BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Cum schimbă noile joburi piaţa muncii?

    Vreau să muncesc doar câteva ore pe zi sau în weekend – pot să fac ridesharing sau livrări la domiciliu.

    Am acumulat deja suficientă experienţă în carieră şi în viaţă încât pot să o împărtăşesc şi altora – mă fac speaker motivaţional.

    Sunt carismatic şi îmi place să filmez – pot să îmi fac un vlog şi să trăiesc din asta – la orice vârstă.

    Îmi place să călătoresc – pot să fiu plătit pentru această pasiune ca blogger de călătorii.

    Tehnologia şi-a pus amprenta în toate domeniile, iar dacă sunt oameni care spun că noile tehnologii şi digitalizarea elimină anumite meserii, antreprenori, oameni de afaceri şi specialişti în resurse umane spun că tot tehnologia dă viaţă altor joburi. Astfel, prin dezvoltarea tehnologiei s-a conturat economia colaborativă, care defineşte sistemul socio-economic clădit pe conceptul folosirii în comun a resurselor fizice şi umane. Un avantaj al economiei colaborative, din punct de vedere concurenţial, constă în faptul că existenţa platformelor colaborative conduce la intrarea pe piaţă a unor noi actori economici, ceea ce generează o ofertă mai mare şi mai variată, atât de locuri de muncă, cât şi de servicii. Business MAGAZIN împreună cu OLX au organizat clubul „Joburi noi, meserii vechi”, în cadrul căreia antreprenori din domeniile colaborative, oameni de afaceri şi specialişti de HR au discutat despre viitorul noilor joburi şi despre potenţialul de dezvoltare al economiei colaborative.
    Noile joburi – livrator la domiciliu, şofer de ride-sharing, vlogger, influencer sau youtuber – au început să-şi creioneze piaţa deja de câţiva ani şi în România, iar factorii ce stau la baza dezvoltării acestor domenii sunt veniturile suplimentare şi programul flexibil.
    Antreprenorii care au pus bazele unor aplicaţii precum Glovo, Bolt, Free Now, dar şi specialişti în resurse umane prezenţi în cadrul conferinţei „Joburi noi, meserii vechi”, organziată de Business Magazin în parteneriat cu OLX, spun că în următorii cinci ani trei din zece angajaţi vor lucra în economia colaborativă, segment de piaţă dezvoltat de aceste aplicaţii care practic intermediază cererea şi oferta de pe piaţă.
    „Economia colaborativă va creşte ca pondere, iar din totalul celor 5 mili­oane de angajaţi cel puţin 25% vor lucra în economia colaborativă în următorii cinci ani. Dar trebuie să luăm în calcul schimbările legislative şi alte fluctuaţii”, a spus în cadrul conferinţei Andrei Frunză, CEO al Free Now (fosta Clever).
    Termenul „economie colaborativă“ (sharing economy sau gig economy) a prins rădăcini încă de la începutul anilor 2000, odată cu înfiinţarea noilor modele de afaceri, precum Uber, Airbnb, Glovo, Bolt, Free Now. Însă conceptul consumului colaborativ a devenit din ce în ce mai popular în ultimii ani, când companiile de profil au început să se dezvolte şi să atragă din ce în ce mai mulţi oameni – atât la nivel de salariaţi, cât şi la nivel de clienţi – prin anunţurile publicate pe platforme de recrutare, precum OLX şi nu numai.
    „În 2012, pe OLX era un singur anunţ care conţinea cuvântul «Uber» în titlu”, a spus Paul Neagoe, business manager la OLX. Spre comparaţie, în 2019, pe platforma OLX au fost înregistrate aproximativ 1.900 de anunţuri pentru şoferi de ride-sharing şi peste 20.800 de aplicaţii din partea candidaţilor, potrivit studiului „Indexul locurilor de muncă” realizat de OLX.
    În acest context, Paul Neagoe spune că tehnologia ajută economia colaborativă să se dezvolte. „Tehnologia ajută la două lucruri principale: ne câştigă timp şi ne deschide uşi. Ne ajută să câştigăm o anumită sumă de bani suplimentară pe lângă jobul curent şi deschide uşi pentru un număr mare de anunţuri de recrutare. Probabil că provocarea principală e la angajator, la modul în care înţelege şi se adaptează la tot ce fac noile tehnologii şi la cum creează ele dinamica prin care oamenii pot să îşi suplimenteze veniturile. Cum gândim modul de operare, asta e provocarea”, a spus Paul Neagoe.
    În urmă cu doi ani şi-a început activitatea pe piaţa locală şi Glovo, aplicaţia de livrare rapidă care permite utilizatorilor să comande, să trimită şi să primească orice produs la adresa specificată în comandă. În prezent, pe platforma Glovo sunt înscrişi aproximativ 16.000 de livratori, a spus Filip Ciurel, operations manager în cadrul Glovo.
    „O parte din ei sunt activi săptămânal. Avem şi oameni care lucrează spontan, sunt cei care lucrează în weekend, sunt şi part-time care intră pe platformă după ce termină programul la locul de muncă de zi cu zi, dar avem şi livratori care lucrează full-time. Sunt oameni care muncesc pentru Glovo doar o lună, pentru că vor să strângă bani pentru vacanţă. Am început să îi vedem pe livratori ca pe clienţii noştri, ei sunt cei pe care vrem să îi atragem pe platformă de dimineaţă. Lucrăm la eficientizarea livrărilor, pentru că vrem să le creăm o experienţă plăcută şi lor, şi clienţilor lor”, a explicat Filip Ciurel poziţionarea companiei Glovo faţă de candidaţii din piaţa forţei de muncă şi modul în care încearcă compania să îşi atragă şi să reţină livratorii pe platformă.
    Alina Gheucă, HR manager în cadrul KPMG, este de părere că provocarea angajatorilor este să fie atenţi la nevoile angajaţilor şi să încerce să găsească factorii care îi motivează şi îi fac fericiţi, pentru că astfel le creşte şi productivitatea la locul de muncă.
    „Dacă ne uităm la realitate, lucrurile care ne motivează sunt foarte simple. Acel «mulţumesc» din partea mangerului, care te face să simţi că ai terminat cu bine un proiect. Provocarea este să ajungem să înţelegem care este acel element de bază pe care dacă l-am satisface l-ar face pe angajat mai fericit. Provocarea majoră a viitorului este acel mental health. Cum îi ajuţi pe oameni să fie în echilibru cu ei şi cu tine”, a spus Alina Gheucă.
    Cristian Sălceanu, operational manager în cadrul Bolt România, spune că şoferii din cadrul companiei Bolt sunt motivaţi de modul în care sunt trataţi de pasageri, de modul în care sunt trataţi de angajatorii lor, de faptul că primesc banii la timp şi de programul flexibil pe care îl oferă acest tip de job.
    „E o diferenţă mare între cum era privit un job acum 10 ani şi cum sunt privite joburile acum. Pentru că atunci când ai salariu competitiv pe piaţă, te motivează cultura, felul în care eşti tratat şi valoarea pe care o aduci în munca pe care o desfăşori”, a spus Cristian Sălceanu.
    De asemenea, Oana Botolan Datki, SEE managing partner la Cteam, consideră că provocarea companiilor stă şi în educarea şi dezvoltarea tinerilor care în prezent sunt elevi şi care, din diferite motive, pleacă din ţară pentru a munci în străinătate, ori îşi deschid propriile businessuri sau nu ajung niciodată în câmpul muncii pentru că nu au studii şi nu sunt pregătiţi pentru nicio meserie.
    „Provocarea mare pe care o avem este cu tinerii. Trebuie să fim atenţi la elevii de liceu şi la implicarea pe care o avem în educarea lor, aducerea şi ţinerea lor într-o realitate concretă legată de piaţa muncii. Una dintre probleme este că ei nu ştiu ce joburi sunt pe piaţă sau în ce direcţie să se îndrepte. Cei care sunt în licee bune pleacă. Aproximativ 80% reprezintă proporţia de copii care sunt hotărâţi şi susţinuţi de familii să plece la facultate în alte ţări. Iar cei care nu sunt în licee de top nu ştiu unde să se ducă la muncă şi îngroaşă rândurile şomajului. Noi ne plângem că nu avem oameni, aducem oameni din alte ţări, dar trebuie să ne uităm şi aici, în România. Asta mi se pare provocarea. Să nu aşteptăm să se facă ci să participăm direct”, a spus Oana Botolan Datki.
    Ea observă că sunt multe joburi pe piaţă care nu înseamnă nimic pentru tineri. „Această educare poate veni dinspre angajatori, care pot explica joburile noi apărute pentru a nu mai părea atât de complicate pentru tinerii care doresc să aplice pentru aceste joburi. Şi la joburile care presupun muncă fizică informarea şi educarea sunt necesare. Şi munca fizică se întâmplă în anumite condiţii în ziua de azi, se învaţă o meserie, se acordă pachete salariale şi poate anumitor candidaţi li se pare interesant şi preferă să rămână să muncească în ţară”, a spus Oana Botolan Datki.
    Şi Andrei Frunză consideră că provocarea este de partea angajatorului, care trebuie să anticipeze trendurile şi să pregătească atât compania, cât şi angajaţii acesteia pentru schimbări.
    „Provocările pe care aceste trenduri le ridică sunt pentru antreprenori, pentru businessuri. Cred că este rolul managerului sau al liderului să anticipeze trendurile, să le vadă, să le conştientizeze. Aici mă refer la tehnologizare, automatizare. Modul în care ne raportăm ca indivizi la aceste trenduri răspunde la întrebarea «Aceste provocări prezintă oportunităţi sau riscuri?» şi cred că fiecare trebuie să ne întrebăm cum ne raportăm la ele, ce înseamnă pentru noi şi pentru businessul nostru, cum le transformăm în şanse, pentru a valida businessul nostru pentru viitor. Poate un anumit job are un viitor mai puţin strălucit, iar dacă putem conştientiza acest lucru putem investi din timp în dezvoltarea proprie, care să ne facă să fim competitivi. La nivel corporate este rolul liderului să traducă aceste trenduri, pentru a valida pentru viitor strategia de dezvoltare. Cred că suntem cu toţii atenţi la tactici pe termen scurt, pentru că e prezentul care domină atenţia şi suntem mai puţin deschişi sau interesaţi în a pregăti viitorul”, a spus Andrei Frunză.
    Cel mai mare atu al noilor meserii, precum livrator la domiciliu, şofer de ride-sharing, vlogger sau influencer, este că nu există o limită de vârstă pentru cei care vor să presteze aceste meserii, a spus Andra Pintican, human development manager la Global Records.
    Astfel, pentru aceste meserii sunt mai importante flexibilitatea angajaţilor şi dorinţa lor de a-şi dezvolta noi abilităţi.
    „În aceste meserii nu există limită de vârstă. La noi cel mai mic vlogger este un puşti de 4 ani care a venit la pachet cu întreaga familie. Totul ţine de targetul stabilit de ei, de dorinţa lor de a se adapta la noile trenduri, pentru că e un trend pentru orice, iar vârsta nu e un impediment, poate doar capacitatea de a te adapta. YouTube-ul este o lume dinamică, iar vloggerii, influencerii sau youtuberii se adaptează rapid la noile trenduri”, a spus Andra Pintican.
    Cristian Dascălu, inginer software şi vlogger, spune că singurele criterii pe care se bazează în cariera lui de vlogger sunt flexibilitatea lui de a se adapta la noile trenduri şi creativitatea lui de a crea şi livra conţinut de calitate care să atragă şi să menţină publicul atent la postările lui. 
    „Vloggingul este un mod prin care mă documentez. Este o ocazie să îmi documentez viaţa, atât pentru mine, cât şi pentru publicul care mă priveşte. Aşa îmi pun în valoare creativitatea. Pentru această meserie ai nevoie de trei abilităţi – să fii perseverent şi constant, să fii deschis la a învăţa, şi nu în ultimul rând trebuie să fii natural, să te studiezi puţin pe tine. Eu mă bazez pe capacitatea mea de a mă adapta într-o lume dinamică. Consider că acesta este un skill pe care dacă îl ai nu dai greş, devine obligatoriu pentru majoritatea dintre noi”, este de părere Cristian Dascălu.
    Şi în meseria de barman/barista – noul termen folosit pentru persoanele care prepară şi livrează cafeaua într-o cafenea de specialitate – se produc schimbări odată cu digitalizarea. Astfel, Laurenţiu Ştefan, barista roaster şi cofondator al  DropShot Coffee Roasters, spune că în prezent un barista trebuie să se axeze mai mult pe comunicarea şi socializarea cu clienţii din locaţie decât pe prepararea cafelelor.
    „Şi noi lucrăm la automatizare, iar ce trebuie să facă barista este să poată comunica cu clientul. Folosim echipamente care să scoată produsul – cafeaua, fresh-ul – ca un barista bine pregătit pentru a prelua partea fizică din muncă şi lăsăm doar ce poate fi creativ. Trebuie să aducem acest plus pentru a creşte partea de socializare”, a spus Laurenţiu Ştefan.
    El a explicat că în industria în care lucrează, forţa de muncă este o provocare foarte mare, deoarece majoritatea candidaţilor care aplică pentru un astfel de job sunt persoane în vârstă care nu mai găsesc un loc de muncă în alte domenii, persoane care au 10 sau 11 clase sau persoane care vor să înveţe această meserie pentru ca mai apoi să pornească pe propriile picioare un business în lumea cafelei de specialitate.
    „Această meserie este practic comerţul din trecut. Nu atrage persoanele cu studii medii sau superioare. Media de studii este de 11 clase, iar noi ne luptăm să îi trimitem la meditaţii, să meargă la şcoală, să meargă la traininguri. Şi după ce îi pregătim este greu să îi ţinem în ţară, deşi un barista câştigă peste 1.000 de euro. Majoritatea care se angajează în domeniu înţeleg că e un job pe termen scurt. Pentru program part-time găsim studenţi, pentru full-time mergem spre cei cu 10 şi 11 clase. Abordăm şi varianta în care angajăm persoane de peste 40 de ani. În trecut aveam 80 – 100 de CV-uri pentru un anunţ de angajare, iar acum trebuie să îi caut eu”, a adăugat Laurenţiu Ştefan.
    Cătălin Codreanu, preşedintele Coaliţiei pentru Economia Digitală, a menţionat că în 2030 aproximativ 23 de milioane de joburi vor fi influenţate de dezvoltările tehnologice.
    „Va trebui să ne adaptăm la un model economic digital de a livra şi cumpăra servicii. Fie că sunt reglementate sau nu. Într-un viitor de 10 ani, lucrurile se vor schimba fundamental. Beneficiile directe şi indirecte pe care le aduce ride-sharingul în economie depăşesc 1,2 miliarde de lei pe an. Proiecţia pe un an de zile cu reglementarea care a intrat în vigoare de la 1 februarie duce veniturile generate de industria de ride-sharing spre 3 miliarde de lei. Depinde de cum evoluează lucrurile, atât din partea clienţilor, cât şi a celor care activează în domeniu”, a concluzionat Cătălin Codreanu.
    În ceea ce priveşte media de vârstă, Raluca Pârvu, business manager la BPI Group, este de părere că antreprenorii ar trebui să îşi deschidă orizonturile şi să nu mai fie reticenţi atunci când candidaţii care se prezintă la interviu au vârsta de peste 35 de ani.
    „Ţine de angajatori să deschidă perspectiva şi să nu mai angajeze doar oameni până în 35 de ani. E o frână pe care angajatorii şi-o pun singuri. Au rămas ancoraţi în trecut, încă mai fac paralele cu generaţia anilor 1980, pe care au eliminat-o. Dacă vrei să găseşti angajaţi, în prezent, trebuie să ai mintea deschisă”, a spus Raluca Pârvu.
    De asemenea, Adrian Dinu, fondatorul Creasoft, a menţionat faptul că pe piaţa muncii nu mai sunt tineri care să aplice pentru posturi ce presupun muncă fizică, aceştia fiind într-o continuă căutare de joburi care presupun muncă intelectuală sau creativitate.
    „Când vorbim de muncă fizică (spre exemplu tehnicieni care lipesc fire) este o provocare mare să găseşti personal. Observ o scădere mare a numărului de tineri care efectuează munci fizice. Astfel, tehnologia va ajuta în viitor, pentru că multe din muncile fizice vor dispărea, ceea ce nu este o veste proastă, pentru că nu mai sunt doritori pentru aceste meserii”, a spus Adrian Dinu.
    În 2019, numărul anunţurilor de angajare postate pe platforma OLX s-a stabilizat în jurul a 500.000, însă numărul candidaţilor activi pe platformă şi activitatea acestora au crescut, a explicat Paul Neagoe.
    „Pe parcursul unui an sunt postate pe platforma OLX aproximativ 500.000 de joburi. Marea majoritatea sunt în Bucureşti, undeva la 30%. În judeţele principale sunt undeva la 20.000 – 30.000 de joburi, faţă de Bucureşti care înregistrează peste 100.000 de anunţuri de joburi. Dacă numărul anunţurilor de angajare a rămas stabil în 2019 faţă de acum doi ani, numărul de candidaţi şi de aplicaţii înregistrate pe platforma OLX a crescut cu 25%, ajungând la 17 milioane de aplicaţii anul trecut. La nivel de aplicanţi, diferenţa e mai puţin semnificativă pentru că ei caută locuri de muncă peste tot, iar diferenţele sunt date de mărimea oraşelor în sine”, a spus Paul Neagoe.
    Potrivit studiului „Indexul locurilor de muncă”, şoferii au fost cei mai căutaţi candidaţi în 2019, pe platforma OLX fiind înregistrate peste 86.500 de anunţuri de angajare pentru acest post. Totuşi, comparativ cu anul 2018, numărul de locuri de muncă pentru şoferi a fost în scădere cu 3% anul trecut. În topul celor mai multe anunţuri de angajare postate anul trecut pe OLX se mai află meseriile de ingineri, meseriaşi, constructori cu peste 74.900 de anunţuri, lucrători producţie, depozit logistică cu un număr de peste 39.900 de locuri de muncă, personal hotelier – restaurant cu peste 38.100 de anunţuri şi casieri – lucrători comerciali cu un număr de peste 36.100 de locuri vacante.

    Cum îşi caută joburi românii?

    În medie, un angajator a găsit un candidat potrivit în 20 de zile de la publicarea anunţului de angajare pe OLX în 2019, cu trei zile mai repede decât în 2018.
    În căutarea unui loc de muncă candidaţii au început să-şi ajusteze aşteptările, aplică la mai multe joburi şi iau o decizie de angajare mai rapid decât în anii anteriori.
    În medie, companiile au publicat aproximativ 40.000 de anunţuri de locuri de muncă noi în fiecare lună din anul 2019. Comparativ cu anul 2018, în 2019 cea mai mare creştere a numărului de anunţuri de angajare publicate pe OLX a fost înregistrat în luna martie, plus 20%. Cea mai mare scădere a fost înregistrată în luna noiembrie, minus 22%.
    În medie, un anunţ de angajare publicat pe platforma OLX strânge câte 35 de candidaţi.
    Bucureştiul concentrează un sfert din cele aproximativ 500.000 de anunţuri de recrutare.

    Sursa: „Indexul locurilor de muncă” realizat de OLX România

  • Avocatul gulerelor albe

    „Avocatul de drept penal este esenţial într-o societate. El este avocatul care apără drepturile şi libertăţile persoanelor. Dacă eşti vinovat sau nu se va dovedi la sfârşitul unui proces, dacă acuzaţia care ţi se aduce este întemeiată şi se poate proba, dar până să ajungi la finalul acelui proces, treci printr-un purgatoriu în care drepturile tale trebuie respectate, inclusiv cel referitor la intimitate”, descrie dr. Mihai Mareş, partener fondator al Mareş & Mareş, specificul activităţii principale a firmei pe care o reprezintă. Cu o echipă formată din cinci avocaţi, aceasta se numără printre puţinele firme de avocatură de pe piaţa locală care se axează pe dreptul penal al afacerilor, pe care Mihai Mareş a ales să se concentreze în urmă cu 10 ani. Acum, aproximativ 80% din activitatea firmei se concentrează pe această nişă, fie că vorbim despre apărarea efectivă în cadrul unor dosare penale active (trial defense, asistenţă juridică propriu-zisă în cazul unor dosare), investigaţiile interne solicitate de anumite companii, consultanţa şi prevenţia penală, precum şi managementul crizei (când apar situaţii în care, din punct de vedere reputaţional, trebuie să reacţionezi rapid şi să ai un punct de vedere bine articulat), explică el. Un alt departament, condus de fratele său, Cristian Mareş, este reprezentat de litigiile civile. Fratele său s-a alăturat echipei sale de la bun început, în urmă cu 15 ani, iar din 2011 este şi el partener al firmei.

    Care este însă povestea de carieră a unui avocat de drept penal? Mihai Mareş povesteşte că în liceu, chiar dacă studia la profilul matematică-fizică, era atras de ştiinţele umaniste, motiv pentru care profesorul său de istorie l-a încurajat să construiască ceva bazat pe pasiunea pentru acestea. Prima sa opţiune de carieră, profesia de chirurg, nu l-a mai atras după ce a înţeles ce presupun perspectivele unei cariere de avocat. „Aceasta este o profesie în care te  poţi manifesta liber, independent. Eu sunt făcut într-o manieră în care nu pot să lucrez ca angajat al cuiva, iar antreprenoriatul pe care îl fac în avocatură reflectă inclusiv această stare a mea interioară; profesia îţi asigură posibilitatea să te dezvolţi potrivit propriei tale personalităţi.”
    Cu aspecte ce ţin de dreptul penal cochetase încă din perioada facultăţii, când a lucrat alături de profesorul de procedură penală Aurel Ciobanu. Totuşi, la momentul absolvirii, a considerat că nu era oportun să se concentreze pe această nişă. „La începutul anilor 2000, când am terminat facultatea, avocatura de penal era foarte puţin atrăgătoare pentru un tânăr avocat care îşi dorea să ia parte la negocieri, la deplasări în străinătate la firmele internaţionale, să vorbească cu investitorii străini.” Potrivit lui, specializarea aceasta era marginalizată, fiind practicată de indivizi cu reputaţie în domeniu, care nu aveau cultura construirii de echipe în jurul lor. „Dacă aveai nevoie să îţi creezi o traiectorie în care să creşti, trebuia să ai în vedere societăţile de avocaţi care funcţionau la momentul respectiv şi cariera trebuia practic să înceapă cu una dintre aceste societăţi.”
    10 ani mai târziu însă, s-a ivit oportunitatea de a se concentra pe nişa dreptului penal al afacerilor sau, în limbaj internaţional, pe white-collar crimes. Pe atunci, ajunsese să conducă biroul Garrigues, o firmă spaniolă care era una dintre cele mai mari societăţi de avocaţi din Europa. Aceasta s-a retras de pe piaţă în 2010, din cauza crizei economice din Spania. După o scurtă integrare, de şase luni, în cadrul Muşat & Asociaţii, Mihai Mareş a decis să pornească la drum pe cont propriu.
    „Lucram cu investitori străini şi cu mari companii, iar printre primele mandate pe care le aveam din partea clienţilor se numărau două investigaţii interne, din partea a două multinaţionale din domeniul automotive, prin care ni se cerea să documentăm activitatea unor manageri pe care îi aveau mai ales în departamentul de achiziţii şi pentru care existau suspiciuni că fac lucrurile mai puţin corect, ulterior trebuia să facem un raport”, îşi aminteşte Mihai Mareş modul în care a început să ia contact cu domeniul. Pentru a duce la capăt misiunea, a subcontractat o firmă de business intelligence. Încă de la început, au avut parte de scenarii demne de filmele de acţiune fiindcă ei aveau în responsabilitate coordonarea tuturor celor care investigau faptele. „A rezultat că îmi place să mă ocup de aşa ceva, iar ancheta care s-a desfăşurat şi raportul înaintat clienţilor au fost bine primite de către ei; prin urmare pentru noi a fost un imbold de a dezvolta această practică.” Întâmplarea se petrecea în 2011, iar de atunci avocatul de business şi-a anunţat concentrarea aproape exclusivă pe aspectele de drept penal ale avocaturii de afaceri. „Din acel moment am fost aproape zilnic în tribunale, în faţa parchetelor, am avut o asistenţă şi o reprezentare în dosarele penale ale unora dintre cele mai mari personalităţi, atât ale vieţii politice, economice, cât şi culturale din România, adică miniştri, primari, secretari de stat…”, descrie avocatul tumultul dosarelor ce au urmat.
    Până la momentul boomului DNA însă, a pus fundamentele afacerii: „Între 2011 şi 2014 a fost o etapă pe care aş defini-o ca acumulare de cunoştinţe şi de clientelă. Am construit departamentul de penal de la zero”. Etapa de pregătire a inclus, în paralel cu activitatea desfăşurată, şi participarea sa la seminarii şi la conferinţe pe teme de drept penal şi de procedură penală.
    În 2015 a fost admis la un doctorat la Institutul de Cercetări Juridice ale Academiei, alegându-şi o temă despre care spune că este foarte practică şi de mare importanţă  pentru un practician al dreptului penal – „Nulităţile în procesul penal”. „În această perioadă am scris nenumărate articole, am conferenţiat pe aceste teme şi, treptat, am început să creionez atât profilul meu personal în domeniul penalului, cât şi profilul acestei societăţi”, descrie el latura teoretică a pregătirii sale.
    În urmă cu patru ani au avut o asociere şi Dan Lupaşcu, fost magistrat care fusese preşedintele CSM-ului: „Am înţeles în momentul respectiv şi cum funcţionează gândirea unui judecător atunci când te prezinţi în faţa lui şi a fost o experienţă foarte utilă pentru noi toţi colaborarea cu profesorul în cauză, permanent a fost acest proces de acumulare şi de creştere, atât a profilului, cât şi a cunoştinţelor”.

    Un moment cheie pe piaţa de avocatură a fost în 2014 când, odată cu apariţia noilor coduri – Codul penal şi Codul de procedură penală –, tot sistemul judiciar şi actorii acestuia s-au reinventat – avocaţi cu ştate vechi, cu experienţă de decenii în tribunale, învăţau cot la cot cu cei noi: „Indiferent că aveam 20 de ani de experienţă, câţiva ani sau niciun fel de experienţă, în momentul acela am luat-o toţi de la zero”. 
    Apoi a început ofensiva DNA, iar „cel puţin în următorii patru ani, lucrurile s-au petrecut într-o manieră de breaking news. A apărut o activitate intensă pe acest domeniu în care noi ne-am găsit direct implicaţi”. Breaking-news-urile de la TV s-au reflectat şi în activitatea sa şi în evoluţia firmei de avocatură: „Încurajările au venit mai ales din partea oamenilor de afaceri, mulţi dintre ei în topurile de afaceri pentru businessurile pe care le-au construit, care erau obişnuiţi să lucreze cu avocaţi de business, dar care, atunci când se loveau de aspecte de drept penal, avocaţii lor nu le mai răspundeau la telefon”.
    Cum vede aceste dosare care ne-au inundat la distanţă atât de scurtă unul de celălalt? „Care este termenul de comparaţie? O lipsă a activităţii de până atunci, unde este regula, unde este normalitatea? În căutarea acestei normalităţi cred că ne găsim şi astăzi. Nu aş putea să spun dacă regula şi normalitatea sunt ce au fost până atunci, ce au fost atunci sau ce sunt astăzi. Cred că suntem – şi instituţiile statului – sunt încă în căutarea acestei normalităţi. Mi-e greu să spun care este aceasta”, răspunde Mihai Mareş. El observă că fiecare ţară are astfel de treceri şi oferă ca exemplu Italia, cu lupta antimafia, denumită Mani pulite.
    Contextul internaţional a influenţat şi acesta avalanşa de condamnări din perioada aceea: „Noi eram şi suntem încă în zona de influenţă a Statelor Unite, se punea problema continuării scutului de la Deveselu, a bazelor militare americane. Statele Unite au nevoie de o ţară stabilă în care să îşi aşeze aceste baze, în care corupţia să fie la un nivel cât mai mic. Ridica îngrijorări şi modelul Ucrainei, care era la graniţa cu România, o ţară aproape devastată de corupţie, unde a apărut şi revoluţia ucraineană.” Toate lucrurile acestea au făcut ca şi contextul internaţional în care s-a găsit România să impună o conduită mai agresivă, mai activă decât a existat până atunci.
    Totuşi, de ce atât de multe nereguli în modul în care se făcea business în România? „A face afaceri în România a avut, în multe cazuri, şi o latură în care exista tendinţa de a rezolva lucrurile «pe firul scurt», de a vorbi cu cineva să îţi rezolve o problemă. Aceasta vine din mentalitatea comunistă, în care fiecare ştia pe cineva şi îşi rezolva problema sunând pe cineva; exista un trafic de influenţă cu care România era obişnuită şi care s-a perpetuat, numai că într-o democraţie cu reguli occidentale şi cu o conduită de business normală, adaptarea la această conduită vest-europeană a fost, de cele mai multe ori, complicată şi eludată de mulţi participanţi, ceea ce a făcut ca obiectul unora dintre anchetele procurorilor să aibă în vedere ca acest tip de comportament să fie sancţionat”, crede Mihai Mareş. Potrivit lui, a apărut astfel un efect de bumerang, în care clasa românească de business a fost afectată: „Clasa de business românească a avut de suferit şi, de cele mai multe ori, locul afacerilor româneşti a fost luat de multinaţionale”.
    Pe de altă parte, spune avocatul, noua generaţie de oameni de business, tinerii care lucrează în domeniul IT, a învăţat din aceste greşeli. „Cred că au avut o lecţie pe care au învăţat-o şi, la rândul lor, în companiile pe care le dezvoltă încearcă să aplice modele de business occidentale. Aici aş menţiona inclusiv conceptul de prevenţie penală – multinaţionalele şi, mai nou, companiile mai mari româneşti apelează la consultanţă juridică în materie penală în scopul de a evita riscul confruntării cu organele de justiţie penală.” La fel ca în domeniul sănătăţii – prevenţia penală presupune solicitarea adresată unei clase de avocaţi de a efectua o analiză a riscurilor din zona de penal, în funcţie de industrie, de tipul de activitate.

    Un motor de business controversat, dar indispensabil

    „Dacă iniţial avocatura de penal era un fel de Cenuşăreasa practicilor de drept pe care marile firme de avocaţi le-au avut ca departamente până în anii anteriori, acum aceasta a ajuns indispensabilă inclusiv domeniului afacerilor. De altfel, până să înceapă ofensiva DNA-ului, pe atunci erau şi foarte puţine dosare care afectau domeniul afacerilor”, descrie Mihai Mareş domeniul pe care s-a specializat în urmă cu aproape un deceniu.
    Pe măsură ce din ce în ce mai mulţi oameni de afaceri, politicieni sau chiar şi corporaţii întregi au început să fie afectaţi de anchetele penale, domeniul a devenit unul vedetă şi multe dintre firmele de avocatură de pe piaţă au încercat să se poziţioneze de o manieră sau alta, să vadă cum ar putea „să ia parte la acţiune”.
    Un alt aspect care a contribuit la dezvoltarea domeniului este „internationalization sau globalization of crime” (internaţionalizarea criminalităţii), prin care aspecte de drept penal ale unor afaceri transfrontaliere apar inevitabil, într-un mod neaşteptat, în diverse jurisdicţii: „Când sunt pe cale să semneze o mare tranzacţie, de pildă”. El oferă ca exemplu Boeing, care a semnat cea mai mare înţelegere financiară, de 3,6 miliarde de dolari, ca sancţiune penală, pentru închiderea unei investigaţii privind acuzaţii de corupţie aduse companiei.
    „România este una dintre destinaţiile de investiţii pentru marile corporaţii, astfel chestiunile ce ţin de dreptul penal vor fi mereu important de evaluat, precum şi riscurile de natură penală la care o companie care face afaceri la nivel internaţional s-ar expune într-o ţară.”
    Avocatul povesteşte că de când a început activitatea, a avut sute de clienţi, iar pe parcursul unui an există zeci de dosare active, unele de notorietate, dar şi altele de care opinia publică nu este interesată. „Poate mai mult de jumătate din activitatea oricărui avocat de penal şi a unei firme de penal sunt chestiuni curente, de care opinia publică nu este interesată, nume care nu au rezonanţă pentru un ziar sau o televiziune.” Au asistat însă şi reprezentat în demersurile lor de apărare şi mari corporaţii, personalităţi ale vieţii economice şi politice, cât şi avocaţi, colegi ai lor, care făceau obiectul unor anchete penale, procurori sau judecători.
    În rândul companiilor care i-au fost clienţi se numără Zwietelsky, Faurecia, Toyota Motor, Frontier Car Group (FCG), Comsa Corporacion, SIF Muntenia, EGIS Pharmaceuticals, Forza Rossa. În ceea ce îi priveşte pe oamenii de afaceri notorii pe care i-a reprezentat se află Dmitry Grigoryev, fost CFO al Rompetrol, în dosarul Rompetrol 3. „Noi am reprezentat în procese penale nenumăraţi manageri de top din multinaţionale din diverse domenii – acesta este un exemplu pe partea de oil and gas, dar sunt şi altele, de la imobiliare, farmaceutice ş.a.m.d.p.”, spune avocatul.
    De asemenea, avocaţii din cadrul firmei sale susţin şi demersuri la Curtea Europeană a Drepturilor Omului (CEDO), dar şi proceduri de cooperare judiciară internaţională în materie penală, inclusiv cele care au ca obiect mandatele europene de extrădare. „Aici nu se pune problema de a fi avocatul diavolului, ci de a fi apărătorul persoanelor fizice sau companiilor care au o expunere de natură penală într-o manieră în care să li se respecte toate drepturile şi garanţiile procesuale şi în care să fie capabili să îşi facă apărarea în care ei cred, de o manieră cât mai profesionistă. Acum, dacă rezultatul este unul de condamnare sau de achitare sau dacă se obţine o închidere a dosarului printr-o clasare, cum spuneam mai devreme sau un acord de recunoaştere a vinovaţiei, în care să fie agreate nişte condiţii şi stabilită o pedeapsă negociată cu procurorul cu suspendare – toate acestea depind într-o manieră decisivă de echipa de avocaţi care asistă persoana respective”, răspunde Mihai Mareş.

    După ultimii ani, turbulenţi pentru mulţi dintre oamenii de afaceri români, dar şi pentru unele subsidiare ale companiilor străine care îşi desfăşoară aici activitatea, nu mai este, potrivit lui, nicio îndoială referitoare la necesitatea activităţii de avocat de penal. „Aceasta devine o componentă esenţială pentru mediul de afaceri în România – au fost nenumărate abuzuri în care nu s-a putut lupta decât printr-o implicare activă şi de-o manieră profesională.”
    De asemenea, chiar şi în situaţia în care nu s-au făcut abuzuri şi s-a desfăşurat totul într-o manieră legală şi firească, poziţia celui care este anchetat va fi întotdeauna de a se justifica şi de a se apăra şi de a încerca să explice de ce a făcut lucrurile într-un anumit fel, spune avocatul. „Există dosare foarte mari cu tranzacţii transfrontaliere, cu implicaţii diverse, cu împrumuturi – pe masa procurorilor se află acte din aceste tranzacţii, documente de sute de pagini, contracte în limba engleză, de multe ori acei procurori nu au specializarea profesională de a gestiona un astfel de caz.” Necesitatea unui avocat este esenţială şi când verdictul este „vinovat”: „Există şi fapte de corupţie care au fost anchetate şi care au fost sancţionate bineînţeles, dar chiar şi pentru acele situaţii, unde s-a dovedit la final că inculpatul a fost vinovat, prezenţa unui avocat face diferenţa asupra modului în care eşti tratat pe parcursul procedurii”.

    O profesie în care
    se inversează polii
    de putere

    Mihai Mareş îşi aminteşte că la un moment dat a văzut o scenă din filmul Desperate Hours, în care Mickey Rourke interpreta un răufăcător, iar Anthony Hopkins fusese avocatul care l-a asistat în cauză. După ce iese de la închisoare, Mickey Rourke îi sechestrează familia şi pe el şi are loc următorul dialog: „De ce ai vrut să te faci avocat de penal, când aveai această casă superbă, o familie, să ajungi să ai clienţi nemulţumiţi ca mine?” Spune că a rezonat foarte mult cu răspunsul: „I wanted to be the sheriff”. „Ce înseamnă asta? Se schimbă paradigma psihologică, paradigma de putere între client şi avocat. Ca avocat de corporate, de business, pui în hârtie sau redactezi documentele unor tranzacţii şi unor afaceri gândite, planificate şi agreate de clienţii tăi şi tu eşti solicitat, plătit ulterior – să faci acele acte – un rol destul de solicitant pentru economie, investitori şamdp. În momentul în care acei oameni care au hotărât destinul unor tranzacţii, unor ţări – cei care fac legile în parlament, miniştri – aceşti oameni cu putere, când ajung obiectul unor anchete, au nevoie de un avocat care să fie cel în care să se încreadă şi în care să renunţe la puterea pe care o aveau, pe care o exercitau asupra celorlalţi, puterea este transferată în mâinile acelui avocat în care ei îşi pun toată încrederea. Jocul acesta avocat – client este o altă paradigmă a activităţii de avocat de penal”.

    Un astfel de rol presupune, explică el, o înţelegere a psihologiei, acordarea de încredere oamenilor care îşi pun în mâinile avocaţilor libertatea, averea, toată familia şi destinul lor.  De asemenea, subliniază el, un profesionist al dreptului are nevoie atât de cunoştinţe tehnice de cel mai înalt nivel, cât şi de dedicare, iar problemele din dosare trebuie pregătite cu minuţiozitate. Apoi, un stil oratoric adecvat este esenţial pentru un astfel de specialist: „Atunci când mergi în faţa unui judecător trebuie să prezinţi lucrurile de o manieră cursivă, convingătoare şi clară”. În spatele unei susţineri de jumătate de oră în faţa unui judecător stau multe nopţi nedormite de analiză a dosarelor. „Ne ocupăm de dosare de o complexitate foarte mare şi volum foarte mare. Cel mai mare volum al DIICOT-ului în care ne-am implicat şi în care am avut un succes privind soluţia de clasare care ni s-a dat pentru clienţii noştri are 2.000 de volume”, exemplifică el. „Durata pe care o avem la dispoziţie pentru a studia un dosar depinde foarte mult de momentul în care intrăm în dosar. Sunt dosare în care ni se solicită să intrăm după ce s-a obţinut o hotărâre nefavorabilă în fond şi în apel ni se cere sprijinul – situaţie în care termenele sunt foarte scurte şi avem puţin timp la dispoziţie, dar sunt şi unele în care suntem implicaţi de la bun început, din momentul în care suntem invitaţi la parchet în calitate de suspecţi şi urmărim respectarea drepturilor procesuale şi ale garanţiilor pentru client, pe care le urmăreşti chiar în parcursul procedurii, în dezvoltarea dosarului de la o urmărire penală.”
    Or, spune Mareş, complexitatea unui astfel de dosar necesită o echipă de avocaţi specializaţi nu doar în drept penal, ci şi comercial, al tranzacţiilor, evaziune fiscală, delapidări etc. „Este nevoie de multe cunoştinţe, iar volumul de muncă este foarte mare, motiv pentru care necesitatea formării unei echipe este esenţială”, subliniază avocatul. În prezent, cinci avocaţi dedicaţi exclusiv dreptului penal lucrează pentru Mareş & Mareş – aceasta fiind, potrivit lui, o echipă mare pentru acest sector de activitate.
    De asemenea, observă el, avocatura este o profesie meritorie, în care nu contează vârsta, anii de experienţă: „Poţi să fii avocat de 3-4 ani şi să susţii o cauză de zece ori mai bine decât un avocat care are o vechime de peste 20 de ani – este unul dintre aspectele frumoase ale acestei profesii”.
    Cât despre mirajul laturii financiare, este de părere că banii îţi oferă la rândul lor independenţa şi posibilitatea de a te manifesta potrivit propriei personalităţi: „Nu aş nu aş putea să lucrez de la 9 la 5 într-un birou, să ştiu că am un salariu fix şi că în următorii 30 de ani lucrurile aşa se vor desfăşura. Aici poţi să nu câştigi nimic sau poţi să câştigi oricât: depinde de talentul şi de abilităţile tale”.
    Povesteşte că în cei 20 de ani de profesie nu a sărit niciuna dintre etapele de formare profesională şi academică: „Am trecut prin toate – de la a merge la grefă, la penitenciar să vizitez un client până la a avea deplasări în interesul clienţilor sau deplasări profesionale la Viena, Milano, New York, Washington – în susţinerea acestor cazuri ale clienţilor care colaborau uneori şi cu marile firme de avocaţi ale lumii.” Iar dincolo de victoriile din instanţă, una dintre cele mai mari satisfacţii ale carierei sale se leagă de o vizită în Statele Unite, unde clienţii nu ştiau dacă îşi doresc sau nu să numească un avocat în România care să le susţină cauza pe piaţa locală. Pentru asta a fost scos „la tablă” în faţa unui board şi trebuia să explice care este procedura, detalii legate de dosar în faţa uneia dintre cele mai mari firme de avocaţi americane, cu parteneri absolvenţi de Harvard. Clientului i-a fost recomandat să lucreze cu el, iar acesta a fost unul dintre momentele definitorii pentru traiectoria sa profesională.
    Mihai Mareş observă că tinerii sunt foarte atraşi de acest domeniu, îndeosebi fetele, li se pare ceva foarte cool – „Ajung ulterior să realizeze că este o avocatură foarte intensă şi care presupune un efort imens. Impredictibilitata programului face ca de multe ori să renunţi la câte un weekend – noi practic de Crăciun şi Anul Nou a trebuit să stăm în birou să finalizăm o lucrare pentru unul dintre dosarele care avea un termen în care trebuia să ne încadrăm”.
    Îi sfătuieşte astfel pe tinerii care vor să lucreze în acest domeniu: „Să ştie foarte clar că îşi doresc să practice această avocatură, să aibă cunoştinţele tehnice, dar şi dorinţa de a învăţa şi de a se perfecţiona – foarte importante tocmai datorită schimbărilor legislative care au loc permanent. Trebuie să le placă foarte mult meseria şi să îşi aleagă mentorii potriviţi”.
    De asemenea, o astfel de profesie presupune disponibilitate permanentă: clienţii pot să sune în orice moment şi tu trebuie să fii la dispoziţia lor. „Clientul poate să te sune şi la 11 seara ca să spună că a fost chemat la parchet şi trebuie să îl asiste un avocat – te urci în maşină şi te duci. Te duci la birou dimineaţa având un anumit program, o anumită agendă şi brusc, când nimeni nu se aşteaptă, primeşti un telefon – la maniera asta se lucrează în birouri şi trebuie să faci asta cu foarte multă pasiune şi cu foarte multă implicare.”
    Mărturiseşte că şi el a fost sunat de câteva ori noaptea: „A fost important pentru client să fie cineva cu el în acele momente – este şi ca în filme de multe ori, dar viaţa bate filmul. Este mult mai complex, este vorba despre o situaţie de maxim stres personal, toată familia este îngrijorată. În momentul în care un mare om de afaceri este într-o anchetă de genul acesta, vă daţi seama că de afacerea respectivă câteodată depind mii de oameni. Bunurile firmei sunt sechestrate de multe ori, conturile sunt blocate, nu vorbim doar despre familia lui şi de el personal – sunt mii de familii care depind de el şi de afacerile sale”.

    Chiar dacă nu a ajuns chirurg, aşa cum şi-a dorit în copilărie, spune că unul dintre obiectivele lor este să fie percepuţi ca neurochirurgii avocaturii de business, adică să fie implicaţi sau consultaţi în aspecte de nişă, de foarte mare specializare, chiar şi de către clienţi ai altor firme de avocatură, în ceea ce priveşte afacerile lor. „Majoritatea şi-au dezvoltat departamente de penal, dar au în vedere mai mult sau cu precădere partea de consultanţă, cea de prevenţie.” De altfel, potrivit lui, firmele de avocatură cu obiectul de activitate similar cu al lor pot fi numărate pe degetele de la o mână. „Ne dorim să extindem echipa, să ne consolidăm această zonă şi să fim percepuţi ca lideri ai departamentelor de white-collar crimes din România atât pentru firmele de avocaţi, cât şi pentru clienţii acestora”, descrie el obiectivele sale pentru dezvoltarea companiei în continuare.

    2006
    Mihai Mareş înfiinţează firma Mareş & Mareş.

    2008
    Mareş & Mareş fuzionează cu Garrigues, cea mai mare firmă de avocatură din Spania.

    2010
    După exitul Garrigues, firma s-a orientat pe dreptul penal din România.

    2011
    Lucian Danilescu este cooptat ca asociat, firma devenind Mareş Danilescu Mareş.

    2016
    Se asociază cu avocatul penalist Dan Lupaşcu, primul preşedinte ales al Consiliului Suprem al Magistraturii.
    Firma devine reprezentant al alianţei internaţionale ROXIN, care reuneşte firme independente specializate în dreptul penal al afacerilor (alianţa lucrează îndeaproape cu OECD, Biroul ONU pentru Droguri şi Criminalitate, Banca Africană pentru Dezvoltare, Institututul Basel pentru Dezvoltare şi Banca Mondială).
    Ulterior, firma a devenit membră a Asociaţiei Europene a Barourilor de Drept Penal (ECBA – Avocaţi Specializaţi în Fraudă Europeană şi Conformitate) şi a Asociaţiei Internaţionale a Barourilor – Comisia pentru Infracţionalitate Economică.

    2019
    Firma trece printr-un proces de rebranding, devenind Mareş & Mareş.

    Ce sunt infracţiunile gulerelor albe?

    …
    White-collar crime (infracţionalitatea gulerelor albe) sau corporate crimes se referă la infracţiunile financiare, nonviolente, realizate de companii, oameni de afaceri, instituţii, politicieni sau specialişti în diferite domenii.

    …
    A fost definită pentru prima dată în 1939 de sociologul Edwin Sutherland ca fiind „infracţiunea comsă de o persoană de mare respect şi cu un statut social ridicat”.

    …
    În contrast, infracţiunile blue collar sunt cele evidente – cum ar fi vandalismul sau furtul din magazine.

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Cum au ajuns companii care au mai multi bani decât PIB-ul României să facă afaceri în ţara noastră şi ce businessuri controlează acestea

    Gigantul american Blackstone, care admistrează active de peste 550 de miliarde de dolari (aproape de două ori cât PIB-ul României), CEE Equity Partners din China, Greenbridge din Suedia şi fondurile de private equity cu acoperire regională Abris şi Innova Capital sunt doar o parte dintre investitorii financiari care au fost implicaţi în 2019 în cele mai mari tranzacţii de pe piaţa din România.

    Atât numărul lor, cât şi numărul de tranzacţii în care au fost implicate fondurile de investiţii au crescut în ultimii ani, într-o perioadă în care economia s-a aflat pe un trend ascendent, iar consumul privat a galopat cu rate de creştere ce au sărit uneori de 10%.

    „În România, activitatea fondurilor de private equity a continuat să crească pe partea de cumpărare, cu un total de 22 de tranzacţii în 2019 (faţă de 11 în 2018), a căror valoare estimată a fost de aproximativ 2 miliarde de euro. Ne aşteptăm ca aceşti investitori să rămână activi în 2020, însă e posibil ca valoarea totală a tranzacţiilor să fie mai mică, dat fiind că în 2019 a existat o situaţie atipică, şi anume au fost încheiate două tranzacţii mari”, a spus Ioana Filipescu Stamboli, partener corporate finance la Deloitte România.

    Datele includ astfel şi cea mai recentă rundă de finanţare a UiPath, unicornul românesc din IT, în valoare de 500 de milioane de euro, care influenţează semnificativ valoarea totală. Această rundă de finanţare a dus valoarea companiei la peste 6 mld. euro (7 mld. dolari).

    „Din punctul de vedere al numărului de tranzacţii, investitorii de private equity au realizat 20% din total, de asemenea cel mai ridicat nivel din ultimul deceniu”, mai spune Ioana Filipescu Stamboli. Piaţa de fuziuni şi achiziţii în general şi activitatea fondurilor de investiţii în mod particular sunt influenţate de bunul mers al economiei.

    Mai exact, o criză economică sau de altă natură îi poate ţine pe investitori la distanţă, pe când un apetit ridicat de consum şi o economie care duduie îi poate convinge să-şi întoarcă privirea către o ţară, cum este cazul României. Când economia creşte, şi businessul merge în aceeaşi direcţie, astfel că este un moment avantajos să vinzi, pentru că obţii o evaluare mai bună. Pentru cumpărător, avantajul poate fi faptul că are acces mai facil la capital.

    Cititi continuarea articoului aici 

  • Pariul de 2 miliarde de euro

    Gigantul american Blackstone, care admistrează active de peste 550 de miliarde de dolari (aproape de două ori cât PIB-ul României), CEE Equity Partners din China, Greenbridge din Suedia şi fondurile de private equity cu acoperire regională Abris şi Innova Capital sunt doar o parte dintre investitorii financiari care au fost implicaţi în 2019 în cele mai mari tranzacţii de pe piaţa din România. Atât numărul lor, cât şi numărul de tranzacţii în care au fost implicate fondurile de investiţii au crescut în ultimii ani, într-o perioadă în care economia s-a aflat pe un trend ascendent, iar consumul privat a galopat cu rate de creştere ce au sărit uneori de 10%.

    „În România, activitatea fondurilor de private equity a continuat să crească pe partea de cumpărare, cu un total de 22 de tranzacţii în 2019 (faţă de 11 în 2018), a căror valoare estimată a fost de aproximativ 2 miliarde de euro. Ne aşteptăm ca aceşti investitori să rămână activi în 2020, însă e posibil ca valoarea totală a tranzacţiilor să fie mai mică, dat fiind că în 2019 a existat o situaţie atipică, şi anume au fost încheiate două tranzacţii mari”, a spus Ioana Filipescu Stamboli, partener corporate finance la Deloitte România. Datele includ astfel şi cea mai recentă rundă de finanţare a UiPath, unicornul românesc din IT, în valoare de 500 de milioane de euro, care influenţează semnificativ valoarea totală. Această rundă de finanţare a dus valoarea companiei la peste 6 mld. euro (7 mld. dolari).

    „Din punctul de vedere al numărului de tranzacţii, investitorii de private equity au realizat 20% din total, de asemenea cel mai ridicat nivel din ultimul deceniu”, mai spune Ioana Filipescu Stamboli. Piaţa de fuziuni şi achiziţii în general şi activitatea fondurilor de investiţii în mod particular sunt influenţate de bunul mers al economiei. Mai exact, o criză economică sau de altă natură îi poate ţine pe investitori la distanţă, pe când un apetit ridicat de consum şi o economie care duduie îi poate convinge să-şi întoarcă privirea către o ţară, cum este cazul României. Când economia creşte, şi businessul merge în aceeaşi direcţie, astfel că este un moment avantajos să vinzi, pentru că obţii o evaluare mai bună. Pentru cumpărător, avantajul poate fi faptul că are acces mai facil la capital.

    „Numărul fondurilor prezente în România a crescut de la an la an, în 2019 intrând trei noi fonduri de investiţii pe piaţă locală, respectiv Greenbridge Partners, Morphosis Capital şi Highlander Partners LP”, spune Florin Vasilică, partener şi liderul departamentului de asistenţă în tranzacţii în cadrul EY România.

    El explică faptul că Highlander a deschis birou în România în 2018, însă doar anul trecut a şi realizat investiţii pe piaţa locală. Mai exact, a cumpărat centrele medicale Ares şi compania de produse naturale Sano Vita.

    De asemenea, fondul de private equity Morphosis Capital, fondat de o echipă de patru români cu experienţă pe pieţele străine, a preluat un pachet minoritar în cadrul companiei româneşti DocProcess, specializată în automatizarea proceselor operaţionale, iar Greenbridge Partners a achiziţionat un pachet de 75% din Rus Savitar – Casa Rusu.
    „De notat este că şi Mid Europa Partners, care avea deja investiţii în România, şi-a deschis birou local”, mai spune el.


    Nume noi la orizont
    Pe sectorul de imobiliare, Morgan Stanley Real Estate Investing, divizia de investiţii imobiliare a grupului Morgan Stanley, cu active sub administrare în valoare de circa 40 de miliarde
    de lire sterline, a făcut prima investiţie prin achiziţia America House. De asemenea, White Star Real Estate a investit în Liberty Technology Park în Cluj, explică executivul de la EY.
    „Urmărind trendul anilor trecuţi, coroborat cu vechimea portofoliilor fondurilor deja existente şi apetitul investitorilor străini de a intra pe piaţă locală, există şanse mari de a apărea nume noi în 2020.”
    Din păcate, prin comparaţie cu Polonia, cea mai puternică economie din regiune, România nu poate genera prea multe tranzacţii cu valoare suficient de ridicată, care să atragă jucătorii foarte mari, crede Ştefan Damian, deputy managing partner al casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii.
    „În România vedem mai curând tranzacţii în care activele deţinute de către fonduri îşi schimbă proprietarii, tot către alte fonduri, de multe ori prezente deja în piaţă, în schimb afaceri locale, deţinute de antreprenori români, care să genereze sume mari la vânzare, sunt puţine.”


    Totuşi, Ştefan Damian spune că în 2019 a observat o intensificare a activităţii fondurilor, amintind investitori precum Innova Capital, Abris Capital, Highlander Partners, Mid Europa Partners, Revetas sau CEE Private Equity, care de cele mai multe ori au acţionat în calitate de cumpărători mai degrabă decât vânzători, cu doar câteva excepţii notabile de exituri care au avut loc anul trecut.
    „Ca semn al maturizării pieţei, este îmbucurător faptul că, mai nou, apar şi fonduri de investiţii locale, fondate de antreprenori români şi/sau foşti bancheri.”
    Totuşi, trebuie menţionat că, istoric vorbind, au existat fonduri importante care au activat şi încă mai activează pe piaţa locală, cum ar fi Axxess Capital, Advent, Enterprise Investors sau Oresa Ventures, care şi-au început activitatea încă din anii ’90. În ultima perioadă au venit însă şi nume gigant precum Blackstone sau Morgan Stanley. „Prezenţa lor dă un semnal excelent, înseamnă că piaţa locală este capabilă să genereze câteva tranzacţii reprezentative pentru aceste fonduri, că numele mari şi-au făcut verificările privind atractivitatea, dar şi stabilitatea pieţei şi că îndeplinim toate criteriile pentru ca asemenea fonduri importante să activeze pe plan local. Mai mult, sperăm că aceste nume vor atrage după ele altele cu greutate similară”, adaugă Ştefan Damian.

    Vine mega-tranzacţia?
    Anul 2020 este aşteptat a aduce pe piaţa locală cel puţin o tranzacţie de peste 1 mld. euro, prima de asemenea amploare după 2008. De altfel, istoric, România a avut doar trei mutări de acest calibru şi toate au avut la cumpărare investitori strategici.

    În acest an se negociază două tranzacţii gigant, ambele în energie: este vorba de vânzarea operaţiunilor CEZ şi cele ale Enel în România. Din datele Business Magazin, în ambele negocieri sunt implicate şi fonduri de investiţii, respectiv grupul australian Macquarie şi DWS – fondul de investiţii al Deutsche Bank. Ambele sunt interesate de preluarea celor două.
    „Ne aşteptam că în 2019 să fie cel puţin o megatranzacţie în România, ceea ce nu s-a întâmplat. Prin urmare sperăm şi contăm că în 2020 să avem una sau chiar mai multe. Ne gândim aici la tranzacţii de M&A în sectorul energetic care se pot ridica la peste 1 miliard de euro fiecare, respectiv grupul ceh CEZ şi cel italian Enel, care au anunţat anul trecut procese pentru vânzarea de active”, spune Ileana Glodeanu, partener al casei de avocatură WolfTheiss. Alte sectoare care ar putea genera tranzacţii de top în acest an sunt producţia, agricultura şi telecomunicaţiile, unde există câteva companii mari scoase la vânzare, adaugă ea.
    „La acestea se adaugă şi tranzacţia din sectorul farmaceutic cu Regina Maria, care s-ar ridica la cel puţin 300 de milioane euro în cazul în care s-ar încheia. De asemenea, vedem câteva bănci la vânzare (în acest moment cea mai mare fiind GarantiBank) sau portofolii ale acestora.”
    În ceea ce priveşte reţeaua de servicii medicale private Regina Maria, proprietarul businessului, fondul de investiţii Mid Europa Partners, a anunţat recent că nu are intenţia să mai vândă, deşi a negociat cedarea businessului.
    „Realmente, nu am avut în vedere ieşirea de la Regina Maria înainte de 2019, când am primit mai multe solicitări de informaţii de la investitori strategici şi de la fonduri de investiţii. Regina Maria are o poveste de expansiune excelentă şi o rată de creştere extraordinară, anticipând o maturitate a investiţiei care a generat un interes neaşteptat din partea potenţialilor investitori. Cu toate acestea, împreună cu echipa de management a companiei, am decis să consolidăm poziţia (…), să continuăm să construim valoare şi să păstrăm compania în portofoliu (…)“, spune Matthew Strassberg, co-managing partner la Mid Europa Partners. În România fondul a venit iniţial în anii 2000, iar mai apoi a devenit activ în urmă cu circa cinci ani, când a preluat operatorul de servicii medicale private Regina Maria într-o tranzacţie de peste 100 mil. euro, conform datelor de la acea vreme. Apoi, la final de 2016, investitorul financiar anunţa o altă preluare, pe cea a retailerului Profi în schimbul sumei de 533 mil. euro. Cea mai recentă mutare este preluarea operatorului de curierat Urgent Cargus pentru circa 120 mil. euro, conform datelor din piaţă. Fondul caută astfel ţinte mari, fiind dispus să plătească peste 100 mil. euro per tranzacţie. „Am investit peste 1,5 mld. euro în România (sumele plătite la achiziţii, dar şi investiţiile ulterioare – n.red.) şi continuăm. În următorii cinci ani menţinem sau accelerăm frecvenţa investiţiilor.“ Executivul afirmă că nu are în plan să vândă nicio companie din portofoliu.


    Împreună la bine şi la greu
    Tot pe achiziţii pariază şi fondul de investiţii Abris Capital, care a revenit la cumpărare încă de anul trecut. În 2019, fondul a făcut două mutări, şi anume a cumpărat un pachet majoritar de acţiuni în cadrul firmei IT GTS – Global Technical Group şi firma Dentotal Group. Acestea s-au adăugat celorlalte două firme din portofoliu – producătorul de hârtie Pehart Tec şi grupul Green Group.

    „Abris Capital are în permanenţă în analiză 2-3 companii, care pot fi în diverse stadii ale tranzacţiei“, spune Adrian Stănculescu, partener în cadrul Abris Capital şi lider al biroului din România.
    Abris investeşte pe termen lung, mai exact ciclul investiţional are o durată de viaţă de zece ani, timp în care fondul îşi propune să dubleze sau să tripleze valoarea unei companii. „Nu ne schimbăm strategia de business în funcţie de contextul local. Nu ne retragem de pe piaţă, rămânem cu companiile în care intrăm şi în perioadele bune, şi în cele mai puţin bune; în orice sistem economic există perioade ascendente şi descendente.“
    Un alt exemplu în acest sens este cel al Enterprise Investors, unul dintre cele mai vechi nume care au pariat pe România la începutul anilor ’90. Mai mult, fondul a rămas activ până astăzi.
    „România a fost prima ţară în afara Poloniei în care am investit. Era anul 1999. Am făcut parte dintr-un consorţiu de investitori financiari care a achiziţionat un pachet minoritar în Mobil Rom (acum Orange), pachet pe care l-am vândut către France Telecom în 2005. Am considerat că România era o oportunitate excelentă pentru investiţii importante, iar timpul a dovedit că am avut dreptate“, spune Şerban Roman, vice-president al Enterprise Investors.
    Iar planurile lui, ca ale celor mai mult investitori financiari, nu se opresc aici. Pariul este pe România.

  • Pariul de 2 miliarde de euro

    Gigantul american Blackstone, care admistrează active de peste 550 de miliarde de dolari (aproape de două ori cât PIB-ul României), CEE Equity Partners din China, Greenbridge din Suedia şi fondurile de private equity cu acoperire regională Abris şi Innova Capital sunt doar o parte dintre investitorii financiari care au fost implicaţi în 2019 în cele mai mari tranzacţii de pe piaţa din România. Atât numărul lor, cât şi numărul de tranzacţii în care au fost implicate fondurile de investiţii au crescut în ultimii ani, într-o perioadă în care economia s-a aflat pe un trend ascendent, iar consumul privat a galopat cu rate de creştere ce au sărit uneori de 10%.

    „În România, activitatea fondurilor de private equity a continuat să crească pe partea de cumpărare, cu un total de 22 de tranzacţii în 2019 (faţă de 11 în 2018), a căror valoare estimată a fost de aproximativ 2 miliarde de euro. Ne aşteptăm ca aceşti investitori să rămână activi în 2020, însă e posibil ca valoarea totală a tranzacţiilor să fie mai mică, dat fiind că în 2019 a existat o situaţie atipică, şi anume au fost încheiate două tranzacţii mari”, a spus Ioana Filipescu Stamboli, partener corporate finance la Deloitte România. Datele includ astfel şi cea mai recentă rundă de finanţare a UiPath, unicornul românesc din IT, în valoare de 500 de milioane de euro, care influenţează semnificativ valoarea totală. Această rundă de finanţare a dus valoarea companiei la peste 6 mld. euro (7 mld. dolari).

    „Din punctul de vedere al numărului de tranzacţii, investitorii de private equity au realizat 20% din total, de asemenea cel mai ridicat nivel din ultimul deceniu”, mai spune Ioana Filipescu Stamboli. Piaţa de fuziuni şi achiziţii în general şi activitatea fondurilor de investiţii în mod particular sunt influenţate de bunul mers al economiei. Mai exact, o criză economică sau de altă natură îi poate ţine pe investitori la distanţă, pe când un apetit ridicat de consum şi o economie care duduie îi poate convinge să-şi întoarcă privirea către o ţară, cum este cazul României. Când economia creşte, şi businessul merge în aceeaşi direcţie, astfel că este un moment avantajos să vinzi, pentru că obţii o evaluare mai bună. Pentru cumpărător, avantajul poate fi faptul că are acces mai facil la capital.

    „Numărul fondurilor prezente în România a crescut de la an la an, în 2019 intrând trei noi fonduri de investiţii pe piaţă locală, respectiv Greenbridge Partners, Morphosis Capital şi Highlander Partners LP”, spune Florin Vasilică, partener şi liderul departamentului de asistenţă în tranzacţii în cadrul EY România.

    El explică faptul că Highlander a deschis birou în România în 2018, însă doar anul trecut a şi realizat investiţii pe piaţa locală. Mai exact, a cumpărat centrele medicale Ares şi compania de produse naturale Sano Vita.

    De asemenea, fondul de private equity Morphosis Capital, fondat de o echipă de patru români cu experienţă pe pieţele străine, a preluat un pachet minoritar în cadrul companiei româneşti DocProcess, specializată în automatizarea proceselor operaţionale, iar Greenbridge Partners a achiziţionat un pachet de 75% din Rus Savitar – Casa Rusu.
    „De notat este că şi Mid Europa Partners, care avea deja investiţii în România, şi-a deschis birou local”, mai spune el.


    Nume noi la orizont
    Pe sectorul de imobiliare, Morgan Stanley Real Estate Investing, divizia de investiţii imobiliare a grupului Morgan Stanley, cu active sub administrare în valoare de circa 40 de miliarde
    de lire sterline, a făcut prima investiţie prin achiziţia America House. De asemenea, White Star Real Estate a investit în Liberty Technology Park în Cluj, explică executivul de la EY.
    „Urmărind trendul anilor trecuţi, coroborat cu vechimea portofoliilor fondurilor deja existente şi apetitul investitorilor străini de a intra pe piaţă locală, există şanse mari de a apărea nume noi în 2020.”
    Din păcate, prin comparaţie cu Polonia, cea mai puternică economie din regiune, România nu poate genera prea multe tranzacţii cu valoare suficient de ridicată, care să atragă jucătorii foarte mari, crede Ştefan Damian, deputy managing partner al casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii.
    „În România vedem mai curând tranzacţii în care activele deţinute de către fonduri îşi schimbă proprietarii, tot către alte fonduri, de multe ori prezente deja în piaţă, în schimb afaceri locale, deţinute de antreprenori români, care să genereze sume mari la vânzare, sunt puţine.”


    Totuşi, Ştefan Damian spune că în 2019 a observat o intensificare a activităţii fondurilor, amintind investitori precum Innova Capital, Abris Capital, Highlander Partners, Mid Europa Partners, Revetas sau CEE Private Equity, care de cele mai multe ori au acţionat în calitate de cumpărători mai degrabă decât vânzători, cu doar câteva excepţii notabile de exituri care au avut loc anul trecut.
    „Ca semn al maturizării pieţei, este îmbucurător faptul că, mai nou, apar şi fonduri de investiţii locale, fondate de antreprenori români şi/sau foşti bancheri.”
    Totuşi, trebuie menţionat că, istoric vorbind, au existat fonduri importante care au activat şi încă mai activează pe piaţa locală, cum ar fi Axxess Capital, Advent, Enterprise Investors sau Oresa Ventures, care şi-au început activitatea încă din anii ’90. În ultima perioadă au venit însă şi nume gigant precum Blackstone sau Morgan Stanley. „Prezenţa lor dă un semnal excelent, înseamnă că piaţa locală este capabilă să genereze câteva tranzacţii reprezentative pentru aceste fonduri, că numele mari şi-au făcut verificările privind atractivitatea, dar şi stabilitatea pieţei şi că îndeplinim toate criteriile pentru ca asemenea fonduri importante să activeze pe plan local. Mai mult, sperăm că aceste nume vor atrage după ele altele cu greutate similară”, adaugă Ştefan Damian.

    Vine mega-tranzacţia?
    Anul 2020 este aşteptat a aduce pe piaţa locală cel puţin o tranzacţie de peste 1 mld. euro, prima de asemenea amploare după 2008. De altfel, istoric, România a avut doar trei mutări de acest calibru şi toate au avut la cumpărare investitori strategici.

    În acest an se negociază două tranzacţii gigant, ambele în energie: este vorba de vânzarea operaţiunilor CEZ şi cele ale Enel în România. Din datele Business Magazin, în ambele negocieri sunt implicate şi fonduri de investiţii, respectiv grupul australian Macquarie şi DWS – fondul de investiţii al Deutsche Bank. Ambele sunt interesate de preluarea celor două.
    „Ne aşteptam că în 2019 să fie cel puţin o megatranzacţie în România, ceea ce nu s-a întâmplat. Prin urmare sperăm şi contăm că în 2020 să avem una sau chiar mai multe. Ne gândim aici la tranzacţii de M&A în sectorul energetic care se pot ridica la peste 1 miliard de euro fiecare, respectiv grupul ceh CEZ şi cel italian Enel, care au anunţat anul trecut procese pentru vânzarea de active”, spune Ileana Glodeanu, partener al casei de avocatură WolfTheiss. Alte sectoare care ar putea genera tranzacţii de top în acest an sunt producţia, agricultura şi telecomunicaţiile, unde există câteva companii mari scoase la vânzare, adaugă ea.
    „La acestea se adaugă şi tranzacţia din sectorul farmaceutic cu Regina Maria, care s-ar ridica la cel puţin 300 de milioane euro în cazul în care s-ar încheia. De asemenea, vedem câteva bănci la vânzare (în acest moment cea mai mare fiind GarantiBank) sau portofolii ale acestora.”
    În ceea ce priveşte reţeaua de servicii medicale private Regina Maria, proprietarul businessului, fondul de investiţii Mid Europa Partners, a anunţat recent că nu are intenţia să mai vândă, deşi a negociat cedarea businessului.
    „Realmente, nu am avut în vedere ieşirea de la Regina Maria înainte de 2019, când am primit mai multe solicitări de informaţii de la investitori strategici şi de la fonduri de investiţii. Regina Maria are o poveste de expansiune excelentă şi o rată de creştere extraordinară, anticipând o maturitate a investiţiei care a generat un interes neaşteptat din partea potenţialilor investitori. Cu toate acestea, împreună cu echipa de management a companiei, am decis să consolidăm poziţia (…), să continuăm să construim valoare şi să păstrăm compania în portofoliu (…)“, spune Matthew Strassberg, co-managing partner la Mid Europa Partners. În România fondul a venit iniţial în anii 2000, iar mai apoi a devenit activ în urmă cu circa cinci ani, când a preluat operatorul de servicii medicale private Regina Maria într-o tranzacţie de peste 100 mil. euro, conform datelor de la acea vreme. Apoi, la final de 2016, investitorul financiar anunţa o altă preluare, pe cea a retailerului Profi în schimbul sumei de 533 mil. euro. Cea mai recentă mutare este preluarea operatorului de curierat Urgent Cargus pentru circa 120 mil. euro, conform datelor din piaţă. Fondul caută astfel ţinte mari, fiind dispus să plătească peste 100 mil. euro per tranzacţie. „Am investit peste 1,5 mld. euro în România (sumele plătite la achiziţii, dar şi investiţiile ulterioare – n.red.) şi continuăm. În următorii cinci ani menţinem sau accelerăm frecvenţa investiţiilor.“ Executivul afirmă că nu are în plan să vândă nicio companie din portofoliu.


    Împreună la bine şi la greu
    Tot pe achiziţii pariază şi fondul de investiţii Abris Capital, care a revenit la cumpărare încă de anul trecut. În 2019, fondul a făcut două mutări, şi anume a cumpărat un pachet majoritar de acţiuni în cadrul firmei IT GTS – Global Technical Group şi firma Dentotal Group. Acestea s-au adăugat celorlalte două firme din portofoliu – producătorul de hârtie Pehart Tec şi grupul Green Group.

    „Abris Capital are în permanenţă în analiză 2-3 companii, care pot fi în diverse stadii ale tranzacţiei“, spune Adrian Stănculescu, partener în cadrul Abris Capital şi lider al biroului din România.
    Abris investeşte pe termen lung, mai exact ciclul investiţional are o durată de viaţă de zece ani, timp în care fondul îşi propune să dubleze sau să tripleze valoarea unei companii. „Nu ne schimbăm strategia de business în funcţie de contextul local. Nu ne retragem de pe piaţă, rămânem cu companiile în care intrăm şi în perioadele bune, şi în cele mai puţin bune; în orice sistem economic există perioade ascendente şi descendente.“
    Un alt exemplu în acest sens este cel al Enterprise Investors, unul dintre cele mai vechi nume care au pariat pe România la începutul anilor ’90. Mai mult, fondul a rămas activ până astăzi.
    „România a fost prima ţară în afara Poloniei în care am investit. Era anul 1999. Am făcut parte dintr-un consorţiu de investitori financiari care a achiziţionat un pachet minoritar în Mobil Rom (acum Orange), pachet pe care l-am vândut către France Telecom în 2005. Am considerat că România era o oportunitate excelentă pentru investiţii importante, iar timpul a dovedit că am avut dreptate“, spune Şerban Roman, vice-president al Enterprise Investors.
    Iar planurile lui, ca ale celor mai mult investitori financiari, nu se opresc aici. Pariul este pe România.

  • Zidurile nevăzute din birourile moderne: Cum afectează viaţa corporatiştilor birourile open space?

    „Am ajuns să fac toate lucrurile care necesită concentrare acasă, în weekend sau în prima parte a zilei, înainte de a pleca la birou. Glumesc, mai nou, că am ajuns să muncesc acasă şi să vin la birou pentru distracţie, socializare şi pentru a vedea şi ceilalţi că muncesc”, îmi spune Anca, în vârstă de 32 de ani, angajată în domeniul unei industrii creative, pe care am provocat-o la o discuţie despre viaţa la birou. „Dincolo de discuţiile cu colegii – interesante, de ce să nu recunosc, şi greu de ignorat pentru că sunt la câţiva centimetri distanţă de mine  – mă lovesc şi de alt tip de distrageri, cum ar fi, de pildă, lumina artificială pe care o preferă unii, în detrimentul celei naturale (aproape inexistente) şi care creează conflicte la birou în anumite zile. La acestea se adaugă chiar şi «diverşi factori meteorologici de interior»: curenţii creaţi de persoanele care deschid un geam la câţiva metri distanţă în partea opusă a biroului şi care ajung, aproape la ore fixe, şi la mine, în fiecare zi”, continuă ea.
    Ana-Maria (25 de ani), angajată în domeniul vânzărilor, povesteşte şi ea ca răspuns al întrebării pe care am lansat-o pe reţeaua de resurse umane LinkedIn „Cum vă simţiţi în mediul în care munciţi acum şi cum ar arăta birourile ideale?”: „Am realizat în ultima vreme că nu sunt mare fană a open space-ului şi am mai întâlnit colegi care împărtăşesc aceeaşi părere, chiar dacă sunt şi unii care spun că nu se simt deranjaţi de asta. Din punctul meu de vedere, open space-ul poate fi deranjant în special pentru persoanele a căror slujbă presupune ca principală activitate vorbitul la telefon, cum ar fi în cazul meu vânzările. Când am şedinţe importante prefer să îmi rezerv o sală de şedinţe, dar am remarcat că anumiţi oameni nu se simt confortabil să blocheze o sală de 10 oameni doar pentru ei.” Pe de altă parte, sesizează ea, există şi avantajul comunicării mai uşoare, mai ales în contextul unor relaţii armonioase. „Nu ştiu cum ar fi cu cubicles, dar mi-ar plăcea să am ocazia să testez asta. Totuşi, biroul ideal ar fi unul care are, cel mai probabil, mai multe oportunităţi de camere/săli, care pot fi rezervate în funcţie de nevoile angajaţilor”, spune tânăra. Florin, angajat în domeniul unei companii din industria vinurilor, îmi răspunde pe aceeaşi platformă scurt şi la obiect: „Open space-ul scade productivitatea; recomand remote”.


    Am postat întrebarea pornind de la un articol recent publicat de Financial Times din care reieşea că spaţiile de birouri moderne din toată lumea tind să îşi micşoreze suprafaţa alocată unei persoane, pereţii dintre angajaţi dispar tot mai mult şi birourile reprezintă o modalitate pentru organizaţii de a-şi eficientiza costurile, dar şi de a genera energie creativă de la din ce în ce mai mulţi angajaţi. Potrivit specialiştilor citaţi în presa internaţională, aceste trenduri generează, de multe ori, rezultatele opuse. Un studiu publicat de Harvard Business School în 2018, care a urmărit angajaţii din două companii înainte şi după ce birourile lor au dobândit un design nou, în care pereţii au fost dărâmaţi, la fel şi uşile şi alte limite spaţiale, a descoperit că angajaţii au reacţionat ignorându-se. Interacţiunile faţă în faţă au scăzut cu 70% în favoarea comunicării digitale. Cum stau lucrurile în birourile de la noi?

    Locul unde toate informaţiile se află doar la o strigare

    „Spaţiul deschis de birouri este o abordare de design care răspunde în primul rând unor cerinţe fără legătură directă cu productivitatea. Este vorba despre necesitatea de a obţine costuri mai mici de amenajare şi o mai mare flexibilitate a spaţiului”, crede Alexandru Dincovici, sociolog,  general manager al companiei Izibiz Consulting. Open space-urile sunt asociate mai degrabă cu multinaţionalele şi start-up-urile din zona de IT&C pentru că au apărut împreună cu noile spaţii de birouri, în clădiri construite recent, cu alte standarde şi cerinţe şi fără o împărţire predefinită a spaţiului. Sociologul aminteşte însă că practic, înainte de aceste clădiri moderne, open space-ul era mai ales întâlnit în fabrici şi alte câteva tipuri de întreprinderi, dar nu neapărat pentru că oamenii îşi doreau să lucreze în acest tip de spaţii, ci pentru că sediile de companie se aflau în clădiri deja compartimentate. „Problema principală a spaţiilor de birouri deschise este că la un moment dat designul a devenit mai important decât funcţia şi acestea au început să fie adoptate cu tot cu discursul de promovare din spatele lor fără niciun fel de gândire critică”, crede Alexandru Dincovici. El mai observă că open space-ul a devenit deodată o modă îmbrăţişată de o sumedenie de companii dornice să devină mai moderne, mai creative şi să atragă angajaţi mai buni. Pentru că, de altfel, aceasta este una dintre promisiunile implicite ale open space-ului: într-un spaţiu mare, liber, vor începe să curgă idei, angajaţii vor colabora mai bine, se vor naşte inovaţii măreţe (chiar şi în lipsa unui proces de inovare) şi firma va prospera. Nu va mai fi nevoie de întâlniri de raportare între departamente (chiar dacă în unele open space-uri singurele spaţii închise sunt sălile destinate întâlnirilor de acest tip) şi mailuri inutile pentru că toate informaţiile se află la o aruncătură de băţ. Sau la o strigare, constată el. Lucrurile nu stau însă tot timpul conform aşteptărilor angajatorilor. 
    Alexandru Dincovici notează că open space-ul anulează în primul rând noţiunea de intimitate şi, la limită, acolo unde vine la pachet şi cu o mai mare flexibilizare a muncii (de exemplu împreună cu mutarea în huburi) poate să anuleze şi ideea de spaţiu personal, de loc al tău, de la birou: „Lipsa intimităţii este necesară însă şi ea, mai ales pentru control, şi nu implică în niciun fel creşterea productivităţii. Într-un open space eşti oarecum constrâns, obligat să lucrezi prin însăşi împărţirea spaţiului, care cu greu îţi lasă un colţişor personal, ferit de ochii celorlalţi. Dar această anulare a intimităţii poate, pe termen lung, să distrugă relaţiile sociale şi în loc de colaborare să ducă la efectul opus, neîncrederea. Colegii ajung să tragă cu ochiul unul la celălalt, să vadă cine munceşte mai mult, cine e îndreptăţit să fie promovat şi cine nu”.
    Pe de altă parte, crede sociologul, un open space făcut cum trebuie ţine cont de diferitele fluxuri de activităţi din firmă şi pleacă de la organigramă şi sociogramă, după care se transpune în spaţiu. Ar trebui să fie mai degrabă efectul unor iniţiative de management şi de resurse umane, nu doar al unui plan de design. „Însă din experienţele avute în acest sector, pot spune că nu se prea măsoară astfel de lucruri la noi. Pe de altă parte, la ce bun şi cine şi-ar dori să facă acest lucru? E şi destul de dificil de pus în practică şi, la fel ca multe proiecte de employer branding, mutarea într-un open space frumos şi modern ajunge în final să devină dintr-un demers de resurse umane un demers de PR, menit doar să ia ochii lumii”, constată Dincovici.
    Totuşi, există şi situaţii în care se poate discuta dacă nu despre o creştere a productivităţii, măcar despre o interacţionare sau comunicare mai bună între anumite departamente care altfel ar fi rămas mult izolate. „Problema este că, uneori, anularea intimităţii din open space este combătută din răsputeri cu măsuri în sens contrar”, spune Dincovici. Astfel, birourile sunt personalizate cu plante, obiecte şi stickere, iar angajaţii aduc muzică şi căşti care îi izolează de fluxurile conversaţionale din jur. „Open space-ul are meritele sale într-un colectiv mai mic în care toată lumea trebuie să ştie ce fac ceilalţi şi ce se întâmplă în companie, ceea ce este cu atât mai necesar cu cât procedurile şi structurile de lucru sunt mai puţin clare şi formalizate. În corporaţii mari şi mult mai rigid structurate însă, un astfel de spaţiu îşi poate arăta mai degrabă limitele”, crede sociologul. Unul dintre efecte? Angajaţii pot începe să muncească mai mult peste program pentru a rezolva lucrurile pe care nu reuşesc să le mai facă ziua, din cauza întreruperilor constante, şi atmosfera de la locul de muncă se poate deteriora destul de uşor.
    Dincolo de open space, disconfortul angajaţilor de la locul de muncă se leagă şi de dimensiunea spaţiului alocat fiecăruia în parte. În timp ce în Statele Unite spaţiul de lucru alocat unei persoane a scăzut cu 8,3%, la aproximativ 18 metri pătraţi, între 2009 şi 2018, potrivit companiei imobiliare Cushman & Wakefield, reprezentanţa locală a companiei de consultanţă în imobiliare spune că suprafaţa medie (raţia angajat/metri pătraţi) alocată de companiile din România este cuprinsă între 1:8 şi 1:10: „Acest raport s-a menţinut în intervalul 1:8 – 1:10 în ultimii ani”, spune Eduard Turcoman, director office agency la Cushman & Wakefield Echinox.
    George Didoiu, director tenant services în cadrul Colliers International, consideră că suprafaţa medie de lucru variază în funcţie de industrie, iar un răspuns sigur nu există, ca în urmă cu câţiva ani. El vorbeşte însă despre câteva repere: „Industria de IT, răsfăţaţii din ultimii ani, se bucură de cele mai noi trenduri în materie de a face un birou wow. Arhitecţii sunt plătiţi cu sume importante pentru a creiona următorul birou «a la Google», iar firmele de mobilier vând fericite birouri manageriale care costă cât o maşină. Tradiţional, piaţa de IT nu lucrează cu mai puţin de 10 metri pătraţi închiriabili per angajat full-time, însă în ultima vreme această cifră are tot mai des tendinţa să crească, companiile urmărind mai insistent confortul sporit al celor care lucrează în birourile lor. Astfel, ajungem în unele situaţii şi la 13-15 metri pătraţi per angajat”, constată reprezentantul Colliers. De asemenea, adaugă el, consultanţii în domeniul juridic şi fiscal pot avea chiar un record de 20-25 de metri pătraţi per angajat (fiind în general poziţii de nivel senior, care presupun activitate concentrată şi un spaţiu amenajat pe măsură). La polul opus, spaţiile pentru activităţile de tip call center variază între 5 şi 7 metri pătraţi per angajat, una din provocările celor care se ocupă de administrarea unor astfel de birouri fiind reglementările de siguranţă la incendiu, o densitate mai mare presupunând şi o gândire mai atentă a logisticii interne şi a căilor de evacuare. Reprezentantul Colliers consideră însă că acele companii care caută să micşoreze numărul de metri pătraţi per angajat sunt mai degrabă excepţii, pot intra la categoria start-up sau centre de servicii, dar până şi la această categorie vedem o preocupare sporită a managementului de a oferi un confort superior celor care lucrează acolo.

    Zidurile din căşti

    Efectele psihologice asupra angajaţilor nu lipsesc şi sunt din ce în ce mai evidente, într-o piaţă a muncii constrânsă tot mai mult de numărul redus al angajaţilor. Lavinia Ţânculescu este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică. Ea citează editiţia din noiembrie-decembrie 2019 a Harvard Business Review, unde autorii vorbesc despre intenţia iniţială de a obţine, prin intermediul spaţiilor deschise, un grad mai ridicat de interacţiune între colegi, dar, mai ales, de interacţiune optimă şi „meaningful” (cu sens) între membrii aceluiaşi proiect sau care au aceleaşi misiuni de consultanţă. Efectul creat, sesizează ea, pare a fi unul opus: „Angajaţii tind să se izoleze tot mai mult, în loc să colaboreze mai mult, din mai multe motive. Unul, şi poate cel mai important motiv, este lipsa alegerii. Birourile de tip deschis arestează opţiunea angajaţilor de a reflecta, de a se retrage într-un temenos dedicat concentrării pe sarcină”, observă Lavinia Ţânculescu. Acest for interior este creat, prin urmare, prin izolarea fonică (prin intermediul căştilor sau, explică ea, al activării acelei urechi surde pe care fiecare dintre noi suntem capabili să o activăm atunci când nu dorim să auzim sau când ne dorim să selectăm un anumit tip de conţinut informaţional) sau chiar şi vizuală (lipsa contactului vizual chiar cu colegii apropiaţi ca distanţă). „În timp însă, această izolare artificială şi programată poate conduce la fenomene de inadecvare în raport cu ceilalţi, alienare şi chiar separare de ceilalţi, respectiv de organizaţie”, constată psihologul. 
    Psihologul Lavinia Ţânculescu constată şi ea că organizaţiile au gândit un sistem de reducere de costuri atunci când au implementat acest tip de birouri deschise şi, mai ales, tipul de politică de birou mobil (hot desking) în care angajatul nu mai are un birou dedicat, ci se aşează unde găseşte loc, în fiecare dimineaţă în care ajunge la serviciu. Însă nu au luat în considerare fapte posibile adiacente. Printre acestea se numără, exemplifică specialista, faptul că angajaţii pot dezvolta forme uşoare, subclinice, de anxietate, depresie, furie, ostilitate sau alte tipuri de manifestări nevrotice de tip impulsivitate sau control excesiv al spaţiului de lucru. Acestea se reflectă, în mod evident, şi în productivitatea la nivelul organizaţiei. „Aceste aspecte au costuri pe care organizaţiile nu le-au bugetat, cele mai multe având de-a face cu absenteismul fizic şi/sau mental şi cu posibilele contribuţii ale acestor aspecte logistice la dezvoltarea unor fenomene de tip burnout (epuizare psihică, cinism, ineficienţă profesională). Ce se ştie sau, poate, se înţelege mai puţin este că aceste trăiri psihologice au de-a face cu aspecte primare ale structurării psihicului uman”, explică Ţânculescu. Printre aceste aspecte primare se numără, de pildă, nevoia de spaţiu personal, dedicat, căruia să îi aparţii. De asemenea, Lavinia Ţânculescu aduce în discuţie elemente ce ţin de mult cunoscuta teorie a trebuinţelor umane formulată de Abraham Maslow, care în multe privinţe este depăşită, însă are elemente profund perene, precum nevoia omului de afiliere atât la o altă persoană cât şi la un spaţiu pe care să îl identifice ca fiind al său. „Sunt studii care arată că bebeluşii care dorm în propriul lor pătuţ îşi pot dezvolta mai curând autonomia şi comportamentele ce ţin de autocontrol, de încredere în sine şi de gestionare a propriului spaţiu”, exemplifică ea.

    Entertainment până la burnout?

    În încercarea de a contribui la relaxarea angajaţilor, unele organizaţii echipează spaţiile de lucru precum spaţiile de grădiniţă sau spaţiile de distracţie (entertainment). „Nu abuzez de aceste afirmaţii, ci le explic: hamacele, spaţiile în care te poţi întinde cu totul (gen paturi, canapele/fotolii lungi), dar care nu sunt plasate în spaţiile de birouri cu scopul de odihnă la prânz (măcar dacă ar avea acest scop declarat, precum se întâmplă în organizaţiile japoneze), scaunele de tip scoică, toate aceste spaţii induc o postură corporală care conduce la intrarea corpului într-un alt mod (modul de somn) sau într-o altă stare psihică (o stare fetală, de regresie la stadii de copilărie mică)”, observă ea. În ultimii ani, companiile s-au concentrat tot mai mult pe transformarea locului de muncă într-unul care să includă şi elemente de relaxare (nu puţine sunt firmele care au spaţii de jocuri, iar în unele situaţii se vorbeşte chiar şi despre baruri cu prosecco). Acestea sunt beneficii în industrii în care competiţia pentru a recruta angajaţii cei mai buni este foarte mare şi care contează de multe ori atunci când alegi compania în care vrei să lucrezi. Teoretic, ele arată că firmele care le oferă sunt mai centrate pe angajaţi şi pe bunăstarea lor decât cele care nu includ şi astfel de beneficii în pachetul de angajare. „La fel ca în cazul open space-ului, menirea iniţială a acestui tip de beneficii era o creştere a coeziunii echipei. La limită, le putem considera un soi de variantă mai ieftină şi internalizată a team buildingului, pentru că dau naştere unor situaţii în care interacţionezi cu colegii într-un context mai puţin formal, având ocazia să afli mai multe despre ei şi să creezi legături mai solide la locul de muncă”, descrie şi Alexandru Dincovici menirea acestor spaţii. Dar şi în cazul acestor tipuri de beneficii, observă el, dacă ne dorim ca ele să funcţioneze pentru firmă şi nu în detrimentul ei, este nevoie să construim un anumit tip de structură cu obiective şi moduri de întrebuinţare ceva mai clare şi coerente cu organizaţia, principiile şi valorile acesteia – şi se întâmplă de multe ori ca ele să lipsească. „Nu este suficient să cumperi PlayStation pentru a avea angajaţi fericiţi. Nu se vor juca niciodată dacă au prea mult de lucru sau dacă atmosfera de la locul de muncă este prea tensionată şi nici dacă cineva le monitorizează orele de joacă şi le atrage atenţia la final de lună”, constată sociologul. În plus, cele mai multe dintre aceste elemente de relaxare sunt construite destul de simplist, la o extremă a unei linii care are în capăt scris joacă şi în celălalt muncă, şi de aceea se poate ajunge să ai de ales în anumite clădiri între baruri şi birouri, fără nimic între ele.  „Unul dintre pericolele integrării în viaţa şi spaţiul de la birou a unor aspecte care ţin mai degrabă de viaţa personală este chiar estomparea liniilor dintre cele două. Aici se poate ajunge şi printr-o flexibilizare excesivă a muncii (angajăm doar PFA/SRL) şi prin glorificarea unui soi de telemuncă rebranduit («poţi munci de oriunde, chiar şi de acasă» e periculos de aproape de situaţia în care ajungi să dormi la birou), dar şi prin integrarea loisirului în spaţiul de muncă dintr-un efort excesiv de retenţie a angajaţilor”, conchide Alexandru Dincovici.
    Lavinia Ţânculescu analizează aceste mijloace ce se vor de relaxare a angajatului din perspectivă psihologică: elementele ce ţin de distracţie (entertainment) au, printre rolurile lor, sarcina de a te distrage de la (adultul din) tine. „În aceste condiţii, angajatorii se află într-o poziţie absolut eronată, de a aştepta ca angajaţii lor să se întoarcă la locul de muncă, adică în starea de vigilenţă maximă în care trebuie să livreze rezultate pentru organizaţie, în mod responsabil, matur şi să îşi şi asume rezultatul muncii lor după ce cu 10 minute înainte omul respectiv juca ping-pong sau făcea puzzle (adică o activitate repetitivă, cumva dezangajantă mental). Durează mult mai mult de 10 minute să migrezi de la o stare regresată la o stare adultă, iar toate trecerile acestea (mai ales repetate în aceeaşi zi) conduc la oboseală şi, în mod final, la epuizare (burnout).”  O altă greşeală, consideră Lavinia Ţânculescu, majoră, pe care angajatorii o fac este că transmit ideea de familie la locul de muncă. „Este o greşeală pentru că se induce o altă idee, de planuri ambigue, nediferenţiate, otova. Familia şi viaţa personală sunt şi trebuie să rămână private şi nu trebuie confundate cu ideea de serviciu, acolo unde ţi se activează alte tipuri de comportamente decât cele de relaxare pe care trebuie să le ai într-un spaţiu privat, acolo unde, de exemplu, nu trebuie să ai toate apărările sociale activate, adică acolo unde poţi să stai şi în pijama sau într-un tricou uşor uzat (pentru că poţi fi oricând gata de somn) şi nu într-un costum cu o cămaşă apretată ca expresie a alinierii la o serie de standarde profesionale aşteptate (în mod firesc) de la tine.” Astfel, ea îi sfătuieşte pe angajatori ca în situaţia în care doresc să îşi relaxeze angajaţii (adică adulţii), să le ofere claritate şi nu ambiguitate de rol, să nu îi expună la conflicte sau la sisteme de competiţie gratuit instaurate în companii. „Oferiţi-le o platformă de liberă exprimare, modalităţi multiple de învăţare şi dezvoltare, validându-le munca oferindu-le feedback constant (atenţie, nu feedback pozitiv neapărat sau feedback de dragul feedbackului, ci feedback ca un semn că i-ai văzut (nu urmărit!), ci ca un semn că ai ochi pentru ei şi îi priveşti şi le apreciezi eforturile)”, îi îndeamnă ea pe reprezentanţii companiilor.

    Exerciţii pentru „a funcţiona normal”

    Simona Chesăraicu a muncit vreme de mai mulţi ani în mari companii, ajungând ca la un moment dat să coordoneze departamentul de resurse umane al unei multinaţionale. Acum este însă psihoterapeut şi profesor calificat în mindfulness (o disciplină care ne ajută să trăim în prezent). „Organizarea spaţiului de muncă – birouri deschise sau compartimentate, suprafaţa alocată unui angajat, facilităţi pe care le au angajaţi la dispoziţie (bucătărie, sală de relaxare, de lectură, de sport etc.) – este unul dintre factorii de igienă şi este unul foarte important. Ne petrecem o treime din zi, uneori chiar mai mult, la birou. Acest loc trebuie să corespundă unui standard de sănătate şi să răspundă nevoilor anagajaţilor”, crede şi Simona Chesăraicu. Birourile moderne influenţează în mod diferit viaţa şi activitatea angajaţilor – pe de o parte sunt unii care se simt confortabil şi bine, relaxaţi într-un astfel de spaţiu/birou; după cum există şi angajaţi pentru care acest aspect este un factor de stres, de disconfort şi de oboseală. „Sunt persoane (şi aici ne putem gândi la o serie de trăsături psihice, de temperament şi de personalitate) pentru care munca într-un spaţiu cu încă 100 de persoane, într-o apropiere fizică mare, poate să fie un factor disturbator, stresant; pentru astfel de persoane este obositor şi complicat să petreacă cele 8, 9 ore de muncă în birou. Pentru o persoană care se simte confortabil în apropierea şi prezenţa mai multor persoane, biroul open space va fi unul în regulă si potrivit”. În lista lungă de motive din cauza cărora nu mai suntem atât de conectaţi la prezent putem include – pentru unii angajaţi – şi munca în open space: aceasta poate fi o piedică în a se concentra pe sarcinile de muncă; pot fi uşor distraşi de zgomot, de discuţiile între colegi, de faptul că cineva se mişcă în permanenţă în jur. „Eficienţa şi productivitatea lor este afectată. Şi astfel ajungem la frustrare, insatisfacţie, stres, burnout şi chiar îmbolnăviri”, constată ea. Mindfulness, domeniu pe care s-a specializat în ultimii ani, este practica care ne ajută să trăim în prezent, să ne dezvoltăm acele abilităţi care să ne ajute să stăm cu mintea cât mai mult timp conectată la momentul prezent, la ceea ce se întâmplă acum şi aici. „Avem nevoie mai mult ca niciodată să trăim mai «mindful», să fim mai atenţi şi mai conştienţi, mai prezenţi în viaţa noastră. Toate aspectele vieţii noastre au căpătat o complexitate foarte mare, greu de imaginat pentru bunicii noştri acum 50 de ani, de exemplu. „Totul este mult mai sofisticat, mai agitat, mai haotic. Ritmul cu care se desfăşoară totul în viaţa noastră acum este unul extrem de rapid. Suntem expuşi în permanenţă unei multitudini de stimuli, unor schimbări la care trebuie să ne adaptăm cu o viteză foarte mare, care ne solicită reursele şi capabilităţile. Practica mindfulness este un ajutor, un mijloc de a găsi echilibrul şi starea de bine de care avem nevoie pentru a «funcţiona normal»”.
    În ceea ce o priveşte pe ea, chiar dacă în cea mai mare parte a carierei a lucrat în mari companii, acum nu mai lucrează de câţiva ani în spaţii deschise şi nu mai este expusă unor potenţiali factori de stres legaţi de spaţiul unde îşi desfăşoară activitatea. La momentul interviului se întorcea dintre-un silent retreat, o participare care a devenit un obicei pentru ea de câţiva ani.
    Simona Chesăraicu explică faptul că practica tăcerii – silent retreat – este una veche de mii de ani, la care recurg şi practicanţii de meditaţie mindfulness şi nu a apărut ca o consecinţă a stilului nostru de viaţă haotic şi agitat. Totuşi, acestea au dobândit notorietate în ultimii ani şi in Occident, pentru că acum, mai mult ca oricând, avem nevoie să ne găsim echilibrul. „Avem nevoie să vedem cu claritate ce ni se întamplă în fiecare moment, să tratăm cu înţelepciune şi compasiune fiecare situaţie în care suntem provocaţi. Să ne conectăm cu noi înşine, să ne cunoaştem, să petrecem timp în care să observăm ce se întâmplă în corpul nostru şi în minte. Un silent retreat este o ocazie să te întorci spre tine însuţi, în exclusivitate. Şi putem face asta, luându-ne o pauză. Ne oprim pentru câteva zile, punem stop oricărei activităţi pe care o facem în mod obişnuit şi ne retragem”, descrie Chesăraicu experienţa unui silent retreat. Într-o astfel de vacanţă, timp de câteva zile, toată atenţia este îndreptată spre tine însuţi. „Nu vorbeşti cu nimeni, nu te angajezi în conversaţii sau interacţiuni cu ceilalţi, nu foloseşti telefonul, laptopul sau televizorul. Este o pauză, o oază de linişte deplină. Linişte, pauză, echilibru, stabilitate, pace interioară, înţelegere şi claritate – toate acestea sunt căutate de către cei care merg într-un silent retreat. În zona clinică, de sănătate mentală, mindfulness şi participarea la un silent retreat pot fi modalităţile de intervenţie terapeutică pentru persoane anxioase sau care suferă de burnout, depresie.”
    Simona Chesăraicu este însă de părere că o stare de mindfulness poate fi atinsă şi la locul de muncă: „Putem fi mindful şi la birou, şi pe stradă, şi acasă, în orice moment, în orice loc. Este de fapt ceea ce avem nevoie, ca să putem găsi modalităţile cele mai eficiente de a faţă situaţiilor stresante, cum ar fi munca într-un birou din ce în ce mai aglomerat şi mai agitat”.
    Dezvoltând o astfel de abilitate, de a fi prezent şi conştient, atent şi conectat la noi înşine – vom găsi mai uşor resursele necesare gestionării situaţiilor dificile, complicate, frustrante. Această abilitate poate fi cultivată, crede Simona Chesăraicu, prin exerciţii de meditaţie mindfulness formală şi informală. Ea oferă ca exemplu mindful eating, un exerciţiu la îndemâna tuturor: „În timpul mesei de prânz, în loc să ne angajăm într-o conversaţie cu colegul de birou sau să stăm cu ochii în telefon pe social media sau la serialul preferat, suntem atenţi la ce mâncăm, ce simţim; facem asta într-un anumit fel – explorăm cu curiozitate fiecare senzaţie fiziologică, observăm ce face mintea noastră, ce stare emoţională apare şi cum este fiecare moment. Ne folosim, ca să zic aşa, de curiozitate, de mintea începătorului când explorăm ceea ce mâncăm: «Este prima oară când mănânc acest sandviş, această supă»”.
    „Programele de mindfulness, yoga, dezvoltare a inteligenţei emoţionale sunt instrumente extraordinare pentru optimizarea sănătăţii mentale şi utile în gestionarea stresului. Dar nu vor rezolva problemele legate de spaţiu, de condiţiile de muncă, de leadership”, conchide Simona Chesăraicu.
    Chiar dacă zidurile fizice tind să dispară, zidurile fiecăruia dintre noi par a se înălţa tot mai mult. Analiştii de la Harvard Business Review oferă un răspuns referitor la acest fenomen referindu-se la lucrările filosofului francez Denis Diderot. El a scris că actorii ar trebui să îşi imagineze un zid uriaş în faţa scenei, care să îi separe de audienţă, şi să se poarte exact ca şi cum cortina nu ar fi fost ridicată. El a denumit acest concept „cel de-al patrulea zid”. Acesta îi împiedică pe actori să fie distraşi de public şi le permite să se detaşeze de ceea ce nu pot controla. Cu cât audienţa este mai mare, cu atât mai important este acest al patrulea zid. Oamenii din birourile deschise creează un al patrulea zid, iar colegii lor trebuie să îl respecte. Dacă cineva munceşte intens, nu ar trebui să fie întrerupt – dacă cineva începe o conversaţie şi un coleg se uită la el sugestiv, nu va mai face acel lucru. 

    Open office-ul, obiect de studiu pentru psihologi şi cercetători

    • Open office-ul sau open space-ul a fost conceput iniţial de o echipă din Hamburg, Germania, în anii 1950, pentru a stimula comunicarea şi ideile echipei. The New Yorker observă că acest tip de birouri dezvoltă acum exact contrariul obiectivelor pentru care au fost create. În iunie 1977, o mare companie petrolieră din Canada a solicitat unui grup de psihologi de la Universitatea Calgary să îi monitorizeze pe angajaţii care făceau tranzacţia de la un birou tradiţional la unul deschis. Ei au evaluat gradul de satisfacţie a angajaţilor referitor la mediul de lucru, precum şi nivelurile de stres, performanţa la locul de muncă şi relaţiile interpersonale înainte de tranziţie, patru săptămâni după această trecere şi, în cele din urmă, la şase luni după. Noul spaţiu s-a dovedit a fi pentru angajaţi disruptiv, stresant şi împovărător.

    • Într-un studiu din 2005 care analiza organizaţiile din Statele Unite, cercetătorii au descoperit că abilitatea angajaţilor de a controla mediul avea un efect semnificativ asupra coeziunii şi satisfacţiei echipei. Atunci când angajaţii nu puteau să schimbe modul în care arătau lucrurile sau să ajusteze lumina şi temperatura în funcţie de modul în care voiau, izbucneau discuţii conflictuale în birouri.

    • În 2011, psihologul organizaţional Matthew Davis a revăzut peste 100 de studii despre mediul de lucru al angajaţilor. El a descoperit că, deşi spaţiile open space  se referă la un sens simbolic al unei misiuni organizaţionale, să îi determine pe angajaţi să se simtă ca parte dintr-o companie inovatoare, relaxată, acestea afectau atenţia, productivitatea, gândirea creativă şi satisfacţia acestora. Prin comparaţie cu spaţiile de muncă standard, angajaţii aveau parte de interacţiuni tot mai dese, de niveluri mai mari de stres şi mai scăzute de concentrare şi motivare. David Craig a studiat mai mult de 38.000 de angajaţi şi a ajuns la concluzia că întreruperile colegilor influenţează în mod negativ productivitatea şi, cu cât un angajat era mai sus în ierarhia organizaţională, cu atât se confrunta mai des cu acest tip de întreruperi.

    • Un alt studiu citat de The New Yorker, mai recent, realizat pe mai mult de 2.400 de angajaţi din Danemarca, relevă o nouă descoperire: Jan Pejtersen şi colegii lui au descoperit că pe măsură ce numărul oamenilor dintr-o singură cameră creştea, numărul angajaţilor care îşi luau concedii de sănătate creştea. Angajaţii din birouri cu două persoane îşi luau, în medie, cu 50% mai multe concedii de sănătate decât cei în birouri dedicate unei singure persoane, iar cei care lucrau în birouri deschise îşi luau, în medie, cu 62% mai multe zile libere.

    •Psihologii Gary Evans şi Dana Johnson de la Universitatea Cornell au descoperit că angajaţii care erau expuşi la zgomotul din open office timp de trei ore aveau un nivel crescut al epinefrinei, asociat cu răspunsul la certuri.

  • Frate, frate, dar mergem pe drumuri separate în business

     De exemplu, puţini ştiu că fondatorii brandurilor de articole sportive Adidas şi Puma erau fraţi. Fraţii Rudi şi Adolf „Adi” Dassler au fost parteneri în cadrul producătorului de încălţăminte Gebrüder Dassler Schuhfabrik, iar ulterior au mers pe drumuri separate. Bazele brandului Adidas au fost puse de Adolf „Adi” Dassler în 1949, în timp ce Rudi Dassler a început să clădească Puma (brand numit iniţial Ruda). Nu se ştie încă ce a dus la rivalitatea celor doi fraţi din oraşul german Herzogenaurach. Unii spuneau că fraţii s-ar fi despărţit pentru că Adolf ar fi avut o relaţie cu soţia lui Rudi, alţii că soţiile celor doi s-ar fi detestat reciproc sau că Rudolf era tatăl fiului lui Adolf.
    Rudi Dassler a murit în 1974, la vârsta de 76 de ani, iar Adolf patru ani mai târziu, la 78 de ani. Ulterior, decenii întregi companiile s-au luptat pentru cotă de piaţă şi contracte cu sportivi importanţi, precum Muhammad Ali sau Zinedine Zidane, care au semnat cu Adidas, sau Pele, care a purtat produsele Puma. Astăzi, Puma şi Adidas merg tot pe drumuri separate, dar rămân doi dintre cei mai mari jucători de pe piaţa echipamentelor sportive.

    Un alt exemplu de fraţi care nu s-au mai înţeles în business este cel al retailerului Aldi.
    Grupul german Aldi a fost fondat în 1946 de doi fraţi, Karl şi Theo Albrecht. Cei doi de fapt au preluat magazinul mamei lor din Essen, magazin care funcţiona din 1913, iar ulterior l-au dezvoltat într-un gigant cu profil de discount. În 1961 cei doi au decis să meargă pe drumuri separate, astfel că Theo Albrecht a preluat magazinele din nordul Germaniei şi drepturile de a se dezvolta în Europa. Fratele său Karl a primit magazinele din sudul Germaniei şi dreptul de a se extinde în Australia, Marea Britanie şi SUA. Moştenitorii celor doi fraţi nu se înţeleg astăzi, conform ultimelor date.

  • Şi-a luat inima în dinţi şi şi-a deschis propria afacere în apartamentul în care locuia. I s-a alăturat şi fratele său în business, iar acum cei doi conduc în România o afacere de peste 100 de milioane de euro

    Teofil Mureşan, 53 de ani, a pus bazele grupului din energie Electrogrup în 1997, după ce a lucrat ca dispecer-şef la Dispeceratul Energetic Naţional; el era profesor asociat la Universitatea Tehnică din Cluj.

    Şi-a luat inima în dinţi şi şi-a deschis propria afacere în apartamentul în care locuia. Mureşan povestea că la momentul înfiinţării compania se ocupa cu consultanţă în domeniul energetic, investiţia în prima fază fiind destul de redusă. În anul 2000 i s-a alăturat în business şi fratele său Simion, în vârstă de 48 de ani.

    Electrogrup SA face parte E-INFRA, grup de cinci companii active în domeniul infrastructurii de energie şi telecomunicaţii, alături de Netcity Telecom SRL, Direct One SA, Nova Power & Gas SRL şi WESEE SRL, care reunesc, în prezent, peste 600 de angajaţi şi au generat o cifra de afaceri consolidată, la nivelul anului 2018, de peste 110 milioane de euro.

  • Fraţii care s-au întors din America şi Franţa pentru a începe o afacere în România

    Povestea companiei de închirieri de maşini Autonom Services a luat naştere în anul 2006 după ce fraţii Marius, în vârstă de 43 de ani azi, şi Dan Ştefan, 41 de ani, au decis ca după terminarea studiilor în Franţa, respectiv SUA, să intre în afaceri. 

    „La începutul anilor 2000 eu şi fratele meu am decis să emigrăm, eu în SUA, el în Franţa, cu burse de studii. După ce am văzut ce se întâmplă acolo, ne-am gândit dacă putem să facem ceva în ţara în care ne-am născut cu cunoştinţele de acolo.

    Ne-am întors în ţară, eu în anul 2005 şi el un an mai târziu, şi am pornit mai multe iniţiative antreprenoriale şi unele dintre ele au avut succes“, povestea anterior Marius Ştefan. La finalul lunii iunie, compania opera aproape 6.000 de autovehicule. Autonom s-a împrumutat cu 20 mil. euro de la bursa de la Bucureşti în decembrie 2019, aceasta fiind cea mai mare emisiune de obligaţiuni a unei companii antreprenoriale anul trecut.