societate din Turcia, prin care turcii acceptau să plătească peste 470 de milioane de dolari pentru acţiuni şi investiţii; compania rezistă însă doar câteva luni la Petromidia. În cele din urmă, Petromidia s-a privatizat, pachetul majoritar de acţiuni fiind preluat în anul 2000 de Grupul Rompetrol.

În 2008, în urma unor investiţii de peste 40 milioane dolari, Rompetrol Rafinare începe producţia de benzină Euro 5; pentru prima dată în istorie, Petromidia depăşeşte pragul de 4 milioane de tone de ţiţei procesat.

Trecerea la carburanţi de calitate superioară a fost realizată în mai multe etape: după modernizările făcute la începutul anilor 1990, rafinăria a început să producă din 1996 carburant Euro 2. La patru ani distanţă, din Petromidia au plecat carburanţi Euro 3, iar în 2005 a fost atins standardul de calitate Euro 4. În 2007, anul preluării de către KMG International, Petromidia a început să livreze intern carburanţi Euro 5, cu doi ani înainte de impunerile Comisiei Europene. Pasul a fost realizat ca urmare a măririi volumelor reactoarelor de peste trei ori. Carburantul Euro 5 (sub 10 părţi de sulf per milion) este îmbunătăţit şi optimizat constant, ca urmare a modernizării instalaţiilor din rafinărie.

De la preluarea Rompetrol de către KazMunayGas, au fost realizate investiţii totale de peste 1,6 miliarde de dolari. Din această sumă, aproximativ un miliard de dolari a fost direcţionat către Petromidia, iar cel mai amplu proiect, în valoare de aproximativ 450 de milioane de dolari, a vizat modernizarea şi creşterea capacităţii procesate anual.

Acest moment definitoriu pentru Petromidia s-a consemnat în 2012, odată cu finalizarea programului de creştere a capacităţii de la 3,5 milioane de tone la 5 milioane de tone pe an. Valoarea totală a investiţiilor a fost de 380 de milioane de dolari, iar numărul companiilor implicate în proiect a fost de 280.

Patruzeci de ani mai târziu

„Rafinăria Petromidia este, practic, inima activităţii noastre la nivel de grup. Se bazează pe stâlpi extrem de importanţi, care îi dau practic eficienţa pe care o vedem cu toţii astăzi: un acţionar extrem de puternic, care a fost alături de grup de la bun început în momentele grele şi care este alături de rafinărie şi astăzi; o echipă de specialişti unde se îmbină tinereţea cu maturitatea, unde se îmbină elanul cu entuziasmul; gradul de modernizare a rafinăriei, modul în care s-a investit – logic şi anticipând mişcările de piaţă; nu în ultimul rând, extrem de important, poziţionarea geografică a Petromidia”, subliniază Cătălin Dumitru, director de trading al grupului KMG International. „Este elementul cheie pentru grupul nostru şi aş îndrăzni să spun chiar pentru economia naţională, pentru că Petromidia reprezintă una dintre porţile de intrare a materiilor prime din industria energetică românească şi este de asemenea o rampă extrem de importantă pentru activitatea de export.”

El spune că „această organizaţie complexă” funcţionează de câţiva ani la un ritm extrem de înalt. „În ultimii ani, peste 51 de milioane de tone de ţiţei – pentru că rafinăriile acestea trebuie hrănite, dacă îmi permiteţi metafora – au fost aprovizionate prin propriile facilităţi de descărcare. După cum ştiţi, rafinăria beneficiază de un port mobil în largul mării, ţiţeiul vine descărcat de pe vapoare pe o conductă submarină de aproape 10 kilometri şi care alimentează neîntrerupt, de peste 10 ani de zile, activitatea rafinăriei noastre într-un mod eficient.”

Cătălin Dumitru explică faptul că portul poate primi vapoare cu până la 160.000 de tone, iar ritmul de descărcare – zi şi noapte, atunci când este cazul – ajunge până la 7.000 de metri cubi pe oră. „Toate aceste investiţii au fost făcute în mod judicios, au costat peste 120-130 de milioane de dolari la vremea respectivă, împreună cu facilităţile de descărcare. Rafinăria produce şi produce bine; prin capacitatea pe care o avem astăzi, putem teoretic să acoperim pste 60-70% din nivelul pieţei româneşti, din punctul de vedere al cererii de combustibil, întrucât este o piaţă liberă, este un joc al importului şi al exportului.”

În afară de distribuţia realizată în România, prin intermediul propriei reţele de distribuţie a Rompetrol, compania comercializează importante cantităţi de produse albe pentru diverşi beneficiari şi exportă masiv în ţările în care există prezenţă Rompetrol – Bulgaria, Moldova, Georgia. „Exportăm în ţările din jurul bazinului Mării Negre – Ucraina, Turcia – sunt produse de calitate europeană şi care fac cinste activităţii din rafinărie”, spune Cătălin Dumitru. „Mai mult, prin rafinăria Vega suntem singurii producători de bitum, suntem producători de solvenţi, produse cu o căutare importantă pe piaţă şi care sunt comercializate pe teritoriul ţării şi în export. Toate aceste activităţi contribuie din plin la o angajare judicioasă a forţei de muncă, contribuie din plin la degajarea unor impozite şi taxe extrem de importante pentru funcţionarea corectă a economiei româneşti. Planurile pe care grupul nostru le are stabilite în continuare şi care vor duce la o mărire a producţiei, la o susţinere a calităţii vor contribui din plin la dezvoltarea economică a regiunii şi a grupului nostru.”

Evoluţia rafinăriei devine evidentă când privim asupra modului în care a evoluat producţia: aproximativ 26 milioane de tone între 1979 şi 1989, ca parte a unui sistem centralizat de aprovizionare cu materii prime şi de comercializare a produselor finite; 23,2 milioane de tone între 1990 şi 2000, pe fondul tranziţiei la economia de piaţă; 22,6 milioane de tone între 2001 şi 2007, odată cu alinierea la standardele obligatorii şi crearea propriei reţele de distribuţie de carburanţi în România şi în regiune; 51 milioane de tone între 2008 şi 2018 după investiţii importante pentru modernizarea şi creşterea capacităţii de rafinare.

KMG International este deţinută de Compania Naţională de Petrol şi Gaze din Kazahstan, KazMunayGas. În România, pe lângă Petromidia şi Vega Ploieşti, KMG International operează şi o vastă reţea de distribuţie a carburanţilor. Anul trecut, rafinăria din Năvodari a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care producţia de benzine (1,36 milioane de tone) şi producţia de motorine (2,75 milioane de tone). „Petromidia este un pilon de dezvoltare a României, este un pilon de dezvoltare a sistemului de prelucrare din Kazahstan, pentru că atât rafinăria noastră cât şi cele trei din Kazahstan sunt practic integrate, colaborăm în ceea ce priveşte schimbul de experienţă”, adaugă Alexandru Nicolcioiu. „Nu sunt mulţi petrolişti în lume, dar petroliştii sunt oameni puternici, sunt oameni devotaţi.”

Viitorul Petromidiei: Investiţii de miliarde de dolari

Petromidia este, cu siguranţă, unul dintre cele mai importante active ale grupului Rompetrol şi chiar ale KazMunayGas. Kazahii au investit sume semnificative atât în rafinăria de la Năvodari, cât şi în celelalte unităţi operate, iar planurile de viitor includ investiţii de ordinul miliardelor de dolari.

Aniversarea a patru decenii de existenţă a fost aşadar marcată atât de amintirea momentelor prin care a trecut rafinăria, cât şi de prezentarea intenţiilor pentru următoarea perioadă – în acest caz ani, nu decenii.

Industria energetică este un sector în care investiţiile sunt mari, de milioane sau sute de milioane de euro, iar interesul tuturor părţilor implicate este ca acestea să genereze ulterior profit într-un mod sustenabil.

Pentru a facilita aceste investiţii, KazMunayGas şi statul român au înfiinţat Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român în cea de-a doua parte a anului trecut. Mai exact, asocierea s-a realizat între KMG International şi Societatea de Administrare a Participaţiilor în Energie (SAPE), deţinută de Ministerul Energiei. Fondul a fost înfiinţat conform prevederilor memorandumului de înţelegere dintre statul român şi KMG International. Fondul kazah – român preconizează un nivel investiţional de aproximativ 1 miliard de dolari pe o durată de 7 ani.

Contribuţia KMG International la capitalul fondului este de 150 milioane de dolari, iar o parte din aceasta, contribuţia statului român în valoare de 30 milioane de dolari, va fi achitată de către KMG International. KMG International deţine 80% din acţiunile fondului, iar statul român 20%. Principala prioritate a fondului vizează dezvoltarea proiectelor energetice, contribuind, astfel, la dezvoltarea sectorului energetic din România, precum şi la consolidarea securităţii energetice a ţării prin diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi la consolidarea unui climat investiţional favorabil în România.

Unul dintre proiectele vizate de fondul mixt de investiţii se referă la construcţia unei centrale de cogenerare (de producere combinată de energie electrică şi termică) pe platforma Petromidia, în parteneriat cu Uzina Termoelectrică Midia. Centrala de cogenerare va avea capacitatea de a alimenta cu energie atât oraşul Năvodari, cât şi rafinăria Petromidia. Valoarea investiţiei se ridică la 120 de milioane de dolari şi se estimează că proiectul va fi finalizat în patru ani din momentul demarării. Centrala termică în cogenerare ar urma să aducă o scădere a costului energiei electrice atât pentru rafinăria Petromidia, cât şi pentru oraşul Năvodari, potrivit reprezentanţilor KMG International.

Un alt proiect se referă la extinderea cu aproximativ 80 de staţii a reţelei de benzinării pe piaţa locală. Noile staţii vor fi dezvoltate prin investiţii de tip greenfield, suma totală estimată ridicându-se la 100 de milioane de dolari.

În ceea ce priveşte extinderea pe alte pieţe, Alexei Golovin, chief legal and corporate affairs la KMG International, a declarat recent că „există o strategie pas cu pas. Cu alte cuvinte, nu se intenţionează achiziţionarea unei reţele în altă ţară, pentru că asta ar îngreuna atingerea potenţialului maxim în statele în care Rompetrol activează deja. „În România încă trebuie să atingem o cotă de piaţă de 20%, a adăugat Golovin. El s-a referit la planurile companiei pentru următorii 3-5 ani. În 2020, Rompetrol intenţionează deschiderea a 20 de noi staţii de alimentare, fiecare dintre acestea având un cost de 1-1,2 milioane dolari.

Tot în cadrul unei conferinţe de presă ţinute cu ocazia împlinirii a 40 de ani de la înfiinţarea Petromidia, Alexei Golovin a declarat că s-a analizat posibilitatea de a creşte capacitatea de procesare până la aproximativ 10 milioane de tone pe an, iar costurile s-ar ridica la aproximativ 2 miliarde de dolari. Golovin nu a oferit un termen exact legat de începerea efectivă a lucrărilor sau de durata lor.

Iniţial, pentru 2019, la nivelul Rompetrol Rafinare fusese aprobat un buget de investiţii de 63 de milioane dolari, din care peste 50 de milioane dolari urma să fie folosiţi pentru lucrări de imbunătăţire, mentenanţă şi conformare la principalele instalaţii din Petromidia.

2018, anul recordurilor

Petromidia a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care niveluri istorice la materiile prime procesate, produse petroliere obţinute, randamentele produselor albe, producţia de benzine şi motorine, combustibilul pentru avioane şi gradul de utilizare a capacităţii de rafinare.
Entitatea care operează rafinăria, Rompetrol Rafinare, a continuat şi în prima jumătate a acestui an să îşi majoreze rezultatele operaţionale; astfel, volumul total de materii prime procesate la nivelul rafinăriei Petromidia a depăşit în perioada ianuarie – iunie pragul de 3,1 milioane de tone. Estimările reprezentanţilor KMG International arată un volum total procesat, la finalul anului, de peste 6 milioane de tone, ceea ce ar reprezenta un nou record.

Indepedent de activitatea operaţională, rezultatele financiare ale Rompetrol Rafinare au fost influenţate semnificativ de evoluţia factorilor externi. Volatilitatea contextului global, fluctuaţiile ridicate ale cotaţiilor de piaţă la materiile prime şi produsele finite, presiunea semnificativă asupra marjelor de rafinare şi deprecierea monedelor locale în raport cu dolarul (moneda de referinţă pentru ţiţei şi produsele petroliere) au condus la rezultatele în scădere. În acord cu evoluţia cotaţiilor la tiţei şi produse petroliere, cifra de afaceri brută consemnată de Rompetrol Rafinare a înregistrat o reducere de circa 4%, până la un nivel total de peste 2,5 miliarde dolari în primele şase luni ale anului, faţă de 2,6 miliarde dolari în perioada similară din 2018.

Pe fondul extinderii segmentului de distribuţie a carburanţilor pe plan intern, dar şi al cererii de produse petroliere, compania şi-a majorat în prima jumătate a anului cu 10% livrările în România, aceasta fiind şi principala sa piaţă de desfacere. În acelaşi timp, diviziile de rafinare şi petrochimie au reuşit să exporte aproape 1,4 milioane de tone de produse petroliere, în uşoară scădere faţă de volumul exportat în perioada similară a anului trecut. În primul semestru al anului, Rompetrol Rafinare a virat peste 728 milioane dolari către bugetul de stat. În 2018, aportul companiei la buget s-a ridicat la 1,5 miliarde dolari.

În ceea ce priveşte zona de rafinare, compania a realizat o cifră de afaceri brută de 2,15 miliarde dolari în primul semestru al anului, în scădere cu aproximativ 4% comparativ cu semestrul I din 2018. Pe de altă parte, profitul operaţional a fost înjumătăţit în prima jumătate a acestui an la aproape 38 de milioane de dolari, ca urmare a marjei brute de rafinare în scădere cu peste 38%. În perioada ianuarie – iunie, rafinăria Petromidia şi-a îmbunătăţit rezultatele operaţionale, ajungând la 3,1 milioane de tone materii prime procesate şi un randament al produselor albe obţinute de 86,2%. De asemenea, a fost atins un record istoric în ceea ce priveşte producţia de carburant pentru aviaţie (Jet A1), ca rezultat al optimizărilor, reţetei îmbunătăţite şi minimizării nivelulul de jet în amestecurile de motorină.

În prima jumătate a acestui an, vânzările de carburanţi au înregistrat creşteri semnificative pe plan intern, de la 1,08 milioane de tone în primul semestru din 2019, la 1,19 milioane de tone în aceeaşi perioadă a acestui an. În acceaşi perioadă, rafinăria Petromidia a obţinut circa 2,43 milioane tone carburanţi, din care peste 67% au fost carburanţi diesel şi cel special pentru aviaţie – jet A1.

Unul dintre motivele cărora li se datorează evoluţia pozitivă a Rompetrol Rafinare este procesul de implementare a primei etape a Advanced Process Control (APC), o soluţie digitală care va permite îmbunătăţirea activităţilor de producţie din rafinăria Petromidia Năvodari. Cu un cost estimat de circa 4 milioane dolari, APC este un soft complex de control predictiv al instalaţiilor şi al fluxurilor operaţionale şi urmăreşte identificarea punctelor optime pentru creşterea capacităţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea consumului de energie şi un control mai strict al parametrilor-cheie. Programul de implementare a APC la nivelul întregii rafinării a fost împărţit în patru etape importante în funcţie de complexitatea fluxurilor tehnologice, termenul de finalizare a acestuia fiind finele lui 2020.

September 30, 2019
Capitala economiei digitale din Europa Centrală şi de Est

Astfel, evenimentul GoTech World – cunoscut pentru primele şapte ediţii ca Internet & Mobile World – se reinventează şi devine pentru două zile „casa economiei digitale din Europa Centrală şi de Est”.

„Trăim într-o eră informaţională, în care interconectivitatea este cuvântul de bază în orice activitate: avem toate datele stocate în cloud, lucrăm în sisteme online, vorbim cu partenerii de business de la mii de kilometri depărtare prin videoconferinţe şi suntem înconjuraţi de dispozitive conectate prin IoT”, apreciază Alexandru Măxineanu, project manager al evenimentului GoTech World, cunoscut în ultimii şapte ani în România drept Internet & Mobile World, organizat de Universum Events.
Apetitul pieţei din România pentru soluţii bazate pe cele mai noi tehnologii este în creştere în ultimii ani, începând de la inteligenţa artificială şi machine learning şi până la conectivitatea oferită de Internet of Things sau revoluţia adusă de soluţiile de tip Robot Process Automation (RPA) – unde o mână de români au creat chiar şi un unicorn, denumit UiPath.
Creşterea „spectaculoasă”, aşa cum o numesc reprezentanţii GoTech World, care poate fi observată şi pe piaţa aplicaţiilor mobile pe fondul accesului rapid la internet mobil – încât ne îndreptăm spre era 5G – are nevoie de un catalizator şi de o scenă pe care să fie aduşi furnizorii de soluţii de tehnologie faţă în faţă cu cei care caută cele mai eficiente produse pentru businessurile lor.

„Participanţii la GoTech World sunt profesionişti din companii locale şi multinaţionale, de nivel middle-management şi C-level, din domenii diverse şi pe diverse verticale operaţionale (HR, financiar, marketing, IT, vânzări, logistică etc.), dar şi antreprenori interesaţi de digitalizarea afacerilor lor. Pe scurt, pentru că transformarea digitală se întâmplă pe absolut toate verticalele de business şi fiecare departament dintr-o companie este implicat în acest proces, orice manager sau executiv din orice companie este binevenit la GoTech World”, explică Măxineanu.

Evenimentul GoTech World este un concept care beneficiază acum de amploarea la care a ajuns Internet & Mobile World şi care aduce în faţa profesioniştilor din business prezenţi la Romexpo, în perioada 2-3 octombrie, şapte scene de conferinţe: Main Stage, IT Ops Stage, Digital & E-commerce Stage şi scenele PRO: MarTech Stage, Security Stage, Java Stage şi .NET Stage, unde experţi locali şi internaţionali prezintă conţinut util şi relevant pe subiecte de interes actual în digitalizare.

„GoTech World este, în momentul de faţă, singura expo-conferinţă de business care pune la dispoziţia companiilor din România şi din regiune un mix unic de soluţii IT, business software, cloud, securitatea informaţiei, dispozitive şi soluţii de digital marketing şi e-commerce B2B şi informaţii relevante oferit de către speakeri internaţionali de renume, experţi de la companii de top la nivel mondial”, adaugă reprezentanţii evenimentului.

Pe lângă o serie de parteneri precum ING, NTT Data, UiPath sau Cognizant Softvision, în cadrul evenimentului vor fi prezenţi încă 80 de expozanţi, de la companii multinaţionale şi până la start-up-uri de tehnologie.
Organizatorii au fost nevoiţi să propună conceptul GoTech World pentru că piaţa tehnologiilor s-a dezvoltat mult mai departe şi pe mai multe verticale decât acoperea cel anterior de Internet & Mobile World.

„Încă din 2012, de când am pus bazele Internet & Mobile World, l-am gândit ca pe un eveniment de business menit să încurajeze adoptarea digitalizării în strategia de dezvoltare a companiilor. La momentul respectiv, conceptele de internet şi mobile erau în atenţia tuturor profesioniştilor, fiind sistemele în trend, pe baza cărora se dezvoltau cele mai multe tehnologii şi soluţii digitale pentru companii. De câteva ediţii, IMWorld nu mai este doar despre internet şi mobile, aşa cum a fost construit iniţial. În prezent, evenimentul îşi propune să accelereze procesul de digitalizare a companiilor, în acord cu obiectivele de business, oferindu-le cele mai potrivite soluţii şi informaţii de tehnologie pentru nevoile lor”, susţine Alexandru Măxineanu. „În acest sens, am simţit nevoia unui refresh de imagine a evenimentului. Deşi conceptele de internet şi mobile vor exista mereu în esenţa evenimentului nostru, ca platforme pe baza cărora s-au dezvoltat toate sistemele şi tehnologiile inovatoare ce guvernează astăzi activităţile de business, ne-am propus să fim cu un pas înainte, lansând un îndemn companiilor din România şi din regiune, şi de fapt, lumii întregi: Go Tech”, adaugă el.

Faţă de începuturile din 2012, nivelul vizitatorilor s-a triplat, în timp ce numărul companiilor care vin ca expozanţi s-a dublat. Mai mult, de-a lungul anilor, scenele a ceea ce va fi cunoscut de acum drept GoTech World au văzut experţi internaţionali precum Neil Harbisson, primul cyborg recunoscut şi atestat de autorităţi, Siri Børsum, leader of digital transformation la Google, sau Ingela Nordenhav, director de digital marketing la Volvo Trucks, coordonator al campaniei de marketing B2B care l-a avut ca protagonist pe Jean-Claude Van Damme. „Am pornit în 2012 cu 3.300 de vizitatori, dintre care 1.100 de nivel CxO, şi am ajuns după 8 ani la 10.000 de vizitatori, dintre care 6.000 de nivel CxO. Totodată, cu fiecare ediţie din ce în ce mai mulţi expozanţi de soluţii digitale s-au arătat interesaţi să ni se alăture. Dacă în 2012, la prima ediţie, am pornit cu o zonă expoziţională în care îşi prezentau serviciile şi produsele 70 companii, anul acesta numărul expozanţilor s-a dublat, ajungând la peste 140 de companii”, explică reprezentenaţii businessului.

Mai mult, organizatorii încearcă să contribuie la ecosistemul de formare de start-up-uri printr-un program de accelerare denumit acum Go StarTech. „Tot anul trecut, cu scopul de a încuraja accelerarea creşterii numărului de noi companii tech am dat startul unui program de accelerare a start-up-urilor, Go StarTech (anterior Startech Factory), care deja devine tradiţie în componenţa GoTech World. Programul se adresează start-up-urilor din domeniile IT&Tech şi se bazează pe o competiţie în cadrul căreia 20 de iniţiative antreprenoriale au şansa de a câştiga un stand gratuit în cadrul evenimentului. Dintre aceste companii, şapte finalişti vor avea şansa susţinerii unui pitch pe scena evenimentului, fiind evaluaţi de un juriu de profesionişti”.

UiPath

Una dintre companiile de tehnologie care au fost în centrul atenţiei în ultimii ani este UiPath. Nu doar pentru că aduce una dintre cele mai căutate tehnologii emergente – Robotic Process Automation (RPA) – ci şi pentru că a avut un parcurs de business surprinzător, compania este căutată în prezent de mai multe businessuri care vor să îşi automatizeze procesele repetitive.

„RPA este o tehnologie care se pretează tuturor industriilor, care a fost implementată cu succes până acum în sectoare precum cel financiar-bancar, telecom, HR, retail şi logistică, sectorul energetic şi aşa mai departe. În prezent, clienţii noştri cunosc mult mai bine beneficiile automatizării şi ne cer soluţii specializate care răspund problemelor lor de business specifice. De exemplu, o soluţie de automatizare lansată în 2019 care diferenţiază UiPath de alţi provideri de RPA de pe piaţă este cea destinată firmelor de avocatură sau departamentelor juridice din companii şi organizaţii din sectorul public. UiPath a dezvoltat roboţi software precum GDPR Robot, care facilitează respectarea criteriilor GDPR sau Conflict of Interest Robot, o soluţie versatilă pentru gestionarea cererilor de internal compliance”, explică Alex Mihailciuc, vicepreşedinte global al diviziei Presales în cadrul UiPath.

Ce îi determină însă pe cei de la UiPath să vină la evenimentul GoTech World cu soluţiile lor? Apetitul jucătorilor activi în piaţa locală pentru astfel de soluţii este din ce în ce mai mare, încât compania are de 10 ori mai mulţi clienţi acum în România decât avea în urmă cu doi ani. „În România, piaţa s-a maturizat în ultimii ani, iar apetitul pentru RPA este în continuă creştere. De la 4-5 clienţi, cât aveam în 2017, am scalat la aproape 40 de clienţi în 2019, preponderent subsidiare ale companiilor multinaţionale, dar şi businessuri cu capital românesc. În prezent, avem clienţi din aproape toate sectoarele: bănci şi alte instituţii financiare, telecom, manufacturing, retail, petrol şi gaze naturale şi sectorul farmaceutic. Iar trendul rămâne unul pozitiv. Dintre ţările din regiune, doar Polonia depăşeşte România ca investiţie în soluţii de automatizare UiPath şi tehnologii colaterale, înaintea unor ţări precum Bulgaria, Serbia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Moldova, Slovenia, ţările baltice ori Croaţia”, spune Mihailciuc.

În acelaşi timp, el observă un trend interesant printre companii, şi anume că multe proiecte de RPA începute în piaţa locală pentru subsidiare ale multinaţionalelor s-au extins spre proiecte de scalare RPA la nivel global pentru respectivele companii.
Până acum Japonia este pe primul loc la nivel de implementare a roboţilor software, într-o piaţă care are nevoie de roboţi ca să suplinească deficitele de candidaţi din piaţa muncii.

„Deciziile de a implementa RPA au în spate factori precum creşterea productivităţii, a eficienţei forţei de muncă existente, degrevarea angajaţilor de povara proceselor repetitive, reducerea costurilor şi, nu în ultimul rând, transformarea digitală a businessului şi creşterea competitivităţii. Japonia, de exemplu, ţara unde UiPath a realizat cea mai mare implementare de roboţi software, e un model care se evidenţiază prin transformările majore pe care le-a adus la nivel de business şi volum de muncă al personalului companiilor. Acolo angajaţii lucrează în mod uzual 14-16 ore pe zi, iar automatizarea suplineşte multe ore de muncă umane într-un timp foarte scurt”, explică reprezentanţii companiei.

După ce a reuşit anul trecut să devină primul „unicorn” fondat de români, compania a continuat să desfăşoare runde de finanţare, iar în aprilie 2019, o rundă seria D în valoare de 586 milioane dolari – în care au intrat investitori precum Coatue, Dragoneer sau Wellington – a adus o evaluare de 7 miliarde de dolari pentru UiPath, transformând-o în cea mai valoroasă companie de inteligenţă artificială din lume.
Mai mult, compania a ajuns la peste 4.000 de clienţi şi a deschis noi birouri în Italia, Grecia, Israel, Elveţia, Rusia, Belgia şi Ucraina. De asemenea, UiPath are acum peste 3.200 de angajaţi care lucrează în 53 de birouri din 25 de ţări.

NTT DATA

Soluţii de clasificare a persoanelor şi a activităţii acestora pe baza tehnologiei de inteligenţă artificială, blockchain pentru vehicule autonome, automatizarea activităţilor repetitive prin RPA-uri, realitate augumentată dar şi alte soluţii clasice precum SAP sau ERP sunt doar o parte dintre soluţiile cu care compania NTT Data România, parte a grupului NTT, va veni la expoziţia de la evenimentul GoTech World desfăşurat la Romexpo.

„Este primul an în care NTT Data România participă la GoTech World. Practic, dorinţa de participare vine în urma faptului că acest eveniment reprezintă cea mai mare expo-conferinţă B2B din estul Europei pe zona de IT şi soluţii digitale. (…) Există în România multe zone de business care sunt încă într-o fază incipientă a digitalizării, iar scopul nostru este să sprijinim acest demers de digitalizare cu cele mai noi soluţii şi servicii din domeniu”, explică Daniel Metz, CEO NTT Data România.

În ceea ce priveşte evoluţia pieţei de soluţii software în România, reprezentanţii companiei susţin că nu există diferenţe semnificative de evoluţie între piaţa locală şi regiune.

„Dacă ne uităm la nivel macro, diferenţele între nevoile şi evoluţia României faţă de alte ţări sau regiuni nu sunt semnificative. Nu există discrepanţe majore care să modifice substanţial strategia noastră de a aborda diverse pieţe. Singurele variaţii pe care le observăm sunt generate de momentul adopţiei anumitor soluţii, România şi regiunea Europei de Sud-Est fiind de obicei într-un eşalon secundar, pe de altă parte fiind furnizor de know-how şi resursă umană de înaltă calificare IT”, potrivit reprezentanţilor companiei.

Astfel, reprezentanţii companiei consideră că România se înscrie pe o curbă de creştere similară cu ţările din regiune, iar nevoile din piaţă încep să fie mai rafinate şi mai complexe.

De aceea, NTT susţine că va investi „foarte multe resurse” pentru pregătirea unor soluţii pe care le va livra pe piaţa din România, în timp ce va lansa un Centru Naţional de Excelenţă pentru iniţiativele de tip SAP. „În următorii doi ani vom investi foarte multe resurse în pregătirea echipelor noastre, în suita de produse proprii precum Clarvision ERP Suite, WinActor – soluţia proprie de RPA, IntraMart – soluţia proprie de BPM, dar şi în zona de integrare de soluţii software şi hardware precum şi în oferirea unui portofoliu complex de servicii de consultanţă”, notează CEO-ul companiei.

NTT Data pariază în România următorilor doi ani pe tehnologii de automatizarea proceselor şi pe monetizarea volumelor de date într-un context economic global care împinge furnizorii de tehnologie să fie din ce în ce mai apropiaţi de businessul clienţilor. „Automatizarea şi managementul proceselor, securitatea datelor, monetizarea volumului uriaş de date şi facilitarea colaborării reprezintă zonele în care NTT Data România aduce experienţa dobândită pe piaţa locală şi internaţională, astfel încât printr-o abordare consultativă, de parteneriat, putem fi alături de clienţi în transformarea digitală.”

Iar trendurile din piaţă şi apetitul în creştere se reflectă în businessul companiilor precum NTT Data şi forţează companiile de software să se reinventeze în mod constant.

„Doar în primele 6 luni ale acestui an am înregistrat o creştere de 30% faţă de aceeaşi perioadă din 2018. Anul acesta dar şi următorul sunt caracterizaţi de reînnoirea, resetarea şi reinventarea modelelor noastre de business cu care operăm, în segmente de piaţă distincte. Creşterea din următorii ani se va baza pe abordări disruptive şi proiecte de amploare cu tehnologii de top. Un rol foarte important îl are extinderea activităţilor noastre în pieţele emergente dar şi accesarea proiectelor cu valoare adăugată semnificativă”, mai spune Daniel Metz.

Cognizant Softvision

Printre companiile pe care le găzduieşte Romexpo la începutul unii octombrie în cadrul GoTech World se numără şi compania Cognizant Softvision – fondată de antreprenorul român Laurenţiu Russo în 1994 şi achiziţionată anul trecut de americanii de la Cognizant, într-o tranzacţie estimată de agenţia de presă Reuters la 550 de milioane de dolari.

„Achiziţia Softvision de către Cognizant a creat una dintre cele mai puternice companii din lume în domeniul dezvoltării digitale şi un lider în dezvoltarea produselor software. Împreună, inovăm continuu în domenii precum machine learning, inteligenţă artificială şi Internet of Things pentru a crea soluţii cu impact global”, spune Vasilica Zuld, director de HR al companiei Cognizant Softvision.

Ea crede că piaţa de IT din România este abia la început, iar ritmul anual de creştere se va păstra, ceea ce va duce la o dimensiune de patru ori mai mare decât în prezent.

„În industria locală IT lucrau, la finalul anului trecut, aproximativ 110.000 de persoane, majoritatea angajate în centrele de outsourcing şi suport IT deschise de multinaţionale în ultimii ani. O creştere spectaculoasă, având în vedere că, în urmă cu 15 ani, industria de IT din România avea în jur de 10.000 de angajaţi. În condiţiile unui ritm anual de creştere cu 10% în acest sector, se estimează că în următorul deceniu numărul de specialişti IT din România va creşte de patru ori. De altfel, industria IT din România se plasează pe primul loc în topul celor mai profitabile investiţii ale companiilor din SUA, fiind recunoscută la nivel mondial pentru abilitatea de a vedea şi valorifica rapid oportunităţi de business”, notează reprezentanţii companiei.

În acest context, businessul furnizorului de soluţii software şi consultanţă pe care îl avea deja compania Softvision ar putea fi amplificat de premisele oferite de Cognizant, un gigant cu venituri de peste 16 miliarde de dolari în 2018.

„Achiziţia Softvision reprezintă un pas fără precedent în dezvoltarea globală. Softvision, companie fondată la Cluj-Napoca acum 20 de ani, deţinea un portofoliu de clienţi din Fortune 500 din industrii diverse precum servicii financiare, retail sau sănătate şi un background important în dezvoltarea de soluţii de transformare digitală, un jucător «pur» în sectorul de digital engineering, înregistrând constant creşteri anuale de 18%. De cealaltă parte, Cognizant, lider global în piaţa de software, a investit masiv în transformare digitală, înregistrând în 2018 venituri de 16,13 miliarde de dolari. Achiziţia creează premise de leadership în piaţa economiei digitale pentru Cognizant Softvision. Portofoliul global al Cognizant Softvision include clienţi tradiţionali, precum Groupon, Macy’s şi Mozilla, dar şi clienţi noi”, apreciază Zuld.

Evoluţia pieţei de outsourcing din România cunoaşte o perioadă care depăşeşte orice aşteptări, iar reprezentanţii companiei citează studii conform cărora România este prima ţară din Europa şi a şasea din lume după numărul de profesionişti din domeniul IT.

Mai mult, numărul mare de specialişti şi riscurile geopolitice reduse transformă România într-un pol foarte important pentru outsourcing.
„România se numără, la ora actuală, printre cele mai atractive destinaţii din Europa Centrală şi de Est pentru furnizorii de servicii de business la nivel general şi cu precădere pentru cei din domeniul IT. Potrivit unor studii, România este prima ţară din Europa şi a şasea din lume după numărul de profesionişti care activează în domeniul IT. Numărul mare de specialişti şi toată această infrastructură, la care se adaugă şi riscurile geopolitice reduse comparativ cu ţările din regiune, reprezintă factori importanţi de decizie pentru companiile care aleg să se extindă pe piaţa românească, dar nu sunt singurii. România este un pol important şi dinamic de inovaţie digitală, distribuită foarte echilibrat la nivel naţional – Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi, Braşov sau Timişoara”, notează Vasilica Zuld.

Keez

În timp ce directorii şi profesioniştii din marile companii vor veni la expoziţia GoTech World pentru a-şi găsi noile soluţii pentru businessurile lor, nici start-up-urile şi IMM-urile nu sunt excluse din discuţie. Pe lângă soluţiile altor expozanţi care se pliază şi pentru companiile mici, start-up-ul românesc Keez aduce la eveniment un set de servicii pentru acest segment.

Cu ajutorul platformei Keez, antreprenorii au „toată firma în buzunar”, aşa cum îi place fondatorului Daniel Mateescu să spună.
„Venim la GoTech World pentru că acest eveniment, precum şi celelalte companii participante, toţi au în comun cu firma noastră câteva ingrediente cheie: digital, cloud, mobile, machine learning, inteligenţă artificială. Keez este un start-up românesc de tip AccountingTech care duce contabilitatea la nivelul cerinţelor de afaceri ale secolului XXI. Departamentele de tehnologie din firmă au adăugat aceste ingrediente cheie la serviciile de contabilitate pe care ecosistemul nostru de experţi contabili îl oferă, şi astăzi putem livra un pachet integrat de service & technology care revoluţionează felul în care antreprenorii se raportează la contabilitate. Astăzi, antreprenorii, cu ajutorul Keez, au toată firma în buzunar: toate documentele financiare şi contabile, rapoartele, toate sunt disponibile prin intermediul aplicaţiei Keez Mobile”, spune Daniel Mateescu, CEO al Keez.

Este a doua ediţie a evenimentului la care participă start-up-ul înfiinţat în 2018, iar platforma are deja un portofoliu de peste 500 de clienţi.
„La GoTech World vom arăta felul în care cei peste 500 de clienţi ai Keez îşi încarcă documentele, precum chitanţe sau facturi, prin intermediul telefonului lor în aplicaţia Keez chiar atunci când aceste documente sunt emise. Vom arăta vizitatorilor cum este generat automat procesul de înregistrare, încât ei nu mai trebuie să îşi colecteze documentele până la sfârşitul lunii şi să le livreze firmei de contabilitate cu care lucrau până la Keez”, transmit reprezentanţii start-up-ului.

Businessul Keez a terminat anul 2018 cu o cifră de afaceri de 500.000 de euro la care a obţinut şi profit, încă din primul an de funcţionare.
„Prima jumătate a anului 2019 arată foarte bine şi confirmă estimările noastre, potrivit cărora o să atingem venituri de 700.000 de euro anul acesta. În contextul în care reuşim să ridicăm o nouă rundă de finanţare, vom depăşi venituri de 1 milion de euro”, spune Mateescu.
Control în timp real asupra afacerii prin rapoartele de management financiar, facturare instant, contabilitate în timp real, suport şi consultanţă reprezintă principalele beneficii pe care le oferă platforma Keez pentru clienţi. Cele mai căutate soluţii de către aceştia sunt accesate sub forma unui pachet de bază denumit Start, acesta fiind destinat firmelor cu maximum trei angajaţi şi 40 de documente lunare. În acelaşi timp, clienţii mai aleg pachetul Mini, care se adresează start-up-urilor.

Planurile lui Daniel Mateescu sunt ambiţioase, acesta sperând să ajungă la toate firmele din România în viitor, bazându-se pe analiza trendurilor şi pe convingerea puternică conform căreia fiecare antreprenor are nevoie de tehnologie.
„Serviciile Keez sunt apreciate de firmele de tehnologie, iar felul în care noi ne raportăm la tehnologie este punctul de plecare în conversaţiile pe care le vom avea în cadrul evenimentului. Toţi antreprenorii din tehnologie au telefoane mobile, toţi antreprenorii din tehnologie au nevoie de contabilitate. (…) Planurile noastre pentru viitor sunt simple, clare: sunt 650.000 de firme în România. Asta este ţinta noastră”, spune CEO-ul Keez.

IT Smart Systems

Anul 2019 aduce încă o oportunitate ce va fi în prim-planul discuţiilor de la GoTech World, după momentul 15 septembrie 2019 – termenul de implementare a directivei europene privind serviciile de plată în cadrul pieţei interne, cunoscută în piaţă ca PSD2.
Astfel, jumătatea lunii septembrie a adus momentul în care băncile dau acces la conturile clienţilor prin API-uri (appilication program interface), ceea ce va deschide şi noi oportunităţi pentru companiile de tehnologie.

IT Smart Systems vine la GoTech World cu trei soluţii principale din zona fintech-urilor, în contextul în care compania mizează cu pedala de acceleraţie la podea pe acest sector.
Una dintre soluţiile cu care vine compania la expo-show se numeşte SmartPG. „Este un hub de plăţi, conform cu directiva europeană PSD2, care, spunem noi, accelerează inovaţia. Deoarece acest hub oferă API-uri standardizate şi unificate, care elimină barierele de conectare cu fiecare bancă în parte, însă deschide şi noi oportunităţi de creare şi implementare a altor acceleratori. SmartPG înglobează experienţa extinsă a IT Smart Systems in banking în general, dar şi de implemantare a PSD2 şi este aliniat cu standardele de securitate (NextGenPSD2 şi OpenBanking UK)”, explică Cristian Barbu, managing partner la IT Smart Systems.

Celelalte soluţii pe care le aduce compania sunt SmartPay, un accelerator plug & play, care poate fi folosit ca soluţie sigură de eCommerce la plata online, şi Pay4Me, o soluţie de autorizare multiplă, rapidă de plată online – soluţia aceasta câştigând Hackathonul Institutului de Open Banking de la Londra în 2018.

„Acestea sunt soluţiile oferite de Smart Fintech, le lansăm anul acesta tocmai în contextul modificărilor din domeniul financiar şi mizăm pe ele deoarece aşteptăm adopţia acestui tip de soluţii anul viitor, când PSD2 va reglementa în forţă serviciile financiare din UE şi Marea Britanie”, explică Cristian Barbu.

Piaţa soluţiilor de tip fintech este încă la început în toată lumea, în special în România, după cum observă reprezentanţii companiei de tehnologie, însă ei cred că în următorii ani vom asista la o „creştere explozivă”, atât în ceea ce priveşte cererea, cât şi oferta.
„Vedem în România un potenţial de inovaţie extraordinar, multe start-up-uri din ce în ce mai active de la care ne aşteptăm să creeze o piaţă dinamică, competitivă, inclusiv la nivel regional”, apreciază Barbu.

Pe lângă aceste soluţii descrise, dezvoltate pe o platformă IBM denumită API Connect, compania mai are şi alte soluţii în portofoliul cu care potenţialii clienţi se vor putea familiariza în cadrul evenimentului.

Pentru a lucra mai uşor cu aceste proiecte, IT Smart Systems a pus bazele start-up-ului Smart Fintech.
„Deşi desprins din IT Smart Systems, un business deja stabilit pe piaţă, Smart Fintech este un start-up care a prins contur de curând şi care credem că are un potenţial foarte bun de creştere rapidă. Suntem încrezători că în cursul anului viitor Smart Fintech va trece din etapa de investiţie în cea de afacere profitabilă”, spun reprezentanţii companiei.

Businessul IT Smart Systems înregistrează creşteri de la an la an, transmit oficialii, iar pentru 2019 estimează o creştere a afacerilor de 20% faţă de anul trecut. Compania are circa 100 de specialişti IT în două centre de dezvoltare situate la Bucureşti, respectiv Chişinău.

Reply Technology

„Nu văd atât de multe companii care vin în România pentru inovaţie, pentru cercetare şi dezvoltare, ci pentru preţuri mai ieftine”, sesizează Andrea Allocco, general director şi partener al integratorului de sisteme Reply Technology, care va fi prezentă pentru prima dată la standurile de la Romexpo pentru GoTech World.

El atrage atenţia că în contextul unei creşteri economice puternice şi al unei poziţii oarecum privilegiate pe care o ocupă România în prezent, inovaţia nu reprezintă un obiectiv principal la nivel de ţară, iar cele mai noi tehnologii, precum inteligenţa artificială şi machine learning, sunt mai mult caracteristice ţărilor care dau tonul inovaţiei.

„Mă aştept ca în viitor piaţa din România să devină mai matură în tehnologii noi precum big data, inteligenţă artificială, cloud. Există cerere pentru asta aici şi acolo, sunt nişe, dar nu văd o cerere mare în piaţă. Vreau să văd că România creşte în aceste direcţii pentru că angajaţii, seniorii din companii vor să facă mai multe lucruri, dar piaţa nu este încă pregătită pentru ele. Nu sunt expert pe piaţa românească, deci ar fi nedrept să spun că nu e nimic, dar la clienţii noştri nu văd aceste tehnologii, deci probabil se discută despre asta dar încă nu le pun în aplicare”, spune Allocco.

Reply Technology, parte a grupului Reply, care are peste 8.000 de angajaţi, este un integrator de sisteme care furnizează clienţilor expertiza pentru implementarea de soluţii software. Printre furnizorii de soluţii cu care lucrează compania se numără Microsoft, Java World, Amazon Cloud, Oracle, dar şeful companiei spune că se pliază pe nevoile clienţilor.

„În România lucrăm cu bănci. Lucrăm pe mobile banking sau pe partea de back, orice ţine de risk management, credit management. Asta facem în principal. Majoritatea lucrurilor pe care le facem sunt legate de banking, core-banking, front-end”, explică Andrea Allocco.
Acesta spune că ar vrea să aibă o prezenţă mai importantă pe piaţa din România, încât compania sa lucrează cu mai multe companii internaţionale avansate ca apetit pentru astfel de soluţii, însă majoritatea dintre acestea activează pe piaţa locală.

Cu toate acestea, italianul apreciază bazinul de talente al României în ceea ce priveşte sectorul IT, în contextul în care subsidiara locală are 62 de angajaţi şi mai caută încă 20 în 2019. „În ceea ce priveşte businessul am fi putut face mai mult, dar căutăm doar cei mai buni angajaţi. Avem mulţi seniori, peste 50% din total, dar avem şi juniori buni. Majoritatea angajaţilor sunt cu noi încă de la început din 2015, ceea ce înseamnă că avem o retenţie bună de personal.”

Big data and analytics, cloud, soluţii CRM, soluţii de comerţ online, Internet of Things, plăţi mobile, securitate sau social media sunt doar câteva dintre tehnologiile pe care Reply Technology le poate integra şi pentru care companiile pot accesa consultanţă în cadrul GoTech World.
Una dintre tehnologiile la care compania Reply Technology lucrează în acest moment este cea de quantum computing, care aduce o putere de calcul semnificativ mai mare decât orice a existat până în acest moment.

Totuşi, reprezentanţii companiei Reply Technology consideră că piaţa din România nu este încă pregătită pentru o astfel de soluţie. „Ca şi companie noi lucrăm deja la quantum computing pentru unii jucători mari, internaţionali. În România poate vine într-un an această tehnologie, pentru că sunt multe companii mari care vin aici, dar în acelaşi timp ar putea dura chiar şi cinci ani până ajunge tehnologia aceasta aici.”

September 23, 2019
Cum să devii milionar după patru eşecuri

De-a lungul celor 14 ani de activitate, compania Life Care, înfiinţată de Cristian Oneţiu în anul 2005, a ajuns, potrivit reprezentanţilor companiei, cea mai mare companie românească din industria de vânzări directe, axată pe distribuţia şi vânzarea de produse bio, naturale sau vegane. Anul trecut businessul a înregistrat o cifră de afaceri de circa 10 milioane de euro în România şi Europa, în piaţa locală având venituri de aproape 35 de milioane de lei şi un profit de peste 2,3 milioane de lei, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe; 80% din vânzările companiei sunt în piaţa locală.
Businessul funcţionează cu o echipă de 80 de angajaţi în România şi alte cinci ţări, precum şi cu o reţea de peste 50.000 de distribuitori care activează în 20 de state, dintre care peste 35.000 activează în continuare în România, principala piaţă a companiei. Anul acesta Life Care şi-a extins operaţiunile în SUA şi Turcia. În primul semestru din 2019 businessul a înregistrat o creştere a veniturilor de 20% faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, Cristian Oneţiu estimând că noile teritorii internaţionale vor duce la dublarea cifrei de afaceri a companiei în următorii 3 – 5 ani. Cel mai recent proiect al antreprenorului este platforma Scale-Up 1000, prin intermediul căreia el spune că şi-a propus să răspândească informaţiile dobândite în parcursul său antreprenorial către 1.000 de antreprenori români. Până în prezent a investit în noul proiect peste 200.000 de euro şi spune că pentru a construi un proiect similar ai nevoie de 6-12 luni.

Reţeta succesului: eşecul
Dacă ar fi să adaptăm un proverb la povestea antreprenorului Cristian Oneţiu, acesta ar fi: „Antreprenorul din eşec învaţă”. De altfel, după cum el însuşi spune, povestea sa reprezintă un succes peste noapte care are în spate foarte multe „eşecuri temporare”, din care a învăţat însă pentru a ajunge la succesul pe care întotdeauna şi l-a imaginat. Antreprenorul oferă şi o definiţie proprie a succesului: „Este perseverenţa urmăririi unui obiectiv grandios şi învăţarea rapidă din greşeli”. Vorbind din experienţa proprie, spune că unul dintre cele mai grele aspecte atunci când falimentezi este să încerci să descoperi greşelile făcute în afaceri, pe care să nu le repeţi în încercările viitoare.
Care au fost însă lecţiile grele, ce l-au învăţat şi cum a ajuns în cele din urmă la succes? Cu toate că în adolescenţă, inspirat de fratele său care avea diverse mici afaceri, Oneţiu a încercat să îşi deschidă un mic business cu un produs la mare căutare la vremea respectivă: maşinile de vacuumat alimente, prima încercare serioasă de a intra în antreprenoriat a fost în timpul facultăţii, când, pasionat de muzică, şi-a deschis un bar de karaoke în cadrul campuslui universitar din Timişoara. După trei ani a deschis un nou club, mai mare. Totuşi, la un moment dat afacerea nu a mai funcţionat, deoarece, pentru a nu mai pierde nopţile, antreprenorul a început să o lase nesupravegheată. „Nu a mai mers pentru că aşa se întâmplă la baruri, este o activitate mult mai lejeră şi predispusă la fraudă.“ A hotărât aşadar să închidă cele două businessuri şi să plece în Capitală. A încercat din nou, de data aceasta cu o firmă de instalaţii, dar nici de data aceasta nu a avut succes. În 2004 a pornit compania Vision Group International, care vindea aproximativ 20 de produse fabricate în România – şampoane, detergenţi, afacere care a falimentat în aproximativ un an, motivele fiind legate, potrivit lui Oneţiu, de lipsa unor standarde de calitate pe care piaţa le cerea. „Dacă produsul pe care îl duceam în casa clientului într-o zi era roz, iar a doua zi roşiatic, atunci pierdeam încrederea lui.”
Revenirea după aceste eşecuri a fost îngreunată şi de o diminuare a încrederii – atât a lui în propriile abilităţi, cât şi a celor din jur. „România postdecembristă nu a avut generaţii de antreprenori sau familii antreprenoriale care să ne înveţe să privim lucrurile altfel, aşa că fiecare eşec era o nouă încercare nereuşită sau, în speranţa lor, o ultimă încercare de a mai face lucruri nebuneşti, înainte de aşezarea la un loc de muncă liniştit, călduţ şi sigur. Probabil asta este şi cea mai mare problemă astăzi, motiv pentru care suntem 12 sau cel mult 20 de antreprenori activi la mia de locuitori, asta este cea mai mică medie în Europa. De fapt, ultimul barometru al economiei de start-up în România în 2019 arată că cel mai mare blocaj care îi ţine pe oameni în loc să nu devină antreprenori este frica de eşec”, observă antreprenorul.
Oneţiu povesteşte că începuturile sale în business au fost specifice acelor vremuri în care nu ştia mai nimic despre antreprenoriat, şi totuşi astăzi, când există atât de multă informaţie disponibilă – cărţi, cursuri -, antreprenorii pornesc la drum în acelaşi fel ca în trecut. „Într-un fel, aşa e antreprenorul, el vrea să înveţe singur, însă astăzi nu prea mai avem timp să ratăm aşa de mult. Rateurile sunt mult mai rapide, aşteptările clienţilor sunt mult mai mari, competiţia mult mai puternică. Astfel, din 100 de companii, doar cinci rămân în picioare după 3 ani, probabil tocmai pentru că antreprenorii de astăzi fac aceleaşi greşeli pe care le-am făcut şi eu acum 10-15 ani: nu-şi fac temele, nu înţeleg nevoile clienţilor, nu îşi stabilesc obiective, nu îşi fac un plan sau, chiar dacă fac toate astea, le execută cu competenţe reduse.”
Ce l-au învăţat însă cele patru lecţii ale falimentului? Cristian Oneţiu povesteşte că după prima încercare nereuşită de a intra în business a înţeles că pasiunea nu este suficientă, este nevoie şi de o bună organizare şi o gestionare a lichidităţii; este important şi să nu cheltuieşti toţi banii pe care îi câştigi, ci să economiseşti pentru a putea dezvolta compania. „Eram tânăr, aveam 20 de ani şi nu înţelesesem încă această regulă”, îşi aminteşte el.
Apoi, despre al doilea faliment spune că l-a învăţat că atunci când porneşti în afaceri cu un partener trebuie să îl cunoşti cu adevărat, să-i înţelegi valorile, modul în care operează şi, mai ales, cum va acţiona atunci când va fi bine sau rău.
Al treilea eşec i-a arătat că nu oricine îţi vrea binele în mediul de afaceri şi că „investitorii benevoli se transformă în investitori hapsâni” atunci când lucrurile încep să meargă bine şi tu te-ai bazat doar pe un gentleman agreement. De aceea, este esenţială o stabilire a teritoriului de la început, cu toate actele necesare, fiindcă altfel, chiar dacă produsul dezvoltat este valoros, el poate oricând să intre în proprietatea celui care „este trecut pe hârtie”.
Despre al patrulea faliment povesteşte că a fost cel mai dureros, pentru că deja îşi recâştigase încrederea în propria persoană, crezând că poate crea produse şi servicii valoroase şi că este imposibil să rateze din nou. „Dar am ratat din nou. A venit însă momentul cel mai important: cel în care am conştientizat că pentru a fi antreprenor trebuie să învăţ să fiu antreprenor, că primul lucru pe care trebuie să îl faci este să ai un plan de afaceri cât de cât schiţat pentru a şti încotro mergi şi când atingi nişte etape intermediare, să învăţ să controlez lichiditatea, să recrutez oameni potriviţi, să mă ocup de toate părţile legale ale companiei, să creez un produs cu adevărat diferit, să am suficienţi bani pentru a investi continuu şi pentru a dezvolta acest produs, să cunosc piaţa şi competitorii, să înţeleg că brandul este una dintre cele mai importante platforme de încredere pe care orice produs în viitor poate circula către clientul meu, să am grijă de contabilitate şi multe, multe altele.” A făcut aşadar o listă cu toate lucrurile pe care nu le ştia şi a hotărât ca a cincea oară să înceapă altfel: cunoscând măcar o parte şi apoi prioritizând. „Mi-au trebuit patru falimente să înţeleg că a conduce o afacere presupune atât creativitate şi inovaţie în zona produsului, cât şi dezvoltare continuă în management, în construirea unei echipe, a unor sisteme, în punerea la punct a unor procese interne.”
Călit aşadar prin aceste lecţii de business, a fondat compania Life Care în 2005. Oneţiu povesteşte că a luat decizia de a lansa acest business şi de a-i da acest nume după ce a studiat impactul negativ pe care chimicalele îl au asupra oamenilor. „Am început să studiem şi am văzut că în ziua de astăzi consumatorul este bombardat de o grămadă de produse care conţin ingrediente modificate genetic, la care au fost adăugate diverse elemente chimice nefavorabile şi nepotrivite vieţii. Atunci am hotărât să pornim o companie care să combine trei elemente: produse sănătoase care să susţină un stil de viaţă sănătos, care erau o noutate în 2005, când aproape nimeni nu ştia nimic despre produsele bio. A doua componentă, să oferim prin aceste produse o oportunitate de venit suplimentar şi care sunt dispuşi să fie promotorii produselor şi serviciilor pe care le aducem”.
În primii trei ani compania a ajuns la o cifră de afaceri de 4 milioane de euro. Acela a fost şi momentul în care reprezentanţii businessului au făcut primul pas spre scalare. „Ne-am hotărât ca o mare parte din profitul pe care îl obţineam să fie reinvestit în companie. Am angajat mult mai mulţi oameni, am angajat o echipă de consultanţi externi, cu multă experienţă, oameni care au venit lângă noi să ne înveţe cum să conducem afacerea, am contractat experţi internaţionali care să ajute la construirea strategiei afacerii şi am început să lucrăm serios la ea.” Apoi, povesteşte antreprenorul, au existat mai multe momente cheie legate de dezvoltarea businessului: realizarea de produse marcă proprie, cu reţete proprii, dezvoltate de biochimişti germani, precum şi lansarea unei platforme online pentru vânzări directe.
Life Care nu s-a limitat însă la graniţele ţării şi s-a extins pentru prima dată în afara României în urmă cu patru ani, când a intrat pe piaţa din Ungaria. „Am intrat în această ţară chiar dacă nu cunoşteam limba şi pe nimeni acolo. În doi ani şi jumătate compania a ajuns la venituri de 1 milion de euro, ceea ce ne-a confirmat că putem, că avem deja un model de business viabil, nu doar un set de produse, ci un model de business care poate fi replicat”, povesteşte Oneţiu. În următorii trei ani au intrat în alte 20 de ţări europene, având o prezenţă mai intensă în patru dintre ele: Germania, Italia, Spania şi Slovenia.
Antreprenorul spune că cea mai mare provocare în această etapă a fost dezvoltarea rapidă a unei echipe internaţionale de management care să poată coordona de la distanţă şi apoi mai de aproape fiecare ţară. „Nu ai cum să scalezi dacă nu ai o echipă de profesionişti care să cucerească lumea alături de tine. Aşa că prima mare provocare a fost să construim o echipă de business development şi business support pentru fiecare business nou dezvoltat într-o altă ţară.” Un alt pas important în etapa extinderii a fost adaptarea la limbajul fiecărei ţări şi traducerea tuturor aspectelor, atât la nivelul mesajelor comerciale, cât şi în ceea ce priveşte parteneriatul de afaceri în limba respectivă. „A treia mare provocare a fost să validăm, să confirmăm seriozitatea companiei noastre, mai ales a unei companii româneşti într-o ţară europeană. Un lucru destul de greu pentru că aveam destul de multe sechele în această privinţă.”
Anul acesta businessul s-a extins şi pe pieţele din Statele Unite şi Turcia. Oneţiu spune că au ales Turcia pentru importanţa amplasării, fiind „o poartă către Est şi în egală măsură o piaţă extrem de puternică, o piaţă care tinde tot mai mult spre consumul educat, consumul produselor sănătoase”, iar Statele Unite, deoarece este cea mai mare piaţă a lumii orientată spre un stil de viaţă sănătos şi produse aferente, având şi potenţial de a dezvolta o afacere foarte mare în această ţară. „Apetitul clienţilor din America pentru viaţă sănătoasă, nu doar în declaraţii, ci în fapte, spiritul antreprenorial dezvoltat şi, mai ales, infrastructura şi logistica foarte bine puse la punct fac America cea mai importantă piaţă pe care o vedem în următorii ani”, crede antreprenorul.
Adaugă că, în situaţia extinderii în Turcia şi Statele Unite, provocările se leagă nu doar de echipă şi de adaptarea la limbaj, ci şi de credibilitatea unei companii est-europene. „E vorba despre investiţii destul de serioase, pentru că aceste ţări au extrem de multe documente de parcurs, certificări, aprobări şi e nevoie de foarte mulţi specialişti care să lucreze la nivel local şi care să dezvolte înainte de start planul de extindere pentru fiecare ţară în parte”, explică Oneţiu. În plus, în Statele Unite comunicarea a fost îngreunată de diferenţa de fus orar, echipele separate fiind nevoite să ţină legătura cu partenerii şi furnizorii de acolo care lucrează la pregătirea şi relansarea businessului din această ţară, pe alt fus orar. Potrivit lui, pentru lansarea businessului în fiecare ţară este nevoie de câteva sute de mii de dolari, între 200.000 şi 500.000.
Oneţiu explică că toţi cei peste 50.000 de distribuitori sunt clienţii businessului, aceştia având un contract de achiziţie preferenţial, ei fiind cei care aleg dacă vând mai departe sau doar comandă pentru familiile şi consumul lor personal.
„Partenerul nostru potrivit de afaceri este o persoană întreprinzătoare, deschisă, în căutarea unei surse de venit suplimentare sau chiar în căutarea unei oportunităţi de afaceri full-time, care are disponibilitatea de a răspândi informaţii celor din jur, dar, mai ales, de a conduce apoi echipe”, explică Oneţiu. Potrivit lui, veniturile distribuitorilor Life Care diferă în funcţie de volumele de vânzări pe care le generează echipa fiecăruia. „Ceea ce este foarte clar până acum este că un manager de echipă câştigă între 7% şi 10% din volumele generate. Avem lideri de echipă care au, de pildă, 100 de membri activi şi care generează, să zicem, 5.000 de euro sau 10.000 de euro şi bineînţeles comisionul aferent este procentual raportat la valoarea pe care o generează, dar avem şi lideri care conduc echipe cu mii de distribuitori şi, evident, volumele lor sunt mult mai mari. Managerii de rang superior care conduc cel puţin şase echipe a câte 100 de distribuitori activi depăşesc suma de 2.000-2.500 de euro lunar. Dar avem, bineînţeles, şi lideri mult mai mari care câştigă lunar peste 5.000 de euro, 6.000 de euro sau chiar 10.000 de euro.”
În paralel antreprenorul mai deţine Biologistic, o companie axată pe distribuţia produselor alimentare şi a altor produse de bază de tip bio, cu venituri anuale de circa 12 milioane de lei.
Antreprenorul care
sfătuieşte antreprenori
Cel mai recent proiect al lui Cristian Oneţiu este platforma Scale-Up 1000, prin intermediul căreia el şi-a propus să răspândească din informaţiile dobândite în parcursul său antreprenorial către 1.000 de antreprenori români. Platforma Scale-up 1000 a fost lansată în 2018 şi în prezent este într-o versiune upgradată, spune el. „Dacă la început avea doar conţinut video şi text, acum platforma conţine misiuni, provocări, teste, exerciţii şi, pe măsură ce avansăm, adăugăm funcţii suplimentare pentru a-l susţine pe cel care parcurge educaţia la distanţă în programul nostru. De asemenea, îl ajută să-şi extragă şi informaţii relevante pentru operaţiunile de zi cu zi pentru a le pune în practică.”
Până în prezent a investit în acest proiect peste 200.000 de euro. Ideea lansării platformei a pornit atunci când, oferind consultanţă unor antreprenori cu afaceri de peste 10 milioane de euro, a realizat că impactul său este limitat; în plus, trebuia să repete de fiecare dată când era întrebat mare parte din informaţiile pe care le avea. Iniţial s-a gândit să optimizeze acest proces şi să filmeze câteva materiale în care să sintetizeze aceste informaţii, să le ofere în avans şi apoi să discute personal cu antreprenorii. A realizat că există o nevoie reală de informaţii de acest tip în rândul antreprenorilor, chiar şi al celor mai mici, care nu ştiu cum să îşi înceapă afacerea.
După ce a filmat primele 10-20 de module, le-a dat spre vizionare unor antreprenori cu afaceri mai mici – le-a cerut apoi feedback, întrebându-i dacă ei consideră că este valoros ceea ce aud în ele, dacă li se potriveşte şi dacă îi ajută în etapa în care se află, pentru a-şi vedea mai clar viitorul. Feedback-ul primit a fost pozitiv, astfel că a decis să creeze o comunitate de antreprenori care doresc să îşi scaleze afacerile. „Apoi, văzând atât de multă energie şi atât de mult entuziasm, mi-am asumat construirea unei comunităţi de 1.000 de antreprenori viitori milionari, oameni care să înveţe împreună, să se dezvolte împreună, care să pună bazele unei comunităţi de viitori milionari, care nu doar să fie bogaţi la final, ci să fie şi etici şi, mai ales, profesionişti în antrereprenoriat.” Oneţiu spune că rezultatele procesului structurat de învăţare realizat prin intermediul platformei Scale-Up 1000 încep să apară în mai puţin de un an.
Oneţiu spune că nu au niciun fel de preferinţe în privinţa domeniilor din care fac parte start-up-urile care vor primi finanţare. „Nu am ales niciun fel de domeniu pentru că nu vrem să limităm în niciun fel creativitatea şi inovaţia tinerilor antreprenori.”
Înscrierea în Platforma Scale-up 1000 începe de la 890 de euro, care înseamnă acces la materialele pe care le primeşti, la toate lecţiile video pe viaţă, cât şi nenumărate exerciţii, webinarii care clarifică anumite subiecte şi două evenimente, unul iniţial şi altul de certificare, la final. „Pe lângă Scale-up 1000 există şi alte add-onuri care pot fi achiziţionate atunci când antreprenorii au nevoie de un ghid personal în acest traseu, pentru a-i ajuta mai mult să înveţe, dar să şi aplice în mod practic şi personalizat pentru afacerea lor aceste informaţii disponibile, acestea fiind servicii suplimentare pe care ei le pot achiziţiona. Dar preţul de pornire este de 890 de euro. Până în prezent s-au înregistrat pe platformă peste 300 de membri, în trei generaţii distincte. „Până acum am preferat înscrierea pe generaţii distincte pentru a ne putea ocupa de formarea fiecăruia. Lucrăm acum la o metodă de înregistrare continuă, prin care noi să setăm nişte evenimente repetitive şi indiferent când vrea să înceapă cursantul şcoala noi să-l putem integra chiar din prima zi.”
Începând cu toamna aceasta, antreprenorul a decis ca profitul obţinut din accesul antreprenorilor în acest program să fie direcţionat către susţinerea a 1000 de tineri antreprenori anual, liceeni şi studenţi, prin intermediul unei fundaţii pe care a fondat-o alături de soţia sa, Florina Oneţiu, cu scopul dezvoltării competenţelor de leadership, de management executiv, de excelenţă în management şi mai ales antreprenoriat în rândul acestora. „În primul rând le vom asigura accesul gratuit la o platformă naţională în care să găsească informaţii relevante pentru ca ei să devină mai buni lideri, mai buni manageri şi mai buni antreprenori. În al doilea rând, le vom asigura accesul la evenimente regionale şi locale la care ei pot participa şi unde se pot întâlni cu experţi, cu antreprenori şi manageri de succes, pentru a vedea că se poate. Şi în al treilea rând, vom pune la dispoziţia lor o serie de experţi care vor putea fi disponibili în programe sau discuţii unu la unu pentru a-i ajuta şi consilia în a depăşi anumite blocaje pe care ei le au. Credem că această comunitate de tineri, lideri, antreprenori, manageri va reprezenta o nouă comunitate de viitori oameni de succes ai României.”
În opinia sa, 1.000 de antreprenori care vor fi milionari ar putea schimba fundamental faţa României. Şi nu doar la nivel de bani şi profitabilitate sau taxe aduse la stat, ci şi ca modele: „Ei vor reprezenta noile modele de oameni de succes în România, de care noi avem atât de multă nevoie. Ştiu că oricât de mult am crea modele, există suficienţi supăraţi pe viaţă şi hateri în România, care vor comenta. Dar noi nu pentru ei facem toate lucrurile acestea, ci pentru cei care sunt vizionari, curajoşi, entuziaşti, hotărâţi şi care nu au astăzi suficiente modele şi în toată această nebunie media văd doar antimodele. În felul acesta, pierzându-şi încrederea, se opresc din a deveni antreprenori şi forţe motrice ale economiei româneşti în viitor.”
Un alt proiect pe care vrea să îl realizeze prin intermediul Scale-Up 1000 este oferirea unei finanţări de 100.000 de lei, în 2020, unui start-up ales prin concurs naţional, din rândul tuturor participanţilor în platformă, care vor fi invitaţi să aplice. „Criteriile pe care le vom folosi sunt legate de inovaţie, de sustenabilitate economică, de egalitatea între sexe şi apoi de promovarea unui mediu de lucru egal. Al patrulea criteriu va fi legat de contribuţia la o planetă mai protejată şi o stare de bine crescută a oamenilor ce o populează. Vom avea şi alte criterii pe care le vom defini alături de ceilalţi membri ai juriului, care vor veni şi vor contribui la aceste criterii finale. Ne interesează să găsim idei viabile de afaceri care se pot pune în practică şi care pot avea un impact rapid şi major în societatea de astăzi.”
În opinia lui Oneţiu, perioada propice de creştere a unei afaceri este de opt luni. „Opt luni nu sunt suficiente pentru a accelera o afacere, însă sunt suficiente pentru ca antreprenorul să facă un moment de cotitură în organizaţia lui şi să o scoată din zona de «start-up etern» şi să o pregătească pentru etapa următoare, cea de scale-up. Opt luni este media pe care antreprenorii europeni o au în acest proces de transformare.” El spune că antreprenorii trebuie să gândească în termeni de scalare a afacerii, asta însemnând în primul rând „să îţi construieşti arhitectura corectă a unei afaceri care să poată fi scalată, care să poată suporta investiţii succesive şi care să aibă reţete validate de returnare a investiţiilor. A fi pregătit să faci pasul spre scale-up înseamnă a-ţi aduna lângă tine o echipă valoroasă, care să fie foarte clară cu privire la viitor, dar şi cu privire la planurile tactice şi strategice pe care împreună le-aţi făcut. Şi nu doar să fie pregătiţi, ci să fie asumaţi şi cointeresaţi pentru ca acest plan să se întâmple”.
În opinia lui Oneţiu, România se află la a treia generaţie de antreprenori. Prima a fost, potrivit lui, cea de bişniţari, mici întreprinzători care au reuşit să facă diverse afaceri imediat după ’90 cu atitudine şi cu mentalitate de patron, în care ei le ştiau pe toate. A doua generaţie, spune el, este „cea a antreprenorilor îmbogăţiţi cu ajutorul statului, luând tot ce s-a putut – resurse umane, financiare, deformând însă piaţa, care era în formare. Astăzi, cei mai mulţi dintre ei sunt fie bătrâni, bolnavi sau în închisoare. O mică parte din ei s-au deşteptat şi au făcut switch-ul către construirea unor organizaţii funcţionale, şi-au curăţat trecutul, companiile, şi au intrat într-o zonă de economie modernă”.
Noua generaţie este cea din care face parte şi el, care a pornit cu aproape nimic sau cu datorii: „Am învăţat din greşeli, de la alţii care ştiau mai bine decât noi, am ascultat, am fost ucenici pe la tot felul de antreprenori europeni sau internaţionali care ne educau în privinţa antreprenoriatului şi am început să navigăm în apele tulburi ale economiei şi ale legislaţiei româneşti. Cred că noua generaţie de antreprenori este prima generaţie care pune pe primul plan sensul şi semnificaţia activităţii lor şi nu doar banii”.
Care este însă profilul antreprenorului din noua generaţie? „Este un antreprenor care pune foarte mare preţ pe valoare şi pe oamenii pe care îi atrage în organizaţia lui. Mai bine de jumătate din discuţiile pe care le avem între noi privesc selecţia, recrutarea, valorizarea, evaluarea, creşterea echipelor pe care ei le conduc.”
Un alt subiect important, spune Oneţiu, este modul prin care ei pot să aloce mai puţin timp ca manageri, dar să şi obţină în acelaşi timp rezultate mai bune, să treacă rapid de la micromanagement la management şi în 2-3 ani la macromanagement. „Practic, antreprenorul modern este interesat de profitabilitate – să o măsoare, să o înţeleagă, să ajungă la ea în mod previzibil, dar este mai ales motivat de semnificaţia personală şi impactul în societate, fiind foarte preocupat să identifice şi să păstreze oamenii potriviţi care vor să lucreze într-o echipă dinamică, românească, valoroasă şi care vor să arate nu doar României, ci întregii Europe că suntem valoroşi în acest ecosistem antreprenorial.”
Oneţiu spune că nevoia antreprenorului modern, a generaţiei noi de antreprenori, este semnificaţia muncii. „Ei vor mult mai multe lucruri de la afacerea lor şi văd în companiile lor nişte extensii ale puterilor lor pentru a schimba anumite lucruri pe care ei le consideră nefireşti în societatea de azi. Asta e generaţia de acum şi asta e generaţia care creşte tot mai mult. De fapt, stând foarte mult de vorbă cu mulţi antreprenori, am aflat că fiecare îşi doreşte să contribuie practic la îmbunătăţirea societăţii, să aducă valoare, să construiască ceva solid, serios şi tocmai de aceea apetitul lor pentru învăţare, dezvoltare creşte.” El spune că, în egală măsură, vedem deja exponenţi de vârf ai acestei generaţii noi care nu doar încep să aibă succes în România, ci îşi dezvoltă afacerea şi pe plan internaţional. „Asta înseamnă că deja putem spune că prima generaţie de antreprenori români capătă putere în ecosistemul global şi ăsta este primul semn de însănătoşire a acestui ecosistem.”
După ce a construit o echipă şi a reuşit să implementeze „un sistem serios de management” pentru fiecare dintre businessurile dezvoltate, Oneţiu a realizat că are nu doar mult timp, ci şi multe lucruri de răspândit, aşa că a intrat şi pe zona de public speaking. Apoi, „fiind invitat la o grămadă de evenimente, bineînţeles că o parte din antreprenorii participanţi au început să-mi ceară sfaturi şi am început să îi ajut în activităţile lor curente şi în dezvoltarea afacerii. Şi atunci când mi-am dat seama că sunt prea puţini cei pe care îi susţin şi-i ajut, am dezvoltat şi zona de vlogging şi apoi de creare de conţinut pentru programe educaţionale structurate de antreprenoriat. Toate au venit firesc, din una în alta pe măsură ce eu am scăpat de frica de judecata publică şi cumva m-am deschis publicului.”
Absolvent al Facultăţii de Psihologie din Timişoara, antreprenorul originar din Reşiţa a scris şi o carte, „Start în antreprenoriat”, pentru că a vrut să pună pe hârtie experienţa sa şi învăţăturile din primii zece ani de activitate antreprenorială. Printre pasiunile sale se mai numără maşinile şi, mai nou, bărcile, tenisul şi golful, dar îi place de asemenea să citească şi să meargă în vacanţe destul de des, chiar dacă sunt scurte. „Aşa putem vedea lumea din perspectiva localnicilor şi îi putem înţelege mai bine. Mă văd un cetăţean global, internaţional şi îmi place să stau între oameni diferiţi. Cred că diversitatea creează valoare şi de asta suntem permanent curioşi.”
Pe antreprenorii aflaţi la început de drum Oneţiu îi sfătuieşte să fie curajoşi, pentru că orice lucru suficient de mult timp planificat şi muncit va da rezultate, să înveţe cum se face această meserie de la oameni care au reuşit, nu de la «părerologi» şi să îşi găsească parteneri de nădejde, serioşi, bine validaţi, pentru a nu fi singuri în această călătorie şi pentru a nu risca părăsirea companiei înainte de rezultatele aşteptate, dar şi să nu înceteze să viseze, să nu-şi piardă această capacitate pentru că este o forţă incredibilă care şlefuieşte societatea de mâine. Iar „antreprenorilor care sunt deja de ceva vreme în mediul acesta şi vor să devină mai mari şi mai puternici, pentru a avea companii valoroase şi impact mai mare, să fie profitabili şi în acest fel să ajungă la independenţă financiară, le spun să intre în comunităţi de antreprenori. Pentru că în această etapă e nevoie de suport mult mai intensiv, e nevoie de educaţie la nivel înalt, practică, de grup de suport de antreprenori pentru că se vorbeşte la alt nivel. Să acceseze mastermind-uri în care să lucreze cot la cot cu alţi antreprenori de la acelaşi nivel şi să-şi găsească un mentor care să îi inspire şi care să îi ghideze spre succesul şi performanţa pe care ei şi le doresc. Şi oricâte «eşecuri temporare» au, să înveţe repede din ele şi să persevereze spre visul lor.”

Paşi spre o afacere de succes

Cristian Oneţiu povesteşte că în ultimii trei ani a lucrat la formularea unor paşi simpli pentru ca o afacere mică, dar cu potenţial, să crească exponenţial. El a grupat toţi aceşti paşi în trei etape principale, pe care le aseamănă cu structura unei case: partea de sus e acoperişul, partea de jos este fundaţia, iar partea de mijloc e reprezentată de nişte piloni pe care stă acoperişul.

„În zona de sus, în acoperiş, am pus la un loc elementele care practic trag în sus întreaga casă, dar şi protejează fundaţia şi pilonii şi pe cei care sunt în casă. În acea zonă am pus obiectivele companiei şi, bineînţeles, ale antreprenorului – viziunea, misiunea, valorile şi principiile operaţionale, acele lucruri care sunt setate la un nivel mare şi care guvernează întreaga activitate de acum şi din viitor a companiei”, spune Cristian Oneţiu. Potrivit lui, de fiecare dată când discută pe aceste teme, a observat că antreprenorii îşi dau seama dacă viziunea pe care au ales-o era prea mică sau prea uşor tangibilă, că nu era suficient de înflăcărată, de ofertantă pentru membrii echipei, că principiile operaţionale fie nu existau, fie nu ofereau suficientă claritate în modul de operare zilnic sau că valorile nu erau setate şi în felul acesta se crea o varietate de oameni cu valori diferite care nu aveau cum să ajungă la un rezultat pozitiv împreună.
„Odată ce lucrurile acestea sunt clarificate, cred că cea mai mare parte a construirii arhitecturii unei afaceri de succes de rezolvă. Apoi, contraintuitiv, m-am dus nu la piloni, ci la fundaţie, pentru că acolo am pus produsele, piaţa şi planul de acţiune. Trei pietre mari în fundaţia unei companii, care trebuie să fie bine aşezate, bine organizate pentru a genera valoare. De fapt, aici este şi fabrica de bani”, continuă Oneţiu.

Din punctul lui de vedere, atunci când un antreprenor înţelege bine piaţa, competiţia şi care sunt bunele practici, care sunt standardele din acea industrie, el înţelege cum să opereze în acea piaţă. „Atunci când îşi priveşte produsele şi serviciile cu atenţie şi încearcă să identifice lucrurile care le diferenţiază, când încearcă să clarifice politica de preţuri potrivită, când îşi şlefuieşte produsul mai bine în piaţă pentru a fi atractiv în faţa competiţiei, când îşi identifică cu adevărat publicul ţintă pentru care a creat şi dezvoltat aceste servicii, toate lucrurile se simplifică, iar eforturile lui de comunicare şi randamentele pe care le avea înainte se amplifică.”

Atunci când un antreprenor are un plan de acţiune bine organizat, când stabileşte strategii, planuri tactice şi apoi proiecte, liste de acţiuni zilnice sau săptămânale şi setează indicatori de performanţă după care să urmărească dacă activitatea funcţionează bine, şi oamenii din echipă încep să simtă că lucrează la ceva valoros, care poate fi măsurat, care poate fi explicat, ei îşi înţeleg contribuţia la întregul proces.
„Odată ce toate aceste trei elemente de bază din fundaţie, piaţa, produsele şi planul de acţiune, încep să funcţioneze, compania începe să producă tot mai mulţi bani. Iar aceşti bani sunt investiţii în pilonii care practic ridică acoperişul de la un anumit nivel tot mai sus, acolo unde este setat să ajungă în viziunea şi misiunea iniţiale. Iar câţiva dintre aceşti piloni sunt: brandul, politicile comerciale, politicile financiare, inovaţia, cultura organizaţională, indicatorii de performanţă şi aşa mai departe. De ce spun că acolo este de investit? Pentru că aceste lucruri trebuie dezvoltate în timp şi antreprenorul român se familiarizează treptat cu ele, înţelege că trebuie să investească în sisteme, poate sisteme informatice, în echipă şi în cultura organizaţională, în brand, să construiască lucruri valoroase, care de la lună la lună să creeze şi mai multă valoare în piaţă.”

September 16, 2019
François Coste, Groupama Asigurări: „Românii sunt din ce în ce mai interesaţi de produse de asigurare şi suntem de părere că tendinţa va fi de aliniere treptată la structura pieţei europene”

„În 2019 continuăm să ne dezvoltăm, deşi condiţiile de piaţă sunt dificile”, răspunde François Coste, CEO-ul Groupama Asigurări, referindu-se la evoluţia actuală a companiei. „Am continuat să urmăm strategia de business din 2012, să fim preferaţi şi să creştem în mod profitabil, care a fost gândită astfel încât să producă rezultate pe un orizont de timp îndelungat. Astfel, am continuat să ne concentrăm pe liniile facultative, cu valoare adăugată, şi să lucrăm în direcţia inovaţiei, pentru a răspunde cât mai bine şi mai rapid clientului”, detaliază executivul principalele direcţii de concentrare ale companiei în prezent.

Într-un deceniu de prezenţă pe piaţa locală, Groupama a ajuns la aproximativ 1 milion de clienţi individuali şi 90.000 de clienţi persoane juridice. În ultimii doi ani, compania a înregistrat avansuri de două cifre pe liniile de asigurări facultative nonviaţă precum Casco, asigurările de locuinţe, răspundere a transportatorului şi de călătorie sau sănătate, în linie cu obiectivele fixate. Anul trecut, valoarea primelor brute subscrise înregistrate de Groupama Asigurări a depăşit pragul de un miliard de lei, fiind în creştere cu aproape 9% faţă de 2017. Potrivit celor mai recente date publicate de Autoritatea de Supraveghere Financiară (ASF), aferente primului trimestru al anului (înainte de închiderea ediţiei – n.red.), Groupama Asigurări ocupă locul 5 în topul local al companiilor de asigurări generale, cu o valoare a primelor brute subscrise de 239,7 milioane de lei, după City Insurance (cu prime brute subscrise de 448,3 mil. lei), Euroins (322,3 mil. lei), Omniasig (319,9 mil. lei) şi Allianz-Ţiriac (319,3 mil. lei).

Compania este în top 3 asigurători pe segmentele Casco & Property (care include bunuri şi proprietăţi), iar poliţele Casco reprezintă principala linie de business, aceasta generând 42% din primele brute subscrise în 2018, echivalentul a 425 milioane de lei. Vânzările de asigurări Casco au avansat cu 7,8% anul trecut, iar o creştere mult mai mare, de circa 16,5%, a fost înregistrată de Groupama pe linia asigurărilor RCA. În valoare absolută afacerile RCA au ajuns la 239 milioane de lei. Pentru 2019 compania şi-a bugetat o creştere de 10% a primelor subscrise, peste media estimată la nivel de piaţă. Astfel, compania vizează subscrieri de circa 1,1 miliarde de lei la final de 2019.
„Direcţia de creştere, care a rămas constantă şi în prima jumătate a anului, validează planurile noastre de business. Ce înseamnă asta? Suntem încurajaţi să ne dezvoltăm în mod sustenabil, având la bază planuri ambiţioase şi realiste, bine puse la punct”, subliniază CEO-ul Groupama Asigurări.

Compania este lider de piaţă pe segmentele agro şi locuinţă, cu peste 6.000 de fermieri asiguraţi, iar în ultimii patru ani a asigurat peste 800.000 de hectare anual. „Angajamentul nostru faţă de fermieri face parte din ADN-ul companiei, având în vedere că Groupama a pornit ca societate mutuală, fondată de către şi pentru fermieri”, explică François Coste.

De altfel, Groupama este şi în Franţa, ţara de origine a companiei, lider de piaţă pe segmentul agro. „De aceea, am dezvoltat produse şi servicii unice în piaţă pentru acestă ramură economică ce se confruntă cu riscuri specifice”, spune Coste, care oferă ca exemplu în acest sens un produs ce acoperă toate riscurile climatice, inclusiv seceta. Compania oferă însă şi produse de asigurare a animalelor, păsărilor, utilajelor agricole, viţei de vie şi pomilor fructiferi. Groupama este şi singura companie cu un program de fidelizare dedicat fermierilor, constând în reduceri ale costurilor de asigurare, în funcţie de numărul anilor în care le-au fost clienţi.

În rândul celor mai recent lansate produse pe acest segment se numără asigurarea agro cu primă subvenţionabilă, care este, potrivit lui François Coste, expresia unei lungi tradiţii mutualiste în domeniul agricol, care derivă din experienţa grupului în Franţa. Potrivit CEO-ului Groupama, aceasta îi ajută pe fermierii români să aibă grijă de capitalul lor prin asigurarea în regim subvenţionabil a unor riscuri de bază, precum grindină, îngheţ sau furtună.

„Reafirm faptul că vizăm o creştere profitabilă în mod sustenabil, astfel că în fiecare semestru facem paşi, uneori mai mici, alteori mai mari, dar mereu în direcţia potrivită şi mereu siguri pe stabilitatea business-ului nostru şi de feedback-ul încurajator din partea clienţilor”, subliniază CEO-ul Groupama.

Compania are cel mai ridicat grad de satisfacţie a clienţilor dintre asigurătorii din piaţă, de peste 93%, dar şi cel mai mic număr de reclamaţii la ASF din top 6 asiguratori. În plus, înregistrează o rată de recomandare a clienţilor, aşa-numitul în industrie „NPS” (Net Promoter Score), de 69, aflat în creştere în 2018 faţă de anul precedent.

O intrare „îndrăzneaţă” pe piaţă
Francezii au intrat pe piaţă în 2007, când au cumpărat cu 100 milioane de euro compania BT Asigurări, iar în 2008 au preluat şi Asiban în cadrul unei tranzacţii record de 350 milioane de euro. Tot în 2008 au preluat şi OTP Asigurări, într-o tranzacţie de 617 de milioane de euro (care includea şi diviziile din Bulgaria, Slovacia şi Ungaria). Brandul este însă pe piaţă de 10 ani, cele trei companii achiziţionate fuzionând de-abia în 2009 sub numele Groupama. Astfel, povesteşte François Coste, primii ani au debutat cu mişcări îndrăzneţe, în care Groupama Asigurări a cumpărat trei companii, iar apoi au urmat măsuri de stabilizare.
„În perioada respectivă, ne-am concentrat eforturile pe uniformizarea procedurilor, crearea unei prezenţe stabile şi extinse pe piaţă şi crearea unei culturi organizaţionale coerente. Trebuia să devenim o echipă înainte de a putea să livrăm produse cu valoare adăugată”, descrie executivul începuturile Groupama în România. El se află la conducerea companiei din anul 2012, iar de atunci, cu experienţa anilor de criză, dar şi cu o prezenţă consolidată pe piaţa din România, au început să se concentreze pe extinderea portofoliului de produse şi servicii al companiei.
Un rol important în dezvoltarea acestor servicii îl are inovaţia, în care, potrivit lui François Coste, compania investeşte constant. „Pe parcursul acestor ani în România, ne-am construit şi asumat o identitate în strânsă legătură cu originile noastre mutualiste, din Franţa, dar bine adaptată la particularităţile locale”, subliniază CEO-ul Groupama Asigurări. Deşi sistemul mutual Groupama a fost înfiinţat acum mai bine de 150 de ani în Franţa, el este, potrivit lui Coste, la fel de relevant, chiar modern, şi astăzi. „În acest sistem profitul rămâne în companie şi este reinvestit şi nu se plătesc dividende. Bineînţeles că fiecare filială din grup trebuie însă să fie profitabilă, pentru a-şi finanţa creşterea, investiţiile şi a-şi putea respecta angajamentele faţă de clienţi. În acest sistem mutual, clientul este şi acţionar”, descrie el particularităţile acestui sistem.
Una dintre concentrările aduse şi în industria asigurărilor de revoluţia tehnologică, ce va continua şi în a doua parte a anului curent, se referă la implementarea unor soluţii tehnologice de ultimă generaţie, „recunoscute la nivel mondial, nu doar în ceea ce priveşte produsele şi serviciile care ajung la client, ci şi în procesele noastre interne, care nu se văd în exterior, transformând businessul într-unul agil, care reacţionează rapid şi atinge cele mai înalte standarde de digitalizare din piaţă”.

Roboţii nu lipsesc nici din asigurări
De altfel, când vine vorba despre cele mai recente investiţii, directorul general al Groupama Asigurări subliniază că s-au concentrat atât pe soluţii tehnologice, cât şi pe platforme prin care să se diferenţieze pe piaţă. „Ne aflăm într-o perioadă în care tehnologia avansează foarte repede şi este adoptată în mod natural, la scară largă, în viaţa de zi cu zi. Clienţii le cer companiilor viteză de reacţie, flexibilitate, calitate, iar produsele sau serviciile care încorporează noile tehnologii reprezintă cel puţin parte din răspunsul la aceste cereri”, constată François Coste.
Potrivit acestuia, clientul din România are un profil tot mai racordat la tendinţele globale: este la curent cu ultimele tehnologii, vrea să le folosească pentru a-şi simplifica viaţa şi taxează companiile care nu ţin cont de aceste evoluţii. Astfel, în prezent, plăţile, notificările şi accesarea altor instrumente online sunt servicii uzuale oferite de asigurători. „Având clientul în centrul preocupărilor noastre, ne-am asumat un angajament faţă de aplicarea celor mai bune tehnologii în activitatea noastră, de la produse şi servicii, la procese interne.”
Coste oferă ca exemplu în acest sens extinderea unui set de angajamente pe piaţa asigurărilor, axate pe îmbunătăţirea experienţei clienţilor, printre care posibilitatea de a notifica online daunele printr-un sistem uşor de utilizat, bazat pe un robot software, ori extinderea facilităţii de autoconstatare pentru clienţii persoane juridice care încheie o asigurare de incendiu şi alte calamităţi sau o asigurare a afacerilor mici şi mijlocii.
Compania a lansat, sub un concept denumit Boardul clienţilor, întâlniri în urma cărora se consultă periodic cu clienţii, în scopul dezvoltării şi/sau adaptării produselor şi serviciilor companiei în funcţie de feedbackul lor.
CEO-ul Groupama Asigurări mai spune că vor continua adaptarea tehnologiei telematice, introduse în premieră de companie pe piaţa de asigurări din România în urmă cu doi ani pentru persoane fizice, şi pentru un produs adresat persoanelor juridice care achiziţionează poliţa CASCO Gradual. Astfel, a rezultat clauza Fleet Control, care, potrivit lui, motivează şoferii angajaţi să aibă un stil de condus prudent şi le oferă clienţilor uşurinţă în administrarea parcurilor auto.
Pe plan intern, compania a implementat un sistem de Customer Relations Management (CRM) bazat pe soluţia Salesforce, care asigură suport pentru procese de vânzări; prin intermediul acesteia, clienţii beneficiază de oferte personalizate şi o viteză de răspuns mai bună din partea companiei. Iar în urmă cu doi ani, printr-un parteneriat cu UiPath, compania a început un proces de automatizare prin soluţii RPA (Robotic Process Automation), care eficientizează diverse operaţiuni, inclusiv cele de emitere de poliţe. „De această automatizare beneficiază atât clienţii, care îşi rezolvă simplu şi rapid anumite cereri, cât şi angajaţii, prin faptul că pot să se concentreze pe activităţi cu valoare adăugată; folosim roboţi şi inteligenţa artificială pentru a răspunde cât mai bine nevoilor şi aşteptărilor clienţilor”, explică François Coste. Soluţiile de automatizare RPA fac acum mai eficiente operaţiunile de emitere de poliţe, dar şi în procesele de subscriere, unde Groupama foloseşte roboţi cu inteligenţă artificială pentru a adapta ofertele la nevoile clienţilor.
„Analizăm constant astfel de oportunităţi şi vom continua să lansăm noi produse sau să le îmbunătăţim pe cele actuale, în funcţie de cererea din piaţă sau schimbările în comportamentul clientului. Urmărim tendinţele pieţei şi căutăm să obţinem mereu feedback de la clienţi, discutând permanent în interiorul companiei despre oportunităţi”, răspunde François Coste, întrebat dacă ia în calcul lansarea unor produse noi de asigurare. El spune că percepe o nevoie de calitate crescută în ultimii ani, pe măsură ce clienţii devin tot mai conştienţi de drepturile lor, au o putere de cumpărare mai ridicată şi adoptă cauze sociale. „De fapt, ei cer nu doar calitate, ci şi integritate de la companiile cu care intră în contact, ceea ce ne motivează să fim mai atenţi şi mai prezenţi”, descrie François Coste cerinţele clienţilor în prezent.
În plus, observă că există o cerere de flexibilizare a relaţiei cu ei, având în vedere că mobilitatea persoanelor din România a crescut, nu doar în ceea ce priveşte timpul liber, ci şi la locul de muncă. „Cum vom obţine aceasta? În primul rând, printr-o viteză de reacţie mai bună, care derivă din simplificarea procedurilor, ceea ce am şi făcut şi facem în continuare prin proiecte precum implementarea Salesforce, recunoscuta soluţie de CRM (Customer Relationship Manager), sau parteneriatul cu UiPath pentru automatizarea unor procese. Aşadar, în perioada următoare, privim mai departe de extinderea portofoliului de produse şi servicii, către creşterea agilităţii în relaţia cu clienţii sau oferte personalizate, cu ajutorul inteligenţei artificiale.”

Piaţa românească de asigurări – la 10 ani distanţă de potenţial?
În ceea ce priveşte piaţa de asigurări din România per ansamblu, François Coste spune că aceasta are în continuare potenţial considerabil. Conform datelor ASF citate de executiv, aceasta a crescut cu 4,5% în 2018 şi 7,4% în primul trimestru al acestui an. „Noi suntem încrezători că va continua să se dezvolte, pe măsură ce economia avansează, iar societatea devine mai conştientă de riscurile asociate activităţilor de zi cu zi şi familiară cu produsele de asigurare, ca instrumente de risk management. Evoluţia depinde, totuşi, şi de stabilitatea cadrului fiscal şi legislativ, iar pentru aceasta este esenţială menţinerea unui bun dialog între autorităţi şi mediul privat”, spune CEO-ul Groupama Asigurări.
El notează, ca evoluţii pe piaţa locală, un avans al asigurărilor de persoane fizice, precum cele de sănătate, locuinţă sau călătorie, unde spune că şi Groupama a înregistrat creşteri semnificative în ultimii ani. Potrivit CEO-ului Groupama, înregistrează rezultate foarte bune, peste nivelul pieţei, pe liniile de sănătate, unde au peste 60.000 de asiguraţi, călătorie, Casco, şi locuinţă. „În acelaşi timp, acestea sunt linii facultative, esenţiale pentru dezvoltarea sustenabilă a pieţei, încă dominată de asigurările auto obligatorii (RCA). Aşa cum rezultă şi din informaţiile periodice publicate de ASF, linia RCA în România este nesustenabilă şi frânează dezvoltarea pieţei, prin pierderile pe care le generează, precum şi prin contribuţia la o imagine negativă”, observă Coste.
Incorporarea în produsele de asigurări a celor mai moderne tehnologii de produse devine un punct important în strategia reprezentanţilor pieţei. Groupama Asigurări a introdus tehnologia telematică în premieră pe piaţa de asigurări, în urmă cu doi ani, iar astăzi, sunt mai mulţi asigurători care oferă produse bazate pe tehnologia telematică, – Ceea ce înseamnă că telematica este bine primită de către clienţi, dar şi că tehnologia, în general, va fi tot mai relevantă pentru o dezvoltare durabilă a pieţei“, crede CEO-ul Groupama.
Digitalizarea serviciului cu clienţii sau a proceselor interne este o a treia tendinţă pe care o sesizează François Coste. Din punctul lui de vedere, provocarea va fi găsirea unui echilibru între automatizare şi conexiune umană, astfel încât clienţii să obţină cât mai rapid şi eficient tot ceea ce caută, iar companiile să le ofere o experienţă de calitate acestora. „Singură, tehnologia nu poate înţelege toate nevoile clienţilor, astfel că interacţiunile client-companie faţă în faţă sau la telefon vor rămâne necesare pentru menţinerea unei relaţii de parteneriat. Noi suntem foarte preocupaţi de acest echilibru, pentru că relaţia noastră cu clientul depăşeşte un simplu schimb comercial.”

Vesticii, cel mai asiguraţi europeni
CEO-ul Groupama Asigurări nu contestă diferenţele mari între maturitatea pieţei europene de asigurări şi cea din România, în materie de densitate a asigurărilor şi aportul lor în PIB, dar el afirmă că semnele unei apropieri faţă de structura pieţei de asigurări europene sunt vizibile – în 2017 (21%), 2018 (4%) şi primul trimestru al anului curent (8,75%), asigurările de viaţă au consemnat şi la noi creşteri semnificative la nivel de piaţă, în timp ce interesul consumatorului pentru asigurări continuă să se diversifice. „Preconizăm că şi asigurările de sănătate vor continua să avanseze pe piaţa locală. În acelaşi timp, cred că la nivel european, va creşte cererea pentru produsele care au componentă de investiţii, clienţii fiind tot mai interesaţi de securizarea unui venit prin astfel de instrumente”, previzionează el.
La nivel internaţional, există mari discrepanţe referitoare la modul în care asigurările sunt „consumate” între zone. De exemplu, în timp ce în România, gradul de penetrare a asigurărilor în PIB a fost de 1,13% în 2017, acesta s-a ridicat la nivelul de 8,1% în Germania şi peste 12% în Franţa, potrivit ASF. „Dacă luăm Uniunea Europeană ca întreg, putem spune că asigurările reprezintă o proporţie semnificativă din sectorul financiar, contribuind la creşterea economică şi la stabilitatea financiară. În contrast se află şi componenţa pieţei: în timp ce în România, domină asigurările RCA (35% din totalul primelor brute subscrise anul trecut), în UE, predomină asigurările facultative, cu precădere cele de viaţă (65% din piaţă)”, observă François Coste, citând datele unui raport EIOPA.
Pieţele vest-europene au o penetrare mai mare şi a asigurărilor de sănătate şi locuinţe, care, în ciuda avansului lor recent şi în România, rămân la niveluri joase aici. „Penetrarea asigurărilor de locuinţe rămâne scăzută, la 20%, în special într-o ţară în care ponderea proprietarilor de locuinţe este semnificativă şi reprezintă majoritatea asseturilor unei familii, iar riscurile seismice sau din categoria dezastrelor naturale nu sunt de neignorat”, constată el.
În general, cu cât avansăm înspre vest, cu atât produsele de asigurare au un pool de clienţi mai numeros. „Interesul derivă dintr-un nivel de conştientizare ridicat asupra riscurilor asociate diverselor activităţi şi asupra beneficiilor concrete ale asigurărilor. Este adevărat că şi culturile occidentale pun mai mult accent pe siguranţă, precauţie, dar şi pe informare.”
Franţa, ţara-mamă a Groupama, de exemplu, este una dintre cele mai dezvoltate pieţe de asigurări, ocupând locul cinci la nivel mondial în funcţie de volumul primelor, cu un volum brut de 210 miliarde de euro. François Coste explică, citând datele Fédération Française de l’Assurance (FFA), federaţia franceză de asigurări, că după Brexit, Franţa va fi cea mai mare piaţă de asigurări din Europa. Acolo, locuitorii sunt obligaţi din punct de vedere legal să îşi asigure sănătatea („les mutuelles”), vehiculele şi locuinţele, indiferent că sunt închiriate sau deţinute, cât şi să aibă asigurare de răspundere civilă. De asemenea, copiii de vârstă şcolară trebuie să fie acoperiţi. Prin contrast, în România sunt obligatorii din punct de vedere legal doar asigurările auto RCA şi cele de locuinţă PAD.
Care este aportul adus de industria asigurărilor la economia României?
Serviciile, în general, au avut un aport de 0,6% la creşterea PIB din primul trimestru al anului şi sunt printre ramurile care de regulă contribuie la avansul economiei. Iar industria asigurărilor contribuie în sine la această creştere, deşi timid, cu o rată de penetrare în PIB de doar 1,13% în 2017, în scădere faţă de anul precedent, din cauza creşterii mai rapide a PIB-ului faţă de majorarea înregistrată de sectorul asigurărilor, potrivit observaţiilor lui François Coste, care citează datele ASF. El subliniază că o piaţă a asigurărilor matură joacă un rol esenţial în economie: asigură continuitatea activităţii clienţilor, atunci când în viaţa lor apar evenimente neprevăzute, are mulţi angajaţi – Groupama fiind exemplul cel mai concludent, compania fiind cel mai mare angajator din piaţa de asigurări –, are un rol preventiv şi curativ în sănătate, asigurând continuitatea forţei de muncă, şi nu în ultimul rând are un rol important în investiţii. „În România, industria asigurărilor are încă o contribuţie sub potenţial la avansul economic, dar piaţa face paşi importanţi către maturizare şi cred că, în următorii ani, va fi tot mai relevantă în contextul economic naţional”, descrie François Coste perspectivele de dezvoltare a pieţei.
În cât timp îşi va atinge potenţialul piaţa locală a asigurărilor? „Este greu de preconizat, dar cred că, urmând trendul de creştere din ultimii ani, piaţa locală de asigurări ar putea să îşi atingă potenţialul în 10 ani”, răspunde CEO-ul Groupama Asigurări. Însă, adaugă el, există şi mulţi factori care ar putea încetini avansul, printre care cel mai important se referă la stabilitatea de natură legislativă, fiscală şi chiar politică, dar şi măsura în care autorităţile menţin un dialog constructiv cu principalii actori din domeniu. „Jucătorii din piaţă îşi vor putea preconiza evoluţia business-urilor şi lua decizii bune din punct de vedere antreprenorial doar dacă cele menţionate sunt asigurate”, subliniază el.
Un alt factor important în evoluţia pieţei de asigurări este nivelul de conştientizare a populaţiei cu privire la produsele de asigurare ca instrumente de risk management, care rămâne la un nivel scăzut. „De fapt, conştientizarea deplină, aş sublinia, pentru că, de exemplu, în timp ce 80% dintre români ştiu că asigurările de locuinţe împotriva dezastrelor naturale sunt obligatorii, mai puţin de unu din cinci a încheiat o poliţă de asigurare obligatorie a locuinţelor, conform unui studiu realizat de IRES anul trecut. Persistă, deci, o mentalitate colectivă care nu percepe riscul, care ştie câte ceva despre reglementări, dar nu le procesează, ci le ia ca pe încă un rând de obligaţii care se pot ocoli. O conştientizare deplină, la scară largă, va fi înspre beneficiul întregii societăţi.”

Noul angajat din asigurări: mai informat şi mai echilibrat
Groupama Asigurări este cel mai mare angajator din piaţă, cu aproximativ 1.500 de angajaţi şi 700 de agenţi, care lucrează într-o reţea comercială de 119 de agenţii şi puncte de lucru pe întreg teritoriul ţării. „Colectivul mare de angajaţi reprezintă un angajament social puternic şi una dintre dovezile faptului că grupul Groupama vede mult potenţial în România”, spune Coste, care subliniază că şi piaţa muncii s-a schimbat semnificativ în cei 10 ani de când compania a intrat pe piaţa locală. „Noul angajat este mai bine informat, mai conectat cu ce se întâmplă în jurul său, îşi delimitează bine spaţiul personal şi timpul liber şi este motivat mai degrabă de perspective de dezvoltare decât de salariu. Mai mult, anumite cauze sociale sunt importante pentru el, aşa că se implică în iniţiative de CSR şi se simte limitat de rutina zilelor de muncă, astfel că este interesat de iniţiative interne de engagement”, spune el. Admite că şi cerinţele angajatorilor de la noii de angajaţi au evoluat: „Întotdeauna am căutat un parteneriat corect cu ei. Suntem conştienţi de faptul că angajaţii ne oferă timpul lor şi ne pun la dispoziţie abilităţile lor, dar, în aceeaşi măsură, şi că noi avem responsabilitatea de a le oferi un pachet de beneficii cât mai atrăgător, pe lângă salariul de bază, de a-i integra în colectiv, de a le oferi oportunităţi de dezvoltare şi mobilitate profesională sau un echilibru între muncă şi viaţa personală”.
Compania desfăşoară iniţiative de engagement al angajaţilor, de la programe de dezvoltare profesională şi management al talentelor, la programe prin care promovează un stil de viaţă sănătos. De altfel, Groupama Asigurări este singurul asigurător din piaţa locală care a primit certificarea Angajator de Top, timp de doi ani consecutiv, din partea Top Employer Institute din Olanda, cea mai prestigioasă instituţie din domeni (certificarea se bazează pe un proces riguros de evaluare a practicilor, proceselor şi politicilor de resurse umane ale angajatorilor din întreaga lume).
Care este rolul pieţei româneşti pe harta grupului din care Groupama Asigurări face parte? CEO-ul Groupama Asigurări adaugă că piaţa din România şi potenţialul său sunt foarte importante pentru grupul Groupama, dovadă fiind prezenţa aici: „Având o experienţă internaţională de peste 100 de ani, în 10 ţări din Europa, Africa şi Asia, Groupama se uită atent la posibilităţile din fiecare piaţă în care este prezentă şi îşi bazează deciziile de business pe analize aprofundate. Simpla prezenţă în România, unde are un colectiv de angajaţi atât de numeros dar şi parteneriate durabile şi proiecte de amploare, confirmă faptul că Groupama crede în evoluţia pozitivă a pieţei locale.”
În plus, argumentează el, dezvoltarea liniilor facultative, îndeosebi viaţă şi sănătate, confirmă faptul că piaţa de asigurări din România se maturizează. „Şi exact acest proces de maturizare este o sursă de potenţial pentru noi, pentru că promite un interes crescând din partea clienţilor faţă de produsele de asigurare. Nu întâmplător noi am înregistrat rezultate foarte bune pe liniile facultative, precum cele de sănătate, călătorie, Casco, locuinţă, răspundere civilă sau călătorie.” Nu în ultimul rând, sesizează el, „românii sunt din ce în ce mai interesaţi de produse de asigurare şi suntem de părere că tendinţa va fi de aliniere treptată la structura pieţei europene, dominată de asigurările de viaţă şi cu un grad mai mare de penetrare în PIB”.

Carte de vizită

• François Coste a condus afaceri pe trei continente (Europa, Asia şi Africa) şi şi-a petrecut cea mai mare parte a carierei în afara ţării de origine.
• Este director general al companiei Groupama Asigurări din 2012, după o experienţă de carieră de aproape trei decenii în companii precum Michelin (1982-1999) şi AXA.
• De-a lungul carierei a ocupat poziţii ca director financiar, director IT şi director regional de operaţiuni.

September 9, 2019
Marii proprietari imobiliari ai României

De ce? Pentru că este unul dintre cele mai sigure pariuri în business, cel puţin pe termen lung, chiriile obţinute asigurând un venit constant celui care doreşte să se implice mai puţin în activitatea de zi cu zi a afacerii.

Situaţia nu e diferită nici în România, unde marii antreprenori locali au în portofoliu şi câteva încercări imobiliare, chiar dacă orientarea principală a businessului e în altă direcţie.

Dan Ostahie (Altex), Dan Şucu (Mobexpert), Raul Ciurtin (fondatorul Albalact) şi Doina Cepalis (Te-Rox) sunt doar câţiva dintre cei care şi-au completat portofoliul cu proprietăţi de real estate, dar nu singurii. Ei nu se numără însă printre cei mai mari proprietari imobiliari şi latifundiari ai ţării, topul fiind dominat (mai ales la vârf) de companii străine, care au venit atrase de preţurile mici ale terenurilor, de randamentele mari ale proiectelor şi de potenţialul de business.

Cine sunt cei care au o avere imobiliară estimată la peste 10 miliarde de euro?

Un deceniu şi 2 miliarde de euro

Fondul de investiţii cu focus imobiliar NEPI Rockcastle este cel mai mare proprietar de malluri din România şi principalul jucător din Europa Centrală şi de Est. Compania este totodată liderul pieţei imobiliare din România după valoarea portofoliului, ce a sărit uşor de 2,1 miliarde de euro la jumătatea anului, valoare ce cuprinde un total de 22 de proprietăţi, dintre care 17 malluri şi centre comerciale şi cinci clădiri de birouri.

Aceste titluri“ nu sunt ceva nou pentru compania care poartă numele actual de circa doi ani, mai exact după ce sud-africanii de la NEPI, prezenţi deja local, au fuzionat cu Rockcastle. Încă din 2014 fondul de investiţii devenise cel mai mare proprietar de centre comerciale, prin achiziţia a şase malluri şi dezvoltarea altor patru proiecte de retail. La momentul acela, în urmă cu cinci ani, portofoliul NEPI (actualmente NEPI Rockcastle) era evaluat la 1,2 miliarde de euro, adică aproape la jumătate faţă de prezent.

Numărul proprietăţilor era şi acesta la jumătate, pe când suprafaţa cumulată se situa la 350.000 mp, adică 40% din cea actuală, semn că în ultimii ani fondul a mers pe proprietăţi mai mari sau a mizat pe extinderea celor existente. 

Povestea NEPI Rockcastle începe să se scrie în urmă cu un deceniu, în 2009, primul an de criză, când sectorul centrelor comerciale din România era dominat de omul de afaceri Iulian Dascălu, proprietarul Iulius Group.

Intrarea NEPI pe acest segment a avut loc în octombrie 2009, odată cu achiziţia proiectului Promenada Mall din Brăila de la grupul belgian BelRom, tranzacţie de 63 de milioane de euro semnată contra curentului de la acel moment din piaţa imobiliară, ţinând cont că formula „cash is king“ intrase în limbajul zilnic al investitorilor.

Între timp, investiţiile NEPI în piaţa locală de retail au sărit de de 1 miliard de euro, conform estimărilor Business Magazin.

NEPI Rockcastle

Valoare portofoliu România: 2,1 mld. euro

Suprafaţă închiriabilă România: 885.600 mp

Rată de ocupare România: 98,8%

Principalele proiecte din România: mallul Promenada, Ploieşti Shopping City, Floreasca Business Park

Număr total de proiecte în România: 22, dintre care 17 de retail şi 5 de birouri

Birouri de un miliard de euro

Numele omului de afaceri grec Ioannis Papalekas este strâns legat de cel al pieţei imobiliare româneşti, antreprenorul – unul dintre cei mai discreţi din peisajul local – reuşind să construiască un colos – Globalworth – al cărui portofoliu sare de 1 miliard de euro în România. Mai mult, replicând modelul local, el a pariat şi pe piaţa din Polonia, cea mai puternică economie din regiune, unde a reuşit să construiască un business evaluat la 1,5 miliarde de euro.

Nu degeaba omul de afaceri a primit poreclele „vulturul imobiliar” şi „vulturul fără chip”. Papalekas are astăzi 43 de ani şi o experienţă de peste 15 ani pe piaţa imobiliară locală.

Iniţial el a pariat pe active la discount, precum City Mall, Tower Center sau Cathedral Plaza, care pot aduce randamente mai ridicate. Apoi, în 2013, a decis să îşi grupeze afacerile imobiliare în fondul de investiţii Globalworth, pe care l-a listat pe bursa de la Londra. Astfel, acum datele companiei sunt publice şi arată că – indirect – Papalekas, prin Globalworth, este, după sud-africanii de la NEPI, al doilea mare investitor din piaţa imobiliară locală. Sunt luate în calcul doar companiile specializate în domeniu, nu şi cele din retailul alimentar care au magazinele în proprietate.

În primii ani de la izbucnirea crizei grecul a fost mai puţin activ în piaţă, însă din toamna anului 2011 a început o campanie susţinută de achiziţii, prima tranzacţie notabilă fiind răscumpărarea pentru 17,3 milioane de euro a centrului comercial City Mall, aflat în faliment, proiect pe care în 2006 îl vânduse unui fond de investiţii din Australia pentru 103 milioane de euro. Apoi el a continuat să cumpere şi să dezvolte proiecte care sunt astăzi evaluate la 1,2 miliarde de euro.

Globalworth

Valoare portofoliu România: 1,2 mld. euro

Rată de ocupare România: 94,9%

Principalele proiecte din România: Globalworth Tower, depozitul Dacia din Piteşti şi sediul UniCredit

Număr total de proiecte în România: 14, dintre care majoritatea de birouri, dar şi din zona industrială/ logistică şi altele

Pariu pe imobiliare, focus pe retail

Retailerul german Kaufland, liderul comerţului alimentar local după cifra de afaceri, este unul dintre cei mai mari trei proprietari de active imobiliare din România după sud-africanii de la NEPI Rockcastle şi Globalworth, potrivit datelor BM. Aceste companii sunt dezvoltatori imobiliari, astfel că activitatea lor de bază este să ridice malluri sau clădiri de birouri pe care apoi să le închirieze sau să le vândă. Dezvoltatorii imobiliari îşi extind constant portofoliul pentru că sursele de venit sunt chiriile sau vânzările ulterioare ale acestor proprietăţi. Retailerii, chiar dacă deţin spaţiile în proprietate, au ca activitate de bază comerţul.

Kaufland are un portofoliu evaluat la 1,1 miliarde de euro (5,1 miliarde de lei), potrivit datelor declarate de companie la Ministerul de Finanţe. Valoarea a crescut cu 8,5% faţă de anul anterior şi cu 30% în ultimii cinci ani.

Creşterea vine ca urmare a investiţiilor realizate şi a terenurilor cumpărate. Astfel, reţeaua Kaufland a cumpărat deja 40 de terenuri pentru a accelera expansiunea în următorii 4 ani. Din datele BM, nemţii au aproape totul în proprietate, deşi în ultimii ani au început să ia în calcul şi chiria pentru a intra în inima cartierelor rezidenţiale.

Podiumul marilor proprietari imobiliari din comerţul alimentar este completat de alte două firme germane: reţeaua soră Lidl şi discounterul Penny Market. Portofoliile celor trei au o valoare totală de 10,6 miliarde de lei, adică 70% din totalul industriei.

Lidl şi Kaufland sunt două companii deţinute de aceeaşi familie – Schwarz, împreună alcătuind cel mai mare grup din retailul european. Deşi operate independent în România, ele au aceeaşi strategie, mai exact merg acolo unde pot în proprietate, indiferent că e vorba de un magazin sau de un depozit.  În cazul Lidl România situaţia este întrucâtva diferită de cea a Kaufland pentru că discounterul german a venit local în 2011 (oficial) prin preluarea Plus Discount.

Atunci, el a preluat o reţea dezvoltată atât pe terenuri în proprietate, cât şi pe unele în chirie. Apoi, nemţii au mers în special pe terenuri proprii, dar în continuare există şi magazine în chirie.

Cumulat, familia Schwarz are o avere imobiliară ce se apropie de 2 miliarde de euro

Familia Schwarz

Businessuri:

Lidl şi Kaufland

Valoare portofoliu Kaufland România: 1,1 mld. euro

Portofoliu: peste 120 de magazine construite pe terenuri proprii, două depozite în proprietate şi alte 40 de terenuri achiziţionate pentru dezvoltare

Valoare portofoliu Lidl România:

750 mil. euro

Portofoliu: 100-150 de magazine construite pe terenuri proprii, cinci depozite în proprietate şi alte terenuri achiziţionate pentru dezvoltare

Notă: În cazul Kaufland a fost luată în calcul doar valoarea terenurilor şi construcţiilor. În cazul Lidl a fost luată valoarea totală a imobilizărilor corporale conform situaţiilor contabile.

Mix de office şi comercial

Grupul austriac Immofinanz deţine astăzi în România un portofoliu evaluat la 766,5 milioane de euro, conform celui mai recent raport al companiei, unde apar un total de 50 de proiecte pe plan local, dintre care doar 17 proprietăţi, iar restul terenuri.

Spre deosebire de cei mai mari doi jucători din sectorul imobiliar românesc NepiRockcastle şi Globalworth, Immofinanz are un portofoliu evaluat în scădere faţă de anii de criză spre exemplu. Mai exact, în 2012 la început, portofoliul austriecilor avea o valoare ce sărise de pragul de 1 miliard de euro. Avansul era susţinut de achiziţia companiei de dezvoltare imobiliară Adama.

În anii care au urmat, în special în ultimii ani, compania austriacă de investiţii în imobiliare Immofinanz a vândut mai multe terenuri, dintre care o parte erau administrate chiar de către de Adama. „Aceste tranzacţii reprezintă un pas natural în strategia noastră de a ne concentra pe proprietăţile de retail şi birouri, atât cele existente, cât şi cele viitoare. Deşi Adama deţine un portofoliu extins de terenuri premium, credem că acestea sunt potrivite în special pentru complexurile rezidenţiale”, spuneau anterior oficialii de la Immofinanz.

Mai mult, în 2015 austriecii au cedat întregul portofoliu de proprietăţi logistice către Blackstone. Este vorba de o tranzacţie regională, dar cu impact local.

Astfel, astăzi compania deţine în special proiecte de birouri şi malluri.

Immofinanz

Valoare portofoliu România: 766,5 mil. euro

Principalele proiecte din România: mallurile Vivo!, birourile myhive S-Park

Număr total de proiecte în România: 50, dintre care o bună parte terenuri şi 17 proprietăţi imobiliare

Pariul pe mixed-use

Antreprenorul român Iulian Dascălu este unul dintre cei mai vechi şi totodată cei mai puternici investitori locali din sectorul imobiliar. Supranumit „regele mallurilor”, el a dezvoltat proiecte comerciale precum Iulius Mall, sub acest brand fiind operate centre comerciale în Iaşi, Cluj, Timişoara, Suceava. El mai deţine şi clădiri de birouri, dar şi două proiecte de tip mixed-use, acesta fiind pariul său în ultmii ani. Este vorba de complexul Palas Iaşi şi de Iulius Town (fostul Openville Timişoara), deschis recent. Iulian Dascălu este licenţiat în finanţe-contabilitate în cadrul Universităţii „Petre Andrei” din Iaşi, respectiv economie şi administrarea afacerilor în cadrul Universităţii de Vest din Timişoara. Iulian Dascălu a început să parieze pe malluri într-o perioadă în care România abia începea să descopere conceptul care deja cucerise pieţe din Occident.

Antreprenorul a fost astfel unul dintre primii investitori în malluri din România; în 2000, când a deschis Iulius Mall la Iaşi, pe piaţa locală mai funcţiona doar proiectul Bucureşti Mall al companiei turceşti Anchor Grup.

După ce multă vreme a dezvoltat singur proiectele, în 2017, fondul Atterbury Europe – în spatele căruia se află acţionari sud-africani – a preluat jumătate din reţeaua de centre comerciale Iulius –, fondată de Iulian Dascălu, pentru peste 150 milioane de euro, potrivit datelor din piaţă.

Tranzacţia de tip joint venture a inclus şi cele două clădiri de birouri de lângă Iulius Mall Cluj, precum şi prima clădire finalizată la acel moment în ansamblul Iulius Town, aflat în construcţie în Timişoara. Complexul Palas Iaşi nu face parte din asociere. Iulius Group se află în topul celor mai mari dezvoltatori din real estate din România, fiind, de altfel, printre puţinele companii româneşti care şi-au făcut loc pe această piaţă, dominată în principal de jucători străini. Planurile lui Dascălu nu se opresc aici însă.

Iulius Group

Valoare portofoliu România:

750 mil. euro – 1 mld. euro (estimare Business Magazin)

Proiecte: Iulius Town (fostul Openville Timişoara), Palas Iaşi, Iulius Mall (Iaşi, Cluj, Timişoara, Suceava) şi birourile United Business Center

Suprafaţă: 260.000 mp retail şi 80.000 mp de spaţii de birouri

De la mall, la birouri şi rezidenţial

Dezvoltatorul imobiliar israelian AFI Europe, care deţine în Bucureşti centrul comercial AFI Cotroceni din zona Politehnicii, are în plan să dezvolte noi proiecte de birouri şi rezidenţial, alături de un mall la Braşov şi unul la Arad.

Pe plan local, israelienii au finalizat deja mallurile AFI Cotroceni din Bucureşti şi AFI Ploieşti, complexul de birouri AFI Park şi au alte trei investiţii în desfăşurare – proiectul mixt cu mall şi birouri AFI Braşov, ansamblul de birouri AFI Tech Park din zona Palatului Parlamentului şi complexul rezidenţial AFI City din Bucureştii Noi. Proprietăţile generatoare de venituri ale AFI în România au ajuns anul trecut la o valoare totală de 700 de milioane de euro, după o creştere cu 10% faţă de anul anterior.

Dezvoltarea businessului din România vine în contextul în care acum circa 3 ani israelienii au vrut să vândă proiectul AFI Park, format din cinci clădiri de birouri, situat exact lângă mallul AFI Cotroceni. Cele cinci imobile au fost subiectul unei tranzacţii prin care fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, fondatorii retailerului de bricolaj Dedeman, anunţaseră că ar vrea să le cumpere. Ulterior însă, înţelegerea – care presupunea o tranzacţie de 164,5 milioane de euro – a căzut. Acum, oficialii companiei spun că pariul AFI în România e pe dezvoltare.

AFI

Europe

Valoare portofoliu România: 700 mil. euro 

Principalele proiecte din România: AFI Cotroceni, AFI Ploieşti, AFI Park (cinci clădiri de birouri)

Proiecte în curs de dezvoltare în România: AFI Braşov, AFI Arad, AFI Tech Park (birouri), AFI City (rezidenţial)

15 ani de investiţii imobiliare

Liviu Tudor, care controlează dezvoltatorul imobiliar Genesis Property, este, alături de Iulian Dascălu, unul dintre cei mai puternici şi mai vechi antreprenori din sectorul imobiliar.

El deţine parcurile de birouri West Gate şi Novo Park, având astfel în portofoliu 150.000 de metri pătraţi de birouri clasa A. West Gate cuprinde cinci clădiri de birouri, iar Novo Park este format din alte şapte. Pe lângă acestea, antreprenorul a dezvoltat şi complexul de cămine West Gate Studios, deschis în 2009 ca fiind primul cămin studenţesc privat din Bucureşti.

Liviu Tudor deţine o diplomă de inginer în Aeronautică de la Institutul Politehnic din Bucureşti şi a urmat cursuri de specialitate la London Business School. El a intrat în business în urmă cu circa 25 de ani, când economia locală abia făcea primii paşi în capitalism. Apoi, în urmă cu circa 15 ani, a pariat pe sectorul imobiliar.

În 2005, Genesis Development a dezvoltat Novo Park, unul dintre primele parcuri de birouri din România, de mari dimensiuni. Complexul este situat în Pipera, ce a devenit ulterior cea mai dinamică zonă pentru dezvoltarea spaţiilor de birouri”, potrivit site-ului propriu.

În 2007, compania a inaugurat prima clădire din cadrul complexului West Gate Business District, în zona de vest a Bucureştiului, una dintre cele mai aglomerate zone rezidenţiale, ce a devenit în timp un hub major de birouri, conform aceleiaşi surse.

Genesis Development

Principalele proiecte din România: Novo Park, West Gate Business District şi West Gate Studios

Proiecte: 3 (office + campus privat)

Suprafaţă închiriabilă totală: peste

150.000 mp

Afaceri „sfinţite”

Biserica se numără, alături de statul român prin RAPPS, Academia Română şi moştenitorii marilor familii aristocratice româneşti sau maghiare, printre cei mai importanţi proprietari de imobile istorice din România, potrivit reprezentanţilor diviziei imobiliare a casei de licitaţii Artmark.

Acestea nu sunt însă singurele averi imobiliare ale acestei instituţii care numără peste 15.000 de lăcaşe de cult în proprietate. O investigaţie anterioară a televiziunii de stat a scos la iveală faptul că Biserica Ortodoxă Română deţine la nivel naţional 35.000 de hectare de pădure şi 40.000 de hectare de teren arabil.

Această situaţie nu este una neobişnuită dat fiind că biserica este în general un mare proprietar de terenuri. O analiză mai veche a publicaţiei Business Insider arăta că Vaticanul deţine 71 de milioane de hectare de teren la nivel mondial, pe lângă cele circa 30 de hectare pe care se află Vaticanul în inima Romei.

Averea imobiliară a Bisericii Catolice o depăşea pe cea a emirului din Kuweit sau regelui Mohammed VI al Marocului conform aceleiaşi surse. În România, date exacte nu sunt disponibile, dar compania Patriarhia Română – adm. Patriarhală figurează la Ministerul de Finanţe cu active imobilizate de 657 milioane de lei (140 milioane de euro). Din datele BM aceasta este doar o firmă, existând o serie de alte comapnii care administrează afacerile Bisericii Ortodoxe Române.

Un business tot mai complex

Dragoş şi Adrian Pavăl, cei doi antreprenori care controlează retailerul de bricolaj Dedeman, cea mai mare afacere antreprenorială locală, cu business anual de peste 7 miliarde de lei (1,5 miliarde de euro), deţin un portofoliu imobiliar evaluat de Business Magazin la 850 milioane de euro – 1 miliard de euro.

Evaluarea are la bază valoarea terenurilor şi clădirilor din portofoliul Dedeman de circa jumătate de miliard de euro, potrivit bilanţului contabil depus de companie, alături de sumele plătite de cei doi antreprenori pentru proiectele de birouri The Bridge şi The Office.

Cei doi oameni de afaceri au început încă de acum mai mulţi ani să se uite pe piaţa imobiliară pentru a-şi investi banii, iniţial fiind în discuţie preluarea celor cinci clădiri de birouri ale AFI, o tranzacţie estimată atunci la 165 de milioane de euro. Deal-ul a picat, însă alte două s-au semnat, şi anume cei doi oameni de afaceri au achiziţionat cele trei clădiri de birouri The Bridge de la Forte Partners pentru circa 200 milioane de euro şi proiectul de birouri The Office din Cluj de la NEPI Rockcastle şi de la Ovidiu Şandor pentru 120 milioane de euro. Recent, Dedeman a anunţat că preia împreună cu Element Invest Partners firma Element Distribution Center şi urmează să construiască trei depozite logistice, intrând astfel pe un alt segment al pieţei imobiliare.

De-a lungul anilor, cei doi fraţi şi-au construit o reţea de circa 50 de magazine de bricolaj, cele mai multe dintre ele pe terenuri proprii, conform datelor existente.

Dragoş şi Adrian Pavăl mai deţin şi alte businessuri, însă în alte sectoare decât cel imobiliar. Decizia de a paria pe real estate a venit în contextul în care antreprenorii stăteau pe cash, Dedeman fiind cel mai profitabil business din tot retailul românesc. Doar anul trecut compania a obţinut un profit net de peste 1 miliard de lei.

Familia Pavăl

Businessuri: Dedeman (cu o reţea de 50 de magazine construite în special pe teren propriu), proiectul de birouri The Bridge, proiectul de birouri The Office din Cluj

Valoare portofoliu imobiliar: 850 mil. euro – 1 mld. euro (estimare Business Magazin)

Mici, dar multe

Companiile Practic, Romarta, Universal, Romconsulting şi Meteor, controlate de mai mulţi antreprenori locali, deţin peste 1.000 de spaţii comerciale stradale, majoritatea în Capitală. Aceste spaţii sunt astăzi ocupate de farmacii, supermarketuri şi agenţii de pariuri, marii chiriaşi de la parterul blocurilor fiind magazinele Mega Image, jucătorii din retailul farma în frunte cu Sensiblu şi Catena şi companiile active în industria jocurilor de noroc.

În acest context, spaţiile deţinute de Radu Dimofte (prin firmele Practic, Meteor şi Universal), Siminel Andrei cu fondul de investiţii Broadhurst, prin intermediul Romarta, şi Raluca Petcu prin Romconsulting sunt evaluate la câteva sute de milioane de euro, potrivit Business Magazin.

În urmă cu un deceniu, valoarea sărea de 1 miliard de euro, potrivit estimărilor de la acea vreme, însă în ultimii ani, pe fondul dezvoltării de malluri, centre comerciale şi parcuri de retail, aceasta a scăzut. Astăzi o parte dintre aceste spaţii – amplasate chiar pe principalele artere comerciale precum Calea Victoriei sau bulevardul Magheru – sunt în aşteptarea chiriaşilor după ce retailerii s-au mutat la mall, băncile au închis din sucursale, la fel şi operatorii telecom. În acest context, Romconsulting vinde aproape 50 de spaţii comerciale şi rezidenţiale, unele cu preţuri de câteva sute de mii de euro, iar altele cu peste 1 milion de euro, cum este cazul celor de pe Calea Dorobanţilor.

Datele exacte despre portofoliile acestor firme sunt relativ puţine, atât în ceea ce priveşte numărul total al spaţiilor, cât şi valoarea acestora, singura listată la BVB fiind Practic SA. Aceasta este de altfel singura dintre companii care a răspuns solicitării ZF.

„În prezent, în portofoliul Practic SA sunt incluşi aproximativ 46.000 mp de spaţii închiriabili pe diverse funcţionalităţi. Din total, 25% sunt spaţii de birouri clasa B, iar 75% spaţii comerciale stradale”, potrivit oficialilor companiei.

Ei adaugă că valorile proprietăţilor sunt actualizate în mod regulat, conform standardelor internaţionale de contabilitate, de către evaluatori autorizaţi. Ultima reevaluare a fost efectuată la 31 decembrie 2016, iar testele de depreciere efectuate la 31 decembrie 2018 au arătat că valorile se menţin în limita pieţei de profil, adică 69 mil. lei valoarea birourilor şi 268 milioane de lei cea a spaţiilor comerciale.

Dincolo de retail stau păduri şi imobiliare

Cel mai mare proprietar privat de păduri din România este IRU Forest Assets, parte a grupului de mobilă Ikea, cu aproape 50.000 de hectare de codri pe plan local, grupul suedez având inclusiv propriul ocol silvic, conform celor mai recente date.

Acesta este doar unul dintre multiplele pariuri pe care le are în România grupul cunoscut pentru magazinele cu acelaşi nume. Astfel, în prezent compania Vastint, parte a diviziei imobiliare a Ikea, se pregăteşte să dea drumul construcţiei unui proiect rezidenţial în zona de nord a Capitalei. Terenul de 47 ha a fost cumpărat la începutul anului 2016 de la Teia Sponte, potrivit datelor din piaţă, cu circa 70 mil. euro, fiind una dintre cele mai mari tranzacţii cu terenuri pentru proiecte rezidenţiale semnate până acum. Viitorul ansamblu promite de la început să includă şcoli, centre comerciale, parcări supraterane şi subterane şi piste pentru biciclişti, fiind din start cel mai mare proiect de acest tip demarat până acum în Bucureşti.

Vastint mai lucrează la două mari proiecte în Capitală, ambele de birouri, la Timpuri Noi Square şi la Business Garden Bucharest, din zona Orhideea.

Businessul cu păduri şi cel de imobiliare completează activitatea de bază a Ikea în România, cea de retail. Compania a intrat iniţial în sistem de franciză, preluând apoi magazinul din zona de nord a Bucureştiului. La aproape un deceniu distanţă, în 2019, retailerul a deschis al doilea magazin, tot în Bucureşti, şi are planuri pentru provincie.

Grupul Ikea

Businessuri: magazinele Ikea, terenuri pentru dezvoltarea de noi magazine, proiectul de birouri Timpuri Noi Square, 50.000 de hectare de pădure

Şi alţii…

Dezvoltatorul imobiliar S Immo deţine în România mallul Sun Plaza, hotelul Novotel şi birourile The Mark şi Sun Offices. Dezvoltatorul austriac a finalizat oficial proiectul de birouri The Mark de pe strada Buzeşti de lângă Piaţa Victoriei în vara lui 2019, proiect în care a investit 45 mil. euro.

În continuare, S Immo analizează piaţa din Capitală şi este în căutare de terenuri pentru noi dezvoltări de birouri, dar caută şi birouri gata construite.

Pe lista principalilor dezvoltatori imobiliari locali se numără grupuri precum Forte Partners sau Skanska, însă de multe ori aceste companii construiesc pentru a vinde mai degrabă decât pentru a dezvolta portofolii. Unul dintre cele mai concludente exemple este vânzarea celor trei clădiri de birouri The Bridge către Dedeman.

Dezvoltatorul imobiliar Anchor Grup este cel care a deschis piaţa mallurilor din Capitală acum două decenii, odată cu proiectul Bucureşti Mall. La câţiva ani după aceea, în 2004, şi-a deschis porţile şi Plaza România, amplasat la graniţa dintre cartierele dormitor Militari şi Drumul Taberei. Grupul mai deţine clădirea de birouri Anchor Plaza, de 25.000 de metri pătraţi, situată chiar lângă mallul Plaza România, dar şi Plaza Romania Offices (10.600 mp), o parte din mall fiind transformată din retail în office, alături de Anchor Plaza Metropol, un proiect de office de 34.500 mp. În paralel cu acestea, Anchor Grup dezvoltă proiecte rezidenţiale precum Pallady Towers şi alte patru imobile de locuinţe pe calea Dudeşti, care se alătură ansamblului InCity Residences, situat în acelaşi loc.

Companii din comerţul alimentar precum Penny Market (Rewe România) sau Auchan au portofolii imobiliare evaluate 250-500 mil. euro în contexul în care fiecare deţine terenuri, dar şi magazine şi depozite dezvoltate de la zero pe terenuri proprii. Tot din grupul francez Auchan – o afacere de familie controlată de familia Mulliez, una dintre cele mai bogate din Franţa – face parte dezvoltatorul imobiliar Ceetrus, fostul Immochan. Ceetrus administrează un portofoliu de 23 de centre comerciale la nivel naţional, este vorba de galeriile comerciale ale hipermarketurilor Auchan. În 2016, dezvoltatorul şi-a lărgit sfera de activitate pe noi segmente de business: cel rezidenţial, prin dezvoltarea Coresi Avantgarden în parteneriat cu Avantgarden Immo Invest, şi office, prin Coresi Business Park din Braşov, în parteneriat cu Ascenta Management.

Grupul Apex Alliance din Lituania, care deţine hotelul Hilton Garden Inn din Centrul Vechi, a deschis recent o nouă unitate de cazare în apropiere de aeroportul Otopeni, proiect în care a investi 19 mil. euro. Deschiderea Hilton Garden Inn Bucharest Airport este a doua dintr-un şir de hoteluri de pe lista grupului lituanian. Grupul Apex Alliance va deschide în perioada următoare şi hotelul Courtyard by Marriott din zona Floreasca. Până la final de an, grupul lituanian va inaugura şi cel de-al treilea hotel din 2019, este vorba de o unitate Moxy by Marriott din Centrul Vechi (117 camere), în timp ce anul viitor va fi livrată unitatea de cazare Autograph by Marriott, ce va fi dezvoltată tot în centrul vechi al Capitalei, potrivit datelor furnizate de companie. Grupul lituanian devine unul din cei mai mari jucători de pe piaţa hotelieră după deschiderea unităţilor aflate în construcţie, cu un portofoliu evaluat la câtva sute de milioane de euro.

De altfel, conform surselor din piaţă, hotelul Garden Inn de lângă BNR, deschis în 2017, este scos la vânzare de grupul lituanian. Unitatea cu 210 camere a fost deschisă după o investiţie estimată la 20-25 mil. euro.

One United, unul dintre cei mai activi dezvoltatori de birouri şi rezidenţial de pe piaţa locală, are un portofoliu evaluat la peste 270 mil. euro. Compania este condusă şi controlată de două prezenţe discrete în spaţiul local de business, antreprenorii Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu. One United deţine şi dezvoltă mai multe proiecte în special pe zona de rezidenţial, dar şi birouri, cumpărând activ terenuri pentru noi investiţii. Spre exemplu, One United a demarat în primăvară construcţia One Herăstrău Towers, de la intersecţia dintre străzile Aviator Şerbănescu şi Nicolae Caramfil, care va include 139 de apartamente. De asemenea, continuă construcţia proiectului One Mircea Eliade de la intersecţia dintre calea Floreasca şi Mircea Eliade, cu un total de 247 de apartamente în trei turnuri. Acestea sunt ridicate alături de One Tower, clădirea de birouri care va avea 24.000 mp suprafaţă închiriabilă. Întreg proiectul One Floreasca City ar trebui finalizat în 2020. În perioada 2020-2021, One United ar urma să livreze o suprafaţă închiriabilă de birouri de peste 120.000 mp în trei proiecte: One Cotroceni Park (fazele I şi II, cu 78.000 mp în total), One Tower (24.000 mp) şi One Verdi Park (20.000 mp).

Prime Kapital este un nume mai nou pe piaţa imobiliară locală, însă a dezvoltat o serie de centre comerciale în oraşe din provincie, unele dintre ele în centre urbane secundare la care alţi competitori nu se uitaseră, precum Roman sau Sfântu Gheorghe. Alte proiecte de acest tip apar pe site-ul companiei la categoria „va urma”. Dezvoltatorul are şi trei proiecte rezidenţiale în plan.

Compania austriacă CA Immo a fost înfiinţată în anul 1987 şi începând cu anul 1988 este listată la bursa de la Viena. Dezvoltatorul a început să se extindă în regiunea CEE în 1999, achiziţionând proprietăţi în Ungaria şi Republica Cehă şi intrând apoi pe piaţa din România în 2001. Pe piaţa locală grupul deţine şapte proiecte, toate de birouri, cu o suprafaţă totală de circa 165.000 mp şi evaluate la circa 400 mil. euro. Odată cu adăugarea de noi investiţii în portofoliu, valoarea totală a acestuia a crescut cu 30% în 2018 versus 2017. România a ajuns să contribuie cu o cincime la valoarea portofoliului grupului.

Ţiriac Imobiliare, controlat de omul de afaceri Ion Ţiriac, este un grup de companii ce activează în domeniul imobiliar şi care are o istorie de 25 de ani pe piaţa locală.

Această divizie face parte din Ţiriac Group ale cărui principale afaceri se derulează în patru domenii cheie: import şi distribuţie de maşini, servicii financiare şi de leasing, transport aerian de tip VIP charter şi real estate.

„Ţiriac Imobiliare, parte a Ţiriac Group, este un grup de 29 de companii, prezent pe piaţa locală încă din 1994, ca dezvoltator şi investitor în domeniul imobiliar. Ţiriac Imobiliare a debutat pe piaţă de profil din România odată cu înfiinţarea Fergus Construct Internaţional, prima firmă imobiliară aparţinând Ţiriac Group. Pentru viitor, Ţiriac Imobiliare are în plan dezvoltarea mai multor proiecte imobiliare – de tip rezidenţial, comercial, clădiri de business sau showroomuri auto multibrand, localizate în Bucureşti şi marile oraşe din ţară”, potrivit site-ului propriu.

Printre cele mai cunoscute investiţii ale grupului se numără complexul Stejarii din nordul Capitalei.

George Becali, finanţatorul echipei de fotbal FCSB Steaua Bucureşti, este, potrivit surselor din piaţă, unul dintre cei mai mari proprietari de terenuri din zona de nord a Capitalei şi Ilfov, el controlând suprafeţe importante atât în Pipera – Voluntari, cât şi în Otopeni şi Baloteşti. În perioada în care candida pentru Parlamentul Europei, Becali punea pe hârtia declaraţiei de avere loturi cu o suprafaţă totală de 373 de hectare în Bucureşti şi Ilfov, dobândite începând cu 1991, atât prin contracte de vânzare-cumpărare, cât şi prin cesiunea drepturilor de proprietatea asupra unor terenuri litigioase. Surse din piaţa imobiliară spun că în prezent el ar mai deţine peste 140 de hectare, echivalentul a circa 140 de terenuri de fotbal.

September 2, 2019