BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Victor Bostan, CEO Grup Purcari: Vrem să fim campionul Europei Centrale şi de Est la producţia de vinuri

    Să fii oenolog era, în perioada sovietică, una dintre cele mai prestigioase meserii din Republica Moldova, alături de cele de medic şi profesor. Moştenirea culturală transmisă de-a lungul generaţiilor a „fermentat” până când vinurile moldoveneşti au devenit un bun candidat pentru rafturile vesticilor. Iar studiile de oenolog, alături de dragostea transmisă în familie, l-au transformat pe Victor Bostan în fondatorul unui grup care ţinteşte statutul de cel mai mare  producător de vinuri al Europei Centrale şi de Est.

    I. Povestea

    „Imediat după facultate am lucrat ca oenolog şi oenolog principal la o importantă vinărie sovietică pentru 10 ani. Acolo am primit principala doză pentru a deveni oenolog, era cea mai nouă şi cea mai performantă vinărie în acele vremuri ale anilor ă80, de aceea acolo am avut ce învăţa”, îşi aminteşte Victor Bostan, CEO al grupului Purcari, începuturile sale în lumea vinului şi, odată cu acesta, a unor branduri despre care cei cărora băutura zeilor nu le este străină au auzit.

    În prezent, la aproape două decenii după ce antreprenorul a cumpărat prima vinărie (Bostovan), grupul Purcari este unul dintre principalii producători de vin şi brandy din Europa Centrală şi de Est, gestionând aproximativ 1.000 de hectare de podgorii şi patru vinării din România şi Republica Moldova: Purcari, Crama Ceptura, Bostavan şi Bardar. Grupul deţine un portofoliu compus din mai multe branduri de vin şi vin spumant, din toate categoriile de preţ, precum şi un brand de divin premium.

    Purcari este totodată şi unul dintre cei mai mari exportatori din Republica Moldova, cu livrări în peste 30 de pieţe din Europa, Asia şi America, distribuţia împărţindu-se cu precădere în România, Polonia, China, Ucraina fiind o piaţă strategică, în care deja se înregistrează creşteri îmbucurătoare. La nivel de recunoaştere internaţională, grupul Purcari a fost recompensat cu numeroase medalii câştigate la concursurile internaţionale de profil.  

    Dincolo de aceste recunoaşteri, în anul 2018 Grupul Purcari Wineries a devenit prima companie din Republica Moldova care se tranzacţionează la Bursa de la Bucureşti, acţiunile  WINE fiind incluse în structura indicelui principal BET. Purcari s-a listat în timpul unora dintre cele mai dure corecţii de pe pieţele de capital din ultimii ani, oferta fiind închisă cu succes la preţul minim de 19 lei, valoarea acesteia fiind de 186 milioane de lei. În prezent, compania a ajuns la o capitalizare de peste 400 de milioane de lei, iar cele mai recente rezultate financiare ale companiei indicau afaceri de 138 de milioane de lei în primele 9 luni ale anului 2020, în timp ce profitul net ajunsese la valoarea de 25,5 milioane de lei.

    Povestea din spatele acestor cifre se leagă de dragostea pentru vin a lui Victor Bostan, moştenită de la bunicii care cultivau în bucata de pământ de lângă casă soiuri europene de struguri şi făceau un vin excelent în perioada copilăriei sale, pentru care erau renumiţi în comună şi prin împrejurimi.

    Această pasiune pentru vin şi faptul că meseria de oenolog se număra în perioada sovietică printre ocupaţiile de prestigiu în Republica Moldova, alături de cele de medic şi profesor, după cum spun reprezentanţii companiei, l-au determinat pe tânărul Victor Bostan să se îndrepte către studiile superioare la Institutul Politehnic din Chişinău, Facultatea de Tehnologie, specialitatea Tehnologia Vinului, pe care a absolvit-o în 1982.  

    După încheierea perioadei sovietice în Republica Moldova, Victor Bostan a intrat în afaceri, iar în anul 1995 a cumpărat o gospodărie agricolă, cu o vinărie veche, pe care a renovat-o, a reconstruit-o şi atunci a pornit „businessul adevărat cu vin”, după cum spune astăzi.

    Înainte de anii 2000, când criza a stopat vânzările şi producţia a devenit problematică, Victor Bostan şi-a orientat atenţia către regiunea Krasnodar (cea mai importantă zonă viticolă a Rusiei), unde a cumpărat o vinărie mare, dar aflată într-o stare deplorabilă. S-a ocupat de renovare în totalitate, de la zero, cu linii de îmbuteliere şi utilajele moderne, iar după 6-8 luni de investiţii  în reutilare a repornit producţia.

    În doi ani, vinăria din Krasnodar urca în topul producătorilor şi astfel a devenit o ţintă interesantă pentru investitori, iar pentru Victor Bostan a însemnat oportunitatea de a reveni în Moldova şi de a începe noi investiţii, în România şi Moldova.

    A cumpărat mai întâi Etulia, apoi Oneşti, apoi Purcari, Ceptura şi, începând din 2002-2003, a început renovarea şi reconstrucţia lor. La fel ca în cazul vinăriei din Krasnodar, toate aceste vinării erau într-o stare deplorabilă, dar foarte rapid au fost ridicate una după alta: în 2003 Etulia Bostavan, în 2004 Purcari şi Ceptura.

    Din 2003, după analize amănunţite asupra solului, s-a început replantarea pe circa 900 de hectare, iar în câţiva ani, compania ajunsese deja pe locul cinci ca exporturi din Republica Moldova.

    Crizele nu au ocolit grupul antreprenorului, iar prima dintre acestea a venit în 2006, odată cu embargoul impus de Rusia, când au fost distruse circa 4 milioane de sticle, aflate în depozitul din Moscova şi pe linia de distribuţie. A fost anul în care Victor Bostan a contabilizat pe minus 12 milioane de dolari, la preţ de cost, nu de vânzare. Cu responsabilitatea a peste 500 de angajaţi, având în spate toate investiţiile în producţie realizate, a reuşit să găsească calea de repliere şi a luat decizia salvatoare: a atras fondul IFC al Băncii Mondiale şi a primit de la aceasta capitalul necesar pentru noi investiţii. Astfel, România a devenit piaţa salvatoare şi, în acelaşi timp, platforma de extindere către Europa Centrală şi de Est.

    Au mai urmat momente grele – criza mondiala, cel de-al doilea embargo impus de Rusia, dar din toate, grupul Purcari a ieşit cu lecţii învăţate, mai puternic şi mai dornic să-şi dovedească potenţialul, spune Victor Bostan. Începând cu anul 2013, toate eforturile de extindere au început să se concentreze din punct de vedere al pieţelor de desfacere pe Europa Centrală şi de Est: în primul rând România, apoi pe  Polonia, Cehia, Slovacia şi Ţările Baltice.

     

    II. Cum se „învecheşte” un vin nou ?

    Este adevărat că vinul este mai bun odată cu timpul, însă inovaţiile nu trebuie să lipsească din ecuaţia reuşitei nici în industria vinului. De-a lungul timpului, companiile din cadrul grupului Purcari au investit constant în tehnologie şi în resursa umană: „În prezent, avem cele mai bune utilaje pentru producerea vinurilor de calitate. Am investit în utilajele de ultimă generaţie, avem utilaje de selecţie a bobiţelor în regim automat Peleng şi, astfel, am exclus munca manuală, iar asta ne permite să facem o selecţie foarte minuţioasă şi îndepărtarea completă a ciorchinelor care împiedică formarea gustului rafinat al vinului. Astfel, păstrăm gustul şi aroma vinului”, descrie antreprenorul cele mai recente investiţii ale companiei. În ultimii ani, Crama Ceptura, parte din grupul Purcari, a realizat o investiţie în valoare de 3 milioane de euro în tehnologie, cu scopul clar de a creşte continuu calitatea.  

    În 2020, au continuat şi investiţiile în oamenii care lucrează la vinărie, filosofia companiei axându-se pe o perfecţionare continuă a vinificatorilor şi oenologilor, care iau parte la diferite traininguri şi se perfecţionează continuu. „Avem, la Purcari, o echipă profesionistă şi tehnică performantă, ceea ce ne permite să producem vinuri apreciate pe toate pieţele lumii.”

     „Toate aceste investiţii au fost dictate pe de o parte de dorinţa noastră declarată de a deveni campionul CEE în producţia de vinuri, dar şi de noile tendinţe de consum şi evoluţia acestora spre premiumizare”, menţionează Victor Bostan obiectivul asumat de grup.

    Necesitatea de a inova este dictată şi de evoluţia consumatorului, care acum se informează, este atent la calitatea produselor, la informaţia de pe etichetă : „Rolul pasiv al consumatorului din trecut s-a schimbat, acum consumatorii sunt proactivi, creează comunităţi de entuziaşti ai vinului, învaţă despre lumea vinului, învaţă principiile degustării şi ale asocierii culinare, participă la ateliere tematice. Trăim o perioadă extraordinară pentru cultura vinului şi Purcari este printre primii promotori în acest sens”.

    De altfel, Victor Bostan spune că nevoia de a păstra o legătură permanentă cu un consumator aflat în continuă schimbare, este una dintre principalele provocări cu care se confruntă, astfel încât să îi intuiască dorinţele şi să îi respecte aşteptările. „Clienţii noştri sunt tot mai atenţi, mai educaţi şi pretenţioşi, iar noi trebuie să ţinem pasul cu cerinţele lor. Vrem să răspundem printre primii acestor noi tendinţe de consum, de aceea, inovăm constant şi investim în linii de producţie care să asigure calitatea premium a produsele noastre, păstrând în acelaşi timp un raport calitate – preţ excepţional. Ne-am obişnuit clienţii ca atunci când cumpără vinurile Purcari să aibă în pahare cel mai bun vin din categorie. E un standard pe care ni l-am asumat şi de la care nu ne vom abate”, spune Victor Bostan. Apoi, o nouă provocare este digitalizarea sectorului vinicol, un domeniu prin definiţie mai tradiţional, mai conservator. „Avem şi aici semnale foarte pozitive – spre exemplu, vinurile Purcari sunt printre cele mai apreciate pe platforma Vivino, cu cca. 34.000 de voturi şi cu o notă medie care depăşeşte 4 puncte din 5. Negru de Purcari se menţine chiar în top 1% cele mai bune vinuri din lume, iar de-a lungul anului 2020, 8 din 10 vinuri din categoria 30-60 lei pe Vivino sunt Purcari. Este ceea ce ne bucură cel mai mult, loialitatea consumatorilor faţă de brand.”  

     

    III. Vinul care uneşte

    „Fiecare colecţie de vinuri pe care o aducem în faţă este gândită să răspundă dorinţelor consumatorilor şi necesităţii pieţei de desfacere. Raportul inovaţie-calitate-preţ rămâne un standard foarte important, iar acestea cred că sunt argumentele pentru care gama Purcari 1827 deţine o cotă de piaţă majoră în segmentul premium, atât în România – unde este lider, cât şi în Republica Moldova”, descrie Victor Bostan portofoliul de produse al companiei.

    În prezent, vinurile grupului Purcari sunt prezente în peste 30 de pieţe din Europa, Asia şi America. Cu circa 50% din vânzări, România este cea mai importantă piaţă a companiei. De altfel, România şi Moldova sunt pieţele interne ale companiei, platformele pe care este construită întreaga expansiune în Europa Centrală şi de Est, precum şi pe întregul glob.

    „Suntem extrem de atenţi la piaţa din România, care are un potenţial enorm. Este o piaţă de desfacere cu un public informat, pretenţios şi atent la calitate. În plus, România are o piaţă în plin proces de maturizare şi de autoeducare, din perspectiva consumului de vin”, descrie Victor Bostan piaţa locală.

    El precizează că atenţia grupului Purcari asupra României este cu atât mai mare cu cât statisticile spun că, deşi consumul de vin îmbuteliat în România se află în creştere, acesta este încă relativ redus pe cap de locuitor, fiind în 2018 de circa 27 litri anual, în comparaţie cu Germania, ţara berii, unde media ajunge la 36,5 litri sau Franţa – 45,1 litri. „Piaţa vinului în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est este în plin proces de maturizare şi educare, urmărind creşterea nivelului de trai al populaţiei. Întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est oferă oportunităţi excelente de dezvoltare. Consumul pe cap de locuitor este mai redus în comparaţie cu cel din ţările Europei de Vest, însă tendinţele sunt de creştere, iar decalajul se reduce, consumatorul optând tot mai frecvent în favoarea vinului.”

    De asemenea, adaugă antreprenorul, un motor important de dezvoltare a pieţei este schimbarea preferinţelor consumatorilor ce optează tot mai mult pentru vinul de calitate, în detrimentul vinului de casă sau al berii. „Piaţa vinului din Europa Centrală şi de Est este în plin proces de maturizare şi educare, urmărind creşterea nivelului de trai al populaţiei. Piaţa din România are un potenţial enorm, fiind încă în proces de maturizare şi de autoeducare, din perspectiva consumului de vin. Românii sunt educaţi, atenţi, citesc despre vin, sunt dechişi la nou, explorează această lume şi apreciază valoarea unui vin de calitate. Este motivul pentru care tratăm cu cel mai mare respect consumatorul şi dorim să îl cucerim prin calitatea vinurilor Purcari”, descrie Victor Bostan profilul consumatorului român.

    Pe lângă educaţie, piaţa de vinuri din România este şi într-o continuă expansiune. Volumul sticlelor de vin cumpărate creşte de la an la an, trendurile se schimbă, observă antreprenorul. „Dacă acum 10 ani se vorbea despre preferinţa pentru vinul alb, în ultimii ani rozéul este din ce în ce mai căutat, Rosé de Purcari numărându-se printre cele mai apreciate vinuri din România. Vinul roşu are în continuare consumatorii lui fideli.”

    În ceea ce priveşte piaţa din Republica Moldova, vinurile de aici şi-au câştigat deja un renume internaţional şi reprezintă un reper – iar potrivit lui Victor Bostan, pentru obţinerea acestor performanţe, a contat cel mai mult calitatea, dublată de campanii de marketing bine gândite şi încununate de eforturile unei echipe de top de vânzători.

    „Nu a fost tot timpul uşor, au fost momente grele, în care a trebuit să ne adaptăm, să luptăm, să aşteptam şi în cele din urmă să devenim mai puternici. Acum suntem listaţi la Bursa de Valori din Bucureşti, avem investitori străini şi vinurile noastre sunt exportate în peste 30 de ţări din lume. Casă Regală din Maria Britanie păstrează sticlele din colecţia Purcari în beciurile noastre şi suntem deja de ani buni furnizor oficial al Casei Regale din România.” De asemenea, vinul moldovenesc mai are încă paşi de făcut pe plan internaţional: „Vinul moldovenesc are in continuare multe de spus la nivel internaţional, are un potenţial enorm de a se face remarcat peste hotare şi mă bucur să observ că sunt din ce în ce mai multe competiţii în care vinurile moldoveneşti se impun”.

    IV. Vinurile şi pandemia

    „Cu siguranţă, cu toţii am fost afectaţi, însă cred că această pandemie ne-a şi învăţat lecţii preţioase pentru anii care vin. Spre exemplu, am învăţat că rigiditatea şi zona de confort sunt critice, chiar distructive câteodată. Şi am înţeles mai repede şi mai bine ca oricând că este nevoie de flexibilitate pentru a ne adapta situaţiei. În plus, unitatea este şi ea foarte importantă”, descrie Victor Bostan principalele lecţii aduse de neprevăzutul anului 2020.

    În primăvară, au lansat o campanie îndemn la solidaritate către antreprenoriatul românesc, puternic afectat de pandemie. „Împreună pentru mai bine!” a fost îndemnul adresat producătorilor locali de vinuri, şi nu numai, care au continuat producţia  în condiţii mai solicitante, având în prim plan siguranţa tuturor, dar şi supravieţuirea businessului. „În ciuda acestor provocări cu totul noi, am reuşit să punem în continuare pe mesele românilor aceleaşi produse.  Asta încă o dată dovedeşte că timpurile se schimbă, iar adevăratele valori nu. Principalul nostru scop a fost să mergem înainte şi chiar să ieşim mai puternici de aici, punând pasiune în tot ceea ce dezvoltăm la Purcari. Iar această pasiune am regăsit-o la rândul nostru în alegerile consumatorilor, care au continuat să cumpere vinurile Purcari de la raft şi care au pus vinurile noastre în topul preferinţelor lor. Aceasta a însemnat pentru noi o mare responsabilitate şi, deşi pandemia a afectat pe toată lumea, noi ştim că nu am făcut nicio clipă rabat de la calitate.”

    În contextul în care HoReCa a fost cel mai afectat sector în perioada pandemică, iar consumul din această zonă a scăzut dramatic, s-au adaptat prin extinderea reţelei de vânzare, au investit în campanii de marketing şi au sperat ca vânzările cu amănuntul să compenseze lipsa acestui canal de consum, aproape total îngheţat în pandemie.

    Victor Bostan, CEO Grup Purcari: „Am dorinţa să fiu aproape în fiecare etapă: sunt la răsăritul soarelui în vie, printre muncitori, ca apoi să urmăresc împreună cu echipa de tehnologi şi oenologi cum evoluează fiecare lot. Sunt tot timpul disponibil pentru colegii din Vânzări şi Marketing, mă implic de la primele lucrări în vie şi până cand vinul nostru ajunge pe mesele dvs. Nu am obosit încă. Şi mă bucur când văd în tinerii angajaţi bucuria mea de la început, bucuria de a învăţa, de a-şi îmbunătăţi performanţele.”

    Anul trecut  au continuat investiţiile în echipamente şi tehnologie de ultimă generaţie, dar au acumulat şi mai multe cunoştinţe, au învăţat să se adapteze vremurilor şi „că solidaritatea (la nivel uman, dar şi în business) este esenţială”. „Evident, ne-am mobilizat şi am luat toate măsurile pentru ca munca să se desfăşoare în cele mai sigure condiţii, încercând să păstrăm şi aceiaşi parametri de producţie şi distribuţie. Însă, pe lângă aceasta, am investit în extinderea echipei cu specialişti oeonologi de top, precum şi în dezvoltatea profesională şi personală a angajaţilor noştri. Ne propunem să oferim cele mai bune condiţii de lucru chiar aici, la noi acasă, în Republica Moldova şi în România şi sprijinim oamenii talentaţi din echipă”, spune Victor Bostan.

    La nivel de evoluţie a businessului, au urmărit să menţină creşterea organică, de la an la an, şi să recupereze scăderile înregistrate pe fondul pandemiei. „Dar nu am pierdut nicio clipă din vedere creşterea constantă a calităţii vinurilor noastre şi menţinerea raportului calitate-preţ; acestea sunt elemente care ne-au ajutat întodeauna să creăm o relaţie deosebită cu consumatorii noştri de pretutindeni, dar, mai ales, să ne distanţăm de competiţie. De altfel, una dintre dorinţele noastre este să devenim mai buni în orice circumstanţe, iar această îmbunătăţire continuă se referă atât la produsele noastre, cât şi la oameni”, punctează Victor Bostan.

    În acest sens, au continuat procesul de premiumizare a mixului de produse din portofoliu şi au lansat noi produse, precum gama Purcari Nocturne, dedicată exclusiv segmentului HoReCa. Colecţia este realizată în colaborare cu oenologul italian Federico Giotto. De asemenea, au demarat la finalul anului trecut un proiect pilot cu o gamă de vinuri altfel, atât prin prisma unor soiuri noi, cât şi prin faptul că este rezultatul unor alte tipuri de vinificare şi care este disponibilă doar în online – Purcari Sapiens.

    „Din punctul de vedere al businessului, în 2020 am reuşit să menţinem trendul de creştere organică prin investiţii consistente în tehnologie şi în resursa umană (specializări şi traininguri). Ne-am văzut puşi în situaţia de a ne adapta cu o viteză uluitoare la noua situaţie din piaţa impusă de pandemie, păstrând, în tot acest timp, atenţia pe siguranţa şi sănătatea angajaţilor noştri, dar şi a consumatorilor”, spune Victor Bostan fără să ofere detalii despre evoluţia exactă a cifrei de afaceri.

     

    V. În vie, de la răsăritul soarelui

    „Am intrat în lumea vinului învăţând de la bunelul meu ce înseamnă dragostea pentru viţa de vie şi pentru vin şi, de-a lungul timpului, această pasiune a crescut odată cu mine”, descrie Victor Bostan modul în care s-a molipsit de pasiunea pentru vin, de la bunicul său. Dacă iniţial, Purcari a fost un business mic, în care el se ocupa de toate – şi de vânzări şi de marketing şi de finanţe şi de investitori, acum au departamente pentru fiecare dintre acestea, ceea ce îi permite să dedice foarte mult timp vinului. „Am dorinţa să fiu aproape în fiecare etapă: sunt la răsăritul soarelui în vie, printre muncitori, ca apoi să urmăresc împreună cu echipa de tehnologi şi oenologi cum evoluează fiecare lot. Sunt tot timpul disponibil pentru colegii din Vânzări şi Marketing, mă implic de la primele lucrări în vie şi până cand vinul nostru ajunge pe mesele dvs. Nu am obosit încă. Şi mă bucur când văd în tinerii angajaţi bucuria mea de la început, bucuria de a învăţa, de a-şi îmbunătăţi performanţele”, spune antreprenorul.

    Adaugă că întotdeauna a susţinut că succesul Purcari este al întregii echipe, de la culegătorii de struguri până la contabili, de la mecanici la vânzători, de la muncitori de producţie, la echipele din laboratoare. Iar pentru aceasta, spune că au în vedere să creăm condiţii bune de muncă aici, acasă, fiind principalii angajatori pentru persoanele care locuiesc în preajma fabricilor noastre din România şi Moldova. Când vine vorba despre calităţile pe care le caută la un angajat, acestea sunt pasiunea şi dedicarea cu care fiecare îşi face meseria. Apoi, dorinţa de a evolua, de a învăţa, de a nu se mulţumi cu puţin. „Şi eu învăţ continuu, nu mă opresc”, punctează Victor Bostan.

    Sfaturile sale pentru cineva la început de carieră se leagă mai ales de plăcerea de a face ceea ce face: „Să pună pasiune în tot ceea ce face, să fie atent, să caute să înveţe de la cei mai buni şi să se ducă la muncă cu drag. Cele mai frumoase şi de succes poveşti se scriu atunci când iubeşti ceea ce faci!”

    Cum consumă însă vinul un antreprenor din industria vinului?

    Oenolog de profesie, ca urmare a absolvirii  Oenologiei la Universitatea Tehnică, Victor Bostan şi-a însuşit  foarte bine totul despre caracteristicile unui vin perfect. Pregătirea teoretică şi-a completat-o cu cea practică încă de dinainte de Purcari: până în 2003, când a dat start procesului de renovare a vinăriei Purcari, a vizitat peste o sută de vinării din zona Bordeaux, din Burgundia, vinării din Italia, unde a văzut performanţa celor de acolo şi cât de mult şi minuţios se lucrează pentru a obţine un vin de calitate.

    Personal, spune că preferă diferite tipuri de vin, în funcţie de ocazie sau de masa pe care o ia. „Spre exemplu, la o cină rafinată cu specialităţi exotice din vânat voi prefera întotdeauna Negru de Purcari; dacă se serveşte un Maine lobster, îl voi completa cu un pahar de Alb de Purcari, iar dacă imi doresc un moment efervescent, savurez cu mare plăcere un Cuvée de Purcari – de exemplu Alb Brut, spumant ce a intrat în top 10 mondial la Effervescents du Monde 2018. Pentru mine însă Negru de Purcari va rămâne regele vinurilor, un vin nobil, cu o structură bogată care te seduce prin nobleţea sa, te cucereşte prin bogăţia buchetului şi îţi oferă cu adevărat un confort gustativ regal.”

    La ce trebuie să fie atenţi consumatorii care sunt mai puţin familiarizaţi cu vinul?

    Victor Bostan răspunde de această dată din rolul oenologului: „Un vin bun depinde de mai mulţi factori: de la condiţiile climaterice, terroir, oamenii implicaţi în fiecare etapă a procesului de vinificaţie şi până la talentul vinificatorului. Cel mai mare procent din calitatea şi gustul vinului îşi are începutul în plantaţiile de viţă de vie, în funcţie de cât de buni sunt strugurii, atât de bun poate fi vinul. Apoi, este foarte importantă şi tehnica de prelucrare a materiei prime”. Cunoscând acest lucru, antreprenorul spune că depun mereu eforturi pentru a maximiza calitatea strugurilor, astfel încât să primească vinuri calitative. „Dacă e să vorbim despre secretele succesului nostru, pot să vă spun că acestea ar fi: via întreţinută şi îngrijită foarte bine, locul plantării ales, butaşii selectaţi corect şi respectarea proceselor tehnologice de creştere a viei. Toate acestea stau la baza unui vin de calitate”.

    Legat de planurile de viitor pentru Purcari, un brand local care a crescut într-unul internaţional, se leagă de dezvoltarea companiei în continuare. „Scopul nostru în 2021 rămâne acelaşi: să creştem vânzările până la productivitatea maximă, să ajungem la 80-90 la sută din capacitatea de producere a vinului şi atunci vom putea spune că proiectul este realizat, a ajuns la maturitate. Listarea companiei la Bursa de Valori Bucureşti a fost un pas necesar pentru a ne atinge obiectivele strategice, anume de a deveni campionul Europei Centrale şi de Est în domeniul nostru de activitate şi de a susţine consolidarea pieţei fragmentate a vinului. Strategia de creştere a grupului Purcari este centrată şi în 2021 pe dezvoltarea organică.”

    Un alt obiectiv pe termen lung se leagă de menţinerea calităţii de excepţie şi premiumizarea continuă a mixului de produse din portofoliu reprezintă un alt aspect al strategiei noastre. De asemenea, şi-au propus să dezvolte pieţele internaţionale de desfacere (penetrarea mai adâncă în pieţele existente şi extinderea catre altele orizonturi), menţinând concentrarea strategică de a-şi consolida leadershipul în Europa Centrală şi de Est. „Ne dorim ca în 2021 să extindem gama de produse, mai ales că avem capabilităţile necesare pentru aceasta: toate vinăriile din grup sunt deja modernizate cu echipament tehnologic performant, şi au plantaţii de viţă de vie calitative.”

     

     

    Istoria de peste două secole a vinurilor de Purcari

    Sec. XVIII

    Coloniştii francezi iau în arendă pământurile de la Mănăstirea Afon-Zograf (acum în Republica Moldova), obligându-se să menţină podgoriile în bună ordine

    1827

    Ţarul Nicolae I al Rusiei emite un decret special, în urma căruia la Purcari este înfiinţată prima gospodărie vinicolă specializată din Basarabia

    1847

    În cadrul Iarmarocului Agricol Basarabean, vinul de Purcari obţine prima sa medalie de aur

    1878

    La Expoziţia Mondială de la Paris, în cadrul unei degustări închise, Negru de Purcari a obţinut prima sa medalie de aur la o expoziţie internaţională

    1950

    Vinificatorii moldoveni restabilesc tehnologia clasică de producere a celebrelor vinuri

    2002

    Antreprenorul Victor Bostan achiziţionează vinăria Bostavan, pentru ca un an mai târziu să cumpere
    şi Purcari

    2004

    Intrarea pe piaţa din România, prin cumpărarea Cramei Ceptura, în judeţul Prahova

    2006

    Rusia instaurează embargoul asupra importurilor de vinuri din Republica Moldova

    2008

    Intrarea în acţionariat a IFC (Fondul de investiţii al Băncii Mondiale), printr-o infuzie de capital de5 milioane de dolari

    Achiziţia vinăriei Bardar

    2010

    Intrarea în acţionariat a fondului de achiziţii Horizon Capital, prin preluarea a 63,55% din acţiuni

    2012

    Colecţia de Purcari este completată cu vinul Purcari Icewine, obţinut din struguri îngheţaţi de soiul Muscat Ottonel şi Traminer. Pentru merite deosebite în domeniul vinificaţiei şi promovării imaginii Moldovei peste hotarele ţării, Vinăria Purcari a devenit dublu deţinător al Grand Prix-ului în domeniul vitivinicol, decernat de Guvernul Republicii Moldova.

    2013

    La două secole de la înfiinţare, a fost lansată noua imagine a Purcari, reprezentând o nouă etapă în dezvoltarea vinăriei. Podgoriile plantate în anul 2003-2004 au ajuns la maturitate, când calitatea strugurilor îşi atinge apogeul. Este readus în lumină anul fondării viei – 1827.

    2018

    Grupul Purcari a fost listat la Bursa de Valori Bucureşti în februarie 2018, încheind cu succes prima Ofertă Publică Iniţială a unei companii din Republica Moldova. Purcari s-a listat în timpul unora dintre cele mai dure corecţii de pe pieţele de capital din ultimii ani, oferta fiind închisă cu succes la preţul minim de 19 lei, valoarea acesteia fiind de 186 mil. lei. Acţionarii vânzători au fost divizia de investiţii a Băncii Mondiale – IFC (de la 6,4% la 3,27% după oferta de listare), Horizon Capital (de la 63% la 22,7%) şi Victor Bostan (de la 30% la 25%).

     

     

    Vinuri şi medalii

    În 2020 Purcari a fost cea mai premiată vinărie din România şi Republica Moldova, cu peste 150 de distincţii, dintre care 60 de medalii de aur, obţinute în competiţiile internaţionale şi locale printre care premiul excepţional Best in Show la Decanter World Wine Awards 2020 pentru vinul Viorica de Purcari şi 97 de puncte pentru Traminer de Purcari. Vinurile Purcari au fost premiate în toate competiţiile internaţionale la care au participat, precum: Mundus Vini, Eurasia Wine & Spirits, Internaţional Wine Contest, Challenge Internaţional du Vin, Oenoforum, China Wine & Spirits, Concours Mondial de Bruxelles şi Mondial de Pinot. „Nu este uşor să atingi aceste standarde, nu ne va fi uşor nici să încercăm să le depăşim, dar lucrăm continuu să asigurăm cea mai înaltă calitate a vinului, iar asta se vede nu doar în medalii, cât şi în vânzări şi loialitate din partea clienţilor, care sunt stakeholderii noştri cei mai importanţi”, spun reprezentanţii companiei.

  • Ce va fi în 2021? Greu de prezis

    „Suntem condamnaţi să fim primii care cred în businessul nostru”, spun antreprenorii şi managerii care au răspuns exerciţiului propus de Business Magazin de a contura imaginea anului 2021.

    Incertitudine. Reconstrucţie. Încredere. Revenire. Teamă. Adaptare. Lista cuvintelor care caracterizează anul 2021 rămâne deschisă, dar, după cum spune Octavian Radu, antreprenor călit în lupta cu crizele economice, 2021 va fi un an „de destin”, un moment al adevărului pentru multe businessuri, unele din ele ţinute în viaţă cu perfuzii primite sub forma programelor de sprijin în 2020.

    Ce va fi în 2021? Greu de prezis. Mai ales după un an 2020 pe care companiile l-au început cu gândul la creştere, cu planuri de investiţii, cu încredere. Lockdown-ul din martie şi urmările pe care criza sanitară le-a lăsat în economie îndeamnă acum la multă prudenţă.

    „Trebuie să fim prudenţi, să avem grijă de resursa umană pentru că este cea mai importantă resursă şi să rămânem bine capitalizaţi”, spune Nicolae Duşu, acţionar al Celco, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa materialelor de construcţii, cu afaceri din acest sector de 154 de milioane de lei în 2019.

    Economia ar urma să crească cu o rată cuprinsă între 3% şi 5% în acest an, recuperând doar o parte din pierderea din 2020, însă totul depinde de campania de vaccinare şi de evoluţia situaţiei medicale.

    „Până când nu vom rezolva problema sanitară vor continua să existe limitări în situaţia economică”, explică Bogdan Belciu, partner al Boston Consulting Group.

    Cursul valutar este aşteptat să rămână stabil, posibil împins de BNR la 5 lei/euro. Cursul a început anul 2021 la 4,8691 lei/euro, în scădere cu 0,01% faţă de cotaţia din ultima zi din 2020. Pe parcursul anului trecut moneda naţională s-a depreciat cu circa 1,88% faţă de euro, după ce în 2019 leul a pierdut 2,5% în raport cu moneda unică.

    De unde pornim însă în acest an? De la pieţe care suferă puternic. Un raport BNR arată că din 85 de sectoare din economie analizate, pentru 51 de sectoare dinamica a fost negativă, în timp ce pentru 34 de domenii, dinamica a fost una pozitivă în prima jumătate a anului trecut. Există două sectoare de activitate cu reduceri de 60%, adică activităţile de turism şi transporturile aeriene, în timp ce 13 sectoare au avut diminuări de 20%. În ceea ce
    priveşte creşterile, acestea au fost înregistrate în construcţii, fabricarea de tutun, servicii medicale şi în domeniul IT.

    Pornim de la un PIB care a scăzut cu 5,1% în primele nouă luni din 2020 faţă de aceeaşi perioadă din 2019, de la o industrie auto, motor al economiei în mod normal, care a pierdut într-un singur an 5 miliarde de euro, cât cifra de afaceri a celei mai mari companii din România.

    „Prima parte a anului 2021 mă aştept să fie dificilă şi să se resimtă încă efectele pandemiei de coronavirus. Sper însă ca în a doua parte a anului, şi cu ajutorul vaccinului, piaţa să înceapă să îşi revină. Rămâne de văzut dacă recuperarea va fi rapidă sau va dura o perioadă până când economia îşi va reveni”, spune Stelios Savva, CEO al grupului Alexandrion cu activităţi în producţia şi distribuţia de băuturi alcoolice.

     

     

    Raul Ciurtin 

    este proprietarul producătorului de conserve Prefera Foods. El este totodată unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, cunoscut drept artizanul dezvoltării Albalact în liderul pieţei de lactate. Businessul a fost apoi vândut către gigantul francez Lactalis, iar Ciurtin a dezvoltat Prefera Foods.

    „Anul 2021 va fi marcat de incertitudini legate de terminarea sau nu a pandemiei. Cred că acest lucru va influenţa major comportamentul de consum, în multe domenii. Cel mai mare semn de întrebare e dacă guvernul reuşeşte să se ţină de promisiune, adică să nu umble la taxe şi să operaţionalizeze toate programele cu fonduri europene. Dacă va reuşi, cu siguranţă va fi un moment pe care nici un jucător din economia românească nu ar trebui să-l piardă! Ci din contră, ar trebui să-şi regândească strategia şi să facă investiţii, accesând aceşti bani.”

     

    Dragoş Petrescu

    este fondatorul grupului de restaurante City Grill, cel mai puternic nume românesc de pe această piaţă. Prin prisma businessului pe care l-a dezvoltat, el este totodată unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali.

    „Anul 2021 va fi un an de reconstrucţie. Sunt tendinţe şi obiceiuri de consum schimbate radical, iar acest lucru schimbă şi regulile jocului antreprenorial. Mai mult ca oricând, capacitatea de adaptare a antreprenorului va fi pusă la încercare. În industria ospitalităţii există o cerere neaşteptată pentru ieşit în oraş sau plecat în vacanţe, de aceea preconizez că în trimestrul al doilea va fi explozie în restaurante, cu o presiune mare pe angajaţii împuţinaţi. Văd totuşi că moralul este ridicat datorită startului vaccinării. Astfel, per ansamblu, trimestrele trei şi patru le văd apropiate de 2019 ca potenţial. Cine îşi asigură o poziţie pe piaţă va fi câştigător. Văd că jucători noi iau locul celor înfrânţi de pandemie, iar livrarea la domiciliu nu îşi va pierde segmentul câştigat. Un segment de 20% din piaţa de food-service nu este de neglijat. Per total piaţă, cred că vom ajunge la încasări de 2,2 mld. euro în 2021, faţă de 3 miliarde de  euro în 2019. Cele mai mari temeri ale mele în 2021 sunt impredictibilitatea legată de o potenţială revirusare în afara protecţiei vaccinului actual, scăderea veniturilor clienţilor angajaţi în sectorul public şi dificultatea reconstrucţiei echipelor pierdute în pandemie.”

     

    Octavian Radu

    este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, compania de logistică TCE, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post. El are şi afaceri în agricultură – plantaţii de afine – şi un hotel cumpărat acum un an la Sinaia.

    „Anul 2021 va fi un an «de destin»: se restrânge răspândirea Covid-19 datorită vaccinurilor sau vine o nouă panică de la eventuale mutaţii ale virusului, nu doar mai infecţioase, ci şi mai mortale? Totuşi, nu ştiu dacă îndatorarea globală din 2020 poate fi repetată încă o dată.

    Noi, ca antreprenori, avem capacitatea de a ne adapta relativ repede, spre deosebire de firmele globale. Acest aspect va conta, mai ales dacă schimbările legate de Covid-19 vor fi de durată. Totuşi, noi, antreprenorii, nu avem resursele lor financiare pentru a implementa «adaptarea». După criza din 2009, antreprenoriatul a ieşit mult mai dărâmat decât transnaţionalele.

    Anul 2020 a fost pentru majoritatea firmelor mele un an bun. Am certitudinea că oamenii vor mânca în continuare, vor citi în continuare (sau mai mult), vor merge în continuare cu maşina, vor trimite şi primi facturi. Iar firmele noastre servesc în aceste domenii.”

     

    Dragoş Anastasiu

    este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori din turism, ce deţine în Delta Dunării resortul Green Village. El este totodată acţionar în proiectul Valea Verde din Transilvania.

    „Anul acesta va fi mai bun, astfel că anunţul începerii vaccinării oferă un confort psihic oamenilor care îşi doresc să plece. Turismul se va aşeza pe o nouă şină pentru că românii vor descoperi mai mult România şi o să descopere mai mult turismul de bună calitate pe care România îl poate promova. Dacă la schi şi la litoral nu suntem campioni, în schimb, la turismul de nişă, ecoturismul, suntem.“

     

    MIrcea Turdean

    conduce operaţiunile Farmec Cluj-Napoca, cel mai mare producător local de cosmetice, companie ce are în portofoliu brandurile Farmec şi Gerovital, cu o istorie de câteva zeci de ani. Farmec Cluj s-a dezvoltat puternic în ultimul deceniu, atacând segmente de piaţă noi şi dezvoltând produse pentru a se lupta de la egal la egal pe o piaţă puternic concurenţială.

    „Am setat un buget de venituri şi cheltuieli cu o creştere mică a cifrei de afaceri, în conformitate cu inflaţia estimată pentru anul 2021. Bineînţeles că va fi un an greu, vânzările, mai ales la produse cosmetice, nu vor avea creşteri, ba chiar poate chiar scăderi. Totuşi, noi sperăm ca prin planul de lansări şi modernizări să introducem produse noi, adaptate pieţei, mai ales celei din România. E vorba de produse care să ţină cont de cerinţele consumatoarelor/consumatorilor noştri, vorbim de cosmetice eficiente, care să aibă preţuri accesibile, mai ales în contextul crizei economice care va continua din 2021 probabil în primele trimestre şi care va influenţa bugetul fiecărei familii. Ori noi, cu produsele care le producem, suntem exact în targetul consumatorilor şi al timpurilor de azi.”


     

    Bogdan Belciu

    este Partner Boston Consulting Group.

    „E foarte multă incertitudine în 2021. Sunt vaccinuri aprobate, în fază de testare, dar sunt semne de întrebare care persistă legate de eficienţă, de rapiditatea cu care se vor administra, sunt multe elemente neclare. Până când nu vom rezolva problema sanitară vor continua să existe limitări în situaţia economică. O planificare eficientă este cea bazată pe scenarii, identificăm două-trei scenarii şi ne modelăm activitatea în acest context. Să fim pregătiţi în condiţiile în care lucrurile sunt mai dificile sau dimpotrivă când dinamica este una pozitivă.”

     

    Selios Savva

    este CEO al grupului Alexandrion cu activităţi în producţia şi distribuţia de băuturi alcoolice. Alexandrion Group este cel mai mare producător local de băuturi spirtoase după cifra de afaceri. Grupul are şi operaţiuni de import pe această piaţă şi are totodată producţie de vin sub umbrela Iconic Estate.

    „Prima parte a anului 2021 mă aştept să fie dificilă şi să se resimtă încă efectele pandemiei de coronavirus. Sper însă ca în a doua parte a anului, şi cu ajutorul vaccinului, piaţa să înceapă să îşi revină. Rămâne de văzut dacă recuperarea va fi rapidă sau va dura o perioadă până când economia îşi va reveni. Noi ne bugetăm o creştere moderată a business-ului nostru în 2021, o parte a acestei dezvoltări fiind generată de creşterea organică a produselor noastre existente, iar cealaltă de noi lansări de produse pe care le planificăm pentru anul viitor.”

     

    Ştefan Mandachi

    este proprietarul lanţului de restaurante Spartan, ce numără peste 50 de unităţi. Compania este unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa de profil atât după numărul de unităţi, cât şi după cifra de afaceri. Omul de afaceri mai are şi alte businessuri precum cele din industria hotelieră.

    „Dacă Guvernul României nu pune piedici (mediului de business – n.red.), nimic nu mă poate opri, ca antreprenor, să dezvolt puternic toate brandurile pe care le-am fondat şi pe care le conduc. Mă simt foarte bine pregătit, vreau să muncesc cât mai mult, îmi place ceea ce fac, am construit echipe şi sisteme în ani de zile. M-am autoeducat şi am trecut prin numeroase eşecuri, aşa că anul 2021 poate să fie prosper. Cred însă că guvernul ar trebui să reducă taxele pe salarii în industria HoReCa, este absurd să ne taxezi şi ulterior să ne restitui aceiaşi bani. Ipotetic vorbind. Mai cred că trebuie subvenţionate chiriile la malluri deoarece foarte mulţi comercianţi din food-courturi nu mai au de multă vreme fonduri pentru a onora debitele, care s-au majorat enorm pe fondul închiderii forţate a locaţiilor în lockdown. Sunt utile şi fonduri guvernamentale pentru readaptarea restaurantelor cu coridoare de plastic, circuite, terase şi protecţii, dar e necesară şi urgentarea şi aplicarea efectivă a sprijinului de 20% din cifra de afaceri. Plafonarea la 800.000 euro a acestei contribuţii este în dezacord cu realitatea. Noi am avut diferenţe mult mai mari, care se datorează doar faptului că am fost închişi prin lege. Până la urmă este binevenită şi această sumă, dar cu cât o amână, cu atât de afundăm.”

     

    Monica Cadogan

    este CEO şi fondator al Vivre, unul dintre cei mai mari retaileri online de mobilă şi decoraţiuni din România.

    „Cred că 2021 va începe cu un ton optimist – autorizarea vaccinurilor în majoritatea ţărilor înseamnă că vedem luminiţa de la capătul pandemiei şi că, în sfârşit, avem o soluţie aplicabilă la scară largă. Cel mai bun lucru care se va întâmplă este că în sfârşit comunicarea se va orienta pe soluţii şi planuri concrete în zona de reconstrucţie/ re-aşezare, adică se va dezgheţa economia. Cu siguranţă anumite industrii vor ieşi din această perioadă de restricţii profund schimbate. Este cazul HoReCa, transportul de persoane, organizarea de evenimente sau serviciile medicale. Deja sunt mulţi actori care au închis sau se zbat pentru supravieţuire. Alte industrii vor avea o nouă audienţă, mărită – învăţatul la distanţă, e-commerce, curierat/livratori, platforme care să susţină comunicarea şi (deja) trec prin provocările creşterii. Cel mai pesimist scenariu pentru 2021 este că se menţine incertitudinea şi starea aceasta de aşteptare. Atât economic, cât mai ales moral este dureros să nu ştii ce va fi mâine, să nu poţi acţiona sau să ţi se schimbe „peste noapte” toate realităţile.”

     

    Grigore Horoi

    este preşedinte al grupului Agricola din Bacău, una dintre cele mai mari zece companii antreprenoriale din industria alimentară locală.

    „Cel mai important element pentru 2021 este încrederea. Noi avem aşteptări de încredere de la toţi partenerii noştri, inclusiv de la consumatori, suntem datori să fim primii care au încredere în businessul nostru. Ne construim bugetele cu reţinere având o expertiză a anului care s-a încheiat, învăţând din experienţă, facem lucruri echilibrate. Aşa cum sunt creionate bugetele noastre acum, toate sunt cu mici creşteri în 2021 faţă de anul trecut şi reflectă în primul rând efortul nostru de adaptare care s-a manifestat în 2020.”

     

    NIcolae Duşu

    este preşedinte al consiliului de administraţie al Celco, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa materialelor de construcţii.

    „Una dintre temerile pe care le am este legată de ce se va întâmpla într-o economie care a fost împinsă cu foarte multe fonduri, împinsă cu relaxări la primirea banilor. Factorul determinant în dezvoltarea unei economii sunt investiţiile, care înseamnă creaţie şi asumare, modul acesta de a împinge consumul este o soluţie intermediară doar. Greul se va vedea abia acum. Au fost multe fonduri eliberate de Guvern, facilităţi oferite de bănci pentru antreprenori şi pentru populaţie. Însă toate acestea se vor opri pentru că nu poţi să mergi la nesfârşit cu bani aruncaţi în piaţă. Noi trebuie să fim prudenţi, să avem grijă de resursa umană pentru că este cea mai importantă resursă şi să rămânem la fel de bine capitalizaţi.”

     

    Doru Simiz

    este administrator al Pandora Prod, unul dintre cei mai mari jucători din producţia de textile, cu afaceri de 145 mil. lei în 2019 şi 750 de salariaţi în prezent.

    „Pe o scădere puternică a consumului, previziunile nu pot fi generate de istoricul companiei, încercăm să facem scenarii. Industria textilă din România în acest context are şi avantaje date de proximitatea pieţei, însă venind din spate de câţiva ani cu o creştere a costurilor, acest lucru ne face să nu mai fim la fel de competitivi cu produsele venite din Orient. Ne aşteptăm la un scenariu în care va trebui să lucrăm şi patru zile pe săptămână, ne uităm la ceea ce s-a întâmplat în 2020 şi ne e greu să credem că 2021 va veni cu mari diferenţe.”

     

    Călin Fusu

    este antreprenor şi fondatorul platformei de recrutare BestJobs şi al grupului Neogen.

    „O evoluţie interesantă (în 2021 pe piaţa muncii – n.re.d) este creşterea folosirii de personal colaborator, plătit pe proiecte, pe o anumită perioadă de timp, pe oră. Asistăm la creşterea importanţei acestor metode de colaborare parţiale, facilitată şi de faptul că muncim de acasă. Dacă îşi termină bine treaba şi la timp, angajaţii au posibilitatea să mai câştige nişte bani în plus oferind servicii către alte companii. Totodată, probabil că vom asista la o continuare a tendinţelor de anul trecut. Unele dintre companii vor fi în continuare afectate, unele vor opri angajările, în timp ce altele le vor creşte, fiind afectate pozitiv de pandemie. Tot mai mulţi oameni caută de lucru, fie pentru că au fost reduse salariile, fie că au fost reduse posturile. Numărul de aplicări a crescut de patru ori faţă de perioada de dinaintea pandemie. În 2021, sectorul IT&C rămâne cam la fel ca în anii trecuţi, tot mai mulţi şi-au dat seama că este foarte importantă componenta aceasta tehnologică. Deşi pare că băncile au avut de suferit, cresc fintech-urile, apar companii noi care au nevoie de profesionişti, lucrurile se schimbă în un mod destul de accelerat. Transporturile, ecommerce-ul, livrările la domiciliu au crescut foarte bine în 2020 şi ne aşteptăm să crească în continuare.”

     

    CE VA FI ÎN 2021. MACRO, FISCALITATE ŞI BĂNCI

    ►Economia ar urma să crească cu 3-5%, recuperând doar o parte din pierderea din 2020, însă totul depinde de campania de vaccinare şi de evoluţia situaţiei medicale. După primele nouă luni din 2020, PIB-ul avea o scădere de 5,1%.

    ►Cursul valutar va rămâne stabil, posibil împins de BNR la 5 lei/euro. Cursul a început anul 2021 la 4,8691 lei/euro, în scădere cu 0,01% faţă de cotaţia din ultima zi din 2020. Pe parcursul anului trecut moneda naţională s-a depreciat cu circa 1,88% faţă de euro, după ce în 2019 leul a pierdut 2,5% în raport cu monedă unică.

    ►Deficitul bugetar s-ar putea să se reducă la 7% din PIB, de la 9% din PIB în 2020.

    ►Salariile bugetarilor îngheaţă.

    ►Datoria statului va continua să crească cu încă cel puţin 100 mld. lei, până spre 60% din PIB.

    ►Şansa României stă în atragerea fondurilor europene: pentru investiţii, infrastructură, şcoli şi spitale.

    ►Rata NPL poate să revină pe creştere în 2021, după expirarea moratoriului de amânare a ratelor la credite, prelungit şi în acest an.

    ►BNR poate menţine dobânda-cheie la 1,5% sau poate să mai opereze ajustări, pe lângă controlul lichidităţii.

     

    CE VA FI ÎN 2021. OAMENI ŞI COMPANII

    ►Se vor deschide în continuare aproape 500 de magazine noi, în special pe format mic – proximitate şi supermarketuri.

    ►Telemunca va continua şi în 2021. Procentul angajaţilor români care lucrau de acasă a ajuns la 24%.

    ►Vor apărea insolvenţe în rândul firmelor slab capitalizate, după ce 2020 a fost anul cu cel mai redus număr de companii intrate în insolvenţă din ultimul deceniu.

    ►Va creşte interesul pentru case, în detrimentul apartamentelor, după o perioadă lungă de „work from home“ în care oamenii au realizat cât de important este spaţiul de acasă.

    ►Circa 65% dintre hotelieri spun că mai rezistă până în martie fără sprijin din partea statului.

    ►O listare de succes a UiPath la New York va crea un nou val de milionari din IT în România, care vor plasa bani în noi proiecte hi-tech.

    ►Agenţia de cybersecurity a UE, de la Bucureşti, va aduce în Capitala României toate marile companii de securitate cibernetică din lume.

  • Noul pariu Superbet: să ajungă unicorn în cinci ani

     Grupul Superbet, cu afaceri de peste 250 de milioane de euro la finalul anului trecut, peste 1.200 de agenţii, birouri în opt ţări şi peste 4.000 de angajaţi, trece la următorul nivel. Ajutat de legislaţia şi reglementările adoptate de autorităţile internaţionale, inclusiv cele din Statele Unite, acesta mizează pe expansiunea internaţională. Tehnologia dezvoltată intern este „asul din mâneca” celui mai puternic operator din industria de pariuri sportive şi jocuri de noroc.

    „Vrem să facem din Superbet un jucător global cu cel mai bun software dezvoltat în regie proprie pe care l-a avut vreodată această industrie. Ar fi capătul celei mai de succes poveşti de business care a pornit din România”, a spus în interviul acordat Business MAGAZIN Johnny Hartnett, CEO al Superbet Group.

    Reprezentanţii companiei îşi asumă însă şi un pariu mai îndrăzneţ: „Superbet să fie următorul unicorn din România într-un orizont de cinci ani ani”.

    Hartnett a preluat funcţia de director executiv al grupului la finalul anului 2019, iar obiectivul lui este să ducă grupul Superbet în liga companiilor de talie mondială.

    „Au fost mai multe lucruri care m-au convins că accept funcţia de CEO al Superbet Group. În primul rând, ambiţia acţionarilor de a duce în liga mare internaţională un start-up local, crescut până la nivelul de lider detaşat al pieţei de betting and gaming. Apoi, a fost oportunitatea de a accelera creşterea unui business de acest gen şi, nu în ultimul rând,  credinţa că pot contribui. A fost desigur şi acel ingredient mai discret, dar necesar – chimia cu acţionarii, cu echipa cu care lucrez direct, fără el succesul vine mai greu”, a enumerat Johnny Hartnett câţiva factori care l-au adus în scaunul de director executiv al Superbet Group.

    Înfiinţat în 2008 de omul de afaceri Sacha Dragic, grupul Superbet a înregistrat un rulaj de 2,8 miliarde de euro anul trecut, intrând astfel în topul primelor zece companii antreprenoriale din România, după o evaluare de aproximativ 700 de milioane de euro.

    În cei 12 ani de activitate, Superbet şi-a croit drum pe opt pieţe internaţionale – având operaţiuni directe în Polonia, din 2017, şi birouri în alte şase ţări -, astfel că, experienţa de intrare pe noi pieţe reprezintă un avantaj pentru grup, motiv pentru care noul executiv al companiei consideră că cea mai bună „carte de joc” este continuarea extinderii grupului la nivel global.

    Carte de vizită Johnny Hartnett

    Johnny Hartnett a preluat funcţia de CEO al grupului Superbet în luna august a anului 2019. Acesta a ocupat anterior funcţia de director executiv în cadrul casei de pariuri Paddy Power Betfair (în prezent Flutter Entertainment), una din cele mai mari companii de pariuri sportive la nivel global.

    Evoluţia şi planurile de extindere ale lui Johnny Hartnett depind de mai mulţi factori, cum ar fi reglementările privind piaţa pariurilor sportive, adoptate şi implementate la nivel global.

    „Pe măsură ce tot mai multe pieţe îşi pun la punct legislaţia privind piaţa de «betting and gaming», cred că va continua creşterea sectorului, la pachet cu măsurile de protecţie ale jucătorilor”, a spus Johnny Hartnett.

    El consideră că, la nivel global, industria de pariuri sportive a evoluat în ultimii ani, iar cea mai notabilă transformare este reprezentată de schimbarea legislaţiei din SUA, care a devenit peste noapte „aproape un sector gigantic” care „face cu ochiul” jucătorilor din domeniu.

    „Industria de betting din România are un viitor strălucit. ONJN (Oficiul Naţional al Jocurilor de Noroc), reglementatorul pieţei pe care activăm, are o abordare orientată spre viitor. Chiar dacă veghează ferm la respectarea reglementărilor, reuşeşte în acelaşi timp să fie deschisă în materie de digitalizare şi să creeze cadrul legal care să susţină dinamica acestui trend”, descrie executivul şi potenţialul pieţei locale.

    De asemenea, achiziţiile făcute de grupul Superbet pe parcursul a mai bine de un deceniu de activitate reprezintă un alt factor care stă la baza dezvoltării şi extinderii la nivel global a companiei cu rădăcini româneşti.

    Achiziţia cazinoului online Lucky 7, care s-a desfăşurat în luna iulie a anului în curs, brand operat de compania Lucky Days, reprezintă pentru grupul Superbet o mutare care diversifică businessul, asigurându-i intrarea pe alte pieţe internaţionale.

    „În acest moment, Lucky Days operează deja mai multe branduri pe segmentul cazino şi sloturi online în mai multe ţări europene şi pe continentul nord şi sud american. În plus, are în aşteptare mai multe solicitări de licenţiere care îi vor permite extinderea pe cel puţin trei noi pieţe în următoarele 12 luni”, a explicat Hartnett.

    El a menţionat că va rămâne atent la numeroasele oportunităţi de extindere, atât organic, cât şi prin fuziuni şi achiziţii (M&A).

    Unul dintre motoarele expansiunii grupului în peste un deceniu, a fost adus de evoluţia noilor tehnologii şi dezvoltarea internă a software-ului pe care funcţionează platforma digitală şi aplicaţiile mobile ale Superbet. Din acest punct de vedere, cele mai consistente investiţii făcute de grupul activ pe piaţa jocurilor de noroc au fost direcţionate către dezvoltarea diviziei de online. Astfel, Superbet a achiziţionat, în urmă cu doi ani, trei companii de tehnologie – două în Croaţia şi una în Marea Britanie (de inteligenţă artificială), tranzacţie în valoare de aproximativ 20 de milioane de euro. De asemenea, pentru a integra cele trei companii în grup, au mai fost investite intern alte câteva milioane de euro.

    „Cea mai mare presiune vine din nevoia de a scala produsele şi tehnologia, dar şi alinierea culturii companiei la geografiile şi cadrele legale implementate în ţările în care avem activitate.”

    De asemenea, pe divizia de business digital, estimările optimiste ale CEO-ului companiei indică o creştere de 100% la finalul anului în curs. „Suntem aliniaţi şi pe celelalte obiective, aşa că sper că vom închide anul cu o creştere consistentă. Nu aş vrea să-mi asum eu toată reuşita. De fapt, întregul efort depus în anii anteriori a fost principalul motor al acestei creşteri. Au fost făcute investiţii care acum au dat roade şi ne-au ajutat să trecem mai uşor peste acele momente critice ale actualei pandemii”, a mai spus Johnny Hartnett.

    În luna mai a anului 2019, grupul Superbet a atras o investiţie în valoare de 175 de milioane de euro din partea fondului Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului american Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume. Astfel, în urma finanţării, fondul de investiţii gigant Blackstone a intrat în acţionariatul grupului Superbet achiziţionând un pachet minoritar de acţiuni. De asemenea, finanţarea în valoare de 175 de milioane de euro va ajuta la transformarea viziunii reprezentanţilor grupului în realitate, ajutând Superbet să devină un jucător mondial.

    În prezent, în cadrul companiei lucrează peste 4.000 de angajaţi, la nivel global, însă grupul Superbet continuă recrutările, pentru a susţine planurile de expansiune internaţională.

    „Avem peste 4.000 de angajaţi şi da, suntem în etapa în care facem angajări pentru că suntem un business pus pe o traiectorie de dezvoltare accelerată. Cel mai tare căutăm talente în zona digitală şi tehnică.”

    De asemenea, resursa umană reprezintă un element cheie pentru grupul Superbet în susţinerea planurilor de expansiune.

    Echipa are un rol important în această ecuaţie – pe toate palierele de activitate ale companiei. În octombrie anul acesta,  l-au recrutat pe  croatul Nikola Jellačić pe poziţia de director global pentru strategie de brand şi dezvoltare. Jellačić  a lucrat aproape nouă ani pentru gigantul american Google în Zagreb, unde a început în toamna lui 2011 ca strateg de produs, apoi a fost promovat ca manager. Iar directorul de marketing al Superbet, John Harmander, şi-a propus să formeze o echipă „de vis” în departamentul pe care-l conduce din ianuarie anul acesta; spre exemplu, directorul de marketing global pentru marketing digital de performanţă este Vedran Karaman, fost director global SEM al companiei suedeze LeoVegas. Tot în octombrie anul acesta, Cristian Radu, unul dintre cei mai experimentaţi avocaţi români în domeniul fuziunilor şi achiziţiilor, respectiv al dreptului societar, activ în cadrul casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii, a devenit noul general counsel în cadrul Grupului Superbet. „Când am preluat funcţia de CEO al Superbet am decis să ne concentrăm pe extinderea internaţională, strategie pe care o întemeiem pe excelenţa produselor, pe investiţia în resursa umană şi pe consolidarea brandului Superbet”, spune Hartnett.

    Astfel, pentru a impulsiona angajaţii, executivul Superbet îşi păstrează o parte din energia zilnică pentru a o „împărţi” echipei.

    „Dată fiind natura industriei de «betting and gaming», zilele nu prea seamănă între ele. Aşa că, zilnic consum multă energie pentru a echilibra timpul de CEO între designul strategiei şi livrare, execuţie operaţională, totodată oferindu-le colegilor mei sprijinul necesar pentru a fi cea mai bună versiune a lor când muncesc pentru Superbet.”

    Johnny Hartnett consideră că printre factorii care l-au calificat pentru preluarea postului de CEO al grupului Superbet este chiar experienţa acumulată în companii de talie mondială.

    „Cred că a avut câştig de cauză mixul între experienţa în industria în companii de talie globală, de unde vrea să joace şi Superbet curând, la care s-a adăugat sigur şi capacitatea mea de manager. Ideal ar fi să-i întrebaţi şi pe acţionari pentru că ei m-au angajat”, a răspuns într-o notă de glumă executivul grupului.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei în activitatea grupului Superbet, Johnny Hartnett a adăugat că principala schimbare adusă de criza sanitară constă în mutarea operaţiunilor şi interacţiunilor în mediul online, deoarece, spre exemplu, cele peste 1.000 de locaţii fizice ale companiei Superbet au fost închise în perioada stării de urgenţă.

    „Principala schimbare a fost cea generală, să spun aşa, adică mutarea în mediul online. Dat fiind că toate afacerile din retail la nivel global au fost practic închise aproape două luni, unele mai mult, implicit a crescut numărul celor care au început să folosească servicii online”, a menţionat CEO-ul Superbet Group.

    Johnny Hartnett este de părere că fenomenul migrării în mediul online, care începuse înainte de izbucnirea pandemiei de COVID-19, în ceea ce priveşte piaţa de profil, a fost accelerat de criza medicală. „Mai mult, nu cred că schimbarea este reversibilă nici când retailul se va redeschide complet. Spun asta pentru că, pe perioada verii, cât a fost deschis cu respectarea tuturor măsurilor de prevenţie, tendinţa nu s-a oprit şi nici clienţii nu au migrat înapoi în agenţii la nivelul precriză. Prin urmare, mutarea în online cred că se va consolida.”

    În contextul incert generat de pandemie, „la finalul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei”, a adăugat executivul Superbet.

    „Este evident că este un moment dificil pentru orice autoritate din lume, o criză fără precedent în care provocările sunt dinamice şi nu ştii la ce să te aştepţi. Însă, la sfârşitul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei. Redresarea economiei este strâns legată de viteza cu care vaccinul va ajunge la o cât mai mare masă din populaţia lumii.”

    Totuşi, chiar şi în pandemie, Hartnett îşi păstrează optimismul şi spune că grupul mai are „multe de făcut în faţă, dar pot să spun că anul acesta a fost unul incredibil de bun pentru noi, în ciuda declinului economic global”.

    De asemenea, reprezentantul grupului a spus că pandemia a adus schimbări şi la nivelul lui, ca persoană, nu doar la nivel de business.

    „Adesea, tindeam să mă concentrez pe obiective pe termen scurt în perioade de turbulenţe. Ori, este critic să menţii un echilibru între execuţia operaţională şi ambiţiile pe termen lung”, a spus Johnny Hartnett.

    El a menţionat că, dacă ar putea da timpul înapoi, singura schimbare pe care ar face-o în cariera sa ar fi să lucreze mai mult în industrii care nu au legătură cu piaţa de pariuri.

    „În utimii ani, chiar am reuşit să lucrez şi pentru companii din alte sectoare, dar simt că ar fi trebuit să fi făcut asta mai devreme. Şi da, ar fi bine, cred, să am mai multă răbdare. Însă, pot spune că experienţa internaţională (patru ani în Australia) m-a transformat profund. Am fost pus într-un context nou în care a trebuit să înţeleg, să muncesc şi să trăiesc în alte culturi, cu grade diferite de implicare, spre exemplu, sau cu moduri diferite de a face business. Toate au contribuit masiv la dezvoltarea mea personală şi profesională.”

    De altfel, când vine vorba despre risc, un element nelipsit când vine vorba despre industria de pariuri, CEO-ul Superbet spune că factorul risc poate fi redus atunci când deciziile sunt luate pe baza informaţiilor şi a datelor relevante.

    „Ţinând cont de industria în care lucrez, adică un business în care regula este să îţi asumi riscuri, pot spune că în general sunt dispus să-mi asum riscuri. Ca CEO însă depinde. Cred foarte mult în informaţii, date pe baza cărora iau decizii. Cu abordarea asta, unele decizii devin mai puţin riscante. Dar da, cred că am un apetit mai înclinat spre risc.”

     

    Din ce este format grupul Superbet

    Grupul Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa naţională a pariurilor sportive şi a jocurilor de noroc, este prima şi singura companie din industria pariurilor sportive prezentă pe bursa alternativă AeRo, în urma unei emisiuni de obligaţiuni în valoare de 9,6 milioane, din 2017.

    La finalul anului 2019, Superbet opera o reţea de aproape 1.000 de agenţii la nivel naţional şi 100 în Polonia, şi avea în jur de 5.000 de angajaţi în cele opt ţări în care este prezent. De asemenea, grupul este cel mai mare plătitor de taxe şi impozite din industria de profil şi printre cei mai mari contribuabili la bugetul naţional cu cele aproape 69 de milioane de euro plătite în 2019.

     

    Pariul american pe pariuri

    Fondul american de investiţii Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri din lume, care a intrat în acţionariatul Superbet în 2019, administrează active de peste 500 de miliarde de dolari. Gigantul american a preluat astfel un pachet minoritar de acţiuni în cadrul Superbet în urma unei investiţii de aproximativ 175 milioane de euro, investiţia fiind făcută de către Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului Blackstone. Această investiţie este prima mutare directă a americanilor pe piaţa din România.

     

    Carte de vizită Sacha Dragic

    Omul de afaceri Sacha Dragic, fondatorul şi principalul acţionar al Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa de pariuri sportive din România, a preluat funcţia de executive chairman al grupului, după ce a vândut în 2019 o parte din acţiunile Superbet către fondul de investiţii american Blackstone. Sacha Dragic mai deţine, împreună cu Ştefan Dragic şi Branka Paicu, fondul de investiţii românesc cu capital de risc (VC) Dmoonshot, prin care cei trei finanţează start-up-uri, şi fondul de private equity Mozaik Investments, alături de Roland Haas şi Vlad Buşilă.

  • Cum se traduce sustenabilitatea în cifre?

    În cele aproape trei decenii de activitate pe piaţa locală, companiile Coca-Cola România şi Coca-Cola HBC România, parte din sistemul Coca-Cola, s-au implicat activ nu doar în dezvoltarea businessului cu milioane de consumatori, ci şi în sprijinirea comunităţilor locale, prin investiţiile anuale de peste 1 milion de euro realizate în plan local pe zona de CSR. Anul acesta a reprezentat un nou început, prin care reprezentanţii celor două entităţi au hotărât să îşi unească eforturile pentru a continua, sub aceeaşi platformă, alături de angajaţi şi de ONG-urile partenere, proiectele de mediu şi implicare în viitorul societăţii româneşti. Ce urmează acum?

     

    Unul dintre de responsabilitate socială ale sistemului Coca-Cola în România este programul După Noi, lansat în 2016, la iniţiativa Coca-Cola HBC România, companie care deţine, în Ţara Dornelor, la Poiana Negrii, fabrica de îmbuteliere a apelor minerale Dorna, Dorna Izvorul Alb şi Poiana Negri.

    „Ideea a apărut natural. De fiecare dată când îi vizitam pe colegii noştri de acolo rămâneam profund impresionaţi de acele locuri. De oameni, de poveştile lor, de tradiţiile frumoase şi bine păstrate. Ne-am dat seama că ne întâlneam cu o moştenire culturală unică şi am decis că este de datoria noastră să o facem cunoscută şi să ajutăm la păstrarea ei. Aşa a apărut După Noi, un program a cărui misiune este să contribuie la schimbarea în mai bine pe care să o lăsăm în urma noastră”, povesteşte Alice Nichita, Public Affairs and Communication ManagerCoca-Cola HBC România.

     Astfel, După Noi a pornit cu o iniţiativă amplă de a promova şi cultiva obiceiurile, meşteşugurile şi potenţialul turistic din Ţara Dornelor, zona de unde izvorăşte apa pentru produsele Dorna, Dorna Izvorul Alb şi Poiana Negri. Ţara Dornelor a fost însă doar începutul. Treptat, programul s-a extins şi în alte domenii în care compania a sesizat nevoia de implicare pentru a ajuta comunităţile locale. Printre iniţiativele din portofoliul După Noi se numără, de pildă: ThinkBIGăr, proiectul de reamenajare a traseului eco-turistic din zona cascadei Bigăr, dezvoltat la iniţiativa angajaţilor de la fabrica Coca-Cola HBC din Timişoara, prin intermediul căruia a fost posibilă reaşezarea pe harta turistică a unui obiectiv extrem de valoros şi totodată dublarea numărului vizitatorilor; Poveşti din Ciocăneşti, un serial online despre viaţa oamenilor din Ciocăneşti, singurul sat-muzeu din România din proiectul După Noi; Muzeul Viu de la Tecşeşti, proiect în care compania este parteneră, dar şi Via Transilvanica şi Şcoala de Mers pe Munte. Ulterior, în 2018 au fost lansate, sub umbrela „După Noi, strângem tot noi”, o serie de iniţiative de educare şi încurajare a colectării separate a deşeurilor, în urma cărora au luat naştere mai multe proiecte precum Big Belly, Harta Reciclării şi diverse campanii desfăşurate în cadrul celor mai mari festivaluri din România.

    La 4 ani distanţă, în 2020, anul în care mediul de business românesc a fost mai unit ca niciodată, companiile Coca-Cola HBC România şi Coca-Cola România fac la rândul lor front comun pentru a duce mai departe programul După Noi, sub filosofia #NuNeOprimAici, prin care sistemul Coca-Cola îşi întăreşte promisiunea de a continua să acţioneze pentru un viitor mai sustenabil, având patru direcţii principale de interes. „Anul acesta, ne luăm un angajament în plus: să nu ne oprim aici. «După Noi» a devenit platforma de sustenabilitate a Sistemului Coca-Cola în România, format din companiile Coca-Cola HBC România şi Coca-Cola România. Ne unim eforturile pentru o viziune comună – să facem o diferenţă în comunitate, prin protejarea mediului înconjurător, a resurselor de apă, prin dezvoltarea comunităţilor şi susţinerea tinerilor. #NuNeOprimAici e felul nostru de a spune că e important să credem într-o lume mai bună ca s-o putem construi. La nivel strategic, am avut dintotdeauna o agendă de sustenabilitate comună, iar iniţiativele noastre se adresau unor cauze similare. De aceea am considerat firesc acest pas de a aduce împreună, sub aceeaşi umbrelă de acţiune şi comunicare, toate iniţiativele noastre locale şi eforturile comune de sustenabilitate”, notează Constantin Bratu, Public Affairs & Communication Manager Coca-Cola România.

    Alice Nichita, public affairs & communication manager Coca-Cola HBC România: „Împreună, ca Sistem, am sprijinit şi continuăm să creştem proiecte care pot contribui la un mâine mai bun. Investiţiile se traduc fie în donaţii directe, în bani sau băuturi, fie în resurse alocate pentru dezvoltarea de programe inovatoare, care pot ajuta comunitatea în momentele dificile.”

    Constantin Bratu, Public Affairs & Communication manager Coca-Cola România: „Credem că fiecare poate produce o schimbare. Ce este important este să găsim punctele forte ale unei companii şi să folosim toate resursele pe care le avem la dispoziţie, pe lângă cele financiare – timp, echipe, cunoştinţe şi capabilităţi – pentru a oferi sprijin şi pentru a lăsa un «După Noi» mai bun generaţiilor următoare.”

    Unul dintre principalele motoare ale acestor proiecte este reprezentat de echipele celor două companii, care însumează un număr mediu total de 1.528 de angajaţi. „Primim constant întrebări din partea echipelor despre ce pot şi putem face să intervenim în comunitate atunci când sesizează probleme care afectează oamenii.” Am amintit deja exemplul proiectului de punere în valoare a cascadei Bigăr, care a început de la o idee a angajaţilor noştri de la fabrica din Timişoara. Apoi există colegii noştri care se implică în traininguri pentru tineri, pe care le facem în cadrul proiectului «La TINEri Este Puterea», sau devin mentori – cum s-a întâmplat şi anul acesta în cadrul proiectului de antreprenoriat «Future Makers». Anul acesta a venit cu provocările legate de COVID-19, dar chiar şi aşa am avut colegi care s-au implicat în amenajarea unei unităţi medicale de suport pentru cazurile uşoare, în sprijinirea celor din prima linie cu un echipament care a crescut capacitatea de testare Sars-CoV-2 în Spitalul Municipal Timişoara şi chiar viziere produse la imprimanta 3D din fabrica noastră din Ploieşti. Dacă e să exemplificăm prin cifre, în anul 2019, mai bine de 10% din angajaţii noştri au fost implicaţi în acţiuni de voluntariat”, spune Constantin Bratu.

    Un sprijin important pentru dezvoltarea celor patru piloni ai platformei După Noi vine şi din partea partenerilor non-guvernamentali cu care compania colaborează. „Pe zona de încurajare a colectării separate partenerii noştri sunt asociaţiile CSR Nest, Viitor Plus şi Alucro. Colaborăm de asemeneaa şi cu GreenPoint Management, care vine din zona organizaţiilor de preluare a responsabilităţii extinse a producătorului. Apoi sunt cei de la Tăşuleasa Social, care sunt alături de noi în proiecte de valorificare a potenţialului turistic şi cultural din zone cum este Ţara Dornelor”, menţionează Alice Nichita. Acestora li se adaugă şi alte nume precum Global Shapers, Social Innovation Solutions, The Social Incubator şi World Wide Fund.

    Anual, investiţiile sistemului Coca-Cola în proiectele de CSR se ridică la peste 1 milion de euro. În 2019, investiţiile totale realizate alături de ONG-urile partenere s-au ridicat la 5,8 milioane de lei, bani direcţionaţi către iniţiative ale celor patru piloni strategici ai platformei După Noi #NuNeOprimAici, respectiv programe care contribuie la protejarea resurselor de apă, protejarea mediului şi creşterea gradului de conştientizare privind importanţa colectării separate, păstrarea valorilor culturale şi a tradiţiilor precum şi susţinerea tinerilor în cariera profesională. „Împreună, ca sistem, am sprijinit si continuăm să creştem proiecte care pot contribui la un mâine mai bun. Investiţiile se traduc fie în donaţii directe, în bani sau băuturi, fie în resurse alocate pentru dezvoltarea de programe inovatoare, care pot ajuta comunitatea în momentele dificile”, notează Alice Nichita.

    Legat de numărul beneficiarilor, reprezentanţii sistemului Coca-Cola spun că acesta se ridică la câteva milioane de români, în cazul beneficiarilor indirecţi, iar în cazul beneficiarilor direcţi, de ordinul zecilor de mii. „De exemplu, doar anul acesta, în cadrul proiectului de colectare separată «Azi pentru Mâine pe Plajă», am avut peste 60.000 de turişti informaţi şi 60 de operatori din sectorul HoReCa implicaţi direct în proiect, fiind dotaţi cu infrastructura specifică de colectare separată. În ediţia de anul trecut a proiectului «Azi pentru Mâine» derulat în şcoli au participat peste 25.000 de elevi, părinţi şi profesori. «Harta Reciclării» are, de asemenea, o componentă educaţională prin care am ajuns la mai bine de 15.500 de elevi. Şi nu uităm nici de cei peste 1.800 de tineri implicaţi în cursurile de dezvoltare personală şi profesională «La TINEri Este Puterea». Acestora li se adaugă cei peste 2.000 de participanţi la sesiunile proiectului «Future Makers», tineri cu idei inovatoare şi aptitudini antreprenoriale”, rezultatele fiind valabile pentru 2019, spune Constantin Bratu.

    Anul acesta, pe fondul incertitudinii şi a imprevizibilităţii aduse de pandemie, reprezentanţii sistemului Coca-Cola spun că, odată cu necesitatea de a gestiona foarte multe nevoi, pe mai multe planuri, proiectele planificate pentru prima parte a anului au fost fie puse pe pauză, priorităţile fiind siguranţa şi sprijinul acordat comunităţii, fie readaptate la noul context. Două exemple în acest sens sunt „Future Makers”, prin care s-au promovat idei de business pentru sprijin în noul context, şi „La TINEri Este Puterea”– aplicaţie mobilă cu traininguri de dezvoltare.

    O altă bornă marcată de cele două companii anul acesta a fost lansarea, pe piaţa locală, a ambalajelor din pet reciclat. „Apele minerale naturale reprezintă 20% din portofoliul nostru de produse, iar odată cu introducerea ambalajului din PET 100% reciclat pentru Dorna şi Poiana Negri am făcut un pas important către ţelul nostru global de reduce impactul ambalajelor asupra mediului”, spune Alice Nichita.

    Iniţiativa vine după o inovaţie anterioară – sticla PET realizată în procent de 30% din materie primă obţinută din plante. „Este o tendinţă la nivelul întregului grup din care facem parte, care a introdus astfel de ambalaje în cinci ţări. Ne dorim să creştem procentul de ambalaje de tip rPET şi pentru asta e nevoie de un nivel de colectare cât mai bun, pentru a avea materie primă de calitate, provenită din procesul de reciclare. Succesul sistemului de garanţie-returnare ar ajuta şi mai mult pentru a beneficia de această materie primă. În paralel, investim în soluţii inovatoare şi regândim toate ambalajele, pentru a reduce cantitatea de plastic. De altfel, încercăm periodic să reducem greutatea ambalajelor noastre. În 2021, ca partea a programului «Doze fără plastic» propunem consumatorilor un nou ambalaj din carton de tip KeelClip pentru tot portofoliul de doze, reducând cu 200 tone cantitatea de folie de plastic pusă pe piaţă”, spune Constantin Bratu. La rândul său, Alice Nichita este de părere că în prezent comparaţiile cu vestul Europei nu ne avantajează. „Motivele pentru care încă suntem departe de ţintele de colectare şi reciclare sunt multiple, dar cert este ca e nevoie de un efort comun, al tuturor părţilor implicate. Responsabilitatea pentru a îmbunătăţi acea cifră de colectare care nu ne place o avem cu toţii şi fiecare dintre noi poate să contribuie. Suntem conştienţi de responsabilitatea noastră şi de aceea ne asumăm ţinte mai ambiţioase decât cele pe care le impune legislaţia, pe care le creştem în fiecare an, până în momentul în care vom ajunge sa recuperăm 1:1 ambalajele băuturilor noastre. Noi ne dorim ca acest lucru să se întâmple în 2030, când ne propunem ca pentru fiecare sticlă sau doză vândută, să ajutăm la colectarea şi la reciclarea unei cantităţi identice de ambalaje. În plus ne asigurăm că 100% din ambalajele noastre sunt reciclabile şi reducem cantitatea de plastic nou folosit, introducând ambalaje din PET reciclat în portofoliul nostru. Însă avem nevoie de obiective mai ambiţioase şi măsuri mai eficiente la nivel de ţară, de aceea am susţinut, împreună cu întreaga industrie, implementarea sistemului de garanţie-returnare a ambalajelor de băuturi. Proiectul este acum în dezbatere publică şi colaborăm cu toate părţile implicate pentru ca sistemul să fie unul coerent şi eficient. El prevede ca pentru fiecare ambalaj din PET, sticlă sau aluminiu să se reţină o garanţie de 50 de bani ce poate fi recuperată prin înapoierea acestui ambalaj la magazin. Dacă vom înţelege că această sumă nu este o taxă în plus, sau o scumpire, ci o motivaţie de a fi mai atenţi la felul în care gestionăm ambalajele după ce le folosim, cred ca vom asista la o îmbunătăţire a colectării deşeurilor reciclabile în România.”

    În 2019, Coca-Cola HBC România a înregistrat o cifră de afaceri de 2,8 de miliarde de lei, iar Coca-Cola România a avut venituri de 94 de milioane de lei. Potrivit celui mai recent raport de sustenabilitate al sistemului Coca-Cola, cifrele reprezentative pentru anul 2019 arată că peste 1,1 miliarde de litri de băuturi produse de companie au ajuns în casele a milioane de români, „menţinând produsele Coca-Cola pe locuri fruntaşe în topul preferinţelor consumatorilor”, conţinutul de zahăr la nivelul portofoliului de băuturi carbonatate a scăzut cu 11% în 2019, comparativ cu anul de referinţă 2015, 13% din cantitatea totală de PET folosit în ambalarea produselor companiei a fost PET reciclat, iar 26% PET provenit din surse regenerabile, brandurile de ape minerale naturale Dorna şi Poiana Negri fiind primele ape ambalate în PET 100% reciclat din România. În plus, „măsurile luate în 2019 pentru eficientizarea consumului de resurse se reflectă şi în reducerea cu 1,8% a intensităţii consumului de apă şi cu 2,5% a intensităţii energetice, comparativ cu anul anterior”, notează Constantin Bratu.

    În opinia sa, aşa cum fiecare dintre noi poate produce un impact pozitiv pe anumite zone prin calităţile pe care le are, la fel şi companiile pot aduce un plus de valoare semnificativ concentrându-se pe identificarea unor probleme şi dezvoltând soluţii. „Expertiza pe care o avem în domeniile conexe businessului nostru, experienţa dobândită din activitatea desfăşurată în anumite zone ale ţării şi colaborările noastre cu numeroşi parteneri externi ne-au ajutat să devenim parte din comunitate şi să înţelegem anumite nevoi. În momentul de faţă identificăm trei direcţii principale care au nevoie de implicare din partea tuturor: numărul mare al celor cu probleme cauzate de pierderea slujbelor, fapt cauzat de pandemie, şi managementul deşeurilor de ambalaje şi dezvoltarea tinerilor care este, de asemenea, impactată negativ de tot contextul actual. În industrie lucrăm cu foarte mulţi parteneri, fie din domenii asemănătoare, fie cu experienţe total diferite. Credem că fiecare poate produce o schimbare. Ce este important este să găsim punctele forte ale unei companii şi să folosim toate resursele pe care le avem la dispoziţie, pe lângă cele financiare – timp, echipe, cunoştinţe şi capabilităţi – pentru a oferi sprijin şi pentru a lăsa un După Noi mai bun generaţiilor următoare.”

     

     

    Proiect susţinut de sistemul Coca-Cola. 

  • ​COVER STORY BM 2019: Cine este Mihai Alisie, românul din spatele proiectului de 23 de miliarde de dolari Ethereum şi care este următorul domeniu pe care vrea să îl revoluţioneze

    În 2011, când românii începeau să îşi cumpere câte un iPhone 4, când România încerca să îşi revină după şocurile crizei şi doar 4% dintre români cumpărau produse şi servicii prin intermediul internetului, potrivit datelor Comisiei Europeane, un tânăr proaspăt absolvent al Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică de la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, citea pentru prima dată despre criptomonede şi despre bitcoin.

    Lansat atunci, la 24 de ani, într-o provocare personală de a vedea dacă pokerul poate fi un sport care ţine mai mult de abilităţi decât de noroc, Mihai Alisie a aflat printr-un apel pe Skype de existenţa conceptului de monedă digitală descentralizată. Singura existentă în acel moment era bitcoin.

    Conceptul de monedă digitală descentralizată l-a intrigat pe Mihai, care a lăsat deoparte banalitatea pokerului online, fiind atras de o nouă lume în care urma să construiască un proiect de zeci de miliarde de dolari, despre care nu avea încă nicio idee.

    „Când am întâlnit conceptul de bitcoin mi s-a părut o pierdere de timp să stai să te joci când tehnologia asta cu atât de mult potenţial este acolo”, spune Mihai Alisie, într-un interviu exclusiv acordat revis­tei Business Magazin şi Ziaru­lui Financiar, facilitat cu ocazia eve­ni­­­mentului Romanian Blockchain Sum­­mit, organizat de Asociaţia Block­­chain România şi susţinut de Ministerul Comu­nicaţiilor.

    În încercarea de a se educa, din puţinele surse din anii de început ai pieţei de criptomonede, el a început să citească textele unui dezvoltator software ruso-canadian, în vârstă de 17 ani, pe nume Vitalik Buterin. În scurt timp l-a contactat pe tânărul Buterin, care s-a dovedit a fi „foarte prietenos” şi au decis să înceapă prima revistă din domeniul criptomonedelor, numită Bitcoin Magazine.

    După ce au reuşit să lanseze revista în 2012, a urmat o perioadă în care cei doi au asimilat cunoştinţe: au călătorit separat, au cunoscut oameni, au experimentat domeniul cu toate faţetele sale şi timp de doi ani au studiat moduri în care pot lua şi ei parte la dezvoltarea tehnologiei block­chain – care este numită acum de toţi directorii tehnologici din lume, de la IBM şi până la Fujitsu, una dintre cele mai mari tehnologii ale momentului, alături de inteligenţa articială.

    În acel moment, bitcoin era doar o monedă digitală cu o valoare de 2-3 dolari folosită în principal în tranzacţiile de pe pieţele de pe aşa-numitul dark web, precum Silk Road, închisă de FBI în 2014, unde se fac tranzacţii cu bunuri ilicite; mai era utilizat ca monedă pentru achiziţii în jocuri pentru computer.

    Nimeni nu bănuia atunci că în decembrie 2017 bitcoin va ajunge la pragul de 20.000 de dolari, atrăgând atenţia investitorilor şi băncilor centrale din toată lumea. Cu atât mai puţin cei doi tineri care încercau în acel moment să dezvolte o aplicaţie pe tehnologia blockchain numită multisignature. Ideea din spatele aplicaţiei era ca atunci când două părţi voiau să o utilizeze pentru o tranzacţie – un transfer, de exemplu – sistemul valida înţelegerea şi gestiona tranzacţia în mod corect pentru ambele părţi.

    „A durat aproximativ doi ani până când am reuşit să cunoaştem spaţiul acesta al criptomonedelor din interior. Am început să înţelegem cum funcţionează blockchainul şi pe măsură ce studiam înţelegeam mai multe”, îşi aminteşte Alisie.

    Cu toate acestea, bitcoin era o tehnologie limitată şi mulţi nu vedeau dincolo de potenţialul ei de tranzacţionare ca monedă digitală, adică potenţialul tehnologiei block­chain în sine. Însă după ce au încercat să dezvolte o aplicaţie pe bitcoin de tip multisignature (n.red.: o soluţie tehnologică în care două părţi pot face un schimb gestionat de platformă şi nu de un terţ) şi nu găseau încă modul în care pot aduce inovaţia, au început să se gândească la conceptul de organizaţii guvernate doar de o infrastructură şi de tehnologia ei, fără nevoia unei entităţi care să gestioneze legile care guvernează respectiva organizaţie sau companie – concept numit în limbajul de specialitate DAO (Descentralized Autonomous Organizations).

    „Cred că aici a fost scânteia. M-am întâlnit cu Vitalik pentru prima dată în persoană, am stat împreună şi am lucrat în Spania două luni în 2013”, adaugă el.

    Un e-mail de la Vitalik Buterin primit la scurt timp în toamna lui 2013, care conţinea un proiect cu un nume prea complicat, dar cu o idee care l-a făcut pe Mihai Alisie să mizeze totul pe blockchain, s-a materializat mai târziu în proiectul Ethereum.

    Astăzi, Ethereum este al doilea cel mai mare proiect din piaţa crip­to­monedelor, cu o capitalizare de piaţă de 23 miliarde dolari şi o valoare de circa 215 dolari per monedă, potrivit datelor colectate în 25 iulie de pe platforma CoinMarketCap. Randamentul la capitalul investit pentru cei care au pariat de la început pe succesul Ethereum se ridică la 7.500%.

    Însă dincolo de valoarea de piaţă, Ethereum a perfecţionat ideea lui Alisie şi Buterin de multisignature în ceea ce avea să devină conceptul de smart contract, care a deschis piaţa pentru valul de monede digitale ce urma să se lanseze. Conceptul de smart contract a stat la baza unor inovaţii majore cum ar fi o emisiune de obligaţiuni lansată de grupul austriac Erste, proprietarul BCR pe piaţa locală, exclusiv pe blockchain.

    „Ne-am gândit că putem face ceva mai complex. Ne gândeam că dacă ai dezvoltatori software care vor să construiască pe infrastructura ta o funcţionalitate la care tu nu te-ai gândit, programatorul este limitat de imaginaţia ta, şi cred că asta l-a ajutat pe Vitalik să ducă ideea la următorul nivel şi să abstractizeze funcţiile. Am creat practic limbajul de programare open source Solidity, unde oricine poate scrie aplicaţii”, explică Mihai Alisie.

    Ce ştiau ei, şi ce aveau să înveţe mii de investitori care au pariat miliarde pe proiect în anii de după lansare, este că inovaţia pe care a adus-o Ethereum faţă de bitcoin vine în primul rând din faptul că a fost de la început o tehnologie de tip open source, adică o tehnologie care putea fi exploatată de oricine voia să construiască aplicaţii pe ea. Astfel, au luat naştere procesele de ICO (Initial Coin Offerings). Comparabil cu IPO (Initial Public Offerings), adică procesul de listare a unei companii la bursă, ICO-ul este procesul prin care un proiect pe bază de blockchain îşi lansează moneda digitală şi se finanţează.

    „În 2014 trebuia să stabilim strategia, dacă vrem să facem o companie pentru profit sau o organizaţie non-profit cu un proiect de tip open source. Eu şi Vitalik am fost pentru nonprofit, în timp ce alţii erau la cealaltă extremă, dar asta a fost abordarea cea mai bună pentru ca toate companiile să se simtă în siguranţă pentru a lucra pe ea (n.r.: infrastructura de blockchain)”, spune el.

    Piaţa criptomonedelor însumează astăzi 2.387 de monede digitale, cu o capitalizare totală de piaţă de 269,5 miliarde dolari, iar majoritatea monedelor digitale au fost lansate prin aplicaţii create pe platforma Ethereum, gândită de românul Mihai Alisie şi de ruso-canadianul Vitalik Buterin.

    Promisiunea Ethereum de a aduce o tehnologie revoluţionară s-a concretizat în 2014 în Elveţia printr-un crowdfunding fără precedent de 42 de zile în care au strâns 31.500 de bitcoin, reprezentând atunci 18,5 milioane de dolari.

    „A fost o promisiune mai mult, alături de pasiune şi de încrederea că lucrăm pe termen lung pentru ceva epic, chiar dacă la un moment dat te gândeşti că nu câştigi prea mulţi bani pe termen scurt. Până la crowdfunding am construit pe banii noştri, împrumuturi de la noi şi fără investiţii externe, fonduri sau altceva. Iar crowdfundingul a fost cred cel mai rapid din istoria interentului în care să nu se fi implicat fonduri mari şi fără să vinzi acţiuni”, povesteşte românul.

    Însă până în punctul în care să ajungă în etapa de crowdfunding, fondatorii proiectului au avut nevoie de un sediu stabil şi de o entitate aflată într-o jurisdicţie care să permită astfel de proiecte care nu erau încă reglementate prin lege în majoritatea statelor din lume.
    Acum, în 2019, la 32 de ani, Mihai locuieşte în Elveţia, unde a avut norocul în urmă cu câţiva ani să găsească una dintre puţinele legislaţii permisive pe domeniul criptomonedelor.

    „Era dificil în perioada aceea pentru că era şi situaţia cu Silk Road şi exista o parte întunecată a domeniului, ceea ce a îngreunat ideea de a merge într-o ţară să încorporezi o companie şi să nu se creadă că vrei să faci ceva ilegal. Aveam nevoie de o entitate şi am început să călătorim şi să încercăm în Germania, apoi în Olanda, Singapore, Londra, iar eu am zis că merg în Elveţia”, precizează el.

    Astfel, în orăşelul Zug, situat la poalele muntelui Zugerberg din Elveţia, cu o populaţie de circa 25.000 de locuitori, Mihai a pus bazele a ceea ce întreaga industrie avea să cunoască drept „Crypto Valley” – inspirat de ceea ce au conturat marile companii de tehnologie în SUA şi se numeşte Silicon Valley.

    „Elveţia a fost o încercare cu şanse mici, nu ştiam pe nimeni acolo, dar am găsit oamenii potriviţi, am găsit avocaţi să ne ajute, iar apoi ne-am întâlnit cu echipa autorităţilor de dezvoltare economică din Zug, le-am explicat că este o platformă pe care alte companii vor veni să dezvolte aplicaţii şi au înţeles”, îşi aminteşte Alisie.

    Alături de Alisie, care a fost pe rând chief innovation officer şi apoi vicepreşedinte al Fundaţiei Ethereum, încă trei oameni au fost incluşi în echipa iniţială de fondatori, şi anume Vitalik Buterin, Charles Hoskinson şi Anthony Di Iorio. Echipa s-a extins după un timp, iar în ea au mai intrat Gavin Wood, Jeffrey Wilcke şi Joseph Lubin.

    Ethereum s-a dovedit a fi un proiect gigant, care în ianuarie 2018, când moneda digitală ether a ajuns la un maxim record de 1.432 dolari, avea o capitalizare de piaţă de aproximativ 130 miliarde dolari.

    Blockchainul a fost văzut ca o tehnologie revoluţionară de mai mulţi giganţi ai lumii de business, de la coloşi ai serviciilor financiare precum grupul elveţian UBS sau austriecii de la Erste, care deţin BCR pe piaţa locală, şi până la companii precum Microsoft, EY şi JPMorgan, toate încercând în prezent să construiască aplicaţii pe structura block­­chainului de la Ethereum.

    Tehnologia blockchain este utilizată deja şi de unii antreprenori din România, cum ar fi cel mai mare jucător din industria de carne din România, Cris-Tim, care foloseşte o infrastructură blockchain – dezvolta­tă de compania românească Modex pentru a urmări trasabilitatea ingredientelor şi produselor, bazându-se pe conceptul de jurnal distribuit imuabil.

    Următoarea ambiţie: Reţeaua socială în care oricine îşi poate face o reţea socială
    La mijlocul anului 2015, Alisie a rămas implicat doar în unele părţi ale proiectului Ethereum şi a început să îşi îndrepte eforturile spre o nouă ambiţie, dincolo de revoluţia tehnologică pe care doar ce o pusese în mişcare la nivel global, la câţiva ani după ce a lăsat pokerul online şi i-a dat un e-mail unui programator de 17 ani.

    AKASHA (Advanced Knowledge Arhitecture for Social Human Action) este un proiect de reţea socială avansată, pe blockchain, care îşi propune să ofere oportunitatea utilizatorilor de a-şi crea propriile reţele sociale în interiorul acesteia, fără a avea nevoie de un terţ care să gestioneze reţeaua sau sistemul.

    Folosind infrastructura Ethereum şi alte tehnologii complementare, Alisie a pus bazele unei reţele sociale care nu trebuie gestionată de o entitate precum Facebook şi care să existe descentralizat, guvernată doar de regulile blockchainului şi de utilizatori. În acest proiect, mai are un român alături de el pe nume Marius Darila, într-o echipă totală de 15 oameni.

    „Când am început acum trei ani am vrut să fac o reţea socială fără servere şi fără să fim noi responsabili de cenzură şi de gestiunea datelor, cum este Facebook. Am fost pionieri în combinarea blockchainului cu o altă tehnologie complementară (IPFS – Inter-Planetary File System) şi practic am făcut un sistem unde dacă cineva dă clic pe un video distribuit de tine pe reţeaua socială, tu nu îl accesezi pe platforma AKASHA, ci prin mixul nostru block­chain şi IPFS ajungi să îl accesezi direct din computerul celui care l-a postat”, explică Alisie.

    Momentan proiectul AKASHA este în stadiu beta şi vrea să demonstreze că este posibil să construieşti o reţea socială fără a avea nevoie de o entitate centrală care să medieze comunicarea dintre participanţi. Acesta va fi lansat la finalul anului sau la începutul anului viitor.

    „Merită menţionat că în ultimii trei ani, în care am dezvoltat activ aplicaţia, am învăţat multe, iar ceea ce noi numim acum AKASHA Reloaded reprezintă următorul stadiu al proiectului AKASHA ca întreg. În anii ăştia, am evoluat de la ideea de a construit o reţea socială folosind blockchain – numai că în loc să treacă prin trei ani de experimente, o să comprimăm tot procesul într-o experienţă care pentru utilizator înseamnă câteva minute pentru a trece de la zero la o aplicaţie funcţională”, adaugă el.

    În ceea ce priveşte potenţiala valoare a proiectului AKASHA, Alisie reiterează că va fi un proiect tot de tip open source, lansat de o fundaţie nonprofit şi că scopul este unul social. Mai mult, în acest proiect nu există o monedă emisă, deci nu vor exista astfel de investitori.
    „Prin prisma unei fundaţii nonprofit valoarea vine din impactul social care poate rezulta dintr-o unealtă care împuterniceşte oamenii cu libertate de exprimare şi intimidate a datelor personale. Nu avem niciun token, ICO sau STO. În loc să legăm succesul proiectului de un token specific dezvoltat de noi, am decis să deschidem partea asta pentru experimentare împreună cu comunitatea”, spune Mihai Alisie.


    „Şi România poate fi Crypto Valley al lumii”


    El crede că România are oportunitatea rară prin prisma tehnologiei blockchain de a deveni un hub global pentru această tehnologie şi salută deschiderea Ministerului Comunicaţiilor de a susţine în luna iunie una dintre cele mai mari conferinţe de blockchain din regiune şi anume Romanian Blockchain Summit, unde Alisie a fost invitat să vorbească.

    „Există discuţii la nivelul ministerului (n.r.: Comunicaţiilor) în mai multe comisii, cu specialişti din piaţă, pe tema tehnologiilor avansate precum blockchain sau supercomputing. Avem în plan elaborarea unei politici pe zona de inteligenţă artificială, pe blockchain, care să devină legislaţie adoptată de guvern, încât România să se poată plasa printre pionierii domeniului. Încă este o zonă în care România poate face pionierat, însă avem nevoie de cadru legislativ pentru a ajuta nu doar antreprenori locali din domeniul blockchain, dar şi să atragem antreprenori din alte state din Europa”, a explicat Alexandru Petrescu, ministrul comunicaţiilor, în cadrul primei ediţii a evenimentului Romanian Blockchain Summit, desfăşurat în perioada 21-22 iunie.

    Alisie crede că implicarea autorităţilor într-un astfel de eveniment este un prim pas pentru ceea ce ar putea face în lumina oportunităţii tehnologiilor de ultimă generaţie.

    „Romanian Blockhain Summit este un exemplu încurajator în ceea ce priveşte sprijinul direct de la Ministerul Comunicaţiilor. Tipul acesta de iniţiative unde există măcar un interes să explorezi oportunităţile reprezintă primii paşi spre o zonă unde poţi crea o strategie şi o viziune cu privire la modul în care România poate sesiza oportunitatea”, crede el. Mai mult, susţine că îmblânzirea aspectului legislativ ar putea ajuta România. „Când vorbim de mixul legislativ, toată nişa aceasta dacă ar fi făcută mai prietenoasă pentru businessuri care vor să folosească tehologia blockchain, cred că ar fi o şansă rară pentru România să aducă o industrie globală.

    Şi România poate fi Crypto Valley al lumii”, adaugă tânărul. Monedele digitale şi blockchainul vor deveni un subiect din ce în ce mai aprins atât în România cât şi la nivel global în contextul în care Face­book, o reţea socială cu peste 2 mili­ar­de de utilizatori a anunţat că va lansa proiectul Libra, o monedă digitală cu valoare stabilă, pe care vrea să o utilizeze în servicii financiare. În cadrul proiectului prezentat drept Libra, compania lui Mark Zuckerberg promite să rezolve problema transferurilor de bani scumpe, în unele cazuri intermediarii tranzacţiilor percepând chiar şi 10% în comisioane. Practic, proiectul ar trebui să aducă transferuri de bani fără comision, sau cu un comision mult redus, dar cu o viteză mult mai mare.

    De la marketplace-ul deja existent în Facebook şi până la opţiunile de transfer de bani care au fost anunţate pentru Messenger sau WhatsApp şi chiar până la marketplace-ul pe care vrea să îl creeze în Instagram, compania creată de Mark Zuckerberg are nevoie de o monedă de schimb.

    Cu toate acestea, în contextul tuturor informaţiilor pe care le are Facebook despre utilizatori şi în lumina celor mai recente scandaluri precum amenda record de 5 miliarde de dolari aplicată de Comisia Federală pentru Comerţ din SUA companiei pentru că nu a respectat normele de păstrare şi gestionare a datelor personale, mai multe voci, printre care şi Alisie, ridică îngrijorări cu privire la proiect.

    „Cred că Facebook va juca foarte atent şi sigur cartea cu moneda digitală pentru că au multe de pierdut dacă nu merge. Sunt multe zvonuri momentan, şi da, probabil va fi o tehnologie disruptivă la nivelul transferurior de bani spre exemplu, că dacă poţi trimite 100 de dolari familiei prin aplicaţia Messenger, este un avantaj. (…) Ca încredere, integritatea companiei este aproape de zero, dacă nu pe minus. Dacă ne imaginăm un scenariu utopic, Facebook ştie deja foarte multe despre tine, poate chiar mai multe decât ştii tu, şi datele financiare ar oferi un tablou mult prea complet”, apreciază Alisie.

    Ce este bitcoin?
    Este o monedă digitală care există şi se tranzacţionează pe baza unei tehnologii de infrastructură digitală denumite blockchain, care are capacitatea de a fi descentralizată şi imuabilă. A devenit cunoscută după ce valoarea ei a crescut masiv, culminând la finalul anului 2017 cu o frenezie care a dat naştere unor milionari şi chiar miliardari

    Ce este blockchain?
    Este o infrastructură digitală pe care datele sunt imuabile, şi care este gestionată de o serie de computere şi nu de o singură entitate (n. red. – descentralizată). Fiecare dintre blocurile de date existente pe infrastructură sunt securizate şi legate între ele pe baza unor principii criptografice, generându-se un „lanţ” de blocuri de date – blockchain.

    Piaţa criptomonedelor însumează astăzi
    2.387 de monede digitale, cu o capitalizare totală de piaţă de 269,5 miliarde dolari, iar majoritatea monedelor digitale au fost lansate prin aplicaţii create pe platforma Ethereum, gândită de românul Mihai Alisie şi de ruso-canadianul Vitalik Buterin.

    În 2011, Mihai Alisie află de bitcoin şi îl contactează pe Vitalik Buterin, cu care avea să fondeze proiectul Ethereum

    2012 – Românul Mihai Alisie şi tânărul ruso-canadian Vitalik Buterin lansează prima revistă de nişă din piaţa criptomonedelor – Bitcoin Magazine.

    2013 – Cei doi petrec împreună două luni în Spania după ce au studiat piaţa şi au călătorit întâlnindu-se cu oamenii din industrie, iar la puţin timp Buterin îi prezintă lui Alisie prima variantă a proiectului Ethereum.

    2014 – Fondatorii stabilesc să transforme Ethereum în organizaţie nonprofit şi să lanseze un proiect de tip open source. Atrag prin crowdfunding 31.500 de bitcoin în 42 de zile, adică 18,5 milioane de dolari la preţul de atunci. 

    215 dolari, valoarea monedei ether în data de 25 iulie (înainte de tipar)
    23 mld. dolari, capitalizarea de piaţă a proiectului Ethereum

    130 mld. dolari, capitalizarea de piaţă record atinsă de proiectul Ethereum

    7.500% reprezintă andamentul la capital investit pentru primii investitori în Ethereum

    20.000 de dolari este pragul maxim la care a ajuns bitcoin

    824 mld. dolari este maximul record al pieţei criptomonedelor

  • Vine sau nu criza? Ce spune Sergiu Oprescu, preşedintele executiv al Alpha Bank Romania şi Preşedinte al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor

    2020 a adus o criză istorică, o pandemie cum o dată la un secol poate să apară, o criză altfel, care se manifestă la nivel global, pe mai multe canale, în acelaşi timp. O criză care nu va trece fără urmări asupra comportamentului oamenilor, asupra băncilor, asupra companiilor, asupra economiilor naţionale şi asupra întregii planete. O criză globală care vine la o distanţă de mai bine de un deceniu de la o altă criză internaţională, financiar-bancară.

    Cum traversează sistemul bancar românesc şi economia României această criză? Ce schimbări aduce această criză pe plan local? Cum poate ajuta sistemul bancar la redresarea economiei? Cum a schimbat această pandemie de coronavirus comportamentul financiar al clienţilor bancari şi cât de mult a scăzut încrederea, cât de mult economisesc şi investesc românii? – povesteşte într-un interviu acordat Business Magazin Sergiu Oprescu, preşedintele executiv al Alpha Bank Romania, director general al reţelei internaţionale Alpha Bank, preşedinte al Consiliului  director al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).

    Pandemia de coronavirus (COVID-19) a dat peste cap întreaga planetă, iar efectele ei, directe şi indirecte, alături de măsurile luate de autorităţi pentru limitarea răspândirii acesteia, au afectat numeroase industrii, activitatea economică, băncile, încrederea oamenilor şi comportamentul de consum.

    „Sunt elemente în interiorul structurii acestei crize care să te ducă la concluzia că asistăm momentan, poate, la o repoziţionare de comportament, nu încă la o schimbare profundă. În mod evident încrederea în economie este pe o pantă descendentă, la nivelul operatorilor economici şi la nivelul persoanelor fizice. Acest lucru, ca de obicei, are câteva efecte imediate. Un prim efect este creşterea economisirii, oamenii pun mai degrabă deoparte ceva; acest lucru se poate manifesta fie prin creşterea economisirii, fie printr-o perioadă mai interesantă de investiţii. Şi cum la noi investiţia principală este investiţia imobiliară, începem să ne explicăm şi de ce preţurile locuinţelor şi preţurile în general din zona de active imobiliare nu numai că nu au scăzut, dar chiar s-au menţinut, pe anumite segmente, pe un trend ascendent”, crede Sergiu Oprescu, şeful ARB şi al Alpha Bank Romania, care este şi director general reţea internaţională în cadrul grupului elen Alpha Bank.

    La prima vedere ne uităm şi spunem că această criză ar trebui să fie la fel ca cea din 2008. De data aceasta pare să aibă valenţe total diferite. Prima valenţă total diferită este că în criza actuală nu numai că procesul de creditare nu este oprit, blocat, ci este o creditare care este accelerată atunci când ne uităm din perspectiva sistemului bancar, susţine şeful ARB.

    „În primele şapte luni de pandemie, creditele noi acordate populaţiei şi companiilor s-au cifrat la 46 mld. lei. Aceasta este o sumă destul de mare, ce reprezintă circa 16,5% din totalul creditului neguvernamental în România. Cred că acest lucru spune mult despre anumite concepţii greşite şi anateme aruncate asupra industriei bancare. Este cumva o perioadă de maxim din punct de vedere al nivelului creditării, pentru că această perioadă include perioada de vară şi mai ales prima fază a pandemiei. Te-ai fi aşteptat să aibă un impact mult mai mare şi să tempereze creditarea. Marea diferenţă între criza de acum şi criza din 2009 -2010 pentru România este că procesul de creditare nu numai că nu s-a blocat, ci chiar s-a accelerat. Inclusiv programele care au fost puse la dispoziţie (programul IMM Invest şi celelalte) au contribuit la această evoluţie”.

    Pe lângă creditarea economiei, un alt lucru pe care sistemul l-a făcut bine este că a suţinut suspendarea la plată a ratelor, oferind o gură de oxigen vitală clienţilor, mai spune Sergiu Oprescu. Peste 22% dintre clienţii pe segmentul persoanelor fizice şi 28% pe zona corporate se află sub incidenţa acestui moratoriu de amânare a ratelor la credite, procente ce nu pot fi considerate nesemnificative, cu impact asupra sistemului.

    Sistemul financiar bancar românesc a intrat în această nouă criză cu o sumă de puncte tari pe care nu le-am mai avut niciodată şi care fac ca acesta să fie parte a soluţiei şi nu a problemei, aminteşte şeful ARB.

    „Ne uităm la indicatorii de soliditate şi stabilitate ai sistemului bancar din România care se plasau peste mediile europene, indicatorul de lichiditate imediată era de aproape 44% la finalul anului 2019, în timp ce rata fondurilor proprii, de capitalizare a industriei bancare, atingea nivelul de 22%. Stabilitatea şi soliditatea sectorului bancar s-au menţinut şi în actualul context pandemic, indicatorul de solvabilitate măsurând 22,76% la jumătatea anului, iar partea de neperformanţă a scăzut foarte mult, în apropierea mediei europene.”

    Cât timp abordarea legislativă este una echilibrată, băncile pot şi au resurse să continue creditarea populaţiei, a companiilor şi a statului, susţine Sergiu Oprescu. Însă, el consideră că trebuie să existe un echilibru între sprijinirea debitorilor aflaţi în dificultate din cauza pandemiei şi menţinerea unui capital optim pentru continuarea creditării economiei. La fel, trebuie echilibru între acordarea de credite gospodăriilor şi firmelor fără a creşte gradul de neperformanţă, într-un context economic care se anunţă dificil cel puţin în următoare luni.

    Cu toate că indicatorii sistemului bancar arată bine, „vom naviga în continuare în vreme de ceaţă în această pandemie”, spune şeful ARB, amintind că băncile sunt parte din soluţie doar pentru efectele economice ale crizei de sănătate şi nu din soluţia pentru a trata cauza.

    „Atât din perspectivă endogenă, cât şi exogenă, pandemia de COVID-19 este factorul care va marca evoluţia economiei şi, implicit, a industriei bancare. Absenţa unui antidot al crizei de sănătate va exercita presiuni asupra populaţiei, companiilor şi economiei în general. De aici derivă toate preocupările industriei bancare pentru perioada următoare. Sistemul bancar este preocupat să-şi exercite rolul de soluţie la efectele crizei de sănătate, evident cu menţinerea stabilităţii sectorului bancar. După cum vedeţi, noi suntem parte din soluţie pentru efectele economice ale crizei de sănătate şi nu din soluţia pentru a trata cauza. Ca atare, vom naviga în continuare în vreme de ceaţă în această pandemie. Într-o perioadă marcată de un grad ridicat de incertitudine şi impredictibilitate, băncile trebuie să navigheze cu grijă, menţinând echilibrul pe toate componentele principale de funcţionare astfel încât să fim o ancoră de stabilitate şi de repornire a economiei”, a declarat  preşedintele executiv al Alpha Bank Romania şi şeful ARB.

    Referindu-se la cele mai mari provocări pentru sistemul bancar, şeful ARB susţine că este dificil de dat un răspuns, mai ales atunci când eşti în mijlocul unei crize fără precedent.

    „Cele mai mari provocări pentru sistem sunt cele legate de scăderea economică din acest an, formarea şi evoluţia neperformanţei în anul viitor şi mai ales cât de abruptă este panta de revenire economică. Sistemul bancar şi-a asumat costuri în acest an. Este suficient să observăm modul în care au evoluat dobânzile la credite şi depozitele noi în lei, după reducerea dobânzii de politică monetară cu 1 pp între martie şi august. Profitabilitatea este de aşteptat să fie în scădere comparativ cu anul precedent. Ne aşteptam ca rata creditelor neperformante să crească. În aceste condiţii, prudenţa în creditare va fi la ordinea zilei.”

    Riscul de credit a crescut în acestă perioadă, iar navigarea în aceste condiţii face băncile şi mai atente în activitatea de creditare, afirmă Oprescu. „Rata creditelor neperformante a ajuns la 4,31% la finele lunii august 2020. Pe fondul amânărilor la plată a unei ponderi de 22% din numărul de credite acordate populaţiei şi 28% din creditele acordate companiilor, ROA şi ROE la jumătatea acestui an au înregistrat o scădere la 1,08% şi 9,81%.” În viziunea şefului bancherilor, cuvintele-cheie care vor marca bankingul în perioada următoare sunt: o digitalizare mai accentuată, sprijin pentru clienţii cu credite care au întâmpinat dificultăţi şi un control mai atent al riscului de credit.

    O tendinţă care poate persista pe piaţa bancară este consolidarea. Premisele de accentuare a procesului de consolidare a sectorului bancar prin fuziuni şi achiziţii se menţin, în contextul intensificării competiţiei, a nevoii de acoperire a costurilor operaţionale, inclusiv prin majorarea cotei de piaţă deţinute şi a deciziilor la nivel de grup de renunţare la anumite pieţe, explică Oprescu.

    „Sectorul bancar din România este unul puternic competitiv, cu 34 de instituţii bancare  active pe această piaţă. Aspectul asupra căruia ar trebui să ne concentrăm nu este legat de fluctuaţiile în acest număr, ci  de posibile riscuri care ar putea fi generate astfel pentru reducerea capacităţii de creditare din piaţă. Aici ar trebui să fim atenţi, pentru că România şi românii au nevoie de finanţare pentru dezvoltare.”

    Cert este că în această criză nouă, sistemul bancar a devenit o soluţie şi nu a mai fost o problemă, ca în criza din 2008-2009. Concret, sistemul bancar a trebuit să se replieze extrem de rapid şi să exercite cel puţin două roluri: rolul de amortizor al şocului pandemiei, care s-a manifestat în principal prin lansarea moratoriului de amânare a ratelor, şi rolul de accelerator al relansării economiei, în cea de-a doua fază, explică şeful Asociaţiei Române a Băncilor.

    „Eu cred că noi, ca sistem bancar, în mod evident a trebuit să fim soluţie, în această criză nouă. Noi nu mai jucăm rolul de problemă, aşa cum a fost în criza din 2008-2009. Acesta a fost un element de noutate faţă de celelalte crize. Al doilea rol, la fel de important, pe care sistemul bancar a început să îl joace de ceva timp, este rolul de trambulină de relansare a creşterii economice, adică un fel de accelerator de acţiuni care sa conducă la creşterea economică.”

    Practic, sistemul bancar a acţionat, de fapt, pe ambele pante ale V-ului evoluţiei economiei de care se discută: pe prima parte a V-ului, cea descendentă, funcţionând ca un fel de amortizor, încercând să contribuie şi să ţină cât mai mult situaţia sub control astfel încât să nu se accentueze căderea, iar pe panta de creştere, pe panta a doua a V-ului, funcţionând ca un fel de accelerator, ca un fel de trambulină de relansare economică, consideră Oprescu. „Acesta este din punctul meu de vedere rolul complet pe care sistemul bancar îl joacă şi trebuie să îl joace în această perioadă.”

    Iar sistemul bancar joacă acest rol nu numai în România, ci peste tot în Europa. „Cred că peste tot s-a conştientizat brusc că un sistem bancar solid, puternic, bine ancorat în societate, este în mod evident calea prin care se atenuează şocul şi se accelerează revenirea economică sau reluarea creşterii economice, mai ales în ţările europene unde intermedierea financiară se face cu preponderenţă (peste 75%) pe canalul sistemului bancar. În aceste condiţii, cu atât mai important este ca în perioada respectivă sistemele bancare din toate ţările europene să îşi joace acest rol.”

     

    Moratoriul de amânare a ratelor la credite, un element de noutate faţă de criza precedentă

    Odată cu accentuarea crizei coronavirusului în primăvara acestui an, bancherii de pe piaţa românească au venit cu soluţii individuale pentru clienţi şi au decis să amâne ratele la creditele persoanelor fizice cu 1, 2 sau 3 luni, în timp ce pentru companii s-au gândit să prelungească liniile de finanţare cu câteva luni sau chiar să reducă consistent ratele la creditele corporate pentru mai multe luni.

    Ulterior, Ministerul Finanţelor a venit cu un moratoriu generalizat de amânare a ratelor la creditele clienţilor care nu au mai avut posibilitatea să-şi plătească ratele, moratoriu care a fost aplicat la nivelul întregului sistem bancar.

    Şi BNR a flexibilizat cadrul prudenţial pentru bănci şi instituţiile financiare nebancare astfel ca amânarea la plată a ratelor, determinată de criza de coronavirus, să nu fie asociată unei noţiuni de dificultate financiară a debitorului, iar instituţia bancară să nu trebuiască să constituie provizioanele pe sumele datorate, ca urmare a restructurării.

    Astfel, creditele amânate pe o perioadă mai mare de 3 luni nu au fost considerate problematice/neperformante şi băncile nu a trebuit să pună bani deoparte provizionându-le.

    Până la  data de 15 iunie 2020 au solicitat suspendarea plăţii ratelor un număr de peste 334.000 clienţi persoane fizice, ceea ce reprezintă o pondere de aproximativ 22% din creditele în derulare acordate atunci populaţiei, şi aproape 28.000 de companii (reprezentând circa 28% din portofoliul total de credite accesate de persoanele juridice), potrivit datelor centralizate de ARB.

    Prin moratoriul de amânare a ratelor la credite, care a fost un element de noutate faţă de criza precedentă, funcţionând ca un amortizor din punct de vedere macroeconomic, a fost creat un spatiu de venit disponibil la nivelul economiei, la nivelul fiecărui client bancar astfel încât acesta să îl poată utiliza în perioadele respective pentru alte nevoi, pentru a continua o parte din cheltuielile şi consumul care altfel,  în mod evident, ar fi fost afectate, explică Sergiu Oprescu.

    „Moratoriul a fost o măsură care a fost direcţionată pentru a reechilibra ecuaţia lichidităţii, adică pentru mutarea resurselor financiare dintr-o zonă către altă zonă, pentru a putea lăsa mai multă lichiditate în zona economiei, decât să o canalizezi către bănci în primă fază, adică a fost o formă de a lăsa lichiditate în economie la momentul respectiv.”

    Moratoriul privind amânarea ratelor la credite, care a fost aplicat în acest an pentru a susţine debitorii persoane fizice şi companii care au avut probleme financiare din cauza crizei coronavirusului, expiră şi nu este clar dacă va exista sau nu o prelungire a acestui moratoriu, în aceeaşi formă sau în altă variantă, şi în 2021.

    În perspectivă, pot apărea probleme în bilanţurile băncilor dacă unii debitori afectaţi de impactul economic negativ al crizei coronavirus, nu vor reuşi să reia plata creditelor după expirarea păsuirii permisă de cadrul legislativ. În aceste condiţii, rata NPL poate reveni pe creştere puternică.

    Însă, nu există un proiect concret privind posibilitatea amânării ratelor şi anul viitor. Ministerul Finanţelor şi bancherii urmează să aibă discuţii privind varianta moratoriului care s-ar putea aplica în 2021, dacă va mai exista un astfel de moratoriu sau altfel de măsuri.

    Întrebarea este ce scop ar putea avea moratoriul în 2021, sau dacă nu cumva ar trebui luate altfel de măsuri, respectiv dacă se pune problema să tratăm o problemă de solvabilitate a clienţilor cu astfel de măsuri precum moratoriul care erau soluţii de lichiditate temporară sau cu adevărat ne trebuie altfel de măsuri, se întreabă şeful ARB.

    „Aici este o întrebare  la care nu se poate răspunde în clipa de faţă pentru că ar trebui să vedem care sunt rezultatele primei amânări. Răspunsul este unul de principiu. Din punctul meu de vedere, noi am acţionat pe moratoriu pentru a funcţiona ca un amortizor de şoc, pentru a pune la dispoziţia societăţii, a economiei, un venit disponibil mai mare la nivelul fiecărui utilizator – consumator persoană fizică sau juridică. Plătind mai puţin către bănci, clienţii au avut mai mult venit/ cash flow disponibil în momentul respectiv, pentru a putea să utilizeze acel venit pe alte componente. Noi am luat de fapt o măsură care era direcţionată pentru a reechilibra ecuaţia lichidităţii. Era o formă de a lăsa lichiditate în economie la momentul respectiv. Acum, dacă se pune problema să tratăm o situaţie de solvabilitate a clienţilor cu astfel de măsuri, atunci moratoriul nu este neapărat soluţia corectă. Şi nu este soluţia corectă nici la nivel reglementativ, pentru că nici reglementatorul, fie el european sau naţional, nu îşi doreşte amânări de recunoaştere a riscului de credit sau de luare de decizie şi provizionare să zicem în situaţiile în care există probleme de solvabilitate la nivelul clientului. Nu este scopul moratoriului să ascundă eventualele probleme de solvabilitate, ci să păstreze un anumit nivel de lichiditate în economie şi să ofere un respiro necesar din punctul de vedere al cash-flow-ului clienţilor. Acum, dacă încercăm să ducem abordarea reglementativă în zona în care tratăm probleme de solvabilitate cu măsura moratoriului, atunci el trebuie gândit altfel. Sunt alte măsuri care ar trebui luate în acest context. Eu nu spun că astfel de măsuri nu trebuie luate. Dar nu cred că moratoriul va fi acceptat de reglementator ca o bună măsură pentru astfel de situaţii.”

    În opinia şefului ARB, măsurile adecvate în astfel de situaţii sunt legate de restructurarea celor care au nevoie şi intră în zona perimetrului clienţilor care sunt direct afectaţi de pandemie pe termen mediu şi lung.

     

    NPL, până unde va ajunge?

    Această criză nu va trece fără urmări din punctul de vedere al neperfomanţei, iar ideea că vom fi postcriză la fel ca înainte de criză nu este valabilă. Însă, cât de mult va creşte rata NPL depinde şi de măsurile luate, de panta de revenire a economiei şi de colaborarea între sistemul bancar şi guvernanţi în privinţa măsurilor luate. Cert este că 2020 poate să fie un punct de inflexiune, de reluare a creşterii ratei NPL, este de părere şeful ARB.

    „În mod evident, cu toţii suntem extrem de responsabili să ne uităm atent la portofoliul care este direct afectat de pandemie pentru a veni cu cele mai bune măsuri ca să ajutăm migrarea acestui portofoliu dintr-un portofoliu impactat într-un portofoliu care poate să performeze echilibrat după. Dar logica că a trecut o criză peste tine şi ca tu eşti la fel ca înainte, aceasta nu există. În mod evident vom avea un impact din punctul de vedere al neperformanţei. Cât de mare va fi neperformanţa, ţine foarte mult de măsurile care au fost şi sunt luate în această perioada. Ţine foarte mult de panta de revenire a economiei, pentru că sunt multe societăţi care, chiar dacă au fost impactate, dacă revenirea economiei este abruptă, au nevoie doar de capitalul de lucru ca să ajungă acolo, şi de acolo în mod normal ajung pe un teritoriu pozitiv al ecuaţiei de finanţare, moment în care vor genera mai multe venituri decât cheltuielile pe care le au de făcut în momentul respectiv. Şi aceasta este deja o ecuaţie rezolvabilă. Dar trebuie să poţi ajunge acolo. Şi asta ţine de panta de care discutăm, ţine de resursele pe care sistemul financiar bancar le are pentru a le putea injecta, ţine de «burden sharing-ul» pe care noi ni l-am asumat împreună cu  statul român. Adică, cât se pune la dispoziţie din resursa existentă (care nu este nelimitată) din punctul de vedere al lichidităţii şi din cel al asumării riscului de credit, şi mai ales din punct de vedere al deteriorării până la urmă a indicatorilor de risc la nivelul sistemului bancar, precum şi care sunt schemele de garantare pe care le pune la dispoziţie guvernul pentru aceşti clienţi. Deci, tot acest mix de soluţii vine să rezolve problema de care discutăm”.

    Cât de mult poate să crească rata expunerilor neperformante este dificil de spus, pentru că diferă de la bancă la bancă. Iar o imagine mai clară privind gradul de neperformanţă ar putea să apară în primul trimestru din 2021, după expirarea moratoriului de amânare a ratelor la credite, apreciază Sergiu Oprescu.

    „Cred că trebuie să mai treacă puţin timp ca să ne dăm seama. De fapt, vom avea o imagine din ce în ce mai clară pe măsură ce ne apropiem de sfârşitul primului trimestru 2021. În mod normal, ieşirea din perioada de moratoriu de la 1 ianuarie va produce nişte efecte pe care vom începe să le vedem cu o claritate din ce în ce mai bună pe măsură ce avansăm în primul trimestru 2021.”

    În perioada crizei financiare şi economice precedente, din 2009, unu din cinci credite eşuase în categoria neperformantelor, devenind o problemă majoră pentru sistemul bancar, care a înregistrat şi pierderi record.

    În 2014, rata creditelor neperformante (NPL – non-performing loans) trecea de 20%, în timp ce acum rata NPL a coborât în jur de 4% din totalul creditelor. Poate ajunge nivelul NPL din nou la vârful din criza precedentă, de peste 20%?

    „Eu, personal, nu văd acest scenariu ca fiind un senariu real. Dar, singurul lucru pe care pot să îl spun este că ne aflăm într-un punct de inflexiune. Adică anul 2020, din punctul de vedere al nivelului de neperformanţă pe România, poate să fie un punct de inflexiune. Minimul de neperformanţă în România a fost între 3,5 şi 4,4%. Eu cred că de fapt acest minim este atins de ceva timp, iar acum suntem într-un punct de inflexiune pentru că este clar că pandemia va avea o influenţă. Este la fel de clar că undeva ne aşteptăm la o creştere. Cât de mare va fi această creştere? Noi sperăm să nu fie prea mare, dar în mod evident punctul de inflexiune este la nivelul anului 2020. Va exista schimbarea de trend.”

    În ceea ce priveşte procedura de a constitui provizioane la nivel bancar (adică rezerve pentru pierderile viitoare posibile), şeful ARB explică faptul că procesul face parte din mecanismul automat pe care îl au toate băncile, având în vedere că primul lucru care se întâmplă într-o situaţie de criză globală generată de pandemie este înrăutăţirea condiţiilor macroeconomice.

    „Pentru condiţiile macroeconomice care se înrăutăţesc se iau provizioane la nivel colectiv. Cred că toate băncile a trebuit la momentul respectiv să ia în calcul o deteriorare a condiţiilor macroeconomice. Bineînţeles că noi la începutul anului nu discutam de o scădere economică, iar pe la începutul trimestrului al doilea aveam deja în calcul o cădere economică care se estima a fi între 6 şi 7 %. Acum venim cu o prognoză de scădere economică care e în jur de 5,2%, după cum spune Uniunea Europeană. Mai avem câteva luni şi o să vedem cât de gravă a fost scăderea economiei. Dar provizioanele sunt un mecanism complex care are un anumit automatism. Ele se calculează în funcţie de o formulă destul de laborioasă. Sunt provizioane care sunt legate de abordarea colectivă a tuturor clienţilor, ţinând cont de factorii macro la nivelul economiei. Dar sunt şi provizioane specifice expunerilor pe care le ai pe persoane fizice, pe persoane juridice.”

    În perioada următoare, trebuie să distingem între factorii pozitivi şi factorii negativi care ar putea să afecteze băncile, susţine şeful ARB. Iar printre factorii negativi, el aminteşte creşterea riscului de credit şi contracţia economică.

    „Principalul factor negativ pe care sistemul bancar îl are în analiză şi în evaluare în clipa de faţă este creşterea riscului de credit. Acesta se poate manifesta printr-o neperformanţă mai mare şi printr-o creştere a nivelului de provizionare pe care sistemul bancar va trebui să şi-l asume în următoarea perioadă de timp ca şi un cost pe capital. Contracţia economică este un alt factor negativ, care ne va conduce imediat la o afectare a încrederii, atât pe componenta de persoană fizică, cât şi pe componenta de persoană juridică, din punctul de vedere al investiţiilor. Am intrat într-un ciclu de deteriorare a încrederii în economie, lucru pe care noi l-am mai observat în perioada 2010-2014. Cu un nivel al bunăstării economice care ne plasează pe penultimul loc în Uniunea Europeană şi ocupanta ultimului loc din punctul de vedere al intermedierii şi incluziunii financiare, România trebuie să-şi cadenţeze paşii pentru a reduce aceste decalaje care se adâncesc constant în pofida rezultatelor pozitive de până în prezent.”

    Şeful ARB a mai amintit că România a înregistrat progrese uriaşe de la momentul aderării la Uniunea Europeană (UE) în anul 2007.  În cei 14 ani parcurşi sub umbrela UE, Produsul Intern Brut nominal a avansat cu 256%. Iar PIB/cap de locuitor în România, exprimat în paritatea puterii de cumpărare standard (PPS), a atins 69% din media UE în 2019, faţă de 44% în 2007. Însă, pentru a asigura o convergenţă optimă, România mai are un drum lung de parcurs, în opinia lui Oprescu.

    În ceea ce priveşte nivelul scăzut al intermedierii financiare în România, care ne plasează la coada clasamentului european, Oprescu spune că, paradoxal, anul acesta intermedierea financiară este posibil să crească în România datorită efectului de bază. „Creşterea creditării, coroborată cu scăderea PIB-ului vor avea ca efect o creştere a intermedierii financiare în 2020, însă, ţinând cont de toate elementele de context, este foarte important ce vom face anul viitor, astfel încât panta revenirii economiei să fie cât mai abruptă.”

    Băncile joacă un rol crucial în stabilitatea şi ulterior în susţinerea revenirii economice. Iar dezavantajul pe care îl avem prin comparaţie cu celelalte state, şi anume amprenta relativ modestă a sistemului bancar, exprimată prin nivelul intermedierii financiare, de doar 25%, devine brusc avantaj. „Este foarte bine că suntem o piaţă cu amprentă financiară relativ mică. Avem capacitate mare de creştere.  Sistemul bancar ar avea posibilitatea să ţină asupra sa mai mult credit decât angajează în clipa de faţă, însă trebuie să creştem în segmentele care vor avea un impact pozitiv în economie.” În opinia şefului ARB, un pas necesar pentru susţinerea creşterii intermedierii financiare este modernizarea economiei şi a societăţii româneşti pe bani europeni. A doua temă importantă este digitalizarea de structură la nivelul întregii societăţi. A treia temă este predictibilitatea şi competitivitatea cadrului legislativ, iar al patrulea element ar fi să identificăm la nivel naţional care sunt direcţiile de investiţii pe care trebuie să le facem pentru a accelera revenirea economică a României. „Atenţia şi eforturile pentru 2021 trebuie canalizate către zonele unde avem efectul cel mai rapid şi tracţiunea cea mare pentru economia românească.”

    În ceea ce priveşte politica monetară în perspectivă, după deciziile de relaxare din acest an, şeful ARB a amintit că decizia şi implementarea cadrului de politică monetară intră în competenţa BCE la nivelul zonei euro, respectiv a Băncii Naţionale a României în plan naţional, iar aceste decizii vor fi corelate sigur cu dinamica economică. „În mod cert, acţiunea autorităţilor de reglementare va fi corelată cu dinamica economică generală. Atâta vreme cât va fi necesară asigurarea unei lichidităţi în piaţă şi impulsionarea creditării, ratele dobânzii de politică monetară se vor menţine probabil la limite inferioare. O politică monetară mai relaxată permite ieftinirea banilor şi, implicit, stimularea investiţiilor şi a consumului.” Referindu-se la trendul economic, Oprescu a arătat că previziunile indică o relansare a creşterii economiilor europene anul viitor. Sigur că va conta foarte mult cât de puternică va fi această revenire.

    „Nu trebuie uitat că statele UE reprezintă principala piaţă de desfacere externă a produselor româneşti. Evoluţia economiei româneşti este într-o strânsă dependenţă de cea din principalele economii europene. Măsurile luate de autorităţi pentru limitarea răspândirii COVID-19 au afectat numeroase industrii, activitatea economică şi comportamentul de consum. În acelaşi timp, lecţiile crizei economice anterioare au fost învăţate, s-a intervenit puternic şi rapid astfel încât amplitudinea impactului negativ a fost limitată. Pe măsură ce primim veşti pozitive privind noi tratamente şi vaccinuri pentru prevenţia COVID-19, avem din ce în ce mai multă încredere în perspectivele acestei reveniri a economiei globale anul viitor. Am încredere şi că depăşirea unui nou ciclu electoral la finalul acestui an va favoriza atingerea obiectivelor de politică monetară ale BNR.”

    La momentul acesta nu se cunoaşte amplitudinea crizei, sau dacă am ajuns în vârful acesteia.

     

    Redresarea economiei: V, W sau L?

    Scenariul unei evoluţii a economiei  în formă de V rămâne deocamdată cel mai posibil, existând riscul ca panta de revenire să fie mai lungă, este de părere Oprescu. Şi prognozele revizuite ale Comisiei Europene indică faptul că impactul crizei pe România va fi mai puţin accentuat.

    „Eu nu am în clipa de faţă nici un fel de alt scenariu sau alt indiciu. Acum daca V-ul are o pantă de revenire mai lungă…!? Dacă semnul acesta V se transformă într-un semn Nike, care înseamnă că panta de revenire este mai lungă, până la urmă este tot o revenire de tip V, poate într-o perioadă mai mare de timp decât era iniţial anticipat. Dar noi nu suntem într-un alt scenariu. Este şi ceea ce spune Comisia Europeană. Bineînţeles că mă refer aici la o evoluţie a crizei pe ani şi nu pe trimestre, unde perioadele de creştere şi apoi de scădere pot alterna mai repede în funcţie de evoluţia sanitară a pandemiei şi de măsurile luate.  La nivelul unui an, ne aşteptăm ca 2020 să fie o scădere urmată de o creştere în 2021 şi această estimare nu s-a schimbat.”

    Comisia Europeană la ultima reevaluare a prognozelor, analizând modul în care criza ne va impacta, a spus că România va avea o scădere economică de 5,2%. Deci, a revizuit în sensul restrângerii căderea economică din anul 2020, de la 6% la 5,2% şi a anticipat o creştere economică mai moderată în 2021, de 3,3% în România. Comisia Europeană spune că impactul pe România va fi mai temperat, mai puţin accentuat, a mai amintit şeful ARB, susţinând că miza este ca ascensiunea economică din 2021 să fie cât mai accentuată.

    Contracţia economică estimată pentru România în 2020 este aproape cât contracţia din 2009 (-5,5% an/an) determinată de criza financiară. Însă, deosebirea de acea criză este că în 2021 ne aşteptăm la o revenire, ceea ce nu s-a întâmplat în 2010, când economia a scăzut cu 3,9% an/an.

    Important în prezent este să încercăm să accentuăm această creştere economică în 2021. „Este mai important în clipa de faţă nu să ne concentrăm pe prima fază a crizei, pentru că deja anul 2020 este în proporţie de 80-85% parcurs, cât este important să ne concentrăm pe ce trebuie să facem acum pentru ca ascensiunea economică din 2021 să fie cât mai accentuată, adică panta V-ului să fie cât mai abruptă în 2021.

    În acest an provocarea cea mai mare a fost limitarea pierderilor cauzată de răspândirea coronavirusului.

    „Întregul sistem bancar a răspuns acestei provocări prin măsurile pe care le-a luat pentru protejarea şi susţinerea economiei. Aşteptăm o consolidare fiscal-bugetară ordonată, care să nu pericliteze redresarea economică şi care să determine agenţiile de rating să menţină calificativul de investiţie.”

    Făcând o radiografie la nivelul structurii economiei s-a observat că pandemia a scos în evidenţă câţiva câştigători în industria prelucrătoare cum ar fi cei din industria farmaceutică şi chimică, industra alimentară, din serviciile IT şi industria construcţiilor, care a antrenat industria materialelor de construcţii, a amintit Oprescu. „Privite dintr-o perspectivă pe termen mediu toate sectoarele care contribuie la digitalizare – activităţi de servicii informatice şi în tehnologia informaţiei, industria de echipamente electrice, industria de calculatoare, echipamente optice, telecomunicaţiile – prezintă potenţial de dezvoltare şi sunt oportune pentru finanţare. Agricultura şi industria alimentară rămân sectoare cu mare potenţial.”

     

    Digitalizarea, încotro?

    Industria bancară din România a purtat stindardul digitalizării în ultimii ani, iar investiţiile pe acest palier vor continua, consideră şeful ARB.

    „Evoluţiile asociate pandemiei COVID-19 au accentuat relevanţa pentru modelul de business bancar adaptat digitalizării şi vom asista la o continuare a investiţiilor industriei pe această zonă. Îmi exprim speranţa ca şi din perspectivă normativă să asistăm la o stimulare a accelerării digitalizării, prin eliminarea anumitor bariere care limitează potenţialul digitalizării în domeniul financiar bancar. Vă ofer un exemplu, implementarea semnăturii digitale.” Cert este că pandemia a forţat fenomenul digitalizării. „Efectul pozitiv cel mai important generat de criza pandemică este reprezentat de accelerarea digitalizării prin automatizarea şi robotizarea proceselor bancare, care vor conduce la scăderea costurilor sale, prin extensie şi la procese operaţionale reziliente. În acest mod creşte accesibilitatea produselor şi serviciilor bancare, precum şi confortul utilizatorilor finali, respectiv a clienţilor bancari.”

    Pe fondul intensificării digitalizării şi optimizării cheltuielilor operaţionale, în anul 2019, reţeaua de unităţi bancare a înregistrat o reducere de 6,4%, până la 4.758 de agenţii bancare, în timp ce numărul  de angajaţi a ajuns la 53.106. „Cred că o eventuală scădere a numărului de sucursale nu se traduce automat în disponibilizarea personalului care îşi desfăşoară activitatea în cadrul lor. Personalul poate fi transferat în centre mai mari şi încadrat pentru a deservi alte coordonate. Activitatea care se mută din offline în online necesită şi interacţiune umană, chiar dacă la distanţă.”

     

     

    Cum se digitalizează Alpha Bank

    Alpha Bank Romania continuă strategia de consolidare a poziţiei în zona digitală răspunzând cererii în creştere pentru soluţii digitale, în linie cu tendinţa la nivel mondial, spune Sergiu Oprescu, care conduce Alpha Bank Romania de mai bine de un deceniu.

    „Am lansat prima aplicaţie ce transformă telefonul mobil în POS – Alpha PhonePOS, iar seria de inovaţii a inclus lansări în premieră pe piaţă locală, precum parteneriatul cu fintech-ul Symphopay pentru implementarea unei soluţii de tip «POS sharing», accesibilă la kioskurile din showroom-urile eMAG, parteneriatul cu UnionPay pentru acceptarea cardurilor la ATM-urile băncii, implementarea cu succes a noii soluţii „Instant Money Back” pe platformele online eMag şi Fashion Days, participarea în cadrul pilotului global VISA Installments, certificarea noilor terminale POS – Verifone Engage, în parteneriat cu Printec România, în paralel cu extinderea tehnologiei de tip self-service banking prin activarea opţiunii de depunere numerar la noile ATM-uri ale băncii”, a explicat şeful Alpha Bank.

    Alpha Bank Romania nu vede relaţiile cu fintech-urile ca pe o competiţie, ci ca pe posibile parteneriate şi alianţe deservind împreună nevoile clientului, după cum spune Oprescu. „Bineînţeles că sunt şi segmente unde vom fi în competiţie, dar până în prezent vedem că sunt mai multe oportunităţi de a lucra împreună.  Este foarte important ca fiecare client să fie în centrul serviciilor conjugate ale sistemului bancar reglementat şi ale fintech-urilor care sunt mai puţin reglementate pentru a se evita derapaje. Competiţia va fi însă în creştere în special pe partea administrării plăţilor, care odată cu digitalizarea vor creşte în volum.” Practic, colaborarea cu sectorul Fintech este astăzi „business-as-usual” pentru orice bancă interesată în creşterea bazei de clienţi, dezvoltarea unor experienţe digitale avansate, diversificarea canalelor de distribuţie sau eficientizarea proceselor interne, explică Oprescu.

    „Alpha Bank Romania a fost printre primele instituţii bancare care au încheiat parteneriate semnificative cu reprezentanţi ai sectorului Fintech, cel mai bun exemplu fiind colaborarea cu platforma Deposit Solutions pentru atragerea de depozite de pe piaţa Germaniei, colaborare iniţiată în perioada 2016-2017. Suntem interesaţi şi proactivi în identificarea unor oportunităţi de tip «win-win» şi continuarea dezvoltării parteneriatelor cu sectorul fintech în cele mai diverse sectoare de activitate, în beneficiul final al clienţilor noştri.” Referindu-se la realizările cele mai importante la nivelul Alpha Bank Romania în domeniul transformării digitale în 2020, Oprescu a adus în discuţie realizările din categoria „eCommerce /Digital Payments”, unde soluţiile băncii de tip „instant money back” lansate în premieră pe piaţa din România au oferit un avantaj competitiv unor clienţi importanţi (eMag, Fashion Days). „Din aceeaşi categorie fac parte şi soluţiile oferite clienţilor persoane fizice care au acum posibilitatea de a-şi înrola cardurile Alpha în portofelele digitale oferite de Apple, Garmin sau Fitbit, seria urmând să continue. Alpha phonePOS (softPOS) este de asemenea o realizare notabilă pentru acest final de an, soluţia inovatoare fiind extrem de aşteptată de către toţi comercianţii pentru care mobilitatea este esenţială. Nu în ultimul rând, am înregistrat progrese importante la capitolul transformare digitală a canalelor fizice de distribuţie, unde am demarat instalarea unei noi generaţii de terminale multifuncţionale (MFM / Alpha 24 Banking), noua tehnologie fiind extrem de apreciată de clienţi.” În ceea ce priveşte planurile pentru viitor ale băncii în zona de transformare digitală, şeful Alpha Bank Romania a arătat că estimează că 70%-75% dintre proiectele la care se lucrează astăzi pot fi încadrate în zona de «Tranformare Digitală», acestea acoperind majoritatea componentelor acesteia: Digital Customer Interfaces, Open Banking, Digital Payments,  Robotic Process Automation (RPA), Data Analytics / Data Driven Decisions sau Cloud Outsourcing.

    „În ceea ce priveşte conceptul de Open Banking, dacă până acum eforturile băncilor au fost semnificative din punct de vedere al alinierii la reglementarile europene specifice, anii următori ar trebui să marcheze şi o serie întreagă de beneficii pentru toate părţile implicate, începând cu clienţii, continuând cu comercianţii şi terminând cu instituţiile financiare şi sectorul Fintech activ în această zonă. Rămâne însă de văzut.”

    Şeful Alpha Bank Romania a mai amintit că în prima jumătate din 2020, banca a rămas profitabilă, a creat locuri de muncă, a redus rata expunerilor neperformante şi a crescut stocul creditelor comparativ cu prima jumătate din 2019, sprijinind economia.

    Pe viitor, Oprescu anticipează că Alpha Bank Romania îşi va menţine poziţia în top 10 al celor mai mari bănci după active de pe piaţa românească, urmărind creditarea economiei în condiţii de profitabilitate. „Probabil că ne vom menţine poziţia având în vedere că obiectivul principal este de creştere a capacităţii băncii de a credita economia în condiţii de profitabilitate.”

     

    Istoria bankingului româno-elen, începută în urmă cu un sfert de secol

    1. Alpha Bank Romania este singura bancă cu capital elen care a rămas pe piaţa locală, după ce Bancpost a fost cumpărată de Banca Transilvania, Piraeus Bank a ajuns la fondul american de investiţii J.C. Flowers, iar Banca Românească a luat calea EximBank.    

    2. Pe piaţa locală, Alpha Bank a mizat pe creşterea organică, fiind după 25 de ani în topul celor mai mari 10 bănci.

    3. După ce în anul 2001 Alpha Bank Romania deschidea piaţa creditelor ipotecare, în 2019 a realizat prima emisiune de obligaţiuni ipotecare din România, obligaţiuni listate la bursele de valori din Luxemburg şi Bucureşti. În mai 2019, Alpha Bank Romania realiza prima emisiune de obligaţiuni ipotecare, în valoare de 200 mil. euro, parte a unui program cadru de obligaţiuni ipotecare cu un plafon de 1 mld. euro. Aceasta este prima emisiune de obligaţiuni ipotecare realizată de o bancă locală, constituind un punct de reper pentru întreg sistemul bancar românesc.

     

    CARTE DE VIZITĂ

    1. În vârstă de 57 de ani, Sergiu Oprescu este absolvent al Facultăţii de Aeronautică din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti.

    2. Are studii postuniversitare în domeniul bancar la Universitatea din Colorado SUA şi a urmat mai multe programe executive la Harvard Business School, Stanford şi London Business School.

    3. Conduce din 2007 Alpha Bank Romania, instituţie cu active de peste 3 miliarde de euro şi o prezenţă constantă în topul primelor zece bănci de pe piaţa românească.

    4. În banking, primul loc de muncă al lui Sergiu Oprescu a fost la BRCE, pentru ca apoi să fie unul dintre cei care au pus bazele Băncii Bucureşti, bancă străină care se înfiinţa pe piaţa românească ca subsidiară a grupului elen Alpha, devenită ulterior Alpha Bank Romania.

    5. Practic, Sergiu Oprescu şi-a început cariera în cadrul Alpha Bank Romania în 1994 şi a deţinut mai multe funcţii de conducere înainte de a fi numit preşedinte executiv în 2007; era unul dintre cei mai tineri bancheri români care prelua conducerea unei bănci din top 10.

    6. Sergiu Oprescu a fost implicat şi în înfiinţarea Consiliului Bursei de Valori, pe care avea să-l şi conducă după 2000, în paralel cu funcţia de vicepreşedinte executiv de retail al Alpha Bank. A fost preşedinte al Bursei de Valori Bucureşti din 2000 până în 2006.

    7. Din 2015, el deţine şi funcţia de preşedinte al Consiliului de Administraţie al Asociaţiei Române a Băncilor.

    8. Este primul bancher român care a ajuns în managementul executiv al unei bănci internaţionale, cu active de 63 de miliarde de euro şi cu o istorie de 140 de ani. El a primit în 2019 atribuţii extinse, devenind director general al reţelei internaţionale. Practic, la începutul anului 2019, Sergiu Oprescu a fost numit membru în Comitetul Executiv al grupului elen Alpha Bank Romania şi coordonează subsidiarele Alpha Bank Romania din patru ţări – Albania, Cipru, România şi Marea Britanie  – de pe poziţia de director general reţea internaţională.

    9. Printre proiectele realizate pe piaţa locală cu care Oprescu se mândreşte se numără lansarea în trecut a primelor credite ipotecare pe zece ani pentru persoane fizice şi, după aproape două decenii, rafinarea pieţei locale cu obligaţiuni ipotecare (cover bonds), un instrument util pentru echilibrarea portofoliilor de credite ale băncilor.

    10. Puţini sunt însă cei care ştiu că dragostea dintâi a bancherului Sergiu Oprescu nu este nici bankingul, nici bursa şi nici economia, ci ingineria aeronautică.

  • Businessul românesc cu o istorie de 65 de ani vândut anul trecut chinezilor. Ce urmează după tranzacţie?

    Trei fabrici locale de medicamente şi vaccinuri veterinare, o fabrică de nutreţuri şi furaje, o reţea de distribuţie, peste 10 depozite răspândite în toată ţara, peste 160 de farmacii şi o cifră de afaceri care se îndreaptă spre 45 de milioane de euro anul acesta sunt doar câteva dintre reperele care descriu businessul grupului Farmavet. Cu o istorie românească întinsă pe decenii, acesta a trecut în toamna anului trecut într-o nouă etapă, odată cu achiziţia de către Fondul de Investiţii China CEE II. Ce urmează după tranzacţie pentru businessul cu o istorie de peste 65 de ani?

     

    „Achiziţia pachetului majoritar de acţiuni de către Fondul de Investiţii China CEE II reprezintă un moment crucial în dezvoltarea şi organizarea activităţii grupului cu aproape 800 de salariaţi şi colaboratori şi, sperăm noi, începutul unei etape intense de dezvoltare a industriei, de educare a jucătorilor din piaţă şi a consumatorilor în vederea alinierii la standardele europene relevante”, descrie Irina Roşu, CEO al grupului Farmavet, care a preluat conducerea după achiziţia companiilor româneşti de sub umbrela Farmavet de către fondul de investiţii deţinut de Banca de Export-Import a Chinei.

    Aceasta este cea mai recentă bornă din istoria îndelungată a grupului care şi-a început povestea în urmă cu peste un sfert de secol, în 1955 mai exact, odată cu înfiinţarea companiei Farmavet de către statul român. În 1999, o altă firmă s-a alăturat structurii – Pasteur Filiala Filipeşti, care a preluat de la S.N. Institutul Pasteur privatizat în anul 2000, fabrica din Bucureşti de produse biologice (vaccinuri). În următorii 20 de ani de antreprenoriat, compania s-a extins cu două fabrici de produse medicamentoase construite la Filipeştii de Pădure în 2013 şi 2017. FNC Pietroiu este cel mai nou dezvoltată componentă din etapa antreprenorială a grupului. Această companie a preluat fabrica de nutreţuri combinate construită în localitatea Borcea în 2014.

    Septembrie 2019 a marcat o nouă piatră de hotar în istoria companiei, odată cu tranzacţia prin care pachetul majoritar de acţiuni este vândut fondului de investiţii chinez.

    1955

    Farmavet a fost înfiinţată de statul român (şi privatizată în 1996). În cei 24 de ani de antreprenoriat, compania a cunoscut o dezvoltare constantă, atât in aria de comercializare en-gros şi cu amănuntul, cât şi în structura logistică (depozite şi flota de transport). În 2014, compania a construit un depozit de produse finite la Filipeştii de Pădure care funcţionează ca un hub naţional pentru reţeaua de depozite din Farmavet.

    1999

    Pasteur Filiala Filipeşti a fost înfiinţată  şi a preluat de la S.N. Institut Pasteur, privatizat în anul 2000, fabrica din Bucureşti de produse biologice (vaccinuri). Această fabrică a fost construită în anii ’76-‘79 şi continuă să funcţioneze şi în prezent, fiind certificată GMP (Good Manufacturing Practices). În următorii 20 de ani de antreprenoriat, compania s-a extins cu două fabrici de produse medicamentoase construite la Filipeştii de Pădure în 2013 şi 2017, ambele fabrici certificate GMP.

    FNC Pietroiu este cel mai nou dezvoltată componentă din etapa antreprenorială a grupului. Această companie a preluat fabrica de nutreţuri combinate construită în localitatea Borcea în 2014.

    2019

    Septembrie 2019 marcheaza „borna” kilometrul 0, spun reprezentanţii companiei, după vânzarea participaţiilor majoritare ale companiilor din grup către fondul de investitii China CEE II, controlat de Banca de Export-Import a Chinei. Începe un proces de modernizare al companiilor, în scopul ridicării jucătorului la standardele europene ale industriei farmaceutice veterinare

    Compania antreprenorială a înregistat an de an creşteri ale cifrei de afaceri, cu plusuri constante de 3-5%, care au culminat în anul 2018, anterior vânzării businessului, la o creştere de 14% a vânzărilor faţă de anul precedent. După schimbarea acţionariatului, ritmul creşterilor a crescut până la 18-20%, astfel că businessul grupului Farmavet se îndreaptă anul acesta spre venituri de 45 de milioane de euro, potrivit previziunilor reprezentanţilor companiei.

    Acestea au fost generate de activităţile prezente ale grupului, ramificate în numeroase direcţii: producţia şi furnizarea de produse biologice, medicamente, premixuri medicamentate, premixuri vitamino-minerale, aditivi furajeri, medii de cultură, dezinfectante, raticide, reactivi chimici, materiale igienico-sanitare, echipamente de protecţie, instrumentar de uz veterinar şi altele. Farmavet îşi derulează activitatea de comercializare de produse de uz veterinar prin două canale: reţea de distribuţie şi reţea de farmacii veterinare. Reţeaua de distribuţie cuprinde un hub central modern la Filipeştii de Pădure, care alimentează depozitele răspândite în ţară; centrele locale servesc drept puncte de livrare prin logistica proprie Farmavet, prin curierat sau ca puncte de aprovizionare pentru clienţii care aleg preluarea directă.

     

     „Corporatizarea”

    Achiziţia de către fondul de investiţii chinez presupune un proces transformaţional complex, explică CEO-ul grupului, şi implică, în primul rând, creşterea de competenţe şi trecerea către o nouă cultură organizaţională: „Ne dorim creionarea unei culturi organizaţionale bazate pe management participativ, lucru în echipă, inovaţie şi meritocraţie. Ne vom concentra, de asemenea, pe asigurarea instrumentelor corecte de lucru şi de luare a deciziilor: de la dezvoltarea sistemelor informaţionale, până la investiţii consistente pentru automatizare în toate segmentele de activitate: fabrici, depozite, logistică, precum şi actualizarea şi modernizarea tuturor proceselor de asigurarea şi controlul calităţii.”

    Anul acesta, compania a iniţiat acţiuni de reorganizare şi eficientizare în toate departamentele, iar rezultatele s-au reflectat în vânzările companiei. „Există însă un nivel impresionant de cheltuieli asumate pentru a asigura o modernizare rapidă a proceselor noastre şi aşteptăm roadele acestora începând cu anul următor. Cea mai importantă investiţie este cea în capitalul uman şi a presupus o creştere semnificativă a masei salariale, comparativ cu 2019”, detaliază CEO-ul companiei. Schimbările la nivelul angajaţilor s-au reflectat în recrutarea unei echipe de top management, formate din profesionişti cu experienţă în fuziuni şi achiziţii (M&A) şi turnaround (directori financiari, de operaţiuni, juridic, HR, marketing, vânzări şi vânzări en-gross); extinderea departamentelor existente şi actualizarea salariilor la nivelul pieţei muncii, cât şi construirea de noi departamente întregi în cadrul companiei (medical training, analiză piaţă, controlling, regulatory affairs).

    În ceea ce priveşte investiţiile materiale, anul trecut, grupul a realizat investiţii de aproximativ 4 milioane de euro în direcţia modernizării tuturor zonelor operaţionale (fabrici, depozite, flota de turisme şi de transport marfă) şi comerciale (reţeaua existentă de farmacii). Investiţii importante, spune Irina Roşu, au fost direcţionate şi pentru extinderea reţelei de farmacii veterinare, pentru o mai bună acoperire naţională.

    „În 2021, investiţia în capitalul uman va continua la fel de intens ca şi în 2020. Dacă anul trecut acccentul a fost pe asigurarea unei baze solide de expertiză în toate ariile de funcţionare, în următorul an ne vom concentra pe formarea profesională, în special pe susţinerea profesiei de medic veterinar, care este în prezent mult subdimensionată pentru nevoile României la nivel naţional”, descrie CEO-ul grupului planurile lor în continuare. Adaugă că au un plan de mare anvergură de colaborare cu toate facultăţile de medicină veterinară din ţară pentru programe de internship pentru studenţii din ani terminali, cu asigurarea locurilor de munca la momentul obţinerii Certificatului de Liberă Practică.

    45 mil. euro, cifra de afaceri previzionată pentru grupul Farmavet pentru anul acesta

    4 mil. euro, valoarea investiţiilor realizate de Farmavet anul trecut în direcţia modernizării zonelor operaţionale, dar şi celor comerciale

    cca. 5.500 de clienţi are în prezent Farmavet

    De asemenea, spune că îşi doresc o colaborare strânsă cu Colegiul Medicilor Veterinari din România (CMVRO) şi cu Autoritatea Naţională Sanitară Veterinară şi pentru Siguranţa Alimetelor (ANSVSA), fapt care ar putea face ca Farmavet să devină un centru naţional de referinţă pentru formare profesională şi educare la nivelul industriei, dar şi al consumatorilor. „Ar reprezenta un moment cheie în alinierea industriei la standardele europene. Rămâne doar să vedem dacă procesul legislativ actual, ce vizează amendarea legii 160/1998 care guvernează profesia de medic veterinar, va intra într-un făgaş pragmatic. Din păcate, în forma adoptată de Camera Deputaţilor, prerogativele noastre vor fi spulberate şi mă tem că întreaga industrie va fi grav afectată, iar perioada de recuperare va fi foarte grea”, detaliază ea o particularitate legislativă a domeniului. „În ceea ce priveşte investiţiile materiale preconizate în 2021, acestea vor fi de mare anvergură şi vor viza atât automatizarea cât mai multor procese operaţionale, cât şi, foarte probabil, iniţierea construcţiei unor noi facilităţi moderne şi de mare capacitate pentru producţia vaccinurilor veterinare, precum şi a nutreţurilor specializate”, spune Irina Roşu. De asemenea, ea spune că au în vedere şi investiţii majore în îmbogăţirea ariei de servicii medicale şi de comercializare a produselor medicamentoase veterinare printr-o reţea largă de cabinete şi de clinici veterinare cu acoperire naţională, în parteneriate cu medici veterinari astfel încât să susţină accesul consumatorilor de peste tot la consultaţii şi la obţinerea de reţete necesare tratamentelor responsabile pentru animale din gospodării. „Şi pentru acest deziderat încercăm să găsim o cale de comunicare constructivă cu autorităţile pentru a crea cadrul legal şi administrativ care să permită această dezvoltare în paralel cu implementarea tuturor rigorilor specifice industriei.“

     

    Creşteri, chiar şi în pandemie

    Când vine vorba despre efectele pandemiei asupra activităţii Farmavet, Irina Roşu descrie efortul organizaţional făcut ca fiind unul uriaş. „Intrarea în starea de urgenţă a venit într-un moment în care echipa de management nu era încă în formula completă, iar infrastructura IT existentă la acel moment nu era gândită pentru telemuncă. Recrutările erau în toi, procesul de induction fiind extrem de îngreunat”, descrie ea perioada de la debutul pandemiei. Dificultăţile au fost aduse şi de faptul că majoritatea angajaţilor companiei au activitate de teren (fiind vorba despre echipe din vânzări, farmacii, depozite, producţie), astfel că provocarea majoră a fost să găsească soluţii rapide de prevenţie contra Covid-19, precum şi scenarii de backup în caz de apariţie a vreunui focar de infecţie şi nevoia implicită de carantinare a punctului/punctelor de lucru corespunzătoare. „Obiectivul tuturor a fost să menţinem activitatea funcţională, în condiţii de securitate maximă pentru angajaţii noştri, astfel încât accesul la tratament pentru animalele din gospodării, ferme şi a celor de companie să nu fie întrerupt”, spune Irina Roşu.

    De asemenea, pandemia a avut un efect şi asupra mixului de produse, concentrarea fiind pe medicamente, dezinfectanţi şi mâncare pentru animale. „Cu o creştere estimată a vânzărilor de aproximativ 20% faţă de anul trecut la final de 2020, recuperăm încet-încet pierderea de cotă de piaţă din 2019”, descrie CEO-ul grupului Farmavet cele mai recente rezultate înregistrate.

    „E greu de spus ce vânzări am fi avut dacă nu ar fi existat pandemia. Creşterea vânzărilor este cu siguranţă rezultatul proiectelor de reorganizare şi nu putem discerne ce nivel de creştere a fost contracarat de efectele pandemiei”, punctează ea.

    Iar când vine vorba despre provocări, în general, referindu-se la perspectiva spre anul 2021, ea spune că acestea vor fi deopotrivă din sfera economică, ca urmare a implicaţiilor economice ale pandemiei, iar pe de altă parte, altele vor fi aduse de contextul legislativ. „Suntem în aşteptarea deciziei Preşedinţiei în vederea promulgării Proiectului de Lege pentru modificarea şi completarea Legii 160/1998 pentru organizarea şi exercitarea profesiei de medic veterinar, proiect adoptat deja de Camera Deputaţilor. Promulgarea acestei legi ar genera un cadru legislativ confuz şi implacabil prin măsurile necorelate introduse şi prin lipsa unui studiu prealabil de impact, afectând major întreaga industrie, motiv pentru care am început toate demersurile posibile pentru a convinge Preşedinţia de nevoia reluării procesului legislativ, cu consultarea tuturor celor implicaţi”, explică Irina Roşu. Potrivit CEO-ului grupului Farmavet, printre principalele modificări de natură să genereze confuzie şi imposibilitate practică de aplicare se numără: cerinţa prezenţei permanente a unui medic veterinar în farmacii (faţă de cerinţa actuală de a coordona şi supraveghea activitatea fără o prezenţă permanentă), fără posibilitatea de a delega activitatea propriu-zisă de comercializare, în condiţiile în care numărul de medici veterinari este deja insuficient; cerinţa de acţionariat majoritar specializat (medici veterinari, în condiţiile în care multe farmacii de pe piaţă nu îndeplinesc în prezent această cerinţă şi este neclar ce se va întampla cu ele în momentul intrării în vigoare a legii); aplicabilitatea imediată a legii, fără o perioadă tranzitorie în care să se elaboreze/actualizeze norme secundare de aplicare corelate cu legea.

    Noua echipă de management a grupului Farmavet reuneşte specialişti cu experienţă în proiecte de transformare organizaţională.

    Industrie românească, standarde internaţionale

    Piaţa locală a industriei produselor medical veterinare este una a cărei valoare nu este certă, domeniul fiind unul neauditat, iar datele oficiale fiind, de cele mai multe ori, amestecate cu produsele medicale umane, spune Irina Roşu. Totuşi, luând în calcul evoluţia principalilor actori din domeniu, ea observă că în ultimii cinci ani au existat creşteri constante, de 10-15% anual în lei. Astfel, o estimare grosieră plasează valoarea pieţei la aproximativ 1,3 miliarde de lei (ţinând cont de valorile de vânzare ale companiilor aflate în top 30). „Viitorul pieţei farmaceutice veterinare este puternic impactat de perioada pandemică pe care o traversăm cu toţii, închiderea sectorului HoReCa aducând mari prejudicii economiei animalelor de fermă. Dimpotrivă, dacă ne uităm la segmentul animalelor de companie, produsele destinate acestei categorii se vor mări prin creşterea numărului de animale de companie deţinute de populaţie”, adaugă ea.

    Referitor la scenariile de realizarea a unui vaccin împotriva coronavirusului SARS-COV2 şi când vine vorba despre animale, ea spune că în acest moment nu sunt demarate astfel de programe, însă în viitor s-ar putea să existe activităţi în acest sens. „Cu siguranţă, vor fi necesare programe de supraveghere a animalelor şi, implicit, dezvoltarea unor teste de diagnostic rapid sau mai de durată, deoarece fiind un virus cu origine animală, cel mai probabil rezervorul lui este în lumea animală.”

    Întrebată care sunt motivele pentru care industria vaccinurilor veterinare a avut o evoluţie bună în România, iar lucrurile au stat diferit când a venit vorba despre vaccinurile umane, Irina Roşu spune: „Vaccinarea animalelor este dintr-un alt registru decât cel uman. Riscul de transmitere a bolilor între animalele din ferme este foarte ridicat, efectivele animale fiind mari. Odată infectat un animal, transmiterea bolii către restul animalelor poate duce atât la pierderi importante economice, dar, cel mai grav, la îmbolnăvirea celor care consumă produsele animale”. Astfel, ea precizează că practicile de creştere a animalelor în România sunt aliniate la standardele internaţionale, standarde care pun accent pe prevenţie şi bunăstare, indiferent dacă vorbim despre animale de fermă sau de companie. „Una dintre cele mai importante componente ale prevenţiei este reprezentată de vaccinare pentru prevenirea de numeroase boli infecto-contagioase. Totodată, vaccinurile veterinare reprezintă un instrument eficient în reducerea necesităţii de a utiliza antibiotice la animale, contribuind astfel la lupta împotriva rezistenţei antimicrobiene. De menţionat este faptul că o parte din aceste boli sunt zoonoze, ceea ce înseamnă că prin vaccinare nu protejăm doar sănătatea animalelor, ci şi sănătatea omului. Putem spune în acest fel, animale sănătoase înseamnă oameni sănătoşi, acesta fiind şi principalul nostru deziderat.”

     

    O carieră construită în jurul marilor tranzacţii

    Irina Roşu, care a preluat conducerea grupului Farmavet după tranzacţie, are o experienţă bogată în managementul afacerilor, acumulată după ce a coordonat în ultimii 20 de ani ample proiecte de change management şi M&A pentru unele dintre cele mai mari companii de pe piaţa locală şi internaţională. Este specializată în dezvoltarea instrumentelor pentru managementul performanţei şi market intelligence, având o vastă expertiză în industrii dintre cele mai variate: de la distribuţia de produse farmaceutice, vopsele şi adezivi, lemn, eletronice, până la servicii. Astfel, printre abilităţile sale se numără cele legate de dezvoltarea şi eficientizarea echipelor, dar şi a fluxurilor de business, îndeosebi în perioade de criză, cu rezultatul creşterii cotei de piaţă şi menţinerea nivelului EBITDA peste pragul industriei. Absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, a urmat studiile postuniversitare la Institut d’Administration des Entreprises  din Franţa.

     „Rolul de Group CEO este o provocare foarte intensă şi complexă şi mă simt foarte onorată că mi-a fost acordată încrederea acţionarilor şi a colegilor din Grupul Farmavet pentru a conduce un proiect atât de interesant. Acesta este unul de transformare şi de construcţie, care vizează toate ariile: salariaţi, clienţi, portofoliu de produse, echipamente şi procese, dezvoltare organică şi nu numai”, descrie ea poziţia curentă. Are un plan bine conturat, care vizează ca în primii doi ani să creeze o platformă solidă care să susţină dezvoltarea businessului şi îmbunătăţirea profitabilităţii. Spune că a creionat acest plan în jurul unor direcţii mari de acţiune: crearea unei culturi de corporaţie care să stimuleze managementul participativ, delegarea şi responsabilitatea, conducerea prin obiective, cultura bazată pe pasiune, creativitate şi sentiment de apartenenţă la o familie, la o poveste de succes; o altă direcţie importantă este construirea unei noi identităţi de corporaţie, cuplată cu o poziţionare de top care să decurgă din toate schimbările pe care le implementează, dezvoltarea segmentelor de piaţă targetate şi, în special, cele legate de ferme şi de export în general. Sunt vizate, de asemenea, şi automatizarea şi eficientizarea activităţilor din operaţiuni; construirea unui parteneriat cu autorităţile din industrie pentru a deveni o pârghie în vederea impunerii şi susţinerii unui climat legislativ sănătos şi sustenabil.

    Într-un ton mai personal, spune că în viaţa de zi cu zi se ghidează după dictonul  „The difference between impossible and the possible lies in a man’s determination.” (Tommy Lasorda, MBL Hall of Fame; Diferenţa dintre imposibil şi posibil stă în determinarea unei persoane n.red.). Când vine vorba despre sfaturile pentru tinerii manageri, este de părere că în orice domeniu, expertiza şi experienţa sunt cele mai valoroase arme.  „Succesul începe prin găsirea mentorului, a acelui practician pasionat care îşi doreşte să împărtăşească  din experienţa acumulată şi să formeze discipoli. Din fericire, avem în jur foarte mulţi medici veterinari extrem de profesionişti.”

    Apoi, adaugă ea, totul ţine de însuşirea „kitului de discipol”: „ascultare, observare, învăţare şi testare de noi idei în condiţii controlate (în paşi mici)”.

     

    Universul Farmavet

    Grupul Farmavet are o activitate integrată de producţie şi comercializare şi este format din trei companii:

    ♦ FNC Nutriţie Pietroiu SRL

    NC Nutriţie Pietroiu completează activitatea de producţie a grupului cu o a patra fabrică, cea de nutreţuri şi furaje, aflată în Borcea. Unitatea foloseşte tehnologii avansate de producţie şi este automatizată. Aici este produsă o gamă largă de nutreţuri combinate pentru specii domestice (cabaline, suine, rumegătoare, iepuri), având capacitatea de a realiza şi produse pentru specii sălbatice (cerbi, mufloni, porci sălbatici, fazani etc).

     

    ♦ Pasteur Filiala Filipeşti SA

    Pasteur Filiala Filipeşti operează trei fabrici locale de medicamente şi vaccinuri veterinare, toate trei fiind certificate GMP şi având capacitate mare de producţie. În prezent, fabricile lucrează în general într-un schimb, ceea ce înseamnă că, la nevoie, capacitatea de producţie se poate dublă sau chiar triplă.  

    La Bucureşti se află o capacitate de producţie cheie pentru Pasteur Filiala Filipeşti – unitatea care realizează vaccinuri, reagenţi şi kit-uri de diagnostic. Peste 45 de formulări în 20 de branduri de vaccinuri esenţiale pentru o gamă variată de animale şi păsări precum şi 10 tipuri de reagenţi şi seturi de diagnostic utilizate în recunoaşterea bolilor infecţioase sunt produse în această unitate. Compania pregăteşte un amplu proiect de dezvoltare şi modernizare a producţiei de vaccinuri.

    Compania deţine şi două unităţi de producţe la Filipeştii de Pădure, judeţul Prahova. Ambele unităţi sunt dotate cu secţii moderne şi fluxuri certificate GMP, respectând astfel regulile de bună practică internaţionale, care au beneficiat de investiţii de peste 14 milioane euro. Unitatea produce soluţii injectabile,     comprimate, soluţii orale, pulberi, suspensii şi unguente. Portofoliul său numără peste 412 formulări în 151 de branduri încadrate în categorii de tipul: antibiotice, antiinflamatoare, antiparazitare, produse hormonale, oftalmice şi otice, vitamine, minerale şi rehidratante, raticide, insecticide, cosmetice, dezinfectanţi şi detergenţi.

    Fabrica de la Filipeştii de Pădure deţine laboratoare performante de testare microbiologică şi fizico-chimică a materiilor prime şi produselor finite în conformitate cu standardele de calitate prevăzute în Farmacopeea Europeană. Laboratoarele sunt organizate conform standardelor GLP (Good Laboratory Practice), dotate cu echipamente competitive şi fluxuri conforme standardelor în vigoare.

     

    ♦ Farmavet SA

    Întreaga producţie este preluată şi comercializată de Farmavet SA. În prezent, Farmavet se adresează unui număr de peste 5.500 de clienţi, afirmându-se ca specialist în furnizarea de produse biologice, medicamente, premixuri medicamentate, premixuri vitamino-minerale, aditivi furajeri, medii de cultură, dezinfectante, raticide, reactivi chimici, materiale igienico-sanitare, echipamente de protecţie, instrumentar de uz veterinar şi altele.

    Farmavet îşi derulează activitatea de comercializare a produselor de uz veterinar prin două canale: reţea de distribuţie şi reţea de farmacii veterinare.

    Reţeaua de distribuţie cuprinde un hub central modern la Filipeştii de Pădure, care alimentează depozitele locale din tara (ex. Bucureşti, Timişoara, Cluj, Bacău, Constanţa, etc.) prin care compania asigură o acoperire naţională eficientă. Centrele locale servesc drept puncte de livrare prin logistica proprie Farmavet, prin curierat sau ca puncte de aprovizionare pentru clienţii care aleg preluarea directă. Suntem în contact permanent cu clienţii prin echipa proprie de vănzări şi telesales.

    Farmavet operează si propria reţea de farmacii formată din peste 160 unităţi cu acoperire naţională. Graţie portofoliului şi extinderii, farmaciile veterinare Farmavet sunt pentru multe gospodării rurale singura opţiune pentru produse, medicamente şi nutriţie veterinară. În mediul urban, compania comercializează o gamă de medicamente mai largă decât cea din cabinetele veterinare, cu disponibilitate imediată, acoperind şi specii de animale de companie întâlnite cu o frecvenţă mai mică în oraşe, precum iepuri, porumbei şi păsări de colivie.

     

     

    Cine deţine grupul Farmavet în prezent?

    80% – din acţiunile Farmavet SA sunt deţinute de Gardenica Limited, vehicul de investitii al fondului de private equity China Central and Eastern Europe Investment Co-operation Fund II, deţinut de Exim Bank din China.

    14% – din acţiunile companiei sunt deţinute de fostul actionar majoritar, A&S International 2000. (Restul acţiunilor aparţin unui număr mare de acţionari tip listă)

    85% – din Pasteur Filiala Filipeşti este deţinută tot de Gardenica Limited

    15% – in acţiuni sunt deţinute de Doina Stănescu

    100% – Pasteur Filiala Filipeşti deţine întregul capital al FNC Nutriţie Pietroiu

    Sursa: compania

  • “Skin in the game”

    Dincolo de valoarea de piaţă, avem ceva mult mai valoros. Avem confirmarea produsului ROCA, a misiunii noastre. Acest concept funcţionează şi nu este doar o utopie. Ne-am propus să construim un ecosistem bazat pe parteneriat, pe implicare în management şi pe respectarea unor valori comune fundamentale. Iar acest lucru funcţionează. Ne-am propus să generăm o schimbare la nivelul culturii antreprenoriale; avem convingerea că suntem pe drumul cel bun. Să ne implicăm în companii şi să le ducem la capitolul următor. Avem validări în acest sens. Să ne implicăm în dezvoltarea unei noi generaţii de manageri români, să-i readucem în ţară cu o perspectivă pe termen lung. Am reuşit acest lucru mai eficient decât ne-am imaginat”, spune Rudi Vizental.

     

    Lideri din businessuri cu tradiţie, investitori în idei noi

    ROCA Investments a luat naştere în 2018 şi, la finalul primului an de activitate, încheiat cu un capital de 12,8 milioane de euro, cooptase deja în portofoliu trei companii. Până în 2019 acesta a crescut cu încă cinci companii şi a încheiat anul cu o evaluare de 22,3 milioane de euro, iar estimările pentru sfârşitul acestui an sunt peste nivelul anului trecut, chiar şi în condiţii de pandemie. Ideea acestui proiect a pornit de la o realitate din piaţă pe care Rudi Vizental spune că a înţeles-o pe propria piele şi în urma unor concluzii trase împreună cu partenerii de la Impetum Group, din care ROCA face parte alături de CITR, liderul pieţei de insolvenţă, şi ROCA X, proiectul destinat afacerilor disruptive din tehnologie. „În cei 20 de ani în care ne-am format în management de criză, am învăţat să vedem altfel oportunităţile. Am înţeles că avem un număr foarte mic de companii mari şi un număr mare de companii mici şi mijlocii, însă cele mai multe dintre ele situate sub radarul investitorilor tradiţionali. O piaţă în care cererea de capital nu se întâlneşte în mod natural cu oferta, iar atunci când întâmplător o face, cele două părţi nu reuşesc să se înţeleagă.” Astfel, au decis să se diferenţieze de piaţă prin modul în care abordează riscul: „Vedem oportunităţi acolo unde alţii văd doar ameninţări, ne implicăm în activitatea de management şi restructurare, iar zona căreia ne adresăm este cea a companiilor mijlocii aflate într-un moment de impas.”

    Încă de la început, spune el, şi-a propus ca  ROCA să nu fie doar un proiect remarcabil de private equity, cu un portofoliu performant de companii.

    „Prin ceea ce facem ne dorim să contribuim la redefinirea culturii antreprenoriale din România. Să susţinem o cultură bazată pe parteneriat, pe forţa grupului, pe o dezvoltare sănătoasă şi pe un proces asumat de formare a unei noi generaţii de manageri. Ecosistemul pe care reprezentanţii ROCA îl dezvoltă este construit pe patru piloni de bază: acţionarii, antreprenorii cu care intră în parteneriat, echipa de management şi procesul de formare de manageri.

     Iniţial, executivul şi-a propus să plece la drum cu un capital de 10 milioane de euro, cu gândul că va reuşi să atingă această sumă pe parcurs, prin cooptarea altor cinci-şapte investitori de calibru. „După un an întreg în care am prezentat neobosit ideea în piaţă, doar doi au răspuns pozitiv invitaţiei noastre, la acel moment de debut. Este vorba despre Dragoş Pavăl şi Dan Şucu. Aşa că, în martie 2018 am pornit în această aventură în trei, cu un capital de 4,5 milioane de euro.”

    Despre decizia de a se alătura businessului ROCA Dragoş Pavăl spune că „am înţeles în timp că avem şi alte obligaţii faţă de ţara noastră, pe lângă plata taxelor şi respectarea legilor. Avem responsabilitatea, dar şi interesul de a face tot ce depinde de noi încât economia în ansamblul ei să crească. Cred că ceea ce va schimba cu adevărat lucrurile este colaborarea, cooperarea dintre noi, antreprenorii”.

    Rudi Vizental, CEO ROCA Investments: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intermediar către succes. E OK să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală.”

    La rândul său, Dan Şucu, referindu-se la momentul în care s-a alăturat businessului, este de părere că misiunea acestei platforme de investiţii i-a plăcut „de la prima discuţie, iar utilitatea ei este incontestabilă”. „Succesul acestei platforme este un lucru extrem de dificil, însă numai oameni cu experienţa lui Rudolf îşi pot asuma realmente o asemenea provocare. Mai mult, prezenţa în acţionariat a familiei Pavăl, în acest moment cei mai de succes oameni de afaceri din România, este în mod cert benefică. Personal, întotdeauna mi-am administrat singur banii. Este pentru prima oară când investesc în afacerea altcuiva şi o fac pentru că am încredere în reuşita acestui proiect.”

    Spre sfârşitul primului an de activitate a avut loc şi prima majorare de capital, când alţi şapte acţionari au decis să se alăture businessului ROCA: Frigotehnica, „o companie de anvergură cu o tradiţie de 70 de ani în piaţa de frig din România”, Theodora Popa (vicepreşedinta grupului Transavia), BT Investments – divizia de investiţii a Băncii Transilvania, Adolf Bâclea, Ferenc Korponay (ex Maravet), Cristian Pop (ex Animax), Next Capital Solution şi Andrei Cionca, „de data aceasta investind şi în nume personal”. Cei mai mulţi dintre cei zece acţionari, spune Rudi Vizental, se află la prima experienţă de investiţie într-un proiect de private equity, „motivaţia principală fiind cu siguranţă contribuţia la dezvoltarea antreprenoriatului din România, prin a crea o comunitate de oameni de business care împărtăşesc aceleaşi valori, preţuiesc sinergiile şi ideea de consolidare.” Anul acesta, în luna iunie, în plină pandemie, a mai avut loc o majorare de capital în urma căreia ROCA​ a ajuns la  o dimensiune de 20 de milioane de euro. „Ca şi particularitate, strategia noastră, pentru a avea efectul de «leverage», este de a accesa şi alte surse de finanţare, nu doar capital. Ne referim atât la împrumuturi bancare cât şi la cele de pe piaţa de capital”, notează Vizental.

     

    „Skin in the game”

    Rudi Vizental spune că elementul principal pe care-l oferă ROCA Investments unei companii este reprezentat de ceea ce, la rândul lor, investitorii de la ROCA cer de la parteneri: aşa numitul concept „skin in the game”. „Skin in the game”, explică executivul, „nu este doar o sintagmă sau o tehnică de lucru, ci un principiu de business, dar şi un principiu de viaţă. Un principiu bazat pe etică, pe echilibru şi pe alinierea intereselor dintre părţi. Nicholas Nassim Taleb a ridicat aceast metaforă la nivel de formulă de rezolvare a asimetriilor din viaţa de zi cu zi. «Evită să iei sfaturi» – zice Taleb – «de la cineva care trăieşte din a da sfaturi şi care nu are o penalizare pentru sfaturile proaste». Structura de lucru este: riscăm împreună, decidem împreună, câştigăm impreună. Suntem partenerul care-şi suflecă mânecile şi participă activ la efortul de zi cu zi. În activitatea noastră nu există o reţetă universală, dar am învăţat că succesul stă de cele mai multe ori în lucruri simple, făcute aşa cum trebuie, zi de zi. Paşi mici şi responsabilităţi împărţite. Dezvoltăm pasiunea pentru lucrul bine făcut şi ne preocupă sinergiile dintre companiile din portofoliu, pe care încercăm să le dezvoltăm.”

     

    Patru ingrediente pentru o investiţie de succes

    Fiind o abreviere de la Romanian Capital, investiţiile ROCA sunt destinate companiilor româneşti, iar domeniile de investiţie sunt „acelea pe care le considerăm strategice, pentru ţară, pentru economie, cât şi pentru momentul actual. Sunt domenii care se dovedesc rezistente şi reziliente la criză: agrifood, logistică, servicii strategice, producţie, reciclare şi tot ce este legat de o viaţă mai sănătoasă şi ecologică”. La polul opus, spune Vizental, sunt acele domenii de care se feresc, „fie că nu sunt de perspectivă, fie că nu ne pricepem noi sau că nu rezonează cu valorile noastre.” Între cele două extreme există însă o gamă largă de domenii, „faţă de care suntem deschişi să înţelegem şi să descoperim oportunităţi”.

    În primul an de funcţionare, businessul a investit în trei companii, anul trecut în cinci, iar pentru anul acesta planurile iniţiale vizau o serie de investiţii pentru opt noi companii. Însă, „ca orice criză care se respectă, pandemia ne-a prins într-un moment nefavorabil”, spune executivul, „şi ne-a întârziat puţin planurile – şi asta nu fiindcă am schimbat strategia, ci fiindcă lucrurile s-au mişcat mai greu”, mai ales că cinci dintre investiţii se aflau în portofoliu Roca Investments de mai puţin de un an, fiind încă în perioada de implementare a măsurilor de eficientizare. „Mai mult, aveam în plan o dublare a capitalului pentru perioada următoare. Ne pregăteam practic să decolăm, când s-a sunat «stingerea». A fost însă un exerciţiu bun de mobilizare şi de apropiere între noi toţi. Florin Deznan, CEO la RDF Arad ne-a mărturisit la un moment dat, că «e bine să nu fii singur şi să ai cu cine să te consulţi în momente din acestea». Şi trebuie să recunoaştem că am avut norocul şi inspiraţia ca, pe ansamblu, companiile noastre să fie din domenii mai puţin afectate. Chiar dacă atât Romcargo Maritim cât şi Electroplast au fost închise mai multe săptămâni, au revenit în forţă în semestrul trei. Una peste alta, am ascultat sfatul lui Winston Churchill, nu am lăsat criza să se irosească şi suntem mai bine decât eram cu un an în urmă.”

    În plus, adaugă el, noul context i-a şi ajutat pe investitorii de la Roca să înţeleagă ce au de făcut de acum încolo, să îşi definească perspectiva în care să gândească domeniile de activitate în care decid să se implice şi modul în care structurează tranzacţiile în funcţie de performanţa viitoare. „A fost şi este un context în care experienţa noastră în management de criză, anii petrecuţi în zona de dificultate economică ne-au ajutat să înţelegem că e un moment în care trebuie să fim buni strategi, proactivi şi curajoşi. Şi că de fapt nu urmează un fenomen de «îngheţ» ci un proces de accelerare. Împreună cu echipa de management, cu acţionarii şi cu antreprenorii, am ales să nu fim pesimişti. Partea cea mai bună este că nu ne-am oprit. Fiindcă cei mai multi paşi greşiţi sunt atunci când stai pe loc.”

    Astfel, anul acesta au finalizat până acum două tranzacţii, una dintre cele două companii, Bico Industries, fiind „lider de piaţă în domeniul plasei de armare, un potenţial mare la nivel european.” „Ce este important pentru noi e că în momentul de faţă lucrurile sunt pe un făgaş bun. Avem un pipeline de 8-10 companii, iar aşteptările sunt de a finaliza cel puţin cinci tranzacţii în următoarea   perioadă. Este pe departe cel mai numeros şi divers portofoliu pentru o companie de private equity din România.”

    Despre criteriile pe baza cărora aleg proiectele în care să investească, executivul spune că acestea sunt în număr de patru, primul şi cel mai important fiind calitatea umană a persoanei cu care urmează să intre în parteneriat. „Este important să împărtăşim aceleaşi valori, să avem aceleaşi principii şi interesele aliniate. Foarte probabil, pe parcursul parteneriatului vor apărea momente în care viziunile noastre de business vor fi diferite, vom avea opinii contrare, iar reglarea disputelor se face mai uşor din valori, decât din contracte sau procese. Dacă constatăm că nu împărtăşim aceleaşi valori de bază ne oprim din orice analiză. E o cultură pe care o cultivăm şi noi în Impetum Group şi întotdeauna în momente de cumpănă sau decizii dificile apelăm la setul de valori din ADN-ul nostru.” Al doilea criteriu analizat de investitorii de la ROCA Investments este produsul companiei, mai precis, cât de sustenabil este pentru a fi produs în România şi cât este de scalabil la nivel internaţional, dacă are un scop real şi răspunde unei nevoi importante şi dacă este sau nu în trend cu noile tendinţe legate de tehnologie şi globalizare. Cel de-al treilea criteriu este compania. „Sunt multe aspecte importante de analizat într-o companie, însă cel mai important lucru este să înţelegem momentul în care se află această companie şi care sunt perspectivele de viitor.” După înţelegerea acestor trei criterii, „pentru cel de-al patrulea întoarcem oglinda şi ne analizăm pe noi înşine. Trebuie să înţelegem care va fi aportul nostru în activitatea companiei. Ce din ceea ce putem noi aduce – altceva decât capital – poate fi util, pentru a duce compania la nivelul următor. Trebuie să descoperim că am înţeles ce avem de făcut, ştim care ne este rolul, pentru a putea să ne asumăm implicarea.”

    Dacă în urmă cu doi ani Vizental spune că „viziunea noastră era să avem pachetul majoritar”, şi asta pentru că vedeau în această strategie o formă de protecţie şi control pentru investiţia făcută, între timp, notează el, au învăţat importanţa strategică de a lăsa pachetul majoritar în mâna antreprenorului şi a se proteja prin modul în care-l aleg pe acesta şi prin acordurile dintre asociaţi. „Visul nostru nu este de a face instalaţii de frig, cablu sau plasă de armare. E visul antreprenorului din fiecare companie şi e foarte important să-l menţinem intact. Visul nostru este să facem ca aceste visuri individuale să se întâmple. Scopul Roca nu este să colecteze companii, ci să le conecteze.” Aşadar, cel mai adesea, în momentul intrării în acţionariatul unei afaceri, ROCA preia între 25-30% dintr-o companie. În unele cazuri, în funcţie de strategia pe termen mediu, se stabileşte de comun acord cu antreprenorul, o etapă ulterioară peste 2-3 ani, în care mai acţionarii ROCA preiau încă un pachet, etapă în urma căreia devin majoritari. „Pentru unii antreprenori această opţiune este soluţia succesiunii în business”, notează el.

    Despre randamentul investiţional al ROCA, Vizental spune că este „ridicat, corelat cu apetitul nostru pentru risc.” Din primul an de activitate, acesta a fost peste 30%, iar aşteptările sale pentru anul curent se situează la acelaşi nivel, în ciuda contextului provocat de pandemie. „Sunt două secrete în spatele acestui randament ridicat. Primul este modul în care este structurat portofoliul, prin care efectele pozitive au impact mare pentru portofoliu, iar cele negative generează impact mic. Al doilea secret este că nu tratăm randamentul ca pe un scop în sine, el este un efect, un rezultat al implementării eficiente a unor măsuri. Aşa cum jucătorii sunt atenţi la minge şi nu la tabela de scor, noi nu calculăm niciodată randamentul în timpul anului. Rezultatul la pauză e doar pentru statistici”, explică executivul.

     

    Operaţiunea „Repatrierea”

    Rudi Vizental spune că, pentru Roca Investments, fiecare zi este o provocare. „După fiecare colţ este un challenge care vrea să ne pună la încercare. Au fost lucruri care nu au mers, decizii greşite, investiţii care nu au confirmat.” Pentru a le depăşi a găsit însă şi o reţetă: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intremediar către succes. E ok să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală. Modelul de business este de a gestiona riscul prin granularitate, astfel încât portofoliul să fie performant, chiar dacă unele investiţii nu confirmă.” O barieră de care s-au lovit frecvent spune că a fost cea culturală. „Anii de comunism şi-au pus o amprentă puternică asupra modului nostru de a gândi antreprenorial. Cultura antreprenorială românească este focusată pe independenţă şi e reticenţă la asociere. Are o istorie relativ scurtă – 30 de ani – dar suficient de lungă pentru ca prima generaţie de manageri să se apropie de pragul pensionării, fără a avea de cele mai multe ori succesiunea asigurată. A deţine de unul singur este un principiu supraevaluat, iar cultura participativă nu este acceptată. Ideea de a avea un partener este atractivă la nivel teoretic, însă atunci când ajungem în zona practică, adică ne apropiem de semnare, unii se sperie şi dau înapoi. Dacă vrei să schimbi o cultură, în primul rând trebuie să o înţelegi.” De asemenea, adaugă Vizental, o mare provocare a venit şi din zona resursei de management, când a realizat că o mare parte din viitorii manageri, absolvenţi în străinătate, nu se mai întorc în ţară, fiind o mare resursă pierdută. Aşa s-a născut ideea de a porni un program de tip graduate scheme – ROCA Management Accelerator – prin care să se accelereze formarea de manageri. „Obiectivul acestui program de tip MBA aplicat şi intensiv, care antrenează aptitudini adaptate economiei româneşti şi care, la nici un an de la debut, are deja cinci participanţi, este repatrierea acestor absolvenţi şi implicarea lor directă în zona de management a companiilor. Este un proces reciproc de învăţare şi formare, cu miza de a contribui şi mai aplicat la noua cultură antreprenorială.” Prin intermediul proiectului, în care sunt vizaţi tinerii absolvenţi de universităţi europene, care vor avea şansa de a pune în practică teoria învăţată în aceste instituţii în timp ce acumulează experienţă de management în companii din portofoliul Roca, compania îşi propune comprimarea perioadei de care un manager are nevoie pentru a se forma, 3-5 ani, la un an.

    Legat de planurile de viitor ale ROCA Investments, Vizental spune că pentru a înţelege o traiectorie e nevoie de cel puţin două puncte: de unde ai plecat şi unde ai ajuns, unde eşti şi unde vrei să ajungi. „Am plecat de la ideea de a alătura nişte resurse. Iar aici nu mă refer doar la resursele financiare, ci mă refer în special la o mare resursă reputaţională, care a fost, este şi va fi fundaţia acestui proiect. O reputaţie care a pornit de la acţionari şi pe care ROCA a preluat-o ca pe o moştenire preţioasă de transmis mai departe în companii.” Astfel, adaugă executivul, anul 2021 va fi un an de consolidare a portofoliului, un an în care vor investi în jurul companiilor existente, pentru a le creşte relevanţa şi anvergura. „Luăm in calcul chiar şi unele exituri la acele companii unde aportul nostru s-a încheiat. Vom avea un proiect de obligaţiuni listate şi o nouă rundă de majorare de capital, de această dată dedicată acţionarilor noi. Ceea ce trebuie să avem permanent în vedere este că ROCA nu este şi nu îşi propune să fie doar un proiect de private equity. Componenta socială a proiectului şi cea educaţională o fac să fie mai mult decât atât, un ecosistem menit să să contribuie prin ceea ce face la dezvoltarea culturii antreprenoriale, însănătoşirea mediului de business şi formarea unei noi generaţii de manageri. ROCA e o călătorie pe termen lung pentru antreprenorii şi managerii dispuşi să-şi asume această misiune, iar drumul pe care-l avem de parcurs este la fel de important ca şi destinaţia.”

     

     

    CE SCHIMBĂRI ADUCE UN PARTENER CARE INVESTEŞTE ÎNTR-O COMPANIE

     

    Adian Neacşu, CEO Frigotehnica:

    Frigotehnica avea încă de dinainte de asocierea cu ROCA, una dintre cele mai vechi şi experimentate echipe din piaţă în industria frigului. Eram deja lideri în industrie, dar ne lipsea puterea financiară, iar de aici relaţiile tensionate cu partenerii creditori şi furnizori. Ce ne-a adus ROCA Investments, pe lângă contribuţia pe linie financiară şi ridicarea presiunii de pe cashflow, a fost un parteneriat flexibil, deschis şi transparent, axat pe înţelegerea businessului. În relaţia cu ROCA putem discuta şi dezbate toate proiectele importante pe care le înaintăm şi, mai ales, ne bucurăm de susţinerea şi validarea lor, ceea ce ne încurajează. Prin ROCA am primit mai multă încredere de la partenerii noştri, consolidându-ne ferm poziţia în piaţă. Am evoluat din punct de vedere operaţional, am schimbat structura organizaţională, am adoptat noi fluxuri de lucru, digitalizăm procese şi, cel mai important, am definit împreună o strategie operaţională pe 5 ani, pe care deja o implementăm şi o monitorizăm. Simţim în Frigotehnica, o companie cu 70 de ani în piaţă, un suflu nou şi o schimbare în profunzime, la nivel de structură.

     

    Florin Deznan, CEO RDF:

    RDF este considerat un integrator în agricultură şi este cel mai important distribuitor zonal de inputuri. Noi finanţăm fermierii cu tot ce le trebuie, preluăm cerealele şi le procesăm. Avem un mod corect de a face lucrurile. ROCA a adus în RDF mai multă transparenţă în felul în care ne desfăşurăm activitatea şi instrumentele care să ne ajute să avem o imagine la zi cu privire la toate mişcările din companie. Dar ce este cel mai important, zic eu, este că am siguranţa unui partener cu experienţă antreprenorială care îmi poate oferi consultanţă şi care îşi asumă să preia o parte din presiunea care înainte se plasa pe umerii unui singur om. Iar în ROCA sprijinul nu vine niciodată dintr-o singură direcţie. Pentru că există o gândire antreprenorială, am găsit posibilitatea de a mă consulta cu mai mulţi oameni din echipă, cu experienţe şi viziuni diferite, care mă provoacă să găsesc cea mai bună variantă. Am decis să plec în căutarea unui partener pentru că aveam nevoie de mai multă siguranţă şi de cineva cu experienţă care mă sprijine în corecţiile pe care le aveam de făcut. Îl cunoşteam pe Rudi de 20 de ani, l-am văzut de-a lungul timpului în locuri şi în roluri diferite. Când am identificat primele probleme în companie, lui i-am cerut să-mi recomande pe cineva pentru un audit, apoi tot el m-a ajutat să implementez recomandările. Mi-a câştigat încrederea în toate etapele în care ne-am intersectat. Şi am ştiut că ROCA mă poate ajuta să îmi implementez viziunea mea, pe care o am pentru dezvoltarea RDF.

    Am găsit în ROCA un partener, şi de atunci am reuşit să facem acele schimbări care să determine într-un an rezultate pe care singur le puteam atinge abia în 4-5 ani. Am schimbat echipa de vânzări şi am crescut în 2020 vânzările cu 50% faţă de 2019, am dublat suprafaţa agricolă în lucru, iar anul viitor vom ajunge la 2000 de ha, am pus un mare accent pe digitalizare, atât în zona de birouri cât şi în utilajele pe care le-am achiziţionat, am accesat un proiect prin fonduri europene, iar ca următor pas ne gândim să adoptăm un soft care să ne ajute să urmărim stadiul culturilor prin satelit.

     

    Nicolae Kovacs, CEO Romcargo Maritim:

    Romcargo Maritim este principalul operator portuar dedicat RO-RO („Roll on – Roll off”) din portul Constanţa şi care gestionează in jur de 70% din fluxul maritim al Dacia şi deserveşte o industrie care produce 7% din PIB-ul ţării. La momentul parteneriatului cu ROCA, compania se afla în insolvenţă, contractul de închiriere semnat cu Portul Constanţa urma să expire în mai puţin de doi ani şi se confrunta cu mari dificultaţi de respectare a obligaţiilor curente. Am reuşit împreună şă facem Romcargo să redevină o companie stabilă, reintegrată în circuitul economic cu doi ani mai repede decât termenul stabilit prin planul de reorganizare, fără nicio datorie restantă şi cu o perspectivă de operare în Port de cel puţin 33 de ani, iar portofoliul de clienţi a fost extins. Mai mult, s-a demarat procesul de adâncire a apei în dana operată de Romcargo de la – 7 la 9 metri, iar cheiul este în proces de a fi consolidat, proces care, odată finalizat  la sfârşitul anului, va permite Romcargo Maritim să acosteze nave mai mari în terminalul propriu, eliminând costuri inutile cu închirierea altor dane cu adâncimi mari pentru operarea curentă.  

     

    Mihai Bîrliba, acţionar majoritar  BICO Industries:

     Ideea de a identifica un partener activ  în strategia de dezvoltare a firmei este ceva mai veche. Am ales ROCA pentru filosofia de business şi deoarece credem că împreună putem crea acea sinergie care să fie motorul unei dezvoltări sănătoase şi accelerate pentru compania noastră. Pentru firmele de dimensiunea BICO – care doresc să crească – viziunea, resursa umană şi resursele financiare ocupă un loc foarte important în strategia pe termen mediu şi lung. Rişti să pierzi oportunităţi importante venite din piaţă dacă îţi lipsesc resursele. ROCA ne-a câştigat încă de la primele discuţii, când am fost extraşi din „miopia” organizaţională, intuind soluţii şi noi resurse interne. Ne-am identificat unele puncte slabe privind utilizarea capacităţii tehnologice, cât şi ameninţări legate de poziţionarea în piaţa muncii, care ne-au arătat cum putem face lucrurile mai bine. Ne-am bucurat în acelaşi timp când ni s-a apreciat abordarea strategică în ceea ce priveşte activitatea de achiziţii.

    Deşi la început, parteneriatul cu ROCA ne transmite încredere în realizarea obiectivelor şi, mai ales, siguranţă în faţa turbulenţelor din mediul economic. Căutam un partener strategic de aproape 5 ani, iar ROCA ne-a câştigat prin misiunea sa puternic ancorată în mediul antreprenorial şi prin apropierea faţă de antreprenori. După numai câteva luni de la asociere, putem spune că am avut curajul de a depune un proiect de cofinanţare cu fonduri europene, în valoare de 6 milioane euro, pentru dezvoltare tehnologică şi extinderea spaţiului de producţie, ceea ce reprezintă un salt important pentru compania noastră. În cadrul structurii de parteneriat nou formate, actul decizional va avea de câştigat prin faptul că deciziile strategice vor fi profund documentate. şi validate de experienţa echipei ROCA. În această nouă formulă şi în contextul unei noi abordări strategice, întrevedem pentru BICO Industries un viitor solid, în care viziunea antreprenorială va conduce la o dezvoltare integrată, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.”

  • ​Sfaturi pentru mine (mai) tânăr. Care sunt sfaturile celor mai admiraţi CEO din România dacă şi-ar începe cariera din nou?

    Două generaţii de business crescute în două lumi diferite – El Doradoul afacerilor de după anii ’90 şi contextul actual. Obstacole diferite, dar aceeaşi energie care mută munţi. Şi acelaşi obiectiv: o poveste de succces, de transmis mai departe.

    Business MAGAZIN i-a adus faţă în faţă, într-un cadru restrâns, pe cei mai importanţi executivi şi fondatori de companii din mediul de business cu cei care fac primul pas în management sau antreprenoriat, în cadrul galei CEO AWARDS 2020. Acesta a fost felul nostru de a sărbători exemplele de succes din business in anul 2020, incluse în două dintre proiectele noastre fanion – 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA şi 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA.

    În fiecare an, evenimentul CEO AWARDS recunoaşte performanţele acelor CEO care au câştigat respectul colaboratorilor, al partenerilor de afaceri, al angajaţilor şi – de ce nu? – al concurenţilor din business, ca urmare a voturilor primite din partea mediului de afaceri pentru realizarea clasamentului 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA. Iar GALA TINERILOR MANAGERI DE TOP îi premiază pe cei mai noi manageri sau antreprenori din mediul de business. Acum am văzut cum arată podiumul când cele două lumi s-au întâlnit (fie la propriu, fizic, fie prin intermediul platformelor online care ne-au asigurat o audienţă de peste 10.000 de persoane).

    În cadrul evenimentului, am organizat un panel restrâns, moderat de Cristian Hostiuc, directorul editorial al Ziarului Financiar şi de Ioana Matei, coordonatorul publicaţiei Business MAGAZIN. Au răspuns întrebărilor noastre Alexandru Bratu, CEO Jysk România şi Bulgaria (locul 4 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA) şi Dragoş Anastasiu, preşedinte al grupului Eurolines (locul 10 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA), iar tinerii prezenţi fizic în sală au avut ocazia să îi întrebe şi ei curiozităţile lor. Apoi, ceilalţi CEO admiraţi din top 10 şi-au transmis mesajele lor prin intermediul onlineului:

     

    Cristian Hostiuc: Care a fost situaţia cea mai stranie cu care te-ai confruntat în aceste 7 luni?

    Alexandru Bratu: Să vezi 90 de magazine închise. Nu te gândeşti (la un astfel de scenariu n. red.) pentru că chiar nu iei în calcul această posibilitate. Noi nu am fi vrut să le închidem, dar aşa a hotărât guvernul. A existat un mesaj de solidaritate şi de susţinere către colegi, eram sigur că cele două săptămâni anunţate se vor transforma într-o lună sau probabil mai mult şi a fost foarte greu. Pentru că fiecare magazin, pe lângă investiţia financiară, reprezintă şi o investiţie de timp, sufletească, sunt foarte mulţi oameni acolo care lucrează şi îşi pun speranţele în acel loc de muncă şi, dintr-o dată, acesta se închide. E foarte straniu şi frustrant, pentru că eu unul nu am înţeles de ce magazinele de electronice au fost deschise şi magazinele mele închise. Dar asta probabil că ţine de alte lucruri.

     

    Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să scrii tu povestea acestei perioade  – cele şapte luni pe care le-ai trăit – care ar fi titlul, cum ai caracteriza-o?

    Alexandru Bratu: Unexpected. Şi frustrant. Sunt foarte multe ţări care nu au închis businessurile. Şi, normal, din perspectiva noastră ne simţim nedreptăţiţi. Cred că asta a arătat faptul că mai toate guvernele au fost nepregătite. Cred că te simţi nesigur atunci când cei care te conduc sunt nu doar confuzi, dar şi bâjbâie.

     

    Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să dai un sfat unui tânăr care să fie peste 20 de ani Alexandru Bratu şi să îţi ia locul la Jysk, care ar fi acesta?

    Assumption is the mother of all fuckups. Ce vreau să spun este că nu trebuie să facă presupuneri, nu trebuie să meargă după turmă, nu trebuie să se ia după anumite persoane sau direcţii, trebuie să judece singuri, să analizeze singuri şi să ia decizii în cunoştinţă de cauză. Din păcate, prea mulţi tineri manageri, odată ce sunt promovaţi, au senzaţia că trebuie să facă anumite lucruri, chiar dacă nimeni nu le spune asta. Cred că cel mai bun sfat este acela de a întreba şi de a cerceta cu propria ta minte, nu de a face presupuneri. Foarte multe decizii sunt luate în urma unor presupuneri care nu au nicio bază reală.

     

    Cristian Hostiuc: Dar tu ai ajuns aici pentru că te-a dus drumul, te-a dus valul sau pentru că ai vrut tu?

    Alexandru Bratu: Aş putea să spun că aici m-a adus viaţa. Chiar am avut o discuţie cu fiica mea cea mare, de 17 ani, care e foarte preocupată şi un pic îngândurată pentru că nu ştie ce job să-şi aleagă, şi i-am spus că nici eu nu ştiu sigur dacă asta ar trebui să fac, deci, take it easy.

    Dragoş Anastasiu: Asta e caracteristica momentelor prin care am trecut după Revoluţie, în care nu am avut istoric, veneam dintr-o zonă în care părinţii ne spuneau: „Mamă, ia-ţi neapărat o diplomă, şi dacă poţi să fii medic e minunat, dacă nu inginer, dacă nu, jurist, dar numai aşa ceva. Şi pur şi simplu ne-am aruncat toţi către ce-a vrut mama, ce-a vrut tata, ce-am văzut pe la unul, pe la altul. Şi, la un moment dat, unii dintre noi au descoperit că e mai bine altceva. Sigur, imaginaţi-vă cum a fost mama mea, care a plecat din România prin anii ’80, şi a avut două vise mari. Unul, să-şi salveze băieţii din România, pe mine şi pe fratele meu cu 4 ani mai mare, şi al doilea, ca unul dintre noi să devină medic, pentru că ea şi-a dorit să devină medic.

    Şi cum fratele meu devenise inginer, a căzut pe mine rolul de medic, aşa că am făcut medicina. Am şi practicat medicina cam 4-5 ani, dar la un moment dat am spus: „Dar parcă nu e ce mă face pe mine foarte fericit”, chiar dacă nu pot să spun că n-am făcut-o cu plăcere. Dar cu siguranţă fără pasiune la momentul respectiv, după cum îmi dau seama acum. Şi atunci am făcut pasul ăsta către ce îmi face plăcere. De aceea suntem toţi în situaţia în care  medicii au devenit şoferi de autocar sau jurişti.

    Pentru mine, să mă întorc în România şi să schimb macazul a fost cea mai bună decizie a vieţii mele. Asta nu înseamnă că decizia mamei mele de a pleca şi de a ne scoate pe noi din ţară nu a fost o decizie excepţională, numai că nu a fost a mea. Am profitat de ea foarte mult, iar cei 13 ani în Germania mi-au schimbat viaţa. Chiar dacă a fost medicină şi nu altceva, pentru mine ce am învăţat în medicină aplic şi astăzi şi principala chestiune e că am înţeles că viaţa nu e despre ce vreau eu şi ce am eu nevoie, ci e despre ce vor ceilalţi şi ce au ei nevoie, plecând de la pacienţi. Şi că trebuie să stai 24 de ore în slujba celor din jurul tău.

    Nu mi-am dat seama de asta când eram medic, mi-am dat seama mai târziu, dar în business, de fapt despre asta este. Nu este despre tine şi despre bani, ci despre ce poţi să faci pentru ceilalţi. Şi dacă înţelegi asta destul de repede vei observa că lucrurile se-ntorc. „What can I do for you?” se se duce către „What’s in it for me?”. „What’s in it for me?” este o consecinţă a „What can I do for you?”. Eu am înţeles asta destul de târziu, trebuie să recunosc. În momentul în care înţelegi asta se schimbă percepţia despre business, despre viaţă şi vei fi mai fericit.

     

    Cristian Hostiuc: Care a fost, Alex, cea mai tensionată, dramatică decizie pe care ai luat-o în cariera ta de CEO al Jysk?

    Alexandru Bratu: Cred că momentul în care am fost alături de celebrul Ştefan Mandachi în iniţiativa cu „15 minute” de acum 2 ani. Am fost prima companie mare, internaţională, care s-a alăturat demersului şi a spus că „Da, vrem şi noi acelaşi lucru. Şi a fost un moment tensionat pentru că, totuşi, încercăm să ne ţinem departe de politică, pe de altă parte recunoaştem că neputinţa şi incompetenţa multora ne afectează în mod direct. A fost un moment destul de dificil, dar am spus că „No guts, no glory” (Fără tupeu nu ai parte de glorie – n. red.).

     

    Cristian Hostiuc: Dragoş, pentru tine?

    Dragoş Anastasiu: Au fost multe în 27 de ani de când iau decizii. În viaţa mea, decizia cea mai grea a fost să renunţ la Germania şi la medicină. Schimbi ţara, schimbi meseria, cu un copil de 2 ani. Nu a fost uşor. Dar până la urmă s-a dovedit a fi şi cea mai bună decizie. Acum nu ştiu dacă aş mai lua-o, cu mintea de acum. Că nu aveam business plan. Eu acum îi învăţ pe cei tineri să nu se arunce chiar aşa, cum m-am aruncat eu. În mod normal niciun om sănătos nu face chiar aşa. Dar atunci a venit pur şi simplu din burtă ideea că asta e pentru mine. Am simţit la un moment dat că trebuie să fac asta, că dacă nu o făceam atunci nu o mai făceam niciodată. Am citit de curând o definiţie a antreprenorului sau a antreprenoriatului: Antreprenor e cel care se duce într-o sală cu bazine de înot pentru sărituri şi se duce la trambulina de 10 metri şi sare. Doar că atunci când a sărit vede ceva. Că nu e apă în bazin. Şi cumva trebuie să supravieţuiască, să găsească soluţii. Exact aşa am fost. Eu mă regăsesc în definiţia aceasta. În 1995 am sărit şi nu era apă. Dar spiritul antreprenorial m-a ajutat.

     

    Cristian Hostiuc: Sunteţi două personalităţi diferite. Tu eşti antreprenor, ai avut afacerea ta, ai crescut-o, ai vândut-o, ai avut o şansă fabuloasă să o vinzi la timp, dacă nu, acum erai mort şi îngropat, ca să zic aşa, iar tu eşti manager. Dacă ar fi să îţi alegi tu un business pe care să-l fi făcut, care ar fi acela? Şi invers. Dacă ar fi tu să conduci o companie, care ar fi fost?

    Alexandru Bratu: Mi-e foarte greu să mă văd departe de retail. Eu sunt şi muzicant în timpul liber. Este o pasiune mai veche. Compun, scriu, produc muzică, deci probabil că mi-aş fi ales ceva în zona asta.

    Dragoş Anastasiu: Vreau să mărturisesc că au fost foarte multe momente în viaţa mea, din ultimii 25 de ani, în care mi-am dorit din toată inima să fiu manager şi nu antreprenor. Mi-am dorit să am pe cine să întreb. Şi nu aveam pe cine să întreb, noi nu aveam nici mentori. Noi nu ne ştiam între noi, nu aveam pe cine să întrebăm, nu aveam mentori, nu aveam şefi. Aici vreau să vă fac un compliment. Aţi contribuit ca noi, cei din mediul de afaceri românesc, fie manageri, fie antreprenori, să formeze încet încet o familie. Asta nu se întâmpla în urmă cu 5 sau 10 ani. Nici noi între noi nu interacţionam. Coaliţia pentru Dezvoltarea României ne-a ajutat, evenimentele voastre ne-au ajutat foarte mult. Cred că acesta e cel mai important lucru care s-a întâmplat în ultimii ani cu mediul de afaceri. S-a creat o familie, am lucrat împreună, ne-am cunoscut, am schimbat păreri. Şi acum aş vrea să spun ce fel de companie mi-aş dori să conduc. Untold. Mi-ar plăcea să conduc o companie cu tineri efervescenţi, disruptivi, care nu ştiu „nu”, şi care ţintesc sus şi fac. Mi se pare senzaţional. La un moment dat căutau un business developer dar nu vândusem încă. Şi mai în glumă, mai în serios, am zis. „Băi, dar pe mine mă luaţi?” Dar nu cred că m-ar lua. Ăsta e tipul de companie pe care mi-ar plăcea s-o conduc. De oameni tineri, entuziaşti, care vor să se internaţionalizeze. Dacă aş fi între ei aş întineri.

     

    Întrebări de la tinerii manageri de top prezenţi în sală: Claudia Tamaşi, country manager, Codecool România, Adina Călin, director direcţia produse şi servicii bancare, CEC Bank, Vlad Deliu, corporate & health director NN, Mihai Murgu, partener PCF Investment Banking.

     

    Claudia Tamaşi: Cred că în restul zilelor din an, când nu sărbătorim, sunt multe costuri pe care le plătim fiind în topul şi în clasamentul celor mai buni manageri. Mă întrebam dacă sunteţi dispus să împărtăşiţi cu noi un preţ pe care l-aţi plătit şi dacă aţi face diferit pe viitor, cum l-aţi gestiona altfel. A fost o cădere mare, aţi suferit o dezamăgire mare personală. Cum v-aţi calibrat şi ce aţi face diferit?

    Alexandru Bratu: Trebuie să fii permanent disponibil pentru colegii tăi, trebuie să fii prezent. Este o mare diferenţă atunci când ai un meeting mare cu 100 de colegi din toată ţara şi eşti şi liderul de opinie şi conduci discuţiile, este foarte diferit atunci când eşti în sală la un eveniment şi nu trebuie să interacţionezi foarte mult. Disponibilitatea ta personală trebuie să fie foarte, foarte mare pentru că sunt foarte mulţi ochi care te întreabă din priviri, te ascultă, îşi modelează atitudinea după tine, şi asta implică o mare responsabilitate.

    Dragoş Anastasiu: Eu n-am simţit că am plătit un cost pentru că şi cele 16 ore pe zi în medie, inclusiv cu medicina, 30 şi ceva de ani, au fost plăcere. În schimb, indirect am plătit un cost, şi anume cel al familiei şi al depărtării de copil, şi cu siguranţă aici aş face lucrurile puţin altfel, dar a fost o chestiune asumată şi mă bucur că până la urmă relaţia cu copilul e una excepţională chiar dacă nu a fost foarte apropiată. Iar ca un cost real şi pentru mine cea mai mare zguduire şi dezamăgire a fost când Consiliul Concurenţei m-a amendat cu 1,2 milioane de euro şi nu banii au fost pentru mine marea dezamăgire, ci nedreptatea pe care am simţit-o în momentul respectiv, pentru că totul s-a întâmplat pe baza unei legislaţii proaste în România, noi la ANAT încercând să găsim soluţii pe baza unei legislaţii proaste şi încălcând într-adevăr litera legii, dar fără niciun fel de intenţii şi fără niciun fel de efect. Acela a fost singurul moment, şi a durat vreo două-trei săptămâni, în care am zis că eu nu mai am ce căuta în ţara asta. Eu care am promovat reîntoarcerea în ţară, faptul că sunt oportunităţi, mi-a luat trei săptămâni să mă redresez, trei săptămâni de nesomn. Dar am trecut peste. Oricum investigaţia m-a făcut să grăbesc procesul de vânzare, acum aş fi pierdut multe milioane dacă nu aş fi vândut. Eu cred că dacă noi facem cu plăcere ceea ce facem şi suntem cinstiţi şi oneşti nu avem cum să eşuăm. Un alt lucru pe care l-am înţeles foarte târziu e că dintr-o întrebare se poate naşte ceva. De la căsătorie până la business sau la prietenie. Ţineţi minte: 3 secunde.

     

    Adina Călin: Care sunt aşteptările voastre ca oameni de business de la partenerul-bancă în următoarea perioadă?

    Alexandru Bratu: Eu am o poveste foarte fericită, noi nu avem credite, deci pentru mine banca doar colectează vânzările şi cam atât. Dar în general noi avem aşteptări foarte bune pentru că vindem produse de casă destinate căminului, multă lume şi-a mutat biroul acasă, multă lume petrece mai mult timp acasă, nu mai cheltuie în turism ci în casă, şi vânzările sunt foarte bune. Până la urmă nevoia de a avea o saltea, o plapumă, o pernă, un dulap sunt constante şi noi suntem aici să le îndeplinim. La relaţia cu banca ne dorim un comision cât mai mic la plata cu cardul.

    Dragoş Anastasiu: Dificil. Sunt dintre cei care au apărat mereu băncile în faţa atacurilor, câteodată mârşave, ale unora sau altora, inclusiv ale politicienilor, şi am fost unul dintre cei care au spus că băncile sunt partenerii noştri, fără bănci nu se poate, am apărat sistemul bancar. Asta nu înseamnă că nu am fost foarte des dezamăgit şi greu dezamăgit. Şi eu sunt acum în fericita situaţie în care nu am niciun credit şi, chiar dacă nu am neapărată nevoie să fac o chestie în plus la Green Village, m-am dus către o bancă pentru un credit pe 7 ani, şi răspunsul a fost că HoReCa nu intră în discuţie. La nivelul ăsta. Nu tu Anastasiu, nu tu Eurolines, nu tu Green Vilage, ci HoReCa. Aşa ceva e dezamăgitor pentru mine. Şi faptul că tot ce înseamnă turism, HoReCa sau ospitalitate, inclusiv la IMM Invest, mulţi s-au calificat, dar ulterior băncile au spus „nu”. E dezamăgitor. Le înţeleg cumva, pentru că au în momentul de faţă de unde să aleagă, dar întăreşte ideea că banca îţi dă umbrelă numai când e soare şi ţi-o ia când e urât afară: Cred că tot ce înseamnă evaluare la risc, managerul care n-a fost în viaţa lui în business, în firma respectivă, şi ia totuşi decizii, că e riscant sau nu e riscant, aşa ceva nu mai este pentru 2020 şi noi nu avem acces la cei care fac evaluările de risc. Nu cred că asta e calea. Ar trebui să schimbăm.

    Alexandru Bratu: Aş putea să adaug şi eu că băncile se confruntă cu un disruption major şi astfel de exemple sunt exact motivul pentru care vor dispărea, îşi vor reduce semnificativ expunerile, îşi vor schimba felul în care fac business, pentru că sunt complet deconectaţi de la momentul actual în care poţi să-ţi faci finanţare şi altfel, în condiţiile în care există aplicaţii, există fintech-uri care îi vor înlocui cu succes. N-aş vrea să fiu în banking în momentul ăsta.

    Dragoş Anastasiu: Ultimul comentariu este că nu trebuie să generalizăm.. La nişte bănci în România cam aşa se pune problema. Dar asta nu înseamnă că aşa se întâmplă la toate. Şi, iarăşi vin şi spun, sunt oameni şi oameni în cadrul aceleiaşi bănci şi iarăşi ne întoarcem la ideea de încredere. Dacă există încredere de la cel care vorbeşte cu tine în bancă până la şeful băncii sau la cel de la risc, această încredere se transformă în business, dacă nu, nu. Dar cred că trebuie să lucrăm împreună la baza de încredere.

     

    Mihai Murgu (către Dragoş Anastasiu): Spuneai mai devreme că te-ai confruntat cu o serie de probleme din cauza cadrului legislativ defectuos. Având în vedere că voi sunteţi până la urmă nişte persoane cu o influenţă suficient de mare, care sunt demersurile pe care le faceţi ca să schimbaţi acest cadru legislativ defectuos din România?

    Dragoş Anastasiu: Demersurile sunt multe şi destul de consistente. Nu în ultimul rând prin coaliţia pentru dezvoltarea României, despre care vă invit să vă informaţi, Camera de Comerţ Româno-Germană face parte din Coaliţia pentru dezvoltarea României, şi acolo avem 14 taskforce-uri în oglindă, cu ministerele, şi stăm permanent în legătură cu miniştrii şi cu prim-ministrul, ne vedem o dată pe lună. Sunt lucruri pe care reuşim să le schimbăm. Eforturile sunt extrem de mari în comparaţie cu succesul. Odată pentru că se tot schimbă la nivel de şefi, iar în România toată lumea se uită la şef, şi în al doilea rând pentru că şi-aici există lipsă de încredere şi de fapt, când mergem acolo, suntem priviţi aşa…„Dar oare ce mai vor şi ăştia, iar vor ceva pentru ei?”. Dar putem să schimbăm lucruri. Lucrăm inclusiv la comunicare şi la mentalitatea celor cu care noi interacţionăm, în sensul de mentalitate deschisă, şi putem să venim cu lucruri noi. Avem liste întregi de probleme, de simplificare, de digitalizare, de schimbare de legislaţie specifică şi generală, de la legea dialogului social care ne paşte acum. Sunt foarte mulţi oameni voluntari care se ocupă cu treaba asta.

     

    Vlad Deliu: Ce credeţi că face o echipă să fie bună sau de succes?

    Alexandru Bratu: Trebuie să fie omogenă, compactă, să aibă cam aceleaşi obiective. Când vorbim de echipe, după părerea mea o echipă adevărată nu are mai mult de şapte-opt membri. Orice alt grup mai mare de atât nu se mai numeşte echipă. Evident că într-o companie pot exista mai multe echipe care au o sinergie şi lucrează bine împreună şi comunică foarte bine. Cultura organizaţională este iarăşi foarte importantă. Trebuie să ai o companie în care oamenii nu se tem să îşi spună părerea, să spună că nu sunt de acord cu unele decizii, să îşi susţină opiniile. Cred că trebuie să îi faci să se simtă foarte bine şi în largul lor. Şi descătuşaţi de cât mai multe complexe, reguli şi proceduri nocive pentru orice organizaţie. Pentru că în toate organizaţiile cred că putem găsi o tonă de reguli care nu au nicio logică dar sunt acolo, împământenite de cine ştie când.

     

    Cristian Hostiuc: Crezi că poţi să faci lucruri mari fără să fii dictator?

    Alexandru Bratu: Trebuie să ştii când să spui „Acum facem cum am spus eu” şi trebuie să ştii când să iniţiezi dialogul şi să îi laşi pe ceilalţi să conducă discuţiile. Eu am un stil complet opus celor din altă generaţie, în care totul trecea pe la ei. CEO-ul care era expert şi în marketing şi în financiar şi în vânzări – el le ştia pe toate – şi ceilalţi funcţionau ca un fel de asistenţi: Eu fac altfel. Eu cred că toţi oamenii cu care lucrez sunt mult mai buni decât mine în domeniul lor şi încerc să le acord susţinerea din perspectiva mea, din perspectiva strategică a grupului, dar trebuie să le dăm încredere oamenilor şi să îi responsabilizăm prin deciziile pe care le iau. Nu trebuie să le luăm faţa, sau să treacă totul pe la noi, pentru că asta este extrem de nociv.

    Dragoş Anastasiu: Fundamentul oricărei echipe este încrederea. Într-o societate în care noi nu avem încredere în general. Suntem lipsiţi de acest sentiment. Încrederea de sine în România e relativ scăzută. E măsurată. Cred că dacă vom înţelege măcar lucrul acesta vom înţelege în ce trăim. Nu avem încredere. Şi atunci e greu să faci echipe. Şi atunci, răspunsul meu la întrebarea ta – aspectul cu dictatorul cred că s-a schimbat în România. Sunt de acord că în primii 20 de ani după Revoluţie se făcea mai bine treaba cu biciul, dar cu generaţia nouă nu ai nicio şansă. Şi aici este a doua chestiune pentru succesul unei echipe, ca ea să înţeleagă de ce, care e menirea şi sensul echipei respective, şi să şi-l asume, trebuie să fie un sens important. Generaţiile mai tinere vor să facă lucruri mari. Se spune că nu au interes. E greşeala generaţiei mele care spune: „Eu le ofer de toate şi ei n-au interes”. Tu le oferi ce crezi tu că ar avea importanţă pentru ei. Dar ce au ei nevoie este altceva. Hai să ne întrebăm ce oferim noi.

    Apropo de sfaturi. Cred că ce m-a deosebit pe mine în succesul pe care l-am avut aşa cum a fost, mare, mic, a fost că am acordat încredere. Şi care a fost de multe ori dezamăgitoare: Dar am continuat să ofer încredere, în felul ăsta am putut să şi deleg, am putut să ajung şi la peste 20 de companii şi am putut să creştem, versus, să n-ai încredere, şi asta înseamnă că nu poţi să delegi, şi atunci faci o chestie mică unde eşti tu de dimineaţă până seara, ceea ce nu-i de blamat, dar nu a fost ce mi-am dorit eu. Am acordat această încredere într-o societate în care ea nu se acordă. În societate nu avem încredere şi în familie suntem contopiţi. Trebuie să lucrăm la asta. Exact în inversul mersului societăţii. Şi atunci vom avea succes, iar societatea se va îndrepta către stilul acesta, nu dictatorial, ci autonom. Indivizi autonomi care să aibă încredere, sentimentul de încredere, planuri măreţe şi să înţeleagă că nu pot face totul decât împreună cu ceilalţi.

    Horia Ciorcilă, preşedinte Consiliul de Administraţie, Banca Transilvania: Lumea este într-o schimbare continuă, cu o viteză fără precedent. Care e mesajul meu pentru tineri, mai ales pentru cei din business? Să încerce să fie cât mai adaptabili, deschişi la schimbări şi la încercări care să le asigure experienţe diferite. Ideal ar fi să facă ceea ce le place pentru că pasiunea face întotdeauna diferenţa. Să ştie să îşi aleagă prietenii, să se înconjoare de oameni de calitate, care să îi ajute să crească şi de la care să aibă ce învăţa mereu. Educaţia este esenţială în toate formele ei pentru a fi cât mai bine pregătiţi, dar şi pentru a avea o minte deschisă şi curaj să treacă peste provocări. Adevăratul challenge ni-l dă viaţa.

    Fady Chreih, CEO Regina Maria: Mulţumesc pentru această recunoaştere. Nu este doar a mea. Este o recunoaştere a celor aproape 7.000 de angajaţi şi colaboratori care construiesc zi de zi reţeaua de sănătate Regina Maria. M-am gândit să împărtăşesc cu voi în seara aceasta două din cele şase valori care mă caracterizează. Cred foarte mult că trebuie să ne trăim atât viaţa personală cât şi cea profesională bazându-ne pe un set foarte clar de valori. Iar când totul în jurul nostru se schimbă cu o viteză nemaiîntâlnită până acum, cred că cele mai importante lucruri, de bază, sunt valorile în care credem. Iar prima este învăţarea continuă. Să îţi păstrezi curiozitatea, să-ţi păstrezi interesul de a afla, de a descoperi, de a învăţa ceva nou, de a creşte din punct de vedere profesional, şi mai important, personal. Iar a doua valoare este să fii bun. Când lucrurile nu ies aşa cum ţi-ai imaginat, sau când ies exact cum ţi-ai imaginat, nu uita să fii bun cu cei din jurul tău. Şi când spun cei din jurul tău nu mă refer numai la familia ta, la prietenii tăi, ci mă refer la comunitatea din care faci parte. Iar în momentul în care din ce în ce mai mulţi dintre noi vom fi mai buni, atunci şi comunitatea din care facem parte va fi mai bună. Mulţumesc Business Magazin pentru acest premiu şi sănătate tuturor!

  • Fraţii români care au început o afacere de colectare de fier vechi, iar acum conduc una dintre cele mai importante companii, evaluată la 148 mil. euro, cu zeci de mii de clienţi

    În 1992, Adrian (49 de ani acum), şi Neculai Mihai (57 de ani) au pus bazele unei companii numite Mihelga, care avea ca obiect de activitate colectarea de fier vechi. Aceasta a funcţionat până în anul 2000 şi a reprezentat sursa de finanţare a companiei de curierat FAN Courier la început. În acest timp, Felix Pătrăşcanu, 53 de ani, încerca să dezvolte propriul business în curierat.

    Ulterior, cei trei şi-au unit forţele şi au înfiinţat FAN Courier, iar pe 16 ianuarie 1998 au avut prima comandă, pornind pe drumul afacerilor cu autoturismele Dacia personale.

    Adrian şi Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu sunt prieteni din copilărie, fiind vecini în satul natal din Vrancea. Astăzi, FAN Courier este lider pe piaţa de curierat, având o cifră de afaceri de 686 mil. lei (148 mil. euro) în 2018 şi 166 mil. euro în 2019. FAN Courier deserveşte cei peste 50.000 de clienţi, majoritatea persoane juridice, cu ajutorul unei echipe formate din peste 6.850 de colaboratori şi al unei flote auto de peste 4.200 de autovehicule.